高校战略管理

高校战略管理（精选10篇）

1.高校战略管理 篇一

高校行政管理探索管理论文

一、加强高校后勤队伍建设

要想实现高校后勤行政管理的规范化，学校领导必须高度重视，认识到高校后勤管理规范化的重要性，加强高校后勤队伍建设，提高后勤人员的综合素质。为加强高校后勤队伍建设，一方面学校要成立膳管会领导小组，并以校长为组长，对高校各项后勤工作进行统筹，严格按照后勤人员筛选机制选拔后勤工作人员，并根据学校发展的实际需求设置岗位，实行岗位公开化，采用推荐和自荐相结合的方式，选用具有责任心、事业心和耐心的人才担任后勤工作人员。另一方面学校还要针对后勤各项具体工作制定明确的计划，实现食堂全面工作的制度化和规范化，定期召开后勤行政工作会议，并对各阶段的落实措施进行细致研究。此外，高校后勤工作人员应该不断完善自我，提高自身的安全意识，高校应该对后勤工作人员、设备、保管等管理环节进行细化和监督，及时发现后勤行政管理中存在的问题，并对其进行改进。学校在加强后勤队伍建设的同时，也要不断改善后勤工作人员的福利待遇和生活条件，确保后勤职工能全身心地投入到工作中，提高高校后勤行政管理的水平。

二、增强后勤人员的服务意识

高校后勤工作人员应该不断增强自身的服务意识，不断完善高校后勤服务质量，规范高校后勤行政管理。高校选择的都是思想政治素质高、吃苦耐劳的职工作为后勤的工作人员，他们都具备一定的.高校后勤管理知识和后勤管理专业技能。高校后勤行政管理人员要认识到自身对学校产生的影响，并做好后勤工作，为学校师生提供良好的后勤服务，全面提高高校后勤服务质量。学校要对后勤人员进行定期培训，转变后勤职工的思想观念，增强后勤人员的服务意识，不断规范高校后勤行政管理，提升高校后勤的核心竞争力，为高校后勤社会化改革奠定坚实的基础，使学校后勤人员在工作中能够严格按照后勤规章管理制度办事，确保食品安全和学生住宿安全。

三、建立科学的后勤行政管理体制

建立科学的后勤行政管理体制，要提高高校后勤行政管理人员的科学文化素质，加大高校后勤行政管理的力度。要想使学校发展良好，必须在教学和后勤上下功夫，高校后勤行政管理和课堂管理同样重要。高校后勤行政管理不仅是对食堂、宿舍和校园环境的管理问题，还是一个重要的政治问题。高校是为社会培养人才的重要场所，因此，高校后勤行政管理直接关系到社会和学校的稳定发展，科学的高校后勤行政管理制度能在很大程度上促进学校后勤工作的发展，并有效推动高校教育教学活动的开展。高校后勤管理部门还要建立科学的后勤行政管理制度，并在此过程中坚持权、责、利相结合的原则，对高校后勤行政管理科学进行认真学习和研究，将先进的现代科学管理技术和手段运用到其中，促使经济杠杆作用的发挥。采用目标管理的方法，针对学校的规划和实际发展情况，科学合理的制定各阶段的目标，在实践的基础上制定出后勤职工的劳动定额，以此对学校后勤工作人员的业绩进行评估考核，做好后勤工作人员的薪酬管理工作，提高高校后勤工作人员的积极性和主动性。

四、规范后勤行政管理程序

要想实现高校后勤行政管理的规范化，必须建立一套完善的健全的规章管理制度，在高校后勤行政管理的过程中，学校必须将各方面的设施配置到位，制定严格的操作规程，健全各项管理措施，确保各项设施的安全状况良好。食堂和宿舍配备的各类电器设备和消防设备的安全检查工作要做到位，规范各项管理制度，明确各项操作的规程。学校还应该出台一系列规章制度，规范后勤行政管理的程序，抓紧落实各项目标，促进高校后勤行政管理工作的制度化和规范化。在高校后勤行政管理中，还要注意监督检查信息的实时反馈，及时发现高校后勤工作中存在的问题，针对性的采取有效措施，确保高校后勤能够顺利开展。因此，规范高校后勤行政管理的程序，确保高校后勤工作的每个环节都能顺利开展，才能从根本上实现高校后勤行政管理的科学化、合理化，才能为教师提供良好的工作环境，为学生提供良好的学习环境和生活环境，进而推动学校教育教学工作的开展。

五、总结

只有实现高校后勤行政管理的规范化，才能促进高校后勤管理的可持续发展。在高校后勤行政管理中，只有通过多方面的配合和努力，才能取得良好的成绩，拓宽高校后勤行政管理的道路，为推进高校基础教育的改革做贡献。

参考文献：

[1]冯锦.浅析如何提高高校行政管理效率[J].中国管理信息化,(24).

[2]韦曙和.苏州大学后勤社会化改革的实践与思考[J].大学:学术版,(12).

2.高校战略管理 篇二

1国外高校财务管理模式

1.1 在高校财务管理适用模式方面

美国分为集权式管理和分权式管理。公立大学一般实行集中管理的模式,学校的经费来源、支出控制权、预算管理等都集中在校级, 而院系向学校申请经费, 校级向州政府申请财政拨款。而占美国高等教育一半规模的私立高校一般实行分权式财务管理体制,经费来源多,下级院系有很大的自主权,由院系决定经费支出,汇报校级,这种模式很好地调动了各个院系办学的积极性。各个学院上缴小比例的经费,用于校级行政管理人员的办公经费,从而提高了行政人员工作的服务意识。英国财务管理模式偏向于分权式管理。学校根据编制好的经费预算下发到各个学院,学院掌握自己部门的开支,对预算经费和课题经费适当放权。院系除了上缴一部分资金给校行政用于行政管理经费支出外,剩余的经费全权由院系部门负责人管理,这种方式给予二级单位充分的自主权,调动了工作的积极性;实行目标责任制,根据部门提供的未来工作的详细计划,在年中、年末都要对预算执行情况进行检查,对于不合理的情况及时纠正。各院系年终上交工作总结报告,财务部门对其工作的完成情况,经济事项的收益情况进行检查和绩效考核。

1.2 在经费筹措和资金运作模式方面

美国高校除了政府拨款和学生的学费收入, 另外一个重要的资金来源为高校的捐赠收入。而资金运作一般是通过基金会来操作。基金会由高校自己管理,聘请专业的资深人员对项目进行投资管理,定期将财务状况进行公开,向社会公布财务报表,接受监督和检查。名校通过基金会运作,在投资收益方面,获得更大的利益。在英国教学拨款和科研拨款为高等教育拨款的两种主要途径。教学拨款根据学校学生数量和学科设置决定,英格兰高等教育拨款委员会(HEFCE)将学科划分为不同的价格段,设定不同的费用权重比例, 是根据科研质量作为拨款的参考标准,每5年对学校和学科进行一次评估,然后根据科研成果的评估情况,给学校科研拨款。学校给各个院系分配科研资金,是根据科研质量进行的。这种拨款方式,对于高校教学科研水平的提高具有积极的意义。

1.3 在会计核算管理方面

英国高校会计核算依据为企业会计准则, 把高校会计制度纳入整个会计准则体系中,高校采用权责发生制,有利于进行成本核算和对外进行信息披露,便于接受社会监督。英国高校在各个学院设立专职的会计辅助人员,协助各个老师报账。财务处对会计核算程序、报账要求等进行详细的说明,报账人员只需将票据交给学校会计后,便可等待款项汇入,方便教职工报账。这与国内高校报账难、排队时间长、财务人员态度差形成鲜明对比。

2我国高校财务管理及内部控制状况

2.1 财务风险防范意识相对薄弱

高校财务风险主要包括:资金运作风险,资产毁损风险,财务系统风险等。风险防范是实施内部控制的重要环节。长期以来,我国高校由于自身性质、管理模式、某些领导管理理念等原因,存在着管理观念滞后、多数财务人员眼界受限、整体素质不能随形势发展同步提高,加上财务风险普遍具有潜伏性、隐蔽性的特征,因此造成了高校管理人员财务风险意识不强,难以建立起防范风险的相应机制。

2.2 内部控制体系建设滞后

目前, 我国大部分高校的财务部门已经建立了基本的财务处内部控制制度,但仅限于财务部门内部的岗位及业务控制,不能覆盖全校需要风险控制的业务和环节, 因此缺乏全局性和系统性。大部分主管财务的院系领导注意力主要集中在增加办学经费来源,节约开支上,对内部控制的重要性认识不足、对当前高校所处的新环境、新形势的复杂性估计不足,缺乏全面内部控制管理理念,将财务管理工作的重点主要定位于事前预算、事中核算、事后决算等会计核算规范性基础工作上,对内部控制体系的建立健全尚未达成自上而下、引起足够重视的共识。

2.3 内部稽核和审计机制作用难以凸显

内部审计作为对高校内部控制活动的监督和评价手段,在高校经济管理活动中有着重要的地位, 但许多高校的内部审计工作并未发挥其在内部控制中应有的作用。主要原因是:1内部审计是高校内部设置的机构, 由于其行政上的隶属性质决定了审计过程涉及行政领导及学校利益时, 审计的独立性和权威性必然会受到影响。2审计方法落后。随着信息技术的发展,对传统的审计方法提出了挑战, 高校审计人员的业务知识后续培训非常欠缺。3审计范围的局限性。高校审计工作应监督学校内部控制执行的各个方面, 而大多数高校将审计重点放在了学校财务收支,大宗物资和设备采购的招投标的真实性、合法性,基建工程的监督和审计等涉及大额资金的经济活动时, 对其内部管理环节存在的问题却不够重视。少数高校虽然设立财务内部稽核部门,没有发挥监督的作用,而且人员分工矛盾相互掣肘。

