团队领导者与团队文化

团队领导者与团队文化（精选8篇）

1.团队领导者与团队文化 篇一

领导力与团队合作

大雁的启示 三个和尚的故事 团队合作的三点好处

• 只有合作才能获得双赢或多赢 • 只有合作才有机会

•只有合作才能实现1+1>2 群体与团队的区别 什么是团队？

团队就是一群拥有互补技能的人，他们为了一个共同的目标而努力，达成目的，并固守相互间的责任。

团队具有四层涵义

•形成共识，目标一致，有共同利益 •具有团队合作精神 •清楚的角色认知和分工 •共同、严格的规范

团队由什么因素组成 5P 目标 Purpose 人 People 团队的定位 Place 权限 Power 计划 Plan 目标 Purpose •团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标团队就没有存在的价值。

•可以把大目标分成小目标，具体分到各个团队成员身上，有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，以此激励所有的人为这些目标去工作。

人 People • 人是构成团队最核心的力量。不同的人通过分工来共同完成团队的目标 •在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何

游戏：换方向

•请小组成员手牵手围成一圈，各成员面向圈内。•请把这个圈变成手牵手，各成员面向圈外。• 围成圈的手不能松掉，手指不能转动

活动：我能为小组带来什么？

•想想你有什么独特的才能，以及你已或将如何利用这些才能为小组服务。下列问题将有助你集中思考。

•选择最适合自己的一种角色，并作解释

决策者 协调者

策划者 监督评估者

支助者 外联者

实施者 其他

团队内的主要角色 团队的定位 Place •团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属

•个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是制定计划还是具体实施或评估? 权限 Power •团队当中领导人的权力大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权力相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。

计划 Plan •目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作程序 •提前按计划进行可以保证团队工作的顺利进度。只有在计划的引导下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标

团队的潜力

• 取得比个人更出色的结果 • 更具灵活性

• 产生比个人更多的主意

• 相互帮助，提高各自的技能与自信心 • 赋予更多的责任心

• 个人成长¡ª¡ª被授权，个体更有动力

团队精神 “共同的愿景”

•团队精神的基础―――挥洒个性

•团队最不可忽视团队高效率的培养,团队精神的形成,其基础是尊重个人的兴趣和成就。

•设置不同的岗位,选拔不同的人才,给予不同的待遇、培养和肯定,让每一个成员都拥有特长,都表现特长。

团队精神 “共同的愿景”

•团队精神的核心――协同合作 •团队成员在才能上是互补的。

•共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长,并注重流程,使之产生协同效应。

小测试 我的TQ 团队商数

•判断一下你是否已经准备好了在组织中参与团队合作，请使用给出的标准，尽量诚实地回答下列问题。

记分方法：

• 5分 我就是这样 4分 我经常这样

3分 我偶尔这样 2分 我很少这样 1分 我从不这样

5分 我就是这样 4分 我经常这样 3分 我偶尔这样 2分 我很少这样 1分 我从不这样

•我喜欢在集体中和别人一起解决问题。•在群体中我常常让别人说话。

•当别人不同意我的意见时，我会询问理由。

•如果必须解决某个问题，我更愿意自己找出解决办法。•我认为自己至少在某些方面有领导潜力。

5分 我就是这样 4分 我经常这样 3分 我偶尔这样 2分 我很少这样 1分 我从不这样

•如果有人反驳我，我会很生气。

•与别人一起工作时，我喜欢先定下具体目标。•我既不是领导者也不是追随者。•我喜欢进行讨论和听取不同观点。

•在团队中工作时，我愿意在了解全部规则之后再开始工作。

将每项得分相加计算出你的总分，最高分为50。分数越接近50，你越能适应团队工作。请小组成员互相了解得分情况并讨论如何提升团队合作技巧。

如何处理团队中出现的问题

• 团队建立各阶段的问题 •团队出现问题的解决方法

团队建立各阶段的问题

•形成阶段

–特点：团队的目的、结构、领导都不确定。

–问题：团队是否形成明确的共同愿景，且团队成员对愿景是否有高认同度。–任务：阐明团队实现目标的程序。

•形成团队的内部结构框架：团队的任务、目标、角色、规模、领导、规范等。•建立团队与外界的初步联系。

团队建立各阶段的问题

•酝酿阶段：

–特点：对团队的新鲜、热情让位于挫折和愤怒。围绕团队中的职务、发展过程等问题出现一些矛盾或对立的情感，隐藏的问题逐渐暴露，团队内部冲突加剧。

–问题：成员与成员之间、成员与环境之间、成员与公司制度之间三方面的矛盾。–任务：为了发展，团队必须解决已出现的矛盾。

团队建立各阶段的问题

•建立规范阶段：

–特点：最初的矛盾得到解决后，团队凝聚力增强，行为规范逐步建立，大部分成员遵守这些规范。

–问题：团队的成员因为害怕遇到更多的冲突而不愿提出自己的好建议。

–任务：通过提高团队成员的责任心和权威，来帮助他们放弃沉默；给团队成员新的挑战显示出彼此之间的信任。

团队建立各阶段的问题

•履行阶段：

–特点：团队成员的注意力已经从试图相互认识和理解转移到充满自信地完成手头的任务。

–问题：为了实现目标，团队需要专注于制定决策和解决问题。这时，关于具体建议和替代方案的矛盾会再次出现。这一阶段的关键在于，在矛盾与和睦中间找到平衡点。

团队所遇到的困难

•没有行为榜样 •不能衡量业绩 •团队泛滥 •强调个人 •竞争文化 •成员过多

没有行为榜样

• 了解团队建构不是一个容易的过程 • 团队领导必须熟练应用政治技巧

使位居顶层的人给团队以机会

• 支持首创精神

能带来回报和进步 不能衡量业绩

•意识到自己能做的非常少

•一般没有什么东西能简单地把他们的努力集中于一处

团队泛滥

•只有在有实际问题需要处理，才需要团队

强调个人

•通过积极向主管们宣扬团队成员的贡献的方法，确保对个人进行褒奖 •保证把你的观点反馈给做评估的人，从而对个人评估产生影响

竞争文化

•你能做的非常有限

•个人本身很难改变组织文化

成员过多

•努力去调整你的成员的数量。

建立团队的最佳途径

•使事情尽可能简单，不要把情况过于复杂化 •不要过分进行计划

•把庞大的任务分解为便于管理的各个部分，并且分别有自己的完成期限 •鼓励灵活性以及对新思想和方法的开放性 •经常看看你们在做些什么，做得怎么样

目录

优秀团队成员素质特征

•一个研究团队的机构，做过一个这样的调查：写出你希望的团队成员的特质？¡± • 在总结近千份的问卷后，他们给出如下7个特质： •有最基本的道德观 •有进取心 •学习力强 •行动力强 •要懂付出

•有强烈的沟通意识 •诚恳大方

个人对培养团队精神的心得体会 •敬业爱感，全心付出

•主动表达和沟通，协同他人解决矛盾 •定位好角色，积极参与 •投入自我，积极主动 •坚持己见而非咄咄逼人 •尊重和信任团队的领导 •尊重和信任团队所有成员

•尊重多样性，以团队利益为重

•对团队的结果，承担不可推卸的责任 •有言必行，说到做到

个人对培养团队精神的心得体会 •换位思考

–站在他人角度看问题，与不同类型人打交道并信任对方

•团队配合中必须要能提得起、放得下

–该提起的时候提不起，工作没有好的开始；该放得下时候放不下，那么工作的关键就得不到落实。

•感恩与爱

–对团队及成员表达自己的感激和关爱之情。

•宽容合作

–做好自己，做好自己的工作，而不是去挑剔和指责别人。每个人停下来挑剔和指责别人的时候，就忘记了自己的工作职责。

•学会欣赏

–要有一双善于发现美的眼睛，懂得去看到每个成员的优点，这样取长补短才能发挥团队的优势。

这些理念不仅是我们记在脑海，而是如何在生活、学习和工作中得到实际的应用，才能切实提升我们的团队合作能力。

必需的技巧 •需要还是不需要？

•交流技巧：倾听，谈话，接受和作出批评 •与不同类型人打交道并信任对方 •坚持己见

•协同他人解决矛盾 •解决问题和制定决策 •担任领导者

活动：请找出需要优先考虑的技巧

团队出现问题的解决方法

矛盾没有好坏之分，关键在于我们最终如何应对它。

“布莱恩”马尔登《矛盾的核心》

团队出现问题的解决方法

•大家的问题，要共同来解决。

•我们都在追求共赢，合理的解决可以使我们都成为赢家。•我们是伙伴，我们应当没有顾忌地谈出自己的想法。•真诚与尊重。

团队出现问题的解决方法

•双方都意识到矛盾产生有自己的责任

•批评他人 提出批评时要考虑以下几个技巧：对事不对人、针对共同的问题、不要全盘否定、不溯前追后、欢迎讨论。

•接受批评 如何接受别人对自己的批评，是一种态度，更是一种风度。

•你应该：保持自信，尽量把自我放到一边；思考后再作出反应；认真倾听，注意细节；虚心接受忠告。

如何对待团队中的冲突

•竞争（赢－输）“通过坚持自己的立场拒绝别人的观念来处理面临的冲突” •合作（双赢）“采纳双方的观点，找到使双方都有所发展的方法” •折中（双赢）“双赢的谈判艺术” •回避（输－输）“不介入冲突”

•妥协（输－赢）“接受现状，放弃原来的主张” 团队领导的素质 •聪明 •乐于承担责任 •值得依赖 •精力充沛 •有创造力

•能够容忍挫折和压力 •自信 •知识丰富 •强烈的进取心 •有毅力 •有条理

•机智，对别人的需求敏感 •多面手，乐于适应新环境 •善于沟通

分享：你心中最棒的领导！

•他身上的什么素质使他成为了一个好领导？ •他是怎样获得领导资质的？ •他身上的素质你具备了哪些？

•你能做些什么来获得那些你不具备的素质？

团队领导应该

•给人们提供有意义并令人激动的挑战 •为人们创造共同工作的机会 •让较强的人去帮助那些较弱的人 •轮流分配工作和任务

•不要紧握职权不放；其他人可能也拥有各自的权利基础 团队领导应该

•要明白什么时候该听，什么时候该做，什么时候该撤退 •放开手让别人去做，不要总想着凡事亲力亲为 •对决策做出解释 •保持微笑，鼓励幽默感 •在适当的时候给予赞扬 团队领导应该

•鼓励开放性思维；设一道禁令，不许说¡°是的，但是！¡± •从失败和成功中学习•征求意见并将其付诸行动

•宣传好的想法（并让大家知道这些想法来自何人）•让事情简单化：有什么我们可以不要做的？ 团队领导应该

•确保人们拥有完成工作所需的资源 •增进团队成员相互之间的反馈 •召开不同类型的会议

•给人们公开表达自己观点的机会 •鼓励人际交往 团队领导应该 •促进团队认同感 •奖励团队

•通过自身的榜样进行领导 •信任你的成员 •永远不要想当然

最后，请牢记：

请在你的脑海中植入正确的团队合作观念，最后使之深入骨髓。因为：

合作是一种智慧，合作是现代社会的生存之道，合作是借助别人的力量使自己成长！

2.团队领导者与团队文化 篇二

1 变革型领导风格

自1978年Burus等提出变革型领导风格的概念及1985年Bass等提出变革型领导理论——将领导风格分为两个维度:变革型领导风格与交易型领导风格以来, 领导风格研究特别是变革型领导的研究一直占据着领导研究的中心地位。

