中国企业人力资源管理策略

中国企业人力资源管理策略（精选8篇）

1.中国企业人力资源管理策略 篇一

小型企业的人力资源管理策略

作者: 吴元其 吴晓昱

摘要：小型企业在国民经济中的地位和作用越来越突出，探索适合小型企业的人力资源管理策略成为其进一步发展的重要课题。本文根据米尔斯和斯诺的战略理论和对四家小型企业的调研，从战略的角度提出不同战略类型的小型企业所对应的不同人力资源管理策略。

关键词：战略类型小型企业人力资源管理

当代经济，无论发达国家还是发展中国家，小型企业都是最具活力的经济类型，在国民经济中的作用越来越突出。据统计，我国工商注册登记的中小企业占全部注册企业总数的99％。中小企业工业总产值、销售收入、实现利税分别占总量的60％、57％和40％；中小企业大约提供了75％的城镇就业机会。近年来的出口总额中，有60％以上是中小企业提供的。在90年代以来的经济快速增长中，工业新增产值的76.7％来自中小企业。

我国2003年发布了《中小企业标准暂行规定》，对主要行业的中小企业的标准做出了明确的界定。其中小型工业企业职工人数300 人以下，销售额3000 万元以下，资产总额4000 万元以下；小型零售企业职工100 人以下，销售额1000 万元以下。

小企业的特点可以归结为三方面：其

一、市场占有相对较小；其

二、由其所有者或合伙所有者以非正式化的管理方式管理公司；其

三、独立的公司，不依附于任何大公司。正是这些特点，使得小型企业的进一步发展有赖于包括人力资源管理在内的管理策略的科学化、适用化。本文将从米尔斯和斯诺的战略理论角度，通过案例研讨，探索不同战略类型的小型企业的适用的人力资源管理策略。

一、小型企业人力资源管理文献述评

公司的多样性可以体现在五个方面：目标和战略、规模、技术、企业文化以及企业环境。前人的研究主要分布在企业规模、企业形态、企业生命周期、公司组成形式等与人力资源管理的策略选择的关系上。企业规模与人力资源管理。Kotey和Slade根据企业规模对人力资源的各个板块进行了分析，从招聘板块看，“招聘的正规化程度与规模的大小成正比”；从人员筛选上看“面试是所有公司普遍使用的筛选方式，但是中小型公司明显比微型公司更注重审查面试人员的申请表，也更注重备选人员的背景与工作经历”；从培训和员工发展上看“三种规模的中小型企业都采取了在岗培训的培训方式，其他培训方式则随着规模的变大而增多”；最后从绩效评估上看“评估方式随着企业的壮大也逐渐完善，这种完善是同时体现在管理层与操作层的”。

Barczyk、Husain和Green将视角集中在10人以下的小公司去研究雇主在人力资源管理上实际投入的时间，其研究结果显示大部分的雇主更偏向于选择人力资源内部管理而不喜欢将他们的人力资源管理外租给其他管理机构替他们管理。

公司组成形式与人力资源管理。De KoK和Uhlaner调查的结论是，如果是以大公司合伙人或是子公司面貌出现的小公司往往会发展出更完善的培训体系。

生命周期与人力资源管理。Rutherford等学者将公司生命周期分为四个阶段：无发展阶段、低发展阶段、中发展阶段和高发展阶段。在无发展阶段，公司最大的问题发生在招聘板块；在低发展阶段重点应该放在招聘和培训板块；而在中发展阶段和高发展阶段，问题将集中在怎么留住好的人力资源，雇主需要将更多的注意力放在合理的绩效考核以及员工发展上。

公司形态与人力资源。公司根据其形态分为家族企业与非家族企业两种，Kotey和Folker论证了“对家族企业来说，正规培训系统的形成发展往往发生在员工数从20发展到49的阶段，其接下来的发展就渐渐变得平缓；而在非家族式企业中，这种变化就没有那么明显，培训体系往往是随着公司的发展而渐渐完善的”。

总的说来，之前的研究为我们证明了小公司人力资源与其规模、类型（家族式/非家族式）、组成情况、生命周期（发展阶段）之间的关系，但对于小企业的发展战略与公司人力资源管理策略之间的关系却少有涉及。实际上，公司的发展战略对于人力资源管理的策略模式更具有决定性的作用。

二、米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类

战略对于企业经营和发展的首要地位与决定性作用，已经成为企业界的共识。1982年，Robinson用三年时间里，研究了101家小型零售、服务和制造企业。数据表明，在销售、利润和生产率上，有战略的小企业要比没有战略的小企业经济效益有着显著的提高。

战略作为首要因素对企业人力资源的运作同样起着决定性的作用。反过来，人力资源及其管理对企业战略的贯彻也有着首要的意义。研究战略的理论流派很多，我们认为，米尔斯和斯诺的战略理论和战略分类对于分析小型企业及其匹配的人力资源管理策略更为适用。

米尔斯和斯诺他们根据不同公司对外在环境的适应及其开拓市场的方式的不同，将战略类型分为三种：防守型战略、探索型战略、分析型战略。

防守型战略在市场操作上一般试图保持其所已经占有的那部分市场份额，他们将他们的竞争力定义在价格、服务或是配送上，企业大部分的决定都取决于高层管理或是所有者，他们以一种消极的态度去面对市场，用最大的努力去降低风险。相反的，探索型战略则采用一种完全不同的方式。探索者会将他们的注意力集中在很多不同的市场领域，他们是一群帮助市场重新分类，重新定义的开拓者，他们总是不时地寻找新的产品、新的投资，使自己成为引导市场变化的创新者，他们用积极的方式去应对市场的挑战，毫不犹豫地去承担风险。分析型战略介于两者之间，他们在市场开发和产品创新上要少于探索者，却又并不像防守者那样一味追求稳定和高效率，分析者很少凭借新产品成为第一个进入市场领域的，但却总是以更好的服务或是价格随后进入市场，他们偏向于制定长期计划去应对市场挑战，双重的特质是分析者最大的竞争优势，在坚持一定的市场领域的前提下同时又随着市场新的发展而变化。

三、四家小型企业战略与人力资源策略的个案研究

作者最近对四家小型企业进行调研，其目的是考察各公司目前的战略类型和现行的人力资源管理策略，以图发现他们之间的对应关系。

公司1是一家小型私人出版社，因为有一定的发行渠道所以其市场环境比较稳定，他们以他们快速方便的配送及良好的服务作为其竞争优势；他们努力在市场中保持自己的市场份额而尽量降低风险度。我们认为公司1是一家典型的采用防守战略的公司。

