如何让人力资源成为人力资料

2024-12-31

如何让人力资源成为人力资料（5篇）

1.如何让人力资源成为人力资料篇一

人力资源如何成为战略部门

现在有一个流行的说法：战略性人力资源，因而人力资源管理部是战略部门，有的企业甚至提出人力资源部在行政级别上比其他部门应该“高半级”。如果这么讲是为了强调人力资源管理的重要性，尚可以理解。但在现实中，如果高估了人力资源部的定位，会给人力资源部的工作带来不必要的压力与尴尬。各个部门都是企业经营发展战略的执行者，都是企业经营发展战略的价值贡献者。人力资源部仅仅是企业战略实施的一个重要模块，它不是企业价值的直接贡献者，而是通过对人力资源的开发与管理，间接地服务于企业的价值创造。因此，将人力资源部定位于公司及其他部门的战略伙伴，是非常恰当的。

人力资源部要成为公司及其他部门的真正的战略伙伴，应该也必须做好以下工作：

第一，人力资源部必须正确地定位。

人力资源部应定位于：人力资源队伍的建设、内部机制的构建和优化、企业文化和组织氛围的培育、职业化能力的提升和优质的人事服务等方面。人力资源部的缺位，将使之边缘化；人力资源部的越位，将使之强势化。

第二，人力资源部必须守土有责。

即依据公司的愿景、目标和文化价值体系，为企业构建完整的具有活力的现代人力资源管理体系，建立与健全人力资源管理与开发的各个模块：包括招聘录用、职位描述与评价、培训开发、绩效管理、薪酬管理、人事管理等，并在各模块建立内在的联系，已形成高效的人力资源管理体系。

第三，人力资源部必须有客户意识和服务精神。

人力资源部必须及时地洞察和领悟公司及其他部门的人力资源管理需求，并依靠高效的工作，主动地为公司及其他部门提供专业性的服务和帮助。只有如此，公司和其他部门才能认可人力资源部的价值，人力资源部才可能真正成为公司及其他部门的战略伙伴，否则，只会被边缘化。人力资源部的价值与作用，永远只能靠自身的工作与效率来体现。转自:育路人力资源师考试网

2.如何让人力资源成为人力资料篇二

在当今社会, 人力资源已成为时髦并被广泛接受的名词, 原来的人事部已纷纷改称人力资源部, 如果你去应聘, 人力资源部的人也早已不再是高高在上地审视你, 他们非常谦和, 非常尊重你, 甚至还会倒杯水给你, 如果你的求职被拒绝, 你也许还会收到一封告知信, 信上会先感谢你对公司的信任, 然后例行公事地夸你两句, 最后做一些“由于名额有限”之类的解释, 并说如果以后有机会希望能与你合作等等, 虽然你几乎不能指望对方真会再来找你合作, 但这种态度还是让我们感到非常舒服, 因为我们终于感到自己是受人尊重的“人才”了, 我们不再是任人挑来选去的砖头, 我们成为了企业重要且急需的“资源”。然而, 仅将人力作为资源还不够, 还应将人力变成资本, 使其成为企业的财富, 让其为企业所用, 并不断增值, 给企业创造更多的价值。

资源和资本虽然只有一字之差, 但却有着本质的区别, 首先, 资源是自然形成、未经开发的, 而资本却经过精心的开发和筹划, 成为企业产生利润的基础。其次, 资源和资本在使用上考虑的角度完全不同, 如果要资源, 人人都想要最好的, 钱越多越好, 技术越先进越好, 人越能干越好, 但作为资本, 人们就会更多地考虑投入与产出的关系, 会在乎成本, 会考虑利润。第三、提到资源人们多考虑寻求与拥有, 而提到资本人们会更多地考虑如何使其增值生利, 资源是未经开发的资本, 资本是开发利用了的资源。

由于上述区别, 将人力视为资源和视为资本有很大的差别。

1 人力资源和人力资本有的差别

1.1 在人才招募上

如果我们正在找工作, 我们读十份招聘广告, 会发现可能有五份内容十分雷同:35岁以下, 本科以上学历, 三年以上相关工作经历, 能流利地使用英语等等, 难道有这么多公司对人才的需求是一样的吗?

