人力资源部管理创新

人力资源部管理创新（精选14篇）

1.人力资源部管理创新 篇一

人力资源部部门管理职责

1、人事管理

1)负责各公司人员的招聘、录用、转正、调动、辞退、离职、任免、晋升、处

分的管理

2)负责编制各公司员工定岗、定编、定员方案

3)负责编写各公司岗位评价、分析以及管理岗位说明书

4)负责各公司员工职称评定、技能考评等工作

5)负责各公司员工人事信息管理与员工档案的维护、更新及汇总

6)负责各公司考勤及请假管理

7)负责贯彻和执行相关劳动法律法规，受理劳动关系、员工投诉，维持和谐的用工关系

8)负责员工劳动合同的管理

9)组织开展员工评先工作

10)负责后备干部的培养与管理

2、薪酬福利

1)负责制定各公司有关工资、福利、保险的规定和政策

2)负责各公司员工工资的调整、审核、报批工作

3)负责各公司员工职称、劳动保护等津贴的管理、审核与发放工作

4)负责各类保险的参缴及报送工作

5)负责员工病假、产假、婚丧假的工资审定和探亲路费的审核报销工作

3、培训发展

1)负责各公司培训制度建设，制订一级培训计划，并组织实施

2)负责协调、指导、检查各部门二级培训工作的开展

3)负责员工满意度调查

4)负责员工职业生涯规划及实施

5)负责对培训效果的考核、评估

6)负责员工培训档案的管理

7)负责各种特殊工种上岗操作证审核、复审、发放

8)负责员工思想政治工作

2.人力资源部管理创新 篇二

1.1 人事管理阶段。

早期的人力资源管理被称做“人事管理”, 它是伴随着工业革命的产生而发展起来的。工业革命的爆发导致大机器生产方式的产生, 出现了大规模的劳动力雇佣, 因而必须有人处理组织中涉及与人有关的一系列事物和活动, 例如管理福利计划、人事档案、上岗培训、工时记录、报酬支付等事宜。到第二次世界大战期间, 人事管理基本成熟, 在招募、甄选、培训、考核、劳动关系管理方面发挥越来越大的作用。但是, 人事管理工作的特征是照章办事, 属于事务性的工作。

1.2 人力资源管理阶段。

20世纪60年代, 随着行为科学学派等新的管理理论的出现, 人的重要性受到关注, 人从机器的附属品转变为组织中一种重要的资源。同时, 60~70年代, 人事立法急剧增加, 反歧视立法日益健全, 有效的人事管理受到重视, 也增加了人事管理职能的重要性。更重要的是, 由于竞争日益激烈, 企业广泛采用的竞争手段的成功与否几乎都与人有直接的关系, 因此, 推动了人事管理职能的转变。

1.3 战略人力资源管理阶段

20世纪90年代以来, 企业面临的竞争环境日益激烈。理论与实践者们都认识到, 在一种竞争性的环境下, 战略性地管理人力资源能够为企业提供一种持续的竞争优势。与技术和资本等其他因素相比, 只有人力资源可以创造更持续的竞争优势。因此, 对人力资源管理提出了更高的要求:一方面, 它要求在战略实施过程中, 人力资源管理和战略之间应该保持动态协同;同时, 人力资源功能通过规划、政策与实践, 创造实施战略的适宜环境, 发挥“战略伙伴”的作用, 从而使组织更具竞争力;而传统的人力资源管理, 很难使人力资源功能同时满足上述要求, 因而战略人力资源管理理论与实践应运而生。

2 人事管理、人力资源管理与战略人力资源管理的区别

2.1 管理理念。

人事管理阶段, 指导企业实践的管理理论主要是围绕“事”为中心而构建的, 企业只注重资本的价值, 人只不过为完成“事”而存在。人力资源管理阶段, 人成为组织的一种重要资源, 管理的职能是获取、保持和开发人力资源以实现其有效利用;而在战略人力资源管理阶段, 人力资源被视为获取竞争优势的资源, 而且是可以被用来提供未来收入的一种资本。由于人力资本具有收益递增的特性, 而且能改善物质资本的生产效率, 因此, 人力资源是企业中最重要的资产, 是竞争优势的根本来源。从把人作为机器的附属品到作为获取竞争优势的关键来源, 人力资源管理理念产生了根本的转变。

2.2 管理地位。

人事管理阶段, 人事工作局限于日常事务, 因而人事管理的地位很低, 扮演的是行政角色, 与组织战略没有任何联系。人力资源管理阶段, 虽然人力资源管理开始在战略管理中担当战略制定与实施的双重角色, 但是这种联系是静态的和不连续的关系, 结果造成人力资源职能与战略之间缺乏动态的适应性。这一阶段, 企业虽然意识到人力也是一种资源, 但并不认为是重要的战略性资源, 而人力资源部门的工作也往往处于一种被动状态。

2.3 管理目标。

人事管理阶段, 其管理的目标是本部门的工作绩效, 并以此作为检验工作效果的依据;人力资源管理阶段, 不仅注重部门的绩效, 也开始关注人力资源管理对组织目标的贡献;而战略人力资源管理阶段, 关注的焦点是如何通过人力资源管理促进组织实现目标的可能性, 或者说, 战略人力资源管理就是更有利于组织获取高绩效、更有利于组织生存与发展的人力资源管理活动。在这一新的理念下, 人力资源活动的价值取决于它是否能帮助组织获得竞争优势, 是否对组织在提高绩效、实现战略目标等方面有战略作用。尽管战略人力资源管理仍然从事人力资源管理阶段的基本职能, 但是, 其管理理念、地位和关注的焦点都发生了根本的变化。

3 实现人力资源管理角色的转变

战略人力资源管理是使企业能够达到目标的人力资源活动模式, 它要求组织的人力资源管理一定要和组织的战略保持一致;而且, 人力资源管理必须积极为战略的制定与实施创造良好的人力资源环境。目前, 我国大多数企业的人力资源管理还处于以“事”为中心的阶段, 远远未达到战略人力资源的要求。人力资源管理人员的大部分时间仍然消耗在日常事务上, 缺乏将先进的人力资源管理思想转化为可操作的制度、措施的手段。为应对日益激烈的国际竞争环境, 必须从以下几个方面努力, 转变人力资源管理的角色。

3.1 关注外部环境。

除了参与企业战略的制定与实施外, 人力资源职能还必须成为企业和外部环境的有效联结, 即通过整合外界信息和资源, 在企业内部进行功能调整以便企业适应环境的变化。尤其是要能够洞察到机遇和威胁, 以提高企业的应变能力。只有这样, 才能使人力资源工作成为公司战略目标实现的主要力量。

3.2 提高人力资源管理者的素质。

战略人力资源管理要求人力资源管理必须与组织战略一致, 而且人力资源各项职能之间实现有效匹配。因此, 人力资源部门必须了解所服务企业的业务和产业背景, 企业的经营目标、价值链和创造顾客价值的关键因素, 了解各业务部门需求, 在企业战略目标的背景下来思考和研究人力资源管理问题, 从人力资源的角度提高公司业绩, 并围绕战略目标来设计对员工的基本技能和知识、态度的要求, 深入企业的各个环节来调动和开发人的潜能。因此, 它要求人力资源管理者不仅具备人力资源管理的专业知识和技能, 同时还必须具备一定的经营知识和能力。

3.3 注重人力资本的积累与开发。

战略人力资源观念认为, 人力资源更是一种资本。而且只有那些掌握了知识与技能的人力资源才是一切生产资源中最重要的资源, 而知识的再生产决定于人力资本的投资和原有的知识的积累。因此, 使个人知识和组织知识都得以不断积累、更新和提升, 把外部知识和内部知识融合起来以形成公司的核心竞争力是战略人力资源管理的重要内容。

3.4 实施企业人力资源的有效整合。

人力资源部门一方面要为实现其目标制定具体的人力资源行动;同时还应通过企业文化建设和培育团队精神实施人力资源整合, 创造良好的人力资源管理环境。良好的企业文化与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系。一方面, 企业文化是在人力资源管理工作中经过长期的潜移默化形成的, 是企业的经营理念、价值指向、行为方式的整合, 是每个员工共同遵守的, 不同于生硬的规章制度的管理理念。同时, 良好的企业文化又促进了人力资源管理目标的实现。因此, 人力资源部门除了制定具体的人力资源政策, 吸引、激励并留住优秀的员工以外, 同时还将应根据企业的宗旨、目标建立适宜的企业文化, 将制度激励与文化激励相相结合。

总之, 在经济全球化、知识化的时代, 具有战略眼光的企业正在全球范围内通过战略性人力资源管理建立竞争优势, 企业的竞争已从单个的人力资源竞争上升为人力资源管理职能的竞争。在这种背景下, 如果人力资源部门的工作仍然满足于日常性事务的处理, 或仍然停留在“以人为本”、“人尽其才”的口号下, 那么, 发挥人力资源在战略竞争中的作用只能是一句空话。因此, 我国企业只有提高人力资源管理水平, 才能在日益激烈的竞争中取胜。

参考文献

[1]邱雯.企业人力资源管理模式研究.厦门大学, 2002-02-01.博士.