3改进我国高校财务管理的措施

3.1 实行目标责任制 、落实预算绩效考核

目前, 很多高校建立预算绩效考核、各类资金绩效评价制度,但具体形成文件并实施操作的体制较缺乏。国内高校可以适当借鉴国外高校的经验、立足自身实际,根据高校内部各部门提供的未来工作的详细计划,在年中、年末对预算执行情况进行检查,发现问题及时纠正。财务部门或联合其他相关部门对校内院系二级部门年终上交的工作总结报告、财务情况进行审核,检查其完成情况,并对经济事项的收益情况进行绩效考核。

3.2 提高会计核算质量

国外高校依据企业会计准则把高校会计制度纳入整个会计准则体系中,采用权责发生制进行业务核算,收入与成本配比更能体现高校办学效益。我国高校目前均采用收付实现制进行会计业务核算, 新的高等学校会计制度规定:“高等学校会计核算一般采用收付实现制, 但部分经济业务或者事项的核算应当按照本制度的规定采用权责发生制”。高校部分业务进行成本核算将为实现会计核算高质量、推动高校依法办学、依法理财,促进高校经费使用和管理的公开透明, 做好高校财务信息公开工作奠定良好基础。

3.3 开辟多元化的资金筹措渠道

国外高校的办学经费中除了政府拨款和学生学费收入,另外一个重要的资金来源为高校的捐赠收入, 社会捐赠所占比重远远高于国内高校。我国高校应借鉴国外高校的经验,一方面逐步加大财政投资高等教育的力度、提高教育投入占整个国民收入的比重,另一方面,广泛动员社会力量、广开捐赠渠道,推出鼓励单位和个人捐资助学的政策,同时要加强对捐赠资金的管理,做到捐赠款使用公开、透明,并建立定期向资金捐赠者反馈捐款运行情况,形成良好的运行机制。

我国高校也可以借鉴美国和英国高校财务管理的模式和经验,充分利用高校专业优势,探索一条走产学研一体化的办学机制的道路,加大二级学院权利与责任的匹配度,多方位筹措办学经费,强化专业人才对高校财产资源的管理。我国高校借鉴国外高校无论是采取集权管理还是分权管理, 加强其相应的权利和义务。

为了提高高校资金的使用效率,完善高校的内部控制,更快更好地完成学校的各项计划,借鉴国外高校财务管理模式,对我国高校财务管理和绩效预算方面可以做适当的尝试。

摘要：英、美发达国家的高等教育规模较大、资金投入多,高等教育运作比较成功,财务管理适用模式、经费筹措和资金运作模式、会计核算管理模式各有千秋。我国高校财务风险防范意识相对薄弱、内部控制体系建设滞后、内部稽核和审计机制作用难以凸显。我国高校财务管理应借鉴国外高校的先进经验,提高会计核算质量、落实预算绩效考核、开辟多元化的资金筹措渠道以促进高等教育事业更快更健康地发展。

3.高校战略成本管理研究 篇三

【关键词】高校战略成本管理

【中图分类号】 G 【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2014）05C-0053-02

加强高校成本管理是其提高办学效益的基础，寻求一种合适的成本管理方法已成为各高校获取竞争优势的一个主要手段，是高校制定发展战略时考虑的一个首要问题。目前，高校培养学生成本管理的重要性已越来越受到社会的高度关注。因此，高校成本管理问题已成为高校发展要考虑的重要问题之一，如何从战略角度对高校的成本进行分析和管理，显得尤为重要。

一、高校战略成本管理

20世纪80年代，英国学者肯尼斯·西蒙兹首先提出了战略成本管理思想，他认为通过分析企业及竞争对手的成本资料，为企业管理者提供战略决策所需的信息就是战略成本管理。之后美国的迈克尔·波特教授提出价值链管理理论，论证了以价值链视角指导战略成本管理的可行性。1993年美国学者桑克提出了以战略定位分析、价值链分析和成本动因分析为核心内容的战略成本管理模式，使战略成本管理更具体化，逐渐被理论界与实务界所接受，成为现代企业战略成本管理的主要形式。

从战略成本管理的内涵看, 战略成本管理的思想基本上与高校的发展趋势相符合，在全球各国高校逐渐重视成本的大环境下，高校要想取得成本优势，就得运用战略成本管理思想，从而达到降低高校培养学生成本、提高高校经济效益的目的。由此可见，所谓高校战略成本管理是指高校管理人员运用专门方法提供组织本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价高校战略，从而创造竞争优势，以达到高校组织有效地适应外部持续变化的环境的目的。

二、高校运用战略成本管理的意义与可行性

（一）高校运用战略成本管理的意义。长期以来，由于我国高等学校的非盈利性观念的存在，出现了高校人员经费过大、教学设备重复购置以及固定资产闲置等突出问题，且高校不承担或不考虑自负盈亏，这样就造成了许多高校追求成本最小化的动力不足。因此，在这种背景下，高校只考虑核算教育成本，而对于更为重要的如何管理成本则缺乏足够的认识。随着高等教育的快速发展，越来越多的高校开始重视成本管理。一方面，政府的财政拨款比例在下降，有些高校甚至完全依赖学费来维持日常运转，这样使得高校能够持续发展的基本条件是将学校成本控制在一个可接受的范围内。另一方面，随着一些地方生源的减少，高校之间也存在着较大的竞争，对高校进行战略成本管理，明确各部门的责、权、利，将学校效益与经济利益挂钩，可以提高高校的成本管理水平，调动各部门的办学积极性，较好地将高校成本控制在一个较低的水平上，并能够提高办学水平，从而使高校能够通过较低的成本优势来实现学校的经济效益。由此可见，高校进行战略成本管理的目的不是盈利，而是学校能够可持续地发展和取得竞争优势，从而增强学校的竞争力，提升学校办学水平。

（二）高校运用战略成本管理的可行性。战略成本管理具有长期性、可持续竞争性及全面性等特点，现已以被企业界普遍所接受。而我国高校的发展趋势也具有长期性、可持续发展及综合性等特点。可见，高校发展的特点与战略成本管理的特点基本相符。因此，高校应运用战略成本管理的方法对其成本进行管理与控制。首先，从高校发展趋势的长期性来看，高校应着眼于战略目标的规划，不能仅仅考虑短期的发展，只有这样高校才能取得持久的竞争优势。而战略成本管理恰恰是站在长期的视角对其成本进行管理，从而有利于高校发展目标的实现。其次，从高校发展趋势的可持续性来看，可持续发展已经成为高校越来越重视的一个问题，高校要求持续发展那么就需要具有可持续的竞争力,以此面对各种困难与挑战，保证自己在激烈的竞争环境中的生存与发展，而战略成本管理的重点则是发展的可持续性，通过其提高竞争优势，从而实现成本的最小化。最后，从高校发展趋势的综合性来看，高校要想取得竞争优势，那么其高校在发展的过程中不但要考虑自身的专业设置、师资力量以及教学状况等问题，而且还需考虑其他竞争对手的相关情况。而战略成本管理由于其突破了传统的会计主体界限，将成本管理的范围延伸，并能够对比与分析其他竞争对手的成本，从而找出成本差距, 重塑竞争优势。因此，高校可以运用战略成本管理的方法对高校成本进行管理，从而提高办学效益、增强学校的竞争力和可持续发展的目的。

三、高校运用战略成本管理分析

在竞争激烈的市场环境中，战略化将日益对高校发展产生重大影响。因此，高校战略成本管理分析主要是寻找高校成本发生的具体环节，确定高校的战略定位，明确影响高校成本发生的动因，进而制定高校的发展战略和竞争战略。高校战略成本管理由战略定位分析、价值链分析和成本动因分析三部分构成，以此分析高校成本，将有助于高校进一步控制成本，取得竞争优势。

（一）战略定位分析。战略定位是将高校战略与高校成本管理相结合，通过战略定位分析明确高校战略成本管理的方向，确定高校的管理机制及配置资源的方式，以此获取竞争优势。由此可见，战略定位分析是高校在对其内、外部环境进行周密详细分析的基础上，对高校定位分析，以确定采取相应的竞争战略使高校获取竞争优势。只有通过高校战略定位分析, 明确高校教育成本管理的方向，确定高校发展战略和竞争战略，才能针对特定的战略进行高校成本管理，高校战略定位分析的方法主要SWOT 分析法、“五种力量分析法”和SPACE 矩阵等方法。

（二）价值链分析。美国迈克尔·波特教授在《竞争优势》一书中提出，价值链就是从最初的原材料到最终用途的产品输送到最终用户手中的整个过程中相互联系的价值创造活动的序列。企业价值的创造由相互联系的一系列经济活动构成，每项价值活动对企业价值的创造和成本的降低的影响也不尽相同。按照企业价值活动单元的多少，价值链可分为内部价值链和外部价值链两大类。而低碳经济是以减少碳排放和促进人类的可持续发展为目标，这样势必会牵涉到企业内部价值链和外部价值链的优化。因此，对高校战略成本管理的研究，分析价值链显得极为重要。

1.内部价值链分析。高校的基本功能是进行人才培养、科学研究和社会服务，这三项功能的实现必然伴随着成本的发生。可见，高校价值链是高校发生的一系列价值创造活动，是高校教学、科研等活动按教育规律的内在逻辑而形成的成本链。对高校进行战略成本管理，可通过分析高校内部价值链，了解内部价值链的构成及运行状况，找出价值链上的必要作业，进而重构高校内部价值链, 降低高校成本, 保持高校的竞争优势。

2.外部价值链分析。价值链分析不仅分析高校内部价值链，还要分析外部价值链，即分析竞争对手价值链及行业价值链。高校要在激烈的市场竞争中取得优势，就应注重外部价值链分析，明确与其外部价值关系的相关成本构成。首先，比较同类高校价值链，找出成本标杆高校，从而努力消除价值链中的非增值作业，以此降低成本。其次，对行业价值链分析，明确自身在行业中的位置，通过行业发展趋势来判断采取的发展战略，明确成本管理的重点。

