综合管理部部门考核

综合管理部部门考核（精选7篇）

1.综合管理部部门考核 篇一

xxx部门工作管理考核办法

1、总则

1.1为健全xxx部门管理，增强部门工作人员的责任心，促进部门各项管理工作的正常开展，特制定本管理考核办法（以下简称“办法”）。

1.2 本办法依据《xxx岗位规范》、《技术监督管理制度》、《xxx工作日志记录管理制度》、《关于生产相关部门的职责划分》以及相关公司、部门规定制定。

1.3 本办法规定了xxx工作人员岗位工作内容、考评程序、考核细则等内容。1.4 本办法适用于xxx工作人员。

2、岗位工作内容 2.1日工作内容：

2.1.1每日查看设备缺陷、邮件、通知、日报及运行日志，负责按时布置、检查、监督涉及本专业相关的工作和汇报落实情况。

2.1.2每日进行生产现场、施工现场安全消防检查，发现问题，及时按公司相关规定，要求相关生产部门整改，并监督整改落实情况。

2.1.3现场检查设备运行情况、运行表单正常填报和运行参数正常情况，发现问题，及时按公司相关规定，要求相关生产部门整改，并监督整改落实情况。

2.1.4每日检查、监督666、555定期工作（包括试验、设备轮换等）的完成或进展情况，发现未按时开展或落后于进度的情况，及时通知相关部门整改。

2.1.5现场检查缺陷处理完成情况，发现未及时处理完成的情况，立即通知责任部门并提出考核建议；负责遗留缺陷的审批工作。

2.1.6负责在每日生产调度会上对本专业生产运行存在的问题进行工作布置，并对会议纪要工作布置部分中涉及本专业的工作进行监督、检查，发现问题，及时通知相关责任部门整改。2.1.7每日按时完成工作日志的填写。2.2周工作内容：

2.2.1每周定期检查班组检修台帐、记录和图纸，发现未按规定要求记录或图纸存在缺失等问题，立即通知相关部门整改。

2.2.2每周定期检查班组/实验室的安全消防培训、检修、试验等记录，发现违反相关规定要求的情况，立即通知相关部门整改。

2.2.3 每周根据专业技术监督细则中的各项技术指标要求，对运行机组的运行工况进行一次全面检查，发现问题，立即组织查明原因，落实解决方案，并向部长/副部长汇报。2.2.4每周检查、监督666、555定期工作（包括试验、设备轮换等）的完成或进展情况，发现未按时开展或落后于进度的情况，及时通知相关部门整改。

2.2.5 每周按部门工作规定的要求，按时完成周工作总结、下周工作计划和周缺陷分析。2.2.6每周按时完成相关计划（如用气、压缩机在线水洗等）的上报工作。2.3月工作内容

2.3.1根据“关于进一步规范生产物资和领用制度的通知” 京丰热电[2007]34号文要求，每月按时完成检修、运行材料计划和外委审批和统计工作。

2.3.2根据“缺陷管理制度”要求，各专业全面检查缺陷处理情况，发现问题，及时通知相关部门整改，并按时完成专业月度缺陷分析以及消缺奖考核分配工作。

2.3.3根据安评检查、并网安评检查项目和发电企业技术监督动态检查办法的要求，每月对全公司生产系统进行一次安全消防检查（包括消防系统检查试验），发现问题，落实整改人和整改时间，通知相关部门整改。

2.3.4根据“技术监督管理制度”要求，每月召开专业技术监督会，每两个月/不定期召开公司技术监督会，并上报符合制度要求的专业/公司技术监督工作总结/会议纪要。2.3.5依据各专业技术监督细则要求，每月按时上报各专业技术监督各种报表。

2.3.6每月一次全面检查、监督666、555定期工作（包括试验、设备轮换等）的完成或进展情况，写出定期检查月报，上报部长/副部长，对发现未按时开展或落后于进度的情况，及时通知相关部门整改。

2.3.7每月依据厂发各项制度要求，对生产各部门的安全生产等工作情况进行考核。xxx部门考核组根据本考核办法规定对xxx成员进行考核。

2.3.8每月按时完成月相关计划、报告（如用气、清扫预试、环保报告、可靠性等）的上报工作。

2.3.9根据公司“科技档案档案管理工作实施细则”要求，每月对安全技术资料进行存档工作。2.4年工作内容

2.4.1负责每年上级单位检查（安评、春季安全检查等）和公司内部定期检查（防洪防汛检查等）迎检、自检工作，对各项检查要求进行逐项落实，对需整改项目落实责任部门、整改期限，通报整改部门，并对整改全过程进行监督考核工作。

2.4.2依据“检修管理制度”规定，制定设备检修、清扫预试计划、继电保护及自动装置校验计划，并检查、监督和对检修计划落实情况上报反馈。

2.4.3依据相关规定要求，制定技术改造和专项大修计划，并检查、监督和对技术改造和专项大修计划的落实情况上报季度和反馈。

2.4.4依据“技术监督管理制度”规定，制定专业技术监督和锅炉压力容器监督计划，检查、监督、落实、反馈；并根据技术监督计划工作落实情况，上报内容合格的技术监督总结。

2.4.5确定机组大、中、小修标准、非标项目、检修进度计划、实验项目、冷热态验收标准、技术总结等；对机组检修中进行全过程技术监督管理负责，落实执行三级验收项目和试验签字验收制度。

2.4.6制定安、反措计划，并检查监督落实。

2.4.7每年定期修编安全生产技术管理制度、检修、运行规程、系统图等。2.4.8根据各专业实际监督工作情况，每年负责修订华北电科院技术服务协议。2.5其他工作

2.5.1负责布置相关部门制定相关技术方案、技术措施，并对需要上报公司的相关方案、措施、管理办法进行审核。

2.5.2负责根据生产实际、上级及公司领导的要求，布置相关部门进行相关生产或管理工作，并对结果进行检查监督考核。

2.5.3负责相关专业设备招投标技术工作和新建、改建项目需配合工作（如消防设计联络和施工监督工作等）。

2.5.4根据申请票管理制度，按时提交检修、试验等申请票。

2.5.5根据设备异动管理制度，按时完成设备异动手续和资料存档工作。2.5.6定期参加技术监督专业会等会议。2.5.7工作职责范围规定或领导要求的外联工作。2.5.8按时完成领导临时交办和配合其他部门的工作。

3、考评程序

3.1xxx成立部门工作管理考核组，xxx部长任考核组组长，成员由副部长和主管组成。3.2每月10日前，考评组根据本“办法”考核细则的规定，完成对除部长外所有成员上一个月工作的考核，并在在月度工薪中体现。

3.3考核结果以电子邮件的形式，向xxx成员公布。

4、考核细则 4.1劳动纪律考核

4.1.1xxx成员在未提前通知xxx部长，并得到部长同意的前提下： 4.1.1.1上班迟到，考核责任人100元/次 ； 4.1.1.2上班早退，考核责任人100元/次。

4.1.2xxx成员在未提前通知xxx部长，并得到部长同意的前提下，未穿着本厂规定工作服、未佩戴胸卡上班的，考核责任人50元/次。

4.1.3在未提前通知xxx部长，并得到部长同意的前提下，开会（包括部门内、外部会）迟到，考核责任人50元/次。

4.1.4xxx成员办公桌、办公室卫生不合格的，考核当事人50元/次。4.1.5xxx成员旷工考核1000元/次，责任者降岗使用。

4.1.6其他公司职能部门依据相应公司劳动纪律规定对xxx成员的考核，不包括在以上的内部劳动纪律考核范畴内，另行加扣。

4.1.7一个考核月度内对责任人的部门内劳动纪律考核达到三次的，考核组对该责任人加倍考核。

4.1.8连续两个月，每月均发生对责任人的部门内劳动纪律考核达到三次的，该责任人降岗使用。

4.2部门管理工作考核

4.2.1未按时完成第2条岗位工作内容的，考核责任人50元/项（以下各项考核如与本项考核重复，按以下各项考核为准，不重复考核）；

4.2.1xxx成员在未提前通知xxx部长/工作交办人，并得到xxx部长/工作交办人同意的前提下，对xxx部长/工作交办人交办或职责范围内应督促落实的工作，未及时向xxx部长/工作 交办人汇报工作进展情况或结果的，考核责任人100元/次；工作未落实、汇报情况不真实或督促落实不到位的，考核责任人200元/次。