公司2，一家小型家具零售商，由于此行业市场环境比较稳定，完善优质的服务是他们与其对手抗衡的关键，公司所有的决定基本由公司所有者做出而很少征求雇员的意见，他们很少愿意承担风险去开拓新的市场而只是极力维护其已有市场。公司2也是一个防守者。

公司3和公司4都属于信息科技类产业，但他们却奉行不同的企业战略。公司3很少去主动研发新的产品或是开拓新的市场，但却对新的市场动向很敏锐，他们往往用更好的服务或低廉的价格紧随其后。显然公司3采用的是分析型战略。公司4则是一家探索型战略的小型企业，公司一半以上的员工都是兼职，组织结构的这种灵活性正好迎合了公司在不同市场与不同阶段的需要，他们不惜承担风险地去发明新的产品及新的领域去增强他们的竞争实力。

进一步调研，我们发现，四家公司有着各自的人力资源管理策略。

公司1有5名全职员工和1名兼职员工；从招聘上看，最主要的招聘途径就是经内部人员介绍；从评估上看，公司采用的是过程导向评估，这意味着雇主希望用考勤与工作态度去衡量员工的工作质量；从培训方面看，他们没有正规的培训计划，但他们支持员工在外面的培训机构接受培训，例如会计培训，编辑培训。

公司2拥有20个全职的员工，内部推荐是他们最重要的招聘途径，雇主给雇员提供在岗培训和外包培训，和公司1相同，过程评估是雇主更倾向于采用的方法。

公司3有全职员工10个和兼职员工1个，雇主在招聘时同时从内部和外部资源去满足不同岗位的需求；公司制定了一定的标准去筛选应试者，特别是针对技术员工；对不同的岗位，公司有不同的评估标准和培训方式，例如技术员工主要是以结果作为其业绩的评判标准，雇主更倾向于针对技术人员进行频繁的在岗培训以提高工作绩效。

公司4的大部分员工都是兼职员工，他们没有一定的出勤时间，公司也没有严格的规章制度，雇主更倾向于随意的工作氛围。在招聘时，他们会成熟运用不同的招聘手段在外部资源中寻找合适的人选；雇主并不注重员工以何种方式完成工作，他们的评估标准完全是以结果为导向的；公司4没有正规的培训机制，雇主给予雇员在岗培训而其培训内容也往往局限于目前所经手的任务。

总体说来，这四家公司的人力资源正规化的程度都不高，但是，不同的战略类型仍然显露了他们在人力资源管理上特有的策略特点。

四、初步结论

以上的分析，我们可以对不同战略的小型公司与人力资源管理策略的匹配关系提出如下初步结论。

防守型战略的公司拥有稳定的人员构成方式是因为其外部市场环境的稳定性；为了保持团队的有效性进而保证其市场的竞争力（一般是以低廉的价格或优质的服务取胜），公司不得不给予员工全面的培训；他们运用过程导向的评估方式确保高质量的服务。探索型战略的公司更倾向于构建灵活的人员结构，是因为其所处环境的多变性；他们不得不制定严格的甄选标准以确保团队的创造力；灵活的培训体系也是由于他们总是不断的在不同的市场寻找新的机遇，长期系统的培训计划对他们来说缺乏意义；对这种类型企业的雇主来说，最终的结果远比过程来得重要。分析型战略的公司介于前两者之间，一部分相对稳定，体现的是防守者的特点，另一部分趋于灵活善变，体现的是探索者的特点，所以分析者的人力资源管理也混合了防守者和探索者的不同特质。

参考文献：

[1]中小企业，百度百科，http://baike.baidu.com/view/58855.htm？fr=ala0_1#3

[2]Barczyk，C.C.，Husain，J.H.，&Green，S.，Expertise of owners，Investment of time，and human resource outsourcing in very small business，Journal of business inquiry： research，education &application，2007，6（1），p.39-50.[3]Rutherford，M.W.，Buller，P.F.&Mcmullen，P.R.，Human resource management problem over the life cycle of small to medium-sized firms，Human resource management，2003，42（4），p.321-335.[4]Kotey，B.&Folker，C.，Employee training in SMEs： Effect of size and firm type – Family and Nonfamily，Journal of Small business management，2007，45（2），p.214-238.[5]杨锡怀等，企业战略管理，高等教育出版社，2004，P.12

2.中国企业人力资源管理策略 篇二

一、高校人力资源管理存在的问题

人力资源管理问题包括主体和组织变革两方面, 主体指的是人力资源管理的对象, 而组织变革针对的是主体中各种成分的关系变化。高校人力资源管理包括学校各种管理制度的硬管理和辅导老师的软管理两方面, 要分析现阶段高校在人力资源管理上存在的问题, 就得分别从这两个方面进行考虑, 其具体问题分析如下:

1. 高校的管理理念和制度陈旧, 评估考核机制不健全:

目前, 绝大多数高校的人力资源管理理念还停留在传统的落后管理制度水平, 没有根据时代的发展制定新的人力资源管理制度, 如高校人事部门还是采用传统的高学历、高职称标准来招聘人才。中国是一个文明古国, 一直以来都讲究尊老爱幼, 因此“论资排辈”的现象在高校比较严重的。这不仅这的高校出现人才不能被重视、打击青年工作人员的热情和积极性, 还使得高校出现不良的风气、严重影响到人力资源的管理和开发, 对高校的形象树立产生不利后果。在评估考核机制方面, 高校大多偏重于教学和科研方面, 不注重多方面的综合考核。这个过于单一的评估考核内容, 使得高校师资队伍整体水平不怎么高, 难以在各种各样的学校中脱颖而出。而且, 很多高校单方面过度注重科研工作, 强调文章的发表和项目申报, 没有注重实质方面的项目建设, 这些都属于高校人力资源管理存在的问题。

2. 高校师资管理理念和队伍建设不合理, 教师缺乏实践能力:

高校师资管理理念和队伍建设关系到学校整体的教育水平和进一步发展。现在一些高校还在沿用以前的管理理念, 使得那些高层次的人才得不到应有的重视和发挥平台, 降低了高校师资的整体质量, 不利于今后的持续发展。在师资队伍建设中, 高校为了适应当代社会的发展都在开设新的热门课程, 从而导致教师资源出现缺乏, 进一步出现教课教师专业不对调、教学经验严重缺乏等问题。这不但使得高校原有的专业在缩水, 还影响到新开课程的质量, 整体上不利于学校的进步。对于高校的教师招聘, 大多是毕业后直接就招进学校来了, 因此这些教师队伍在教学能力、管理经验和科研水平上都还存在或多或少的不足。高校缺乏真正有能力和有素质的高层教师, 在很大程度上对高校的建设和发展产生了影响。

