软件项目的进度管理

2024-08-16

软件项目的进度管理（共11篇）

1.软件项目的进度管理篇一

软件开发项目进度管理研究论文

软件开发项目具有需求不确定性、时间期限严格等特点，由此决定了软件开发项目进度管理非常必要，但同时也存在着一定的难度。重点对软件开发项目进度管理进行分析研究，明确软件开发项目进度管理的4个主要步骤：根据项目目标和现有资源，进行项目工作分解;在项目工作分解结构图的基础上，确认项目活动，用科学的方法估算活动时间并排序;编制项目进度计划和进度管理计划;在项目实施过程中，对项目进度进行跟踪和监控并定期评估，必要时需根据实际情况按一定规则，变更项目进度计划。

0引言

软件开发项目进度，是指完成整个软件开发项目所需活动的过程和时间周期。软件开发项目进度管理是为了确保项目按时完成而对其各项活动及阶段进行的管理。软件开发项目进度管理包括4个步骤，其中软件开发项目进度计划编制和进度控制是实际工作重点，但编制项目进度计划前，应先分解项目，明确该项目包含的活动，并对项目活动进行排序[1]。下文中“软件开发项目”简称为“项目”。

1项目工作分解

一个项目提出后，根据项目目标确定项目的研究范围后，应对项目进行分解，将可交付成果和复杂的项目逐步分解成较小的、便于管理的组成部分，并创建工作分解结构图，为项目进度计划打下基础[2]。

1.1项目工作分解的作用

项目分解的作用主要体现在两个方面：

(1)便于进行综合性方案设计。工作分解就是在项目目标的指导下，在任务范围中从粗到细、从简到繁，逐步分析，直到可执行的最小独立单元，这样能够较好地保持项目的系统性和完整性，策划者据此可以通盘考虑实现项目目标应完成的工作，能够清晰地分辨任务实现的重点和步骤、完成周期、成本费用，并评估风险，同时，也有利于发现潜在的不明确内容，为项目总体设计提供可靠依据。

(2)便于分配任务和明确责任。项目工作分解把项目划分成多个独立性较强的任务单元，明确区分各任务的目标、范围和界限，对每个工作任务提出具体要求，便于在执行项目时，落实责任者或完成单位。既可以作为委托工作或下达任务的依据，也便于观察、了解和控制整个项目过程。

1.2项目工作分解结构的依据、原则和方法

项目工作分解结构的主要依据是前期取得的项目主要资料和其它相关项目的借鉴性文件，包括项目需求文件、任务(合同)范围说明、本项目的其它资料、其它项目的相关资料等。

工作分解结构的原则是：在各层次上保持项目内容的完整性，不能遗漏任务必要的组成部分;每个项目单元只能从属于某一个上层单元，不能同时交叉从属于两个上层单元;相同层次的项目单元应有相同的性质，各项目单元应有明确的任务界限，保持各项目单元的独立性;项目分解的原则应事先确定，同一层次上分解出的项目单元，其分解的原则应该是一致的。

工作分解的方法有自上而下和自下而上等方法。自上而下法是先明确项目最终产品，然后确定中间可交付成果，再对主要可交付成果细分，直至每一个工作只包含一个可交付成果;自下而上法是首先明确项目的所有可交付成果，然后将可交付成果进行逻辑分组，接着将每组汇总成一个母元素，成为上一层次的元素，再将高一层次的元素进行分组、汇总，以此类推，最终汇成一个母元素。

1.3项目工作分解结构一般步骤

工作分解首先应识别项目的主要要素，项目的主要要素就是项目的主要交付物，然后对识别出的主要要素作进一步细化，分解出更详细的有形的、可检验的产品或服务，在此基础上，选择自上而下或自下而上的方法编制工作分解结构图(也可以使用单位标准模板或以前项目的模板)，编制完工作分解结构图后，应编制详细的结构图说明，说明的内容包括各要素的界定、说明、估算经费、时间、预安排的责任部门、人员等。

1.4项目工作分解结构输出

项目工作分解的输出结果包括项目结构图和相关说明。项目分解结构图(WBS)是通过分解技术，将项目任务按照其内在性质和结构逐层细化而形成的示意图。它涵盖为完成项目交付物需进行的所有项目工作，为项目责任分配和任务协调提供依据。项目结构说明包括各层要素的详细描述、工作说明、负责组织、进度日期、成本预算等。

2项目活动确认及排序

完成项目工作分解后，应对所确定的可交付成果的具体活动进行分析确认和排序，为编制项目计划打基础。

2.1项目活动确认

依据项目工作分解结构的成果、其它关于项目范围的说明性文件、项目约束条件、项目的假设前提、管理计划和单位的历史信息等[3]确认项目活动。对于一些小项目，可通过大家集体研究讨论，集思广益的方法，形成可行的活动清单并估算所需时间，对于较大、较复杂的项目，则需要由相应领域专家研讨或使用一定的工具和方法来确认项目活动，这些方法包括：进一步使用活动分解技术、采用已有模板法、领域专家判断法等。项目活动确认后，形成的结果包括：涵盖项目所有必要活动的项目活动清单、描述项目过程中基本关键点的项目里程碑图等，此外，还应适时更新项目工作分解结构图和项目总体管理计划。

2.2项目活动排序

确认了项目活动，要识别各项活动的相互关系，项目活动之间的关系也称为项目活动之间的先后信赖关系，包括人们无法改变的硬逻辑关系和需由各种因素综合确定的软逻辑关系，在项目活动排序时，要根据项目活动清单、项目里程碑和一些约束条件，先识别并安排硬逻辑关系，再安排软逻辑关系，同时要考虑项目假设条件和外部条件的影响。项目排序图的编制方法可以采用节点图法或箭线图法。项目排序的最终结果，是描述项目各项活动相互关系的项目网络图及其活动说明，项目网络图应包括项目的主要活动和情况，并明确各活动之间的逻辑关系或依赖关系，在网络图的说明中，应描述活动排序的基本方法，对于特殊的排序应进行说明。

2.3项目时间估算

项目时间估算是指根据项目范围、资源及相关信息，对项目已标识的各活动持续时间所进行的估计。大多数项目活动时间的长短，取决于人力、物力、财力及资源的多少，同时还受人的能力、物资质量和设备效率的影响。对项目活动时间进行估算时，即要考虑各活动所消耗的实际工作时间，也要考虑活动的延迟时间。因此，一般由熟悉项目活动或有经验的人员或团队，采用专家判断法、类比估算法或模拟估算法完成。

3项目进度计划编制

编制项目进度计划，是综合分析项目活动排序、持续时间、资源需求和进度约束，确定每一个项目活动及整个项目起始和完成日期，建立一个相对科学可行的项目进度计划的过程。编制项目进度计划是一个迭代过程，需要运用科学的计划方法，将时间、经费、人员、设备及各种资源作统筹安排，还要与其它相关项目协调一致。

3.1编制依据

编制项目进度计划的依据包括：项目活动排序后得到的项目网络图、项目活动估算得到的时间值、现有的和能取得的资源、项目时限和重要里程碑、项目约束条件以及其它风险和假设前提。

3.2编制方法

根据不同项目的具体情况采用不同的方法，本文重点介绍编制项目进度计划的3种方法。

(1)甘特图法。甘特图又称横道图或条形图，它是通过赋予时间以含义的横道图形式，列出项目活动工期及其相应的开始和结束时间，以反映项目进度信息的一种可视化计划方法。甘特图左侧列出项目活动和工期，顶部列出时间，横道长短代表活动持续时间长短。甘特图的`优点是简单、明了、直观、易于绘制，缺点是不能系统地将项目各项活动之间的逻辑关系表示出来，也不能进行定量分析和计算，更不能指出影响项目的关键所在。

(2)关键路线法。关键路线法也是通过横道图以日历形式列出项目活动、工期、相应的开始结束时间来进行规划。它与甘特图的不同之处在于，它运用特定的、有顺序的网络逻辑方法来预测总体项目历时，是一种数字分析技术。关键路线法的重要功能是确定项目的关键工作和关键路线，关键路线的确定是将项目网络图中每一条路径上的所有项目活动的历时分别相加，最长的那条路径就是关键路线。

(3)计划评审技术。计划评审技术是指当项目或项目某些活动历时估算存在不确定性时，运用加权平均历时估算法，来估算项目历时的网络分析技术。这种技术适用于不可预知因素较多，或从未做过的新项目或复杂项目。计划评审技术网络图的画法与一般网络图画法相同，不同之处在于对项目活动时间的估计和分析[4]。

3.3编制结果

编制项目进度计划的主要成果用表格或图表形式呈现，项目各项活动都标明了各种日期参数的项目进度计划文档。此外，还应包括进度管理计划，用以明确项目进度计划发生变化时的处理原则。