4.2.2xxx成员在未提前通知xxx部长/工作交办人，并得到xxx部长/工作交办人同意的前提下，未在规定的时间内上交要求上报的生产、安全、技术等工作资料的，考核责任人50元/次；未按要求上报工作资料或上报工作资料内容不认真的，考核责任人100元/次

4.2.3xxx成员对定期工作（包括试验、设备轮换等）、安全管理、技术监督管理、设备管理、检修管理、专业技术管理的各项工作进行检查、监督、落实不到位的，考核责任人100元/次，未进行相应工作检查、监督、落实的，考核责任人200元/次。

4.2.4xxx成员每月针对各部门相关专业的工作落实情况对相关部门提出嘉奖/考核建议，嘉奖/考核建议工作未落实的，考核责任人100元/次；嘉奖/考核建议内容与事实不符或考核依据引用错误的，考核责任人200元/次。

4.2.5xxx成员在未提前通知xxx部长，并得到部长同意的前提下，未完成每日工作日志的，考核责任人50元/次。日志内容填写不真实，考核责任人100元/次。

4.2.6一个考核月度内，对责任人的部门管理工作考核超过三次的，考核组对改责任人加倍考核。

4.2.7连续两个月，每月均发生对责任人的部门管理工作考核超过三次的，该责任人降岗。4.2.8以上各项部门管理工作考核，发生与厂级安全生产技术考核制度发布的考核重复时，不重复对责任人进行考核。

4.3xxx成员严重违反厂纪，依据相关厂纪规定处理。4.4奖励

4.4.1对按时完成第2条岗位工作内容的，并在月度定期工作（包括试验、设备轮换等）、安全管理、技术监督管理、设备管理、检修管理、专业技术管理的各项工作中布置、检查、监督、落实到位，工作表现突出的xxx成员，由考核组确定，对其进行200-500元奖励。4.4.2以上各项奖励，发生与厂级发布的奖励重复时，不重复对受奖人进行奖励。4.5以上各考核奖励，如与公司发布的管理考核内容重复的，以公司考核奖励为准，不重复进行考核奖励。

2.综合管理部部门考核 篇二

部门绩效考核能够在一定期间内科学、动态地衡量部门工作状况和工作效果, 在对工作状况和工作效果有了相关的把握后, 再根据当前企业的发展状况制定更加科学、客观和有效的考核标准, 这样做能够帮助企业制定更加积极的发展战略, 实现企业经济效益的最大化。

1.1 部门绩效考核的内容

部门绩效考核办法采取月度考核的百分减分制, 将考核分划分为三个档次, 各部门设置考核基准分值。考核内容主要分为三部分, 即基础考核、公司月度计划完成情况、上级公司或公司领导安排工作的完成情况。基础考核主要考核员工对考核基本内容的遵守情况, 是否有违背现象的发生, 如是否认真遵守员工纪律, 是否认真执行制度要求, 如果有违背现象则给予员工适当的扣分, 以对其作出相应的警示;考察公司月度计划的完成情况, 是否准时高效地完成了公司月度计划, 如果没有能够准时完成计划同样给予相应的扣分;是否按照上级公司的文件要求, 及时高效地完成了上级公司或领导安排的工作任务, 视其完成情况采取相应的措施。这样做能够起到督促和激励的作用, 强化员工的工作意识和竞争观念, 保证工作质量, 有力地提高公司的经济效益。

部门绩效考核还应该按照相关的程序进行。每月考核前, 各部门应该认真落实员工上个月的工作完成情况, 并且及时将完成情况记录在案, 以备后期检查;进行检查考核时, 各单位负责人应该向考核组汇报本月计划完成情况, 使考核组充分了解该部门的执行力和业绩水平;考核内容主要分为三个部分, 这三个部分相辅相成, 缺一不可, 考核组在进行检查时必须分别检查各部分的内容和考核重点, 不能顾此失彼;检查时主要需结合两种方式, 分别是查看记录和口头询问;如果个别员工存在上个月工作量未完成的情况, 本月应该重复检查, 而不能放任不管, 否则就无法起到部门绩效考核的作用, 如果员工仍旧没有完成工作任务, 考核小组应在上个月减分的基础上翻倍扣除。检查进行完毕后, 考核小组负责汇总检查结果, 及时形成书面材料上报公司领导, 领导查验考核结果, 如若对考核结果不存在异议应将结果传送到公司各部门, 各部门须严格看待考核结果, 如果存在问题则应该及时调整工作策略和改变工作习惯, 如果表现良好, 则应该戒骄戒躁, 继续努力以期达到更好的效果。如果各部门在接到考核结果后对考核结果存在异议, 可以向考核组上诉进行复核。

1.2 部门绩效考核的意义

将部门绩效考核运用到项目建设单位管理中能够有效地完善管理机制, 激发员工的工作热情, 协调好员工业绩和企业发展之间的关系, 实现员工价值和企业价值的共同创造。部门绩效考核将部门绩效与员工薪资合理地结合在一起, 员工的表现直接关系到收益的高低, 能够起到良好的激励作用, 充分调动员工的主动性、积极性和创造性, 为企业创造更大的效益;绩效管理体系的建立和完善能够及时发现企业发展过程中存在的弊端, 使管理问题得到充分地暴露, 各部门积极解决问题, 能够进一步完善企业管理模式, 推动企业的良性发展;部门月度考核与员工个人考核结果相结合能够增强员工的团队协作意识和集体观念, 能够增强员工的主人翁意识, 为企业发展作出更大的贡献;部门考核能够及时反映各部门的工作表现和业绩, 以考核结果的形式直观而真实地展示给公司高层, 公司领导能够对各部门的工作状况有着具体的了解和把握, 从而有效地进行过程控制, 根据出现的问题及时制定解决策略, 进一步推动企业的健康发展。

2 考核办法执行过程中取得的管理效益

部门绩效考核能够及时提醒和督促各部门在安排月度工作计划时采取更加合理和严谨的措施, 提高员工对工作的关注度, 为了在考核中取得优异成绩, 员工会将更多的热情和精力投入到工作中去, 从而有效提高工作效率和专业技能并且能够加强员工的责任意识。部门绩效考核不仅反映个人的工作能力也能够呈现出整个部门的工作成绩, 因此部门绩效考核也能够增强团队的协作意识和集体荣誉感。部门绩效考核和员工绩效考核相互联系, 相互统一, 能够激励领导和员工迸发出更大的工作热情。这种积极性主要表现在两个方面, 其一是将公司月度基本建设进度的目标和任务分解到各部门, 任务的完场情况与部门绩效相统一;其二为将各部门的考核内容按员工岗位职责分配给每位员工, 在确保团队绩效的前提下, 保证奖励处罚的公正性。将责任层层分解以及完善内部考核体系, 将工作任务落实到个人, 能够激发员工的工作积极性以及增强员工的集体意识, 及时高效地完成部门工作任务。