二、解决高校人力资源管理问题的策略

高校要在新时期在得到继续发展, 总的来说要在人力资源管理上要实现各种现代化, 这就包括人和硬的机制等方面考虑问题。针对目前高校人力资源管理存在的问题, 解决的策略也应对症下药, 具体从以下这些方面着手进行:

1. 转变高校管理理念和陈旧制度, 完善科学的评估考核机制:

高校要从落后的管理理念中跳出来, 制定符合社会发展的新管理制度。高校要认识到人才对学校发展的推动作用, 要摒弃传统的人才招聘思想, 树立以人为本的管理方式。不能再出现过去的“论资排辈”现象, 要重视客观因素, 以发掘和培养人才为出发点, 建立起一套客观、公平的人才培养制度, 真正为高校的发展增强软实力。要建立有效的竞争机制, 要有人力资源竞争的想法, 在不断完善和提升中提高高校的竞争力。在评估考核方面, 要丰富考核的方面和内容, 增加激励和引导力度。高校不能单一的只注重教学和科研, 要多鼓励师生参与其余的学术活动和开展文艺活动, 这不仅对于进一步提高高校的风气风貌、创新能力和实践能力有帮助, 还可以从整体上提高高校的综合能力和竞争力。

2. 加强高校师资管理理念的完善, 提高教师队伍的创新建设:

高校要完善管理理念, 对高层次的人才进行发掘和重视, 给他们提供发展的平台, 要选择性的保留以前的管理理念, 结合时代特点和社会发展要求, 制定符合新时期发展需要的合理的管理制度。在教师队伍建设上, 要贵精不贵多, 要致力于建设一支教学经验丰富、师德素质高尚、文化和科研创新能力都强的教师队伍。要从分利用高层次人才的带头作用, 从创新能力上增添新的科目, 调动师生的积极性和自主学习的热情。高校教师队伍是高校教育和发展的核心力量, 高校要健全培养机制, 从全局的角度出发, 制定全新的教师发展计划和思路, 让师资队伍在一个和谐、积极、可持续的氛围下得到整体的提升, 并全力提高学校整体综合质量的竞争力。

摘要：大学是为国家和社会培养人才的地方, 加强高校的人力资源管理是十分重要的, 因为做好人力资源工作不仅是学校发展的重要方面, 还是衡量各高校实力的一个重要指标。现在大学里面的人力资源管理制度还不是很完善, 有许多问题需要去解决, 因此, 想办法提高大学的人力资源管理成为现在大多数高校管理人员关注的问题。本文将对目前高校人力资源管理存在的问题和解决问题的策略两方面进行探讨。

关键词：高校,人力资源管理,策略

参考文献

[1]段瑞婕.高等教育人力资源管理问题和策略研究.考试周刊.2013, 13:148-9[1]段瑞婕.高等教育人力资源管理问题和策略研究.考试周刊.2013, 13:148-9

[2]李颖, 孙健鹏.战略性人力资源管理与高校师资队伍建设探析.科技与管理.2013, 3, 15 (2) :119-122[2]李颖, 孙健鹏.战略性人力资源管理与高校师资队伍建设探析.科技与管理.2013, 3, 15 (2) :119-122

[3]卢兴铁.对企业人力资源管理的几点思考.管理科学.163000:127[3]卢兴铁.对企业人力资源管理的几点思考.管理科学.163000:127

3.企业人力资源管理外包策略研究 篇三

关键词：企业管理；人力资源管理；外包策略

时代的发展带动着经济的飞跃，市场的竞争也随之加强。许多企业都积极进行组织及管理方式的变革和创新，努力朝着柔性化、扁平化、虚拟化的方向发展。“人力资源管理外包”作为一种新兴的管理方法，以其降低成本、提高效率而备受广大企业青睐。

一、企业人力资源管理外包背景及风险

1.人力资源外包服务机构的选择存在的风险

由于目前市场中人力资源外包服务机构数量多，企业在选择服务机构的时候有多种选择，同时由于人力资源管理外包行业信息不一致现象的存在，更为企业在选择外包服务行业增添了困难，企业不能准确地了解外包服务机构的背景、实力以及信用程度，所以企业在选择外包服务机构的时候是有一定的不确定性因素存在的。

2.人力资源管理外包过程中的企业信息安全风险

在与人力资源外包服务机构合作的过程中，必然是要对服务机构提供必要的信息资料的，虽然外包服务机构会和企业签订保密协议书，但是诚信度的高低依旧是一个有待检验的指标。诚信度较差的外包服务商可能会泄露企业经营的机密信息，或者出现外包服务商和企业内部人员勾结作出有损企业自身利益的事情，这些因素都在威胁着企业的经营发展。另外，由外包服务机构的性质及其与企业的经营关系，可能存在外包服务机构经营不善而倒闭，从而对企业的经营产生不利影响。

3.人力资源管理外包服务机构的法律规范不完善而导致的潜在风险

由于人力资源外包服务机构成立的时间不是很久，各种与服务机构和企业有关的法律条文还不是特别完善，从而会导致双方在合作中遇到一些纠纷，比如员工的福利及安全管理保障。工作人员在企业本部工作随后会被调遣到外包服务机构。

4.人力资源外包服务模式给企业内部员工带来的风险

企业员工对于人力资源外包的敏感性极高，企业在应用外包服务时，一方面，有可能因为用人不善或者人才未能做到最合理的安排而导致人才的浪费或者误用，企业管理阶层无法切实关注每一位员工的情况，因此，在对员工进行管理时无法做到面面俱到。

二、人力资源管理外包策略分析

根据我们的观点，结合Lepak和Snell （1998）的HRM虚拟模型，作者提出如下改进型外包判断模型。

我们的结论是：外围类和传统类业务中，外包市场成熟度不小于2的项目才具备外包的条件。在可以外包的人力资源业务中，存在外包的三步曲。

第一步：首先将成熟度大于2的项目（第I类服务）进行外包。第I类服务包括：职务分析、一般技能培训、工资发放（商业银行）、社会保险和统筹公积金管理、人力资源管理信息系统维护和设计、人事档案代理（人才交流中心）。

第二步：适时适当地将成熟度为2的项目（第II类服务）进行外包。第II类服务包括：人力资源供需分析、一般员工招聘、招聘活动代理、人事测评施测、知识讲座、绩效考评工具和考评设计、薪酬设计、冲突分析和诊断、离退休管理。所谓适时适当是指外包市场成熟度达到了2以上。专业雇主组织（PEO）、临时雇员公司、猎头公司等正在积极推动这类外包市场的成熟度。

第三步：等到成熟度为1或0的项目（第III类服务）达到2或以上时，进行外包。第III类服务包括：战略管理的环境分析、职务再设计、测评工具开发、职称晋升、人员流动准则设计、职业生涯管理、冲突咨询。