（三）战略成本动因分析。导致成本发生的因素即为成本动因，其以价值链和战略定位分析为基础，考虑成本发生的根本原因，对整个成本的影响重大。成本控制应站在战略高度，以此从成本的源头来分析高校成本控制方法，对高校控制成本具有更大的意义，这就是战略成本动因分析。从战略成本动因考虑成本管理，将影响高校整个成本的各种因素揭示出来，以此控制高校成本。传统成本分析的范围较窄，而战略成本动因对成本的分析更全面、范围更宽广。战略成本动因由结构性和执行性成本动因构成，结构性成本动因用于制定战略决策，而在日常成本控制中要重点关注执行性作业及成本动因。可见，高校结构性成本动因是指决定高校基础经济结构的成本动因，而执行性成本动因则要分析高校的教育质量管理、全员参与程度及全面资源使用效率等。

高校结构性成本动因和执行性成本动因对高校成本的影响是不同的。对于结构性成本动因要适度，不是越高越好。而对于执行性成本动因，一般认为整合程度越高越好，应尽量加强和鼓励员工的全员参与，建立健全全面教育质量管理体系，执行性成本动因总结分析的因素越多，将越有助于高校的成本管理。

综上所述，运用战略成本管理的方法对高校成本进行管理，可以避免传统成本管理方法的缺陷，即只注重成本的降低而不注重竞争优势的提高。但战略成本管理又是一项复杂的工作，需要高校各部门的全员参与，只有这样高校才能提高学校的办学效益，增强竞争力和实现可持续发展。

【参考文献】

［1］任婷,石芬芳.高校成本管理研究综述［J］.武汉职业技术学院学报，2009（6）

［2］马发生.我国高校应实施战略成本管理［J］.高等教育研究，2010（6）

［3］王勇.高校成本管理的价值链分析［J］.教育与经济，2011（4）

［4］王义秋,孙艳娇.关于高校应用战略成本管理的思考［J］.东北大学学报，2005（5）

【作者简介】张首楠（1980-），男，吉林松原人，广西工商职业技术学院讲师，硕士，研究方向：财务管理。

4.民办高校的战略经济管理论文 篇四

民办高校的战略经济管理论文【1】

摘要：用现代企业战略管理的观点论述了民办高校的战略管理的意义、战略制定(理念、定位、目标和规划)和战略实施(实施的要素和职能)。

关键词：战略管理;公益性事业;组织结构;人力资源

与企业管理相比，大学管理更具有其特殊复杂性，所以在我国，企业管理模式已经逐步建立，而大学管理，却是“先进的知识传授与落后的管理模式的不匹配”，尤其是民办高校。

我国民办高校已经进入了新一轮的战略发展阶段，作者试从战略管理的角度来论述民办高校的管理问题，以求与同仁探讨。

《民办教育促进法》第三条“民办教育事业属于公益性事业，是社会主义教育事业的组成部分”;其中第五条 “民办学校与公办学校具有同等的法律地位，”。

“教育事业的组成部分”、“同等的法律地位”是说民办与公办可以平起平坐; “公益性事业”，是给民办高校一个准确的性质的定位。

但是民办高校与国有大学又有截然的不同，国有大学是由政府出资;而民办高校是由投资人出资，资金的注入需要时间。

也就是说，民办高校要自收自支、自负盈亏。

这里就提出一个民办高校“可持续成长的问题”。

可持续成长，是民办高校发展壮大、生死存亡的问题。

实现“可持续成长”的指标的关键是管理问题，管理的核心问题是民办高校的战略管理问题。

因为民办高校战略管理涵盖了教务、学生、招生、人事、后勤等所有内容，但又不是取代这些管理的具体内容，而是从战略的高度把握民办高校的办学理念、定位、发展方向和目标、教育教学活动。

战略具有策划之意。

策划，自古有之，称为“策画”，《晋记》载：“魏武帝(曹操)为丞相，命高祖司马懿为文字掾，每与谋策画，多善”。

策划为谋略、计谋、对策。

钱德勒(Alfred Chandier)在《战略与结构》(1962)一书给战略管理下了一个定义：“战略确定企业基本长期目标，选择行动和为实现这些目标进行资源分配”。

“诸葛亮的隆中对”：在只有二将(关羽、张飞)而无一兵情况下，利用刘备“皇叔”招牌，出台“隆中对”——“取刘表占荆州;夺刘璋，居天府，与曹孙三足鼎立，三分天下，可图中原”。

传为策划史的千古佳话的战略管理。

战略管理包括战略制定、战略实施和战略评价。

这里主要阐述前两点。

民办高校的战略制定包括确立战略理念、确定战略定位、设定战略目标和制定战略规划。

战略理念 战略理念就是民办高校存在的意义?办学目的是什么?办学的主要模式怎样?战略理念是一所民办高校价值观、办学目标和办学意义的内涵。

Intel的战略理念是“成为全球互联网主要集成块供应商”;北京某民办高校理念是“成为中国最受尊敬的私立大学”;西安某民办高校则以“创造东方哈佛”最为办学理念;战略理念的构成可以是学校的使命，也可以是学校的办学宗旨。

战略定位 按战略管理专家迈克尔.波特的说法，就是“是什么和干什么”的问题。

当战略理念确立之后就必须确定战略定位，一个学校的定位如何是其成败的关键。

如定位本科学历教育，还是高等职业教育，还是助学机构，如何定位将决定民办高校发展的关键性因素。

战略目标 战略目标是联系战略理念和战略实施的纽带，是指一定的时期内应当达到的预期目的。

如，学院在五年内达到多少人规模，为国家积累多少资产等。

民办高校也要树立“建立百年名校”的目标，不能像办企业一样将目光短暂的停留在办学初期的资金收益上。

战略规划 一所民办高校确定了理念、定位和目标后，就要着手制定战略规划。

战略规划是指一个学校的5年或更长时间的发展目标和规划。

规划的制定要考虑社会、经济、政治、政策等因素，在未来如何影响社会、生源的需求、竞争对手、人才的需求和塑造，由此找出学校的发展机会和面临的危机。

战略实施是将战略规划付诸于战略行动，使战略目标得以实现。

战略实施不仅要将战略内容分解为每个学年、每个学期和各个部门、各个岗位的任务，更主要的是在整个教学管理过程中融入实施战略所要求的各项任务。

这里仅就战略实施要素和职能战略两个方面加以论述。

战略实施要素主要是根据战略要求进行组织调整、资源配置和文化建设。

组织调整 在人事管理方面，民办高校相比国有大学灵活的多。

民办高校可以完全按现代企业人力资源管理方式来搭建组织机构，进行人才招聘、甄选、考核、晋升、奖惩以及解聘。

战略决定结构，结构服从战略。

由于战略定位和目标的需要，建立相应的组织结构。

如，民办高校在招生、学生管理、人事、公关等部门方面比国有大学更应加强。

因为生源是民办高校的生命力，尤其在打造品牌和扩大认知度时期，加强招生力度是必须的;民办高校按自己的特色要与市场(社会)需求保持零距离，就应当加强调查和研究，以时刻调整定位和专业。

资源配置 一些国有大学职称评聘不是看水平而是等编制，有了名额没有水平和实绩也行;讲资历不讲才能，很多的老师在讲台上误人子弟。

如此很难利用和整合学术性资源和人力资源。

民办高校必须发挥自身的能动性，塑造独立不依的品格。

二战后的日本企业资源极度匮乏，完善的战略管理使他们超过实力大大强于自己的欧美竞争对手，就是最好的例证。

资源的配置包括积蓄(人才、资本、硬件等)、联合办学等方式。

可以与企业联合办学，可以高薪聘用最好的师资。

战略决定资源流向和使用效率，所以民办高校一定要走出有利于社会性资源的整合共享、有利于人才合理流动和发挥人才创造力的路子来。

文化建设 文化建设是战略实施的软环境和舆论氛围。

文化建设最主要的就是学院的文化内涵。

民办高校更需要打造一种良好的文化氛围，它是关系校风、学风的基础。

人的价值远高于物的价值，学校本来就是塑造人才的。

如，举止端庄、言行文明，以良好的德行、人格的魅力影响和感化学生，这是对辅导员的要求。

先进工作者、优秀者评选为什么是少数(3%、5%)，能不能改为多数(80%、90%)，未被评上者自然是一种批评和督促。

文化建设应当具备凝聚功能、激励功能、规范功能、整合功能和导向功能。

民办高校的职能战略包括人事战略、招生战略、公共关系战略、教学管理战略、学生管理战略、师资战略、融资战略、财务管理战略等等。

学生管理战略 某名牌大学定位“三高”学生，一是将来成为国家元首，二是成为世界500强企业的CEO，三是成为科学家;北京某民办学校教育学生要“怀中国心，做世界人”。

5.高校餐饮管理细则 篇五

餐饮管理细则

一、总 则

第一条：为切实贯彻《中华人民共和国食品安全法》、《餐饮业食品卫生管理办法》、《学校食堂与集体用餐卫生管理规定》《沈阳市学校食堂食品安全管理规范》等相关法律法规规章，提高餐饮水平，更好的为师生生活服务，结合学院实际，特制定本细则。

第二条：《餐饮管理细则》，是搞好我院餐饮工作的根本依据，适用于在我院承包餐饮的所有经营者。

二、食品卫生安全工作

卫生工作是餐饮工作的首要任务，各承包经营者是本部位卫生工作的第一负责人，各经营者应严格按照餐饮服务许可证项目经营，不得超项经营、无证经营确保食品安全。

第三条：环境卫生要求

（一）各承包经者应严格遵守《中华人民共和国食品卫生法》确保所售食品安全，坚决杜绝食物中毒及其他食源性疾患现象的发生。

（二）各经营区内在任何时间均应保持清洁，无积灰、无蜘蛛网，确保窗明几净，窗台及窗格无灰尘，餐桌、地面、墙面、玻璃无污渍、油渍，餐桌、设备摆放统一整齐、清洁干净。

（三）设备工具摆放应井然有序，各类物品必须有相对固定的位置，无杂乱感，符合卫生防疫标准。

1、设备及操作工具在任何时间都应保持见本色，无灰尘、无污水、无油渍、无食物残渣，每餐后应彻底清理，杜绝污染的物质滞留于设备和工具中。

2、设备的摆放位置应便于操作、清洁、维护和减少交叉污染。

3、摆放在地面需经常冲洗或易潮湿场所的设备要垫起来摆放，其周围及下面应保持干净、干燥、无杂物。

4、用于原料、半成品、成品的工具和容器，应分开并有明显的区分标志；原料加工中切配动物性和植物性食品的工具和容器，宜分开并有明显的区分标志。

5、所有用于食品处理区及可能接触食品的设备与工具，应由无毒、无臭味或异味、耐腐蚀、不易发霉的，符合卫生标准的材料制造。不与食品接触的设备与工具，也应易于保持清洁。