3 部门绩效考核存在的问题及对策分析

部门绩效考核虽然能够完善企业管理模式, 但是在执行过程中存在着很多的困难, 而且其优势需要较长时间才能显现出来, 个别企业目光短浅, 看不到部门绩效考核对企业长远发展所产生的良好效果, 为了避免麻烦而规避绩效考核, 在制定工作计划的过程中刻意回避重难点工作。对计划完成情况的考核在考核制度中占据着非常重要的地位。为了达到考核的良好效果, 部门在制定部门计划时有意回避重难点工作, 降低考核的减分几率, 这样做不仅起不到发现问题解决问题的作用, 反而造成了人浮于事的反效果, 会阻碍企业的发展进步。所以, 为了保证考核效果, 在进行考核时应该纳入计划编制的质量, 对于敷衍应付, 不认真对待的部门应该给予处罚。

考核百分减分制容易使员工产生消极心理, 达不到考核的正面效果。考核百分减分制容易使员工产生错误的观念意识, 认为只要完成工作即可而忽视了工作完成的质量和效果, 起不到预期的激励作用。因此应该将减分制与加分制进行结合, 对于工作积极, 且能够出色完成任务的员工给予相应的奖励, 使员工能够充分意识到企业对自己工作的肯定, 能够更加有效地调动员工的工作热情, 奖励部门绩效得分的方式能够在物质和精神两个方面激励和鼓舞员工以更加热情的态度和更加饱满的精神投入到工作中去, 对企业的发展具有积极地影响。部门绩效考核是一种科学、合理的企业管理模式, 是企业在发展过程中灵活有效地处理工作和管理过程中存在的问题的良好举措, 不论对员工还是部门领导都能够起到很好的激励作用, 只要执行得力, 必将为企业的发展产生深刻的影响。

4 结束语

部门绩效考核的进行对企业的发展有着至关重要的作用, 通过建立良好的以工作业绩为导向的工作分配机制, 能够有效地推动企业管理机制的完善, 有力调动员工的工作积极性, 充分培养员工的集体责任感, 实现部门绩效考核良好的激励作用, 有力推动企业结构的健全和经济效益的提高。除此之外, 部门绩效考核还能够及时地发现企业管理和生产过程中存在的种种弊端, 以便能够迅速解决问题, 消除企业发展的障碍, 帮助企业圆满完成各类建设项目管理的目标和任务。

摘要：部门绩效考核能够有效促进企业内部管理机制的完善和提高, 对于调动员工的生产积极性和培养员工的主人翁意识具有重要的推动作用, 部门绩效考核在企业项目建设单位管理中得到运用能够营造一种良性竞争的氛围, 从而有力地推动生产力的发展和企业效益的提高。

关键词：部门绩效考核,完善体制,提高效益

参考文献

[1]伍新.绩效管理实务手册[J].江苏商论, 2010 (2) .[1]伍新.绩效管理实务手册[J].江苏商论, 2010 (2) .

[2]王璞.人力资源管理咨询实务[J].财经研究, 2009 (5) .[2]王璞.人力资源管理咨询实务[J].财经研究, 2009 (5) .

3.税务部门绩效考核观 篇三

绩效考核五模式

绩效考核常用模式与方法有五类：关键绩效指标考核（Key Performance Indicator，KPI ），这种模式的核心在于提出了组织绩效指标的设置必须与组织的战略一致，紧密围绕关键职责进行考核，目的是建立一种机制将组织战略转化为组织的内部管理过程和活动，以赢得和保持组织的核心竞争力。

目标管理法（Management By Objective，MBO ），是根据组织使命确定一定时期内组织的总目标，并自上而下逐级分解，把总目标转变成各个部门及个人的分目标，根据分目标的完成情况对下级进行考核。目标管理是使个人在完成目标和自我实现的同时，实现组织的总目标。

平衡记分卡（The Balance Score-Card，BSC ），从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长等四个互为关联维度来平衡定位和考核组织各个层次的绩效水平。它一方面考核组织的产出，另一方面考核组织未来成长的潜力，再从顾客角度和从内部业务角度两方面考核组织的运营状况参数，充分把组织的长期战略与组织的短期行动联系起来把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

工作目标设定法（Goal Setting，GS），通过工作目标设定对工作过程中不易量化、长期性的、辅助性或支持性工作进行定性评价。工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，更加全面反映工作完成情况。

360度反馈（360 Feedback ）也称全视角反馈，通过被考核人的上级、同级、下级和服务的客户等方面获得工作评价和意见，了解组织的工作效果和业绩，把握相关利益各方对组织的期望，达到进一步明确目标和提高组织效能的目的。

经过对多省市税务部门绩效考核实践的调研，目前，各级税务部门在实施绩效考核时，通常对各种绩效考核模式进行搭配使用，并结合上级单位要求和实际工作需要，形成了不同的考核模式。比较典型的模式有以下三类：

模式一：目标管理+关键绩效指标

目前，部分省市税务部门实施的全面绩效考核模式即采取了该种搭配方式。主要做法是：聘请专业机构研发绩效管理应用系统，引入ISO标准化管理，对工作制度、岗责、流程进行梳理，实施业务重组和流程再造，重构机构设置和岗位配置，并以此为基础自上而下设计包含各层级单位及人员的考核指标体系，在信息化技术支撑下实施量化考评。该模式强调精细化过程管理，通过顶层设计，按照绩效计划、绩效监控、绩效考评、绩效改进的管理流程，全面承接组织的战略目标和工作任务，并把任务逐级分解到各级税务部门和岗位，实现覆盖全员的逐级考核和全过程管理。

模式二：平衡计分卡+关键绩效指标

该类模式从平衡计分卡的四个维度出发，或参考平衡计分卡关于维度平衡的管理理念，从税务部门职能特点出发选取关键绩效指标，进行有选择、有重点的考核。由于税务部门普遍把“收好税、带好队、执好法、服好务”作为工作总体目标，而这一目标已基本包含平衡计分卡关于财务、顾客、内控和管理、学习与成长的四个方面。因此，税务部门在实践中主要围绕这四个方面确定考核维度，包括组织收入质量、领导班子建设和干部队伍建设、税收业务管理、依法治税、纳税服务、税收保障、廉政建设、纳税人满意度、干部满意度、上级满意度、工作创新、荣誉表彰、重大责任事故与工作失误等。

模式三：工作目标设定+360度反馈

该类模式在应用上主要体现为一种考核方法，一般用以辅助和配合量化指标考核。但实践中，一些税务部门舍弃量化打分的方法，选择定性评价方法进行考核评定，在分解工作任务和设定工作目标的基础上，通过评定等级、评议、投票、排名等方式对工作程序、工作规范和工作任务的完成情况进行定性评价。该类模式注重全方位的反馈，在评议的过程中引入多个利益相关方参与评价，包括对纳税人满意度进行调查、征求上级主管部门评价、征求同级政府部门意见、组织干部进行满意度测评、领导干部述职等。

从实践看，三种模式在管理深度、推行难度、管理成本和考核结果上均存在差异：

从管理深度看，模式一管理精细化程度最高，模式二次之，模式三偏于粗放式管理。模式一基本实现了对组织和个人的全方位管理，但重点不突出；模式二主要针对重点工作进行考核，精细化管理的范围较模式一更小，但能针对关键职责进行重点控制和管理，发挥以点带面作用；模式三采取定性评价方式，难以对工作的质量实施精细管理。

从推行难度看，模式一难度最大，模式二次之，模式三最易推行。模式一建立在高度标准化和信息化管理基础上，需要专业机构研发管理系统，资金投入较大，操作比较复杂，因此不容易得到管理层的支持。同时由于考核精细、管理严格，税务干部承受的工作压力更大，容易引发税务干部的反对，降低执行的配合度，增加推行难度。模式二不改变现有管理模式和流程，考核重点突出、导向明确、简便高效，易于税收中心工作的推行，且管理成本较低，比较容易得到管理机关和干部的认可。模式三考核方式比较传统，管理过程简单，能比较轻松地推行。

