领导力的提升方案

领导力的提升方案（共8篇）（共8篇）

1.领导力的提升方案 篇一

浦东新区提升中小学课程领导力实施方案

（2011—2013）

为贯彻落实《上海市提升中小学课程领导力三年行动计划》，特制定《浦东新区提升中小学课程领导力实施方案》。

一、指导思想

课程是教育内涵发展的核心领域。我们要把全面提升浦东新区中小学课程领导力的行动具体落实到以课程建设为核心的“两建”、“两化”的项目实施过程中。在区域层面上，要通过学校课程方案实施框架指导体系构建和提升学校课程领导力实验学校创建等“两建”项目的实施，加强浦东新区课程管理，具体落实提升基层学校课程领导力和教研部门课程指导力的行动目标，促进教学管理部门、教学业务指导机构、学校管理者和教师团队的专业发展。在学校层面上，要通过国家课程的校本化实施和拓展型、研究型课程的校本化开发等“两化”项目的实施，优化学校课程实施过程，具体落实知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观等课程目标，满足学生多样化发展的需求，真正体现“以人为本”的教育思想。

二、实施项目

项目1：提升校长、分管校长、教导主任课程领导力的专题培训 根据市教委要“在市、区、校等多个层面，采取多种方式，对本市所有中小学校长、教导主任进行提升课程领导力专题培训”的要求，实施浦东新区中小学校长、分管教学校长和学校教导主任三个不同层面提升课程领导力的专题培训项目，分学段设计浦东新区校长、分管教学校长、教导主任提升课程领导力的专题培训体系，落实培训师资，创新培训模式，注重培训实效，通过案例培训、海外培养、现场教学、名师带教等模式全面提升学校校长、分管教学校长、学校教导主任驾 1 驭学校课程改革的领导能力和组织能力，为基层学校组建课程领导核心团队奠定基础。

项目2：制定学校课程计划编制指南

学校课程计划是整合学校中长期发展目标、课程设置、课程内容、实施策略、评价管理等方面工作的整体方案。每一所学校都必须根据学校实际情况和办学特色，以内涵发展为目的，制定学校的课程计划，优化学校课程结构，设计适合学生发展的课程体系，增强学校课程的适应性和创造性。校长的首要任务是制定好学校的课程计划，要把办学理念、发展目标和学生培养目标落实为学校课程计划。在教育局基础教育处的指导下，以浦东教育发展研究院课程教学研究部为核心，根据《上海市普通中小学课程方案》、《上海市教育委员会关于深化中小学课程改革加强教学工作的若干意见》等文件精神，针对浦东新区中小学的实际情况，以内涵发展和特色培育为目标，研究制定《浦东新区中小学学校课程计划编制指南》，为不同类型、不同层面学校的课程建设与实施提供依据。加强课程实施的整体规划，研发学校课程计划评价指标体系，选编浦东新区学校课程计划典型案例。自2011学年起力争在三年时间内，浦东新区所有中小学制订的课程计划都将通过教育信息网向社会公布。

项目3：学校国家课程体系实施的校本化实践

国家课程体系的校本化实施，主要目的是提高学科教学的有效性，实现减负增效。包括课堂教学改进计划、文科类教学的有效性实践、理科类教学的有效性实践、有效作业设计、优化课堂教学环节研究、基础型课程单元教学设计等项目。浦东教育发展研究院课程教学研究部要以增强学生自信心和改善师生关系为目标制订教学五环节的学校实施细化方案，编制浦东新区学校有效教学的评价指标，以把握基本要求和改进学习过程为重点加强各种课型（新授课、复习课、2 讲评课、实验课）的课堂教学研究，征集并选编学校推进有效教学典型案例。

改革课堂教学，创新教学方式，探索教学模式改革，在高中阶段试点合作教学模式，义务教育阶段试点探究教学模式，职业教育阶段试点项目教学模式。

普通高中创新人才培养。鼓励并支持部分实验性示范性高中的“创新素养培养”项目，结合高中阶段国际课程的引进工作，构建浦东新区创新人才培养模式。试点区域资优学生培养机制。依托浦东新区科学与技术中心的筹建，试点浦东新区科技高中建设机制，推进青少年优秀科技人才培养。

项目4：学校特色课程建设与课程资源开发

课程领导力赋予学校更大的课程自主权，校本课程成为促进学生个性特长、支持学校特色发展的重要途径。应积极鼓励各个学校加大拓展型课程的开发与建设，并加以规范与指导。以浦东教育发展研究院为核心成立浦东新区校本课程审核小组，在每年的5月和10月分两次审核各学校申报的学校特色课程，同步建立学校特色课程年检制度。审核通过的学校特色课程要向社会公布，以促成学校办学特色的形成，开创“一校一特色、一校一品牌、生生有特长”的特色教育新局面。

在可持续发展教育理念的指导下，着力提升特色课程质量，加大研究型课程的校本开发力度，试点开发区域支持研究型课程建设的系列教学资源包。

各校要充分发挥学校所属社区的资源优势，建立社会教育资源与学校课程资源的整合机制；开发、建设、利用好网络学习资源和社会教育资源。变革教与学的方式，注重学习情景的创设，增强学生学习的实践性、体验性、互动性和社会责任感。筹建浦东新区课程资源 3 开发中心，整合区域内各类社会资源和教育资源，如高等院校、研究机构、社区服务机构、科技场馆、文艺中心等，为学校课程发展服务。

项目5： 加强提升课程领导力的团队建设

学校课程领导力是新时代课程改革推进到一定阶段凸现出来的重要问题，学校的课程领导力不仅包括校长个人的课程领导力，也包括学校中其他成员的课程领导力，是一种团队能力。每一所学校的校长不仅要以身作则，提高自己领导课程的能力，而且要培育和提升学校管理层，以及所有教师的课程领导力。校长在课程领导力方面有三项具体的要求，一是要切实把正确的办学理念转化为教师的日常教育教学行为，要深入课堂教学第一线，关注课堂中的疑难问题，关注教学环节中的主要问题和主要矛盾。二是善于总结提炼优秀教师的教学经验。学校教学质量的提升，关键在于有一支过硬的教师队伍，校长要具备观察、研究、总结、提炼的能力，帮助优秀教师寻找优秀教学行为的理论支撑点，并善于总结推广，让优秀教师的教学经验成为学校最宝贵的财富。三是与教师一起发现、研究、解决问题的能力，通过各类有效手段来帮助教师提高解决教学实际问题的能力。

教师要不断积累和丰富学科教学知识，浦东新区将在三年内对所有中学阶段学科进行学科教学知识调研培训。实施教师教学能力提升专项培训项目，包括作业改进策略、应用信息技术能力、教育评价技术等培训项目。组织好各级各类教学专项比赛，培养骨干教师。

项目6：建立提升学校课程领导力的专业支持体系

浦东教育发展研究院课程教学研究部是学校课程领导力的专业支持机构，它的定位是探索课程教学理论与实践的研究机构、提供课程与教学专业指导的服务机构、评价与改进基础教育质量的指导机构。

实施浦东新区教研员能力建设项目，教研员要在有效教研、课程 4 监测与评价、教育测量、教师课程教学能力提升等方面具备一定的指导能力，鼓励教研员成为课程专家。建立学科教研员年级循环责任制度，落实职责，提升教研指导水平。建立适合大浦东特点、方便基层教师的分片区活动、片署联动、资源共享的教研联合体工作机制。建立以学校需求为核心的教学视导服务机制，落实教研员蹲点学校制度，帮助基层学校解决实际问题。聘请市级资深教研员来浦东新区兼职工作，带动并提升浦东新区教研队伍的学术研究能力、实践指导能力和教育理论素养。设立区域学科教学发展论坛制度，定期集中浦东新区学科教师进行学科发展研究、交流，每年编制学科发展白皮书，分析总结学科教学发展态势。

加强对高中毕业班教学工作的指导，开展高中毕业班教师培训工作，为毕业班教学研究提供支持，开展高中教学毕业班教学工作调研，建立高中毕业班分管领导定期例会制度。

项目7：提升学校课程领导力的学科教学发展基地建设

建立浦东新区学科课程与教学发展基地，教研部拟依托部分实验性示范性高中学校教研组建立区域学科基地，积聚高端人才，领衔承担浦东新区学科教研工作，探索浦东新区教研工作新模式。学科教学发展基地要成为该学科在浦东新区的研发、示范、辐射、培训、指导、服务、评价的中心。