4项目进度控制

项目进度控制是进度管理的重要内容和过程，是前期一系列进度计划工作的延伸，是进度管理中与实施并行的实践性关键阶段。

4.1进度控制依据

项目进度计划是经过论证和批准的，在技术和资源上具有可行性，所以是项目进度控制的主要依据。通过项目跟踪监测和沟通形成的有关项目进度的绩效报告、根据项目进展情况提出的变更请求、编制进度计划时形成的进度管理计划，也都是进行项目进度控制的依据。

4.2进度控制主要工作

控制项目进度的主要工作是：依据作为项目进度基准的项目进度计划，通过跟踪监测和沟通，采用一定的工具和方法进行分析比较，确定项目进度是否发生了变化，如果发生了变化，找出变化的原因，对影响变化的因素进行控制或制定项目进度的补充计划，从而确保进度变化朝着有利于项目目标实现的方向发展[5]。控制项目进度还可以借助项目管理软件来实现。

4.3进度控制结果

进度控制的结果有两种，第一种是项目所有进展均按计划顺利进行的理想情况;第二种是发生一些偏差，并制定一系列纠偏措施，之后更新项目进度计划。两种情况均应记录项目控制的经验或教训。

2.软件项目的进度管理篇二

1 项目进度研究

在本项目中,使用ADM图寻找关键路径,以确定项目进度。箭线图法(ADM)也称双代号网络图法,是一种利用箭线表示活动,将节点连接起来,以表示其依赖关系的一种项目网络图的绘图法。在ADM中,在网路图上先沿着箭头方向,计算出各个活动的最早开始时间及最早完工时间,然后逆着箭头所指方向,计算出各个节点最迟开始时间及最迟完成时间,并将所有数据记录下来,最后找出所有时差为零的活动所组成的路线,即为关键路径。

软件系统活动顺序表见表1,可建立该项目工序网络图(如图1所示)。

(1)根据图1及公式(1)计算最早开始时间,可从左到右列出工序最早开始时间和最早完成时间(如图2所示)。

(2)根据图2及公式(2),计算出工序最迟开始时间和最迟完成时间(如图3所示)。

因为网络图中的某些活动可以并行地进行,所以完成工程的最短时间是从开始节点到结束节点的最长路径,称从开始节点到结束节点的最长路径为关键路径,关键路径上的活动为关键活动。

由上面的结果可以得到软件系统项目的关键路径,也就是从活动B1 (制定项目规划)到活动B8 (系统上线)的所有路径中时间最长的一条路径,即B1 (制定项目规划)→B2 (需求分析)→B3 (系统设计)→B4 (系统编码)→B5 (内部测试)→B8 (系统上线)。

这条路径的总工期为10+30+30+30+30+10=140(d),可利用的时差为Ts=120-10=110(d)。

在该项目中,任务B1、B2、B3、B4、B5和B8是关键活动,它们之间任何一个活动的实际工期发生延迟,都会影响整个项目的完成时间。

一般来说,不在关键路径上的活动时间的缩短不能缩短整个工期,而不在关键路径上的活动时间的延长可能导致关键路径的变化,因此可能影响整个工期。

活动的总时间差是指在不延误总工期的前提下,该活动的机动时间。活动的总时间差等于该活动最迟完成时间与最早完成时间之差,或该活动最迟开始时间与最早开始时间之差。

2 资源分配控制研究

在保证项目质量及不增加人力、物力的前提下,尽量缩短工期。在工程网络图上确定关键路线,设法调配资源缩短关键工序的时间。此外,调节关键工序时间,以期使资源分配达到平衡。

2.1 资源进度控制

(1)压缩关键工序。在关键工序上通过改进技术、工艺和设备等,尽量优先保障关键工序所需的资源。当非关键工序与关键工序在资源上存在矛盾时,非关键工序要避免与关键工序发生冲突,以保证关键工序的进程,从而缩短关键工序时间。

(2)在非关键工序上尽量挖掘潜力。利用非关键工序的时间差(机动余地)进行合理调度,抽调资源支援关键工序,缩短关键工序时间,以期缩短关键工序所用时间,达到缩短工期的目的。

(3)尽量采用平行作业。如果能把一道工序拆成几道平行工序同时进行,无疑可以缩短作业时间,例如市政道路工程,同一条路分成几个标段,由几个承包商同时进行作业,比只设1个标段且由1个承包商作业的进度快。

(4)注意关键路径的变化。在项目执行的过程中,要特别注意项目关键件路径的变化。由于在项目前期,可能采取过缩短关键工序的手段,可能会引起关键路径的变化,因此必须充分注意生产进展情况,注意关键路径的变化,并随时准备调整网络图。

2.2 资源股调配

在该项目中,公司能一次性地投入该项目的最大人力为11人,根据WBS配置人力资源(见表2)。

在本项目中,项目经理根据网络图,以最早可以开始项目的时间为基础,绘制甘特图(如图4所示)。

通过甘特图及表2可以发现,“制定项目规划”完成后,“需求分析”和“验收测试”同时开始实施时,这时项目投入的人力资源为“需求分析”7人,“人员培训”6人,若此时2个项目同时展开,公司需要向该项目中投入13人,超过公司可以提供给该项目组最大人力资源11人,这时的资源消耗情况如图5所示。

从图5中可以看出,整个项目的资源分配严重不均,资源消耗峰谷值不断出现,特别是在需求分析和人员培训同时开始时,出现了人力资源消耗的最高值并超过了项目承担单位所能提供的资源消耗量。

基于这种情况,需要对资源分配进行调整,关键路径上的资源调整容易造成工程延期,最严重的情况是造成整个项目失败。因此,可从非关键路径入手,通过延时分配资源以达到资源分配的平衡。

可按以下5个步骤解决项目资源均衡类问题:①计算工程每单位时间所需资源量。②确定可替代资源。③作出初始进度横道表及资源需求曲线。④进行资源均衡调整得到新的进度计划。⑤评价工程进度计划对资源利用的均衡程度。

为了均衡使用资源,必须从新安排工序进度,在可能的范围内把资源需求曲线中突出和凹陷的部分进行平衡,在实际工作中,一般使用启发式规划法。启发式规划法一般是找出工程网络图中那些最大的时间差工序,在不拖延整个工期的前提下,尽量向后拖延。希望可以通过等待别的工序释放资源后再进行该工序,以达到均衡配置资源的目的。

通过延时分配非关键路径资源,得到软件系统项目新的甘特图(如图6所示)。

将非关键路径上的资源延时分配,延迟非关键路径上的“人员培训”“验收测试”的资源分配,可以有效地减少在关键路径“需求分析”开始时资源分配紧张的状况,由原来关键路径“需求分析”开始时资源需求为13人降为7人。当关键路径上“内部测试”开始时,关键路径上的资源需求只有4人,这时开始“人员培训”和“验收测试”,此时资源总消耗情况为9人,不超出可供给资源的上限。通过此次资源的削峰填谷操作,使得整个项目的资源分配更加合理,人力资源使用更加均衡,改善后的项目资源消耗情况如图7所示。

3 结论

通过网络图找出项目实施的关键路径,并绘制项目的实施计划进度图,将实施计划进度图结合资源分配表得到资源分配情况图,再观察资源分配情况图显示资源分配情况后发现资源分配是否不均衡,如果不均衡,可通过延迟资源分配的方法进行调整使其资源消耗趋于均衡,节约大量的人力资源成本,取得良好的社会效益和经济效益。

参考文献

[1]周新璞.工程项目系统工程[M].北京:机械工业出版社,1992.

[2]卢有杰,王勇.项目管理知识体系指南:PMBOK指南[M].北京:电子工业出版社,2005.

[3]休斯,科特雷尔,周伯生,等.软件项目管理[M].第4版.北京:机械工业出版社,2004.