我曾听一个朋友抱怨过, 他工作的公司在招聘时要求能流利地用英语交流, 那时, 这个要求很普遍, 为了找工作, 他在应聘前还真在口语上下了不少功夫, 应聘面试时与考官侃侃而谈, 顺利过关, 结果工作快半年了, 除了“Hello、beybey”之类的就没说过什么英文。

上述的招聘就是将人作为资源, 只片面地追求好, 不论是否需要, 都要求本科以上学历, 流利的英语等, 只要别人要求, 我就要求。这种招聘方式, 或者会为企业增加不必要的人力成本, 或者成为员工队伍不稳定的根源。

我们可以分析一下, 一个人的能力不同, 其对薪金和发展前景的要求就会不同, 一个不太会讲英语的人和一个能流利地进行英语听说读写的人对薪酬的期望会有很大差别, 同样, 一个营销专业毕业的大专生和一个MBA对薪酬的要求也会大不相同, 一个人具备了更多的知识和技能, 社会就为他提供了更多的工作机会, 使其容易不稳定, 同时, 由于他成为了较为稀缺的人才, 社会提供给他的报酬水平也会较高, 一个企业如果想招募并留住这样的人才, 只能按社会标准付给他较高的薪酬, 这就意味着我们增加了成本。如果, 我们将人力看作资本, 这是我们会很自然地考虑一个问题:我们多付的成本能否给我们带来收益?

假设一个企业只做国内贸易, 估计在一年之内都不会与国外公司打交道, 如果招聘时非要求良好的英语水平, 这对企业来说只会带来两种结果: (1) 增加工资成本。本来销售部的工资成本可能是15000元/月, 由于要满足高素质员工的薪金要求, 使工资成本增加至30000元/月, 而增加的15000元成本并不给企业带来任何价值。 (2) 造成流动, 增加招聘培训成本。如果公司不能提供有竞争力的薪酬, 招来的员工在了解到他们的收入状况后会产生不满, 然后另谋高就, 这样, 不仅使公司已支出的招聘培训费打了水漂, 还得不断再去“浪费”招聘培训费用, 以维持公司在人才上的高要求, 而这些增加的成本也不能给企业带来价值。

1.2 在人才的使用上

一个公司招募了一个新员工, 在招聘时其条件完全符合公司要求, 但试用期结束时, 该员工却未能完成公司的工作, 因而被解聘, 这是谁的过错?公司?员工?

我们很难说这完全是一方面的过错, 但我们知道, 对同一个员工来说, 将其视为资本或视为资源会有完全不同的结果。现在让我们来看看孙先生的故事。

孙先生大学毕业后应聘到X公司做销售员, 三个月过后, 被炒了鱿鱼, 于是, 孙先生又来到Y公司, 销售业绩却很不错, 不到一年, 就被提升为销售主管, 同样一个人, 为什么会有如此不同的表现?让我们一起去看看在招聘过后, X、Y公司都做了些什么。

孙先生来到X公司后, 人力资源部让他填写了各种表格, 然后, 就让他到销售部上班。销售经理将一摞产品和公司的介绍资料给了他, 安排他去行政部领了笔、本等用具, 向他介绍了部门的其他同事, 最后, 给他下达了销售指标, 并让他坐到办公桌旁开始工作。孙先生没有销售经验, 由于拿到的资料是公司发给客户的宣传资料, 对产品的介绍很简单, 孙先生对产品是什么也不甚了解, 只能自己瞎闯, 结果三个月过去了, 仍是一头雾水, 不要说完成销售任务, 根本就没开张, 结果被炒了鱿鱼。

在Y公司孙先生有着不同的经历, 到人力资源部报到后, 人力资源部对他们进行了关于公司文化、公司发展史、公司规章制度等方面的培训, 使孙先生对公司有了全面的了解, 到了销售部, 又受到产品知识、销售技巧等方面的培训, 随后销售经理亲自带他到销售现场观摩其销售过程, 在这之后, 才让他独立进行工作。在每周的销售例会上, 销售经理还会不断组织大家对销售中的疑难问题进行讨论, 帮助大家解决问题, 不断提高。孙先生不笨不傻, 在这种周到的训练和辅导下, 很快就入了门, 加上孙先生勤奋敬业, 销售业绩迅速上升, 渐渐成为销售员中的佼佼者。