6、食品接触面原则不得使用木质材料（包含存放食品的架子），因工艺要求必须使用木质材料的工具，应保证卫生不会对食品产生污染。

7、操作工具为铁质品的应保证无锈无污渍，菜刀：应每日清洗，做到光亮洁净，并用95%酒精擦拭消毒。木质菜板应经常用刀刮除菜板上的油污、杂物，并用95%酒精全部摊匀点火消毒，消毒后立即晾放，保持清洁。

8、冰箱存放食物应保证生熟分开、每周一清，做到先进先出，摆放合理。

9、做饭、菜用的铁铲、刷子、勺子、各种锅等炊具，一律不允许落地或挪作他用，并定时消毒；用具、盛器每次用后均要清洗消毒；抹布、刀、菜板、容器等要区分不同用途，生熟必须严格分开，并有明显标志。

10、抹布每日使用后都要用加洗涤剂的热水洗净，并反复刷洗且需煮沸消毒（30分钟），在保洁存放。当抹布不见本色或残缺不全破裂、粘腻有油渍时需立即废弃。

（四）食堂粗加工、切配、餐用具清洗消毒和烹调等需经常冲洗场所、易潮湿场所的地面，每餐后应对地面进行彻底清理，达到地面干爽、无油渍、污渍。地面扫除口及排水出口应安装有金属隔栅或网罩，以防鼠类侵入。

（五）卫生间应确保卫生洁具见本色、无污渍；卫生间隔断、地面、墙面干净清洁，无污渍；外露的各种管路无灰尘污渍；卫生间内严禁存放任何杂物、设施、器具。

（六）更衣场所及食品加工区域所不得设床，经营场所内严禁住人；室内物品摆放整齐，设施干净，严禁私建隔断。

（七）库房卫生要求。

1、食品和非食品（不会导致食品污染的食品容器、包装材料、工具等物品除外）库房应分开设置。

2、食品库房宜根据贮存条件的不同分别设置，并应有防止动物侵入的装置（如库房门口设防鼠板）。

3、贮存食品的场所、设备应当保持清洁，无霉斑、鼠迹、苍蝇、蟑螂，不得存放有毒、有害物品（如：杀鼠剂、杀虫剂、洗涤剂、消毒剂等）及个人生活用品。

4、同一库房内贮存不同性质食品和物品的应区分存放区域，不同区域应有明显的标识。

5、库房内应设置数量足够的物品存放架，其结构及位置应能使储藏的食品距离墙壁、地面均在10cm以上，以利空气流通及物品的搬运，并定期检查，使用应遵循先进先出的原则，变质和过期食品应及时清除。

6、用于贮藏食品的冷藏、冷冻柜（库），应定期除霜、清洁和维修，以确保冷藏、冷冻温度达到要求并保持卫生；食品在冷藏、冷冻柜（库）内贮藏时，应做到植物性食品、动物性食品和水产品分类摆放；不得将食品堆积、挤压存放。

第四条：食品卫生要求

（一）食品餐用具清洗消毒应严格遵循一洗、二刷（用洗洁精）、三冲（必须将洗洁精冲洗干净）、四消毒、五保洁存放的步骤进行操作，否则严禁使用；餐具应采用物理消毒法，以免产生二次污染，餐具应为木质或金属等易于物理消毒的制品。

（二）食品采购时注意查看“QS”标识及保质期，应索取发票等购货凭据，并做好采购记录，便于溯源；向食品生产单位、批发市场等批量采购食品的，还应索取食品卫生许可证、检验（检疫）合格证明等。严禁采购变质及存在安全隐患的食品。

（三）食品加工人员不得加工过期、腐烂变质存在安全隐患的原料，食品销售人员不得出售过期、腐烂变质存在安全隐患的食物。

（四）剩菜、剩饭严禁二次出售。

（五）严禁购买、出售过期和被污染食品及未经防疫部门检验的不合格成品及半成品。

（六）各类荤素食品在加工过程中，必须认真解剖和摘洗，对不能吃或不符合要求的部分要彻底清除；凡洗过的菜，不得含有泥沙、杂物并乘好放置在菜架上，不允许在以后任何程序中落地。

（七）待出售的菜肴必须根据季节保温或加防蝇罩，做好夏防蝇、冬保温。

（八）主、副食中严禁出现头发、铁丝、昆虫等脏物或杂物。

（九）盛放熟食菜肴的碗盆上严禁叠放任何器皿。

（十）各经营者应严格按照各功能间的要求进行操作，严禁各功能间交叉混合，如：售饭口严禁食品加工等。

（十一）各经营者不得在食品加工过程中使用明令禁止的食品添加剂，使用经过许可的食品添加剂时必须严格按照食品添加剂用法用量进行制作食物，有专业的称量工具、专人负责并做好记录，以备检查。

（十二）各经营者所经营食品必须进行每餐不少于100克的留样，同样时间必须在48小时以上，并做好详实的记录。

第五条：个人卫生要求

（一）所有食堂人员均要持两证（健康证和身份证）上岗，并定期体验。

（二）从业人员临时出现有碍于食品卫生的疾病时，应立即脱离工作岗位，待查明原因并治愈后方可重新上岗。

（三）从业人员具有良好的个人卫生习惯，工作期间要穿戴好清洁且统一的工作衣帽，并做到“五勤、”（勤洗手剪指甲，勤洗澡，理发，勤洗衣服，勤换工作服）。

（四）工作前处理食品原料后，便后均用肥皂及流动清水洗手，接触直接入口食品之前先洗手消毒。

（五）在操作间内必须穿戴清洁的工作衣帽，并把头发置于帽内，分装食品、售菜时戴好口罩（口罩必须护住口鼻）。

（六）从业人员禁止在学院的任何区域内吸烟，不留长指甲，不涂指甲油，不戴戒指。

（七）在离开食堂或进入厕所前必须脱下工作衣帽，在外出回来时必须洗手消毒穿戴工作衣帽方可进入食堂操作间。

（八）不得面对食品打喷嚏、咳嗽及其他碍食品卫生的行为。

（九）患有皮炎及痢疾、肝病等传染性疾病，不得上岗操作。第六条: 废弃物暂存设施卫生要求。

1、食品处理区及其他可能产生废弃物或垃圾的场所均应设有废弃物容器，垃圾不得过夜需当日清理。

2、废弃物容器应配有盖子，能防止有害动物的侵入、不良气味或污水的溢出，内壁应光滑以便于清洗。

3、不允许堆积垃圾，要随时将垃圾运送到垃圾指定排放区域。垃圾袋应封口不得破裂以免污物外溢污染环境。

4、各经营区内应设置带盖的污物处理桶，并有专人负责保洁清理。表面应干净无污渍，有破裂或缺盖现象即应废弃。

5、泔水桶亦应外表干净无污渍，并配有盖子，当日泔水应当日清理，不得超过24小时。第七条：防尘防鼠防虫害设施卫生要求。

（一）应定期进行除虫灭害工作，防止害虫孳生。除虫灭害工作不能在食品加工操作时进行，实施时对各种食品（包括原料）应有保护措施。尽量不使用化学药品，可使用如：防鼠板、灭蝇灯等。

（二）加工经营场所必要时可设置灭蝇设施，使用灭蝇灯的，应悬挂于距地面2m左右高度，且应与食品加工操作保持一定距离；排水沟出口和排气口应有网眼孔径小于6mm的金属隔栅或网罩，以防鼠类侵入。

（三）场所内如发现有害动物存在，应追查和杜绝其来源。扑灭方法应以不污染食品、食品接触面及包装材料为原则。

（四）杀虫剂、杀鼠剂及其他有毒有害物品存放，均应有固定的场所（或橱柜）并上锁，包装上应有明显的警示标志，并有专人保管。

（五）使用杀虫剂进行除虫灭害，应由专人按照规定的使用方法进行；使用时不得污染食品、食品接触面及包装材料，使用后应将所有设备、工具及容器彻底清洗。

（六）各种有毒有害物的采购及使用应有详细记录，包括使用人、使用目的、使用区域、使用量、使用及购买时间、配制浓度等。使用后应进行复核，并按规定进行存放、保管。

三、文明服务

第八条：“文明服务”应始终贯穿到每个从业人员的思想当中，并以此进行经营的各项工作。从业人员必须做到文明礼貌；热情周到、虚心接受师生提出的意见及建议，严禁与师生员工发生争吵、打骂。

第九条：未经院方主管领导许可，各经营者不得擅自停业，不得违反院方规定时间经营。第十条：各经营者之间禁止不正当竞争：严禁争吵或打斗，应做到团结友爱、互助协作、互体互谅、努力提高服务质量。本院内严禁叫买叫卖，欺行霸市。

第十一条：各经营者应通过自己的辛勤劳动和守法经营来获取利润，明码实价，标出主副食品价格，严禁欺诈、缺斤少两、以劣充优等行为。

第十二条：非工作人员严禁进入加工间（院方食堂管理人员除外）。

第十三条：对师生遗忘或拾到的饭卡应及时归还师生本人，或上交至学院卡务中心，严禁盗刷、多刷师生饭卡。

第十四条：经营过程中应使用文明用语。

（一）当有些学生责备卖饭慢时，应当说：“对不起，请稍等，马上就好。”