三、结论

综合以上分析，我们归纳出本文主要结论和观点如下：

1.人力资源管理外包不是将一条业务链整体外包给服务商，而是其中的某些环节。所以在外包中和服务商密切配合不可缺少。

2.在环节外包中，外包项目往往是业务链的上游或末端。顶层和中间环节的业务一般不适宜外包。

3.外包不是降低了企业人力资源管理要求，而是提出了更高的要求。目前外包不尽理想的原因之一是企业人力资源管理能力和执行力太弱。

4.人力资源管理外包市场成熟度不高是外包举步维艰的第二个重要原因。

5.目前外包市场的服务可以分为有能力提供服务（第I类服务）、勉强能够提供服务（第II类服务）和无力提供服务（第III类服务）三种成熟水平。所谓适宜外包的人力资源管理业务不仅需要满足外围类和传统类项目，还要满足不属于第III类服务。

6.基于外包服务市场成熟度的人力资源管理外包策略是在外围类和传统类业务中，首先将第I类外包市场服务进行外包，然后才是第II类服务的外包，最后是第III类服务。三部曲的进程不是依据企业内部条件，而是外包市场成熟度。

参考文献：

[1]陈晓剑，周良冬./外包0的意义及实现形式[J].中国软科学， 1999， （5）， 28-30.

[2]谭力文，马海燕.全球外包下的中国企业价值链重构[J].武汉大学学报（哲学社会科学版）， 2006， （3）： 149-154.

[3] Lepak， D. P.， Snell， S. A. Virtual HR： Strategichuman resource management in the 21st Century [J]. HumanResource Management Review， 1998， 8 （3）： 201-215.

4.中国企业人力资源管理策略 篇四

【摘要】：随着我国市场经济的建立，我国社会各界越来越重视“企业人力资源管理”。我国企业对人力资源管理的研究也进一步加深！而且随着市场的健全，人力资源创新成为广大企业的重中之重。

【关键词】：现代企业人力资源管理创新

要实现企业社会责任的要求的人力资源管理新模式，企业必须建立完善的制度和管理体制。企业人力资源管理部门应根据企业承担社会责任的战略目标,制定出相应的人力资源管理战略。在具体构建人力资源管理战略工作中，要做好以下几个方面：

（一、）管理制度化 俗话说：“无规矩，不成方圆”，规是画圆的工具，矩是画方的工具，这句话的意思就是，没有规和矩，就很难画好方和圆，要想画出合乎要求的方和圆，就要有矩和规的帮助。同样对一个企业来说，要想能够比较顺畅的进行生产经营活动，必须有相应的制度框架给予支持。企业管理制度之于企业就像规矩之于方圆，其重要性不言而喻。

1、要想实现制度化管理，必须从领导班子抓起

人力资源管理部门的领导者必须在企业社会责任理念方面的坚持与创新方面，发挥一贯的领导作用。人力资源管理经理等各领导者同时要积极地制定各项招聘、录用、绩效管理、薪酬管理等方面的制度。

2、要实现制度化管理，必须建立相应的考核机制。

在一个企业里面，只有科学合理，符合实际的规章制度还不够，还必须建立与这配套的相应的考核制度。考核是检验规章制度落实情况、评价规章制度是否合理可行和便于操作的方法。同时考核工作也需要规范，也要建立制度，而且必须是更具操作性和标准化。

（二、）人员效率化

企业应根据自身人力资源管理的特点，在基本时下规范化制度管理的基础上，进一步完善人力资源管理的人员优化职能，以提升员工的积极性。在人员优 1

化方面，应以提升人员的胜任力为核心，逐步建立和健全企业的选任机制、评估机制和培训机制。

在人员的评估上，评估结果不仅仅作为人力资源配置和薪酬管理的依据，更要作为胜任力开发、员工职业生涯规划的依据。在评估过程中，应将员工个人目标和企业的目标结合起来，不断开发员工的潜能，提高员工的绩效，制定定期评估计划，使评估成为企业发展的一个不断循环的过程。实际上，定期对员工进行评估有利于员工完成工作任务、完善自我，在评估的过程中，主要考评的标准一般包括：员工的知识水平、工作能力、经验、素质能力等。

（三、）激励机制科学化

建立有效的激励机制，增强员工的积极性和创造力，是企业持续发展的根本。在现实中，企业中的员工是多种多样的。针对不同类型的员工，以及员工所处的不同阶段，领导者应该分析其类型特点，采取不同类型的激励技巧，这样才能取得良好的激励效果。根据马斯洛需求层次理论，不同层次的员工处于不同的需求状态，因此，作为企业的领导者要把握员工的需要。

要把企业成千上万名员工凝聚起来，只靠金钱是不够的，企业必须具备共同的价值观、目标和信念。对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。因此对企业人力资本的企业文化激励应该提到重点位置上来，尊重员工的人格、强调以人为本，注重沟通与协调工作，同时注重促进竞争与合作、个性化与团队精神的结合。

（四、）关系柔性化

和谐的企业员工关系能有效降低企业和员工之间的恶性冲突，极大地提升企业的经营效率，对企业和员工共同发展至关重要。企业可以通过定期的问卷调查、座谈会、个别谈话等方式，了解与挖掘员工的心理契约状态，并且积极主动地表达自己的期望，达到双方心理契约的一致。如果企业能负起对员工的责任，员工也会乐于承担起其应尽的责任。

（五、）组织学习化

知识经济时代，知识更新速度日益加快，企业竞争的实质越来越表现为人才的竞争。人力资源管理的重点应该逐渐放在提高组织和员工的学习能力上企业组织要经常性地学习与进步，具体作法如下所述:即使获得相同的信息，今天也会

作出比昨天更好的经营决策，采取成功率更高的行动。不断改进收集经营所需信息的方法以及分析运用这些信息的方法等。不仅经营者和少数优秀职员,而且企业组织内部的每一位成员都能充分运用成功率较高的决策和方法。这种企业组织整体共同进步,职员各自的学习能力不断增强，同时坚持“共享”，将学习结果由组织全体人员“共享”。

【参考文献】

【1】 蒋东良.非战略管理的战略思想，北京.社会科学出版社

【2】 赵丽芬.高级管理学[M].北京.清华大学出版社,2009

5.中国企业人力资源管理策略 篇五

一、通信企业人力资源管理特点

1.职能制组织结构

职能制组织结构虽然管理简单，但横向沟通难度增大，特别是大型企业，部门间的协调和合作出现困难，内部环节增多，部门问协调和企业成长伴随的分权之间的矛盾突出。在竞争日趋激烈，经营趋向微利时代的情况下，科学化、知识化的精细管理难以实施。