3.人力资源部管理创新 篇三

关键词：人力资源；管理模式；选择制约；因素

大多数人都知道，自古以来人力资源的管理模式便没有一个统一固定的标准要求。由于人具有复杂性，因此管理起来会十分困难，从而为人力资源管理工作带来了很大的难度。再加上人力资源管理在企业发展过程中发挥的作用越来越明显，而一个不科学、不合理的人力资源管理模式反而会对企业的发展带来不良的影响。因此很有必要对人力资源管理模式和选择制约的因素进行探讨，这对企业的发展而言有着十分深远的意义。

一、人力资源管理模式的概念

人力资源管理模式主要是指在企业在实践过程中，不断的积累经验，根据实际情况创新工作手段，逐渐形成一种的有效管理模式标准。按照划分标准，人力资源管理模式可以分为盖斯特模式、哈佛模式、斯托瑞模式这三种。盖斯特模式强调的是人力资源管理模式的政策制定以及管理成果；哈佛模式强调的是环境因素以及持股人的利益；而斯托瑞模式强调的是信念、假设以及战略管理等方面。根据人力资源管理模式的标准可以从管理成本或员工承诺等方面进行重点划分；根据人力资源管理模式效率的划分标准，可以将人力资源管理模式分为最佳人力资源管理模式和非最佳人力资源管理模式。总之，虽然人们对人力资源管理模式有着不同的研究和观点，但是都有一个共同的目标，即为了能够更好的指导企业管理工作的实施。

二、人力资源管理模式的选择制约因素

（一）企业规模因素

企业规模是影响人力资源管理模式选择的制约因素之一。在企业规模比较小的情况下，企业内部的规章制度和组织结构还不是那么完善与复杂，因此比较容易管理，人力资源管理模式也会相应地变得简单。当企业规模发展到一定程度的时候，工作人员便会变得越来越多，资源运作越来越复杂，从而使得人力资源管理模式也开始变得复杂起来，因此就需要比较成熟的管理理论进行指导以及比较完善的管理制度进行规范。

（二）行业技术特征因素

行业技术特征是人力资源管理模式选择的另一个制约因素。企业管理层需要根据企业的实际情况对行业技术的变化速度和行业技术的密集度进行充分的考虑，从而经过仔细的分析后选择相应的人力资源管理模式，当这两者的程度比较深的时候，行业技术的复杂性不仅会越来越高，而且技术更新的速度也将变得越来越快。在这样的情况下，企业可以根据自身的情况和需求选择承诺型人力资源管理模式，从而为企业的技术优势提供重要的保障条件。当两者程度比较低时，企业可以选择控制性人力资源管理模式，这不仅能够降低成本，而且还能提高效益。

（三）企业性质因素

在我国的企业中，主要由国有企业和非国有企业组成，其中这两者的性质有着很大的区别，这主要是由于两者的性质不同。通过对我国企业现状的调查和分析后发现，我国国有企业的人力资源管理模式主要以内部化的人力资源管理模式为主，使得企业更加的追求效益性和公平性。而非国有企业由于市场竞争力比较激烈，一般都会采用承诺型人力资源管理模式和控制型人力资源管理模式，从而对企业成本进行控制，提高员工的承诺。

（四）企业文化因素

文化是整个企业的核心价值观的具体体现形式，具有独特性的特点，它不仅能够提高员工的凝聚力，而且还能对人力资源开发的创造力以及能动性产生非常大的重要影响。因此，企业在选择人力资源管理模式的过程中，应该对企业文化因素进行充分和全面的考虑。在不同企业文化的背景下，企业所选择的人力资源管理模式应该与当地的风俗习惯、思想观念等基本相一致。

三、人力资源管理模式的选择

第一，在对人力资源管理模式进行选择之前，企业应该充分考虑到企业目前的人力资源管理的实际情况，并将其作为人力资源管理模式的选择基础。企业考虑的人力资源管理的实际情况的内容主要包括有，人力资源管理工作的执行力度、执行情况及其对企业经营效益的影响。只有通过对人力资源管理的实际情况进行全面且充分的考虑和分析后，才能够正确对人力资源管理的现状进行了解、掌握，从而为选择人力资源管理模式提供正确的参考依据。

第二，当企业充分了解到人力资源管理的现状后，就应该将影响企业的内外部因素有效的结合起来进行分析、讨论、比较，从而对人力资源管理模式进行合理的选择。这就要求企业需要全面的、详细的对内外部的影响因素进行分析、综合比较，从而选择比较科学、合理、有效的人力资源管理模式，进而促进企业的顺利发展。

第三，在企业在确定人力资源管理模式之后，就应该根据选择的人力资源管理模式制定相应的管理实践内容和制度，例如，人才招聘制度和标准、薪酬管理制度，并按照一定的要求对企业所有的员工进行有效的人力资源管理。

第四，企业的人力资源管理模式并不是一成不变的，而其是不断随着企业的实际情况对人力资源管理模式进行及时的调整和评估。也就是说只有根据人力资源的实施情况以及工作效率对所选择的人力资源管理模式进行改变和调整，才能充分保证人力资源管理模式能够在企业的发展过程中发挥着重要的促进作用。

结束语：人力资源管理模式是客观存在，不容被忽视的。企业应该根据自身不同的发展阶段选择不同的人力资源管理模式。因此，企业应该根据自身各个方面的因素进行充分的考虑，全面掌握企业的实际情况及发展现状，选择最合理的人力资源管理模式，从而推动企业的良好发展。

参考文献：

[1]陈竹梅.试论人力资源管理模式及其选择制约因素[J].人力资源管理，2014，（4）：62-62.

[2]陈荣春.民营企业人力资源管理模式转型研究——以RJDZ公司为例[D].安徽大学，2012.

[3]龙鸣.乡镇政府机关人力资源管理问题及对策研究——以YZ区CH镇为例[D].南昌大学，2012.

[4]朱晋伟.跨国经营人力资源管理模式的选择[J].商业经济与管理，2010，（9）：2

4.人力资源部管理规定 篇四

（一）考勤制度

1.工作时间

上午上下班时间为8时至12时(全年)，下午上下班时间为14时-18时。冬季上下班时间为14时至17点30时。

上班签到，下班签退，因公外出未签到签退，事后须在签到表上注明，未签到、签退，按迟到或早退处理。

2.迟到、早退和旷工

2.1工作时间，上下班迟到或早退30分钟以内，按迟到或早退处理。

2.2工作人员迟到、早退，在30分钟以内须主动上报经理。

2.3，每月累计迟到或早退三次，扣发一日基本工资。2.4工作人员未经批准缺勤、离岗或者上下班时间迟到或早退30分钟以上的按旷工处理。

3.加班、加点及值班

3.1工作人员加班、加点须经上级领导指派进行。3.2工作人员因工作需要申请加班、加点须报请上级领导批准后进行。1个小时内不算是加班。

3.3加班、加点（值班）后，月末填写加班、加点（值班）申请单，报人资经理审核、后交考勤人员处登记。

4.请销假

4.1工作人员请假须由本人填写请假单，请假一日（含）以内的，须由主管审批。请假两日（含）以上的，须由部门

经理审批，请假经批准后方能离岗。未经批准，一律不得擅自离岗，否则，按旷工处理。如需续假，应重新办理请假手续。

4.2如有特殊情况不能直接办理请假手续的，须由部门经理批准，待上岗后两日内补办请假手续。未补办手续的，按旷工处理。

4.3病假三日以上（含三日）须总经理签字审批，病假三日以上7日以下由医疗机构出具诊断或住院证明。

4.4按法定结婚年龄(女20周岁，男22周岁)结婚的，可享受3 天婚假。符合晚婚年龄(女23周岁，男25周岁)的，可享受晚婚假15天(含3天法定婚假)。超过婚假时间的按事假办理请假手续。

4.5直系亲属去世，丧假为三日，超过丧假时间的按事假办理请假手续。

4.6配偶生产须护理，护理假为七日，超过护理假时间的按事假办理请假手续。

4.7产假为九十日，超过产假时间的按事假办理请假手续。

4.8婚假、丧假、护理假、产假、病假规定期限内当月执行工资的百分之五十计发，事假一律扣发当日工资。

4.9因病休假三十日以上的，工资停发，中止劳动合同。事假一月内不得超过四日，一年内不得超过四十八日。请假不超过半日（含半日）的，按半日扣发工资，超过半日的，按一日扣发工资。

5.1工作人员请假经审批后，将假条交行政内勤，假期期满后两日内向行政内勤办理销假手续。

（二）仪容仪表及办公设备

1.仪容仪表

行政人员在工作期间，应坐姿端正，仪态端庄，待

人接物应举止文明，姿态良好，精神饱满，遵守工作礼仪。

2.办公室安全卫生

2.1、供水设施发生故障时应及时维修。2.2、节约用水用电

2.3、未用的插座、电源应随手关闭。

2.4、夏天使用空调，下班前须提前半小时关闭。2.5、长时间不使用电脑，应将电脑主机和显示器关闭；短暂休息期间，尽量启用电脑“睡眠”模式。下班之后必须关闭电源开关。

2.6、非正规文件一律使用背面纸，所有纸张双面使用。2.7、准确计算印制数量，严禁打印、复印私人材料，节约办公用品。

2.8、爱护办公用品，延长使用寿命，避免因保管及使用不当而引起的损耗。

2.9、下班之前查看门窗是否关闭。3.0、办公室一个月进行一次大扫除。

（三）办公规定

3.1、工作时间内不应无故离岗、串岗、闲聊、大声喧哗，确保办公环境安静有序。

3.2、工作时间内不得做与工作无关的事情。比如：手机聊天、QQ聊天、打游戏等。

3.3、员工应在工作时间内保持个人工作区域内的卫生清洁、物品整齐。下班时，务必将计算机关机切断电源，门窗关闭，房门锁好，确保人力资源部办公安全。

3.4、发现办公设备（电脑、打印机、照明、通讯）发生故障时，员工应立即向集团公司有关部门报修，以便及时解决问题。

5.人力资源部物资管理制度 篇五

为了让学生会的物品能充分发挥其功用，做到专人管理、定期清查、物尽其用；同时也为了让学生会的有关费用收支清晰、有序，方便管理，我部门现就此做出以下规定：

1、物品管理制度

（1）学生会办公室物品我部负责统一管理。（物品中除宣传用品由宣传部保管外。）

（2）学生会公用物品自购入之日起，学生会我部会将其录入物资管理清单，并放置规定位置妥善保管。

（3）我部会定时清查、核对学生会财物情况，如发现办公用具出现问题我部会及时上报学生会主席，并给予维修或增补。

（5）有人员领用学生会物品时，需由使用人向我部提出申请。经我部批准后，使用人需到1楼活动室找当天值班人员，并在物资管理制度表上写明使用人所在部门，使用人名称，联系方式、使用物品的名称、用途、数量、领用日期以及归还日期等相关事项。（如所借为贵重物品，需交付一定数量的押金，做好登记，如归还是无损坏，当面归还押金）