制定区级优秀教研组评估标准，开展区级优秀教研组评比工作，实施教研组长学科专业能力专项培训项目，试点高中阶段优秀教师教学研究专项经费资助制度，每年举办一次区级优秀教研组的发展性评审工作。

编辑《浦东教研专报》，每月一期，积极宣传和报道浦东新区优秀校长、教师、教研组的成功经验和有效做法，拓宽教研工作渠道，丰富教研工作内涵，提升教研工作水平。

项目8：提升学校课程领导力的信息化平台建设

加强浦东新区教育信息化应用的基础设施建设，提升浦东教育城域网的数据传输和无线覆盖性能；完善远程网络教研的网络视频应用系统；开展基于数字化课程环境建设和学习方式变革的教育技术应用与校本课程建设项目实验；创建网络课程建设资源中心和课程实施数据库，推进浦东教师研修社区与教学质量监测系统等应用平台的有效应用；设立浦东新区提升中小学课程领导力专题网站，建立信息技术支持下的课程实施管理体系和教学质量评价机制。

项目9：建立科学有效的区域和学校教育评价体系

树立正确、全面的教育质量观，评价指标应逐步由“一维”评价向“多维”评价转变，在学业质量评价中，要更加注重学生的内在需求、学习兴趣、身心健康状况、社会责任感以及师生关系和社会满意度等方面的评价。

评价制度应充分调动各类学校办学积极性，以增值为最终目的，把“校与校”、“人与人”的比较，转向学校自身纵向比较。拟推出中学教学业绩进步程度的评估指标。

制定以学科课程标准为基础的学业评价标准，设计学科评价基本框架，改进学业质量检测的命题技术，加强对学业质量监测结果统计分析的研究，实施有效的教学反馈指导。通过评价，要进一步激发学生的学习兴趣，增强师生关系融洽，提升基础教育社会满意度。

课程评价方面，包括对学校课程建设力（课程计划、课程目标、课程设置等），校长课程领导力（组织机构、教师团队等），教师课程执行力（课程教案），教研员课程指导力（课堂评价、教师培训等）等各个方面的评价。

建立学校课程领导力评估机制。推出浦东新区课程领导力建设实验学校的项目，通过对实验学校课程领导力的诊断评估和专业支持，6 探索提升课程领导力的有效做法，培育一批有推广价值的典型经验。制定《浦东新区中小学课程领导力评估办法》，组织区级中小学课程领导力和课程实施状况的专项督导评估。设立一年一度的浦东新区教学成果奖。2011年将研究出台浦东新区普通高中学校教学水平督导方案，三年内将对浦东新区所有高中学校课程领导力建设情况进行专项督导。

三、实施策略

1、整合资源，统筹管理

根据市教委对“提升中小学课程领导力的工作，需要教育行政、教研、科研、督导等多个部门和广大校长、教师形成合力，共同研究和推进”的要求，由浦东新区教育局提升课程领导力项目工作领导小组统一部署本区相关工作，整合教育行政管理部门、业务研究指导机构、教育评估督导单位、学校课程领导团队的等各方面资源，统筹协调各部门工作，做好相关资源保障，确保浦东新区提升中小学课程领导力工作有序推进。

2、项目引领，试点先行

由浦东教育发展研究院全面负责实施项目的管理，建立浦东新区提升中小学课程领导力项目管理制度，采用“项目引领、试点先行”的模式，通过项目委托、项目申领、项目合作等多种方式落实提升中小学课程领导力的领导团队培训、“两建”“两化”试点、课程资源共享、合作团队组建、支持体系建构等各项实施项目，实现预定的工作目标。

3、典型示范，分步推进

加强对各项实施项目的过程管理，总结提炼有推广价值的典型经验和工作案例，宣传相关实验项目的突出特色和创新思路，指导学校调整提升课程领导力的具体实施方案，逐步实现全面提升学校课程领 7 导力、提高教育质量的目标。

四、实施保障

1、组织保障

成立由教育局主要领导牵头的浦东新区中小学提升学校课程领导力领导小组，在浦东教育发展研究院设立新区中小学提升课程领导力项目工作办公室，负责具体处理本区中小学提升课程领导力的各项具体工作。

各校应建立本校的提升课程领导力项目工作领导小组，管理与协调本校提升课程领导力的各项工作。

2、制度保障

建立浦东新区中小学提升课程领导力工作考核制度，由领导小组办公室组织专项考核，考核结果列入中小学校长和单位考核内容。各校应建立本校课程领导力工作专项考核制度，并与学校工作人员的绩效考核挂钩。

3、经费保障

根据领导小组办公室核准的项目经费需求，区教育局每年安排相应的项目经费予以支持，确保实施方案的推进。

浦东新区教育局

2011年3月

2.领导力的提升方案 篇二

1 领导力

学者们对于领导力的界定选取了不同的角度。有的学者从领导者所具备的能力方面来界定领导力,美国著名学者詹姆斯·库泽斯、巴里·波斯纳修订的《领导力》第3版内容指出:领导力,是领导者如何激励他人自愿地在组织中做出卓越成就的能力。有的学者从领导者与被领导者双方的互动关系来考察领导力内涵。王崇梅等人认为,“传统的领导力,就是领导才能。最新的观点是指获得追随者的能力。”有学者认为,领导力的实质是影响力,领导力发生作用的过程就是影响产生的过程。李林等人认为,“领导力的实质就是影响力,任何人都可以使用领导力,只要能成功地影响他人的行为,就可被视为实施了领导力。”有学者从领导学自身概念范畴出发,认为领导力是综合多种因素而产生的合力。童中贤从领导力产生的领导场及其作用于领导资源配置过程的角度来界定领导力内涵,认为领导力是一种内生于领导场并作用领导资源配置过程的力量,它是由多种相互关联的力量构成的一个力的集合。

显然,对于领导力的界定有很多,这为本文的研究打下了良好的基础。笔者认为,领导力是在实现组织愿景的过程中,领导者影响被领导者及部分利益相关者的能力以及领导者与被领导者和部分利益相关者之间的相互作用;领导力本身,既是一种能力,又是一个作用的过程。这个过程,既包含领导者与追随者的二元关系构建过程,也包括领导者在组织内部设定组织机构、提升组织效能的过程,还包括领导者帮助组织适应环境、发展创新的过程。

2 时代要求:学习型社会带来的挑战

20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。学习型组织就是为了适应环境和持续发展而不断进行学习的组织,在整个组织中充满着学习气氛,所有人员都全身心投入并有能力不断学习;它充分发挥员工的创造性思维能力,是一种有机的、高度柔性的、符合人性要求和可持续发展的组织。

人类进入知识社会成为一个具有全球性特征的共同话题。对“知识社会”做出系统的阐述并产生巨大影响的是丹尼·贝尔(Daniel Bell),在其关于“后工业社会”来临的讨论中,丹尼·贝尔不仅使用了“知识社会”这一术语,并且指证后工业社会在双重意义上直接就是知识社会。彼得·德鲁克(P.Drucker)在20世纪80年代预见到以知识为基础的社会正在到来。他指出,“20世纪的公司最宝贵的财富是它的生产设备,而21世纪的机构最宝贵的财富将是它的知识工人及其生产能力。”资本和劳动力作为生产要素构成了资本主义社会的特征,而自二战以来,知识“很快成为生产的核心要素,超越了资本和劳动力”,成为后资本主义社会的资源。甚至知识社会会成为后资本主义社会的主要特征。

美国杰克·韦尔奇曾经说过:“在这个竞争求存的知识经济时代,要想获得成功只有不断地提升自己的能力,增强自身综合素质,不断地提高自己的领导力。一个组织尤其是企业要想获得持久的成功,就必须重视领导力,以适应变革,保持竞争优势。”领导力代表企业的卓越,通过卓越,企业可以展示风采、赢得竞争。领导力可以使卓越员工的价值夙愿得以实现。领导力需要靠持之以恒地培育与创造。领导力往往被看作组织成长、变革和再生最重要的关键因素之一。然而遗憾的是,领导力注定是短缺资源。正因为这种短缺,使许多企业难以适应当今全球竞争加剧的时代。

因此,笔者认为,理想的能够适应当前学习型社会挑战的领导力,必须具备如下几个特征:第一,富有远见,能勾勒出清晰的未来愿景,确定前进方向;第二,所勾勒出的未来愿景,会对他人产生影响,并有利于实现他人的愿望,满足他人的需求;第三,领导者个人具有较高的个人信誉、较强的创造力与冒险精神、坚韧的意志、自信与智慧、正直诚实的品质以及与工作相关的知识;第四,保持对环境、对他人需要的敏感性,能对环境及资源做出准确的评估,能对他人的能力有深刻了解,并及时对他人的需要与情感做出回应;第五,能够创设一种情境,使他人心情舒畅地在其中工作。