2.多头管理，资源分割

现代企业人力资源管理将企业员工视为一个整体。但目前大部分通信企业，主要是国企在人力资源管理上存在人为分割现象。企业员工至今存在着计划经济体制下形成的干部和工人两种身份，而且界限分明。两种不同的用工，分别属于企业党的组织部门和行政劳资部门管理。正是这种管理上的分割，人为地限制了人力资源的自我发展空间，使企业人力资源得不到充分利用。

3.静态管理为主，制度控制，物质激励

许多企业存在这样的现象，当一个员工进入一个工作单位，经过人事部门必要的培训后，安排到一个岗位，完全由员工被动性地接受工作，自然发展。很少考虑为员工进行职业生涯设计，不能真正做到量才使用。在管理上也大多采用物质激励为主，缺少人性化的管理，没有重视员工的情感、自尊与价值。

4.劳动存量大，素质不高

多数通信企业处于从计划体制向市场体制的过渡时期，在承担经营任务的同时，承担着部分社会职能，历史遗留的劳动力资源数量多，但真正能为企业做出贡献的不在多数，普遍存在结构性失业，且劳动力素质不高，企业用人机制缺乏

公开透明化，难以形成有效的激励机制。人力资源流失现象普遍，早已成为不争的事实。

二、目前通信企业人力资源管理存在的主要问题

（1）对人力资源管理工作的重视程度不足

目前虽然大多数通信企业都已经充分认识到拥有优秀人才对于企业生存和发展的重要性，但一般只将如何引进人才作为重点，简单认为只要把企业急需的人才吸引进来就可高枕无忧了，而往往忽略了如何更好地进行人力资源管理与开发工作，因此就出现了人才引进来了却难以留住、甚至于原有的人才也出现流失的局面。出现这种情况，客观原因固然很多，但关键的一点就是企业领导层缺乏对人力资源管理工作的足够重视。

（2）缺乏专业的人力资源管理团队

通信企业一般设有专门的人事劳资部门或综合部门，但通信企业一般是由国有企业改制重组而来的，由于传统观念的原因，很多人事管理人员还只停留在整理人事档案、绩效年终评定等这些程序化、公式化的基础性工作上，大多数人未经过专门的人力资源管理学习，缺少专业知识。这样的团队必然不能适应现代企业对人力资源管理的高要求。因为现代企业间的竞争，虽然表面上看是人才的竞争，但究其根源，却是人力资源管理综合水平优劣的竞争，因此作为现代企业，必须拥有一个高素质、专业化的人力资源管理团队。

三、通信企业人力资源管理优化的策略

1.创新管理理念

（I）树立人力资源是第一资源，是最宝贵资源的理念。通信企业人力资本在诸多生产要素和企业资源中的地位、价值将迅速上升，超越于设备、资金等传统资本形态之上，成为推动企业飞速发展的第一资源和主要动力。

（2）树立人力资源开发投入受益最大的理念。诺贝尔经济学奖得主海克曼认为，人力投资是中国企业最薄弱的环节。通信企业应该充分认识人力资本投资对企业长期发展的重要性，把最活跃的因素最大限度的激活。

（3）树立“以人为本”的管理观念。“以人为本”就是要求企业把对人能力的培养和积极性的发挥放在首要位置。

（4）树立人力资源竞争国际化的理念。在经济全球化中，独有人才及其智能最难以控制流动。因此，在国际化竞争中，能想方设法吸引、留住人才的企业，才最具竞争实力。

2.优化管理制度

（I）突出“以人为本”的管理。取消企业的行政级别，取消多数通信企业干部和工人的身份界限，使岗位需求的技术人才能有效供给，使企业对所属人力资源进行统一规划，统一开发，统一管理。

（2）突出“能本管理”。在强调“以人为本”的同时，必须突出强调以人的知识、技能、实践创新能力为内容的能力为本。完善员工的“先培养、后就业；先培训、后上岗先培训、后转岗”的持证上岗制度，完善“学历证书与职业资格证书”并重的人才培训制度，从而通过制度辅助开发员工的最大潜能。

（3）完善激励机制，建立以业绩、能力为导向的绩效考核制度、晋升制度与培养企业家制度。扭转目前企业内部工资福利基本平均的状况，根据能力和业绩拉开报酬档次。鼓励有条件的企业对做出突出贡献的员工实行期权、股权激励，将员工的收益与其对企业的股权投资相联系，使员工具有出资者和劳动者的双重权利和义务，增加员工对企业的关注。

3.优化管理组织

打破传统的、严格的部门分工的界限，实行职能的重新组合，建立以顾客联盟为中心的组织结构，即跨功能的机动团队。让每个员工或每个团队获得独立处理问题的能力，独立履行职责的权力。这种组织模式可以实现人力资源管理的“全球性思维和地方性行为”的效果。员工共享设计、生产和市场信息，适应市场变化，使企业自身成为一个有利于全体员工的学习型组织。

4.优化管理方法

（1）搭建人力资源管理技术平台和基础设施。如IBM公司的内部网、金考的网上学习系统等。通信企业应借鉴这些经验，提高人力资源管理的网络化水平，把网络基础上的人力资源管理和知识管理有机地结合起来，跟上技术飞速发展的时代步伐。

（2）不断改进岗位安排、目标设置和工作设计方法，实施个性化管理。对不同文化背景，不同需求的各类员工进行权变管理。在岗位安排上，坚持人岗匹配，实施岗位轮换；在目标设置上，难度适中，体现个人价值，使个人目标与组织目标相一致；在工作设计上，企业愿景与员工对工作的满意程度联系起来，注重知识型员工的特点，经常改变工作内容职责，使工作在变化中更有趣和富有挑战性，满足他们应对挑战、创新、实现自我价值的愿望，在实现个人目标的同时实现企业目标。

（3）组建自我管理的行动小组。把各种兴趣相同的员工集合在一起，不受企业繁琐制度的约束，实行弹性工作制，根据工作需要可以和上至企业老板下至工人进行交流，消除企业无端的内耗。通过组建自我管理的行动小组，不但及时解决了问题，而且在产品开发、事业发展的同时造就了一批企业骨干人才。

（4）实施有效的文化管理。“文化管理”充分发挥了文化覆盖人的心理现状与历史的作用，与人力资源管理对象、任务和目标相一致，把人力资源管理所追求的最高境界全面地显示出来。企业人力资源管理方法的创新离不开企业文化的支持，企业的价值观和员工的价值观高度和谐的统一，对员工的信任尊重，强调贡献的重要性，坚守忠诚、诚实和正直的企业精神，这些都将成为新经济时代通信企业人力资源管理中激发员工积极性和协调员工行为方式的关键。