变革型领导风格由四个独特而又相互联系的维度构成:领导魅力、动机激励、智力激励和顾及个人。 (1) 领导魅力:领导为了集体利益牺牲个人利益并树立个人榜样以遵循较高的道德标准; (2) 动机激励:领导构建和实践理想愿景, 乐观地展望未来并与下属沟通让人相信愿景能够实现; (3) 智力激励:领导通过挑战以提高下属的创造性思维能力, 鼓励下属用新的视角来看待问题, 以提高下属的逻辑思维能力和分析能力; (4) 个性化关怀:领导通过提供建议、支持和关注下属的个人需求, 并允许下属发展和自我实现。

2 交易型领导风格

交易型领导是指领导明确指出员工应完成的工作以及具体的操作规范, 员工完成工作以实现对等的物质或精神补偿, 如认可、酬劳等等。因而, 交易型领导是为了与下属交换某些价值, 比如绩效、奖励、相互支持才去建立某种联系的。

具体交易型领导有两种形式: (1) 积极的例外管理:领导监督下属行为, 并在发现下属行为与标准有偏差时即时进行纠正; (2) 消极的例外管理:领导只有在发现下属行为出现问题时才会进行纠正。

3 国内外领导风格现有研究成果

变革型领导的理论和实证研究主要集中于确认一系列能带来高绩效的领导行为, 为了区分这两种不同的领导风格, Bass制定了多因素领导调查问卷 (MLQ) 。至今该问卷已经广泛应用于变革型领导的研究, 问卷的效度和信度在多次的实证研究中得到证实。虽然前人关于变革型领导行为与绩效之间关系的研究存在差异, 但是也得出了一些共同结论:变革型领导描绘出令人憧憬的未来蓝图、运用最新的思维模式、鼓励个人发展、提供定期的反馈、让员工参与决策的制定和营造出合作信任的工作环境。

但一套理论的运用需要结合文化、经济发展状况等相关背景。如Bass在1999年的文章中也指出, 在现在这个注重物质需求与个人发展的社会, 不能再一味地要求牺牲个人利益, 应注重组织与个人利益的双赢。又如Chaoping在文中总结到一些实证研究中应用MLQ却出现了相悖的结论, 如将该问卷应用到一澳大利亚案例, 却得出了Bass定义的变革型领导的四个维度具有高相关性, 对该问卷的通用性提出质疑。

介于此, 作者Chaoping结合中国的实际背景, 得出了变革型领导的四个维度:德行、领导魅力、愿景激励和个性化关怀。存在差异的是没有智力激励这一项, 文中指出这是因为中国员工倾向于认为领导的智力激励行为源自于领导魅力。值得一提的是, 作者编制了适合我国背景的变革型领导问卷, 并应用于中国的企业, 验证了问卷有较好的信度和效度。

4 团队有效性

由于团队能够更好地发挥员工的聪明才智, 更灵活地面对环境变化的挑战, 许多公司都纷纷引入团队这种组织形式, 我们将团队定义为:在工作中相互依赖, 为特定的目标共同承担责任的个体集合体。而学者们研究团队最核心的问题是:团队是如何运作的?哪些因素会影响团队的有效性?

4.1 团队有效性内涵

Gladstein和Hackman指出, 团队有效性应从三个维度进行衡量: (1) 团队绩效:团队的工作是否能够满足接受检查或能否满足数量、质量和时效方面的要求。 (2) 团队成员满意度:团队成员是否能在团队中体验到个人的发挥和满足感。 (3) 团队生命力:团队成员是否能持续不断地共同工作。Cohen和Baliey也指出, 团队有效性主要包括三个方面: (1) 团队绩效:团队的效率、生产力、反应速度、质量、顾客满意度以及创新等; (2) 团队成员态度:成员的满意度、承诺以及对管理层的信任等; (3) 团队成员行为:成员的缺勤、离职和安全等。

4.2 团队有效性IPO模型

武欣在文中总结出两个影响较大的测量团队有效性“输入-过程-输出”模型:

(1) Campion等人构建的五方面影响因素模型。该模型的特点是将工作设计、相互依赖性、团队构成、环境和团队运行过程五个因素作为团队有效性影响因素。

(2) Cohen和Bailey的团队有效性模型。该模型比以前的研究更深入了一步, 对团队运行过程影响因素进行了更深入的分析。该模型如图1所示。

5 团队领导风格与团队有效性

5.1 领导风格在企业之外的研究领域的应用

对于领导风格的深入研究, 有将领导风格研究应用到其他领域, 如探讨交易型领导与变革型领导在基督教牧师中的作用, 而最终得出的结论与前人研究成果也类似, 即具有变革型领导风格的牧师与其信徒对其的满意度成显著正相关。又如将这两种领导风格与心理健康团队绩效之间关系进行实证研究, 同样得出了变革型领导比交易型领导对团队员工的影响更重要。

5.2 领导风格对组织绩效作用机制的研究成果

现关于领导风格对组织绩效作用机制的研究也得出了不少成果, 如Dawn通过组织中变革型领导风格建立组织伦理, 从而对员工工作态度产生影响。文中首先提出了建立组织伦理所需要的相关要素, 然后通过变革型领导的特质、行为和成果的领导过程, 最终在组织内形成组织伦理。又如2003年Patrick在实证研究中, 对团队绩效的评价采用了企业文化这个维度, 虽然文章并未得出变革型领导风格会带来积极的企业文化, 以及是否变革型领导风格和积极的企业文化会有更好的团队绩效。作者也是通过领导风格影响企业文化, 从而影响团队绩效这个思路进行研究的。Bass从社会文化和企业文化视角指出文化因素对于领导风格的影响。

也有以价值系统为考察对象, 如考察领导风格与组织、领导和下属三者之间价值系统相合度的关系, 最终得出变革型领导与上下级间价值相合度成正相关关系, 而上下级间的价值相合度会影响到员工的工作满意度与组织承诺。又有探讨变革型领导行为对下属的组织公民行为产生影响的作用机制, 如吴志明在文中得出变革型领导行为通过心理授权为中介变量对下属员工的组织公民行为具有显著的影响。

5.3 引入多个中介变量探讨领导风格对团队有效性影响

介于之前有不少研究仅引入一个中介变量, 探讨团队领导风格对团队绩效的影响。不断有学者在前人研究的基础上继续引入多个变量, 以进一步探讨团队领导影响团队绩效的路径与方式。如朱少英等人, 在前人已有研究基础上, 引入“知识共享”这个中介变量, 通过“团队氛围”和“知识共享”这两个中介变量来探讨团队领导影响团队创新绩效, 且研究结论也得出了变革型领导行为的影响是存在的, 但对于团队创新绩效的直接影响并不显著, 必须通过营造团队氛围和促进知识共享来发挥影响力。又如杨建君等人在研究变革型领导风格与企业技术创新绩效时, 引入了人际信任、组织承诺和创新文化这三个中介变量。

5.4 进一步研究方向

通过以上分析可以发现, 领导风格对团队绩效的影响机制与测量团队有效性的“输入-过程-输出”模型中的“过程”有不谋而合之处。将领导风格作为“输入”的考虑因素, 而团队有效性是比团队绩效更为全面的考量团队成果的指标。正如前面提到团队有效性不仅仅包含团队绩效这一方面, 还包括团队成员满意度、团队生命力、团队成员行为等因素。因此, 全面考量领导风格对团队的影响, 应该运用团队有效性作为评价维度进行评价。

3.团队领导者与团队文化 篇三

影响团队效能的因素很多，如：团队的组成、团队的结构、成员的特性和团队领导等。其中团队领导则是一种上下互动的关系，通过发展一个良好的团队互动环境来促进成员间的合作与沟通，进而引发团队成员去追求和

达成团队的共同目标。因此，加强团队领导及其对团队效能产生影响，对提高团队效能具有重要的理论意义和实践价值。

一、高绩效团队的特征

纵观当今成功的企业，无不具有一支完美的管理团队。这些团队，不论是在人员的组成、组织的气氛、工作默契和创造出来的生产力等方面，和一般的组织相比，有着极大的不同，常常表现出以下特点。

1、清晰的目标

团队是为了实现共同目标而工作的一群人，这意味着要完成一项特殊的任务，就要确保团队成员有共同目标，并能共同工作以实现这个目标。高绩效团队中的每一个成员对组织所要达到的目标都有明确的认识，他们知道该做什么，愿意为目标的实现贡献力量，并深知这一目标所包含的重大意义和价值。

2、明确的角色定位

团队中成员的角色意识强烈，他们知道自己在团队中处在什么样的位置，扮演什么样的角色，知道个人的行为对组织目标和愿景的形成至关重要，也清楚组织对自己的期待与要求，并且会随着组织的要求，自觉自愿地调整角色，执行新任务。团队成员不逃避责任，对份内的事不推诿，各尽其力，各尽其责。成员对角色的理解更容易建立起彼此之间的信任与支持，生死与共、同舟共济的团队精神也由此产生。

3、积极高效的沟通

沟通是合作的开始，高效沟通有助于激发人们的主观能动性，自觉地完成任务，使工作趋于合理、有效。高效沟通有助于人们对工作有正确的理解，意识到自己的活动与整个组织休戚相关。良好的沟通，可以使成员对目标达成共识，相互尊重，步调一致；使成员心情愉快，组织的凝聚力和竞争力得到增强。保持正常沟通的团队，领导者与被领导者之间健康的信息反馈也是不可缺少的。领导者要正确指导团队成员完成任务，就要耐心倾听成员的意见和建议，切实解决员工所遇到的具体问题，避免高高在上，主观臆断。而团队成员主动与管理者进行沟通，及时反馈执行中的情况，说出心中的想法，可以消除由于沟通不畅而产生的误解。双向沟通带来成员之间的合作与默契，大大提高了团队的绩效。

4、公平的绩效考核

领导者要提高团队绩效，必须提供有效的衡量个人努力程度的手段，在此基础上对团队成员的业绩进行公平、公正的考评。公平体现在考核的程序、内容和评价结果上，对所有成员要一视同仁，保证他们站在同一起跑线上。要做好考核，主要是抓住人和制度这两个关键点。从人的角度来看是通过学习教育，使考核者的素质和能力得到提高，尽量做到公平、公正，减少人为主观因素的影响；从制度方面看，就是要使考核的标准和方法科学、客观、全面，保证考核的准确性和有效性。

5、隐性的领导

尽管成功团队的形成，与团队每个人的努力连在一起，但如果没有管理有方、能力出众的领导，就可能失去方向，偏离团队的主要目标。与传统组织中的领导有所不同的是，成功团队中的领导不再是无处不在、无所不能的英雄式的显性领导，管理中不再依靠命令和控制，而是担任起教练和后盾的角色为团队成员提供指导和支持，是一种隐性的领导。从显性到隐性，从发号施令到服务团队，这个角色的转变，对领导者来说也许是个困难的过程，但却是必须完成的。