3.软件项目的进度管理篇三

摘要：对于项目的不同阶段所实行的各个过程的管理称为项目的进度管理，工程项目的主要特征是：独特性以及临时性，而且它们的特征决定着多样化的工程项目的进度管理方面，对于项目的费用管理、质量管理以及项目进度管理等一系列关键的项目目标管理具有交互作用和交错重叠特点。Project软件提供了多种进度计划的管理方法，通过使用甘特图、日历图以及网络图等，在用户分解的工作任务之间建立相关性，方便用户对项目进行更加有效的管理。Project软件能使项目进度管理更加简单、容易，能够更好的对项目进度进行控制。本文从以下六方面论述了项目进度管理方法。

关键词：项目管理 project 进度计划网络

中图分类号：G420 文献标识码：A 文章编号：1673-9795（2014）01（b）-0000-00

1.活动的概念

对于项目进度管理方法来说，其第一前提是哪些计划活动需进行确定并且将计划活动中需完成的一系列工作进行记录，即通常所提到的活动的概念，也可以称作是项目可交付的成果。为了进度安排以及估算、监控以及执行项目进度，打下了坚定的基础。进行活动的概念此项目的进度管理阶段，我们按照综合不同部门的具体外部环境和资源情况等一系列相关要素，通过滚动式规划技术以及分解技术对项目工作组合进行了细致的分解，得到了更容易管理的、更小的称为计划活动组成部分，进一步明确我们工作的内容提供详实的依据以及相关资料，得到本过程管理组的输出——一份详细的活动清单，将其输入到Project软件的项目管理文件中，目的是保证有着明确的计划管理任务。

2.安排日程以及活动排序

位于项目进度管理过程中，在确定好一份详细的计划活动清单后，下一步是根据相关的逻辑对现有的活动清单进行一系列的日程安排以及排序，活动排序目的是对现有的活动清单进行记载计划活动以及辨别间逻辑关系，可以相应的紧前、紧后、滞后以及提前等逻辑关系，由此才能够制定出一系列和实际相关的以及可实现的项目进度表，Project软件可以很好的实现逻辑关系的考虑和安排，通过使用Project软件，可以将工作效率进行大大提高以及将不必要的错误减少，在进行排序阶段，我们主要是依据上个过程的成果，也就是活动的清单，根据本企业的实际和外部环境要素，按照Project，能够形成合理的、科学的项目进度管理网路图，所以形成展示项目进度管理中各个计划活动和逻辑关系的文件以及图形，为了任务资源预算或计划活动奠定了一定的基础。

3.活动资源估计

项目进度管理当中，待任务间的各个逻辑关系与任务清单得到确定后，第三步是考虑进行估计任务资源。资源是用来协助完成每一项任务的重要元素，即指定由谁或什么设备和工具来负责完成日程中的任务；因此，完成任务所需的人力、设备、材料都是典型的资源[2]。在实施项目活动时计划活动的资源估计是确定需用到的不同种类的资源，不同种类资源的利用数目以及它的资源所投入到活动中的时间，将这些数据输入到Project软件中，就可以清晰、明确的看出什么时间、什么地点需要什么资源、需要多少资源，以及每种资源的总需求；资源在项目活动中的分配和预算时，还要考虑经济性，不仅要符合要求的满足方面，而且必须是在经济原则的条件下进行的。进行估计活动资源估计的时候，我们应该按照以上的管理活动成果，按照利用外部资源的情形与各个单位资源的需求情况而进行综合性评估，根据专家的判断、达到此活动不同种类的方案的论证、进行全面的估计以及累加计划活动资源使用的情况，从而得到详细的资源需求计划，为活动计划资源持续的时间做好一定基础。不同类型的资源质量决定了资源使用的时间，所以资源消耗时间的主要依据就是确定资源数量与类型。

4.估计活动资源持续时间

在一系列的项目进度管理中，按照以上的管理过程能够总结出活动排序、活动资源估计以及活动清单，第四步是进行估计活动或任务资源的持续时间，在所估计计划的活动时间中，对于项目的团队熟悉，则具体实际到计划活动的个体身上亦或是集体作为关键性的依据，对于估计持续时间来说，是不断完善以及细化的，需要正确的数据估计过程，原始数据正确与否关系到活动计划估计的准确性，而且是十分必要的。

5.制定项目进度表

处于项目进度管理中，总结出了前四个过程管理成果，第五步则是制定一系列进度表，主要是关于项目进度计划的，需要說明的是，在一系列的项目进度表的制定过程中，此过程充满了复杂性，也就是是一个反复来回的过程，此过程对于项目活动的开始于结束时间进行了确定[4]。不可能存在那些没有任何变化的项目管理进度计划表，在这过程中最关键的是将某个计划活动的开始以及结束时间进行制定，此成果是对于项目经理或者管理者来说，他们是十分关心的，他们密切关注此信息；按照上述的4个管理过程的结果，应该利用Project软件，得到一个项目进度执行的进度表，项目进度表的表现形式一般是甘特图和里程碑图。同时Project软件还能自动根据各个过程的时间变动改变其以下各个过程的开始时间和结束时间，以及总体时间的变动。进行控制项目进度的重要依据就是此进度表，根据进度表能够判断环节出故障之处，然后再具体问题具体分析，并找出解决办法。

6.项目进度控制

在项目进度管理中，上述的五个过程管理，总结出了项目的进度表，最后一步也就是第六步，是项目的进度控制阶段，此阶段是引起关注的，对于进度控制来说，不只是依赖于进度表，主要原因是提前或者是落后的进度，均说明了有一个环节之处出了问题，诸如存在一系列错误的活动逻辑、估计不精确的资源持续时间、没有详细分解的活动......所以说，在进度控制方面，必须按照上述所论述的各个方面进行综合性的评估和探究，通过Project软件能够简单、直接的找出其中环节上的错误，判断出那个环节出现问题，及时调整，从而获取一份新的进度较基准的资料和报告，对于进度管理要不断的进行调整，保证项目进度的更好开展，提高项目的成功率。

参考文献

[1] 张会斌.Project2007企业项目管理实践[M].北京：人民邮电出版社.2008.5

[2] 赵杰.Project2003企业项目管理[M].北京：清华大学出版社.2005.

[3] 赖宇阳.中文PROJECT2002教程[M].北京：中国环境科学出版社.2003.

4.论信息系统项目的进度管理篇四

[摘要]

2010年8月，我作为项目经理，带领团队实施了某烟厂大型信息自动化系统建设项目。该项目由XX市中烟公司发起，经XX省烟草专卖局批准，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，业务范围涉及到企业的人、财、物、产、供、销，合同金额1000多万元，历时2年完成。2012年8月系统上线运行，实现了预定功能，提高了该公司的管理水平。在本项目的开发过程中，因周期较长，我对项目进度进行了管理，本文结合项目实际从活动定义、工作量及技术难度估算、识别项目关键任务、合理地项目进度控制和项目变更管理等方面讨论了该项目进度管理的基本活动与方法。在文章结束之处对项目进度管理中的经验教训进行了总结。[正文]

本人2010年参加了烟草行业某大型卷烟厂的信息自动化系统项目建设。该项目经XX省烟草专卖局批准，由市中烟公司发起，定位为全省烟草行业的信息自动化系统示范工程，属于市级重点项目，受到各级政府领导和业界的普遍关注。该项目主要工作包括：物资管理、材料管理、原料管理、生产管理、销售管理、产品研发管理、办公自动化管理、人事管理、项目管理、报表管理、机电维修管理和财务管理系统等子系统的设计、开发、实施以及系统整体优化和完善。该系统由于业务覆盖面广，再加上甲乙双方有多年的合作关系，在签订合同时很多的范围边界没有得到明确、需求难以准确定义，给管理带来很多不便。系统历时2年并于2012年8月通过全面验收，不少烟草企业进行了参观与模仿，口碑良好，起到了烟草行业示范化效果。

该项目因实施周期较长，所以我对项目进度进行了强化管理。管理进度管理是项目控制的首要内容，是项目管理的灵魂，项目超过完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一个成功的项目，同时由于信息系统项目不确定性，项目的进度控制是项目管理中最大的难点。项目进度管理与项目的质量、成本管理密切相关，其基本过程

包括了以下活动：

项目活动定义：确定为完成项目必须进行的各项目具体活动和工作内容；

活动排序：根据业务逻辑，找出活动之间的依赖关系；

活动资源估算：确定在实施项目活动时要使用何种资源以及每一种使用的数量；

活动历时估算：资源持续时间的估算；制定进度计划：通过对以上几点的研究和分析，进而制项目的进度计划；

进度控制：跟踪项目进度计划表，对于出现的偏差进行分析，并采取相应措施。

做过项目经理的人都知道，项目范围边界不明确、需求定义不准确是导致项进度失控的主要原因之一，有效的项目进度管理是项目在规定工期内完成的重要保障。本人非常清楚项目管理金三角在项目管理中的重要地位，工期上的延误，往往会带来一系列的问题。如项目成本增加、质量难以保证，甚至引起合同争端，造成严重的后果。以下是结合本人在该项目中的实际工作情况，从项目进度管理几个方面的工作进行简要论述：

1．定义活动并估算其工作量和技术难度我们在定义活动并估算其工作量和技术难度上采用面向对象技术和类比法原则，先将每个子

系统进行逐步分解，直到分解成基本模块，当然，分解的工作在WBS中基本完成，借鉴项目历史经验，估算出实现基本模块的技术难度和所需要的工作量，对于以往项目中没有用到的技术，我们作为重点考虑对象，一方面靠项目内部核心技术人员提前试验，另外一方面向行业内专家进行咨询并向公司申请相关的培训。比如我们在该项目中用到了数据仓库技术（ETL）和商务智能技术(BI)，在进行工作量估算之前特别邀请产品供应商过来对产品和技术进行相关介绍和培训，为工作量估算技术难度分析提供重要依据。项目工作估算完成后，召集子系统负责人对项目进度进行讨论，获得大家对估算结果的认可。当然，在资源安排上，对于技术难度相对较大的工作，一般会安排给经验丰富的程序员，这样不至于在某个技术细节上而影响项目的整体进度。