5.转变管理者角色

新经济条件下，管理工作的环境发生了变化，人力资源管理部门不再仅仅是从事行政职能，如员工招聘、薪资福利、档案管理和绩效考评等。更多的则是扮演战略性的伙伴角色，参与企业的战略规划，了解企业未来的发展以及人力需求，帮助企业维持和员工之间的心里契约。近年来，人力资源管理中的非核心业务外包，促进了人力资源管理从事务型向战略型的角色转变，使人力资源管理更专注比较战略性的工作，比如企业的人力资源规划，员工的职业生涯管理，企业文化建设等。今后只掌握人力资源专业知识的人不再是称职的人力资源管理人才，他们必须具备广泛的经营管理知识，洞察未来企业的走向及经营的需要。他们要充当企业发展战略的设计师，企业变革的推动者，知识型员工的激励开发商，员工职业生涯的指导师，员工代言人等多重角色。

【参考文献】

6.中国企业人力资源管理策略 篇六

摘要:加强人力资源的管理,成为中小企业人力资源管理者都非常关注的问题。本文在科学的分析中小企业人力资源管理存在的问题的基础上,提出加强中小企业企业人力资源管理的针对性措施。

关键词:中小企业人力资源管理

一、前言

中小企业在国民经济中的地位和作用是十分重要的。目前在我国,中小企业在全国工业总产值和实现利税中分别占到60%和40%左右,而且中小企业还提供了超过70%的城镇就业机会。为保持我国国民经济的健康快速发展和扩大社会就业率,大力发展中小企业具有重要意义。

在知识经济条件下,人力资源对中小企业的发展具有举足轻重的作用,人力资源管理工作是组织健康快速发展的保障。目前我国中小企业还没有形成一套科学合理的人力资源管理系统,无论是哪种类型的中小企业,其人力资源管理都存在着这样或那样的问题,所以需要对其进行分析和研究,并找到解决问题的对策。

二、中小企业人力资源管理现状(一普遍缺乏人力资源战略规划

多数中小企业未针对企业的发展战略制定与之互相联系和配套的人力资源规划,在人才开发方面普遍缺乏前瞻性、预见性和计划性,出现诸多短视行为。往往在企业快速发展过程中人力资源捉襟见肘,因中高级管理人员与技术骨干人员的匮乏而致使企业发展后劲严重不足。造成这种状况的原因主要有以下几类:一是企业高层经营管理者缺乏现代人力资源管理的知识,全无人力资源规划的概念;二是企业经营管理者的观念落后,仍然局限于节约人力成本的管理思想,没有人力资源开发和规划的意愿;三是经营管理者虽有观念和意识,但因种种原因难以实行。

(二缺乏长期而有效的激励机制和约束机制

目前,大多数中小企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定目标下员工对工作的服从和完成任务的效率,因而以职务晋升、年终奖、销售提成等为基础的奖励手段就成为对员工的主要激励方式。由于绩效评估的单

一、不完备,使企业难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励,挫伤了员工的积极性、主动性和创造性,不利于其在企业中发挥更大的潜能。而配套的约束机制尚未完善、健全,使企业留不住人才,也造成了企业的人才损失。

(三培训与发展机会缺乏

在员工培训方面,中小企业普遍缺乏系统性和连续性的培训工作,使员工能力的提高明显滞后于企业利润的增长。一方面,企业对员工的培训内容仅限于一般职业技能的掌握,培训方式也局限于师徒之间的“传、帮、带”,使仅有的培训成为了一种短期行为,大大制约了员工整体素质的提升。另一方面,由于企业更多关注的是短期的经济目标,而培训却无法给企业带来短期的经济效益回报,甚至有可能在员工得到充分的培训后离开企业,造成人才和资源的流失,这就使得中小企业不断的压缩甚至取消培训投资,以避免“入不敷出”的后果。在这种管理观念的影响下,造成了中小

企业培训不到位,员工整体素质不能尽快提高的局面。(四新酬福利政策不合理

毫无疑问,对于绝大多数人来说,获取报酬是他们工作的主要考虑,报酬可以从两个方面影响员工的忠诚度,一是报酬的多少,二是人们关于他们所得的报酬与别人相比是否公平的感觉,有研究表明,后者对员工满意度的影响比前者要大的多。目前来中小企业,尤其是高科技企业员工的绝对新酬在当地还是处于中上水平的,但企业内部的员工对薪水的获取缺乏公平感觉。如果不同类员工的收入付出相比不公平,如果同类员工之间收入付出相比不公平,如果公司员工与其他企业员工收入福利相比差距比较大,都将成为员工流失的因素。

三、加强中小企业人力资源管理的措施(一搞好企业人力资源的规划

人力资源规划是指企业对未来人员的需求和供给之间可能的差异的分析,或者是企业对其人力需求与供给作出的估计以及中小企业如何根据自身的实际情况进行人力资源战略的设计。人力资源规划分为长期、中期和短期计划。一般来说,5年以上是长期计划,1-5年是中期计划,当年计划是短期计划。中小企业人力资源规划包括的内容有:岗位职务计划,人力分配计划,教育培训计划,人员补充计划等等。

(二建立有效的激励机制

随着全球经济一体化进程的到来,企业人才短缺的情况在加剧,企业争夺人才的竞争也日趋白热化。为了吸引、激励和留住人才,许多企业在待遇、条件、股权等方面多管齐下。中小企业面对人才外流的压力,传统的“管、卡、压”的刚性措施防止人才外流已收效甚微。因此中小企业要最大程度地尊重知识、尊重人才,应当在建立科学的薪酬制度与激励体制上下功夫。企业也要根据人才的不同特点“按需激励”、“适时激励”、“适度激励”,注重激励的有效性、公平性、层次性、持久性,采用物质激励和精神激励相结合、正激励与负激励相联系、内激励和外激励相统一的方式,切实发挥激励机制的效能。

(三建立系统性的教育培训体系

从需要层次理论分析,员工特别是核心员工对高层次的需要比较迫切,在工作中对自我实现的要求很强,比较容易自我激励。在许多公司,员工都认为教育和培训是公司为他们提供的最好的福利,因为教育和培训往往是在本公司或是其他公司提升的前提。因此,结合员工自身的特点,中小企业适当给予其进修深造,职务晋升、专业技术研究等方面的机会,以调动他们把握知识和技术能力的积极性和主动性。内因和外因结合起来,是提高员工知识和技术更新能力,促进自身素质提高的重要途径。

(四建立公平的薪酬福利制度

薪酬福利对员工而言非常重要,一定要建立一个公平合理的薪酬福利体现,它要达到三个要求:第一,员工的所得相对于组织内部的同事的所得而言是公平的;第二,员工的所得相对于其他组织中做相似工作的人的所得而言是公平的;第三,员工的所