（6）使用学生会公用物品时，应爱护学生会公用物品，严格按照使用方法操作。

（7）使用人归还物品时，要保证物品的完好、清洁（服装、旗

子等布料物品应清洗干净并晒干后交还），经检查后，登记收回。

（8）使用人归还物品时，若发现物品损坏，我部将如实登记下来，并要求使用人主动维修或赔偿。

（9）使用物品应按照归还日期及时交还我部，逾期未还或使用不当造成物品损坏以及未按要求清洗的，将上报主负责人，由租借人负责损失。

（10）当活动结束后，活动物资负责人需点齐活动前所借物资统一存放在1楼活动室，经检查无误后将借条作废。

2、物资租借制度

（1）双方检验租借的物品，租借双方填写相关信息在物资管理制度表上（由借方填写合同内容：租借的物品，归还日期）。

（2）租借物品时，借方必须出示有效的证件，并留下详尽的联系方式（包括学院、电话、宿舍等）。

（3）、对租借的物品，我方将收取相应的费用，并收取一定的押金（押金在验收完物品后归还，借方也可以用来付租金）。

（4）、借方必须在归还物品时同时付清租金（如所借物资有所损坏，则需由借方交付维修费用）

（5）若借方租借服装类物品，归还时必须保证其的清洁，若弄脏，则由借方负责清洗或另付清洗费用。

3资金管理制度

（1）学生会租借物品所得的所有费用均由我部管理，我部将做

好财产收支情况登记，并定时向主席汇报。期末时递交所有记录表，在学生会内部公布以及向学院汇报。

（2）我部会将财产收支情况将登记在物资管理制度表上，每项收支都有经手人签名和相关证明人签名。

（3）各部门不得私自挪用资金，如发现将上报给主席。

（4）相关活动须用到资金时，必须与主席商量，不可随便动用资金。物资管理制度表

物资管理制度表存放在1楼活动室，任何向我部租借物品的借方都必须在物资管理制度表上填写相关信息，包括借方所在部门，使用人名称，联系方式、使用物品的名称、用途、数量、领用日期以及归还日期等相关事项，到归还时，需由出借方登记，记录好归还信息，如有特殊情况，需及时上报主席团。到学期末时，将物资管理制度表上交到主席团，上报租借所得资金，并汇报租借情况。

土木工程学院学生会人力资源部

6.人力资源部薪酬管理岗竞聘报告 篇六

各位领导、同事们，大家好： 00我叫***，今天我竞聘的岗位是人力资源部薪酬管理岗。在这里我以平常的心态，参与这次岗位竞聘。首先应感谢领导为我们创造了这次公平竞争的机会！对此，我十分珍惜这次机会。下面从两个方面陈述我的竞聘优势。

00一是工作经验丰富。

我现年32岁，大学文化程度，于2011年供职于人力资源部劳资岗。四年的劳资工作历练是我宝贵的财富。我已熟知薪资核算、五险两金的计提、缴纳、支取和劳资相关业务的各个操作流程，和社保、医保等相关业务单位都建立了较好的合作关系，继续从事现在的工作是轻车熟路。我始终坚持‘没有最好，只求更好’的工作目标，始终保持着一股旺盛的精力和工作激情。我自己在业务工作中也积累了一套较为成熟的思路与方法，在管理和改革中也有自己的见解和方法。

7.人力资源部管理创新 篇七

1. 人力资源管理相关概念

1954年, “人力资源 (human resource) ”的概念首次被提出, 它出自当代著名的管理学大师彼得德鲁克 (Peter F.Drucker) 所著的《管理的实践 (The Practice of Management) 》一书, 他指出“人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用, 且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称”。随着学者们对其不断深入研究, “人力资源”被普遍理解能够为促进经济、社会发展所做出脑力劳动和体力劳动的人的集合。

人力资源管理则是为了充分挖掘组织中人力资源的主观能动性, 达到合适的人在合适的岗位上以最大限度发挥个人所长的目的, 运用现代化的管理方法以及手段对组织内部的人力资源进行合理的组织、培训、定岗、调配等, 同时对他们的思想、行为和心理进行适当的指导等活动。学者们把这些活动划分为六大模块:人力资源规划、人力资源招聘、员工培训与开发、绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理。

2. 人力资源管理模式的研究综述

人力资源管理模式通常都是在不同的组织结构形式以及企业战略中不断磨合, 在实践中不断调整并发展起来的。“人力资源”的概念首先由彼得提出, 经过漫长磨练已经进入到一个全新的发展阶段。目前比较具有代表性的人力资源管理模式主要有以下几种:

(1) 以英国和美国为代表的人力资源管理模式

美国人力资源综合实力在所有发达国家中属于最强的, 美国25-64岁从业人群中, 综合生产力可以达到6万美元以上, 他们的人均受教育年限超过了13年, 每百万人口中就有4000人是科学家或者工程师, 因此美国成为了世界人力资源强国。从19世纪末到20世纪初开始, 美国就出现了研究范围十分广泛的人力资源研究, 其特点可以总结为:

第一, 劳伦斯·克雷曼的人力资源管理模式, 该模式将人力资源管理与竞争优势相结合的。他认为人力资源管理实践是一个多种要素相互关联的系统, 将竞争优势融入到人力资源管理实践中可以获得更加持久的竞争优势。

第二, 比尔 (Beer) 为代表的哈佛模式。比尔在该模式中认为员工以及组织的人力资源状况与外部环境的相互作用情况是影响领导人力资源管理决策的重要因素。

第三, 以英国为代表的盖斯特 (Guest) 模式。盖斯特 (Guest) 模式是英国最有影响力的人力资源管理模式。该模式能最大限度地发挥个人和组织的潜力。所以, 盖斯特模式比克雷曼模式表达切合实际, 比哈佛模式表达清楚, 也有更加详细的理论描述。

(2) 以日本为代表的人力资源管理模式特征

在日本这种特殊的社会背景下, 决定了其人力资源管理模式与英美模式的差异性。日本独特的等级制、雇佣制、年工序制和福利型经济管理制度成就了独特的人力资源管理模式, 并为日本经济腾飞提供了重要的保障和基础。

二、项目人力资源管理综述

1. 项目人力资源概述

项目人力资源管理涉及项目团队组建和管理的各个过程, 其过程主要包括人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设和项目团队管理四大块。通常, 项目人力资源管理的内涵包含两个层面:首先, 项目人力资源管理包含于人力资源管理中, 它具备人力资源管理的特点;其次, 内部项目干系人才是项目人力资源管理的对象。与此同时, 项目人力资源管理在理论上又可以独立起来, 成为一门新的学科或者说是新型管理方式。它具备人力资源管理和项目管理的特点。项目人力资源管理在方法上有自身独特的特点之外, 在内容上也有自己的不一样的方面。

2. 项目人力资源管理的研究现状

(1) 国外研究现状

现代项目管理阶段中最能代表其发展方向的主要两大研究成果, 一个是国际项目管理协会编制的项目管理知识体系范畴;另一个是, 以美国为代表的由其项目管理协会编制而成的项目管理知识体系。

(2) 国内研究现状

建设项目人力资源引起了我国学者更多的研究。随后专家们分别对项目监理、项目法人责任、目标责任、法人责任展开了探索, 他们提出了以这些内容为框架的研究方式, 这一方式是推动我国项目建设发展的重要因素。中国项目管理知识体系 (C-PMBOK) 就是以国际项目管理专业资质 (IPMP) 认证中国标准 (C-NCB) 作为基本考核内容, 中国项目管理研究委员会 (Project Management Research Committee of China, 简称PMRC) 将项目管理知识分为88个模块。为了实现项目目标, 特采用人力资源管理来调动项目参与人员的工作动力, 建立项目内外综合的工作模式, 这样一来, 进一步充实了工程项目管理理论的内容, 并且这部分知识更加系统, 更具普适性。

与其他国家项目管理和人力资源管理的成熟程度相比, 我国项目管理水平与之尚存在着不小的差距。这同我国项目参与人员文化水平较低、人力资源综合能力较弱是分不开的。然而, 项目是具备短暂性以及一次性特点的, 这些特点使得项目人力资源管理不可以单纯的使用某种单一模式, 只有综合的运用不同的管理模式才能更加贴近实际情况。不同领域的理论、知识、方法、系统之间肯定具备一定程度的关联和不同, 因此, 互相借鉴优势, 去除糟粕越来越成为管理理论不断成熟和发展的趋势。但是这是一个漫长的过程, 真正从实际意义上构建出一个符合我国项目建设特点的人力资源管理理论和方法任重而道远。

我国在项目建设人力资源管理方面研究并不多, 但是世界大背景下项目管理理论和实践的发展依然能为我们提供值得借鉴的内容。本文作者阅读大量有关学生活动的文献后, 发现现有关于项目人力资源管理和人力资源管理的比较较少, 利用两者比较后的关系来指导管理相关的工作是值得进行探索和研究的。

三、项目人力资源管理与人力资源管理的相似性与差异性分析

1. 项目人力资源管理与人力资源管理具有相似性

项目人力资源管理是围绕项目的特征开展人力资源过程中涉及的人员配备、规划编制、绩效评估以及激励和约束等方面的管理实践。因此, 项目人力资源管理是人力资源管理的一种发展趋势, 即在项目管理中运用人力资源管理的相关理论及工具等。故而项目人力资源管理与人力资源管理在对人力资源的管理上有很大的共同点。在很多方面上, 项目人力资源管理借鉴人力资源管理的管理思路、模式及工具等。比如由美国项目管理协会编写的项目管理知识体系指南中介绍的项目人力资源管理涉及的四个方面:人力资源规划、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理。人力资源规划就是人力资源管理的六大模块之一, 是人力资源管理中的一个重要环节。而项目团队组建表示招募项目工作所需的人力资源, 在这一点上与人力资源管理六大模块中的人力资源招聘异曲同工。人力资源管理六大模块中的员工培训与开发就是着重提高培养员工能力提高企业绩效的作用模块。最后的项目团队管理则将人力资源管理中的绩效考核、薪酬与激励以及员工关系管理全都汇总到一起了。以上分析表明项目人力资源管理四大模块与人力资源管理的六大模块内容基本一致。

2. 项目人力资源管理与人力资源管理具有差异性

第一, 项目人力资源管理与人力资源管理是两个不同的概念。项目人力资源管理作为项目管理的九大知识领域之一, 同项目管理的进度、质量、成本三要素一样, 是项目管理的重要组成部分。它是项目管理三要素有机联系的纽带, 在为了保证项目进度、追求项目质量、同时控制好项目成本目标的项目管理过程中发挥着重要的作用。

第二, 项目人力资源管理与人力资源管理在应用领域上不同, 管理的特点也有较大的差异性。项目人力资源管理是组织人力资源管理的具体应用, 相对于具有长期性、稳定性的组织而言, 项目具有一次性、独特性和短期性等特点。

第三, 由于项目人力资源管理是项目管理的重要组成部分, 其运用的工具在结合人力资源管理的基础上, 也结合了不少项目管理的具体工具。在工具上项目人力资源管理可能比人力资源管理更具有多样化。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京:机械工业出版社, 2009.