2．识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系,本人采用关键路径法定义项目进度管理网络图,比如销售计划模块作为整个生产计划的驱动,应该安排在生产计划模块的前面开发,物资采购计划模块要以生产计划模块为依据，所以可以安排为生产计划管理模块的紧后任务，财务结算模块又可以做为物资采购的紧后任务，与生产不直接相关的子系统如办公自动化系统,人事管理系统,项目管理子系统可以在人力资源充足并且不影响整个工程进度的情况下的任何时间启动，找出历时最长的路径定义为关键路径，并且在重要的活动上定义里程碑或者检查点，以便项目对项目进度时行监控。

3．进度计划编制

本人以定义的项目活动为依据，制定了详细的进度计划表，进度表内容包括任务工作量，开始时间，持续时间，结束时间、任务版本号等，并且让每个人都知道自己承担的工作任务的时间表，根据自己的任务制定详细的工作计划。对于进度计划中重要的检查点进行高亮显示，以便在进度执行的时候引起重视，进度计划编制完成后，有可能需要更新的文档包括项目日历表、资源安排表、进度基准表、项目管理计划。

4．项目进度控制

本人在该项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度，其中定期检查的主要形式是召开周例会，该项目规定在每周五下午定时召开项结并形成小组任务进度报告向项目组汇报。项目例会的一项重要议程就是了解项目进度，参会人员主要是各任务组组长，项目任务组组长向项目组汇报该组周工作完成情况，工作进度结论中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字样，我对工作完成情况与计划进行比较，如果出现了偏差，则及时地调整措施，纠正偏差。定点检查主要是在事先设定的检查点，如里程碑结束时，对任务完成情况进行进行检查，判断偏差是否会对项目工期造成影响，如果对工期造成影响，则需要上报给CCB请求变更，并说明引起变更的原因及建议的解决方案。

基于该项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，除此之外，鼓励员工在攻关时期适当加班，给予愿意加班和主动承担项目任务的员工多发奖金以激励。

5．成立配置管理小组

严格的配置管理是保障项目进度的重要手

段，项目管理部门配置了一名兼职的配置管理员辅助我完成配置管理工作，同时成立了项目配置控制委员会CCB,CCB由项目经理，技术总监，甲方项目负责人，配置管理员等五人组成。考虑到VSS界面友好，操作简单，使用方便，所以选择作为本项目的变更管理工具。开发库主要供开发人员使用，变更比较频繁。我为项目组每个成员建立了访问帐户和权限，开发库主要由我负责管理，配置管理员负责管理和控制项目受控库，在项目内部对变更控制的权限做了明确的分级，项目经理有权决策WBS框架内项目内部人员提出的各种变更；WBS边界上以及边界外的变更，必须提交项目CCB，严格按流程执行变更处理。

回顾该项目进度管理的过程，虽然比较顺利，但也有很多问题存在，现将主要经验教训总结如下：

有效的沟通能事半功倍。

进度管理的模式不能机械地套用，合适本项目的才是最好的。

进度计划不能走过场，一定要严格执行。进度计划过粗或过细。好进度计划既容易发现问题，又能保证业务的连贯性。

建立奖惩制度，激发员工的工作热情。建立标准的进度管理模板，便于快速统计和分析。

5.项目进度管理论文篇五

【关键词】工程项目进度管理合同措施经济措施组织措施

一、引言

工程项目进度管理是项目工程管理的重要组成部分，它对提高项目工程质量、降低项目工程成本、提高整个项目工程的经济社会效益具有重要的现实意义。文章主要探讨分析了工程项目进度管理存在的问题，并就这些问题提出了相应的对策，希望能够引起人们对这一问题的进一步关注，能够对加强工程项目进度管理发挥指导作用。

二、工程项目进度管理存在的问题

由于受到多方面因素的影响，现阶段，工程项目进度管理存在着多方面的问题与不足，总的来说，表现在以下两个方面。

1.管理没有落到实处，管理不到位。影响工程项目进度的因素是多方面的，比如管理水平、施工现场环境、施工人员素质、设计方案、资金、材料等等。由于影响因素多，在实践中，施工单位没有制定完善的进度控制措施，没有将管理工作落到实处，影响了项目工程的施工进度。

2.没有很好的处理进度、质量、成本之间的关系。在项目工程建设中，进度、质量、成本是相互密切联系的。加快施工速度，往往需要增加相应的成本;加快施工进度，如果质量控制措施不到位，就有可能影响项目工程的质量。此外，施工人员、机械设备等也会影响到项目工程的质量。而在实际工作中，施工单位往往欠缺对这三者之间的考虑，忽视采取行之有效的措施，从而大大影响了工程项目进度的管理。

三、工程项目进度管理的策略

根据工程项目进度管理存在的问题，结合进度管理的相关理论，笔者认为在项目工程建设中，可以采取以下策略来加强对工程项目的进度管理。

1.合同措施。合同是施工单位进行目标控制的重要手段，因此，在工程项目进度管理中，必须重视合同的作用。第一、确定合同工期。在工程招标的时候，建设单位应该根据工程的实际情况，并结合自己的实力，确定项目工程的工期，并从资金、机械设备、施工人员等方面做出相应的保障，保障工程项目能够在规定的工期内完成。第二、重视工程款的支付。工程款对工程项目进度控制的作用是显而易见的。在合同中需要对工程款的支付进行约定，保证工程款能够及时的落到实处。可以将工程项目的总体目标分为若干的阶段性目标，在每个阶段完成并验收合格之后，再根据预算支付项目工程的造价款。

这样既能够保证工程款的支付准确明了，还有利于施工单位的施工。第三、做好工期延期的控制。项目工程建设是一项比较复杂的工作，在建设的实践中，由于受到多方面因素的影响，比如施工单位建设、管理不力，意外事件、不可抗力等等，往往会发生工期延误的现象。对于导致工期延误的原因，应该区别对待。对于是意外事件、不可抗力造成的工期延误，并且发生在施工进度计划的关键路线上，可以批准施工单位延误工期。但是，对于延期事件是发生在非关键线路上，是不能批准工期延误的，需要施工单位积极采取措施补救。此外，工期延期的批准还必须符合工程项目建设的实际情况，注意实效性。

2.经济措施。经济措施主要包括以下两个方面。第一、重视工期违约责任。要取得良好的进度控制效果，实现预期目标，对于施工单位必须强调工期违约责任，以保证施工单位按照要求进行施工，保证施工进度。对于在施工中发生工期延误的情况，可以给与一定数量金额的处罚。第二、建立与完善奖惩机制。奖惩机制对保证施工进度的作用是不容忽视的。如对于提前保质保量完成的项目工程，可以给与适当的奖励。而对于故意延误工期，没有按照合同规定完成任务的，可以给与适当的处罚。

3.组织措施。组织措施主要包括以下几个方面。第一、落实责任制。在项目进度控制问题上，施工单位要积极履行自己的职责，按照合同的工期，编做好施工进度计划的编制工作。并且，在监理单位的监督之下，确保工程质量符合要求。如果没有按照计划完成任务，造成工期延误，施工单位就要承担相应的责任。第二、加强对施工项目部的管理。施工项目部是工程建设的主体，他们的工作会对项目工程进度产生直接的影响。建设单位进行工程项目控制也需要施工项目部的积极配合。所以，加强对施工项目部的管理显得十分必要。一方面，要重视对施工项目部人员的培训，提高他们的素质;另一方面，施工项目部要熟悉招投标文件，加强技术管理，提高管理水平，为实现工程项目进度控制而努力。

四、结语

总而言之，工程项目进度管理具有重要的地位和作用，在施工实践中我们需要高度的重视，并积极采取各种行之有效的措施，加强对工程项目进度的管理，保证项目工程质量，进而提高整个项目工程的经济社会效益。

参考文献：

[1]李晋鹏，凌俊.工程项目进度管理保证措施探讨[J].企业文化，2011(12).

[2]袁洁.工程项目进度管理建设初探[J].科技广场，2011(11).

[3]卢向南.项目计划与控制[M].北京：机械工业出版社，2007.