3 企业领导者领导力的提升

领导理论的发展告诉我们,最初人们认为领导者之所以成为领导者是因为具备一些“特质”,而这种特质是天生的,随着时间的推移和研究的不断深入,人们越来越意识到领导力是可以习得和培养的,笔者也持这样的观点。同时,很长一段时间内,领导力曾被狭隘地定义为职位、头衔、地位或等级,事实上这些是正式的权力而不一定会成为领导力。

领导人是为组织服务的,为构成这些组织的个体服务,为组织服务的对象服务。领导力是所有人类组织的核心竞争力之一,在快速变化的信息时代,领导者如何正确地把握组织的发展方向,制定最优的发展战略和持续进行最优决策,通过吸引和影响组织成员和利益相关者以便有效和高效地实现既定目标和战略,通过价值观引导、规范制度、干部任用、冲突防范、信息反馈等手段控制战略目标实现过程,将决定一个组织的命运和发展前景,将决定一个组织的优势和可持续发展。为此,快速培养全面发展的领导者和有效提升领导者的领导力,就成为各类组织的最迫切和最重要的战略选择。

3.1 做正确的事——凝练企业发展的共同愿景

企业的发展方向、组织定位是领导者最先要思考的问题。这也是很多研究者谈到的“做正确的事”与“把事做正确”的差别。核心愿景是一个企业主要的精神旨归,一旦被人们接纳并付诸行动,就会产生巨大动力。愿景能够激发人们通过创造性的方式改善现状,以价值观为核心,现实可行,有着丰富的想象力,表达清楚明确,能提供一种新秩序使组织与众不同。如果一种愿景不能提供清晰的未来前景并证明可以为组织或成员带来更多优势的话,那么很可能是失败的。理想的愿景要符合时代和环境,要反映出组织的独特性。组织中的成员必须相信愿景是完全可以实现的。明确企业的核心愿景及价值观是企业领导者带领企业主动、有效适应大环境的第一步,沟通“企业应该做什么、朝着什么样的方向发展”对于领导者领导力的发挥具有指向性的作用。

需要注意的一点是,“愿景是谁的”是个非常重要的问题。组织的愿景是谁的?这是一个企业在发展过程中首先要确定的问题。在当前一部分企业中,愿景规划是领导者个人的责任,主要依靠领导者个人的卓见、智慧和技能。而事实上,组织愿景的开发虽然注重领导者的主导作用,但更强调共享性,强调愿景开发是领导者和被领导者共同的任务,而不是领导者一人提出高见,尔后众人服从、响应的过程。愿景的制定不只是领导者个人的责任,只有通过大家的实际执行才能够达到,因此应注重组织愿景的整体性,而非单个的领导者或领导层,应该能够抓住每一个人的决心和勇气,激励他们向同一个终极目标前进,允许个人独立而又一致的行动。

3.2 营造利于变革的组织环境

变化性、复杂性和不确定性是环境的主要特征,当今的企业必须敏锐地适应这种环境。领导的作为在变革的环境中举足轻重。领导不得不几乎是连续地改变组织,否则就无法与外部环境的变化保持一致。组织应付外部变化的一些方法是转变成自主工作团队或者进行结构创新,领导者需要不断地改变组织结构和文化,还需要处理技术方面的革新。在进行具体的变革之前,营造一个利于变革的环境是非常重要的。

人们总是抗拒变革,为什么?詹姆斯·亚当斯(James Adams)在《概念障碍》(Conceptual Blockbusting)一书中指出,在面对变革时共有四种障碍,分别是感知障碍(Perceptual blocks)、情感障碍(emotional blocks)、文化和环境障碍(cultural and environmental blocks)、知识和表达障碍(intellectual and expressive blocks)。感知障碍主要是指让人无法清楚认知问题本身造成的障碍,这主要是认知方式造成的,对环境、问题、事件本身缺乏充分的了解,无法从不同角度看问题等等;情感障碍主要是影响变革的情绪、情感障碍,比如说人们害怕风险和失败,害怕不确定性,不喜欢打破习惯,对新观点过早下判断等;文化和环境障碍是来自于外部环境,社会常常会强加一些抑制变革过程的严格准则,对传统的依赖也会阻碍创造性思维;知识障碍主要是因为缺乏解决问题相应的知识基础,或者使用错误的策略解决问题,缺乏灵活性,表达障碍主要是无法有效交流造成的。

跨越障碍从而提升领导力,需要企业领导者做到如下几点:第一,形成认同,循序渐进创造利于变革推行的心理环境;第二,充分运用智慧,在超越现实局限过程中把握创造空间;第三,重视学习和沟通。

3.3 构建紧密联结的文化

有学者指出,组织文化甚至强于科层制的力量,它是把人们凝聚在一起的胶合剂,并像屏幕一样,通过它可以观察世界。文化就像隐形气流或海洋中的暗流一样,通过规范(非书面的规则)、我们社会中的各种期望和种种教育角色,塑造了我们生活的路线。当文化已经演化到这样一种程度,即演化到一个团队的共同的体验核心,以及建立起关于何谓正确的共享的背景时,文化就成了一个组织的财富。这也是为什么笔者在此提出要构建紧密联结的组织文化。

组织文化是指组织成员的共同价值体系,是组织成员共有的哲学观、价值观、信仰、期望及在此影响下的态度和行为准则,它就像巨大而又各异的磁石规范着组织员工的行为,使组织呈现出独特的核心能力。正如T·蒂尔和A·肯尼迪所言,“定义中的文化是一种无形的、隐含的、不可捉摸的而又理所当然的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按这些规则做事,否则他不会真正成为组织的一员”。

紧密联结的企业组织文化具有共享性与合作性的特征。组织文化是由领导者设定的,是领导者的基本假设在组织中的反映。因此,领导者需要学会建设紧密连接的、共享的、合作的组织文化,营造良好的组织环境氛围,使抽象的文化在组织中落地生根,使员工接纳并共同努力推进组织文化建设,使自己成为文化领导的践行者。这需要企业领导者以团队建设培养合作意识;以文化的语言和方式传播文化,把随意的零散的行动转化为自觉的、长期的、主动的、发挥作用的体制和机制,把组织文化渗透到组织员工的日常生活中去,推动企业向前发展。

3.4 授权,重视能力建设

组织内的每个人越是拥有权力,组织成员就越有主人翁意识,越愿意投入。企业领导者独自一人完成所有事情是不可能的,即使这点非常令人向往。因此,怎样分布领导给不同的人和职位是非常重要的。再一次需要强调的是,授权与能力建设并非将有限的权力下放,而是在组织范围内分享更广泛的领导力。领导应该超越个体,以多元变化的形式在与企业相关的多个领域出现。

能力建设(capacity building)的核心即伴随凝聚力和信任感而产生的分布式领导,分布式领导是在试图突破“正统”的领导研究思路和基于领导者角色的研究取向中出现的领导思想。20世纪90年代中期以后,社会变迁速度明显加快,组织怎样才能适应迅速变化的社会成为人们思考的问题。强调持续学习能力的学习型组织概念被普遍接纳,而学习型组织所强调的能力很显然不仅需要一个高效的领导者,更需要“发展集体的智商”。

能力建设并不是新名词。顾名思义,能力建设主要指领导者关注被领导者能力的发展,将之作为组织可持续发展中的核心问题来解决。若能推动所有被领导者能力的发展,组织必定会有较大的飞跃。而现有的领导力和可持续性发展最多是一种随机行为,因此,目前在企业发展的领域内,越来越多的资料表明了能力建设作为一种可持续改进方式的重要性。领导者不仅应该重视企业发展的“现在”,还应同时在企业内部进行战略能力建设,以实现企业的持续发展。领导者有责任帮助员工成长,并发挥他们的全部潜质,这意味着领导者需要提供员工们独立行动所需的技术、信息、工具和权力。

在进行能力建设的过程中,企业领导者需要提升中层干部的执行力,通过提升中层干部自我管理能力,构建有效的沟通渠道;重视中层干部的培训,加强中层干部对业务工作的持续关注;提升普通员工的业务能力。

需要再次强调的一点是,领导者的领导力提升是整体性变革。随着我国社会不断的发展变化,各类组织和社会中涌现出种种问题,这些问题与其他问题以复杂的关系交织在一起,大部分问题的解决都不仅是“问题本身”的事情。不能仅仅关注一个一个的要素问题或局部问题,而必须处理好各要素、各部分之间复杂的相互联系与相互作用,关注整体,重视企业整体的改善。

参考文献

[1]宗骞,赵曙明.高绩效组织领导力的挑战[J].现代管理科学, 2004,(1):3-4.