8.企业人力资源管理创新研究 篇八

关键词：煤炭企业；人力资源；原因分析；管理创新

当前，我国煤炭企业处于加快并购重组、组建大型企业集团、大力实施多元化经营的战略时期，面对国际国内市场激烈的竞争压力，拥有人力资源优势就拥有了在未来市场竞争中克敌制胜的法宝。煤炭企业是传统的能源企业，具有劳动密集、科技含量不高、工作条件艰苦等行业特点，在各种新能源争相发展、迅速挤占市场份额的背景下，煤炭企业必须加强人力资源的管理创新，发挥人力资源优势，构建人才高地，为煤炭企业加快发展、科学发展奠定扎实的人才基础。在人力资源管理创新上，要加强人力资源调整、职工的教育培训模式转变、绩效评价体系的建立以及薪酬激励体系构建等方面的创新，全面优化煤炭企业人力资源环境，从而有效解决制约煤炭企业发展的劳动力短缺和人才匮乏等瓶颈问题，推动煤炭企业人力资源管理迈向科学发展的轨道。

一、煤炭企业人力资源管理问题原因分析

当前，煤炭企业人力资源管理存在工作效率不高、人员培训开发力度不够、用人机制不灵活、薪酬分配与激励制度有待完善、绩效考核体系不健全等问题，这些问题的形成主要有以下一些方面的原因。

1.人力资源管理理念落后。煤炭企业长期在计划经济体制下运行，对管理经营、安全生产没有高度重视，较少有人力资源开发利用的意识。人力资源管理也只局限于人员的调动、安排，发放薪资以及一般性的考核上，没有把人力资源管理提高到增强企业核心竞争力的高度加以重视，对人力资源在提高企业效益、促进安全生产、推进技术革新等方面的作用认识不到位。

2.传统管理体制的影响与制约。我国煤炭企业承担着一定的社会责任，如保障政府规定的供暖等要求，要服从于政府以及社会的需要，同时又要保证一定的收益，在保运转的要求下忽略了人力资源的管理与创新。政府对大型国有煤炭企业监管干预较多，导致企业管理运营不完全合乎市场行为。

3.多种用工形式并存的矛盾。在煤炭企业改革转型发展的过程中，职工的政治地位下降，原来的优越感没有了，企业员工的主人翁机制发生了变化，虽然煤炭企业在改革后仍是国有性质，但原有的组织目标与认同感模糊不清。企业既有属于政府序列的人员，也有合同制员工以及大量的临时工。多种用工形式并存，人员流动性大，导致人力资源管理制度无法有效发挥作用。

4.评价考核与激励机制不健全。大型国有煤炭企业的经营管理难以摆脱政府行为的影响和制约，维护与获取政治性的激励是企业管理者重要目标，在对提高企业经济效益与促进企业长远发展上缺乏战略性思考，难以调动广大职工的积极性，也不利于工作效率的提高。薪酬管理与激励体系落后，不能适应现代企业发展的需要。

二、煤炭企业人力资源管理创新策略

1.创新煤炭企业员工培训模式，提高教育培训效果。煤炭企业为提高生产效率，大量采用新技术新装备，对安全生产提出了更高的要求，与此相适应，煤炭企业职工的素质应该有新的提升。在人力资源管理方面，创新职工教育培训模式，提高教育培训效果十分必要。煤炭企业人力具有多层次性，除一部分管理与技术人员外，一线员工大多来自农村，文化水平不高，安全生产意识差，对新的安全技术、作业设备以及工艺流程的理解掌握能力差。生产工人分工作业，作业时间不统一，要开展全员的、集体的、长时间的固定培训不仅有难度，而且成本也比较高，不能适应企业发展的需要。在互联网高度普及的今天，利用网络媒体如网站、手机开展培训活动，无疑是便捷、快速、廉价的手段。网络化培训模式就是利用网络通讯资源作为培训载体，构建煤矿企业全方位、全系统和多层次的网络培训平台，员工通过手机登陆企业网络培训系统网站，共享网上培训信息。

2.优化煤炭企业人才资源结构，提高人才使用效率。煤炭企业的科学发展离不开一支结构合理、素质优良、精干高效的人才队伍。煤炭企业加快转型升级步伐，优化产品结构提升经济效益，关键在于有一支过硬的人才队伍。如果人力资源得不到充分合理的开发使用，对企业产业结构优化升级就会构成阻碍。煤炭企业在人力资源配置上，长期存在“一线紧、二线松、三线肿”的不合理现象，特别是专业技术人才不足且流失严重，导致人力资源结构失衡。因此，要推进用工机制的改革，构建新型劳动关系，建立劳动力市场竞争机制。推行定岗定员管理，建立劳动定岗定员标准体系，把劳动定员管理工作作为优化人力资源结构和劳动组织的重要基础工作。转变人力资源观念，切实解决专业技术人才发展通道狭窄的问题，淡化行政级别，建立技术与管理互换的双通道机制，提高技术人员政治待遇和劳动报酬，充分调动技术人员工作积极性。

3.建立部门联动的绩效评价机制，完善绩效考核体系。绩效评价是企业人力资源管理的重要内容，通过考评对员工工作业绩作定量定性的评价，从而提高员工的工作效率，促进企业目标的实现。绩效评价作为薪酬调整和奖金分配的主要依据，能优化人力资源管理，调动广大职工的工作积极性与主动性，促进企业目标与员工业绩的共同成长，也有利于发挥团队力量。因此，保证绩效评价的科学有效性，是加强煤炭企业人力资源管理的基础性工作，是做好薪酬分配、促进岗位竞争与合理流动的中心管理环节。根据煤炭企业管理层次多、工作岗位多、人员不稳定等特点，应建立各部门联动的绩效管理模式，由企业管理部门、矿井、基层连队共同参与，对企业整体、管理部门与经营者、干部员工的经营成果、工作业绩进行考核评价，全面准确地分析判断企业经营业绩、发展潜力以及核心竞争能力，从而有利于改革企业经营管理的薄弱之处，推进企业发展目标的实现。

4.完善薪酬激励体系建设，推动人力资源管理全面提高。建立一套行之有效的薪酬体系，可以促进员工活力与生机迸发，对人力资源进行有效地分配。薪酬管理直接关系到企业人力资源管理的成效，对企业的整体绩效产生影响。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。薪酬体系包括职位薪酬体系、技能薪酬体系和能力薪酬体系，职位薪酬体系是以工作为基础的薪酬体系，而技能和能力薪酬体系则是以人为基础的薪酬体系。创新煤炭企业薪酬管理模式，构建适应煤炭行业特点的薪酬激励体系，是煤炭企业发展的重要课题。主要应包括以下内容：加强所属单位工资总额管理，实行工效挂钩，进行自主管理、过程监督、结果考核；对管理团队实行年薪制，加强经营业绩的考核；职能管理人员主要实行于岗位的薪酬体系；员工主要实行基于技能与绩效的薪酬体系。合理的薪酬结构和薪酬制度，帮助企业吸引人才、发展人才、激励人才和保护人才，从而最终实现企业的发展目标。

总之，在市场经济条件下，人力资源管理是企业发展的动力，是企业可持续发展的根本保证，是企业获取竞争优势的关键。煤炭企业应加强对人力资源管理重要性的认识，创新员工教育培训模式，完善人才结构队伍，构建完善的企业绩效管理体系与薪酬激励体系，使人力资源管理更好地服务于企业战略的实施。

参考文献：

[1]潘正大.国有煤炭企业人力资源管理探析[J].城市建设理论研究，2012（31）.

[2]杨芳泽.现代煤炭企业人力资源管理问题探讨[J].现代商业，2012（33）.

[3]高海涛，李宏涛.探讨新形势下如何加强煤炭企业人力资源管理[J].企业技术开发，2011（20）.

[4]李志华.煤炭企业人力资源管理问题探析[J].山西财经大学学报，2012（S1）.

9.人力资源部管理创新 篇九

对于劳动密集型的酒店业来说，人力资源是企业的一项最重要的资源。在激烈的人才竞争时代，酒店要想吸引和留住优秀的员工，提高员工的满意感和忠诚感，就必须将“员工第一”的理念深入贯彻到人力资源管理工作中。

“只有满意的员工，才会有满意的顾客”。在服务工作中员工与顾客直接接触。员工的工作态度、情绪会直接影响服务质量的高低。酒店要想为顾客提供可靠、优质的服务，就必须将员工放在第一位，充分考虑员工的需要。

员工流失率较高一直是困扰我国酒店业的头痛问题。员工流失会给酒店经营管理带来一系列的消极影响，如服务质量下降、客源流失、替换与培训成本加大等。酒店只有高度重视员工的需要，将员工放在第一位，才能降低员工的流失率，增强员工的工作满意感。

酒店应如何将“员工第一”的思想贯彻到人力资源管理之中，我认为应从以下几方面入手：

一、员工的招聘和录用

大多数酒店在员工的招聘和录用工作中将主动权掌握在自己手中，通过严格的面试、录用测验等来获得求职者的信息，从而判断求职者的技能、知识是否与工作要求相符。但求职者却缺少相关信息来判断自己对所应聘的工作是否满意，是否能胜任其职。大量研究表明，如何在招聘工作中让求职者充分了解所应聘工作的内容，自己在酒店将来可能的发展状况，及所将会面临的困难。将会有助于酒店选择到更为优秀的员工，也有助于坚定其在酒店长期工作和奋斗的信心，增强企业的凝聚力。因此，酒店应在员工招聘中向求职者全面客观的介绍酒店情况，员工工作的内容、要求，酒店所能为员工提供的培训、晋升、薪酬、福利等。让求职者有充足的信息来决定自己是否愿意在酒店工作。

二、重视员工的职业生涯计划，满足员工个人发展需要

为了减少员工由于技术过时或工作中出现挫折而降低满意度从而导致生产力下降的可能性。酒店应从员工一入店开始就指导员工确定自身的职业目标，帮助其设计个人的成长计划，并为员工提供适当的发展机会。这样便可以减少员工的流失，提高员工的满意感。

酒店可以采用的较为有效的职业生涯开发实践方法有如下几种：

1、重视员工培训

目前，国内酒店有些管理人员只强调短期经济效益，缺乏长远观点，认为培训工作只会增加企业的成本费用，降低利润数额而忽视对员工的培训。也有不少管理人员担心员工早晚会跳槽而不愿花大力气进行员工培训。正是由于这一点，许多外资酒店以为员工提供更好的培训、发展机会为诱饵从国内酒店中挖走了大批优秀人才。在酒店迅猛发展的今天，酒店管理者应认识到人是酒店成功诸因素中的第一要素。只有高素质的员工才能提高酒店的竞争力。因而，酒店管理者应本着“员工第一”的原则，重视员工的培训工作，给他们提供各种再 充电的机会。以北京长城酒店为例，酒店管理人员把“员工第一”作为根本大事来抓，在内 部建立了良好的培训档案，根据本人的发展不断进行跟踪培训，缺什么就补充什么，工作中需要什么的技能就开展什么样的技能培训，使员工不断进行知识、技能更新充电，满足员工日益高涨的知识管理的需求。正是由于此，员工们都表示不愿离开长城酒店，因为在这里能不断的学到新的知识，能不断丰富自己、提高自己。