二、团队领导在高绩效团队中担当的角色

1、团队领导者应是一名“对外联络官”

在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。领导者对外代表工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。

2、团队领导者应是困难处理专家

当团队遭到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成员的自信，为其提供支持和指导。

3、团队领导者是冲突管理者

当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。

4、团队领导者应是一名合格的教练

很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遭到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源；他们明确成员的期望和角色，提供教育与支持。总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。

三、团队领导艺术的类型

企业领导是企业管理的灵魂，企业管理是企业领导的基础，企业领导指导企业管理，企业管理保证企业发展。因此，要发挥“灵魂”的作用，企业领导的领导艺术是多种多样的。

1、物质激励型领导艺术

物质激励型，是企业领导鼓励“你和我一起做”的领导艺术。这种领导艺术大多关注周围的职工，重视个人及其情感而不仅仅是任务和目标。这种企业领导努力使职工下属心情舒畅，给他们工作上更多主动性，在职工之间创造积极向上的氛围，不轻易对职工完成自己工作的方式进行不必要的责难，而是给予用最合适的方式去工作的信心。人最基本的需要是物质需要，人们追求的利益关系首先也是物质利益关系。领导者运用物质激励方式实施管理，不仅满足下属职工的最基本需要，同时也反映对下属职工表现与工作成绩的肯定与认可，表现出对下属职工生活条件与工作环境的关心，所以能最迅速有效地调动他们的积极性。

2、制度说话型领导艺术

制度说话型，是企业领导要求“你按我的规则做”的一种领导艺术。这种领导艺术以任务为中心，职工要不可违拗地执行并实现领导意图，而领导者布置任务时既要以制度措施为依据，又要做到具体明确，便于职工操作。让制度来说话，可以确保企业领导的令行禁止，上行下效，可以省去人为的标准不一的人事关系麻烦，让职工整齐划一地依照企业的规章制度去行事，让下属完全服从决策方式并使领导的思想理念、企业的生产任务、管理的预期目标，得到发挥、完成和实现。制度说话型艺术要达到效果，需要软管理与硬管理相结合，因为再好的制度也是靠人去执行落实的。当企业处于改革转型时期、面临困境或者碰到危急关头，这种领导艺术往往起到速战速决的作用。

3、疏导教育型领导艺术

疏导教育型，是企业领导的“我教你这样做”的一种领导艺术，也是教练型领导艺术。这种领导艺术重在改善工作氛围以及企业实绩成效方面有显著的正面作用。这种风格的企业领导能够帮助企业职工发现自己的能力和自身的弱点，并将它们与职工个人的职业发展联系在一起，就像教练手把手教给队员运动技巧和场上作风等一样，鼓励职工建立长期发展的目标，帮助他们制定实现目标的计划，并给予大量的指导和反馈。这是以人为中心的领导方式，具有启发性，通过启迪职工的思想，促使他们自觉采取符合领导者意图的行为；具有科学性，通过多样的具体形式，因人因事因时因地而异；具有长期性，通过长期不懈的教育引导，培养职工的企业精神和忠于企业的操守。疏导教育型领导艺术表现领导时刻对被领导者的关注，在适当的时机和地点给予大量的指导，借此促进工作氛围在各个方面得到改善。当职工知道企业领导在关注他的所作所为并不时疏导自己时，他会放心大胆地工作，主动去表现自己，以便进一步得到领导及时指导和鼓励。

4、榜样示范型领导艺术

榜样示范型，是企业领导所倡导的“你跟我来做”的一种领导艺术。这种领导艺术是企业领导通过以身作则、率先示范的行动来树立自己的权威，依靠个人人格魅力的影响和职位上的优势来领导和带动下属职工。这种领导艺术还通过让职工了解自己的工作是整个企业宏伟蓝图的一部分来激励他们，并根据职工的业绩是否有助于蓝图的实现，对其业绩和成效情况进行反馈，从而实现职工对企业目标和战略的认同达到最大值。榜样示范型领导艺术具有引导性与感染性，通过领导者行为树立榜样力量，引导职工仿而效之，产生领导者所期望的效果。企业领导艺术在实践中有多种多样，只有因人因地因时因事而异、实事求是，有的放矢地运用各种领导艺术去指导员工、教育员工、激励员工，企业领导水平才能发挥更大的作用，管理工作才能显示出卓越的成效。

5、民主协商型领导艺术

民主协商型，是企业领导的“我请你来做”的一种领导艺术，也是对话型领导艺术。这种领导艺术主要通过花费一定时间去听取职工下属的意见和建议，从而建立起信任、尊敬和忠诚，让职工在影响自己的个人目标以及工作方式的决策中发表意见，从而提升组织上的灵活性和责任感。

四、发挥领导艺术的途径

1、良好的沟通是通向有效领导之路的前提

要实现有效领导，领导者必须善于运用沟通技巧。通过沟通，达到交流信息、统一思想、化解矛盾、协调工作的目的。一个好的领导者必须能够很好地了解如何有效地理解别人和让别人了解，了解沟通过程中的转译和传递机制，并且要根据不同的对象采用不同的沟通方式和沟通风格，在沟通中保持积极的心态；要持尊重他人、平等待人的心态，不要以“权”压人，特别是对供方和内部员工，对已经发生的工作关系、人事关系方面的矛盾，要立足于顾全大局，不计较个人恩怨；要着眼于化解矛盾，不追究小事小非，采取主动、宽容、友善的态度和相应的灵活方式，追求灵活性和原则性的统一，以达到工作的最大绩效。

2、统揽不包揽，把握方向，驾驭全局

抓大事、管全局、把方向，是领导者的根本职能，也是当好领导人必须练好的基本功。作为领导者，一要紧紧抓住那些带全局性、倾向性和普遍性的问题，下功夫议深、议透，拿出解决的办法，做出正确的决策，以使领导效能得到充分发挥；二要善于把宏观决策与具体工作结合起来，集中精力研究和解决带全局性的重大问题；三要把上级的指示同本单位的实际结合起来，吃透上级精神，摸清下面的情况，创造性地提出自己的奋斗目标和工作思路，实施科学的领导；四要把抓中心工作与抓一般性工作结合起来，通过抓大事，带动一般性工作，做到：大权独揽揽得住，把握好方向和全局；小权分散散得开，防止和摆脱事务主义。

3、敢断不武断，充分发挥团队的力量

作为一个领导者，要达到有效领导的目的，在工作中就必须充分发挥团队的力量，善于博采众长，充分吸收各种意见中合理的成分，做到正确的意见集中好，分歧的意见统一好，否定的意见说服好，使每个同志都能心情舒畅，并适时做出科学决策，特别是对棘手的问题，一定要敢于和善于决断。

4、放手不撒手，确保决策贯彻执行

作为一个领导，做出了正确的决策，下一步抓的是要将决策付诸实施，基本的途径就是按照领导分工负责制的要求，放手让大家创造性地抓落实，以实现决策意图。但放手又不意味着撒手，作为领导，要担负起把关定向、组织协调、检查监督、表率示范的责任。

5、大度不失度，既要讲友谊，更要讲原则

作为领导应大度，在班子内部，既要讲感情，更要讲原则。不讲感情就没有凝聚力，不讲原则则没有战斗力。所以，在这方面应当做到：政治上互相信任，不猜疑；思想上互相交流；工作上互相支持，不拆台；生活上互相关心，不冷漠；有了失误互相谅解，不指责。只有这样，班子团结才有基础、有保证，才能发挥团队的作用，从而促进领导有效性的实现。

参考文献：

[1]李超平,时勘.变革型领导与领导有效性之间关系的研究[J].心理科学,2003,26(1).

[2]孟慧.变革型领导风格的实证研究[J].应用心理学,2004,10(2).

4.团队领导者与团队文化 篇四

（升级版）

讲授：涂山青 【课程对象】

总经理∕部长∕总监∕经理∕主管∕客服人员

【课程简介】

【课时】1～2天 【课程学习目标】

【案例】狼群战术及其启示──狼性营销

一、团队与团队管理

1．什么是团队？为什么要组建团队？ 2．团队目标的价值

【资料】高效团队的金字塔模型分析 3．卓越团队特征 4．团队管理的关键因素（1）领导的影响力（2）团队管理者的常见误区 【提示】管理者看人看事要多角度 【资料】销售经理在团队管理中的定位 【他人之石】马云：领导力是怎样炼成的？ 5．团队管理的改进原则

6．警惕团队内部矛盾（五种常见病）

【提醒】几种有害团队心理──“我可以，你不行”模式

7．培育团队精神的技巧

二、团队沟通艺术

1．对团队人际关系协调的五大原则的解读 2．与上司的相处之道（1）避开让上司困惑的行为（2）与上级交往的十大原则（3）如何赢得上级信任（4）获得上司认可的方法 【提醒】 难被上司容纳的五类下属 3．与同级沟通技巧

作为领导者∕管理者，与同级沟通的八项技巧： 4．与下级沟通的十项技巧

5．深化你的沟通效果──人际关系技巧（1）对同事的人际关系“八项注意”

三、团队执行力提升

1．什么是团队执行力

【问题思考】房地产企业需要什么样的执行力 2．影响执行力的关键因素分析（1）组织执行力的关键因素（2）个人执行力的关键因素

【资料】传说中的“西点军校22条军规” 【他山之石】松下员工的岗位执行观

3．房地产团队执行力差的十大表现与原因分析 【问题思考】您会像他们一样地工作吗?