[2]李昌明.领导力与造就优秀企业人才[J].经济论坛,2005,(6): 75-76.

3.提升校长的课程领导力 篇三

“领导”和“管理”是两个不同层面的概念。“管理”是一种确保系统完全按照预设规范平稳运作的行为。“领导”是基于现状，致力于超越现状的行为，是前瞻性战略思维的决策反映。

课程是学校教育的轨迹，学校教育理念、教育内容、教育目标和形态都是通过课程呈现的。校长的课程领导能力，直接影响学校的教育质量。提升校长的课程领导力，是创建品牌学校，创办优质教育的核心所在。

一、校长课程文化的选择

上个世纪六十年代，以美国学者费德勒为代表的学校管理学派，完成了传统领导理论向权变领导理论的转变。从校长和部属的关系、校长的任务结构和校长的权力三个方面论述了权变理论。八十年代，赫斯和巴兰查得对其改进，提出了建立学习型团队的观点。但无论哪一种理论流派，都是从哲学层面思考的，忽视学校教育层面的特征，容易把学校管理和领导等同企业管理。近期，教育界广泛关注课程文化的建设和管理，校长的课程领寻能力，成为大家研究的焦点。

1.课程文化的概述。现在大家都在谈论“文化”。什么是“文化”？“文化”如何分类？什么才称得上“文化”？很多人弄不清楚。“文化”的定义有六百多种，普遍认定的“文化”内涵是：文化是在某个系统中，人创造的意义和意识，包含理念、信仰、知识、智慧、传统和学习方式等等，并由理念和信仰引发的思考、理解、交流和统一的行为。教育离不开社会，教育系统的意义建构就是社会文化的子文化；课程是教育的轨道，课程文化的理念、信仰、知识以及理念价值取向引发的言论和行为就是教育文化的子文化。就学校教育内部而论，课程文化是学校文化的亚文化，离开课程文化就无法谈论学校文化的建设和品牌学校的发展。当然，学校文化除了包含课程文化以外，还包括校园文化、教师文化、学生文化、制度管理文化等等许多从属学校文化的相互独立又相互制约的亚文化系统，他们之间是相互关联形成网络结构的。

课程有许多种类。美国学者施瓦布1973年提出课程要素、课程目标要求、课程内容选择、课程实施计划、课程呈现方式和课程评价手段等五个部分。新课程改革就管理权限分类，有国家课程、地方课程、校本课程。学校开设的国家课程，教育部有严格的规定，当国家课程标准变为每个学校和教师的教育教学行为时，质量差异很大。例如：我们的科学课程、综合实践课程、艺术课程，甚至于语数外核心课程的课程标准都没有达标。地方课程和校本课程的设计和开发利用，问题更大。

课程文化就是指在新课程标准理念的规范下，从校长、教师、学生、家长形成一种素质教育价值观指导下的统一言论、行动以及组织保障和运行机制。大家都说素质教育离不开高考的改革。其实，教育离不开社会，课程文化的价值取向一定受社会民族文化制约，这再一次证明文化分类的层次性理论是正确的。那么，是不是取消高考，素质教育就能推行了呢？文化大革命的实践证明是不行的。世界上不存在没有考试的教育。问题是不同的民族文化背景下，考试改革和课程改革要同时进行、相互促进。我们已经看到高考改革的曙光，大家要用战略眼光看待学校的课程文化管理。

2.课程文化要义的选择。1996年，布鲁纳把课程文化的价值取向归纳成五类：①承接圣典。②工作和生存训练。③建构理解。④适应社会秩序。⑤发展自我精神。学习语文和外语，为了什么？教师为了完成工作任务，学生为了考高分，家长为了孩子升重点学校，校长为了检查抽测。如果这样，课程标准的理念价值取向能落实吗？学校语文有承接圣典功能，有工作生存训练功能，有建构理解功能，有自我发展功能。一个连母语都学不好的人，就是送他到清华大学、哈佛大学也是没有前途的。学习外语是未来世界发展的社会秩序要求，比起母语来，工作和生存训练功能相对弱一点。有的家长把外语当作出国的价值唯一取向，孩子英语再好，母语不好，当不了翻译。数理化不好，进不了外国高校。孩子能有发展吗？

校长要铭记引导学生全面发展，扎实完成国家规定的每一个课程目标。义务教育的课程目标是基本要求，一定要达标。校长要严格要求每一位教师，树立课程意识。教师是执行国家课程的主体，课程标准不能随意拔高降低，不要牺牲一种目标换取另一种目标。“为学生的终身发展负责”不是一句空话，教师的言论和行为是课程文化的直接呈现。

二、校长课程领导力的解读

校长是学校的灵魂。教导是校长的助手相参谋。严格讲，校长的主要职责是课程的领导，教导的主要职责是课程管理。有的校长把课程领导视作教导工作，或把教学工作与课程领导等同起来，交给副校长做，自己脱离教育，这是一种失职。

1.校长课程领导力的内涵解读。前面讲过，“领导”和“管理”是两个不同的概念。“领导”是基于现状和超越现状的行为。领导力就是校长超越现状的能力。许多学校十分重视改变现状，但是都停留在物质层面，经费一投入，物质层面是很容易改观的，这不是能力，更不是领导力。如果一所学校在文化层面有所超越，也就是在行为、言论、生活和工作方式、价值观取向等方面有所超越，那才体现校长的领导力。

校长课程领导力指校长在课程文化层面超越现状、超越自我的能力。应该包括以下几个要素：①自觉研究课程论学说，主动吸纳多元文化的能力。②用素质教育价值观鼓动教师、学生和家长的能力。③指导学校课程管理的能力。④了解和调控课程文化的能力。⑤评价课程实施有效性的能力。常言道：“优秀校长管课堂，不合格校长管门房。”一个不会调控课程的校长，绝不是好校长。

美国学者休斯1987年写了一本《校长论》，在世界上很有影响。他把优秀校长描述为六个特征：组织起了一个高效的学习型团俸；系统规划学校发展；提高了每个学生学业成绩，促使他们成功；合理配置了学校资源；促进了全体教师专业发展；不断改善学校外部环境。以上特征有五个是跟课程有关的。也就是说，校长工作的核心是选择正确的课程文化价值取向，组织和引导全体师生完成国家规定的课程目标，实现国家培养社会发展需要的合格公民总要求。学校教育是国家意志的体现。校长是学校法人，代表人民完成国家赋予的权力。校长课程领导力是校长职责和行使权力的核心，也是一个优秀校长的最重要素质特征。

2.校长课程领导力的行为表现。校长课程领导力的行为表现可以从两个维度表述：一是不同课程类型，采用不同的策略和方法：严格执行国家课程，综合实施地方课程；积极开发校本课程。另一个是，不同层面追求不同的行为效果：自我层面不断加强对课程文化的修炼，用学习专著替代功利主义；学校层面，引导师生教学和学习，建设学习型集体；社区层面，加强家长、上级部门和上级学校的沟通，使学校课程文化变为推动社会进步。

严格执行国家课程要从制度建设、规范管理着手，抓住核心课程目标要求，“深入课堂”、“深入学科”、“深入师生”。要改革当前的教学管理，从听课评课、质虽抽测中解放出来。听课评课能否改进为教师团队探究，采取项目管理的办法，从实效性出发解决实际问题，不断积累，超越。质量抽测改为课程目标指引下的课堂教学设计和专业检测，用学习结果分类理论落实教学目标，这方面可以采用北师大皮连里教授的模式进行探索和实践。

校本课程开发和利用是当前校长谈论的热点。但是如何开发、如何利用？大家仍然处茫然状态。似乎抄录几篇文章，凑印一本教材，就是校本课程。其实，课程最主要的是课程目标的设置。只有在明确目标要求统领下，才会有内容选择、实施细则，冷静看待我们以前的课程领导行为，做了许多无用功，浪费了许多精力和财力。

当前，校长的课程领导行为应该致力于三个重点：一是学校的薄弱学科。前期强调强势学科、品牌建设是对的。但是素质教育、教育均衡化导向不能忽视短板效应，薄弱学科建设必须引起足够重视。二是全体教师的专业发展。学校质量并不是光靠25%至40%的骨干教师支撑。教师是主要教学资源。不全面提高全体教师的专业水平，全面质量管理是空话。三是致力于改变学生单一的学习方式。不研究学生怎么“学”，新课程改革难以成功。