得公平的反映了员工对组织的投入。工作报酬永远是企业员工考虑和关心的最重要因素之一,中小企业实行合理的具有竞争力的工资和福利制度,保证员工合理的经济收入及其增长,对于员工建立长期忠诚和调动工作积极性仍是起重要作用的。报酬是工作成就的一种体现,也是衡量企业公正与公平的一把尺子。

(五建立以人为本的企业文化

企业文化是企业面对其所处的社会和商业环境所形成的,为全体员工所接受和认同的一种价值观、道德准则和行为规范。健康向上的企业文化在企业中能创造出一种奋发、进取、和谐、平等的氛围,为全体员工塑造强大的精神支柱,形成坚不可摧的生命共同体。在强调“以人为本”的管理时代,中小企业要与时俱进,不断提升企业的文化,把企业的文化价值观建立在注重人的能力充分发挥这一基石之上,企业一切经营管理活动都要围绕如何发挥知识型员工的积极性、主动性和

创造性来进行,实现人尽其能,人尽其用,高效开发知识员工的能力与潜力。现在的员工一要考虑待遇,二要考虑发展。企业没有发展,就不会有员工待遇的提高与个人发展。因此中小企业必须努力创造发展型的文化,切实追求企业的发展,同时要以人才为本,重视员工在企业中的价值。

参考文献

7.中国企业人力资源管理策略 篇七

一、确立人才引进的基本理念, 采取多种方式留住人才

对传统的人才观, 改变成多样性、多层次的人才观, 避免从单纯的技术观引进人才。全员人才观”认为人才具有多样性, 人才还具有多层次性。引进人才就是为企业输入了新鲜血液。新人才的到来, 会使企业接收到许多先进的思想和理念, 这些思想和理念会引发“标杆效应”, 有利于促进企业全体员工的工作热情和潜能。因此, 要充分认识到人才引进工作的重要性和紧迫性, 做好人才的引进和管理。

在人才引进的工作中, 首先要做到事业留人。在重要岗位上要大胆任用外聘人员。另外, 为了真正留住人才, 要为高素质人才提供与其相匹配的岗位。其次, 要做到感情留人。为了使人才能乐意留下, 要关注人才的感情和思想世界。可定期或者不定期地与其进行沟通交流, 尽量详细地了解招聘员工的工作生活情况, 并做到在工作上支持人才, 在生活上关心人才, 更要在人格上尊重人才, 使人才在感情上感受到组织的关怀。再次, 要给予适当待遇留住人才。在企业管理中, 一般都实行绩效考核。为了留住人才, 要积极通过提高各种待遇的方式赢得人才的心。例如, 可以专门设置学历津贴以及专业技术职务津贴, 还要鼓励员工进行学历教育, 获取专业技术职务资格证。对于人才在工作领域的专业学习或者其在学历升级时所产生的学费要予以全额报销。对职工福利企业要按照法律的规定去完善。还要建立完善的福利保障制度, 增强职工对企业的归属感, 最大力度的解决职工的解除后顾之忧, 更好地留住人才。

二、重视并发挥企业文化对引进人才的激励作用

企业文化有时比物质激励更为有效留住人才, 好的企业文化能有效激发员工的工作热情, 也可以让员工的思想和欲望得到统一, 共同促进企业成员为实现企业战略目标努力工作。但很多企业都缺乏对企业文化重要性的认识。好的企业文化可以有效的为企业吸引和留住人才。企业经过一定时间的发展, 在一定社会、经济、文化背景总会形成自己独特的企业文化。企业文化具有独立、稳定的价值观, 形成的本企业独特的行为准则、道德和团队意识。一个好的企业的文化可以对公司的员工产生强大的影响力。与此同时, 企业文化也会影响企业领导的做事风格、方式和企业组织结构和企业控制功能的应用。

三、企业要让“人才引进”与“内部培养“得到互补

人才引进可以摆脱管理人才匮乏的桎梏, 企业需要吸取外部优秀人才为己所用, 但是内部管理人才培养更为重要。诚然, 面对企业快速发展和内部人才匮乏之间的矛盾, “人才引进”不失为一个解决办法。公司引进人才, 不仅可以节省早期阶段的培训时间、成本, 还可以直接被企业所有。此外, 新的人才引入将为企业带来新的视野和思想, 也意味着为企业输入新鲜血液。也将促进企业寻求更好的创新思维和机制。但企业过度依赖人才的引入往往带来不适。管理人才有其自身的培养成长规律, 无法一蹴而就。企业单纯依靠输血而不自己造血, 几乎相当于自废武功。因此, 企业也要积极培养企业“自家”人才, 建立内部人才培养体系。从企业内部培养和选拔人才, 使成本降低, 在许多情况下也是最高的效率, 最好的方法。企业“自家”人才的成长与“引进人才”相比, 往往和企业共同经历风雨, 也和企业共同成长。自家人才不但了解企业的每一点进步, 而且对企业文化有充分的认同感和融合感。自家人才对自家企业的忠诚感和主人翁意识更为强烈, 这非常有利于保持公司的凝聚力。企业内部管理人员与企业引入的人员相比, 更了解企业本身的实际情况, 他们也更了解如何使企业更好地向前发展。培养自家人才还有一个显著的优势, 即企业内部有人才储备计划, 一旦当业务发展、出现新的市场机会时, 企业人员都可以对接上。

四、关注并满足引进人才的心理需求

为了留住人才, 实现对引进人才的管理, 可以实行员工心理管理计划。其具体做法是:把关心员工心理健康制度化, 并将其作为一项福利措施。可为引进人才建立员工心理健康档案, 对员工定期进行心理测量。也可举办心理健康讲, 开展小规模心理辅导等。另外, 在引进人才员工心理调适以及职工亲子教育等领域都可引入员工心理管理。为了帮助引进人才纾解心理压力, 可以通过心理咨询电话、QQ聊天室等多种方式解决引进人才在工作压力、职业倦怠以及婚恋家庭等多方面的心理问题。为了更好地开展引进人才的心理管理工作, 可建立两个“员工心理工作室”, 一个侧重心理疏导和危机干预。实践证明, 重视引进人才的心理管理和服务, 有利于减少引进人才的负性情绪, 以更好地从心理上留住人才。

五、结束语

市场竞争日益加剧, 企业的竞争优势、把握发展机遇的关键也在于企业之间的人才竞争。对于企业来说, 他们已经广泛接受了“重视人才, 以人为本”的观念。企业要根据实际情况, 制定相应的人才引进策略, 在实际中不断完善、改进, 加强对引进人才的管理。

参考文献

[1]张保振.企业文化十二悟 (之一) [J].中国党政干部论坛, 2009 (02) .