酒店应针对员工的特点提供一系列的培训指导。这种培训除了课堂培训外还可以通过研讨会、临时代理主管负责等参与式、启发式培训等多种方式。员工培训应是全方位的，除了各种岗位技能培训，还应有心理学、管理学、营销学等全面的素质培训。

2、建立店内招聘系统

酒店应采取公开方式如布告牌、组织出版物等向全体员工提供空缺职位的信息，使符合要求的员工有机会参与应征。同时，在酒店职位发生空缺时，首先应在店内进行公开招聘补充。店内无法补充时，再从店外进行补充。马里奥特集团便一直采用内部晋升法，鼓励员工 只要好好干就有提升机会。其管理层中有半数以上都是通过内部晋升而得到提升的。

3、定期的工作变动

酒店员工特别是服务第一线的员工通常工作比较单一。员工长期从事重复的工作容易产生厌烦情绪，服务质量也会降低。酒店可以通过工作轮换，安排临时任务等途径变动员工的工作，给员工提供各种各样的经验，使他们熟悉多样化的工作。通过员工交*培训、工作轮换，既可以在一定程度上避免工作对单调岗位工作的厌烦，提高员工的工作积极性。又能节约酒店人力成本。酒店可以根据各部门淡旺季的不同调剂人的配置。此外，通过轮岗，使员工不仅掌握多种岗位的服务技能，同时还熟悉其他岗位的服务程序，有助于提高部门之间工作的协调。

4、为员工提供自我评估的工具

员工要树立正确的职业发展计划必须要充分认识自己、了解自己，从而才能确定切实可行的职业目标。酒店应为员工进行自我评估提供帮助。通过测评软件、及时的工作反馈等方式让员工正确评估自己。如：宜昌国际大酒店就采用了一套《人才基本素质测评软件》。该软件可以对每一位申请职业生涯设计的人员进行测试。通过测试，测试者能了解到自己最大的潜能和最适合从事的职位，从而能很快确定自己的发展方向，并在实践中最大限度的发挥自己的潜能。

5、提供多种晋升途径

酒店中，服务第一线的员工往往发展前途只有一条，便是提升到管理岗位。尽管不少优秀的服务人员经过培训和锻炼后走上了管理岗位，并且完全能够胜任行政管理。然而，也有不少优秀的服务人员却无法做好行政管理工作，或者不喜欢从事行政管理工作，而服务工作第一线却失去了一批骨干。

对此，酒店可为前台服务人员和后台服务人员制定两类不同的晋升制度，并为每个职位设立几个不同的等级。优秀的服务人员可晋升职位级别，增加工资，却不必脱离服务第一线。不同等级的服务员需承担不同的职责。例如：高级服务员不仅需完成自己的服务工作，而且需要培训新服务员。这样，既可以实现酒店对优秀员工的有效及力，又可以使企业达到合理用人的目的。

三、加强与员工沟通，促使员工参与管理

酒店的成功离不开员工的创造性、积极性的发挥。酒店应为员工营造一种和谐的大家庭气氛，使员工能充分发表意见，积极参与管理。作为服务第一线的员工，他们比管理者更了解顾客的需求和要求。更能发现工作中存在的问题。管理者必须加强与员工的双向沟通，才能做出更优的决策。管理者可以采用总经理意见箱、总经理接待日、与总经理共进午餐等方式来加强与员工沟通。此外，管理者不仅应加强与企业现有员工之间的沟通，而且也要重视与“跳槽”员工往往比酒店现有员工更能直接、详实的指出经营管理中存在的问题。管理者应深入了解员工“跳槽”的原因，采取相应的措施，更好解决酒店经营管理中存在的问题。其次，酒店还应营造一种学习型的企业文化，促使员工之间相互沟通、相互学习。国外酒店普遍推行“咖啡小聚”方式，不仅把咖啡应当作员工交流的场所。员工可以在此展开各种讨论，分享工作经验，相互学习。

10.人力资源部管理创新 篇十

2011年4月—2012年3月

一、质量管理体系在本部门的运行状况；

公司自改版建立ISO9001：2008质量体系以来，我部门为了确保所建立的质量体系符合标准要求，结合本公司的特点，组织人员编制了质量管理体系文件，并按照文件控制程序进行了系统、规范的管理，对文件发放进行了编号、登记，发放到各部门的文件均有受控状态、分发号、审核、批准等内容。

二、质量体系的有效性和适宜性评价

1、文件化体系的评价。认真贯彻公司质量方针与目标，并以会议宣传、张贴等形式进行广泛地宣传，公司质量方针和目标得到了全体员工的支持和理解，并在日常工作中予以实施，同时以会议的形式组织部门沟通，协调相互工作。组织了主要负责人进行内审培训，为质量体系的有效运行，质量体系内部工作检查和审核打好基础。

2、质量体系运行过程的领导能力和管理能力的评价。人力资源在质量管理体系中起到了带领、引导的作用，同时促使并且激励人力资源部贯彻质量体系的始终，在运行过程中，针对工作中出现的各种问题，及时做出分析和判断，确保质量管理体系的有效性，促成了贯标工作在本部门的有效运行。

3、培训教育评价。人力资源部定期开展对体系文件以及更改后的体系文件的培训，通过人力资源内部对员工进行宣讲，采用分组讨论和提问的形式，加深员工的理解和记忆。同时配合持续改进质量体系的工作，对员工进行了态度培训，使员工进一步理解了质量方针的内涵，提高了公司本部各级人员的服务意识。

三、人力资源部全年质量目标完成情况；

依据公司质量总目标分解并制定本部门2011年质量分目标，即为：操作人员岗位技能培训合格率为100%

使用处受控文件的准确率为100%；；

企业要发展就要留住人才，培养人才，所以2011年人力资源部制定的质量目标倾向于培训工作，今年公司总共要培训520人次（包括在岗和岗前），目前培训120人，培训覆盖率达23%，与去年的培训覆盖率相比，有显著上升。同时完成了上半的即定计划。培训后的跟踪验证，经过评估总有效率达100%。

四、2010年人力资源工作回顾：

通过内部审核，管理评审对质量体系进行了全面的检查，并针对各部门存在的问题制定了纠正和预防措施，并监督检查、验证实施效果，从整体上看，通过ISO9001：2008贯标培训，建立质量体系，各部门的工作职责得到了明确，全体员工质量意识大大提高，工作责任心明显加强，现场管理趋向规范，基本上做到了事事有人管，初步形成了团结奋进的氛围和良好企业的凝聚力，使各项工作得到较好的开展与实施。

当然，在不同程度上我们还存在许多不足，在今后的工作过程中，各部门要加强对质量手册、程序文件、作业性文件认真学习，不断提高业务水平和管理水平，并付诸于实践工作中去，使公司质量体系得

到不断的完善与改进。

五、2011年工作思路及对策：

1、强化团队意识。公司经历了多次人事制度的改革，员工的忠诚度和凝聚力与以往相比，呈现下降趋势，同时我们也发现，公司每个人作为个体时，反而能够发挥自身优势，但作为团队成员时，合作性就不强，所以2011年公司将以团队建设作为主题，贯穿到各类工作中，要象学习执行力一样，积极倡导团队建设，建立友好企业的团队文化。

2、塑造人力资源管理者。通过人力资源培训体系的建立与参与，逐渐使《非人力资源的人力资源管理》成为各级管理人员有效管理下属的基本胜任特征，人力资源部就绩效管理、培训管理、激励管理，劳动关系管理四大模块向所有管理者进行宣贯。使每一位管理人员都成为人力资源管理者，形成公司整体联动，共同开发和培养员工素质，实现集团公司员工队伍整体素质的提高。

3、正确处理劳资关系，控制人员流动率。劳动关系牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。人力资源部将站在一个客观公正的立场上，从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。保持公司内合理的人员流动率，在日常工作中要时刻关注员工思想动态，并了解每一位辞职员工的真正离职原因，形成分析结果，找出应对方法，避免骨干员工的流动。

4、其他工作。人力资源部的工作涉及到各个部门和公司工作的各个层面，日常工作中人力资源部还有许多不可预见的工作任务。同时包括：建立公司内部沟通机制；企业文化的塑造和宣贯等。建立内部沟

11.医院人力资源的创新管理 篇十一

关键词:用人制度;人力资源;管理

为了应对医疗体制的改革新方向,必须建立一支高科技、高水平、高素质的人才队伍,实现医院可持续发展。因此,通过专业、有效的人力资源管理,培养人、引进人、教育人、激励人、依靠人,成为医院管理者的第一要务。面对传统医院人事管理的诸多弊端,只有创新进取,找到一套适合医院特点、行之有效的人力资源管理机制,才能面对激烈的市场竞争。

一、建立公开、公平、竞争、择优的选人用人制度

在旧的医院管理体制下,僵化的人力资源管理,过多的行政管理干预,人力当作一项成本负担,给医院的发展和人才的发展带来诸多的障碍和弊端。

随着国家医药卫生体制改革的逐渐深入,面对激烈的医疗市场竞争,“论资排辈”、“任命定终身”的干部任免制度的弊端日益显露。1999年起医院实行人事制度改革,科室、机关所有中层骨干一律实行竞争上岗,具体措施有:首先,把“相马”变成“赛马”。从制度和机制上遏制跑官、要官的不正之风,防止用人的失误、失策;其次,把“少数人说了算”变成“大多数人决定”;最后,把“一劳永逸”变为“不断进取”。

二、建立职责明确、有效放权的岗位责任制

尽管有些医院按照卫生事业改革的要求实行了竞争上岗,由于没有形成科学的“大人才观”,对竞争上岗后的中层骨干缺乏激励和约束的长效机制,致使少数骨干上岗后出现有了岗位缺少责任感和危机感的问题。我经过艰难的研究探索,形成了一套比较完善的品成绩管理的“以能为本”的量化绩效考评体系。

(一)提出医院绩效考核总体目标

一是按岗位定绩效考核目标,使不同岗位员工明确、理解并接受这一目标;二是按目标定绩效考核标准和指标,使员工个人目标与科室、医院目标相一致;三是按标准定绩效,通过绩效反馈,使员工明确自己工作的优、缺点,进一步努力的方向,并对考核标准中不完善的地方予以修订;四是按绩效定方向,包括薪资调整、深入培训、职位升降、定职定级、转岗、解聘等。