从考核结果看，模式一和模式二均采取量化考核方式，一定程度上排除了人为因素，因此考核结果较为客观，有利于绩效改进。其中，模式一由于具有较好的信息系统支持，数据来源更为可靠，评分过程更为透明，因此考核结果更倾向客观，绩效改进更为具体。同时，由于实行全员、全过程管理，考核结果直接体现组织和个人的工作质量和效率，使得考核结果能够运用于干部考核、晋升、选拔等，更有效地发挥考核激励作用。模式二没有绩效系统的支持，数据来源的可靠性和可核实性较模式一低，考核过程易受到主观因素干扰，存在“打平均分”等软约束现象，影响考核结果的客观性。另一方面，由于考核指标围绕关键职责和环节设计，考核结果具有较强的针对性，因而有利于进行针对性改进。模式三的考评方式以主观评价为主，受人为因素影响较大，难以保证考核的公平、公正，不利于发现问题和改进工作。

模式的选择

绩效考核模式是管理思想的具体体现，受外部环境、组织特点、行业特征、文化氛围、管理者素质和主观意愿等多种因素影响。

从外部环境看。我国政府部门绩效考核整体起步较晚，发展较为滞后。但近年来，随着社会经济发展，公众对于推进行政体制改革和转变政府职能的呼声越来越高，税务部门是政府机关的窗口单位，与纳税人接触密切，被监督和被期望的程度更高，相应对建设高效、规范的服务型税务机关的要求也更加迫切。因此，提高税收管理水平，加强绩效考核的精细化是大势所趋。

从组织特点看。税务部门采用的是系统垂直管理，其中，国税部门由国家税务总局实行垂直管理，地税部门由地方政府和国家税务总局实行双重管理。整体看，税务部门内部管理层级多，除国家税务总局外，还包括省局、市局、县区局、分局（税务所）等四个层级，税务干部队伍庞大，管理难度较高。因此，从激活组织活力、节约管理成本角度，税务部门应采取量化为主的考核模式。

从制度基础看。税务部门由于具有组织收入、税源监控等业务特点，开发了相应的税收管理信息系统，具有一定的内部管理和信息化基础。但从现实情况看，各地区税务部门管理基础和信息化程度参差不齐，因此，对于精细化考核的承受能力也不尽相同。

从人文背景看。目前，税务部门人员的知识结构逐步趋于合理，业务水平逐步提高，但各地区之间还存在差异。一般看，经济发达地区税务人员的综合素质较高，相应的对自我能力的认知和自我发展的需求更高，更倾向于通过先进的考核方式实现自我提高和体现自我价值。

4.综合管理部部门考核 篇四

围绕“以人为本与公共部门人力资源管理”这一主 题，自行选择论述角度，撰写一篇不低于1500字的论文。参考范文一

政府在人力资源开发与管理的过程中，必 须坚定的确立起以人为本的管理理念和战略指导原则，并在实践中自觉贯彻执行，具体而言要从“更新观念”、“建立机制”、“落实方法”三个方面入手：

1.转变观念，发展教育。人力资本理论的创始人，美国经济学家，诺贝尔奖金获得者舒尔茨提出：人 类的未来不是由耕地、空间、能源所决定的，人类的未来是由人类的智慧所决定的。所以人力资本理论当中渗透着人文关怀，深刻思考和乐观的情绪，与人力资本的 现实与未来息息相关。我们不能再将专家、学者、青年中的睿智者等同于机器设备，认为仅仅给予物质的刺激和鼓励便可以趋之如牛。政府应在全社会范围内真正实 现尊重人才，服务人才，给人才的成长和才能发挥开路，给予专家、学者以更多的信任，委以重任，给青年中的人才以更多施展才华和自我发展的机会，使之在精神 上得到满足，情感上拥有归宿。这不仅是使人力资源能够充分发挥其价值的有效手段，更是我们在硝烟四起的国际人才争夺战中唯一可以与对手抗衡的武器

不错，当我们的竞争对手以高工资、高报 酬、优越的工作条件等诱人的物质条件来挖我们的人才时，我们的确捉襟见肘。如果想通过颁布几条政策，给人才的离去多设置几道关卡，这只能是堵了门，却堵不 住窗的自欺欺人之术。既然，我们不想像印度那样成为软件发达国家的“后方加工 厂”，就必须改变原来被动的留人之道，而改为“一稳定，二发展，三招募”的积极型 战略。加入WTO后人才为世界所共有。一方面我们的人才外流严重，另一方面我们也拥有 留在海外的“人才银行”。因此，如何改变观念，探索一条具有中国特色的留才之道，是加入WTO后首先应认真思考的问题。中国有众多优秀的高等院校，有许多待开发的课题，更有广阔的市场和发展空间，完全 可以靠事业留人，靠环境留人，靠体制留人，而这一切方法的关键是人的感情因素，给予人才更多的信任，更大的权力，更大的施展空间，就能在感情上吸引人才，留住人才。

2、建立吸引人才的机制。首先必须站在国家战略的高度来实施人才战略，人才战略的重点是培育决策人才和创新人才、高级经营管理人才，制 定出一套培养、造就管理家、前沿领域的科学家和高科技工业领域专家的制度。同时还应制定出既符合国情又具有运作活力的包括知识产权、劳动合同以及社会保障 等方面的法律法规体系，从而保证人才作用的充分发挥和人才价值的最大体现。

其次，对于出国留学人员以及已在海外定 居的华人学者，政府也应认真研究出一套能吸引他们回国服务的政策，并且应建立一套以“不求所有，但求所用”为指导思想的用人制度，对于已从海外回国的人员不要因为“不放心”就只任命为副校长、副经 理、副主任，只要他能把业务搞上去，就放权，让他在技术上说了算。同时还应该允许他们继续与国外保持联系，允许他们再次出国深造，消除他们回国服务的后顾 之忧。再次，还应加快科技体制和教育体制改革的步伐，促进科技、教育与经济、工业的紧密结合。目前，我国受过高等教育的人才资源有80%以上都在高校、科技院所和事业单位工作，让他们放弃较稳定的收入待遇和 安逸的生活条件去企业工作显然不现实。政府应建立一套以科技投资或风险性期权报酬为引导的灵活多样的奖励制度鼓励科技人员、科研院所进入企业，服务于企业 的技术创新，加快知识技术产业化的进程，为科技成果与企业构建一个通畅的交流渠道，真正激发科研人员的创造**，也为科技创新增添活力。最后，加大国家和社会对教 育、科研的投资。教育也是一种产业，而且是投资收益率很高的产业，经济学家经测算后认为高等教育的投资收益率在发达国家、中等发达国家和发展中国家分别为9%、10%和13%，而个人投资的收益率则分别为12%、17%和24%，均远远高于国家平均经济增长率，可以认为教育投资是一项利国利民的投 资决策。只是教育投资的投资期限较长，而收益的又是无形资产，因此，政府更应起协调、带动作用，减少个人投资风险，调动个人和企业扩大对教育的投资，从而 促进社会人才资源的发展，从整体上提高国力，来应对国际竞争。国家的兴旺发达，同时也是吸引人才的极为有利的条件。

3、科学的落实手段。面对发达国家几近疯狂的人才“掠夺”和国内发展所需优秀人才 奇缺的现实，政府应坚决落实一套具操作性和实用性的政策，以保证人才资源的合理开发和有效利用，以保证我们能够与国外的猎头公司和用人公司进行有实力的争 夺。