X、Y公司对人才不同的处理方式反应了不同的人才观, X公司将人才仅视为资源, 只要招进来, 就算完成任务, 而Y公司将人才视为资本, 根据企业的需要不断对其进行经营开发, 使其升值, 成为企业的利润来源。两种做法导致的结果可想而知:X公司在感叹“人才难求”, 一直忙于苦苦寻找好的“人力资源”, Y公司却人才济济, 经济效益不断提高, 而实际上他们拥有同样的资源。

现在, 我们了解了将人力作为“资源”和“资本”的不同做法和不同结果, 我们知道只有将人力视为资本, 才能最经济地拥有人才, 并拥有充足的人才, 并使人才不断成长, 为企业带来源源不断的利润, 那么, 我们应如何将“人力资源”变成“人力资本”?

2 怎样将人力资源变为人力资本

2.1 在人才招聘方面

2.1.1 招聘前进行规划:

现在许多企业尚无能力做全面的人力资源规划, 但起码在招聘前应有一个针对本次招聘的规划, 这个规划应包括如下内容:

招聘的目的:为什么要招这个人?

应聘者的工作任务:招进来的人将完成哪些工作

对应聘者要求:为完成上述工作, 应聘人需要具备哪些知识和技能

2.1.2 追求“门当户对”农夫娶到公主当然是美事一桩, 但如果

农夫娶到公主当然是美事一桩, 但如果日后因农夫养不起公主而遭公主抛弃, 那还不如开始就娶个村姑, 白头偕老, 和和美美过一生。招聘人才也是这样, 不要一味追求水平高, 而要追求经济适用。

根据企业的需要确定招聘条件。在前面我们已经分析过, 过高的要求将造成人力成本增加或人员流动频繁。

增加透明度, 充分确认合作意向。人力资源部应该尽力为企业吸引人才, 但吸引人才应靠有竞争力的人力资源政策, 而不要仅靠招聘技巧。“骗”进门, 留不住, 不如当初就不让进门, 因此, 在招聘时应与招聘者充分沟通, 首先, 应让应聘者了解他到公司后将要完成什么工作任务, 需要具备哪些技能, 以使应聘者能判断自己是否喜欢并胜任这份工作, 其次, 应该向应聘者客观地介绍公司能提供的待遇和发展机会, 这样, 虽然损失一些人才, 但愿意进入公司的人会相对稳定地为公司工作, 从而减少因人才流动造成的招聘和培养等费用的损失。

2.2 在人才使用方面:

2.2.1 人才开发:

2.2.1. 1 人才开发的目的

使社会人才成为企业人才。虽然我们在招聘时对应聘者的基本素质做了基本的规定和审核, 但要想使应聘者的能力能充分为我所用, 还需要我们对其进行进一步的培训。例如:当我们招聘一名销售代表时可能会要求他具备良好的语言表达能力, 但如果我们不对他进行有关公司和产品知识的培训, 他还是不能很好地向客户介绍我们的公司和产品, 只有提供相应的支持, 员工的才能才会被开发利用, 从而给企业带来经济效益。

使人才适应企业的变化和发展。随着市场的变化, 企业也会不断发展和变化, 因此, 对人才的要求也会不断变化和提高, 而企业不可能靠频繁地换人来适应这种变化, 唯一可行的方法是根据企业的需求不断为员工提供学习提升的机会, 使员工的能力不断增长, 以适应企业的发展。

2.2.1. 2 人才开发的主要方法:

人才开发的主要方法是培训, 培训可以采用多种方式, 即可以是参加培训课程, 也可以是在工作岗位上的辅导和训练, 还可以用鼓励员工自学的方式使员工自己通过读书、上学、进修等方法来进行自我培训, 因为是以为企业开发人才为目的, 因此, 无论采用哪种方式, 都应从企业对人才知识技能的需求出发, 鼓励员工按企业的要求去不断提高自己。