（二）当有些学生认为饭菜不符合口味时，应当说：“请你把意见写在“食堂管理意见簿”上，我们好重新调整，改进工作。”

（三）当有个别学生出口不逊或骂人时，应打不还手、骂不还口，应当说：“请不要骂人，有意见请通过找院方食堂管理人员反映。”

（四）当个别学生刷卡，饭卡不显示、或无故报警时，应当说：“请再试一次。”如再不行则说：“请到卡务中心检查一下。”

（五）当有些学生无故到食堂操作间时，应当说：“学院有规定，非工作人员不准进操作间，有事请到外面谈。”

（六）当有领导或上级部门到经营区检查时，应当说：“欢迎检查指导我们的工作，有不足之处请指出，我们马上改进。”

（七）当学生在售饭口排队拥挤时，应当说：“请大家自觉排队，不要拥挤，保证大家能吃上热饭、热菜。”

四、人员管理

第十五条：所有从业人员，上岗前必须办理本市的“健康证”并上交身份证原件及复印件（或相关证明）。经后勤服务处登记核查后，返还身份证原件。

第十六条：各从业人员，实行定员定岗管理，责任明确。

第十七条：“谁用人，谁管理。”各经营者要管理好本经营区内人员，对触犯法律、法规，违反校规、校纪、社会公德及本细则规定的人员将给予相应处罚，同时对该经营者给予连带处罚。

第十八条：禁止雇佣16岁以下工作人员，禁止带领未成年人进入餐饮中心。第十九条：所有从业人员，不得在经营场所住宿。

第二十条：所有从业人员，不得在经营期内喧哗、吵闹、饮酒、赌博且禁止在校园内吸烟。

第二十一条：所有从业人员均应加强消防、防毒、防盗、食品卫生安全意识，并体现在日常工作中。爱护消防设施、提高危险意识。

第二十二条：各经营者及所有从业人员必须积极配合院方对教育、卫生、防疫、消防等相关领导部门的各项检查，并对检查结果全部负责。

五、其他

第二十三条：各经营区所用大米、面粉、油、肉类必须从院方指定的几个厂家中采购。第二十四条：所经营的品种、价格必须由学院审定后方可执行，院方有权对其质量、价格进行日常监控。

第二十五条：按规定总额上交电费、水费等相关费用。

第二十六条：食堂内所有出租部分的出租权归院方所有，任何经营者无权私自转租、转让。

第二十七条：各经营者应爱护各经营区内设施、设备，不得擅自改变房屋结构，经营者购置设备需向院方提出申请，经院方批准并按院方要求指定位置安装后方可购买。

第二十八条：早晚用餐时间，光线昏暗时用餐区应确保灯光照明.第二十九条：按照《沈阳市学校食堂食品安全管理规范》之规定我院食堂全面实行刷卡售饭方式，禁止在经营过程中收取现金。第三十条：禁止在经营过程中对食品成品进行打包销售。

六、违约处理

第三十一条：对违反本《细则》的按如下标准计收违约金，并从结算款中扣除。

1、违反第三条

（一）处以1000违约金并停业整顿，视情节严重追究其法律责任，终止合同，不退还经营保证金。

2、违反第三条

（二）任意一单项处以100元违约金，且单项可累计处理。

3、违反第三条

（三）任意一单项处以100元违约金，且单项可累计处理，情节严重者停业整顿。

4、违反第三条

（四）（五）

（七）任意一单项处以200元违约金，且单项可累计处理。

5、违反第三条

（六）处以500元违约金。

6、违反第四条

（一）（二）

（六）（七）

（九）（十）任意一单项处以200元违约金，情节严重者停业整顿。

7、违反第四条

（三）（四）

（五）（十一）

（十二）任意一单项处以500元违约金，且单项可累计处理。违反第四条

（八）除了处以500元违约金外还需向消费者退还消费金额十倍的赔偿金。

8、违反第五条

（一）（二）

（三）（四）

（五）（六）

（七）（八）任意一单项处以200元违约金。

9、违反第五条

（九）处以1000.00元违约金。

10、违反第六条、第七条任意一单项处以200元违约金，单项可累计处理。

11、违反第八条至第十四条任意一单项处以200元违约金，单项可累计处理，情节严重者停业整顿。

12、违反第十五条、第十六条、第十八条、第十九条、第二十二条任意一单项处以200元违约金，单项可累计处理，情节严重者停业整顿。

13、违反第十七条、第二十条、第二十一条任意一单项处以500元违约金，单项可累计处理，情节严重者停业整顿。

14、违反第二十三条至二十八条任意一单项处以200元的违约金，单项可累计处理，情节严重者终止合同；其中违反第二十七条应在规定期限内恢复至原样或照价赔偿。

15、违反第二十九条处以1000元违约金，不服从学院管理或有其他过激行为的停业整顿。

6.高校转学管理规定 篇六

一、严格规范转学制度

各省级教育行政部门和各高校要严格按照《规定》要求，以条件明确、手续完备、程序正当、权责清晰为原则，在符合高校招生录取政策的前提下，建立健全学生转学制度，确保转学工作公开、公平、公正。

1.学生应当在被录取学校完成学业，如患病或者确有特殊困难，无法继续在本校学习的，可申请转学。其中患病学生需提供经转出学校、拟转入学校指定医院检查证明。特殊困难一般指因家庭有特殊情况，确需学生本人就近照顾的;研究生因导师工作调动或健康原因不能继续指导的，以及符合学校规定的其他情形。

2.申请转学的本专科学生高考分数应达到拟转入学校相关专业在生源地相应年份的高考录取分数。申请转学的研究生拟转入学校与转出学校层次、类型、学科专业水平相当，并需通过拟转入学校学位评定委员会组织的专业考核或学业水平评估。

3.学生有下列情形之一，不得转学：

(1)入学未满一学期的;

(2)高考分数低于拟转入学校相关专业相应年份录取分数的;

(3)由低学历层次转为高学历层次的;

(4)通过定向就业、艺术类、体育类、高水平艺术团、高水平运动队等特殊招生形式录取的;

(5)未通过普通高等学校招生全国统一考试或未使用高考成绩录取入学的(含保送生、单独考试招生、政法干警、第二学士学位、专升本、五年一贯制、三二分段制等);

(6)拟转入学校与转出学校在同一城市的;

(7)研究生二区招生单位录取的转入一区招生单位的;

(8)跨学科门类的;

(9)应予退学的;

(10)其他无正当理由的。

4.转学由学生提出申请，说明理由，转出学校同意;拟转入学校要严格审核转学条件及相关证明，符合本校培养要求且学校有教学能力的，经招生委员会或招生监督部门同意，院、校两级会议集体研究决定，将转入学生名单，表决情况如实记入___，由校长签署接收函。其中，研究生转学应经拟转入专业导师或导师组讨论同意。转学学生的相关手续和证明材料应一式四份，除学校留存外，同时报拟转入和转出学校所在地省级教育行政部门备案。

二、建立健全信息公开机制

各省级教育行政部门和各高校要进一步建立健全信息公示和公开机制。高校对转学的政策、程序、结果进行公开;对拟转学学生相关信息(主要包括：学生姓名，转出、拟转入学校和专业名称，入学年份，录取分数，转学理由等)通过学校网站进行不少于___个工作日的公示。省级教育行政部门要及时将转学确认程序及结果，通过网站、报刊等形式予以公开。

三、严禁违规转学行为

各省级教育行政部门和各高校要严格规范转学工作，严禁以转学为幌子，变相突破高校招生录取分数线择校、择专业，严禁违反程序、弄虚作假、徇私舞弊、以权谋私等行为。要进一步严肃工作纪律，对转学中的违规行为零容忍，严肃追究违规单位和责任人员责任。因违规行为造成严重后果和恶劣影响的，除追究直接责任人责任外，还应根据领导干部问责相关规定，追究相关领导责任。涉嫌违纪的，按管理权限由纪检监察部门处理;涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。有相关违规行为的学生，一经查实，立即取消其转学资格，依据情节轻重，给予相应的处分。

各省级教育行政部门和各高校要结合本地区、本校的实际情况，制订转学的实施细则。

请各省级教育行政部门及时将本通知转发至属地内各高校。

教育部___

7.战略地图——高校绩效管理的基石 篇七

卡普兰和诺顿在他们的《战略地图——化无形资产为有形结果》一书中, 创造性的提出了两个等式:突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略;突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织。第一个等式说明了成功实现组织战略的三个步骤, 第二个等式是进行第一个等式中三个步骤所需的工具——战略地图用来描述战略, 平衡计分卡用来衡量战略, 战略中心型组织理论用来管理战略。他们指出:如果你不能衡量, 那么你就不能管理;如果你不能描述, 那么你就不能衡量。所以, 清晰的描述战略是实现组织战略目标的首要条件。

高校绩效管理存在的问题

1. 未实现从绩效管理到绩效考核的实质性转变

虽然许多高校都认识到绩效管理的重要性, 但是在实际的管理中未真正做到绩效管理。绩效管理是一种封闭的循环过程, 着眼于组织的愿景和战略性目标, 在整个绩效管理中要将愿景和战略目标融入其中。而绩效考核只是绩效管理中的一小部分, 绩效考核的结果应通过信息沟通和反馈, 运用到绩效管理的循环过程中。所以, 单纯的绩效考核不能为实现战略服务。

2. 未彻底施行绩效管理的闭环系统

有些高校在实行绩效管理中, 有的环节过于肤浅。例如, 对于绩效结果的反馈, 有的学校不是干脆省略掉, 就是反馈的方式不恰当。省略反馈容易使教师认为缺乏公平待遇, 不顾及教师想法和面子的反馈会使他们产生一定的抵触情绪, 这样做的结果就是学校的战略目标难以实现。

归根结底, 这些问题都指向了一个源头——高校在绩效管理的循环过程中未充分考虑整体的愿景和战略目标, 未将战略贯彻到底。这种绩效管理方式只着眼于过去已存在的绩效和目标, 脱离了高校的发展愿景和使命, 会导致高校发展缓慢, 抑或原地踏步, 甚至走向衰退。