三、提升校长课程领导力的个案介绍

校长的课程领导力主要体现在学校的文化建设、制度建设、教学管理和师资培养等几个方面，许多工作大家都在做，但是没有从课程文化视角形成系统。从理念到实践必须有一个过程，先进理念和理论指导下的实践探索，能使我们校长少走许多弯路，办学的效率会大大提高。下面就整合地方课程、激活校本课程作两个案例介绍：

1.东西部联合项目研究学习。“东西部联合项目研究学习”是国家教育部承担的联合教科文组织指令性课题研究项目，由教育信息技术部门负责实施。我校在市、区教学研究部门的指导下，以校本课程开发和利用为视野，以研究学生学习方法为视角，以课程目标、内容选择、方案设计为抓手，开展教育活动。校长选配有教育能力和经验的教师，组织课程开发团队，亲自参与和制订活动方案，现场进行指导，致力于激活教师和学生的学习内需。我校2010年“寻找淹没丝绸之路西域段古道的元凶”的研究、2011“回族清真寺拱形建筑结构的探秘”，两度获全国一等奖。校长在2010年赴南昌进行专题研究经验介绍，获得了专家和兄弟学校的好评。学校的品牌意识一下被激活了。

校本课程不是国家课程的对立系统，而是根据校情对国家课程的补充。目前，语、数、外核心学科的任务很重，质量抽测也很严格，学校教师都不敢脱离直接传授的教育模式去运作。研究性学习是一种自主探索的方式，重过程和方式，轻结果和答案。两种学习方式是互补的。我们察觉学科课程、综合实践课程的开设，在研究性学习方面有很大空间，把校本课程和经验为中心的学科结合起来，获得了成功，也多次获得有关专家的表彰。

2.“大阅读”课程的开发和利用。“大阅读”既是我们学校的品牌特色，又是我们学校的科研项目，也是我们学校的校本化课程。现从课程领导的角度，讲一讲校本课程开发的步骤：

首先，明确校本课程的总目标：大阅读追求每个学生通过视觉把文字、符号、图像、动作内化为自己心智，并构建属于自己的意义结构的能力。它是建构主义认知理论在视觉领域的实践探索。

其次，把总目标具体化：大阅读包含语文阅读，但不等同语文的阅读教学。我们把学科课程分为三个集合圈：核心是语文阅读，第二层是外语、数学的符号、图像阅读，第三层是科学、艺术、动作的阅读。每个集合圈根据国家课程标准、有关阅读能力的要求排列出来，选配课文相关的内容加以实施。目前，我们正从核心圈向第二层次推进，建立阅读能力检测分类要求。例如，语文阅读能力检测要求、各年段语文阅读考级标准等等，把阅读能力具体化，便于教师和学生操作。

当课程目标确定后，内容的选配和方式的选择非常重要。语文阅读的内容根据教育部公布的课外阅读书目加以选择，不再加重学生的负担；实施方式采用浸润式模式，学习忙时少读，学习闲时多读，利用寒暑假，不断培养学生的阅读兴趣。

大阅读是一种学习文化，我们追求阅读丰富人生、阅读改变生活，使师生达到“阅读而致博、笃行而达雅”的境界，用读书学习体验人生价值。

学校文化建设是一种理论指导下的实践活动，不具备教育理论功底，就很难打造学校文化。学习是主要的，我们要静下心来读一些原著，以阅读丰富人生，以阅读改变人生，建构大阅读文化。

4.提升领导力的方法 篇四

提升领导力的方法一、真诚信任，团结合作，要有建设运作高效团队的工作能力。

提升领导力的方法二、坚持学习，以身作则，要有吸引下属主动跟随的人格魅力。

与时俱进，提高学习能力。

以身作则，工作充满激情

敢于负责，从不推卸责任。

公平做事，做到奖惩分明。

真诚待人，与下属做朋友

提升领导力的方法三、重视健康，调适心理，要有保持自己身心健康的修炼能力。

如何提升领导能力从以下各个方面:

合适的组织目标，对提升领导能力有着非常重要的影响。

目标实有挑战性

确立组织中目标的权威性

如何衡量一个目标是否优秀

处理好同事与下级的关系是领导实现其职能的重要条件。

对下级要尊重

要帮助下属

要头脑冷静

要体贴入微

要带头做表率

要信任下属

要体谅下属

要支持下属

要鼓励下属

要经常商量

一个领导者要想真正提升领导能力，就要处理好与上级、下级、同级之间的关系。

处理好人际关系是走向成功的一个重要基石，口才、沟通、交流、管理样样不能缺，人人都需要口才，人人口才，口才中国。领导力是可以通过后天培养出来的。当你能影响他人，让他人跟从的能力的时候，你就会有卓越非凡的事业和成就!

延伸阅读：

领导力基本定义

美国前国务卿基辛格(HenryKissenger)博士说：“领导就是要让他的人们，从他们现在的地方，带领他们去还没有去过的地方。”

通用汽车副总裁马克·赫根(MarkHogan)对领导者的描述：“记住，是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明，最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一个领导者，不管你在公司的位置高低。”

“永远不要怀疑，一小组有思想和关心的公民可以改变这个世界，事情的确就只是这样。”——玛格丽特·米德(MargaretMead)

“领导力就像美，它难以定义，但当你看到时，你就知道。——沃伦·班尼斯(WarrenBennis)

“领导能力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力;领导能力的基本原则是：

*领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，最后决定领导者的能力是个人的品质和个性;

*领导者是通过其所领导的员工的努力而成功的。领导者的基本任务是建立一个高度自觉的、高产出的工作团队;

领导能力是领导者的个体素质、思维方式、实践经验以及领导方法等，这些影响着具体的领导活动效果的个性心理特征和行为的总和，领导能力是领导者素质的核心。

组织经理人有三个必备核心：专业知识、管理技巧及领导能力，目前国内大多数培训都以专业知识和管理技巧为主，影响力最大、最为重要的领导力培训却十分匮乏。作为未来最具影响力的国家，中国急需一批拥有国际化领导力知识和视野的高素质领导者，卓越领导力学院首席执行官、亚太领袖发展协会创办人陈建宏表示。

“领导力的研究持续了近百年，仍能发现错误的模式和错误的观念。”美国瑞津大学的领导力专家贝克博士接受记者采访时表示，中国企业领导人做决策的时候，往往喜欢制定五年目标，十年目标，然后围绕着目标去制定计划进行实施，但常常忽略的一点就是外界因素的变化，常常导致目标的难以达成。

5.校长领导力提升的途径 篇五

好校长往往有两种境界：第一种是带出一所好学校，即“一个好校长就有一所好学校”；第二种是成就一所好学校，即“校长离开了还是一所好学校”。不管哪一种，都可以看出校长领导力对于学校发展的重要性。什么是校长领导力呢？实际上，校长领导力就是思考、设计学校发展的能力，是组织、调配各类资源的能力，更是敏锐地发现问题、诊断问题和解决问题的能力。如何提高校长领导力呢？我们不妨从“自我修炼、团队赋能、创新实践”三个方面入手，不仅提高校长领导力，而且以此推动学校的长远发展。

自我修炼：爱与尊重是领导力的根基

古人讲“躬身自省”，心理学上讲“情感投射”，物理学上讲“力与反作用力”，校长要想领导别人，就必须先发出一个“力”。也就是说，校长在考虑怎样领导别人之前，不妨先扪心自问，自己凭什么领导别人？显然，仅仅靠上级的一纸行政命令是无法真正领导别人的。因为从本质上讲，校长领导力绝不单纯指职务带来的行政权威，而是更多指向自身人格魅力和职业智慧。只有让别人信服，愿意追随，并最大限度地实现共同成长，校长才能真正稳固地建立领导力。随着年岁的增长，人生阅历的增加，我现在越来越觉得“爱与尊重”才是一名校长该有的底色。

校长的爱应该坦荡广博，成为超越功利层面的价值坚守。一名校长如果不爱教育、不爱师生，或者师生不喜欢他，实际上领导还没开始就已经结束了。一名懂领导的校长，不是看不到尘埃，而是善于“激励、唤醒和鼓舞”，努力与师生一起去发现美、创造美。

在平时的工作中，我从不吝惜表扬与掌声，特别是对那些所谓的“后进”或“弱项”。比如，音体美、信息技术等学科往往呈现弱势状态，校长有责任让每个学科、每位教师都向下扎根、向上生长。为此，我们校级领导分头找这些学科的骨干教师谈话，肯定其付出，一起探讨在绩效考核、评优选先等方面可以做哪些改进，并积极创造条件支持他们外出参加培训，观摩高层次的音乐会、美术展、装备展等，找准各自的发力点和突破点。