2.2.2 人才使用

恰当地使用人才, 能调动员工积极性, 使其为企业创造更多价值, 并能引导员工向正确的方向发展, 从而对企业发展产生积极影响。

人力资本与其他资本相比有其独特性, 即其创造利润的能力有很大的弹性, 一个工人可以每天生产20件产品, 也可以每天生产50件产品, 一个销售员可以每年带来10万元利润, 也可以每年带来40万元利润, 这关键看企业如何去使用员工。从人力资本开发的角度来讲, 员工的合理使用主要包括两个方面:

2.2.2. 1 提供良好的工作条件:

要想使人才创造最大价值, 就要为员工提供工作所需的各种支持, 包括相关的培训、相应的办公设备、其他部门的配合等等, 这样, 员工的工作才能得心应手, 保持较高的工作效率, 从而为企业带来更大效益。

2.2.2. 2 激励激励的作用:

激励一方面可以调动员工的工作积极性, 使其能为企业做更多的工作, 另一方面可以对员工进行引导, 鼓励员工去做正确的事, 使员工素质有所提高, 从而使人才增值。

激励的方法:激励可以通过满足员工物质需求和精神需求两种方法去实现, 满足物质需求可以通过工资、奖金、福利等多种方式实现, 满足精神需求可以通过提供晋升或发展机会、感情关怀、工作成绩认可等方式来实现。

3.如何让人力资源成为人力资料篇三

一、对部门定位的认识

现代企业的人力资源管理部门，正越来越多地扮演着企业战略决策部门的角色，而不再是单纯的仅仅从事人员招聘、培训、考核、薪酬等常规人力资源基础管理的执行部门，更不是传统国有企业体制下简单的人事管理部门。“人力资源”一词，现正在被另外一个崭新的概念所取代——即“人力资本”。

众所周知：人，是决定企业运营成败的决定性关键因素之一，像企业的货币资本一样，企业的人才不应该仅仅是企业的一种资源，而更应当成为企业里可供投资的资本。因为资源是死的，是等待开发的，它只能越挖越少，而不会越开发越多。而资本却是活的，资本可以在运作、投资的过程中不断增值，最终可能会远远超过其本身的原始价值。所以，如果从这个角度来看待现代企业的人力资源管理，我们可以说：人不是资源，而是资本。我们要“投资”人，而不是“开发”人。相应地，一个真正优秀的企业人力资源经理，也不能再定位成仅是一个普通业务部门的执行经理，而应当把自己定位是一个企业家身边的“人力资本”的投资决策顾问，真正发挥其为组织战略提供有价值咨询服务的高级作用。

二、对业务层次的认识

企业的人力资源建设，大体上应该分三步走。

第一步：打基础。如果企业的人力资源管理基础较为薄弱，就决不能够好高骛远，盲目推行一些不切实际的人力资源管理手段与工具。而应该实实在在地从建立企业基本人事档案入手，并结合组织架构，进行职位规划、职务分析、职位说明书编制等一系列基础工作，这相当于规划企业的人力资源管理体系的基础蓝图，而这样的规划设计，决不是闭门造车，必须从深入了解企业基本业务及流程入手。第二步：练内功。有了第一步打下的良好基础，就应该从以下四个方面进一步建设企业人力资源管理的核心模块，即：规范科学的人才招聘与评测体系、扎实有效的员工培养与任用体系、科学合理的绩效考核与评价体系、完善可行的薪酬管理与激励体系。

第三步：学招式。就像一个人练武一样，当有了健康的体魄，深厚的内功基础，接下来，就可以学一些先进的武功套路与招式，这一方面要结合企业自身的特点与条件，另一方面也要结合企业文化与企业愿景及核心价值观。具体来说，就是要研究如何对人才进行深度开发，甚至如何将人才作为资本进行更有价值的“人力资本投资”。到了这一步，企业的人力资源经理也就从一个将军的角色，转变成一个参谋长的角色。企业的人力资源管理将全面盘活，从被动的执行，转为主动的进攻，企业的人力资源规划将能够真正配合企业的战略决策，发挥出现代企业人力资源管理应有的地位和作用。