未成功执行发展战略的首要原因是未成功地描述战略, 所以高校应运用战略地图来解决绩效管理中存在的问题。

战略地图在高校绩效管理中的适用性

平衡计分卡已越来越多地被非营利组织和政府机构所运用。所以, 在运用平衡计分卡基础上发展起来的战略地图也必然适用于这些组织。在国外, 有大量非营利组织和政府机构在成功运用战略地图描述组织战略的基础上实现战略目标。

英国利兹大学拥有三万名本科生和研究生, 它的愿景是到2015年成为全球前50强大学。该校的战略工作小组制定了包括四个战略主题的战略地图, 四个战略主题是:提升本校的国际地位和成绩;取得具有影响力的、世界领先的研究成果;激励学生充分开发他们的潜能;加强计划和知识的转移。在这一战略地图的指引下, 该校采取了一系列完整的战略行动方案, 最终在英国《泰晤士高等教育增刊》2008年世界大学排行榜比2007年前进了41名。

可见, 平衡计分卡可成功地运用于高校。我国高校也可采用这一管理模式, 解决绩效管理中存在的问题。

高校战略地图的模板

在平衡计分卡理论上发展起来的战略地图分为财务、客户、内部流程、学习成长四个层面, 每个层面都包括不同的组成要素和相对应的目标。这四个层面的目标又都为组织实现使命而服务。高校的战略地图与企业不尽相同。企业一般更关注财务, 所以除了使命、愿景和战略以外, 企业的战略地图往往“把财务角度作为最高的层面来考虑”。而高校等非营利组织“获取财务结果并不是其首要目标, 因此平衡计分卡架构可以调整为把客户或委托人放在最上层”。因此, 笔者将支撑高校运作的财务维度目标作为基础置于最下层, 通过分析, 设计出适合于我国高校的战略地图模板 (见图) 。

组织的使命展示了组织存在的理由, 它是组织中最为广义的意识。四个层面的目标都要围绕使命而制定。高校作为一个社会组织也必然有其自身的使命责任, 只是不同类型的高校有着不同的使命。

1. 客户层面

高校服务的对象主要是学生、用人单位、投资者和捐助者、国家和社会。

(1) 学生。高校的一切事务都应以学生为中心、以学生为本。

(2) 用人单位。高校要着力使学生获取他们所需的知识和各方面的能力, 为用人单位提供品学兼优和具备实际能力的专用型人才和复合型人才。

(3) 投资者和捐助者。他们为高校注入了发展所需的资金, 高校应将他们作为服务的对象, 让他们满意。

(4) 国家和社会。国家既是高校发展的政策支持者, 也是高校发展的受益者, 同时还是高校服务的对象, 因为高校每年都承担着国家科技和人文发展所需的大量科研任务。社会要发展进步, 归根结底是需要人的发展。高校承担着培养有知识、有思想、有能力的高素质人才的艰巨任务, 所以高校不论从哪方面发展都要考虑社会的需要, 为社会提供发展进步的动力和源泉。

2. 内部流程层面

高校要完善教学流程、科研流程、服务流程、法规与社会流程, 后两个流程为前两个流程顺利实施提供了基础。

(1) 教学流程可针对不同学历水平的学生进行分别设定, 然后再细化到专业设置、课程设置等具体工作中。需注意的是, 编制教学流程要针对学校的实际需要和未来愿景的实现, 编制要求不能过高也不能过低, 否则不利于学校自主发展。

(2) 在科研流程中, 首先是要加强实验室和研究室的基础设施建设, 提高科研队伍的科研水平和团队合作精神。只有设备齐全、人力充足, 才能争取到更多的科研项目, 从而提高学校的教学水平和知名度。此外, 制定科研流程要做到节约管理时间和资金占用成本, 提高科研效率。

(3) 服务流程包括:学生服务——招生和就业、课外活动场所、饮食住宿等, 这些环节都要将学生的利益放在第一位, 为他们营造一种良好的生活和学习环境;教职工服务——教职工的招聘、考核、福利、薪酬等, 教职工是高校最重要的人力资源, 他们的工作态度和教学科研水平直接关系着学校战略目标的实现程度, 所以高校要为他们切实做好各项服务。

(4) 法规和社会流程包括校园安全和社区伙伴。高校开展各项工作和活动都要遵守国家的法律法规, 保障校园安全, 如饮食安全、环境设施安全等, 同时高校还要与所处社区的其他组织和居民保持和睦的关系, 与国内外的兄弟院校建立相互交流的合作关系。

3. 学习和成长层面

高校的无形资产分为人力资本、信息资本和组织资本。

(1) 当前, 高校之间的竞争日趋激烈, 高校要适应这种竞争, 就要不断提高教学队伍、科研队伍和管理队伍的素质, 还要引进优秀人才, 丰富人力资本。

(2) 扩大各级人员的信息来源, 增加图书馆藏书, 完善数据库, 优化校园网络。文化是

组织的灵魂, 所以不能忽视校园文化建设, 从物理环境到制度建设再到人文环境都应有助于各级人员发挥才能、获取信息。

(3) 领导力, 特别是管理转型变革的领导力, 是战略中心型组织的核心要素。高校的领导班子要整合各方力量, 创造一种协调一致的合力, 从而推动高校进一步发展。

4. 财务层面

(1) 经费来源。高校要顺利发展, 必须具备充足的经费, 可采取让商家承包校内超市或食堂、组织教师在校外办培训班等方式自筹经费, 也可向银行申请贷款, 还可向政府、企业、事业单位、个人筹集经费。

(2) 日常开支。高校应加强日常开支管理, 合理配置现有资源, 避免浪费。

以上四个层面, 不仅各要素之间存在一定的横向因果关系, 而且各层面也不是孤立的, 而是彼此紧密联系。高校的绩效管理目标能否实现, 由客户层面的目标能否实现来体现, 内部流程和学习成长层面是为了实现客户的价值而运行的, 而这两个层面的成功运行又需要财务层面的有力支持。

8.高校战略管理 篇八

关键词：学生管理 育人理念 辅导员

中图分类号：G647 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2013）02（b）-0197-01

1 高校学生管理理念转变的必要性

1.1 实现教育过程平等的必要手段

高等教育的过程平等是高等教育公平的重要组成部分，也是教育公平的题中之意。高等教育的过程平等能够保证每个公民在享受高等教育的过程中可以得到公平的享受各项教育资源的机会，从而获得更好的发展机会[1]。而在目前“重管理轻育人”的理念影响下，学生管理的主要任务是“管住学生”，管的只是学习生活心理有困难的学生，并且奖励也只涉及优秀的学生，“只管两头，忽视中间”的管理方式造就了管理中空的现象，教育资源的分配对于中间部分的学生而言是不均衡的。发挥学生管理工作的育人功能，建立覆盖全体学生的育人体系，是保证实现教育过程平等的必要手段。

1.2 提高高校人才培养质量的要求

胡锦涛同志在庆祝清华大学100周年大会上的讲话指出，“要提升人才培养水平，坚持育人为本、德育为先的观念，积极营造鼓励独立思考、自由探索、勇于创新的良好环境，为培养造就更多拔尖创新人才作出积极贡献。”作为高校人才培养的枢纽联络体系，学生管理理念由注重管理向注重教育转变，是配合高校形成“全面育人、全员育人、全过程育人”的有力举措。

1.3 辅导员队伍发展的必然趋势

教育部《普通高等学校辅导员队伍建设规定》指出，輔导员是高校学生日常思想政治教育和管理工作的组织者、实施者和指导者，具有教师和干部的双重身份。因此，打破辅导员仅仅是管理人员的传统偏见，丰富辅导员的角色内涵，增强其教育和引导学生的能力是辅导员队伍建设题中之义。随着其专业化和职业化水平不断提高，学生管理工作育人功能将不断增强，由注重管理向注重教育转变是其发展的必然趋势。

2 高校学生管理“育人”理念的应然之义

2.1 全面育人

全面育人是“育人”理念涵盖的主要之意，具体包括两个方面的内容，第一，学生管理工作要面对所有学生；第二，学生管理工作各环节相互协调，形成方向一致的育人系统。每个学生都有发展的需要，树立“育人”理念意味着学生管理人员要摈弃只管“问题学生”的思维，承担起教育者的责任，充分挖掘管理过程中的教育意义，促进全体学生实现最大可能的发展。

2.2 立足学生发展

“学生发展”主要包括学生的学习性发展和社会性发展。学习性发展包括专业素质、认知思维和创新能力三方面的发展；社会性发展包括道德情感和社会责任两个方面的发展。20世纪60年代末期，美国高等教育界逐渐意识到，学生事务管理者的角色应该由权威的纪律管理者、服务提供者转向学生教育的合作者，由此学生发展实践模式逐渐形成。[2]“育人”理念要求学生管理者意识到，管理不是目的，发展才是学生管理工作的重心。

2.3 教育引导与自我教育相结合

高校学生管理“育人”理念既包括管理人员对学生的教育与引导，又包括学生的自我教育。从系统论的角度来看，学生系统和学生管理系统是整个高校系统内两个独立的组织。学生管理系统承担着维护学生系统平衡，为学生系统提供服务和教育指导的功能。学生系统则具有进行自我管理、自我教育、自我服务的高度自由。在“育人”理念引导下，学生管理系统的教育引导功能充分发挥，学生自我教育的能力有效发展，二者在学生发展的终极目标中得以统一。

3 实现学生管理理念转变的途径

3.1 辅导员是实现转变的主体力量

首先，辅导员充分认识到育人职责，树立“育人”为主的理念，是实现转变的思想基础。只有辅导员更新观念，以积极的心态对待学生管理工作，充分挖掘学生管理过程中的育人功能，才能够为学生管理理念的转变提供不竭的动力支持。其次，辅导员工作内容多、范围广，涵盖了思想政治教育、学生日常管理、心理健康教育、职业规划与就业指导、帮困助学等五个方面。学生管理“育人”理念要求辅导员不但要具备较强的日常管理能力，还应该拥有扎实的专业知识和技能，以便帮助辅导员在管理过程中及时有效地开展教育指导工作，再次，在日常管理中，辅导员在不同的时间、场合担当着不同的角色，工作的繁杂性和不确定性，使其陷入事务性、体力性的工作中，经常出现“两眼一睁，忙到熄灯”的现象。因此，提高辅导员的工作效率，是实现“育人”理念的客观条件。

3.2 校园文化是实现转变的载体

健康的校园文化，可以陶冶情操、启迪心智，促进发展。学生管理人员应该充分利用校园文化的传播和传承作用，利用学生班级、学生会、社团组织等校园组织来引导学生，营造良好的文化氛围，并形成文化传统，将教育影响代代相传。

3.3 管理制度化是实现转变的保障

高校管理制度化应包括两个方面：一方面是高校组织规范的正规化、合理化、系统化，内部形成一个有机协调的网络结构；另一方面是高校组织规范的内化，普遍被高校组织及其成员所认同、接受和践行，两者缺一不可。学生管理根本上是一种制度化管理，充分利用制度管理规范学生的行为，是实现“育人”理念的保障。

参考文献

[1]姜莹，张艳.从以人为本的角度探析高等教育公平问题[J].高等农业教育，2011（5）：17-19.