第一，确立以市场为基础的灵活多样的人 才流动机制，建立正规的劳动力市场中介服务机构，清除旧体制的障碍，促进人才的合理流动，真正使人才能够实现自身价值最大化。

第二，真正建立一套按贡献大小 支付报酬的分配制度，而且要使报酬多少的差距真正体现出贡献大小的差距来，使报酬真正成为衡量人才价值的一把标尺，而且应综合运用高工资，风险期权和继续 教育等多种分配手段，使分配真正成为有效调动人才积极性的基础手段。

第三，为科技院所和高等院校 的研究成果建立一个通畅的与企业沟通和科技创新商业化、产业化的转化渠道。如鼓励首创精神的政策、保护知识产权的政策和法律、以及创新成果的价格确定政策 等。

第四，制定鼓励个人、企业扩大教育投 资的政策，可给予收入分配，社会保障待遇，以及税收、费用等方面的优惠政策等，这些均可起到不错的效果。

5.综合管理部部门考核 篇五

公共部门人力资源管理作业1 案例分析：加州大学聘走浙大下岗博士 思考题：

1、你认为郭某被辞退的真正原因是什么？并说明理由。

答：郭某被辞退的真正原因是跟科室关系处理不协调.外科主任动员全科室医生使用某种抗生素药，每用一支推销员给8元钱。郭某因涉及数万元金额，他担心这样做会出事，并认为过分追求经济利益会导致不合理用药，甚至滥用药。因此，他向医院党委作了汇报。郭某认为最终导致他失业的直接原因是院内的一次医疗纠纷引起的。一位入院时还能喊叫的女青年，在经治疗后却成了植物人.因在治疗过程中病人反映主刀医师不明，术后没有向家属及时通报病情，且科主任涉及离岗、索要高额会诊费、让家属买来棒冰作物理降温等问题，家属因此大吵大闹并与保安发生冲突，导致院领导被打，脑外科一个月不能正常开展工作.科主任指责是他向家属透露病历资料致使家属吵闹的。

2、你如何评价C医院的人才生态环境？

答：C医院的人才生态环境非常的糟。医疗纠纷不断、医生不敢开刀、前来就诊的病人少、科内团结差等。在C医院工作期间，郭某与美国罗玛琳达大学Robert Iacono博士、日本九州大学Fumio Shima博士合作的课题“立体定向多靶点复合胎脑移植治疗帕金森氏病”开国际之先河，系列论文在国内外多家刊物发表。其课题“经颞浅动脉逆行插管造影、化疗技术”也系国内外首创。另一项“脑星形细胞瘤分子生物学研究”得到7名国内著名专家好评，获1997—1998年度A省卫生厅科技成果奖。1998年，他发表了7篇论文。这样的人才C医院不要，还要与其解除合同。在科室中受到排挤，凭不上副教授，可见C医院的人才生态环境非常的糟。

3、你对完善C医院的人才生态环境有何良策？

答：完善C医院的人才生态环境的措施。各级部门都在讲重视人才、尊重人才，关键是要落实在行动上，既要创造人才成长的环境，更要创造让他们发挥才华、心情舒畅的环境。

（1）、要注意现代化市场经济条件下人力资源的竞争性。人力资源总量与社会各方面对它的巨大需求相比，显得尤为稀缺和宝贵。但是，人才流动必然带来竞争，竞争可以导致人力资源的合理分配，但是，盲目的竞争却会带来人力资源的浪费，可见从人力资源管理的角度来看，要对人力资源的流动做出正确的引导，避免无谓的竞争所导致的不合理的人力流动。

（2）、要注意区分普通人力资源和高素质人才资源。普通人力资源和高素质人才资源的区别就是一般劳动者与人才的区别。两者的区别是由每个劳动者的自身素质决定的，从一般作用上讲人力资源都是普通的劳动力。但是，一旦具备了某种技能，就有了很大的区别。通常我们把素质较高的，具备某种技能和创造力的劳动者叫做人才。特别是高级人才，在创造物质财富和精神财富方面比一般劳动者的贡献更大得多。

（3）、应该确立大的人才战略。应该认识到人才是国家人力资源的精华部分，人才是为经济建设服务的，国家经济发展的总战略和人力资源开发战略是人才管理战略的基础。我们要争取较高的人才占有率，要保持人才拥有量大于培养量，还要保持较高的人才合理使用率。其次，要树立宏观的人才使用观念。尊重知识、尊重人才，其核心是正确地使用人才。

（4）优化人力资源战略和政策环境，引进适用人才。引进人才是当今世界各国特别是发达国家争夺人才的主要形式，其有效手段就是用优惠的政策吸引人才。这些年来，各地在优化引人环境方面做了大量工作，对有关引人政策做了明确规定，取得了显著成效。但要进一步优化引人环境，办法应该更多一些，落实应该到位一些。

（5）提高人力资源安全环境，防止人才流失。世界各国尤其是发达国家从保护自身利益和长远安全出发，纷纷制定了人才发展战略及人才安全的法律与制度保障体系。经过多年的改革与建设，我国人力资源安全环境有了一定的改善。当事主体不仅在观念上已经认识到人才安全的重要性，而且在人力开发的各个层面采取一系列的激励措施以降低人才流失的风险。但是，同国外人力资源安全机制相比，中国人力资源安全机制还处在初步建构的过程中。在人才流失风险加大的环境下，要有效防止重要人才流失，我们需要高度重视和充分信任国家重要人才，通过立法维护国家重要人才安全。需要制定政策法规，提高重要人才待遇，保障重要人才权益，规范重要人才流动。需要建立国家重要人才的信息档案，实施动态管理。

公共部门人力资源管理作业2 围绕讨论题目分组进行讨论，题目如下（自选其一进行讨论）

1、伦理联系实际讨论公共部门应如何运用人力资本理论。

一、个人讨论提纲 答：

1.逐步缩小地区经济差距。人力资本是知识、技术、能力等要素的集合。落后地区和发达地区发展上存在差距，导致经济收入上的差距，收入普遍偏低，不仅没有很多的金钱和能力投入到人才培养上，而且也没有足够的技术吸引其他地方的人才加入到当 地，长此以往，落后地区的人才严重不足，无法补充。发达地区则人才过剩，大量的劳动力堆积，无法得到充分释放。缩小经济上的差距，能够投入更多的资金提高知识、技术、能力等要素，让落后地区和中小型城市具有一定的吸引力和竞争力，留住当地 的人才，拓宽人才引进的道路，形成人才的回流。

2.改善育人环境,着重培养高层次人力资源。人力资源是企业的第一资源，企业对于人才的获得有两种渠道，一是“空降”，即从外部聘请挖掘；二是内部提升，即从企业内部寻找合适的人才。正所谓“物以类聚，人以群分”，要留住人才，你就得给他合适的工作环境，反之，你有什么样的环境，你就能培养什么样的人才。这就是“人造环境，环境育人”，没有好的工作环境，企业就无法造就人才，更无法留住人才。

3.创造良好的劳动市场竞争环境,选拔优秀人才。劳动市场是人力资源流动的重要渠 道，个人和企业通过这个平台能独立、公平、合法、合理的应聘或招聘。我国劳动市场体系已经初步形成，单位自主用人、人才自主择业的双向选择机制基本建成，劳动市场的法规建设和规范管理受到重视，社会化服务功能和公共人事服务体系日趋完善。

二、小组讨论结论

答：

1.逐步缩小地区经济差距。地区经济发展的差距，使得经济发达的地区高素质人力供给量过剩，而地区欠发达的地方则供给量不足，这样就无法使人力资源得到合理的配置，也不利于国家经济和社会的协调平衡发展。

2.改善育人环境,着重培养高层次人力资源。开发人力资源的基础性工作就是要对人力进行教育培训。因此在客观上要求我们把培养重点放在高层次人才的培养上。同时，要加大培训的投入，保证人才培训经费，是改善育人环境的物质基础。