（1）房地产团队执行力差的十大表现（2）执行力差的原因分析

4．房地产团队打造高效执行力的途径（1）归纳：十招打造高效执行力

◆中层管理者（总监∕部门经理∕项目经理）的职责定位 【思考】你是第几级经理人?（2）管理者必须处理好几对矛盾与关系 ◆基层管理者的角色定位（3）执行力三流程

【提示】管理者与被管理者执行力提升方向（4）高效执行的保证

【提醒】细节也是执行力：细节决定成败

【训练】地产销售及相关岗位人员的个人角色认知与定位 【知识】高效执行者的基本特征 【思考】关于执行者与执行力

【案例】“把信送给加西亚”──象罗文一样去工作！

四、员工有效激励

【思考】员工为什么需要被激励 1．成功培养员工的四个步骤 2．满足员工的心理需要

【幽默】桥牌、围棋、麻将、斗地主折射职场心理 【管理者必须知道的】人的需要理论（1）马斯洛的需要层次论

（2）“双因素”理论（3）亚当斯的公平理论 3．员工有效激励的途径 4．对员工日常激励的技巧 【要领】员工激励的小技巧

【管理故事】“锁住的冰柜”──沟通与信任 【检核】××公司员工行为检测表

【思考】这些现象在咱们的团队中存在吗？如何解决？

心态修炼篇

一、卓越职业心态之个人修炼 1．个人修炼的目标──心理健康 关于心理健康的标准： 【资料】心理健康10项标准

2．树立正确的心态──成功需要“八心” 【思考】想一想，您是哪一位？ 【故事】老和尚为什么抱女人过河 【感悟】看淡荣辱得失

二、树立信心，做自信的人（1）认识自信与实现自信同等重要（2）如何建立自信──五步骤（3）自我激励的十大方法

【故事】面对逆境，接受还是逃离？

三、有目标、有计划的工作（提高工作效率）

【深度讲习】目标管理∕时间管理技巧 【秘诀】你应该养成的好习惯 【深度讲习】科学授权的十大法则

四、有规律的生活（克服不良生活习惯）

【自检】你有下列不良生活习惯吗？有则改之，无则加劬。合理饮食，加强锻炼

【知识】饮食与健康──食物金字塔 【建议】适合上班族的锻炼方式

【目标】完美的人生状态──生活事业平衡 【课程总结】您的压力自检练习

五、员工心态重塑与职业修炼

【您应该知道】人人生来都是冠军！1．房地产企业人员应具备什么样的心态 【提示】成功人士的八种心态 【提示】要注意克服8种负面心态 2．塑造良好心态的四大方法 3．优秀员工成功的心态修炼

（1）房地产员工的素质、观念、心态与技能分析 ◆成功的房地产员工应具备的基本素质（2）成功修炼的途径（3）成功修炼的方法

四、中层管理者的执行力修炼 1．什么是执行，什么是执行力

【资料】调查显示：中国企业执行力低下原因

【案例启示】执行力是什么？ 2．房企执行力差的十大表现

【问题思考】您会像他们一样地工作吗? 3．房企执行力差的原因分析 4.房地产企业需要什么样的执行力 【探讨】中国企业执行难的深层次原因 【根源】中国四大文化蒂锢

5．管理者误区：执行力差的管理者因素

◆中层管理者（总监∕部门经理∕项目经理）的职责定位 下属为什么不够主动：

【误区】糟糕的员工往往是上司“塑造”出来的 6．打造高效执行力的途径（1）归纳：十招打造高效执行力（2）执行力三流程

【提示】管理者与被管理者执行力提升方向（3）高效执行的保证

【提醒】细节也是执行力：细节决定成败 【故事】一个马掌钉毁了一个国家 【故事】“88888”帐号毁了巴林银行 【案例】考察该应聘者的执行力？

五、中层管理者如何带好团队──团队建设与员工激励 【提示】什么样的团队才是卓越的团队 1．什么是团队？ 2．团队目标的价值

【资料】高效团队的金字塔模型分析 3．团队管理的关键因素（1）团队领导的影响力

（2）团队管理者的常见误区

【资料】部门经理在团队管理中的定位 4．团队管理的改进原则 5．员工有效激励

（1）员工为什么需要被激励 【管理者必须知道的】人的需要理论 ◆马斯洛的需要层次论 【提示】员工有效激励的途径 ◆ “双因素”理论

【提醒】对员工的日常激励技巧 ◆亚当斯的公平理论 【要领】员工激励的小技巧（2）激励的类型

【知识】人的八大非物质动力源泉（3）员工激励模式 【知识】团队发展规律曲线

思考：根据团队发展的规律曲线，管理者应该如何提升团队士气和效率？（4）目前企业激励制度存在的常见问题（5）中层管理者有效激励下属的十大方法 【要领】员工激励的小技巧 【案例】松下电器的提案制度 【思考】关于“鲶鱼效应” 【提醒】销售人员的日常激励技巧 【资料】销售人员的成长阶段

【案例】不一样的员工奖励

【案例】员工奖励如何操作──勿让制度教条化

【案例】奖励也有“机会成本” 【提醒】物竞天择，适者生存

六、中高层管理者的卓越领导能力修炼

1．什么是领导力 2．领导力的因素分析

【提示】管理者看人看事要多角度 3．卓越领导力的表现

【他人之石】马云：领导力是怎样炼成的？ 4．卓越领导力的修炼

【提醒】员工心目中的好领导是怎么样的（1）领导者人格魅力塑造 ①领导者素质修炼 ◆领导者素质修炼的内容 ◆领导者素质修炼的途径 ◆领导者素质修炼的方法 ②领导者管理作风修炼

③领导者情绪∕压力管理的8大技巧（2）领导者战略思维修炼 ①领导者战略思维方式 【资料】

②领导者战略思维在常见缺陷 【案例】

③领导者战略思维改进（3）领导者管理与决策修炼

①领导者的识人∕用人技巧 ②领导者的目标管理技巧 ③领导者的时间管理技巧 ④领导者的科学决策技巧

课程结束，谢谢聆听！

【讲师简介】房地产营销专家涂山青简介

涂山青，一个致力于把先进观念植入到企业“骨髓”的培训师； 涂山青，一个不仅仅满足于传授方法和技能的培训师； 涂山青，一个把客户的业绩增长视为最大回报的培训师！

涂山青，资深房地产策划人/培训专家。清华大学总裁班、浙江大学总裁班教练，住建部中房协《城市开发》杂志特邀撰稿人，全国高企委职业教育专业委员会（NCZY）特聘专家。全球500强华人讲师，总裁网金牌讲师。中国房地产培训网、中国房地产人才网、中国管理培训网、中国培训网、广东培训网、培训在线等多家机构高级顾问∕培训专家。

涂老师长期担任营销策划公司、广告公司、房地产开发企业、房地产代理机构总监∕顾问。十多年顾问和培训的行业经验，炼就了睿智、独到的营销观念，精准、实效的方法策略，被称为中国房地产培训领域从观念到方法、从策略到手段全面价值创新的引领者。长期在全国一二三线城市巡回举办房地产系列金牌课程培训，效果普遍受到学员和客户企业好评。

【曾服务的客户】

清华大学总裁班、浙江大学总裁班、金地集团、鲁能地产、北京幸福基业、上海竹胜园、新城控股、佳兆业地产、宝安地产、招商地产、中海、绿地、华润、上海三湘、南京侨鸿、香港路劲、和富黄埔、北京中铁、江苏荣盛、福建正荣、东莞光大、立白·富凯地产、京煤金泰、滨江置业、21世纪不动产、广州越汇、江苏虹桥、保利地产、宝龙房产、深圳鸿润、东莞鸿景、重庆渝叶、中航地产、南京青和、浙江德信、苏州中信、莱茵达置业、山西铭基、嘉凯城、宝钢地产、巨龙实业、世纪宏图、北京领先时代、中房镇江鸿都、北京佳辰、红星·美凯龙、成都国宏腾、内蒙古大伟、河北华宇、湖南创发、江苏泽园、浙江聚亨、辽宁鑫城、河南利峰、池州城房、大汉隆成、中天置业、山东林奇、内蒙古荣胜、青岛隆海、龙城地产、广东行信投资、天龙房地产、百年嘉业代理、嘉纳国际、博达置业、北京国信嘉业、河北高远、红豆置业、江西新华厦、长城地产、隆盛国际、新景祥、仁和集团、拓维地产、长春北方、北京创意盛行、广开城投、拓普投资、威达置业、浙江亘盛、湖南华联、山东泰山、河南鸿源、长春北方、贵州恒力、成都三鼎、山东天发、三盛实业、福建浔兴、江苏永泰、珠海华业、南昌洪都、山西昌浩、万丰置业、河北德源、云南泰兴、厦门顶创、北京创想、大华地产、美桥顾问、红豆置业、郑煤地产、苏州永创、新大地实业、北京尚伯智典、浙江中南建设、四川大陆集团、盐城华世、云南独秀、山水置业、张江创新、江苏嘉新、大华集团、北京新奥特、湖南健明、湖北银海、浙江宏鑫、江都房产、昆明城开、山东华安、盐城名都、湖南新都、徐州鼎晔、众形天下、浙江紫光、海南筑州、中国交建、三丰鼎盛、沐阳三建、聚银时代、东方航空（武汉）、中国移动、长江广场、萍乡城开、蓝天科技、澳华装饰、武钢集团、华中电力、汇通策划、银马广告、正大传媒、三环集团、东垦集团、武汉东湖创业、亿童教育、浙江一点红等 【学员评价】

①涂老师的课，理论联系实际，讲解深入浅出，贴近客户需求； ②涂老师课程观念先进，观点独到，剖析精辟，信息量大，能给人启迪； ③涂老师的课，能使人观念更新，方法创新； ④涂老师语言幽默生动，富有感染力；

⑤涂老师善于驾驭现场和调动学员气氛；

5.团队领导者与团队文化 篇五

--明阳天下拓展培训

1、什么是团队？

团队是为了一个共同的目标而一起努力的一群人。这里面涉及到三个要素：共同的目标，一起努力，一群人。这三者缺一不可。

无论是个体还是团队，没有目标，远景，就失去了努力的意义，一个清晰的目标会吸引众人加入一个团队，而这个目标通常是个体难以实现，或者实现起来没有团队那么有效率，那么有成就感。

一起努力，则隐含着这样一个概念，个体的努力无法相比团队努力的果效。更深远的，团队的成功可以让个体更充分的实现个体的价值。

“一群人，毫无疑问是说多个人。但是一群人可以是乌合之众，也可以高效有战斗力的集体。对于团队来说每个人都应该认可并尊重的一个重要的原则是： There is no I in a team，but there are M and E.虽然看起来像是语言游戏，可是背后的概念是非常重要的。主语地位的我，要让位于团队的我们，我只是团队中的一员，一部分，做宾语而不是作主语。

事实上，世界上80%的团队都不能算是成功的团队，而且有两种团队特别容易失败：

1、整个团队都是由聪明人组成的。

2、整个团队都是由个性相近的人组成的。而这两种团队，恰恰是我们在商业环境下组建团队的一种倾向性标准。

2、团队关键因素：

一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的因素——领导、沟通、尊重、游戏规则、学习思考、人际互动——决定着团队的命运。

2.1团队领导

作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗？你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗？在《高效团队24 法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯。隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似发生在一个公司中。任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。

一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标？一个让你所做的一切都有意义的目标？爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我对什么有所了解？我难以逃避责任的事情又是什么？”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。不要相信那些瞬间成功的神话。或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲力竭。对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。

2.2沟通

沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。你获得哪个名牌大学的学位或者具有什么头衔，并不能保证你就能成为一名专业人员，你今天所做的事，也只能让你在今天称得上是专业人员。一位专业的沟通人员应该十分清楚，什么是客户感兴趣的、什么是不感兴趣的、什么是可能感兴趣的、什么是绝对避免不要提的情况。在与客户的沟通过程中，不可避免地会出现难以解决的问题，一位专业的沟通人员会主动把问题提出来，并且站在客户的角度提出最优方案。而且，专业人员会试着打破客户之间的业务障碍，用一种朋友的心态与客户沟通，这样既赢得了客户的信任，也为老板赢得了市场份额。