[2]朱红，李雪凝.我国高校学生工作与学生发展的关联性—— 实证研究发现了什么[J].高等教育研究，2011（8）：83-89.

9.浅析我国高校战略发展 篇九

——基于战略管理理论

42110244 王莎教育经济与管理

摘要：当前我国高等教育处于从精英化向大众化过渡的特殊阶段，要想实现真正的大众化还需要一段时间。而且，现代社会是信息化、全球化的时代，高等教育的发展面临着更多的挑战和机遇。这时，战略管理成为当代高等教育发展的重要手段和工具。那么，我国高校在战略管理的指导下有什么样的发展，这是一个有价值的研究问题。本文主要阐述战略管理、我国高校战略管理及其特征、我国高校战略管理的现状和问题，以及有什么样的实施策略等。关键字：战略管理；高校；高校战略管理

目前，我国高等教育在经历了管理体制重大变革之后,在“巩固、深化、提高、发展”方针的指导下，高等教育从整体上保持了快速发展的势头，实现了从精英教育向大众教育的过渡。同时，高等学校作为办学实体正在适应市场经济对高等学校的严峻挑战，在“十一五”期间,众多高等学校已经制定了各自的发展战略规划，在“十一五”到来的时候,许多高等学校已经在重新审视自己的发展战略，以谋求更大的发展。准确定位、寻找特色已经成为高等学校所关注的重要层面。

而战略管理是我国高等学校在面临环境重大变化之后所采取的一项变革性的举动。

一、战略管理与高校战略管理的涵义阐释

（一）战略管理

战略的本义是战争谋略，是对战争中整体性、长期性、根本性问题的计谋。战略的“战”引申义是抗争、竞争，“略”是谋略，所以，战略又可理解为重大的带有全局性或决定全局的、具有竞争性的谋略。

关于什么是战略管理的问题，一般都认为，战略管理是指组织为了长期的生存和发展，在充分分析组织外部环境和内部条件的基础上，确定和选择组织战略目标，并针对目标的落实和实现进行谋划，进而依靠组织内部的能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行评估与控制的一个动态管理过程。它包含三个环节:战略规划、战略实施和战略评价。

（二）高校战略管理

高校战略管理是对高校的前瞻性、全局性、外部性、应变性和系统性的管理。也就是说，高校战略管理是高校战略发展方向和目标的研究、制定、决策，并将这些决策付诸实施的动态管理过程，是对高校的发展战略研究、战略决策、战略实施、战略监控的管理过程；高校战略管理的实质是对高校的改革和发展的研究与管理，是对高校的教育活动实行的总体性管理，是高校制定和实施战略的一系列管理决策与行动。高校作为以学科专业为基本单位的垂直分化程度低、水平分化程度较高和以学术权力与行政权力并存的二元权力结构的学术组织，在战略目标、战略选择、战略实施等方面有其自身的特殊性。

二、我国高校战略管理的基本特征

高校战略管理是从宏观和整体上、在不断变化的环境中考察学校发展问题，它包容并超越操作管理。高校战略管理与人事管理、财务管理、目标管理等传统管理相比有以下特征：

1.战略目标多样性、模糊性、非经济性。

（1）大学本质属性是育人，在大学发展过程中大学功能不断丰富，由单一的人才培养发展成为传承与创新知识，服务与引领经济社会。每项职能都含有丰富的内涵。宏观上，每一层次、每一类型具有各自办学特色的目标体系，不同的国家都有自己的教育目标。现代大学职

能的丰富内涵，导致大学发展目标呈现出多样性。

（2）虽然当下高校教学目标一方面可以量化，但是，正如一个学生的成功或失败很难归于某位教师培养的成绩与责任一样，教师传授知识的质量难以定量评价，教学目标很多难以量化，因为知识创新有一个积累和渐进的过程，创新知识的价值需要实践或历史的检验，不易被立即鉴别出来，知识创新很多目标难以精确量化；科技与政策咨询、专利转让、产学研合作、人员培训等，其服务质量同样难以精确测量。所以，大学有很多目标难以量化，具有模糊性。

（3）大学虽然不直接创造物质财富，其履行探求新知识、新方法，培养具有创新意识和创新能力的人才，启迪民智，振兴国家和民族的责任，决定了大学的公益性、非营利性，2.战略实施的认同性、制衡性、依存性。

大学学术权力的存在改变了一般组织中的科层等级关系。米切尔认为，大学组织中代替等级权威的是一种学术团体，在这种团体中，权力由教师、管理人员、学生和校友共享。在大学权力共同体中，是价值观念、学术规范而不是权力等级在起主导作用。大学的学术性决定了大学战略目标实施更要建立在广泛的认同基础之上。

大学管理在组织权力结构上表现出行政权力和教师学术权力对学校有关事务做出决策的权力结构的二重性，即学术权利和行政权两种权力并存，由于，行政权力的基础是上级对下级活动的控制与协调，而学术权力的基础是自主性和个人的知识与能力，同时，大学中这两种权力运行都应适应大学自身运行和外界需要，遵循知识和学术发展的内在规律，两者又必须互补和协调。所以，二元权力结构导致战略实施中资源配置的制衡性。

大学是高度异质化的组织。大学不同学科之间的文化差异使大学组织的横向差异大、复杂化程度高，但纵向差异和空间分布差异小，大学组织呈现出不平等程度较低、水平分化程度却较高的特性。此外，大学除核心的教学和科研系统外，还有一个庞大的辅助支撑——后勤保障系统。当代大学组织中这些不同系统之间相互依存，但不同系统在大学组织内的角色和地位很不一样，它们的工作模式和价值观也有很大不同。战略实施呈现出系统性和相互依存性，教学、科研等目标的实现不仅涉及教学、科研，也需其他职能部门的配合。

3.战略评估的系统性、关联性、导向性。

战略评估分为战略分析评估、战略实施评估和战略绩效评估等。战略分析评估是为了发现并判断发展的最佳机遇，对所处政治经济的现状环境等进行的事前评估；在战略执行过程中为了及时获取和处理战略执行情况与战略目标的差异，科学进行战略选择的动态评估是战略选择评估，属事中控制；在战略期末对战略目标完成情况的分析、评价是战略绩效评估，属于事后控制。三种评估的相互衔接、相互支撑，保证了战略管理的前瞻性、应变性和可控性，构成了完整的战略评估系统。

大学活动具有关联性：教学与科研具有相关性；高校举办者与管理者具有关联性。战略评估是对教育主管部门、高校领导班子、教职员工及学生的评估，可见，评估主体与客体存在相关性。

高校战略评估围绕战略目标的实现，由战略分析评估、战略选择评估、战略绩效评估评价构成的全程性、全方位的一个评估体系，而战略评估的结果与部门、个人的业绩有效挂钩，对战略目标的实现起着极大的激励和导向作用。

4.战略管理的前瞻性、外部性、应变性。

战略管理是“建立在对未来趋向、数据和竞争的预测之上，是理念驱动的，更注重定性化，致力于为组织提供一个清晰的愿景”。所以，战略管理是立足校情，准确地把握学校生存和发展的背景，把握高等教育发展趋势，抓住发展机遇，确定发展目标、发展路径、发展重点的管理，具有明显的前瞻性。

战略管理的一个基本宗旨便是利用外部机会以化解或回避外部威胁，高校战略管理是跳

出自我，从他人或外在环境的观点来看学校问题，而非从学校内部去注释外在问题，是把学校发展纳入到变化的环境之中，并把机会和威胁等人们控制之外的因素纳入学校发展管理，所以，战略管理呈现出外部环境特性。

战略管理是高校从整体和长远利益出发，就发展目标和内部资源及其与环境的积极适应等问题进行决策，并将决策付诸实施的动态连续的过程，是一个动态管理过程。战略管理具有应变性。

三、我国高校战略管理的现状和问题世纪80、90年代, 许多高校开始把制定发展战略作为促进学校发展的大事来抓, 设立了政策研究室或发展规划办公室, 制定了以发展战略规划、学科建设和队伍建设规划、校园建设规划三大规划为核心的“五年计划”或“十年纲要”, 确定了学校发展定位、战略目标、战略重点及战略措施。尽管已取得了相当的发展, 积累了宝贵经验, 但仍存在不少问题：

1.高校的战略管理意识还比较薄弱

目前，高校的战略管理意识还比较薄弱，主要表现在：许多高校甚至部分著名高校的战略目标不够清晰；战略目标缺乏系统性，有的高校虽然有了总体战略目标，但往往还比较粗糙，战略目标缺乏系统性，缺乏由总战略目标统率下的子战略——规划——计划体系，也没有明确的支撑保障战略；制定的战略目标缺乏科学性，有些高等学校战略目标的形成，外部强加的因素大于学校内部主观制定的因素。