此外，人力资源管理，就是要同人打交道。而人又是最复杂的，尽管现在有很多人力资源管理的工具可供人力资源从业人员使用，比如“人员招聘”中的各种早已形成标准的结构化面试的问题、问卷，各种人才评测工具、人才素质模型；再比如绩效考核中的各种工具，包括平衡记分卡、KPI指标体系库，等等。但是，这些工具毕竟是死的，如何用简单、死板的工具去管理最为复杂的人，这应该是一个世界性的难题。就我个人的经验来看，我们对于这些先进的人力资源管理工具，决不能抱着迷信的态度盲目崇拜，而应当有所用，有所不用，用哪个，不用哪个，应完全取决于企业自身的条件与状况。同时，无论工具有多么先进，我们也完全不能够忽略人的复杂性与不可控性，要善于通过有效的沟通，深入人的思想，用文化的东西去影响人、引导人，而不是简单地发下一张张表格强制人填写。

三、对职务角色的认识

作为一个合格的人力资源经理人，应该成为企业的老师。“师者，所以传道、授业、解惑也！” 对上，人力资源经理人要成为老板的老师，向老板推销自己科学的人力资源管理理念、方法、人力资源战略构想，取得决策层对自己工作的支持——此为传道。

对下，人力资源经理人应该成为员工的老师，向员工传达讲解公司的经营战略、企业文化、企业使命、愿景、核心价值观，同时致力于调动企业内各方面的力量，把企业打造建设成为一个真正的学习型组织——此为授业。

4.人力资源管理资料篇四

人力资源管理360度全面工具模版资料大全

细化目录：

+---人力资源系统知识

一、出差管理办法.doc | | |

三、员工出国办法.doc | | |

二、出差管理规定.doc | | |

五、员工出差旅费支给办法.doc | | |

一、防火安全制度.doc | | |

一、宿舍管理办法.doc | | |

三、职工宿舍文明守则.doc | | |

二、钥匙管理规定.doc | | |

一、车辆管理办法.doc | | |

三、司机管理规定.doc | | |

二、车辆管理办法范例.doc 精品管理资料世界 QQ：20337695 至简网络服务精品管理资料世界网址 http://zhijian1233.taobao.com/ | | |

一、文印室管理规定.doc | | |

七、公文管理规定.doc | | |

三、公司报刊、邮件、函电收发制度.doc | | |

二、文件收发规定.doc | | |

五、文书管理规则.doc | | |

八、公文处理实施细则.doc | | |

六、公司文件管理制度.doc | | |

一、印信管理制度.doc | | |

七、公司安全管理准则.doc | | |

三、关于公司制服、工作服和其它劳保用品发放的规定.doc | | | 三

十、公司行政事务管理制度.doc | | |

九、值班管理制度.doc | | |

二、员工着装管理规定.doc | | |

二十、识别证使用细则.doc | | | 二

十一、保险库管理办法.doc | | | 二

十七、公司图书管理办法.doc | | | 二

十三、技术保密合同书.doc | | | 二

十九、办公室主任工作责任制度.doc | | | 二

十二、保密制度.doc | | | 二

十五、员工上下班遵守细则.doc | | | 二

十八、办公室布置要点.doc | | | 二

十六、公司来宾参观接待办法.doc | | | 二

十四、员工打卡管理规定.doc | | |

五、公司警卫人员值勤准则.doc | | |

八、卫生管理准则.doc | | |

六、值班室管理制度.doc | | |

十、总台值班管理规定.doc 精品管理资料世界 QQ：20337695 至简网络服务精品管理资料世界网址 http://zhijian1233.taobao.com/ | | |