当一个人心里不纠结时，所展现出来的工作状态是不一样的。去年疫情期间，几位音乐教师自发隔空合唱录制了MV《明天依然更美》，通过歌曲向社会传达众志成城、共克时艰的信心与决心。美术组教师则自发组织学生围绕“抗击疫情、众志成城”主题举办了一次大型书画展，将美术与思政教育有机结合起来，艺术氛围浓厚，情感张力十足。我校国乐社团还成为山东省威海市首支受邀赴台交流的校园社团，创客团队也多次斩获国内国际大奖。因此，真爱永远是校长领导力的重要“法宝”，可以让我们在前行时相互温暖，更有力量。

真正的尊重意味着用心倾听、搭建平台，让每个生命都绽放。多用心去听别人怎么想、怎么说，这是尊重的第一步。一所学校，如果因为校长的盲目自信而很难听进不同意见，形成“信息黑洞”，决策就会出现风险，而决策风险往往是校长领导力的最大杀手。要想避免这种风险，校长就得学会倾听每一个人的心声，通过多种渠道搜集最真实、最全面的信息。倾听之后还需要积极搭建各类平台，努力让每个人都能找到价值感，这是尊重的深层次内涵。

比如，我校针对新教师建立封闭集训、跟岗入职制度，从文化认同、师德师风、积极心理、课程课堂等维度全面领航；针对青年教师坚持实施“321工程”，即每周听名优骨干教师的课不少于3节，每月参加解题、出题能力测试，每学期参加课堂大赛；针对名师则专门成立工作室，拨付专属经费，使其成为课题研究的智囊团、教学设计的后援团、课堂现场的观察团。

团队赋能：以发展人、成就人为价值原点

校长要加强自我修炼，去爱和尊重每一个人，不应该仅仅只是为了做成事。美国著名企业家杰克·韦尔奇说：“在你成为领导之前，成功只和自己的成长有关。当你成为领导之后，成功和别人的成长有关。”高境界的领导离不开这样一个价值原点，那就是通过做事来发展人、成就人。

为什么有的学校越是强调加强领导，越是纰漏百出？哪怕制度很健全，创新点也很多，但问题依然层出不穷。为什么有些校长的办学思想通不过领导班子会议？有的干部不知道什么时候该干什么，有些事干着干着就没了影，不了了之。关键在于，没有在做事中培养人。大部分人只知道事实层面干什么、技术层面怎么干，而没有对价值层面为什么干作出追问和思考。

这种单向度的层级管理模式急需变革。变革的核心驱动点在于干部，只有把他们变成左膀右臂，校长的想法举措才能落实落地。用一句通俗的话说，就是要让每一个人都做最好的自己。我经常跟干部尤其是副校长讲，“严肃的爱才是大爱”“做管理一定要洞察人性、把握规律”“管理上可以挑剔一点，但目的一定是为了让别人变得更好”，并在实际工作中率先垂范。

针对刚劲有余的干部，可以推荐一些专业书籍给他看，派他外出学习企业管理，懂得在坚持与妥协间找准平衡点；针对过于平和的干部，可以创造机会让他拓宽心胸，增强能量场，敢于与歪风邪气作斗争；针对能力“偏科”的干部，可以引领他扬长补短，尽最大努力把他放在合适的位置上。对于一些不涉及原则性的无心之失，则要有容错心态和机制，不要搞成“冷笑家的赞成，是在改革见了成效之后”。久而久之，这些言行最终会改变他们，并传导到每一名师生。这样，即便校长离任了，学校依然能够稳健发展。

机制和流程的软环境再造也至关重要。毕竟，校长的领导力再强，也不可能实现时间、空间、对象的全覆盖，最终必定有赖于一些刚性规定。为此，我校实施自上而下的职能改革，稳步建立了以“扁平式+项目式”为主要特征的新型治理结构。“扁平式”主要体现在级部方面，我们学校每名级部主任都相当于一名“小校长”，统筹管理一个级部的教育教学工作，在班主任和任课教师的聘任上享有较大话语权。校长、副校长无事不插手，有事不撒手。“项目式”则主要体现在一些综合性工作方面，这有利于打破各部门条块分割的状况，最大限度地形成合力。比如，举办毕业典礼，看起来是德育处的事，但只要项目负责人提出要求，其他部门人员都要不折不扣地执行。此外，限时办结、首遇负责、工作清单等办法也在我校日常工作中运用得越来越广泛和纯熟。

创新实践：达成更加美好的教育愿景

“领导”即“领而导之”。真正高超的领导，在于认清事物发展方向，以最便捷的方式带着大家实现目标。在全面深化基础教育改革的今天，校长如何顺势而为、有所作为，这是新时代的叩问。10年、20年之后，我们的经济社会将发展到什么程度？与此相对应的，我们的国家需要什么样的人才？这些都应有精准的研判和应对。

在前行的过程中，我们尤其要谨防“领而不导”的现象。现实中，有些经验丰富的资深校长把学校带到一定高度后，便容易陷入瓶颈期，停滞不前。这让我想起了英国“管理哲学之父”汉迪所提出的“第二曲线”理论。汉迪认为，世界上虽然所有生命体最终都难逃“生命周期”的自然规律，必然经历“诞生——成长——成熟——衰退——结束”的第一曲线，但组织却有望实现持续增长，其关键取决于第一曲线顶点前后的战略选择。但是，自我感觉良好的错觉、社会各界的赞誉等，往往会蒙蔽我们的双眼。也就是说，有的人校长当久了，往往会迷恋自己多年的权威幻象和经验积累，从而丧失探寻教育本真的能力，最终陷入路径依赖误区，等到危机逼近或大势明朗时才去改变，结果已经错过了最佳时机。实际上，巅峰就是我们应该重新思考、定位的最佳时机。

如履薄冰的危机感，加上时不我待的使命感，才能让一名校长“既领且导”。特别是面临一些教育的难点、堵点、痛点时，校长更应该事不畏难、勇于担当，在自己的能力范围之内去努力做点什么。2021年3月6日，习近平总书记在看望参加全国政协会议的医药卫生界教育界委员时强调：“培训乱象，可以说是很难治理的顽瘴痼疾。”《人民日报》也推出系列报道四问校外培训，剖析乱象背后的原因，探讨行业健康发展之道。作为校长，我和同事从两年前便开始了相关探索。

每年的小升初阶段，虽然不少学校意识到了小初衔接的重要性，但往往仅限于面向家长开设几场讲座而已。在小学不能管、中学管不到、家长没时间管的情况下，学生暑假要么上辅导班，要么无人看管，呈现“放羊”状态。为此，我们以微视频学习为主，通过开设角色定位、文化感知、学科搭桥、心理健康等课程，将开学后可能出现的问题前置性予以化解。像数学搭桥课程重在建立信心、培养兴趣，全体学生完成素养测评后，教师再据此制订方案，有针对性地进行引导。课程一结束，抓紧在开学前初步建立学生档案，以此作为下一步精准施教的支撑。等到正式开学，马上进入军训课程，磨砺坚强意志，培养自主合作等良好习惯，顺利实现小初间的无缝衔接。疫情之后，部分教师将线上辅导习惯延续至今，每逢节假日开展免费辅导，既提升了学生学业成绩，又解决了培训乱象问题。

再如，一些学校在面临劳动教育、评价改革、家校合作等事项时，因为没有太多现成的经验可以借鉴，往往进展缓慢。但正因为如此，哪位校长要是能站稳“风口”，必定会事半而功倍。而这种远见与付出，恰恰是校长领导力最为宝贵的内核所在。

6.经理人的领导力提升 篇六

引子案例：刘力经理的当官情结困惑 1．刘力面临这些问题的原因是什么？ 2．刘力该如何面对这些问题？ 3．刘力需要得到什么帮助？

引子游戏：齐放竹竿游戏--成功领导管理素质的要素 1.现场提问

2.启示：成功领导管理素质的要素 3.如何做一名合格的领导者图示

第一章 领导及领导力的一般原理 一.领导的释义 1.领导的概念 2.定义

3.相关描述：

二.领导的构成要素及领导效能

1、有效领导的构成要素

2、领导效能的支柱模型 三.领导权力与领导能力 1.领导权力

2.领导权力不等于领导能力 3.领导能力

案例讨论：冯经理做企业领导的故事 四.领导类型 1•集权型 2•参与型 3•宽容型 4•权变型

权变理论的意义 5.情境领导 关系行为 任务行为

四种领导模式S1—S4

第二章 领导的本质含义及素质和能力要求 一.正确理解现代企业领导的本质含义 1.权力是领导的基本特征 2.责任是领导的真正象征 3.服务是领导的实质内涵

二.现代企业领导者的总体素质要求 1.品德端正

2.知识和经验丰富—大树逻辑 3.身心健康 4.领导素质结构搭配

三 二十一世纪企业领导者的能力要求 20条能力要求综述

1、有远见：

2、策划统筹能力：

3、组织指挥能力：

4、不断地进行广博的知识学习能力：

5、有良好的沟通及协调能力:

6、创新能力：

7、灵活应变能力：

8、自我控制能力：

9、知人善任，了解员工的专长和缺点：

10、以人为本，关心、重视和帮助员工：

11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力

12、兼收并蓄，借鉴并吸取别人的优点或意见 13.敢于承担错误、勇于承担责任： 14.身先率人、言行一致

15、有效授权：

16、领导公正：

17、团队精神，学习型组织

18、快速正确地解决问题：

19、有效个人及团体的时间管理： 20、自我检讨反省能力

第三章 领导工作的基本原则及思维方法 一.领导工作的基本原则 1•多数原则

案例：列宁的布尔什维克党 2•预见原则，案例：戴高乐将军的预见 3•创新原则 4•其他原则

二.领导工作的思维方法

1.系统论方法：注重结构，注重层次 案例：蒋介石的教训总结

2.控制论方法：强调信息，强调反馈 三株案例：风险管理机制

3.模糊论方法：弹性管理--利取最大，害取最小原则 现实管理的特性 管理弹性分类

4.人才论方法：对待人才应有的态度 1）爱才之心案例 2）识才之眼案例 3）求才之渴案例 4）用才之能案例 5）容才之量案例

小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。案例研究：希尔顿的用人之道

5.任务论方法：根本任务与经常任务 1）三项根本任务 2）三项经常任务

案例：联系群众的案例—松下的销售会 3）根本任务和经常任务的辩证关系 6.职业化方法：基层、中层和高层不同 1）企业基层领导职业化塑造要点 2）企业中层领导职业化塑造要点 3）企业高层领导职业化塑造要点

第四章 领导管理沟通的方法与功效

引子案例：老金为什么专能攻破问题客户？小王却不行？ 一.沟通的定义及实质 是复杂而隐蔽的交谊舞 沟通是双赢的过程

案例：杨子荣和座山雕的机智对话 二.遵从有效沟通的五特性 1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）2）明确性

案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事 3）谈行为不谈个性 案例：某女营销员失单 4）积极聆听

(1)倾听能力的自我测试(2）聆听的技巧 5）善用非语言沟通

非语言沟通的方式案例：肢体语言对行为的影响 沟通游戏：语气与语调的练习三.对有效沟通的深入认识 沟通无极限

沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）

四.为什么经理人要注意对部下进行有效沟通 引子案例：高经理为什么受累不讨好？ 1.管理人员沟通的重要性

2.沟通对于领导者来说更具有特殊意义

案例：美国的总统选举，拉选票。案例：毛泽东善于和群众沟通 案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 五.成功在于沟通

1.今天的管理人员面对复杂的管理现象 2.项目经理的沟通要求 3.成败之别

4.成功管理者的沟通圈

沟通执行游戏：部属角色与领导角色 六.伟人/名家论管理沟通 杰克韦尔奇： 诺基亚： 爱立信: 七.通过沟通把握企业和员工(一)建立员工沟通渠道 案例：郭士纳进入IBM(二)多问，多听

案例：沃兹公司的“检察官” 提问技巧

提问游戏：黑板猜字

多听少说的好处多说少听的危害(三)其他的技巧案例：通用公司：倾听员工的声音(1)CEO的调查问卷(2)举行听证会

(3)“通力协作”会议

第五章 有效沟通与领导艺术 一.有效沟通与情商

案例：钢铁大王查尔斯.施瓦布惩罚工人吸烟 案例：《财经时报》记者对张锡民的采访 二.应当克服的痼癖与习惯

案例：一位著名散文家的精彩描述 案例：富兰克林的著名自述

三.情商测试问卷情商分析案例：有一位总经理在前往视察一门培训课程 四.做一个弹性的沟通者

将“但是”换成“也”“合一架构”沟通六道

五.对待有问题部属的原则—情、理、法三结合 六.责备部属的技巧 七.如何赢得部属的忠心 八.如何处理好员工的抱怨？ 1.员工抱怨的主要内容 2.员工抱怨的特点 3.正确处理员工的抱怨 1).乐于接受抱怨

2).尽量了解起因，任何抱怨都有原因。3).平等沟通 4).处理果断

5).就事论事，尊重任何员工的抱怨

第六章 管理者穿透力培养的6Q模式 引子案例：“地下总经理” 一.公司的成长是艰难的过程 二.中国企业的达利克摩斯之剑

巨人集团案例分析：科学决策的重要性 决策经典案例分析研讨

三.中国呼唤高素质的中高层职业经理人 案例：国内B企业总经理的一天

案例：国外A企业高层管理者的一天 资料：中国企业的国际竞争力排名

四.管理者的穿透力素质培养 1.什么是管理者的穿透力？ 2.强大的穿透力可以达成的目标 3.领导穿透力素质的外在性格表现 4.领导穿透力素质的外在职业化表现 5.领导穿透力素质的外在管理能力表现 五.中高层管理者的心痛 六.6Q模式简述

LQ= IQ+ EQ+ AQ+ FQ+ HQ IQ—智商 EQ—情商 AQ—逆商 FQ—财商

HQ—健商 6Q简析

七.管理者6Q塑造法

1.不断学习是6Q提高的源泉 2.自我修炼是6Q提高的内功 3.在实践中成长与悟道

4.管理者的职业化成长平台—从基层到高层

案例：吴士宏从清洁工到中国微软总经理，为什么能扬名于中国？ 八.管理者6Q模式的实例典范—松下幸之助 结束语：社会发展需要不断提高领导力

企业执行力塑造与提升

开篇引子游戏：齐放竹竿游戏 启示：成功团队执行能力的要素 从两则故事谈起：西点军校的故事

案例故事：致加西亚的信

GE成功的故事

第一篇 整体把握企业的执行力

第一章 执行力决定企业的成败 一.为什么要进行执行力的培训

跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！案例分析：刘军的烦恼1 在你的公司或团队中是否有这样一些现象 二.执行力的概念 1.什么是执行力 2.执行力的特点

三.执行力决定企业的成败 1.三分战略，七分执行

案例：实达实施麦肯锡制定的战略 2.执行力体现企业的核心竞争力 1）战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，相反的结果

2）战略是可以复制的,而执行力不行战胜竞争对手的关键 案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 案例：戴尔电脑公司为什么成功？ 3）联想集团如何打造核心竞争力 案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度

第二章.企业执行力的总体境界

一.执行力是企业三大流程的有机结合

企业的组织流程执行力是企业三大流程的有机结合 案例：诸葛亮挥泪斩马谡 案例：伯乐推荐九方皋的故事 案例：微软公司：择人任事

实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念 二.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作 领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化 案例：GE无边界的工具 Work-out—群策群力 QMI—快速市场信息 最佳实践分享

寓言：执行的境界--第三面镜子

三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高 做职业化经理人 做职业化员工

四.中国企业的执行问题分析及出路

（一）中国企业过去成功在哪里？

（二）中国企业现今差距在哪里？

（三）中国企业执行力问题的更深根源在哪里？

（四）出路与对策

第二篇 经理人的执行力塑造

引言：执行力是领导者的工作

第三章.执行力之根—掌握4R执行管理模式 引言：破解中国企业10大管理难题 提问：你对前三位难题有什么感触？ 一.R1：执行的驱动系统 1.设定目标的原则

1)目标的SMART原则 目标举例说明 特殊项目目标举例

企业目标的比喻：飞行时间班次表 课堂练习：目标制定练习2)目标的Kiss原则 关键的，非包罗万象

目标必须确定优先顺序资源和努力的重心 2.目标分解--各层目标如何制定 企业目标 部门目标

岗位/个人目标

例子：降低费用6%的目标体系图

课堂练习：假设你是总经理，请把你担当的一个公司目标分解给你的下属部门，要求最终分解到人

3.各部门内部目标分解的具体步骤

第一步：主管向下属说明团体和自身的工作目标及行动计划 第二步：上级/下属草拟下属的工作目标

第三步：主管与下属一起讨论工作目标第四步：明确目标考核标准 第五步：确定工作目标协议 4.确定目标的行动计划 5W1H原则

制定目标工作单的步骤

范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习5.超目标管理

案例：杰克•韦尔奇的“延伸目标” 二.R2：执行人的职责系统（KPI）1.企业关键绩效指标（KPI）介绍 1)关键绩效指标（KPI）的内涵 2)关键绩效指标（KPI）的用途 2.关键业绩指标分类