沟通。沟通说起来简单，实践起来困难。比如说在网络的环境下。对于学习来说论坛不是一个最有效的沟通方式。在技术类的论坛上，你常会发现，一个人技术上的长进更多发生在他在论坛中看得多，说得少，思考得勤，回复得精，尊重别人多，要求自尊少的阶段。这一点也不奇怪，因为沟通中重要的是听，而不是说，对应论坛来说，就是，看和读，而不是急于表达自己。好的倾听，是关注对方表达的含义，而不是对方表达的方式，争论的焦点在于观点的内容，而不是对方如何的用词，坚持的原则重在观点的意义，而不是自己的面子，甚至变成教导对方如何使用中文。上帝毕竟给我们每个人一个嘴巴，两个耳朵。

2.3尊重

尊重是一种认可，尊重包括批评和自我批评，但是团队中最容易发生的一个陷阱，却是对领导的个人崇拜。中国是个喜欢偶像的国度，没有偶像，都要创造出偶像。因着每人的经验和阅历的不同，各自的偶像当然就不一样，于是团队中很容易形成不同的派别和小团体，这不是说不许每个人保持各自的喜好，而是不让自己的感觉蒙蔽你的双眼。尊重和偶像的建立是无缘的。团队需要尊重，不需要偶像。

2.4制定游戏规则。

团队是集体，当然应该有游戏规则，这可以帮助团队成员很好的界定自己应该如何的表现，团队的利益要高于个体的利益。这点也是很不容易让人接受的一点。所以作为团队的leader，掌握好团队和个体的平衡，需要的是大智慧。规则制定是为了明确团队中每个成员的角色，每个人都做自己最擅长的工作，每个人都平等，而且同样重要。2.5学习和思考。

团队提供了很多机会给每个个体，保持独立思考和学习是非常重要的，一个有效的团队，至少包含着这样一个元素：个体和团队共同成长，共同分享。

2.6人际互动

在《职场人际24戒律》一书中，雷克。布林克曼博士列出了10种最不受欢迎的行为类型。他们分别是：

1、坦克型的人：激进而冷酷会采取任何手段，毫不犹豫地消灭所有阻碍。

2、狙击手型的人：会因为某种原因把你作为怨恨的对象，专挑你的缺点。

3、手榴弹型的人：喜欢大发脾气，与现有的环境格格不入。

4、万事通型的人：滔滔不绝、口若悬河，但不愿意拿出一点点时间听别人的观点。

5、假万事通型的人：所知不多，但是他们自己却从不这么认为。

6、好好先生型的人：表达赞成时非常快，发表自己的观点时却吞吞吐吐。

7、犹豫不决型的人：在作重要决策时，总是不断推迟决定。

8、三缄其口型的人：绝不会告诉你想知道的任何事情，你永远都不会得到反馈。

9、否定型的人：总是很消极，把别人引入悲观和失望中去。

10、抱怨型的人：总是沉迷于自己的烦恼中，不断地抱怨。因此，无论你作为团队中的个体还是人力资源主管，都要看清自己是不是这样的人、自己有没有在犯这样的错误，然后努力发掘身边每个人的优点，使自己的表现更加出色，使自己的团队更有竞争力、更有凝聚力。

3、团队精神

3.1团队精神的基础 —— 挥洒个性

我们该培养什么样的团队精神呢？或许应该先搞清楚：什么是团队？

什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。在今天，团队似乎随处可见，而人们也早已泛滥地使用这个词汇了。可如果我们深究：什么样的团队才能够使工作做得最出色、什么样的团队管理才能够真正提高团队的效率时，那就不是一件容易的事情了，这就必须要寻本溯源，回到对“团队”的再理解上来。

《团队的智慧》的两位国际知名作者琼。R.卡扎巴赫、道格拉斯。K.史密斯一再强调要精确地区分团队和一般性的集团：团队不是指任何在一起工作的集团。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。

我们再来看看韦尔奇提到的典型团队——运动团队，不难发现：其一，团队最基本的成分——团队成员，是经过选拔组合的，是特意配备好的；其二，团队的每一个成员都干着与别的成员不同的事情；其三，团队管理是要区别对待每一个成员，通过精心设计和相应的培训使每一个成员的个性特长能够不断地得到发展并发挥出来。这才是名副其实的团队。

这样，团队与一般性集团鲜明的差别就显现出来了——创造团队业绩。团队业绩来自于哪里？从根本上说，首先来自于团队成员个人的成果，其次来自于集体成果，一句话，团队所依赖的是个体成员的共同贡献而得到的实实在在的集体成果。这里恰恰不要求团队成员都牺牲自我去完成同一件事情，而要求团队成员都发挥自我去做好这一件事情。

也就是说，我们最不可忽视的团队高效率的培养，团队精神的形成，其基础是尊重个人的兴趣和成就。设置不同的岗位，选拔不同的人才，给予不同的待遇、培养和肯定，让每一个成员都拥有特长，都表现特长，而这样的氛围越浓厚越好。

3.2团队精神的核心 —— 协同合作

当然，我们不能忘记团队的根本功能或作用，即在于提高组织整体的业务表现。强化个人的工作标准也好，帮助每一个成员更好地实现成就也好，目的就是为了使团队的工作业绩超过成员个人的业绩，让团队业绩由各部分组成而又大于各部分之和。

于是，团队的所有工作成效最终会不由分说地在一个点上得到检验，这就是协作精神。如果没有鲁本对自己工作岗位的深切了解和认识，没有他执着的工作协作精神，韦尔奇还会是今天GE里的这个韦尔奇吗？

我们可以再看一个生动的例子：一次，联想运动队和惠普运动队做攀岩比赛。惠普队强调的是齐心协力，注意安全，共同完成任务。联想队在一旁，没有做太多的士气鼓动，而是一直在合计着什么。比赛开始了，惠普队在全过程中几处碰到险情，尽管大家齐心协力，排除险情，完成了任务，但因时间拉长最后输给了联想队。那么联想队在比赛前合计着什么呢？原来他们把队员个人的优势和劣势进行了精心地组合：第一个是动作机灵的小个子队员，第二个是一位高个子队员，女士和身体庞大的队员放在中间，殿后的当然是具有独立攀岩实力的队员。于是，他们几乎没有险情地迅速地完成了任务。

可见团队的一大特色：团队成员一定是在才能上互补的。共同完成目标任务的保证就在于发挥每个人的特长，并注重流程，使之产生协同效应。

3.3团队精神的境界 —— 凝聚力

至此，我们要问，团队精神的最高境界是什么？是全体成员的向心力、凝聚力。这是从松散的个人集合走向团队最重要的标志。

在这里，有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是，向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识的价值观。我们很难想象在没有展示自我机会的集团里能形成真正的向心力；同样我们也很难想象，在没有明了的协作意愿和协作方式下能形成真正的凝聚力。那么，确保没有信任危机就成为问题的关键所在，而损害最大的莫过于团队成员对组织信任的丧失。

那么究竟什么是团队精神？我们是否可以说就是在企业里有这样一种氛围：能够不断地释放团队成员潜在的才能和技巧；能够让员工深感被尊重和被重视；鼓励坦诚交流，避免恶性竞争；用岗位找到最佳的协作方式；为了一个统一的目标，大家自觉地认同必须担负的责任和愿意为此而共同奉献。

4、如何打造团队精神？

团队精神如今已经成为雇主口头禅了，而实际情况并不乐观，在形式上大家都穿一样的制服，说话都很有团队意识，但心里却是另外的想法。雇主往往会说：“希望大家把公司当做自己的，因为公司的利益与个人利益是紧密相关的，只有公司赚钱了，个人才有收获。”这句话听起来很动听，却显得一厢情愿，每个雇员不可能在其内心把别人的公司当成自己的，他们很清楚谁是老板。

4.1营造相互信任的组织氛围

有一家知名银行，其管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。还有一家经营环保材料的合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。

4.2态度并不能决定一切

刘备是个非常注重态度的人，三顾茅庐请孔明，与关羽和张飞结成死党，关系很铁，但最后却是一个失败者。曹操不管态度，唯人是举，成就大业。因为赢得利润不仅仅靠态度，更要依靠才能。那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人，一旦有人挑战自己的权威，内心就不太舒服。所以，认为态度决定一切的管理者，首先要反思一下自己的用人态度，在评估一个人的能力时，是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的？是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。

4.3在组织内慎用惩罚

从心理学的角度，如果要改变一个人的行为，有两种手段：惩罚和激励。惩罚导致行为退缩，是消极的，被动的，法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的，能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义，过度惩罚是无效的，滥用惩罚的企业肯定不能长久。惩罚是对雇员的否定，一个经常被否定的雇员，有多少工作热情也会荡然无存。雇主的激励和肯定有利于增加雇员对企业的正面认同，而雇主对于雇员的频繁否定会让雇员觉得自己对企业没有用，进而雇员也会否定企业。

4.4建立有效的沟通机制

理解与信任不是一句空话，往往一个小误会反而给管理带来无尽的麻烦。有一个雇员要辞职，雇主说：“你不能走啊，你非常出色，之前的做法都是为了锻炼你，我就要提拔你了，我还要奖励你！”可是，雇员却认为是一句鬼话，他废寝忘食地工作，反而没马屁精的收入高，让他如何平静！一个想重用人才，一个想为企业发挥自己的才能，仅仅因为沟通方式不畅，都很受伤害。我曾经听到一个高级雇员说：“如果老板早一点告诉我真相，我就不会离开公司了。”

5、如何领导好团队？

很多人对团队的看法，只是一群人在一起工作而已，事实上，“团队”的概念不是那么简单。团队的组成发展在各个阶段各有不同的挑战，领导者的思维模式和沟通方式将主导团队的表现，并影响到这个团队的成败„„团队的发展，是周而复始的阶段。在这几个阶段中，我们应如何去维护和发展，使大家能够真正投入，并且在工作中有好的表现呢？

1、领导人应该将团队的表现作为最高的表现，而不是强调个人的英雄主义。

2、鼓励团队成员之间充分沟通，愿意表达，愿意分享。

3、让每个人都产生互相依赖的感觉，发展一个好的关系。

4、如果有问题发生时，应该列为专案，立即处理。

5、要求员工有随时做简报和口头报告的能力。

6、提供资源和协助，帮助全体成员成长。

7、领导者应清楚自己的角色定位，不要高高在上。

8、针对每个人对目标的承诺进行监控，但不是传统的管制方式。

9、透过工作的挑战、定期训练和生涯发展，来激发成员共同成长。

领导团队的方式

领导方式通常有五种不同模式：

第一种：人际关系导向，非常重视每个人的感觉，非常强调人际之间的沟通，强调人与人之间的关怀与接纳。

第二种：团队领导，强调每个人都参与，每个人都要发表意见，每个人对团队的发展都有所贡献。

第三种：中庸的管理，不过度要求，也不过度苛刻，对工作人员保持适度距离，这种动作只能维持中级的绩效，通常无法达到高目标。

第四种：完全以任务为导向，为完成任务不惜牺牲个人的感受，凡事以工作第一，不管个人的死活。军队就是这种任务型导向，以高压管理，工作规定得非常明确，完全是听命行事，以服从为导向。这种领导方式，对个人来说，常会有工作倦怠，职业疲倦，甚至有燃烧怠尽的感觉，这会使很多人逃离这种环境。