3.优化人力资源战略和政策环境,引进适用人才。实施人才强国战略，要努力造就数以亿计的高素质劳动者、数以千万计的专门人才和一大批拔尖人才，建设规模宏大、结构合理、素质较高的人才队伍，充分发挥各类人才的积极性、主动性和创造性，开创人才辈出、人尽其才的新局面，为全面建设小康社会和实现中华民族的伟大复兴提供重要保障。

4.创造良好的劳动市场竞争环境,选拔优秀人才。劳动市场是人力资源流动的重要渠道，个人和企业通过这个平台能独立、公平、合法、合理的应聘或招聘。我国劳动市场体系已经初步形成，单位自主用人、人才自主择业的双向选择机制基本建成，劳动市场的法规建设和规范管理受到重视，社会化服务功能和公共人事服务体系日趋完善。

5.提高人力资源安全环境,防止人才流失。随着人才流动进一步加剧，当事主体的资本、财富流失的风险也大幅度增加。以信息技术为核心，以因特网为载体的新科技革命，使地球日益成为一个“村”，人才流动与交流越来越方便，愈演愈烈的人才争夺战也使人才流失的风险大幅度上升。在这种环境下，如果缺乏安全保密意识，将使国家、企业等利益主体遭受重大损失。我们需要高度重视和充分信任国家重要人才，通过立法维护国家重要人才安全。需要制定政策法规，提高重要人才待遇，保障重要人才权益，规范重要人才流动。需要建立国家重要人才的信息档案，实施动态管理。

公共部门人力资源管理作业3 结合所学公共部门人力资源管理理论你写一篇专业论文，题目如下（自选其一，也可以自拟题目。但是，所选论文题目必须结合第十章至十三章的理论）

3、浅论我国的传统用人艺术

答：

中国有着悠久的历史和文化，在几千年的发展历史进 程中，特别是在两千余年的封建社会发展过程中，一代一代帝王将相在维护自己的统治和利益的同时，逐步形成了极其丰富的用人艺术。

归纳起来，中国传统的用人艺术主要体现在六方面。第一、用人不疑，疑人不用。千百年来被视为用人原则。几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不变的信条。这既是一种封建观念的沉淀，也是中国人之文化的体现。特别是用人不疑之说，以作为一种古代用人准则而今天还在谈论，甚至至今还在闪烁着睿智的光芒，是因为有很多成功的用人事例流传下来。如唐太宗认为“为人君者，驱驾英才，推心待士”，将人君的“推心待士”作为驱驾英才的重要条 件。至于这种认为，唐太宗对待臣下的态度，能够做到“事 臣如礼”。对臣下提出的良谋高策，尽量做到言听计从，对于那些敢于进谏的官员，唐太宗也多加鼓励，从谏如流。在唐太宗的鼓励下，不少官吏敢于犯颜直谏，直陈朝政得失，对维护唐王朝的统治起到了积极作用，唐太宗本人也成为开明皇帝而流传千古。

第二、知人善用，唯才是举。

要想真正选好人、用人就必须做到知人于识人。有知人之明，方能用人之才。用人之才，方能人尽其才。人尽其才，方能事业兴旺。三国时期的刘邵根据古代的圣王贤君的用人之道，明确提出了“人才不同，能各有异”，必须“量能授官，不可不审也”的用人准则。这里的“审”就是审视人才特长所宜，深度人才能力大小，然后根据人才的不同专长委以不同的事任，做到人尽其才。若用人不审专长就会造成才非所宜的人才浪费。刘邵还提出，在用人的时候，不仅要为位人以才，使才其位，而且还应注意授官以能，使能当其职。三国时的刘备，在未得诸葛亮出山前，虽有关羽、张飞、赵云等一干猛将，却是屡打败仗，而自诸葛亮出山后，却是捷报频传，令当时强大无比的曹操都刮目相看。以致刘备感慨“备得军师，如鱼得水”，这就是知人善用的例证。知人善用的前提是必须有人可识，有人可认，否则这一用人举措只能是纸上谈兵。因此，招才寻才供选择，古人提出并实践了“唯才是举”的用人政策。在古代，有为的君主还意识到“唯才是举”不仅要“外举不避嫌”，而且看重其才 “兼文武两器”。

第三、礼法并重，得治仁政。

在诸子百家的春秋战国时期，各派的一些代表人物均对法以及法于政治、经济、文化、道德的关系，在不同程度上提出了自己的见解，但最主要的思想是“礼治”与“法治”。礼包括根本政治制度方面的规定和礼仪上的规定两方

面。儒家在对周礼进行不同形式的继承和改造时经历了孔子、孟子、荀子三个阶段。孔子强调以仁入礼，孟子则倡导仁政，前者突出了礼的理性和强制性，后者强调使礼成为国家意志的表现，但他们都强调的是礼的内在精神，而荀子则认为“人之初性本善”，因而强调外在的规范作用，在中国历史上最早将礼于法结合起来，倡导礼法并重。中国古代以农立国，政治的好坏、社会的治乱直接和人们的生活密切相关，因而“德治仁政”始终是古代中国人期盼的理想目标，对于一个国家来说，德治于法治，从来就是相辅相成，相互促进，两者缺一不可，不可偏废。

第四、赏罚分明，恩威并施。

它是国代君王用以激励官吏的常用手段，它对调动人的积极性，强化人的责任感，从而用好、管理好人具有重要意义。古代的韩非对赏罚的论述正在中国古代思想家中是最具有特色的，他从人性好利害善出发，得出结论： “人情者，有好恶，故赏罚可用。”在此基础上，韩非进一步分析了人们的不同欲求，强调人不仅会求利、求赏，以满足生存，而且还要求名，求誉，以满足自尊，就此，他明确提出了“赏誉同轨，非诛俱行”的激励方式，以提醒领导者，实施赏罚是应该注意给予奖赏的同时授予相应的荣誉。在进行惩罚的同时也应加之相应的恶名，以达到强化激励的效果。

第五、严于律己，率先垂范。“其身正，不令则行：其身不正，虽令不从”，古代先哲“正己正人，成已成物”思想中所提倡的一身作则、率先垂范、身先士卒推己及人的思维方式和方法，是古代用人及管理的又一成功要则、严于律 己、率先垂范，不论是过去，还是现在，都是领导干部应具有的品质，领导者只有管好自己，才能管好别人。领导者的 带头作用就是无声的命令。中国古代把修身看成是齐国、治国、平天下联系在一起的一个系统，是非常深刻的人事管理思想。

第六、扬长避短、不求全责任。

“世上之人，各有所长，也皆有其短，兼收并储，天下都是可用之人”。辩证唯物主义也告诉我们，人们对客观事物的认识永远是有限的。一个人的能力是有限的，本领是有限的，要做好一切事物是不可能的。因此，必须“用人如器，各取其长”。在中国的历史上，用人“扬长避短、不求全责任”就有很多成功的范例：三国时期的刘备，尽管诸葛亮有些清高、张飞鲁莽，关羽有刚愎自用等各自不足的一面，但他却没有对这几个人求全责任，而是在创就自己帝业的过程中，对关羽、张飞用其刚，对诸葛亮用其谋，扬长避短，恰到好处。唐太宗也认为，世界上不存在十全十美的全才，只要不全责任，“用其所长，掩其所短”，就能做到人尽其才，才尽所用。

今天，随着社会的发展，我们创造了很多新的用人理念，但中国传统的用人艺术是我们最有利，最依赖的用人向导。无论是在企业还是在国家的管理中，中国传统的用人艺术都发挥着重要的作用。