6.项目进度管理研究报告篇六

【关键词】项目管理进度管理研究展望

一、项目管理研究动向

现代项目管理概念起源于美国，通过不断的实践和总结，终于在上世纪５０年代末形成了一门关于项目资金、时间、人力等资源控制的管理科学，也就是现代项目管理学。我国从80年代初开始接触项目管理方法，但对于项目管理的理论研究重视不够，项目管理作为一种管理的方法和手段最初主要应用于建筑行业，因此项目管理的应用研究也大多集中项目管理论文在工程施工过程的项目管理。随着我国改革开放的不断深化和社会主义市场经济日趋完善，项目管理作为现代组织发展过程中的一种重要管理手段，越来越受到人们的重视，很多行业也逐渐开始采用项目管理的方法，使得我国的项目管理在最近20年得到了快速的发展。

随着经济全球化的不断发展，项目管理日益成为经济发展的重要构成要素，广泛应用于各个行业。近年来，国际上项目管理研究与应用发展主要呈现“四化”趋势：

（1）内容完善化：项目管理的内容最初主要针对项目执行阶段的管理，经过不断的完善和发展，目前已经扩展到全面、系统地思考整个项目的全过程管理，包括启动、计划、执行、控制、一直到项目收尾。

（2）应用多样化：项目管理最初主要应用于建筑、国防、航天等少数行业，尤其是工程管理中的项目管理应用尤为广泛，目前随着经济的发展，项目管理的应用范围越来越趋于多样化，广泛应用于IT、石化、制药、电力、交通等行业。

（3）体系丰富化：随着项目管理应用范围的多样化，项目管理的体系也得以不断的丰富，其理论与方法在借鉴和吸收其他学科领域的过程中得到迅速的发展，逐渐成为集多领域知识为一体的综合性交叉学科，不仅包括一些通用的项目管理基础知识，更涵盖了诸如工业工程、系统工程、决策分析、计算机技术与软件工程理论等管理知识。

（4）手段信息化：随着国际互联网技术和现代信息手段的不断发展，项目管理手段的信息化水平也得以快速发展，通过各种类型的项目管理软件，对项目全过程中产生的信息进行收集、储存、检索、分析和分发，从而达到改善项目生命期内的决策和信息的沟通，提高项目管理目标。

二、项目进度管理的研究现状及研究展望

虽然项目管理得以不断扩展和应用，但是作为项目管理的核心，进度管理的研究却相对较少，有关项目进度管理的研究大多是在项目管理文章中加以论述，篇幅不重。但是，很多作者从其他角度对项目进度管理的研究进行了积极的探索。例如，侯永刚从控制科学的角度，对项目管理进行了研究；王清波利用层次分析法建立有效控制系统模型，对项目整个目标系统的有效控制方法进行了研究；丁乐群等从奖惩机制的影响因素出发，建立了项目管理的奖惩机制数学模型，对项目进度管理实施中的奖惩进行了研究；马国丰等从约束理论的角度分析了项目进度延迟的原因，对制约因素在项目进度管理的应用进行了研究；汪强从信息化的角度，对进度控制的模型进行研究，以期探索进度控制的信息化；俞宗卫从进度控制理论的角度，探讨减少进度失控问题的方法；邹琼从六西格玛管理的角度，去探讨其在项目进度管理中的应用。所有这些研究都另辟蹊径，对项目进度管理进行了研究。

项目进度管理的关键就在项目管理论文于制定合理、有效的项目计划，并严格执行。目前项目进度管理的研究主要集中在三个方面：（1）时间——成本优化，就是在项目的时间和成本之间寻求一种均衡，使得在时间最短的时候成本最低，或者在成本最低的情况下使得时间最短，从而在两者之间找到一个最优的均衡点。T albot和Teicholz都利用数学模型对该问题进行了研究。但是，利用数学建模的方法在项目管理的实践过程中很难实现。（2）项目的协调管理。在资源有限的条件下，项目的计划、资源配置都会由于资源的稀缺性和项目参与主体的多样化，使得在项目的执行过程中，不可避免的出现冲突和矛盾，因此也就必须进行有效的协调和配置，才能达到最优的项目结果。（3）项目的风险管理。项目在实施过程中，常常会遇到各种突发事件，从而导致项目的计划无法有效执行，因此加强项目的风险管理，对于消除由于不确定性造成的风险尤为重要。

进行风险管理使项目决策者不但可以及时了解项目的进展，也可根据实际作业状况，动态修改原项目作业计划调度策略或重新进行再计划调度，适应新的环境，它对克服资源冲突和不确定因素的影响提供了有益的探索，具有一定的理论价值和实践意义。

实现和发展项目进度管理离不开管理思想、管理组织、管理方法和手段的现代化，这是项目进度管理发展的必然趋势。

随着客户日益严格的现实需求、先进管理思想的涌现以及计算机技术的发展，项目进度管理的发展趋势和前景主要体现在两个方面：其一是管理理念、管理方法和先进应用方式的提升。利用不断涌现的管理理论对项目进度管理进行充实和发展，从而达到在管理理念和管理方法上的提升；其二是利用计算机技术推动项目进度管理的应用领域向深度和广度发展，从而达到项目进度管理的智能化、集成化、实时化和网络化。

【参考文献】

1、刘耕等：《国内外项目进度管理的比较及建议》，《重庆交通学报》，2003年12月

2、马国丰等：《制约因素在项目进度管理的应用》，《上海管理科学》，2006年4月

3、丁乐群等：《项目进度管理实施中的奖惩机制研究》，《建筑经济》，2006年12月

7.软件项目的进度管理篇七

1.1软件项目管理

项目管理的概念是通过组织、协调、控制和规划项目资源, 来实现最终特定的目标, 保证项目的实施不偏离预定好的时间、质量以及成本等。计算机系统中包括两个部分即软件和硬件, 这两个部分之间是相互依存相互作用的, 文档、程序和各种数据都包括在其中。管理软件项目的过程也就是保证软件的设计可以按照既定的质量、进度、费用和时间完成, 并且管理实施软件项目过程中耗费的成本、时间、人员等。

绝大多数的软件项目的生命周期中都具有以下特点:

(1) 开最开始开发软件项目的时候不太需求人员以及成本, 但是项目的发展会逐渐增加需要的人员和成本数量, 当软件项目的开发工作快要结束的时候, 需求的成本和人员又快速下降;

(2) 项目实施初期成功概率出非常低, 具有很大的风险以及不确定性, 但是项目在后续实施中成功概率会逐步提高;

(3) 在初期软件项目的成本以及软件自身的特征很大程度上会受到其开发人员能力水平的影响, 但是其影响力伴随着项目的不断进行会渐渐降低。

1.2软件项目进度控制的原理

对于软件项目管理来说有三个重点内容, 分别是软件项目的进度、成本以及质量, 这是对软件项目管理本质的体现。在对软件项目的进度进行控制的时候应遵循以下原则:

1.2.1动态控制软件项目

软件项目进度控制并不是可以一蹴而就的, 而是一种循环往复的持续性过程。

1.2.2弹性化的控制软件项目

软件进度一般会经历比较长的周期, 涉及很多影响因素, 有些因素已经处于人们的掌控之中, 可以按照以往的经验来分析其产生的影响、影响的程度以及可能性, 并且对进度目标进行确定从而分析目标的实现情况。

1.2.3封闭循环控制软件项目的进度

软件项目的进度控制不是单一控制某一个环节的, 而是从计划制定到实施以及后续的分析和检查的全过程都离不开进度控制, 事实上对软件项目进行进度控制是一种封闭循环的过程, 在这个过程中进行措施调整以及再计划。

2编制软件项目管理进度计划

2.1选择相应的编制方法

我们经常使用来管理编制软件项目进度的方法如下:

2.1.1甘特图

19世纪甘特图问世, 是以它的发明者美国科学家甘特来命名的, 又被称为横道图, 具有便于制作、操作方便的特征, 同时理解和更新都比较容易, 所以甘特图可以看做是控制项目管理进度计划所有的方法中最简单的一种。

2.1.2关键线路法简称CPM (Critical Path Method) , 又可称为“网络计划法”

关键线路法需要建立在项目过程分析的基础上来进行项目管理, 然后在整体过程中将活动序列进度安排总时差最低的一个找寻出来, 并对其项目工期进行预测。项目是由许多工序共同组成的, 网络图可以对工序彼此之间的关系进行描述, 有效的找出控制项目工期的重点内容并且进行控制, 在保证工期、成本和资源不变的情况下实现最优化的计划, 起到提升工作效率、压缩工期以及控制成本的作用。关键线路法又包括单、双代号网络计划这两种形式。

2.2常用于管理软件项目常用的工具

2.2.1 Microsoft Ofﬁce Project.2007

Project.2007具有强大而全面的功能, 同时还有良好的灵活性、可用性高并且可以组合发挥功能, 是一款比较全面的项目管理工具, 帮助人员更加高效、快速的完成项目的管理工作。可以集成那些常见的的Microsoft Ofﬁce系统程序, 形成功能强大的报表选项、模板、向导等, 有效地改善了工作效率。

2.2.2集成化项目管理系统——Future

Future这个用于管理项目的集成化系统是以Web为基础的, 不仅可以有效的对管理组织结构和人员进行管理、为项目进行整体规划并进行监控, 还可以完成立项和结项工作、需求开发和管理方面的内容, 还具有跟踪风险、质量和配置以及管理日常工作和论坛维护等功能。

3软件项目管理进度计划的具体实施和控制

软件项目实施计划离不开技术人员和用户的大力支持, 当软件项目的支持度足够并且已经公布之后, 技术人员就可以依次为基础逐步制定计划, 一步步实施下去, 技术人员在这个过程中要及时发现问题然后采取解决措施。