第五种：俱乐部的领导方式，大家非常欢乐，没有任务，非常轻松，没有工作压力，没有业绩的压力，这不是以任务为导向，只是联络感情。

归纳起来，要发展一个好的团队，首先，要有共同的价值观。这个团队之所以存在，是建立在某个价值的信念之下，大家愿意为此付出，成员之间彼此依赖。群体中每个人都愿意表达自己对事物的感受和感觉，他们不是被压抑的，可以充分表达自己的感想。每个成员也要对团队有承诺，既然被挑选到这个团队中，就要将自己的能力贡献出来，不能留一手，要竭尽心力，为团队创造绩效。

李开复在微博上支招：

1）坚定可靠：无论挑战挑战多大，在关键时刻，领导者扛住压力，随时都在，为团队付出，2）诚信一致：领导者兑现他们的诺言和约定；言行一致，从不一套做一套，3）信任团队：信任并放权给团队，才能获得团队的信任。信任是促使组织成功运作的润滑剂，管理大师华伦-班尼斯（Warren Bennis）说道。其实，领导不需要什么复杂的技巧或是理论，信任的关系才是最终的根本。

多一分用心，多一分信任

也许在不知不觉中，因为不小心的疏忽而伤害了团队，只要多用一点心，多做一些，就可避免不必要的误会。

1.不要期望每个人都是相同的，更不应期待别人和你一样。如果团队里的每一个人想法相同，根本无法产生集思广益的效果。想想自己有哪些缺点、缺乏哪些能力，然后找到正确的人来弥补这些缺点。唯有不一样才能产生刺激，创造有意义的互动，也才能真正产生好的想法。

2.不要只是批评，吝于赞美。批评别人容易，赞美别人难。一旦看到自己的属下做错了事，我们常常是不假思索的责怪对方的不是。也许是好意，但是在批评之余，也不要忘了给予建议，只有批评是非常不负责任的行为，不仅员工无法因此从错误中学习，反而因此不敢去尝试。当然，如果员工表现良好，身为主管的你更不要吝于赞美他。

3.不要忽略面对面沟通的机会。一旦担任主管的职务，留在办公室的时间势必减少，你必须透过电子邮件、电话、或是其它方式与员工沟通。但是，不要忘了，面对面沟通仍是最有效、最直接、最清楚的沟通方式，也更能让员工感受到你对他们的关心。

4.不要等到工作完成后才提出自己的想法。当然并不是要你时时刻刻盯着自己的员工，而是要在适当的时机或是当员工寻求你的意见时，确实提出自己的想法以及建议。如果等到一切都完成后再提出批评，其实是毫无意义的，对于员工来说，只会感觉更为挫折。

5.不要以为员工应该知道所有的事情。正如前面所说的，不要期待每一个人都和你有相同的想法，你希望他们达到什么样的要求或是目标，就必须明确说出来，不要想说：他应该知道„„。如果你不说，永远也不会有人知道。

6.不要担心员工会做不好。你应该抱持正面的想法，期待员工必定能有好的表现，达到你的要求，如果你相信他们的能力，必定会为他们的成果感到惊讶。信任员工，就能得到你要的结果。

6.学校文化与打造优秀团队 篇六

许福源李文义

学校要迎接新的挑战、适应社会发展，需要优秀的教工团队来支撑，而优秀的团队又需要优秀的学校文化来打造。在优秀学校文化作用下，教工团队可以增强学校的组织灵活性，保证学校高效运作，更可以进一步强化学校的激励机制，使教工更具工作的积极性和创造性。同时，在优秀的学校文化的氛围下，团队就可以提高信息沟通、传递的速度与质量，并且提高教工素质和专业技能，依靠团队与团队，个体与个体，团队与个体之间的沟通协调和搭配，提高教工的归属感和使命感，从而提高教工的积极性。因此，利用优秀的学校文化打造一支高素质、高技能、并具有强有力执行能力的团队便成为现代学校最优的选择。那么，如何才能利用学校文化打造这样一支优秀的学校团队呢？

一、优秀学校团队的构成要素

一个真正的团队首先是一支有活力的队伍。它们都有这样的基本特点：较强的领导能力；明确的组织目标；正确的决策；迅速的实施；通畅的沟通和交流机制；按时完成任务必备的技能技巧。除此之外，最重要的是，能够形成有利于团队发展的最佳队员组合。但最重要的并不是人数的多寡，而是团队的协作方式——各队员在完成任务时如何搭配协调并形成自己的行为规范。

1.团队的核心价值观

学校在发展过程中一直要坚持和重复强调的统一观念，并努力使全体教工都必须信奉的信条或原则就是核心价值观。核心价值观是学校文化的重要组成部分，它是解决学校在发展中如何处理所面临的一系列矛盾的行为准则。

2.团队领导者的素质

领导者的素质由思想素质、文化技术素质、年龄素质、脑力和体力素质等构成。作为一个决策果断而有实力的团队领导者，我们认为必须具备以下的素质：(1)在日常生活中，可以与团队的其他成员建立良好的人际关系，同时还应当掌握一些带动它人一起工作一起学习进步的技巧。(2)必须深刻的了解整个团队的组织结构，还需要对学校内部生产运作的情况有清楚的认识，还应清楚的知道学校内部每个部门的责任、工作性质及功能。(3)扮演一个朋友的角色，发挥相互帮助、相互协作的精神。(4)培养领导才能，统筹，沟通，协作的能力。(5)在工作过程中保持平和、健康、稳定的心态，不管遇到任何问题，都要以积极的情绪去工作。○

3.团队教工的素质

一个学校能否发展是由学校教工的总体素质来决定的。因此，提高教工素质是提高学校文化建设的必要基础。学校教工必须具备的主要素质：(1)坚持诚信，品德高尚。(2)积极心态，工作热诚。(3)组织能力，协调能力和沟通能力。(4)适应学校文化，具备团队精神。

1二、学校文化对团队的影响力

1.优秀学校文化可以提升团队的凝聚力

凝聚力指团队内部成员的吸引力，成员对团队的向心力，以及团队成员之间的相互吸引。也有人把凝聚力定义为这样的一种力：团队使成员积极从事团队活动，拒绝离开的吸引力。

学校凝聚力是说团队——教工——学校三者之间的距离问题。当一个学校的核心文化价值理念被学校教工认同以后，它就会成为一种向心力，从各方面把学校的教工与学校的管理者团结起来，在得到大家共同认知基础上使学校产生一种巨大的凝聚力。

2.优秀的学校文化可以塑造团队成员优秀的团队基因

在学校中，优秀的文化理念是教工素质提高的内因和主要动力。首先，优秀的学校文化在建设的过程中就开始影响并注入教工的工作思维中，并因此才可能转化为学校共同价值观。他们所倡导和支持的文化与学校的发展要求一致，与社会的发展要求一致，是一种容易被多数教工认同的文化，才能推动团队整体能力的提高；如果学校大多数教工不认同学校的文化，那么优秀团队的建设速度必将会停滞不前。其次，学校文化能够作用于团队。这是因为学校文化是学校的每位教工后天接触到的非常重要的文化，一旦长时间工作于某个学校中，教工的性格、办事方法方式，甚至是思维习惯都会不同程度地受到学校文化的影响。

3.优秀学校文化可以激发团队更好的实现工作目标

首先，优秀学校文化以人为本，以科学管理为手段，利用各种有效的激励机制为教工建立自己的未来，并以岗位职责培训为载体，提高教工达成目标的能力，为承担更大的责任，更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造条件。其次，优秀的学校文化可以为教工营造一种舒畅的生活、工作和文化氛围。在建立良好的物质和精神激励机制的基础上，让教工享有主人翁的意识和权利，参与管理，对学校经营管理有发言权，有表现自己才能的机会。

三、如何通过学校文化打造优秀团队

1.通过学校文化打造团队核心价值观

团队价值观就是全员团队的意识、整体团队的共同理念和目标。团队意识表现在对团队整体价值观念的认同和服从。认同团队可以使团队效率更高，它包含了个体对团队的认同，领导者对团队的认同两个方面。优秀的团队打造离不开领导者的参与，领导者也应融入团队，成为其中的一员，通过融入和参与有助于全员团队意识的形成，形成全员团队意识还要求我们学校最大限度的让教工知道并实现自身价值，要让教工通过努力最大限度的明确并体现出他在团队中的重要性，有团队意识才有打造学校团队的基础。

2.通过学校优秀文化提高团队凝聚力

从学校的角度来看，怎样才能敛聚团队中分散的力量，也就是如何提升团队的凝聚力呢？(1)要在学校文化中体现教工共同的远景和奋斗目标。学校远景，就是学校的发展和前途，也是教工个人的发展和前途，是教工自信心奋斗心的根源。所以，看得到远方的灯火，脚下的路才开始坚实。所以，优秀的学校文化必须涵盖学校与教工的共同奋斗目标，二者必须有相同的归属点。学校应该依靠文化建设将教工的价值观和学校的核心价值观统一起来，确保把教工的积极性激活，才能真正实现教工为学校的前程为自己的前程，团结一致、全力以赴。(2)做学校就像治理国家，团队就像军队，而学校文化就是士兵的信仰。什么样的信仰造就什么样的军队。优秀的领导者是凝聚团队成员的有力磁铁。领导是团队的先锋头羊、策划军师、指挥元帅，领导的一言一行甚至一笑一颦都可能对团队产生影响。因此一个优秀的团队必然有一个优秀的领导者，而一个优秀的领导者必然能够凝聚力量，影响他人。(3)清除团队垃圾现象。病毒最可怕之处在于它不休的扩散。不难解释一些原本强悍的团队，由于少数不安分成员的存在，变得弱不禁风、面目全非，这就是“团队垃圾现象”。因此，优势的学校文化必须不停的为团队注入新鲜的“抗生素”，优胜劣汰的概念必须引入团队的核心观念之中，才能永葆青春。

3.通过学校文化提高团队的核心竞争力

文化制胜已成为当今学校竞争时代的强音，利用学校文化提升学校或者学校团队的核心竞争力是现代学校的最佳选择。(1)用学校文化提升团队核心竞争力，培养学习型团队。学习型组织理论是当今世界最前沿的管理理论之一，学习型组织是从文化角度来定义的，它是一种“以知识信息为主要内容、实行团队目标管理的、成员能够自发自主学习、自我发展和自我控制”的组织。（2）用学校文化提升学校的核心竞争力，要注重培养团队精神。团队精神的内涵是丰富的，团队要“真诚协作，相互配合，共同完成预定的工作任务；优势互补，还要发挥集体的智慧，共同创造辉煌成就，共同享受荣誉的精神。团队精神的另一项显著功能是能够提高学校的内聚力和向心力。一个好的学校是一个奋发向前的团队，这个团队需要有一个核心价值观来引导。没有核心价值观的学校注定缺乏内聚力，没有内聚力的学校就谈不上竞争力。（3）用学校文化提升核心竞争力，要注重优势品牌的打造