公共部门人力资源管理作业4（综合联系题）

一、选择题

1、（ABD）属于公共部门人力资源外部环境的组成部分。

A、经济与技术环境 B、市场体制 C、宏观的人力群体生态环境 D、政治制度

2、根据《公务员法》规定，我国公务员交流的方式包括（ACD）。A、调任 B、轮岗 C、挂职锻炼 D、转任

3、在马斯洛需要层次理论中，（B）属于高层次的需要。A、尊重需要 B、自我实现需要 C、社交需要 D、安全需要

4、薪酬所具有的基本功能包括（ABD）。

A、补偿功能 B、激励功能C、廉政功能 D、调节功能

5、一般来说，公共部门监控的对象是（AD）中从事公职的人员。A、国家机关 B、政党 C、国有企业 D、第三部门

二、判断题（正确的在括号中打√，错误的在括号中打×）

1、人力资源需求预测是组织人力资源战略和规划的核心内容，是制定人力资源计划，进行人力资源开发管理的基础。（√）

2、公共部门人力资源管理中的监控与约束是互为补充，约束是手段，监控是目的。（×）3、2005年，国务院发布开始实施《中华人民共和国公务员法》，成为中国推行公务员制度的起点。（×）

4、公共部门用人的目的是要做到既能够“管住”人，又能够管好人。（×）

5、舒尔茨被誉为“人力资源之父”。（√）

6、公务员的福利津贴一般以各种实物形式提供，它涉及衣、食、住、行、乐，可以多种形式存在、以多种名目出现，而且称谓不一样。（×）

7、柯克帕特里克的培训效果模型主要从受训者的反应、学习成果、工作行为和结果等四个方面来评估培训的效果。（√）

8、全方位评估指的是从员工自己、上司、直接部属、同事甚至客户等各个角度来了解员工个人的绩效沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等。（√）

9、新公共管理理论认为人是生产力诸多要素中最积极、最活跃和最具有能动性的因素，是经济增长的真正源泉。（√）

10、精神奖励是最古老和传统的激励方式之一，我国的公共管理部门经常使用这种奖励方式。（×）

四、名词解释

1、职位分类：以职位为对象，以职位的工作性质、难易程度、责任大小及所需资格条件为评价因素，把职位划分成不同的类别和级别，作为人事管理基础的一种人事分类制度。

2、公共部门人力资源生态环境：是指客观存在的、并直接或间接地影响公共部门人力资源生存和发展的各种要素的总和，它是公共部门人力资源赖以生存和发展的各种自然和社会环境的总和，是公共部门人力资源发展的外因条件和首要前提，它主要包括公共部门人力资源的外部环境和内部环境。

3、绩效评估：又称绩效考核或绩效评价，它是按照一定的标准采用科学的方法检查和评定组织内部公务员对职位所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。

4、公共部门人力资源培训与开发：是指为了促进公共部门组织目标的实现，根据组织实际工作情况和员工发展需要，对员工的知识，技能，能力和态度等所实施的培养和训练。

五、简答题

1、公共部门人力资源不同于一般人力资源之处有哪些？ 答：

公共部门人力资源除了具有人力资源的一般特征外，它还具有其独有的特征： 第一，公共部门人力资本具有社会延展性。第二，公共部门人力资本具有成本差异性

第三，公共部门人力资本具有绩效测定的困难性。

第四，公共部门人力资本具有收入与贡献难以对等性。第五，公共部门人力资本具有市场交易不充分性。

2、工作分析如何在公共部门人才资源管理中发挥基础性作用？ 答：

第一，工作分析是公共部门人力资源规划的基础。

第二，工作分析为公共部门人员甄选与录用提供了客观标准。

第三，工作分析对公共部门的员工培训与开发工作具有重要的指导意义。第四，工作分析为公共部门的绩效评价提供客观依据。

第五，工作分析有助于薪酬制度设计的科学性。

第六，工作分析有利于公共部门员工的动态调配与安置。第七，工作分析有助于劳动安全。

第八，工作分析有助于公共部门的工作设计工作。

3、如何深化我国的公务员福利制度改革？ 答：

第一，简化各项补贴项目，实现福利的货币化，显现化。第二，建立驻地财务中心制度，加大预算外资金监管力度。

第三，福利费的增减应与国民收入相协调，按一个合适的比例范围上下浮动。第四，通过全国统一平衡和协调，逐步缩小发达地区与不发达地区之间的差距

六、论述题

试论现代公共部门人力资源管理发展的新趋势。答：

1、专家治理以及政府管理职业化。随着知识经济和信息社会的来临，随着政府管理复杂性的增加，随着政府管理对大量信息的需求，随着政府管理日趋技术化和专门化，政府管理对专门性的需要更加强烈，这一切均导致了知识工作者的兴起。以发达国家为例，据估计，在不远的将来，无论是公共组织还是私营组织的工作，将有９０％为专家系统或人工智能所扩张或替代，所谓扩张，系指专家系统与专门技术人员兼顾工作，使工作的效率效能提高；所谓替代，系指未来相当比例的工作，由机器代替人力去做。与此同时，知识和信息工作者，在政府公务领域内将占主导地位。在未来的公共组织中，知识和专家的权威将会日益显现。

2、从消极的控制转为积极的管理。传统的公共部门人力资源管理，是一种以控制为导向的消极的管理，这种管理的基本特点在于：强调效率价值的优先性；强调公务员的工具角色；强调严格的规划和程序；重视监督的控制；强调集中性的管理等。传统的以控制为导向的管理不免使公共部门人事制度僵化、缺乏活力。而新的公共部门人力资源管理更具积极性。所谓积极性的公共部门人力资源管理，乃是要在已有的公共部门人事制度的基础上，创造一个公务员潜能发挥的良好环境，促使公务人员具有使命感，从而更好地促使组织目标的达成和效能的实现。与传统的控制导向不同，新的公共部门人力资源管理强调的“授能”，即授权赋能，主要特征表现在：开放参与决策机会；提供行政人员发展自主性的机会；

发展组织共同愿景；发展并维持组织成员之间的依赖、开放式沟通等。

3、公共部门人力资源发展的重视和强调。面对知识经济和信息社会的到来，面对新知识和新技术的挑战，越来越多的组织认识到公共部门人力资源发展——即通过持续的学习以改变公务员和公共管理者的态度、行为和技能——的重要性。更为重要的是由于今天公共组织管理者和公务员面临的是一个快速变迁的社会，过去被动式的学习已经无法适应时代的要求，具备新的学习能力是公共部门人力资源发展的核心，学者马库德称之为“新学习”，所谓新学习它具有以下特征：学习目标是欲达成组织绩效；学习的重点在“学习如何学习”的过程；灵活适用具有弹性的组织结构，使学习多样化；学习时要发挥运用创造力，培养非直线式、直觉式的思考；学习可使人们更有意愿及能力，发挥更有效率而迈向成功；鼓励人们积极参与及投入各项组织的活动；组织应具有开放性的特性，对于不同的学习方式都能够讨论及包含；学习是一连串的规划、执行与反馈过程；强调教学相长，相互学习；将学习融入工作之中，同时成为生活中不可分割的一部分。

4、人力资源管理与新型组织的整合。在信息技术的冲击下，传统的金字塔形的组织机构正在让位于更合乎新信息社会需要的组织结构。为了因应环境的变化，提高效率、符合创新的要求，发挥公共部门人力的专业才能、有效运用科学技术，组织的弹性化、灵活化、临时性扩大授权已成为必然趋势。对未来的组织结构，人们有许多描述，如网络组织、无缝隙组织、后官僚组织等等，不管叫什么名称，可以肯定，新型的组织结构将具有如下特色：对环境具有开放性，组织结构的弹性化；组织更趋扁平化，中层管理的削减；强调通过对话建立权威，权力的均等化；信息的共享和决策的开放；权力结构从集中、等级式的，转化为分散网络式的；从自上而下的控制转为相互作用和组织成员自我控制；组织的价值观从效率、安全、回避风险转向效能、敏感性、适应性和勇于创新。总之，新型组织结构强调一种更能发挥公务员能力和潜能，而不是抑制创新与活力的组织。