(二)构建“以能为本”的“品绩管理”框架

首先是品行管理,对事业忠诚,对病人热忱,对同志诚恳,具有构建和谐社会的优良品质。其次是绩效管理,通过绩效考核评定人的能力和贡献。

(三)建立“硬性指标+软性指标”的绩效考核模式

实行医院对科室、科室对员工的院、科两级考核体系,并通过在绩效考核过程中动态修订和完善,形成科室、员工主要的绩效考核方案。解决了以往年终评先工作中长期存在而又难以解决的问题:一是扭转了评先过程中,靠汇报得票、凭印象给分的局面;二是扭转了评先中的“长期先进”或“轮流坐庄”的局面;三是扭转了互相争执,影响团结,矛盾上交的局面。主观因素少了,客观成分多了,真正绩效突出的单位脱颖而出,体现了公开、公平、公正原则,也使年终评先、分配有了客观的依据。在员工培训上减少了盲目性,员工通过绩效考核明确自己工作的优、缺点,确定努力方向,针对性地通过各类培训,提高自身素质,使员工价值取向与组织目标相一致,增强了员工的凝聚力和团队精神。

三、建立公开、公平、合理的薪酬管理体系

医院薪酬管理是人力管理中的一项核心内容,但最好的薪酬制度也必须与科学、公开、公正的绩效考核结合起来,因为只有进行科学公正的的业绩评价,才能给予员工与其贡献相匹配的薪酬。

(一)“以能为本”的分配原则

在原有分配基础上,根据确保国有资产安全、确保医院再生产投入合理比例原则,先后出台了具有导向性的六个方面的长效分配激励制度:一是在设立基本工资、保留个人档案工资的基础上;设立季度绩效工资;二是设立年终激励奖;三是增加职务津贴,增强管理者的责任感和使命感;四是设立学术职务津贴,对担任国家、省、市学术组织领导职务,担任硕士以上现职导师和国家、省级杂志编委等职务者,每月按标准发放学术职务津贴,以鼓励大家在努力提高个人学术水平的同时,提高医院学术地位;五是设立科研成果和三新项目奖,激励全员不断在技术、管理、服务中创新;六是设立“十佳”评比制度,被评上“十佳”者,给予出国考察奖励。

(二)是“以能为本”的长效激励和约束机制

按绩效,医院对科室,科室对员工分别按层级实行“金牌”、“银牌”、“黄牌”、“红牌”长效激励和约束,对绩效突出、全面达标、超标者,按“金牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职;绩效比较突出,基本达标、部分超标者,按“银牌”激励标准进行物质和精神奖励,继续任职。绩效较差者,亮出“黄牌”,进行警示和戒免,按绩效情况削减激励奖,连续两次“黄牌”,免除职务;绩效差者,亮出“红牌”,扣发激励奖,免除职务。另外,出现重大医疗责任事故或者是经济犯罪等情况,实行一票否决。对于不断出现问题的实行累计减分,直至淘汰退出,主要责任人下岗,凡出现违法行为者,依法追究相关责任。

四、建立完善的福利和劳动保障制度

我院首先在满足员工社会保障的需求上下功夫。医院按有关政策并结合单位实际,为每一位员工购买了养老保险、医疗保险、失业保险、生育保险和住房公积金。做到“下岗”有失业保险;“离岗”有社会、医疗保险;“退岗”有社会养老保险,保证了人才队伍的稳定性,为医院各方面的发展奠定了良好的人力资源基础。较好地实现医院价值观与员工个人价值观的融合与渗透,使员工把个人追求与实现医院的目标统一起来。

总之,医院的人力资源管理是医院管理的核心环节。创新医院的人力资源管理的目的在于整合医院资源,提高医疗人员素质,保证人员规模,人员的素质和奉献精神符合医院的战略目标,进一步加强医院的核心竞争力,为创立医院的品牌形象提供发展基础,为进一步促进医院的可持续发展提供有力的保证。

参考文献:

[1]钟山.抓紧培养选拔少数民族优秀年轻干部[J],中国行政管理,2000,(10).

12.企业人力资源创新管理 篇十二

随着社会经济的不断发展, 传统经济时代已经成为了历史, 取而代之的是新经济时代的来临。新经济时代是指在全球进行资源配置以及市场开发的基础上, 由高新科技产业进行驱动的。新经济时代是一种可持续发展的经济, 它的核心是创新, 支撑点是信息和网络技术, 它是社会经济发展的一次大调整。在新经济时代, 人力资源可以在智力方面为企业的长远发展提供持续的支持, 在企业的经营管理中占据十分重要的作用, 是实现企业目标不可缺少的一个重要因素, 对企业的生存发展有着至关重要的因素。因此, 企业若要在市场竞争中占据一席之地, 实现持续的发展, 就必须重视人力资源的管理。企业人力资源管理只有走创新之路才能立于不败之地。

二、企业人力资源管理中出现的问题

(一) 企业人力资源管理意识不足, 管理观念落后

由于受多种因素的影响, 我国企业人力资源管理观念相对落后, 主要表现在以下两个方面:一是许多企业对人力资源没有进行全面性的理解, 缺乏科学的人才观念;二是一些企业将人力资源管理与人事管理二者相混淆, 没有建立起有效的人力资源开发与管理体制。现阶段, 我国企业对人力资源往往进行粗放式的管理, 较多地表现出随意性, 没有深入的对人力资源进入研究分析, 对企业人力资源的特点以及其在企业发展中所起的作用缺乏准确的预估和评价。管理者没有真正形成“以人为本”的理念, 人力没有取得资源地位, 人力资源发挥的效能不理想, 不利于企业的进一步发展, 未实现企业与员工的“双赢”局面。

(二) 企业的激励机制不健全, 激励手段比较单一

与其他资源不同, 人力资源需要通过有效的激励机制才能激发出本身的效能, 但是许多企业往往忽视了这一点, 使得在经济激励方面不能充分满足企业人才的需要, 比如企业由于缺乏科学合理的薪酬体系, 使员工的绩效出现了脱节甚至于背离;或者在对企业人力资源管理进行监督时, 缺乏科学有效的监督机制, 从而没有达到预期的效果。这些方面都限制了企业人力资源管理的有效进行。

(三) 企业文化的发展滞后, 与人力资源管理脱节

目前, 大多数企业并没有真正地把企业文化纳入人力资源管理的范畴之中, 没有很好企业文化中具有的动力、导向、复合力等多项功能较好的挖掘出来。在任何一个企业中, 都应存在一种属于本企业所特有的文化, 并把这种文化变成企业的灵魂, 使企业的员工与企业达成一种共识, 并鼓励员工为企业的发展而不断奋斗。如果企业对文化建设不予重视, 将会使企业文化与人力资源管理产生背离, 导致企业文化和人力资源相结合的优势不能充分展现出来, 难以激发员工的企业归属感和主观能动性。

(四) 对人力资源的开发培训力度不够

我国多数企业在人力资源培训方面仍存在很多问题:一是对企业对培训不重视。有些企业尽管知道进行员工培训的重要性, 但往往出于经济利益的考量或者担心培训后人才流失而忽略对员工的培训;二是培训不到位。许多企业在对员工进行培训时;没有进行系统的计划, 再加上培训时缺乏针对性的内容, 培训的内容与实际工作的内容关联不大, 较难以取得理想的培训效果, 也是对培训费用的浪费;三是企业对培训的投入不足。很多企业认为, 对员工进行培训和开发是一种成本上的支出, 还没有认识到人力资源是一种重要的战略资源, 对人力资本的投入会激活企业的其他资本, 从而为企业创造更好的效益。

三、企业人力资源管理创新的途径

在新经济时代, 为了满足企业内外部环境的要求, 我国企业人力资源管理应从以下几个方面进行创新。

(一) 加大资本投资, 促进人才的和谐发展

企业应当充分认识到人力资本投资的重要性, 适当加大在人力资本方面的投资, 引导员工养成终身学习的习惯。首先, 在企业内部形成一种终身学习的氛围, 创造一些客观条件以利于职工进行学习, 同时还应鼓励员工主动进行学习, 使企业的人力资源管理建设获得发展;其次, 科学选择培训方式以及培训方法, 尽可能地为员工提供丰富多样的参与培训的机会。同时还应加强培训内容的针对性和专业性, 使员工主动参与到培训当中去;最后, 企业要从实现自身发展的立场出发, 逐步建立起多层次、全方位的培训模式, 强化企业员工对培训内容的把握, 最终实现员工自身素质的全面提高, 从而使企业员工可以更好地为企业服务。

(二) 营造创新文化

在新经济时代, 企业的发展需要以创新的理念来加以驱动。伴随经济发展而成长起来的新一代员工, 他们思想解放、头脑灵活、技术精湛, 而流动性也比较高, 要吸引并留住这类人才, 企业必须营建出一种创新文化。企业应致力于创造一个激励型的、充满创新气氛的环境, 以利于企业未来的技术研究。企业还应提倡挑战性思维, 鼓励员工不断进行思考和创新, 增强员工的竞争能力, 并吸引优秀人才的加盟, 如此企业的发展才能适应时代的需要。

(三) 重视对员工的培训与开发

培训是实现人力资本增值的一个重要途径, 是企业提高效益以及变更制度的一个重要过程。企业应从长远发展的需要考虑, 把对员工进行教育培训作为一个系统的工程, 并提升到企业发展的战略层面上不来, 从而建立多层次、多渠道、多形式的职工教育培训体系。在对员工进行培训的过程中, 应重点突出职前培训、技能培训以及情商培训三个方面。

(四) 建立有效的激励机制

激励的方法有许多, 总的来说可以分为物质激励和精神激励两个方面。在物质激励方面, 企业应制定出科学的标准, 对员工进行业绩考评, 不断改进和完善薪酬福利制度, 真正做到多劳多得。在精神激励方面, 企业除了表扬、荣誉等传统方式以外, 还应采用一种精神激励的方式, 对员工赋予更大的权力和责任, 以充分挖掘员工的潜能, 为实现企业目标而奋斗。

四、结束语

新经济时代, 人力资源作为知识的承载体, 是企业最重要的资源, 也是企业保持长久竞争力的关键所在。但同时, 企业人力资源管理也面临着一系列变化, 因此, 企业要根据自己的实际情况, 在深刻理解人力资源创新理念的基础上, 积极主动地进行人力资源管理的创新, 以有效地提升企业竞争力, 推进企业自身的发展。

摘要：新经济时代的到来, 使得人力资源成为企业竞争力的一个最主要来源。对创新型人才的深入开发, 以及发掘企业内部人才的潜在能力, 使得对在企业人力资源方面的管理提出了更高的要求。本文通过对我国企业在人力资源管理方面存在的问题进行分析, 提出我国企业人力资源创新管理的一些途径, 以期帮助企业实现可持续发展。

关键词：新经济,人力资源,创新管理

参考文献

[1]姚茂荣.现代企业实现人力资源和谐管理的创新探索[J].当代经济, 2012 (3) .