4.通过优秀学校文化管理团队

（1）通过学校文化打造学习型，能力型团队。（2）通过学校文化打造沟通型的团队。有效的沟通协调是形成优秀学校团队的重要环节。（3）通过学校文化塑造人性化的团队管理方式。文化的力量是人心的力量。因此学校文化建设必须以人为本，以人心为本。（4）通过学校文化打造绩效考核与激励管理标准化团队。学校文化的作用不仅仅在于规范，还在于激励与考核。一个团队能否适应学校的文化，取决于它的成员能否被学校文化所激励；相反，如果成员不认同学校文化，那么激励就没有效果，团队就不能成为成功的优秀的团队。所以，利用学校文化打造优秀团队，其中重要的一点就是学校文化能否起到激励约束教工的作用。

四、通过学校文化打造优秀团队应注意的问题和误区

1.学校文化认知深度不够

打造优秀的学校团队，必先对学校的传统的优秀理念有足够深刻的认知和理解。才能够

强化团队的意识。

2.学校文化对团队工作的环境氛围营造不够

良好的环境、良好的工作氛围是打造优秀团队的重要方面。良好的工作环境和氛围可以最大程度的营造通力合作的空间，优秀的学校团队不是简单的精英组合，不能够依靠简单的个人英雄主义，是靠团队成员共同努力达成目标的实现，所以在这个团队里，一定要有共同的协调配合，在团队成员间应该有这样的工作氛围：尊重、宽容、信任、互助、谦让、互动。

3.学校沟通机制与协调能力不足

人们各自讲起不同的语言，感情无法交流，思想很难统一，就难免出现互相猜疑，各执己见，争吵斗殴。这就是人类之间误解的开始。相对学校团队来讲，管理者也是团队的一员。要注意沟通的重要性，管理者只有认知了自己也是团队的一员，他对下属的沟通才是有效的沟通。管理者对下属的沟通也就纳入团队成员之间的共同沟通。

综上所述，一个学校能否跟得上社会的发展，取决于学校自身能否完善机制，改进管理和调整心态。而学校的重要组成部分——团队，则是学校进步的基石，优秀的学校文化则是学校的精神与灵魂。一个具备优良学校文化、拥有强大竞争力团队的学校，我们有理由相信，它的发展之路会越来越宽广。

注释：

1李文义许福源，企业文化的多维视角，济南：黄河出版社，2009，97-98。○

作者：

许福源，山东省学校文化研究院院长，研究员。

7.团队领导者与团队文化 篇七

激励问题是现代企业制度要解决的主要问题之一,是在制度上协调员工、经营者、所有者之间的目标不一致和利益冲突,并最终解决企业发展的企业发展的根本动力[1]。

领导与团队组建都可以对员工进行激励,两者的成效对企业激励员工均具有非常重要的指导意义。本研究试图通过对领导与团队组建在激励员工时的作用进行理论分析,并运用分析结果,对某设计咨询公司进行实证分析,探讨领导与团队组建在激励工程师时的作用与相互关系,从而为设计咨询企业激励工程师提供有益的启示。

2 领导在激励员工时的作用

所谓领导,就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。领导者是指能够影响他人并拥有权力的人[2]。

领导在激励员工时的作用主要是通过个人因素影响员工,在实现组织目标的同时,为员工创造能力发展空间和职业发展生涯。

2.1 魅力型领导激励的作用

魅力型领导都有一个愿景,对自己的愿景有不同寻常的勇气和信念,并乐于为愿景的实现而承担风险;他们对下属的需求都很敏感,并勇于作出自我牺牲,他们鼓励下属为了组织的利益而超越个人利益,并能对下属产生深远而不同寻常的影响。他们通过个人的人格魅力去塑造他们的下属,让下属感觉到他们肩负的任务的价值和重要性[3]。

魅力型领导和高绩效及员工高满意度之间存在正相关关系[1]。跟随魅力型领导工作的人更愿意积极努力地工作,因为他们喜欢并尊敬自己的领导。

2.2 领导授权激励的作用

Daniel L.Babcock(2009)认为,“授权是指管理者们运用他们的权利将任务分配给下属,让他们负责执行某项具体的行动。权利的授予是从顶级管理者开始自上而下进行的。授权是伴随着任务分配一并下达给下属的,但下属需要对其任务和权力向领导负责。”

授权在一定程度上基于管理者对员工工作能力的认可,下属通过被授权来负责越来越多的事物,也会锻炼他们的工作能力。

2.3 领导信任激励的作用

信任就是对他人意图和行为的积极预期,认为他人不会通过语言、行动或决定而任意行事,并且愿意对他人暴露自己的弱点并且不担心被利用的一种心理状态。若下属信任一位领导者,他们就愿意服从领导[4]。

信任会激发员工超越职责规定的积极主动贡献,促进员工高热情投入。而高热情投入能够创造出远高于完成基本工作职责规定要求的绩效水平。

领导信任与团队有效性之间存在正相关关系[3]。那么领导应该积极构建和发展自己与员工间的相互信任。一方面需要在领导时,体现公正和管理能力,促进员工对领导者的认同和信任[5];另一方面需要在领导时,表现出对员工的认可和尊重,使员工能够投入更多的热情完成工作。

3 团队组建在激励员工时的作用

团队是若干人组成的集体,他们有共同的目标和任务,并为达到这个目标而同舟共济进行奋斗[3]。

团队组建在激励员工时的作用主要是,通过团队协作及团体因素影响员工,在实现组织目标的同时,更大程度上提高个人绩效与团队绩效。

3.1 团队内职位提升激励的作用

在人的生理与安全需要得到满足的情况下,人们还有社会需要、尊重需要和自我实现需要。对于具有社会、尊重和自我实现需要的人来说,从成就和权力中得到的激励远远超过物质激励的作用。

由于职位的提升代表企业对员工工作绩效与能力的认可和信任,并且随着职位的提升,其权力也得到了提升;员工会从成就和权力的提升中满足了社会、尊重和自我实现的需要。

3.2 丰富团队内员工工作内容激励的作用

丰富工作内容的方法对提高工作中的激励因素改善较大,通过丰富工作内容的方法可以激励员工,进而提高工作满足度。

这样,一方面可以降低工作的单调性,提高员工的主动性;另一方面,可以使员工掌握不同的技能,降低缺勤率和员工流失成本,使员工受到激励从而把工作完成好。

4 领导与团队组建在激励员工时的相互作用

4.1 领导与团队可以相互并存

领导是个体,团队建设是集体,领导与团队组建对于激励员工均具有较大的意义;领导通过个体来影响员工,团队通过集体来影响员工。

领导在激励员工时采用的方式包括魅力型领导、授权激励、信任激励等;团队组建激励员工的方式包括团队内职位提升及丰富工作内容等;两者对员工激励的方式不同,不会产生相互的负面影响,也不会冲突。

在两者同时作用时,都可以发挥其单独的激励效果,是完全可以相互并存的。

4.2 领导与团队可以相互配合

领导者与团队的职责都包括评价其下属与团队成员的绩效,也就是说领导者与团队对下属与团队成员的绩效负有责任。由于绩效评估的结果会应用于对员工报酬(工资和奖金)、培训、晋升、人员调动、雇佣/解雇等决策,而这些又成为激励员工的有效手段。

所以,在平时工作中,领导与团队需要相互配合,加大对员工的指导和帮助。领导可以通过其个人的经验、能力指导员工,并对员工给予领导者的个人评价;团队通过成员相互间影响帮助员工,并对员工给予团队集体的评价。

这样在平时工作及绩效评价中,员工的个人绩效就会显著提高,也能够对团队目标作出更多的贡献。

4.3 领导与团队可以相互补充

领导与团队可以通过营造一种积极向上、相会尊重、相互信任的文化氛围来协调企业内外的人际关系,从而调动成员的积极性、主动性和创造性[6]。

领导营造的是一种自上而下的、线性的文化氛围,这种氛围可以促进领导与下属之间、不同层级之间员工的相互信任,使管理金字塔的层与层之间的连接更为稳固、可靠。

团队营造的是一种成员相互之间的、平面的、平等的文化氛围,这种氛围使得员工与员工之间没有等级差别,相互体谅,从而增加相互间的沟通程度,使团队成员间的关系更积极。

领导与团队营造的文化氛围虽然有所不同,但两者的激励目的都是强调合作精神。通过成就组织共同目标的同时,来满足团队成员的各自需要,因此,两者可以相互补充,相互促进。

5 案例分析———领导与团队建设在ARUP公司激励工程师中的作用

5.1 ARUP公司及其工程师的特性

1)ARUP的特性

ARUP公司于1946年在英国成立,是全球最大、最成功的工程顾问公司之一。作为国际性多元化的工程顾问机构,该公司在激励员工时的做法值得深入探讨。

由于工程项目的不同,ARUP公司的工作具有典型的单件性特征,即只能针对客户的个体订单进行,其生产过程主要是依靠工程师利用其技术和经验来完成设计与咨询工作。

2)ARUP公司工程师的一般特性

(1)一般都会寻求技术专家、项目管理、企业管理岗位的提升,看重晋升的机会。

(2)总是作为团队成员工作,具有强烈的成功欲望,主要从工作本身获得动力。

(3)喜欢独立控制工作的状况、步骤和内容。

(4)希望能够获得职业发展和提高,并希望从组织中获得更多的有形回报。

(5)倾向于首先认同他们的专业,然后才是对他们所在公司的认可。

(6)更愿意在工作的同时,实现其达到保持技术发展水平的目的。

根据迈尔斯-布里格斯类型指标(MBTI),对ARUP公司工程师的调查评价结果大多是ENTJ或INTJ;成功的工程项目管理者通常是ENTJ,技术领域的专业人员通常是INTJ。

5.2 领导与团队组建在ARUP公司激励工程师中的作用

针对工程设计咨询企业的工程师的职业性格特点,ARUP公司主要从以下几个方面影响并激励工程师:

1)魅力型领导激励

在ARUP公司,领导大多具有以下几个方面的才能:

(1)能够倾听、询问工程师在工作中所面对的困难,给出支持性的评论,来帮助工程师应对变动的情况。

(2)对项目的具体情况作出合理的管理,获取资源来支持工程师的想法。

(3)通过挑战性的工作安排,促进工程师的职业发展;培育技术工程师的商业头脑。

(4)确保团队成员明白其目标和角色,并确保团队得到必需的资源和支持。

5)通过鼓励自由的双向信息流动,确保工程师有足够的权利作出独立决策,对其授予足够的权利,并为其提供技术资料和心理支持。

2)将领导看做配合来激励工程师

由于工程师具有独立性特征,ARUP公司领导者给予了工程师充分的信任以及足够的授权,而不是直接运用职权来要求工程师。

一般情况下,ARUP公司的领导者都会创造一种控制下的自由,在这种背景下,决策制定的过程可以由许多工程师参与,实行部分的自治。这样会提高工程师主动性和参与性,从而激励他们。