8.中国企业人力资源管理策略 篇八

在企业的管理过程中，人力资源是企业中最为重要的一种资源。一个企业的工作的效率和质量的高低都取决于企业员工的素质，因此，一个企业在竞争过程中如果想进行起码的生产和发展，就必须注重人力资源的管理。在当今市场化经济的今天，一个企业的生存壮大殊为不易，不仅要面临外部激烈的竞争，还要应对来自内部的管理压力。而在企业内部的管理压力中，有关企业人力资源的管理危机最可能给企业的运行带来沉重的打击。因此，我们需要对企业的人力资源管理危机进行一定的预防。本文针对企业的人力资源管理危机的防范进行了一定的探讨。

【关键词】企业;人力资源;管理危机

1 引言

在当今企业的发展过程中，人才的管理是企业进行生存和发展的必要条件之一。只有拥有了具有一定业务素质和职业道德的员工，企业才能进行良性的发展。因此，对于企业的发展来说，人力资源的管理是一个很重要的议题。然而，在目前激烈的市场竞争环境下，企业在管理过程中的一些疏漏往往会造成一定的人力资源的流失，从而产生一定的人力资源的危机。人力资源危机对于一个企业来说打击往往可能是致命的，企业需要人来进行运作，如果危机爆发的程度超过了企业的承受范围，企业的利益就会收到严重的损害。因此，企业必须做好人力资源的危机防范管理工作。

2 人力资源管理危机的内涵综述

相对于其他的企业管理危机，人力资源管理危机是一种新的概念。经过现代企业的发展，逐渐将企业内部的人力资源的一些问题归结于一种企业内部的管理危机，形成了企业的人力资源管理危机的概念。企业的人力资源管理危机包括人力资源决策的失误、员工的内部冲突或者企业内部人才的流失等问题。人力资源管理危机主要描述的是企业在人力资源管理过程中的人力资源不足或者员工的士气低落的一些问题，在新时期的企业研究中表面，人力资源的管理危机属于企业的发展危机的一种，对于企业的发展有着一定的影响作用。

3 企业进行人力资源危机管理的重要意义

人力资源在企业的发展过程中起着极其重要的作用，在一些民营企业中，对于人力资源的管理往往具有更大的自由度。因此，对于人力资源的管理应该受到企业管理者的重视，所谓水能载舟亦能覆舟，人力资源的管理是一把双刃剑。在此，我们应该着重的注意人力资源管理中的一些危机的防范。对企业来说，人力资源管理危机的防范具有一定的重要作用。

3.1 人力资源危机的防范可以提高企业的管理形象

在企业的人力资源的使用过程中，企业如何处理人力资源问题不仅关乎着企业内部的运作为题，还影响着企业对外以及对内的一种形象。如果企业在人力资源管理过程中，能够对人力资源危机进行很好的预防，那么企业的这种经营方式将大大提高企业在外界的管理形象。人力资源问题的妥善处理也可以增加企业员工对企业的忠诚度和凝聚力，只有在内部树立了可持续发展的正确观念，企业在能在发展中不断的进步。

3.2 人力资源危机的防范工作有力与加强企业内部的团结

企业的发展不仅依靠对员工提供一定的薪水，还靠着员工对企业的感情观和信念。企业进行人力资源管理危机的防范，可以有效的提升企业员工的向心力和忠诚度，从而在更大的程度上凝聚更多的员工，使之为企业的发展而服务。企业人力资源的管理有一个出发点，就是尽可能的优化人力资源的管理结构，并且在管理过程中渗透一定的企业文化，企业文化的良好传播有利于企业人力资源管理危机的有效防范。做好人力资源的管理危机的防范，对于企业自身的生存和发展有着巨大的影响作用。

3.3 对企业的危机进行一定的遏制

企业在发展的过程中，出现的隐患和危机往往容易引起连锁式反应，在企业的管理过程中的任何一个环节的疏忽都有可能导致企业的管理危机的出现。对于人力资源这一特殊的管理过程更是如此，如果在管理过程中出现一定的负面影响，可能会导致员工对企业的信任度下降，从而导致一定的企业人力资源的管理危机。如果没有对此进行防范，那么很可能会对企业造成损害。因此，对企业进行人力资源管理危机的防范，可以对企业内部的一些危机进行有效的遏制，防止危机的扩散与蔓延。

4 针对企业人力资源管理危机的防范策略

4.1 管理者多替员工着想，增加上下级的沟通渠道

在一些企业中，管理者和员工的的沟通渠道较少，导致一些管理者往往不能听到员工的一些声音。在进行企业的决策过程中，企业管理者往往忽略员工的感受，造成一些员工对企业政策的不满。这样就会加剧企业上下级之间的紧张关系，使管理层和员工之间造成更深的隔阂。长此以往，不利于企业的长远发展，甚至会造成企业人力资源管理的危机。因此，企业应该通过适当的方式进行上下级的沟通，加强管理者和员工的沟通渠道，经常听到员工的声音，可以在一定程度上防止人力资源管理危机的发生。

4.2 出台一定的企业政策，提高员工的工作积极性

在企业的人力资源管理中，员工士气低落，缺乏效率也是一种管理危机的体现，它严重制约着企业生产效率的提高，不利于企业的长远发展。低落的情绪甚至还会影响到一些具有工作热情的员工，使之在工作过程中也失去一定的活力。因此，企业人力资源管理的部门，要针对这种情况对员工进行详细的调查，加强与员工的沟通，帮助他们消除一些负面的情绪。企业也可以出台相关的政策，对员工的工作积极性进行充分的调动。

4.3 构建良好的企业文化，并落实到每个员工的行动中

相对于社会文化来说，企业也拥有一定的的企业文化。企业文化是企业软实力的一种表现，也是凝聚企业员工的一种重要的文化力量。构建一定的企业文化，可以从员工的信念和精神上对员工起到一定的鼓舞作用，使员工更加认可企业的模式，从而更好的在企业中发挥自己的长处。建立良好的企业文化，有助于企业人力资源的管理工作，更可以有效的对企业的人力资源管理危机进行一定的防范，有利于企业的长远发展。

5 结语

随着我国经济的发展，人们对于企业的研究越来越专业化，越来越符合企业发展的实际。在企业发展的过程中，难免会遇到一些人力资源管理方面的危机。对此，企业应该加强自身的实力建设，做好对于企业人力资源管理危机的防范，使企业可以又好又快的发展。

参考文献

[1]孙娇赛.试论企业人力资源危机的成因及其解决对策[J].黑龙江科技信息，2010（12）.

[2]顾亮.企业人力资源管理危机预警模型的建立[J].现代商业，2010（17）.

作者简介

李瑛（1981-），女，山西省人。现为包头轻工职业技术学院副教授、经济师。主要研究方向为人力资源。

作者单位

包头轻工职业技术学院 内蒙古自治区包头市 014035