3.1实施软件项目管理进度计划

在进行软件项目计划实施的过程中, 实施条件具有绝对性的变化以及相对性的不变。所以进度计划只能保证暂时的平衡, 不平衡是经常性的, 因此要进行科学的进度控制体系的构建, 来监控项目的进度并进行记录, 监控项目实施的过程并进行科学合理的分析, 从而适当进行调整, 保证项目进度的计划与实际情况基本相符, 并且及时、到位的执行那些调整措施。项目执行过程中会有很多重要的节点, 其意义可谓是里程碑式的, 对于这些节点要认真地审核其进度计划, 保证项目的实施过程不脱离预定计划的轨道。

3.2控制软件项目管理进度计划

任何软件项目哪怕事先的计划非常周密, 让人会有一些意外情况影响到实施过程, 所以需要适当的控制项目。软件项目控制就是为了保证项目可以实现最终的目标以及过程目标, 项目实施中的各个环节的调查和分析工作都是必不可少的, 可以定期或者不定期的进行, 如果发现有项目活动偏离了标准则及时予以纠正。项目的实际情况就是比较软件项目的预定计划与软件项目管理进度控制之间存在的差异, 并且进行了相应的调整, 保证项目的发展方向是有利的。软件项目中简称为PDCA, 其中具体包括四点, 即计划 (Plan) 、执行 (Do) 、检查 (Check) 以及行动 (Action) , 因为软件项目中有不确定性的存在, 所以对比计划和实际的差异是非常有必要的, 然后不断进行调整。

参考文献

[1]刘琳.浅析软件项目管理中的进度控制问题研究[J].电子世界, 2014, 02:180.

[2]汪丹.项目管理软件P3在施工进度控制过程中的应用[J].现代物业 (上旬刊) , 2011, 10:88-89.

[3]李哲.大型园林项目施工管理过程中的进度控制问题探析[J].经营管理者, 2012, 22:303.

[4]韩德伟.运用先进管理技术, 做好项目进度控制——Project软件在项目管理中的应用案例[J].中国工程咨询, 2009, 08:38-39.

8.工程项目进度管理的探讨篇八

关键词:工程项目影响因素进度管理有效控制

工程项目进度管理是对工程项目各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施,在进度计划实施过程中,定时检查实际进度是否按计划进行,并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施的过程。进度目标能否顺利实现,关系到建设各方的切身利益,尤其对业主来说,工程按期或提前交工,可以提前发挥经济效益,有利于后续各项工作的顺利展开。那么,如何实现项目的进度目标,不仅关系到项目管理的成败,也极大地影响着项目建成后的效益问题。

一、工程项目的影响因素

工程进度管理的影响因素众多而复杂,工程建设相关单位的影响是主要的影响因素。影响工程进度的单位不仅有施工承包单位,事实上,只要是与工程项目有关的单位,如物资供应单位、资金贷款单位、政府有关部门、业主、设计单位以及运输、通讯、供电等部门,其工作进度的拖后必将对施工进度产生影响。

1.物资供应。施工过程中需要的材料、构配件、机具和设备等如果不按期运抵施工现场或者运抵施工现场后发现其质量不符合相关标准的要求,都会对施工进度产生影响。

2.资金。工程施工的顺利进行必须有足够的资金作保障。一般来说资金的影响主要来自建设单位,或者是由于没有及时给足工程预付款,或者是由于拖欠了工程进度款,这些都会影响到承包单位流动资金的周转,进而影响施工进度。

3.设计变更。在施工过程中,设计单位图纸不及时或有错误以及有关部门对设计方案的变动是经常发生和影响最大的因素。设计变更影响到工程的计划安排进而影响工程进度。

4.施工环境。在施工过程中,工程地质条件和水文地质条件与勘查设计的不符以及恶劣的气候、暴雨、高温和洪水等,都会影响到施工进度。通讯是否顺畅、运输是否连续、供电能否保障都是施工条件的重要方面。

5.工程承包单位自身管理水平。施工现场的情况千变万化,如果承包单位的施工方案不当,计划不周,管理不善,解决问题不及时等,都会影响工程的施工进度。

二、工程进度管理中存在的主要问题及原因

1.责任划分不够明确。人员配备方面重关系、轻能力现象严重,导致执行力差,管理组织上不能保障进度目标的实施,人浮于事。缺乏有效的监督、激励、考核机制,目标分解不够明确,在进度滞后的情况下,找不到直接的责任人,有任务无人负责完成。由于没有明确的责任,又缺乏合作精神,项目成员的积极性调动不起来。

2.计划可实施性不强,不够完善。如果施工组织准备不充分,策划不细致,出现问题缺少应对之策,项目招标设计粗略,施工中设计变更多、变化大,或者缺乏对各种影响因素的全面考虑,使得实际与计划严重脱离,丧失了计划的指导性和控制性作用,也给后续工作带来很大的困难和风险。

3.进度、成本、质量之间的关系把握不好。工程进度与质量、成本之间是相互联系对立统一的关系,如果业主对工程项目的使用功能、安全、美观等质量方面有较高的要求,那么就要投入较多的资金和较长的建设时间;若要加快施工速度,缩短工期,资源的投入就会增加,相应费用就会增加,质量有可能降低。可是,在实际的施工进程中,承包商们并没有仔细去思考怎么使这三者之间的关系达到一种均衡,没有把这三者综合考虑。

4.项目内外部组织协调不好。工程项目复杂性的特点决定了需要多方参与协调才能完成实施。在实践中,由于分包商不能按進度计划施工,影响到其他单位的施工进度;由于供应商不能按期、保质、保量地供应材料,导致现场无法正常作业或暂停施工;由于几家单位共用一台机械设备,而他们之间又没有划分合理的使用时间段,相互争抢,影响了工程进度;如果项目部的配备不力,项目经理的组织能力不强,项目各部门和员工之间缺少沟通和协调、信息不畅、各行其是等等,都将严重影响项目的进度管理。

三、工程进度管理的途径

1.人员组织措施。一个项目能否顺利实施,能否实现预定的工期、质量、安全及成本控制目标,与是否有一个强有力的项目管理班子密不可分。现代社会的竞争主要是人才的竞争,项目经理也不例外,要做到人尽其才,加强人员配备的公平公正,加强成员彼此之间的合作,培养团队精神,构建团队文化,发挥团队力量。要建立项目目标奖惩制度,对重点节点工期进行奖罚,对负责人的工作业绩也进行奖罚,制定严格的考核体系,对成员进行有效激励,调动起大家的工作积极性。

2.注重进度计划的编制工作。项目进度计划前期策划对项目施工进度影响很大,因此合理安排进度的工期十分重要。可以通过分析同类或者相似工程项目的实际工期资料,并根据工程自身的特点推算。在使用这些资料时应该核查在当前项目条件下的适应性,并调整估计值。

3.进度计划的实施遵循预控为主、跟踪检查为辅的原则。必须对计划的执行进行跟踪、检查、对比、分析、协调和控制。实施进度计划要尽量减少事后的补救和调整,侧重预见和预警性的控制和现场协调。针对工程进度管理中可能出现的脱节、干扰等相互制约因素,提前做好计划,拿出解决方案,做到未雨绸缪,防患于未然。

4.加强建设各方的协调。工程项目的顺利完工并不是业主方、承包商或者其他建设相关方所能够独立完成的,而是需要各方之间的相互配合。具体来讲,施工总承包单位的项目经理部要对工程的进度工期负责,对业主负责;因为它是与业主直接签订工程承包合同的,而其他的分包商、供应商、租赁商都与总承包商签订相应的合同,各方所站的利益角度是不同的,在具体施工过程中就难免发生一些冲突。因此对施工总承包商来说,要协调好各方面的利益关系,加强与其他建设相关方之间的合作,相互之间积极配合,减少冲突,以达到使各方取得共赢的目的。

9.it项目进度管理论文篇九

2013年5月至2014年4月，根据某市水资源管理中心的需求，我所在的某科技有限公司组织了“水资源实时监控与管理系统项目“的开发，我作为乙方的项目经理负责整体规划、组织实施与管理控制的工作。这是一个主要包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理的综合管理系统。本文以该项目为例，结合作者实践，讨论信息系统项目中的进度管理问题，从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划，使用偏差分析、对比状态必要时调整进度表等方法合理控制进度等方面，确保项目如期按质完成。目前该系统已正式投入运行，状况良好受到客户一致好评，很大程度上得益于项目整体管理工作做的扎实到位。最后总结了本次项目管理的不足和取得的经验教训。