[2]房磊.浅析如何在新经济时代发挥人力资源管理的作用[J].科技信息, 2011 (15) .

13.人力资源部管理创新 篇十三

半年来，人力资源部离退管理工作在公司经营班子的正确领导下，在各级涉老部门帮助指导下，按照上级及公司有关老干部工作规定，围绕年初公司职代会总经理工作报告关于工作思路和两大目标总要求，克服困难，努力工作，大胆管理，内强素质，外树形象，齐心协力，圆满完成了年初预定的上半年工作指标。为总结经验，发扬成绩，找出不足，搞好下半年的各项工作，特做工作总结如下：

一、结合实际，扎实工作，认真落实“两项待遇”

1、开展思想政治工作，使思想政治工作与解决实际问题相结合，确保队伍稳定。离退休职工，队伍庞大，这块阵地，如果我们不去占领，非法组织、封建迷信、xx“xx”等非法组织必然会去占领。无数事实已经证明，基础不稳，前方动荡，必然会影响大局，干扰中心，因此，决不能掉以轻心。每逢敏感时期，上级都要求我们对原练功人员进行调查摸底，密切关注其动向。我们根据中央四部委《关于加强退(离)休干部思想政治工作的通知》精神，积极做好离退休老同志们的思想政治工作，对症下药，了解情况，确保没有反弹，及时上报。针对我公司进行的系列改革，许多老同志有诸多想法，还有部分老同志思想观念比较滞后，有些事情一时想不明白。对此，人力资源部领导高度重视，配合公司领导，全力做好疏导化解工作。为防止因

此而发生的不稳定情况，我们极力做好工作、掌握动向、提出建议，经过不懈努力，未造成集体上访事件的发生，保证了公司大局的稳定，为公司的中心工作有序发展，做出了应有的成绩。另外，公司领导还克服种种困难，千方百计解决实际问题，消除了最大不稳定因素，使全体老同志十分感激各级领导，为表达心意，五月二十日上午离退休职工代表为公司送去了锦旗;五月上旬，将退休职工反映生活用水水质不合格、水压小等问题报公司领导后，公司领导高度重视，及时安排有关部门进行处理，在不到一周时间内也得到了较好解决，为表达心意，离退休职工代表给公司领导写了一封感谢信。这充分体现了公司领导对离退休(内退)职工高看一眼、厚爱一分的具体体现。面对庞大的离退休队伍，出现夫妻感情不和，邻里之间纠纷，子女赡养老人等方面的问题在所难免，凡此种种，不论在节假日，或是白天、晚上，只要我们知道了，均能做到以理服人，百解不厌，百问不烦，深入浅出，做好深入细致的思想工作，凡在职权范围内的事，符合政策规定，当场解决，否则多加解释，基本达到双方均能接受之目的。由于我们工作做的细致，半年来，从未发生上访事件及存在不安全因素，保证了队伍稳定，为支持我公司中心工作服务大局，创造了良好环境。

2、按规定要求“两项待遇”得到落实。半年来，对“两项待遇”的落实，公司领导极为关注，大力支持。在政治待遇方面：公司召开的职代会、党代会特邀离休老干部、(处)县级老领导以及退休干部、内退人员列席代表参加，公司领导一年二次向老干部通报企业的发展规划、经营情况，公司机构改革的目的、意义，解

答老同志提出的有关事宜，使全体老干部深受鼓舞。报纸刊物、政治学习资料，按标准办理发放，老干部住院看病车接车送，公司领导千方百计抽出时间到医院看望。春节前夕，农历27日公司领导带着慰问金、纪念品、鲜花、慰问信、春联分片集体到老干部家提前拜年。对此全体老干部十分感激。在生活待遇方面：由于公司领导的关心和支持，按照政策有关规定，该享受的均已兑现，离休金按时全额发放，医药费实报实销。春节期间，在公司经费十分紧张情况下公司领导仍拨出一定经费，为老同志购买了大米、食用油等福利，做到了厚爱一分，高看一眼，令他们为之感动，凡公司给职工办福利，如过节费、降温费等都能同等享受。5月20日—21日，利用两天时间为全体老干部、老领导进行体检。对此，全体老同志十分感激，决心活到老，学到老，发挥潜能，保持好晚节，为企业的发展、稳定再做新贡献。

3、为达到增长知识，丰富生活，陶冶情操，促进健康，构建和谐企业之目的，离退办结合离退休职工之特点，开展了形式多样的文体活动。老同志文化生活丰富，身心舒畅，为企业的和谐和稳定作出了积极的贡献。

4、精神文明建设有新发展。我们利用宣传媒体，广泛宣传公司劳模事迹，本单位出现的好人好事，充分发扬典型示范作用，对他们在党员大会上大力表扬，从而使工作人员服务热心，工作细心，做思想工作耐心，帮助老同志诚心，形成了积极向上和谐的工作氛围，张扬了正气，树立了新风，增强了号召力、战斗力和凝聚力，半年来对外宣

传稿件已发表9篇，公司内稿件完成了15篇，办板报3期，较好地反映了单位良好精神风貌，丰富了精神生活，陶冶了人们的情操，推动各项工作的开展，扩大了公司的知名度，为两个文明建设做出了贡献。

5、大力支持分会开展工作，积极参加公司工会、分会组织的各项活动，按时完成公司及分会交办的各项工作，组织汽排球队参加公司各分会比赛，获得第一名的好成绩。另外企务公开、板报评比、知识答卷等项活动，组织严密、全力以赴，并取得较好成绩，完成了公司工会交给的各项工作。

6、切实做好在职人员及内退同志的计划生育工作，为防止灯下黑，按规定通知每位应检人员按时参加孕检，结合实际情况，与育龄人员重新签订了计生责任书，组织大家学习上级有关规定，做到不漏人、不漏事。由于措施有力，克服了育龄人员多，居住分散等困难，狠抓了工作落实，杜绝了计划外生育，使计划生育基本国策得到落实，保证了计划生育率达到百分之百。

7、看望住院病人185人次，办丧事5人次。回顾半年来的离退工作，成绩应以肯定，认真总结，不足应该加强，切实改进，要清醒地认识到，我们的工作距公司党委的要求，老同志的期望尚有一定差距，在下半年里，我们一定以新的精神面貌，良好的工作姿态，按照公司的工作部署，结合工作实际，文明高效，求实创新，与时俱进，再接再厉，不断开拓工作新局面，为企业发展、改革、稳定再做新贡献。

二、存在的不足

1、老干部阅文制度有待加强。

2、缺少室内活动场所，使老同志活动受到一定影响。

对以上不足，在征得公司领导的大力支持基础上，我们将充分发挥自身主观能动性，尽力改进，以取得实效。

总结：以上是小编为大家整理的“人力资源部离退管理2013年年中工作总结”，希望可以帮助到大家。想查看更多文档，请继续关注。

14.人力资源部管理创新 篇十四

案例：奔驰公司在美国制造世界级汽车

随着丰田、日产、宝马在美国建立汽车工厂，奔驰公司也跟随了这一潮流。现在外国公司和美国职工结合最成功的范例就是奔驰公司在阿巴马州的工厂。

在阿巴马州，奔驰公司建立了生产M型汽车的工厂，并招聘了650个当地工人。因为美国的工资水平和总的劳动力成本比德国工资和福利低很多。虽然是新手，但当地为奔驰公司提供了价值2亿多美元的鼓励，包括9000万的培训帮助。美国也是世界最大的汽车消费市场。

其中，160多人被送到德国总部培训，之后，更多的人被送去培训，有70名德国人也到美国做培训员。

5年后，这个工厂和M型汽车取得了巨大成功。每年生产的8万辆车远远满足不了需求。在美国生产的汽车的质量与在德国生产的相当，甚至更好。

这个案例又一次说明了通过人力资源本地化，企业可以获得长期竞争优势。

随着经济全球化的日益加剧，一些美国公司从美国以外获得了大量利润和销售额。估计美国最大的100家跨国公司每年在国外的销售额超过5000亿美元。象高露洁和可口可乐，在国外的销售额和利润占其总额的60%以上。

第一节跨国经营与全球竞争

21世纪的世界，呈现着经济全球化、一体化的强劲趋势。以美国为例，全球竞争的影响在美国的许多行业都可看到。来自日本、中国台湾、韩国、德国等国家的竞争使没有竞争力的工厂关闭，或减少了员工。同时，大量外资公司在美国投资设厂，扩大就业。由外国投资生产产生的就业增长弥补了由于美国公司缩减规模导致的工作机会减少。

从整体看，当前世界经济在发展格局、经济体制、产业结构、国际营销、贸易及投资布局等方面正经历着深刻的变革，其中以发达国家的后院战略、本地化战略和全球网络化战略尤为突出。企业跨国投资呈多元化的复杂特征，发展中国家调整吸引外资政策，鼓励跨国公司向国内资本、技术密集型项目投资，这些都给全球人力资源管理带来一系列挑战。

第二节跨国企业的人力资源管理

跨国企业在进行跨国经营时，面临的是与母国文化根本不同的文化，以及由这种文化决定的有着不同价值观的形形色色的人。凡是跨国公司大的失败，几乎都是忽略了文化差异。文化的因素对企业实行跨文化管理的影响是全方位、全系统、全过程的。

一、跨国企业面临的文化差异问题

跨文化有三个层次差异，主要指：双方母国（或民族）文化背景差异，双方母公司自身持有的“公司文化”风格差异，以及个体文化差异。跨文化差异最主要是母国与东道国之间的文化距离。文化因素的差异对跨国经营企业是一项极其重要又复杂的变量。根据一项调查数据，1/3的海外经理未能完成任务就回国。

在今后的跨文化管理中，人们会越来越多地面临着文化差异的挑战。原因有3点：

1、文化差异会伴随着跨国企业的发展，而全方位、全系统地影响着跨国企业的运作。首先，跨国企业将东道国作为“出口基地”时，面对的文化差异主要局限于公司内部。但随着跨国企业进入东道国市场，文化差异的影响是全方位的。决定着跨国企业的顾客满意度、忠诚度。与母国的供应商、分销商的关系也会受到文化因素影响。