十一、公司总机管理制度.doc | | |

十七、计算机安全管理制度.doc | | |

十三、电话管理规定.doc | | |

十九、员工识别证使用准则.doc | | |

十二、公司电话机线管理制度.doc | | |

十五、电脑室管理规定.doc | | |

十八、员工姓名牌管理办法.doc | | |

十六、公司计算机管理制度.doc | | |

十四、长途电话管理办法.doc | | |

| | |

一、文书档案立卷归档制度.doc | | |

一、提案管理办法.doc | | |

三、员工建议改善办法.doc | | |

二、创意提案改善制度.doc | | |

五、提案建议效益奖的管理条例.doc | | |

一、会议审核表.doc | |

三、会议管理要领.doc | |

二、会议计划表.doc | |

| | | 职位说明1.doc | | | | | +---事业部 | | | +---上海

| | | | 职位说明书.xls | | | | | | | +---学生奶

| | | | 职位说明书.doc | | | | | | |---黑龙江

| | | 杨郁红、全部.doc | | | | | +---审计 | | | 审计部.doc | | | | | +---技术部

5.人力资源部成为利润中心篇五

作者：班库(上海)商务咨询有限公司刘重庆

一、人力资源部能否成为利润中心？人力资源工作者能否成为经营创利者？

传统观念认为，在企业里只有制造部门才能创造价值，产生利润。理念拓宽一些，增加了研发、销售、物流等部门。然而总是认为人力资源部不能创造价值产生利润，只能算一个成本中心，不能成为利润中心。

现代理念认为，企业的人力资源部能够成为利润中心，人力资源工作者能也是经营创利者。

1、按照马克思主义理论，人力资源工作者同研发工作者一样同属脑力劳动者，脑力劳动者和体力劳动者一样创造价值和使用价值。当然在企业也会产生利润。

2、1979年诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨在他的著名论文里写到：“国民经济生产净值的增长，只有八分之一来自于新增加的传统资本，其余全部来自于人力资源。”企业的人力资源工作者专门经营人力资源，应该比经营传统资本创造更丰厚的生产净值。

3、在企业界有一个大家公认的“微笑曲线-U型曲线”，图解分析企业利润的分布曲线，其中制造利润处于曲线的最低阶段，而研发、服务利润则分别处于曲线的两个最高阶段。服务，理所当然包括人力资源服务。

国际著名的IBM公司就是放弃了制造利润，卖掉PC机业务，转而专注于服务利润，为全球提供整体解决方案和人力资源战略方案，成为全球的人力资源服务中心之一。IBM所赚取的丰厚利润再次证明人力资源服务可以创造更为丰厚价值和利润。

4、全球著名企业家,被誉为 CEO的CEO，美国GE公司原总裁杰克.韦尔奇2004年来中国讲学，留下传世名言：“企业最重要的是人力资源管理”。“我70%的时间都在观察人考核人”。“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”。

我国的企业老总现在大部分口头上都承认人力资源最重要，要求人力资源部搞好人才经营。但在实际上并不看重人力资源部的工作，在理念上和待遇上把人力资源工作者放在无关紧要的地位。根据作者多年的现场调查统计，99%的人力资源负责人在企业中都不是第二号人物。还有不少企业上上下下都认为HR是耍嘴皮子的，是花钱的不是赚钱的，是成本中心决不是利润中心。这些企业的人力资源管理一般都处于传统的人事管理阶段，人才经营和企业利润还有很大的上升空间，但是由于决策者理念的落后尚不能看到这个差距和提升商机。

5、为了调动千千万万的人力资源工作者的积极性创造性，为了提升千千万万传统企业的价值和利润，宣传和落实人力资源部成为利润中心是一项很有现实意义的工作。

二、人力资源部成为利润中心的财务运作方法

1、稻盛和夫的利润中心制。现代经营之神稻盛和夫非常重视人才经营，他说：“企业最重要的在于三个要素：人才、资金、技术，只要有这三项要素，就有经营。在这三者之中，人才又是最重要的。”

稻盛和夫这样说也这样做，他发明的“阿米巴经营管理模式”----利润中心制，就要求每个员工必须参加一个阿米巴，人人成为经营人才，人力资源工作者也不例外。阿米巴的组织结构中不仅有生产和营销阿米巴，也有研发和管理阿米巴。

2、上汽集团创造的“人人成为经营者”，同样规定企业员工必须全员参加，人人成为经营者，人力资源部也不例外。

3、同理，我们可以制定人力资源部由成本中心转化为利润中心的财务运作方法。

 要点

把人力资源部的成本分解出去，给直接创收增值的部门承担。根据作业活动的受益关系，给谁干活谁买单。

 方法

分摊HR成本的方法----企业间接成本分摊法。

第一步，计算人力资源部的平均人时成本。并统计收益部门的工作时数。

第二步，人力资源部平均的人时成本×收益部门的收益时数=人力资源部的收益