【正文】

为了项目落实省水利厅加强对水资源监控与管理的号召，该市水资源管理中心积极推进水资源监控与管理的信息化建设，从2009年以来，预计总投资930万预计建设工期为2年，分两期进行。该“水资源实时监控与管理系统项目”的建设涵盖全市范围内的水资源管理网络信息系统，以区县水资源监控为重点，是一个集采集、传输、存储、应用、管理、分析、信息发布等于一体，涉及面广，技术复杂、实用性强，建设周期长的网络信息系统，是一个既有系统的软件硬件建设，又有通讯、基建、网络、水量监测、地下水位监测的工程建设。该项目采用公开招标的方式，我公司在众多参与竞标的单位中脱颖而出，并顺利中标项目二期工程的开发，项目承建费用为370万，预计建设工期为11个月，在开发合同签订之日开始算起，根据合同要求二期工程主要完成应用系统建设，包括构建水资源数据库及管理平台，建设包括实时信息服务、取水许可管理、地下水管理、水资源费征收管理、入河排污口管理、计划用水和节水管理、水功能区管理、饮用水源地管理以及综合统计等应用系统，针对水资源管理系统可控性和可视性的特点决定采用B/S架构平台和SSH主流Web应用框架，因本项目对系统的安全以及可靠性等方面有着较高要求，我司决定采用三层架构模式的J2EE环境作为运行环境，采用oracle 10g为数据库环境。

该信息化建设系统投资规模较大，开发工作量较大，工期要求较短，质量要求高，而且该项目涉及的干系人面广人多，因此作为项目经理我认为应该将主要精力放在项目进度管理上，科学地运用相关理论知识并结合我司CMMI3项目管理过程域的具体要求，做好项目进度管理的工作，才能满足项目各方干系人对项目成功的渴求，从而带领整个项目团队走向成功。下面分别从活动定义、排列活动顺序、估算活动时间和资源、制定进度计划、控制进度等方面对项目进度管理过程和相关问题加以简要论述。

1、定义活动

活动定义是确定为完成项目必须进行的各项具体活动和工作内容，在项目需求分析阶段结束我们开始创建工作分解结构WBS和制定详细的进度表，我们认为工作量的估算是制定进度表的基础，对于项目的进度管理十分关键，为了保证分解的活动能够全面覆盖，我们根据现行的B/S系统以及确定后的WBS进行活动定义，采用自上而下法分解工作包成一个个具体的活动并形成清晰的活动清单。之后利用滚动式规划法进行工作安排，近期要完成的工作分布在工作分解结构的最下层，远期要完成的工作分布在工作分解结构的高层，随着项目工作的不断进展，项目工作分解结构逐步清晰、明确。

2、排列活动顺序并识别关键路径

根据活动定义，我将所有的活动进行了排序，通过活动前后顺序确定活动之间的依赖关系，通过前导图的方法将所有活动之间的依赖关系整理成项目网络图。例如在确定活动之间的依赖关系时，我组织召开了一次由团队成员、技术和业务专家参与的会议，会议上业务专家首先介绍业务流程以及分析流程应该包括的操作步骤，其次技术专家对业务专家的分析进行业务活动分解，达到业务模块化及业务功能化，并形成活动文档清单。最后，依据业务专家的业务分析、技术专家的业务分解以及业务之间存在的依赖关系，对分解后的业务功能进行优先级排序，并绘制出活动进度网络图PDM，通过网络图识别活动历时最长的路径为关键路径。

3、活动资源估算与历时估算：

在业务活动分解完成后，为保证有充足的资源和时间去完成，我组织召开了会议，会议邀请团队所有成员以及技术和业务专家参与，技术和业务专家对每一个具体的工作活动提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，对每一层下面具体的工作所需资源进行估算，最后将所有资源进行汇总。对于活动时间的估算我们使用活动历时三点估算法，特别是在系统测试的时候，我要求测试人员进行三点估算法，最乐观的时间为2周，最可能的时间为5周，最悲观的时间为7周，通过三点估算法计算出估算时间为4.1周，通过三点估算法，可有效估计活动的持续时间。

4、制定进度计划并实施

我们定义的项目活动和进度网络图PDM为依据，使用 MS project 2007 生成甘特图和项目进度计划粘贴于项目公告栏并分发给项目干系人。在制定了详细的进度计划表时，我们在确定每一项任务时都确定该任务的工作量、开始时间、持续时间、结束时间。同时让每个小组成员知道自己所承担任务的时间表，小组成员根据自己的任务制定自己的详细工作计划，组员的计划有组长进行审核监督。具体执行过程中，要求每位组员用统一格式填写工作日志表、周度、月度计划表。每天填写的日志表内容包括目标、今天工作完成情况、明天的工作计划安排、存在问题等;通过周度和月度计划表填写本周以及本月目标和完成的工作、计划完成的工作。每周周一上午组员用一个小时向小组负责人汇报工作进展和计划并讨论本周待解决问题，小组负责人做详细汇报记录后，每月月末向我做月度工作汇报。此外，我们还加强与组员的沟通随时了解项目实际进展情况。工作进度结论中必须使用“完成”和“未完成”两种状态。采用这些方式，做得一切尽在掌握中，我们可以随时了解该项目的实际进展情况，根据实际情况调整项目进度和人员安排。当出现延期或者一些不可预料的情况的，即时采取相应措施。

5、进度控制和变更管理

计划制定并是时候，我通过对计划的实施情况进行跟踪和控制，定期将其与计划进行比较，及时发现和纠正偏差，确保项目如期按质完成，如上所述，本人主要用了日志、项目周报、项目月报的形式对项目展开跟踪并采取相应纠正措施。再比如在早期需求分析过程中，我在项目需求调研之后，发现甲方并没有严格定义现在系统的新功能，造成项目在项目初期项目范围没有明确界定，需求难以定义和项目工期紧的原因，为了确保项目不出现多次返工的情况，我们选择前期采用快速原型模式，后期迭代模式进行开发，设计与编码同时进行，尽量保证项目人力资源没有闲置的情况，随着项目的开展，客户对项目的认识也逐步加深，也会产生各种各样的想法有些对项目有积极作用，有些是用户理想化的想法，很难实现，所以迫切变更控制系统进行需求设计等的控制。为了防止范围蔓延而影响项目的进度。我在项目初期制定了变更控制流程，在需求调研基本结束开展后续工作后，所有需要进行的变更，都要严格提交变更申请单，由我和其他相关干系人组成的变更控制委员会分析对现有进度和其他因素的影响，审核是否进行变更，确定后进入项目内部使用的变更信息库，作为后续修改、跟踪、查询的依据。

【结束语】

10.信息化建设项目的进度管理的论文篇十

2信息化建设项目进度计划制定过程

项目经理应该根据企业自身项目管理的组织原则和实际条件，从整个项目的全局出发，选择最有效的设计方案和实现方法，确定项目活动资源的搭接和配合，合理安排项目资源，高效的完成项目目标。在编制进度计划的时候可以采用“自下而上”和“自上而下”相结合的方法，按照以下步骤执行。

2.1进行项目活动分解粒度的定义

在制定项目计划的过程中，首先要在制定的项目范围说明书和工作分解结构的基础上，利用层级分解的方法对工作分解结构中所有的工作包进行分解，形成项目活动清单及活动属性，项目组应组织全体成员分工负责核实分解的正确性和合理性，确保每一个工作包的分解粒度都达到可以准确估算的程度，这是对项目进度管理最基础的工作，也是最为重要的工作之一。

2.2进行项目活动排序

组织项目团队中有经验的开发人员用单代号进度网络图等多种方法对所有活动进行排序，同时确定可以并行开展的工作，标注完成重要的里程碑节点，可以将这些活动按照执行的先后顺序录入project项目管理工作中，这样可以直观了解活动先后逻辑关系、里程碑，合理对项目资源的调用，识别并行工作和资源日历，对项目进度管理提供有力支撑。

2.3开展项目活动资源估算

项目活动资源是确定在项目实施过程中，何时要使用何种资源，以及用多少资源。估算活动资源是确保项目能正常开展。没有足够的资源可能会导致进度拖延。为保证有充足的资源去实施项目，项目经理可以组织会议，各分小组可以提出需要的资源条件，采用自下而上的方式进行估算，最后将所有的资源进行汇总。

2.4进行项目活动历时估算

项目活动历时就是指本项活动从开始到完成需要的时间。总结以往类似的活动经验，可以采用类比估算法，也可以采取专家判断、三点估算法或参数估算的方法去开展历时估算。综合考虑各个项目活动存在的风险程度，在历时过程中需要考虑预留时间，同时重要节假日等因素也需要考虑进来。

2.5制定可行的进度计划

根据前面的各个项目活动制定项目进度计划，可在project中录入每一个活动的起止时间安排，生成项目的甘特图，同时确定项目的总工期和关键路径。一般情况下，考虑到未知因素，项目进度计划应该考虑余量用以应对突发事件，适当提前。可以对有些项目活动进行适当压缩，综合资源平衡和资源日历等因素，得出一个科学合理的进度计划，也就是开展项目进度优化工作，优化后需要得到项目小组团队成员的认可和共识，并为后续项目的实施制定共同遵守的原则。