3)通过良好的团队氛围与环境激励工程师

ARUP公司在团队建设方面的安排具有较大的先进性,能够创造出一个良好的氛围与环境,而这些会对工程师起到较大的激励作用。

图1为ARUP公司的一个典型工程结构设计项目团队架构,ARUP这样的团队架构同时具有问题解决型与自我管理型团队的特点。在这种企业中,具有很好的针对性。

4)给工程师提供双重的职业发展道路

因为有很多工程师仍然希望仅从事纯技术工作,ARUP公司会尽量提供与管理职业发展道路平等的技术职业发展道路给工程师选择。

图2提供了ARUP公司的一个双重的职业生涯道路。在ARUP公司提供的双重职业生涯道路中,各层级的头衔虽然有所不同,但是两种职业头衔在公司内部是完全平等的。

5)对工程师进行绩效评估

ARUP公司对工程师进行绩效评估时,注意到了工程师的职业发展特点:

(1)在职业发展的初期(从毕业生到工程师),工程师的技能、知识与经验方面的能力在绩效评估中占据了较高的权重;

(2)在职业发展的转折阶段(从工程师到高级工程师),除技能、知识与经验仍是比较关注的方面外,计划与组织、交流与沟通的权重得到了加强;

(3)在职业发展确定阶段(从高级工程师到选择管理路线或技术专家路线),绩效评估就采取了双重的标准:对技术专家路线而言,技能、知识与经验、计划与组织、思维与决策制定占主要权重部分;对管理路线而言思维与决策制定、商业敏锐意识、建立客户关系、团队协作及领导能力占主要权重的部分。

根据以上对ARUP公司激励情况的分析可以看出,ARUP公司在运用领导与团队组建对员工进行激励时,通过有效地针对企业和员工的特点,相应地制定了激励方式,从而使激励达到了较好的效果。

6 结论

本研究的结果表明,领导与团队组建对于激励工程师具有以下几个方面的意义:

1)领导通过个人因素激励工程师,团队组建通过团体因素激励工程师。两者的目的都是在实现组织目标的同时,为工程师创造能力发展空间和职业发展生涯,并更大程度上提高个人绩效与团队绩效。

2)领导是个体,团队组建是集体,其对工程师激励的方式虽有所不同,但在共同作用时并不影响其单独的作用效果,并且可以相互并存、相互配合、相互补充。

8.团队领导者与团队文化 篇八

关键词：文化礼堂；特色团队；组建；管理

随着文化礼堂的遍地开花，人们对文化活动越来越关注，对文化礼堂的软件建设也越来越重视，而抓好农村文化礼堂特色团队建设，进一步提高文化活动的质量，已成为文化主管部门及群文艺术工作者的一项十分重要的工作。有人说，活动是群众文化的生命力，而业余团队则是群众文化活动的实施者，也可以这样说，一个地方业余团队工作的好坏，直接关系到当地群众文化活动的繁荣和发展。而在文化礼堂建设中，农村文化礼堂的文艺团队建设的好坏，将直接影响村落文化活动的开展和文化礼堂的发展。

1 杭州文化礼堂业余团队类型和现状

就目前文化礼堂的文艺团队的类型来说，主要分为两种类型：

1.1 自娱自乐型。自娱自乐这个层面的文艺团队数量最多。他们活动的特点是，自发组织，规模较小，灵活性强，没有硬性制度约束，可以利用各种不同场地，或公园、或社区空地、或房前屋后，见缝插针开展文娱活动。

1.2 规模发展型。这是第二个层次的文艺团队。它们的特点是：自发组织起来的时间较长，人员较多，成员在自娱自乐的基础上，有了自我发展、自我展示的需求，他们渴望寻求对外拓展交流，但因为人才、师资、资金等诸多原因，致使文艺团队大多停留在自娱自乐的层面，精品节目少。

如何在缺人才、缺资金、缺专业人员的情况下，最大限度地提高这些在乡野中自由成长的业余团队的艺术水准，以满足群众日趋提升的欣赏水平和增强团队的自身造血功能，这是值得广大群众文化工作者思考的问题。

2 如何组建文化礼堂特色团队

要因地制宜，要贴近群众、以人为本，群众基础较好的都可以先建起來。具体可归纳为“三突出”：

一是突出参与性。兴趣为主、民间艺术、戏曲、歌咏、龙狮、竹马、健身队、老年秧歌、排舞、腰鼓、民乐队、书画、摄影、象棋、篮球等普及面较广的团队。二是突出特色性。倡导“一村一色”、“一堂一品”做法。如临安上田村的书法队，每周二晚上培训交流，以书会友，吸引了100多位书法爱好者，并已创建全国书法之村。临安光辉村的农民画，非常接地气，不仅吸引了20多位成年人参加培训，还深受小学生的欢迎。三是突出引导性。富阳窈口文化礼堂，以村史、村貌、金宵传统为素材，排一台戏，全村总动员，每户人家出一人，以情景舞蹈的形式，把村史、革命传统和民间艺术串起来，演给游客看，由于每场演出几乎都由村民自己担任主演，总是吸引台下村民追“民星”，节目演了一年多，村民们还是很喜欢。常态化的演出激发了村民参加其它艺术团队的积极性。淳安县文昌镇油菜花艺术团，名声在外，这些年来，“油菜花”通过自编自排，推出了民族舞蹈、劲爆舞蹈、睦剧表演、快板表演等许多精彩节目，红遍淳安乡镇。在组建“油菜花”前，村里的妇女们晚上除了看电视、搓麻将、打扑克，没有其它娱乐活动了，参加“油菜花”后，妇女们的文化生活丰富了许多，队员们因为迷上了跳舞，回到家后，总是不由自主地边哼音乐边踩舞步，甚至在厨房炒菜的时，两脚也踩着舞步一前一后。心情好了，脾气也好了，这样一来老公孩子当然高兴。显然，文艺团队不仅是单纯的健身或娱乐，它还潜移默化地影响了村民的心理。文化队伍的活跃，使得农村文化礼堂已不是一个单纯的文化娱乐场所，更多时候它呈现出的是传承和美乡风、传播道德文化的特质。

3 团队组建过程的具体做法

农村文化礼堂的艺术团队建好后，还涉及到管理和运转的问题，在设计活动和培育团队中要注意以下两方面：

3.1 在基础团队组建过程中的 “三个注重”。一是注重通俗性。因为农村青壮年大多外出打工，在文艺团队中中老年人占了较大的比例，年龄偏大，文化程度普遍不高，针对这一实际，开展老年文艺团队辅导时，先就要注重“通俗”，注重“大众化”。无论是动态的还是静态的活动，在内容编排、辅导展示、操练表演上，都要做到“好学、好懂、好记”，注意适合老年群体。比如，像越剧表演、扇子舞、健身操，应该选一些技巧要求不是很高、演唱难度不是很大的项目，使老年文化活动顺顺利利地开展起来。二是注重趣味性。都说兴趣是最好的老师。要动员、吸引和组织村民参与文化活动，就必须在注重文化活动通俗性的同时注重它的趣味性，以趣味吸引人参加。注重在“乐”字上做文章，在“趣味”上下工夫。从而吸引更多的人参与到活动中来。三是注重参与性。在组建团队的时候，首先要考虑群众性和涉及面，要让有兴趣的人都能轻松地参与进来，以体现重在参与的精神；比如在组织腰鼓队、舞蹈队、健身队时，要根据参与者的特点来设计动作、编排队形、把握节奏、实施活动，在活动中要把“过程”设置得舒缓一点轻松一点丰富一点，让人们在丰富的“过程”中尽情参与、慢慢体味，最大限度地自娱自乐。

3.2 精品团队活动中的“四个结合”。一是送戏上门与自编自演相结合。在上级部门送文化活动中，演出采用专业团队与村民团队相结合的形式，既保证演出质量，又增加群众的参与度。如萧山“农村文化礼堂文艺走亲”巡演活动，走进了30个首批示范型农村文化礼堂，每到一村，来自萧山文艺界的明星们都与本土明星一起互动。二是传统民俗与现代特色相结合。团队在编排节目时，既注重挖掘和弘扬当地传统的民间艺术，并在活动中加以引导和利用，形成本村的文化特色。同时考虑现代人的审美情趣，避免老人老味老一套，这样既传承了优秀文化，又丰富了活动内涵，增强了团队的业务实力。如淳安文昌油菜花艺术团，将情景剧、睦剧小戏、排舞、表演唱等搬上文化礼堂的舞台，既充满乡土味，又洋溢时代感，给观众带来视觉上的享受。三是团队展演和文化走亲相结合。首先，鼓励乡镇间、友好团队的文化走亲、联谊活动，通过各种合作进一步提升团队的影响力；其次，根据乡镇、村落经济社会形势，鼓励骨干自编、自导、自演、自赏，把群众喜闻乐见又贴近实际，富有教育意义的节目搬上舞台，此举既能吸引更多的群众参与，激发团队的荣誉感，又能争取政府支持。四是乡土人才和艺术培训相结合。首先，要充分发挥农村文艺人才的特长和作用，建立一支高素质的农村文化队伍。如淳安县文昌镇油菜花组合的队长是一位文印店店主，能歌善舞，能编会演，是文化礼堂艺术团队的灵魂人物，文化站长就介绍她到镇政府文印室工作，以腾出更多精力为文化礼堂的团队建设服务。其次，文化礼堂要积极提供排练场地和演出机会，并通过网上预约等形式安排师资力量对文艺骨干开展艺术培训，促进队伍整体素质的提高，提升村级活动的档次和品位，更好地为农村文化建设服务。同时，输送文化员和骨干参加县、市举办的各类的培训，通过培训让文化员和骨干开阔视野，培养艺术感觉，在思想上解惑，业务上解渴、能力上解弱，不断提升专业素养，激发精神动力。

4 团队管理的“三抓”、“三建”

所谓业余文化团队“三分在建，七分在管”，说的是规范管理。

4.1 所谓三抓，就是以“抓阵地、抓队伍、抓特色”为抓手，抓出成效、抓出特色、抓出亮点

4.1.1 抓队伍。通过培养和锻炼，培养一支常年活跃在农村广阔天地的文艺骨干队伍。

4.1.2 抓活动。由文化站牵头，利用传统节日，暑期等农闲而又人气旺的时段开展“文化礼堂艺术周”、村“新春文化活动周”，文化走亲、团队联谊等形式多样、健康向上的活动，对文化礼堂的文艺团队集中进行展示、展演、评优活动，活动安排在中心村的文化礼堂，要求辖区内的所有文化礼堂都组队参加，把平时松散的团队集结起来。

4.1.3 抓特色。文化礼堂在抓好群众性文化活动开展，文体骨干团队建设的同时，另一方面积极组织和挖掘特色文化、民俗文化。

4.2 “三建”指的是建立和实行团队的相关工作机制

4.2.1 建立奖励考核机制。制订文化礼堂团队的考核奖励制度，并要求做好活动档案和台账，每年进行检查和考核，评选优秀团队、优秀骨干、优秀作品表彰，奖励活动先进，保证团队健康发展。

4.2.2 建立扶持机制。扶持成长性团队，把形式新颖，有发展潜力团队，但尚未形成规模的团队归为“成长性团队”，在培训指导等方面予以扶持。

4.2.3 建立联动机制。实行多项工作联动制，文化馆、站都要把工作重心下移，把文化礼堂的团队建设、指导工作纳入式作内容，并确定量化指标。并在公共平台上，建立QQ群，实行例会制度，随时掌握文化礼堂业余团队的情况，解决业务上的需求。

5 结语