5、公共部门人力资源管理的电子化。信息和网络技术在公务员管理中的应用已成为一个显著的特征，人力资源管理的电子化和网络化，可以增加效率，节约成本；有利于人力资源战略和政策制定；有利于加强人员之间的沟通与联系；有利于实现参与管理。未来主要的发展包括：电子人事政策法规和电子人力资源资料库；电子招聘；电子福利支付；电子动态管理等。

6、政府人力精简与小而能的政府。政府组织规模的庞大，乃是过去时代各国政府的一个普遍现象，究其原因在于政府功能的扩张、社会的发达、政务的增繁以及政府自身的内在扩张。而政府之扩张反过来导致赤字、绩效低下、成本扩张。所以，从1９９０年以后，各国之文官改革，莫不把人力精简和紧缩管理作为主要措施。美国在1９９９年会计年度精简全职公务人员27.2９万人；加拿大亦在总数22.5万名公务员中精简5.5万名。中国中央政府亦精简了3０％的公务员。随着“小政府”观念的深入人心，人力精简继续成为公共部门人力资源管理的一个基本趋势。

7、绩效管理的强调与重视。随着公共组织目的取向色彩日益浓厚，绩效将深入种种目标当中，成为最受关注的课题。事实上，组织的成功与否，应视人力资源有效运用的有效程度而定。如今，无论公、私组织，绩效管理成为一个最热门的话题。绩效管理意味着组织管理者为公务员规划责任及目标，以使他们的能力获得最大的发挥；并通过绩效考评，以此作为公务员奖惩的依据。一个有效的绩效管理系统应包括以下几部分：对每一项任务及价值作清楚的陈述；规划一套用以建立个人行为表现契约的程序；建立一套流程，作为公务人员能力改善计划的基础；订立绩效指标；建立绩效评鉴机制

8、公务伦理责任的强调和重视。近年来，越来越多的公职人员的不道德行为（如腐败）导致了政府威信的下降，导致了公民对政府官员产生“信任赤字”，严重影响到了政府的合法性问题，在此背景下，通过强调公务员的伦理责任而重振政府的威信，就成为未来公共部门人力资源管理的一个显著特征和趋势。在美国，1９78年制定“政府伦理法”，对公务员的伦理作为法律规定，同时成立“政府伦理局”，具体负责公务人员的伦理管理问题。美国公共行政学会1９85年发表公务员伦理法典，1９９4年又予以修正，要求公务员为公共利益服务，尊重宪法及法律，展现个人正直，追求专业卓越表现。OECD国家也致力于公务道德基础设施建设工作，许多国家亦有公务员伦理的法律。

6.综合管理部部门考核 篇六

车辆管理要本着统筹安排和安全第一为主要内容, 保证局机关和各部门工作用车。怎么样对单位的公务车辆进行合理管理、调度、定期维修、保养、用油等, 使公务用车能够发挥最大的使用效率至关重要。对于车辆的管理, 首先要做好资料档案管理, 驾驶员档案管理, 其次是车辆维修保养方面管理, 车辆的节能降耗使用管理以及发生交通事故后处理与应急等方面的工作。因此, 车辆管理应遵循以下几个主要原则。

(一) 公事为先原则

要坚持以局机关大事急事为先, 急事急办, 确保通信快捷政令畅通为各科室办事的工作原则, 保证横向纵向的工作联系与沟通。公务用车部门需向综合办提出申请, 根据公务紧急程度合理安排用车, 下基层长途用车要提前办理用车手续。公务车辆原则上不外不出私车, 特殊情况下需经单位领导批准并备案。

(二) 使用效率原则

公务用车由综合办公部门统一调度车辆。公务用车优先保障, 本着先急后缓、先主后次、先远后近的原则安排使用, 必要时合并出车。杜绝驾驶员在执行公务中办理私事, 确保公车公用, 提高公务用车使用效率, 为保障公务工作顺利完成提供优质规范的服务。

(三) 节能降耗原则

公务车辆明确指定加油站加油, 明确油号, 严格按照公务用车有关管理规定, 建立定点加油和定点维修制度, 降低车辆运行成本。公务车辆维修应送往政府采购定点汽车修理厂进行维修, 车辆维修费用采取按季度核算制, 当季费用当季末结清。加强核算油耗量、维修费等费用管理, 建立健全车辆维修支出查询等规章制度, 规范车辆管理流程。驾驶员应根据车辆的性能, 科学的方法驾驶车辆, 减少车辆损耗, 节省开支, 延长车辆使用寿命, 提高日常工作中节能降耗的质量。

(四) 合法使用原则

要做好车辆的年检年审管理工作, 如车辆的年度审核和换证等事项的及时办理和资料的及时存档, 驾驶员的合法驾驶管理, 保证公务车辆的合法使用。公务车辆应由专人驾驶, 驾驶员要有安全行车意识, 自觉遵守交通法规, 不得将车辆交与其他无关人员使用。

二、公务车辆的安全管理

公务车辆必须进行安全管理, 安全行车直接关系到各项公务活动能否按时顺利完成, 同时也关系到国家财产和个人及他人的生命安全, 要及时开展安全行车教育培训活动, 安全行车工作必须常抓不懈。

一是必须要加强职业道德教育。要不断提升驾驶员的爱岗敬业意识, 强化驾驶员要树立行车安全是首位的思想, 从而提高驾驶员的职业道德素养。

二是长期进行安全法规教育。自觉学习新的安全法规、规定, 请交警讲安全常识, 传授预防事故经验, 克服麻痹大意和侥幸心理。随时检查车辆运行状况, 及早发现问题和隐患, 并做到及时处理, 防患于未然。

三是加强安全警示教育。落实安全行车警示常态化培训, 驾驶员要有意识地、主动地观看交通事故宣传栏, 自觉接受警示教育, 常想想自己的家人、亲人, 把组织的要求、亲人的叮咛、与机关文明建设联系起来, 自觉提升自身保安全、重安全的使命感和责任感。

四是把安全责任制落到实处。要自觉执行公务车辆安全管理制度, 做到安全责任与驾驶行为相统一, 规范司机个人工作行为。对出现的安全事故及违反交通法规的赔偿和罚款, 按照单位管理制度追究当事人的责任, 由当事人自行负担, 达到教育驾驶员要汲取教训, 时刻保持安全意识, 做到不违章行车。

三、公务车辆的养护从硬件抓起

公务车辆的日常养护是为了降低零件磨损速度, 延长公务车辆的使用寿命。在公务车辆使用中, 驾驶员要细心谨慎, 注意随时随地查明故障隐患并且要及时消除, 才能确保车辆使用性能保持正常状态, 才能够做到安全行车。因此, 要坚决落实车辆定期检查制度, 坚持每日检查, 不放过任何的安全隐患。执行公务还是要坚持做到“出车前认真检查, 收车后清洁保养”, 能够做到小故障绝不过夜, 同时, 还要坚持按理论值保养, 达到保养公里时, 要有针对性地进行车辆保养, 使车辆的日常保养正常化、规范化、制度化, 确保各项工作任务的完成。为机关适应改革发展的新局面, 做好保障服务工作。

摘要：随着社会经济的日益发展, 作为主要的交通工具, 车辆在企事业单位的日常工作中, 存在大量合理分配使用问题。本文结合车辆管理的原则, 对我局车辆的调度和管理谈一些粗浅的看法。

7.用计划和经营目标考核职能部门 篇七

我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。

尽力量化考核指标

职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。

企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。

将经营目标分解到职能部门

企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。

职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。

加快计划考核频率

对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。

任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。

计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。

计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。