3信息化建设项目进度控制

11.浅谈信息系统项目的进度管理篇十一

【关键词】信息系统项目；进度管理；影响因素

0.前言

对于信息系统项目而言，在信息系统项目建设过程中，考虑到信息系统项目的实际难度，要想提高信息系统项目的建设质量，就要对进度管理引起足够的重视。结合当前信息系统项目建设实际，进度管理主要包括三个方面，首先，在信息系统的计划阶段应重点做好进度管理，合理规划项目进度控制指标。其次，应对影响项目进行的管理和控制风险予以考虑，避免意外因素影响项目的整体工期。再次，应在项目实施阶段加强进度管控力度，保证项目的整体进度满足实际要求，提高信息系统项目的建设质量。

1.信息系统项目进度管理的主要内容

进度管理是信息系统项目管理的一个重要组成部分，贯穿于整个项目生命周期，其目的是通过执行项目进度管理过程和使用一些基本的项目管理工具和技术来检查实际进度是否与计划进度相一致，如果出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施。如有必要，还要调整项目进度计划，从而保证项目按时完成。

结合信息系统项目进度管理实际，项目进度管理中的过程包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划以及进度控制等几个方面的工作。具体内容如下：

1.1活动定义

在信息系统项目进度管理过程中，对活动的定义是项目进度管理的首要任务。活动定义主要是指明确信息系统项目的建设内容、建设目标和建设措施。因此，准确的对信息系统进行活动定义，能够为进度管理做准备。

1.2活动排序

活动排序，是对信息系统项目的所有内容进行安排和调整，通过活动排序，可以对每一个阶段所要完成的工作有全面正确的认识，进而制定具体的进度管理计划，保障信息系统项目能够有序开展，便于进度管理的开展。

1.3活动资源估算

活动资源估算，是对信息系统项目建设所需要的资源进行统计和计算，并核定信息系统项目建设的总体成本，考虑信息系统项目建设的整体难度，为信息系统项目建设进度管理提供有力的支持，保证进度管理有序开展。

1.4活动历时估算

活动历时估算，是进度管理的重要内容，同时也是进度管理在时间上的重要体现。因此，做好活动历时估算，有助于信息系统项目进度管理的开展，对满足信息系统项目进度管理需要具有重要意义。

1.5制定进度计划

制定进度计划，是信息系统项目进度管理的重要内容，也是关系到进度管理能否得到实施的关键。基于信息系统项目的建设难度，在进度计划制定过程中，应保证进度计划的科学性和可行性满足实际需要。

1.6明确进度控制

制定完进度计划之后，就要重视进度计划的落实和执行。考虑到信息系统项目的建设復杂性，在进度控制中，应对影响信息系统项目的各种因素进行充分考虑，避免意外因素延误信息系统项目工期。

2.信息系统项目的进度管理应从计划阶段入手

从信息系统项目进度管理的实施来看，要想提高进度管理质量，就要在项目实施的各个阶段都纳入到进度管理中，其中设计阶段的进度管理尤为重要。结合信息系统项目的进度管理实际，在设计阶段的进度管理主要应做好以下几个方面工作：

2.1做好项目需求分析

项目需求分析阶段结束，软件需求说明书得到客户的正式签字确认后，开始创建工作分解结构WBS和制定详细的项目进度计划。

做好项目需求分析，不但有利于明确项目的整体内容，还有利于项目进度计划的制定。基于这一考虑，在信息系统项目设计阶段，我们应重点做好项目需求分析工作，并将项目需求分析作为进度管理的重要控制环节。为此，在项目计划阶段，做好项目需求分析，是保证进度管理取得实效的关键，只有认识到这一点，才能保证项目进度管理在准确性上满足实际要求。

2.2做好工作量估算

根据信息系统项目建设实际，我们认为工作量估算是制定项目进度计划的基础，对于制定项目进度计划十分关键。

基于这一认识，在信息系统项目建设过程中，我们应认识到工作量估算的重要性，并结合信息系统项目建设需要，对信息系统项目的建设内容全面掌握，同时还要根据设计阶段的现实需要，制定具体的工作量估算报告，明确信息系统项目的建设内容和工作量。所以，我们要在工作量估算上下功夫，根据信息系统项目建设实际，做好工作量估算工作，为进度管理提供有力支持。

2.3合理规划流程调试工作时间

对于部分涉及流程的活动，一般难以一次性把握活动的历时，因为流程调试的工作量在基本功能（增加/删除/修改）开发工作量的3倍以上。

考虑到信息系统项目建设实际，在系统的调试上所耗费的时间比较长。基于这一现实影响，只有在计划阶段合理规划流程，并对调试时间进行明确规定，尽量全面考虑影响调试的各种因素，使调试工作时间能够在掌控之内，保证信息系统项目的进度管理能够在准确性上满足实际要求，确保信息系统项目的进度管理达到预期目标，促进信息系统项目建设的进度管理有效进行。

3.信息系统项目的进度管理应对管理和控制风险予以考虑

基于信息系统项目建设实际，在信息系统项目建设的进度管理中，只有正确认识管理和控制风险，才能保证信息系统项目的进度管理取得实效。为此，我们应结合信息系统项目进度管理经验，从以下几个方面入手，确保信息系统项目进度管理得到有效开展：

3.1在项目中，对项目风险进行了必要的管理，以避免风险事件的发生引起项目进度的拖延

在信息系统项目建设中，考虑到信息系统的复杂性，以及信息系统影响因素较多的特点，如果不对项目风险引起足够的重视，并做好必要的项目风险管理，非常容易使潜在风险成为影响项目有效进行的重大风险。基于这一认识，我们在信息系统项目建设中，要采取必要的风险管理措施，消除意外因素带来的项目风险，保证项目进度管理能够得到有效执行。

3.2公司项目管理部门应提供风险管理计划模板和风险事件列表模板

在具体的风险管理过程中，项目管理部门可以参照成型的经验，由公司项目管理部门牵头，制定具体的风险管理计划模板和风险事件模板，将项目进行中可能遇到的风险因素全部罗列出来，为项目管理部门以及其他相关部门提供有力的参考，保证影响项目进度的意外因素得到足够的重视，使影响项目进度的意外因素能够得到避免和消除，提高项目进度管理的水平和质量，满足项目进度管理需要。

3.3采用先进的风险评估和管理手段，消除控制风险对进度管理的影响

为了让项目组整体在各个阶段保持良好的风险意识，可以采用“十大风险事项跟踪”方法，把项目中各主要风险事项按照排名张贴在公告栏上。

经过对其他信息系统项目的进度管理过程分析可知，在进度管理中的风险控制中，采用十大风险事项跟踪方法，是明（下转第282页）（上接第203页）确项目进度风险和提高项目进度管理效果的重要措施。基于这一现实认识，在信息系统项目进度管理过程中，我们应对风险管理手段引起足够的重视，并积极采用“十大风险事项跟踪”方法，将项目中存在的风险事项都列举出来，达到公示的目的，让项目组其他成员及管理部门看到，达到引起注意的目的。

4.信息系统项目的进度管理应在实施阶段进行重点控制

在信息系统项目建设过程中，实施阶段的进度管理尤为重要。考虑到信息系统项目进度管理的必要性，在进度管理中，只有对项目实施阶段的每一个具体细节以及影响因素有足够的重视，才能保证信息系统项目管理取得积极效果。因此，在信息系统项目实施阶段，进度管理应从以下几个方面入手：

4.1编制进度管理计划甘特图

在项目实施的过程中，可以根据WBS的结果，用project2003编制了项目进度计划甘特图，并分配了相应的资源。

在项目进度管理过程中，为了明确项目的整体工期和进度完成情况，根据项目内容编制进度计划甘特图，是保障进度管理有效实施的重要手段。通过在甘特图上标记出进度计划及实际进度完成情况，达到对比效果，促進项目的有序推进。

4.2明确项目责任人，合理确定阶段性工作内容

为了保证项目实施阶段的进度管理效果，可以指派相应的负责人，确定每项任务的时候都确定了该任务的工作量、开始时间、结束时间、持续时间，通过查看甘特图就可以较好地把握项目总体的进度绩效。

在编制完成进度管理计划甘特图之后，就要对项目负责人的职责进行明确，将工作内容和具体工作量进行准确划分，确保项目进度管理能够得到持续有效进行，为项目进度管理提供有力的手段支撑，保证项目进度管理取得积极效果。

4.3将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核

考虑到信息系统项目是一个群体性项目，依靠单一的个人很难完成，只有依靠团队的力量才能保证项目有效实施。基于这一认识，在项目进度管理过程中，应将项目内容分配到每一个成员身上，强调分工协作与针对性考核。

同时要让每个项目组成员都知道自己所承担的任务和时间进度表，根据自己的任务制定详细的工作计划。

5.结论