2.重规划，轻实施，特别是轻评估的情况较为普遍

不少高校在总体规划制定后, 往往没有分解落实的办法, 不少高校的专项规划与战略规划缺乏有机的结合和统一, 专项规划之间也缺乏协调；多数高校无论是总体规划还是专项规划, 都没有相应的操作性行动计划。在实施和执行方面, 既缺乏共同理念的引导、学校氛围的营造, 又缺乏有效的控制、评估机制和手段, 使得规划的落实十分困难。

3.战略规划的权威性、“法定性”未能体现出来

规划难以指导学校的日常工作, 规划与实施“两张皮”, 规划“只是规划部门的事”等现象几乎在所有高校都有体现。其结果是规划工作与日常工作脱节, 各项工作缺乏协调协作, 各种资源缺乏整体配置。各个部门各自为战, 管理的有效性也不够高。有关学者通过对我国近年制定高等学校发展规划的特点分析, 认为明显的缺陷有：“对外部环境的适应性较差”,“具有一定的短期效应, 很难面向未来”。

4.高校战略定位不准确

我国高校的发展, 最大的问题之一是缺乏个性, 几乎所有院校都追求高层次。重要原因之一是高校发展定位不准确。社会经济发展是多层次的, 对人才的要求是多层次的, 因而学校也一定是多层次的。每一所高校, 应当根据社会要求、自身发展的状况, 在高等学校体系中找到适合自己的定位, 而不应盲目追求高定位。

四、我国高校战略管理的实施策略

1.在战略分析的基础上制定战略规划体系。

关注国家政治、经济、文化对高校发展的导向作用，注重经济社会对高校发展的需求，通过学校办学条件、学科及专业发展、科研水平、教育质量、学校的知名度与形象等要素的分析，把握学校的竞争优势和劣势。注重战略规划的系统性，高校战略规划是由学校规划和部门规划及院系规划构成的规划体系。三者是学校战略规划的有机整体。

2.定性与定量相结合确定学校发展的战略目标。

高校战略管理目标的多样性、模糊性和非经济性决定了其目标的复杂性，在很多目标质量无法直接确定的情况下以量化的指标作为高校目标进行确定。但也要认识到，量化的目标只是战略目标的其中之一，国语强调量化目标，会导致重量轻质，对无法定量的目标要定性描述，科学的目标是质与量的结合。

3.在战略价值认同的基础上推进战略实施。

实施战略管理，关键在于取得教师的认同，使教师认识到战略的价值所在。同时，注意沟通。在学术权力和行政权力之间要保持平衡。战略规划是“自上而下，自下而上”，集思广益的产物，规划的实施应该成为全校各院系和全体师生员工的自觉行动。

4.建立以战略评估为基础的动力和调控机制。

在对战略信息进行分析的基础上进行战略分析评估，科学制订战略规划，提高规划的科学性和前瞻性，确保战略管理的平稳性；在战略选择评估的基础上进行战略选择，促进战略实施在变化的环境中抓住机遇、审时度势，确保战略管理的变化性；建立与资源配置真正挂钩的绩效评估机制，科学进行评估，激发全部人、物的活力，提高效益，确保规划目标及各项目标的实现。

结语

战略管理基于高校本身的能力与外部环境, 对于高校未来发展的远景提供战略性的、前瞻性的思考，为学校的发展指引战略方向。它将为全员参与管理及决策提供理论与技术支持, 从而使传统制度下教师和学生积极要求参与学校事务管理的愿望由可能转变为现实，形成广泛参与学校事务的民主管理模式。

参考文献：

10.高校教学管理论文 篇十

【关键词】教学质量 教学管理 素质建设

一、加强教学管理队伍建设工作的必要性

1.高水平的教学管理工作是提高教学质量和办学效益的必要条件

教学质量是高等学校的生命线，教学工作是高等学校的中心工作，而教学管理是进行教学工作的关键，关系着教学质量的高低好坏。从培养目标的确定到教学计划的制定，从组织教师教学到学生考试，教学中的每个环节都离不开教学管理。而且，学校办学离不开教学资源，学校的每一项教学资源的使用和管理都是由教学管理人员负责和安排的。因此，只有科学、规范、有序的高水平教学管理才能保证学校教学工作的正常进行，才能确保教学质量的稳步提高。可以说，离开了教学管理工作，提高教学质量和办学效益便是一句空话。

2.教学管理改革的核心是抓教学管理队伍建设

教学管理工作是学校管理的重要部分，教学管理人员是教学管理工作的执行者。教学管理水平的高低在很大程度上取决于教学管理队伍的整体素质。而且现阶段教学改革把教学管理队伍的建设推到刻不容缓的地步。

二、高校教学管理队伍素质建设的现状和问题

1.教学管理队伍不稳定

由于“重教学、轻管理”的传统思想的影响，各高校对教学管理人员使用多而培养少，致使相当部分教学管理人员尤其是具有一定知识层次或工作能力的在岗人员思想不稳定，不安心管理工作。而且，管理工作不被重视，工作繁重，报酬较低，提升职称和职务难，导致部分教学管理人员心态不平衡。特别是教学管理干部队伍建设缺乏长远规划，对人员的选拔、培训、使用、晋升等问题缺乏制度化的规定，直接影响了教学管理干部队伍的稳定性和工作积极性。

2.教学管理队伍结构不合理

从来源看，教学管理人员的来源较为复杂。由于来源复杂，学历层次、知识结构、人员素质差异就较大。同时，大部分教学管理人员缺乏教育学、教学管理的系统理论与方法，缺乏与教学管理相关的知识，难以满足教学管理科学化、现代化的客观需要。从职能层次结构看，学校教学管理队伍应分为教学决策层、落实执行层和协调监督层。只有合理分配各层的任务与职能，方能实现管理高效。

3.业务素质不够高，创新意识不强

由于学校对教学管理工作不重视，安排教学管理人员时没有注意素质要求，致使部分不了解高等教育管理基本规律和高校工作特点的人成为教学管理人员，教学管理队伍的素质很难保证;教学管理人员使用多、培养少，使不少人整天陷入事务管理和处理日常繁琐事务中，不能进行脱产进修，在职学习。

三、高素质教学管理队伍应具备的素质

1.具有良好的政治思想素质和职业道德素质

教学管理人员必须坚持政治理论学习，树立正确的人生观、价值观和道德观，树立全心全意为师生和教学服务的思想，爱岗敬业、有事业心和责任感，坚持“以人为本、管理育人、服务育人”的现代教育管理理念。

2.具有良好的科学文化素养

教学管理人员作为教学活动的组织者、管理者，既要懂得教育科学、教育心理学、教育管理等基本原理，又要掌握专业建设、课程建设、教材建设等规律，熟悉现代化教学管理手段。

3.具有较强的组织管理能力

组织管理能力主要包括贯彻执行方针、政策、法规方面的能力;制订规划、方案、程序的能力;对教学管理工作进行有效的指挥、监督、协调和控制的能力，以及较强的文字表达能力与各职能部门进行良好沟通的能力，只有具有较强组织管理能力，方能实现教育教学资源的合理配置，提高效益。

4.不断学习的能力

作为教学管理工作人员，除了学习不断更新的教学管理系统，更应该从根本上提高自己的能力，创造“走出去，请进来”的学习机会，紧跟最新教学动态，积累经验，总结教训。

四、提高高校教学管理队伍素质的对策

1.更新思想观念，提高教学管理队伍建设重要性的认识

能否建立一支适应现代教学的科学管理的教学管理者队伍，根本问题还在于思想上是否高度重视，承认高等教学管理是一门科学。加强教学管理队伍的建设，把好“入口”，引入竞争机制，实行优胜劣汰，优化教学管理队伍。在教学管理人员的配备、使用、培养、晋升、待遇方面制定相应的政策、措施，使他们安心管理工作，自觉钻研管理，逐步成为高等教学管理行家。同时，也要吸引那些既有教学实践经验和管理才能，又有志于教学管理的教学、科研人员投身教学管理队伍的行列，增强教学管理工作的凝聚力和向心力，从而建立起一支稳定的高素质的教学管理队伍。

2.创造并加强教学管理人员的学习培训机会

科学技术及教学管理观念是需不断革新变异的，要想不断提高教学管理员的素质，就应在管理人员加强自学的基础上，高校应创造机会把管理人员派出去或把优秀管理经验请进来，让管理人员能看到外面的世界，提高自己的综合素质。

3.健全教学管理人员的职称机制

教学管理虽是高校最重要的工作，人员组合是最需稳定的队伍，但它也是高校管理干部中最不稳定的队伍之一。这种局面的出现，归根结底还因为未建立健全的教学管理人员的职称机制的原因。因此大部分教学管理人员为了改善自己的待遇，利用上班时间，搜索资料，总结各自工作经验，写出一些文章，挤靠研究系列。但这也是少数部分。因此建立健全的教学管理人员的职称机制，是高校教学管理良性发展的重要保证。

4.改善教学管理人员的待遇

教学管理人员没有自己的职称机制，而现在一般的工资待遇都是与其相应的职称或行政级别相对称，因此教学管理工作虽然面广，任务重，责任大，但是不健全的教学管理人员的职称机制使得他们并没有得到他付出劳动所应享受的待遇。在还不健全的教学管理人员的职称机制的情况下，能改善教学管理人员的待遇，才能提高教学管理质量，壮大教学管理队伍。

参考文献：

[1]张家钰.推进教学管理现代化建设.中国高等教育，20xx，(8).

[2]谢旭辉，朱旭，胡忠.浅谈高校教学管理队伍素质的建设.高教论坛.

[3]陈燕.浅谈高校教学管理人员的综合素质的提高.中国科教创新导刊，20xx，(14).

[4]肖芬，尹华.加强高校教学管理队伍建设的思考.教学改革与管理.