其次，文化差异影响跨国企业总部同各分支机构的沟通和协作。

第三，由于跨国公司在母国时已形成比较稳定的企业文化，在东道国，这类组织文化会

受到强烈冲击。

2、文化内核的不易变迁性，决定了文化差异不会消灭，而且在一定时间内保持稳定。文化内核，包括价值取向、行为准则等较为稳定，不易变迁，差异不可能在短期内改变。

3、人力资源成为跨国公司竞争的核心。

一般来说，文化对跨国企业的影响主要有3个方面：

1、文化差异对于决策的影响。一是决策者往往依据自身文化特点对来自不同文化背景的信息作出价值判断。这种文化差异有可能引起决策失误。

例如：日本迟迟不肯在华投资生产汽车。日本文化的稳健传统，使得丰田公司始终认为要等中国投资环境改善后再做大规模投资，但是中国的投资环境是在外商投资过程中逐步改善的。坐等完善只会把机会送给眼明手快的德国大众。

二是可能群体中有不同民族文化背景的人存在，使得决策模式有所改变。

2、文化差异对人际关系的影响----国际公寓例、树林散步例、国际列车上鱼的评价。

文化差异

中国驻德国大使卢秋田有先生说了一个与文化相关的故事。一个德国人、一个日本人、一个中国人，三人刚好同在一列从德国法兰克福开往法国巴黎火车的包厢里。途中，一个美国人端着一个鱼缸上来，三个人都未见过鱼缸里的鱼。于是德国人问那美国人：“先生，你能告诉我这鱼是什么名称，在生物上应该如何归类，有什么特点？它们在科学上什么意义？”日本人未待美国人回答，就问道：“请问这位先生，这鱼我们日本能不能引进？根据我们日本的气候和水温、水质，这鱼能不能生长？”中国人看了看鱼缸里的鱼，问：“这种鱼是红烧好吃，还是清蒸更好吃一点？”

这可能仅仅是一个笑话，但准确地反映了不同国家的文化差异。而这种文化的差异，正好体现在受其影响的个人的日常行为，思考方法、意识与态度及其判断是非的价值观中。

一个国际公寓，住着不同国籍的人，晚上突然着火，以色列人抱着自己的钱箱子跑出去（会赚钱）；日本人妻子拉着丈夫出去（大男子主义）；法国人丈夫拉着情妇出去（浪漫）；英国国人丈夫扶着妻子出去（绅士风度）；中国人背着老母亲出去（孝道、尊老敬老）。

文化差异对人际交往的影响也多以冲突的形式表现出来。

例如：有位美国人在亚洲一座城市看见一位路人被汽车撞了，而旁人对受伤的路人只忙于评论谁承担责任，就叫来一位警官，对伤者紧急处理后叫来一辆出租车，付了钱让司机送其到医院。后来那位美国人向亚洲朋友抱怨本地群众太不人道，这件事肯定了他个人的那种“人口过密的亚洲城市里人命太不值钱”的认识是正确的。而那位警官的家人听后，则认为美国人不可思议，既然他把路人当亲人一样对待，为什么又如此冷漠无情的只把伤者塞进出租车，不亲自送到医院去。这说明了不同的文化价值取向对同一件事的态度差异。

二、文化冲突

当进行跨文化人力资源管理的公司进入另一种文化制度时，常会产生冲突。产生文化冲突的原因有：

1、种族优越感

2、不恰当地运用管理习惯

3、沟通误会。如：美国文化对自然是努力征服，引出主张开拓进取、重视个人成就、讲究效益理性；而中国则是强调人与自然的和谐相处，引出中国人注重实际，强调集体，忽视个人，主张人际和睦等。

4、文化态度。美英----法意文化的不同

三、跨国企业的人员招聘

许多国际企业将招聘权分散化，以便允许在招聘中存在文化差异和语言差异，但同时企业认为需要向当地子公司提供它们认为候选人应具备的最重要的个人品质和特征。尽管这些特征也受到本地文化的影响。

案例：西安杨森制药公司的招聘

西安杨森进入中国是1985年，中国当时是单向选择制，大学生毕业后直接分配，认为合资企业不是“铁饭碗”，福利得不到保障，不愿到杨森去。因此，杨森成立初期遇到的录用合格人才困难的问题妨碍了公司的发展。

为了能吸引人才，一方面，公司到全国重点高校去宣传，另一方面投入大量资金到广告和企业形象中，让更多的人了解杨森。

而且，公司还积极探索结合中西方文化特征的招聘制度。即使人才难求，也没降低用人标准。始终坚持“平等、公正、竞争、择优”的原则。将这些原则贯穿于“招聘、考试、培训、用工”的全过程，杜绝了找关系、走后门等现象。应聘人员要经过严格考试程序：面试——口试——心理测验——专业知识和技能测试——总裁最后面试——体检并确认合格——试用期——签合同。但同时这种竞争和风险机制的用人观也融入了“稳定”的契机，只要是快节奏、高效率、为公司尽职尽责的员工，公司都会尽量留住，提供很好的培训机会，发掘个人潜力。塑造个人职业生涯。

四、跨国企业管理人员的选拔

标准：

1、业务能力；

2、管理能力；

3、适应能力；

4、动机。

管理人员的来源：三类：母国公民、东道国公民、第三国公民。

可能人选：总经理：母国人员（派出）；

财务经理：母国人员（派出）；

业务经理：母国、第三国或东道国人员

人事经理：东道国人员

其他经理、工长：第三国或东道国人员

工人：东道国人员

五、跨国企业人员的开发与培训

1、对东道国员工的开发与培训

第一、提供完成工作所需的技能和纪律培训。

培养一批既熟悉企业产品的技术，又了解国际企业的文化和战略的本地专业人才。

2、对外派人员的培训开发

（1）第一层次的培训要让培训对象了解文化差异，强调文化差异可能对经济结果带来的影响。

（2）第二层次的培训要让培训对象了解人们态度的形成模式，并知晓态度如何影响员工行为的。

（3）第三层次的培训是为培训对象提供他们未来所在国家的具体情况。

（4）第四层次的培训是为培训对象提供学习语言的技能及自身调整和适应环境的技巧。

第三节21世纪跨国企业人力资源管理的趋势

一、跨国企业面临的人力资源管理挑战

1、人力资源管理发展趋势

人力资源管理将更有弹性和适应性。组织的限制将变得越来越少。人力资源管理更加集中于激励，提高员工的积极性和创造性。

2、21世纪人力资源管理新的作用和挑战

面对经济全球化，形成一个整合的人力资源战略是跨国企业的关键所在。建立全球人力资源管理战略，扩大人才招聘范围，加强全球化的培训与开发。人力资源管理应采用新的战略应对挑战。

二、面向21世纪的全球人力资源管理战略

1、培养全球观念

2、培养协作与团队精神

3、开发全球经理人员和全球知识工作者

4、促进全球范围内有效的沟通

5、提高业务单位对全球绩效的贡献

6、建立新的全球激励机制

7、通过制度安排和跨文化培训建立企业不同事业部、不同公司、不同文化之间的相互信任，以促进沟通、鼓励合作，并降低冲突。

第四节跨国企业的跨文化管理原理和沟通

西方有句谚语说：“身在罗马，做事就应该象个罗马人：，中国也有句相关的说法：到什么山上唱什么歌，入乡随俗等等。

国与国之间、民族与民族之间的差异是客观存在的，对于管理者来说，理解这一点并且与他国的人工作时能恰当地调整自己的风格，会比那些自认为“所有人都一样“的人力资源管理者会更有效地工作。

如：英国人很注意保护自己的隐私，所以不要问英国人太多的个人方面的问题，相反问希腊人个人问题是可以接受的，这表示你对他感兴趣；在丹麦，当你介绍某人时要用他的专业头衔，但在希腊，这种正规仪式却令人不悦。了解这些对一个跨国公司实施成功管理是必不可少的。

一、民族文化差异

许多观点认为，地球变得越来越小了，就是一个村落。如美国的有线电视新闻网覆盖了140个国家；国家之间的人际流动越来越频繁，越来越多的国家实施改革开放，许多留学生也学成归国，因此认为文化差异十分重要的说法太言重了。

在某种意义上，此说法有一定的道理。但在一个跨国企业中，民族文化仍然占较重的地位。不同民族文化的组织行为存在着差异；虽然沟通大幅度增加，但一个人的态度和行为仍然是由其国家独特的传统和习俗塑造的。

二、跨国公司的管理形态

主体的多元性

方法的多样性

文化的多元性

三、跨国公司的管理沟通

语言要沟通

求大同存大异

情感上要宽容。

一、霍夫斯泰德的文化四层面

对于影响管理活动的文化因素，霍夫斯泰德通过大量的实证研究，提出了影响管理活动的文化四层面：

1、个人主义与集体主义（Individualism/Collectivism）。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的或直系亲属的利益。与个人主义相反的是集体主义，它以一种紧密结合的社会结构为特征，在这一特征中，人们希望自己所归属的群体中的其他人在他们遇到困难时能够帮助和保护自己，以这种安全感为交换条件，他们感到自己应该对集体绝对忠诚。霍夫斯泰德发现这一层面与国家的富裕程度有关，富裕的国家如美国、英国等都是极为个人主义的，许多贫穷国家和发展中国家都属于集体主义。

2、权利距离（Power Distance）。人们天生的体力和智力造成了财富与权力的差异，社会如何处理这种不平等呢？霍夫斯泰德使用权力距离一词作为衡量社会对机构和组织内权力分配不平等这一事实认可的尺度。权力距离大的社会认可组织内权力的巨大差异，雇员对权威体现出极大的尊敬和服从；全力距离小的社会尽可能减少这种不平等。上级拥有权威，但人们并不敬畏老板，美英等国被认为是权利距离小的国家，中国被认为是权力距离为中等的国家。

3、不确定性规避（Uncertainty Avoidance）。人们生活在一个不确定的世界中，未来在很大程度上是未知的，不同的社会以不同的方式对这种不确定性做出反映。一些社会使其成员接受这种不确定性，在这样的社会中，人们或多或少对风险泰然处之。霍夫斯泰德将这样的社会描述为低不确定性。而高不确定性的社会，由于人们感到社会中不确定性和模糊性的威胁，他们创建机构来提供安全和减少风险。在这样的国家中，组织或成员表现出较低的工作流动性。中国、英国被认为是不确定性规避中等强度的国家，而美国为低不确定性规避的国家。

4、男性度与女性度（Masculinity/Femininity）。这个层面指社会中“男性价值观”，即自信、追求金钱和物质，不关心别人，注重生活质量等等占优势程度，其反面则是“女性价值观”占优势，英美等国被认为是男性度高的国家，而中国则被认为是混合型的国家。

霍夫斯泰德的文化四方面的分析构架是迄今为止较为完整、系统的文化分析模式。但是霍夫斯泰德的文化分析构架也存在着一些值得进一步探讨的问题。例如，他对文化的研究是一种静态的研究，没有涉及对文化演变及影响文化价值观