1)效益类，2)营运类，3)组织类

课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 3.关键业绩指标在目标考核中的应用 引子：管理学的实质

4.根据关键业绩指标设计工作目标 目标和指标的区别

三.R3：执行效果的检查系统

1.及时跟进的重要性2.跟踪目标，解决问题 跟进的内容

案例：电路板的质量为什么不合格? 3.常用目标过程监控方法 范例：目标追踪单

范例：目标执行困难报告单

范例：目标修正单

练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习四.R4：执行结果的考核系统 1.以客观的态度进行考核 2.要公开考核标准 3.克服考核的误区

案例：张锡民教授答大连新商报记者问

小组讨论：1.请谈谈你对以上绩效评估误区的认识？

2.你对张老师总结的国内企业两条主要教训有什么看法？ 4.绩效反馈

反馈技巧/反馈面谈方法

课堂练习：学员两两配合，一个扮主管，另一个扮员工，进行绩效面谈 5.考核结论与薪酬和奖励对应

1）与薪酬相对应：绩效工资、奖金 2）与前途相对应：职业生涯探讨

第四章.执行力之干—有效激励员工 案例：《人力资本》对张锡民的采访

（一）启示：激励机制是企业生命力的根本保障 一.掌握有效激励理论模型 1.马斯洛需要层次论模型 2.激励--保健双因素理论 3.公平理论

4.弗鲁姆的期望理论

5.激励的实用人性内因模型 二.员工激励的一般原则 案例：任经理的激励措施 1.激励要因人而异

案例：参会画家，企业家每个人都认为不像自己 因人而异的三种分类 2.奖惩适度

案例：某国营单位的科研人员跳槽 案例：某民营企业的军训处罚 3.激励的公平性

案例：某寿险公司业务员愤而离职

案例：某民营企业做不大的原因，人情风，留不住人才 案例：某著名民营火腿肠企业“亲友犯错加倍惩罚” 4.奖励正确的事

案例：新疆油田项目案例：加班现象 案例：没有绩效考评制度老实人吃亏 案例：某企业为了赶工交货，不顾质量 三.员工激励的高级原则

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例：吴士宏的成长道路

2.激励要把握最佳时机

案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明

5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 案例：小孩抢糖的故事-价值观 6.构造员工分配格局的合理落差 四.领导激励部属的注意事项

1.要注意给下属描绘“共同的愿景” 案例：石匠砌墙与教堂

案例：三个和尚振兴寺庙的故事 2.要注意善用“引导而非控制”的方式 3.要注意用“行动”去昭示部下 五.员工气质与激励

引子：如何激励员工格言 员工气质与激励

案例：四个男人去看戏 案例：红楼梦人物的气质

第五章.执行力之枝—企业文化的变革 引言：执行力文化的形成

一.创建企业执行力文化的语言 1.正确的执行力文化语言的特点 2.GE的执行力文化语言 六个西格玛

Work-out—群策群力

QMI—快速市场信息最佳实践分享 3.英特尔公司的6条价值观

案例：英特尔公司的6条价值观 4.麦当劳的“QSCV”服务信念

案例：麦当劳：用服务的信念创造价值 二.展开有效的企业沟通

案例：通用电气公司的直接沟通 引子游戏：部属角色与领导角色

（一）为什么经理人要注意对部下进行有效沟通 1）管理人员沟通的重要性 2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义 案例：美国的总统选举，拉选票

案例：毛泽东善于和群众沟通

案例：西北歌王王洛宾走遍中国大西北 案例：某经理人内向，不善与部下沟通

（二）遵从有效沟通的六特性 1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）2）明确性

案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事 3）谈行为不谈个性 案例：某女营销员失单 4）积极聆听

1)倾听能力的自我测试 2）聆听的技巧 聆听弦外之音 赵传的歌

5）善于提问，不要质问 游戏：黑板猜字 6）善用非语言沟通 非语言沟通的方式

沟通游戏：语气与语调的练习实例：目光接触的沟通技巧

（三）应当克服的痼癖与习惯 案例：一位著名散文家的精彩描述 案例：富兰克林的著名自述

（四）对有效沟通的深入认识 沟通无极限

沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）

第六章.执行力之叶—员工甄选与任用 组建企业的“梦幻”执行团队

一.企业经理人对待人才应有的态度 爱才之心案例 识才之眼案例 求才之渴案例 用才之能案例，容才之量案例

小组讨论：对领导如何对待人才发表几点感想。二.你该用什么样的人

(一)选择团队成员的总体要求(二)对主管干部的特殊要求 1.能领导别人完成任务 2.能有效激励下属 3.果敢地进行决断 4.能对计划跟踪

案例：某民营企业家的用人标准 案例：GE领导能力的四个E 案例分析：刘军的烦恼2 三.如何做到知人善任

(一)多在人才问题上花些时间

(二)深入分析工作性质摆脱个人好恶 案例分析：刘军的烦恼3(四)勇于处理绩效差的人 案例分析：刘军的烦恼4 正确处理绩效差的人 案例：韦尔奇的用人

现场练习：假设你是行政部经理，由于工作失误等原因，欲解聘一名行政专员，请 模拟离职谈话

结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始

员工的执行力塑造与提升

引子案例：购买土豆的故事

讨论：小周为什么被升迁，小王却不能？ 启示：员工的执行力水平导致成功

第一章 职业理念----有效执行之基石 从两则故事谈起：西点军校的故事 GE成功的故事

一．企业喜欢什么样的职业人士

做客人才栏目的启示：各大公司选才的相似之处 二．人才的真义

人才评价标准：一是能力，二是态度 人才坐标系：人才，人材，人财，人裁 四类人ＣＡＩ的待遇 案例故事：致加西亚的信 企业家名言：

三．一流职业理念的特点 1.拥有良好的心态和信念 2.做事先做人

3.工作目标导向，认真负责 目的意识和问题意识 4.注重潜能开发

职业理念和潜能开发

第二章 目标计划----有效执行之前提 一．以科学的方式进行工作 1.介绍ＰＤＣＡ法

2.科学工作方法之六大步骤

案例：假设你周六请两位朋友来家吃饭 二．员工的自我目标计划管理 1.设定目标的原则

1)目标的SMART原则 2)目标的Kiss原则 2.确定目标的行动计划 5W1H原则

制定目标工作单的步骤

范例：行动计划－目标工作单 练习：目标工作单制定练习3.实践目标，解决问题

案例：电路板的质量为什么不合格? 4.目标执行的反馈方法 范例：目标追踪单

范例：目标执行困难报告单

范例：目标修正单

练习：选定一个虚拟目标，利用上述三个表单中的一个进行练习

第三章 沟通协作----有效执行之保障 一.掌握有效沟通的原理和技能 1.遵从有效沟通的五特性 1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）2）明确性 案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事 3）谈行为不谈个性 案例：某女营销员失单 4）积极聆听 聆听的技巧

5）善用非语言沟通 非语言沟通的方式

例子：目光接触的沟通技巧

例子：语气与语调的练习2.对有效沟通的深入认识 沟通无极限

沟通游戏：闭眼撕纸（第二回合）二.怎样与上级沟通? 引子案例：某公司宋经理的疑问

1.与上司沟通的总原则 2.与上司沟通的一般技巧 三.怎样与平级沟通? 1.坚持原则，维护权利

2.积极地提出要求，采取直接了当的态度 3.积极地拒绝

4.积极地表明不同意见 四.团队协作

引子案例：大雁群飞的故事-团队协作的重要性 案例：天堂和地狱的区别 1.应当克服的痼癖与习惯

案例：一位著名散文家的精彩描述 案例：富兰克林的著名自述 2.员工协作执行的境界

中国员工差距在哪里？镜子哲学—走出“自我中心主义” 寓言：执行的境界--第三面镜子

第四章 时间效率----有效执行之关键 引子：工作成功的模型公式

现场测试：你管理时间的能力如何？ 一.时间管理的原因 1.时间计算练习

胡适先生的一篇演讲

2.时间利用问题3.时间的独特性 案例：银行向你拨款 二.时间管理的原则 1.效率与效果 2.80/20法则 3.工作价值矩阵

工作价值矩阵事务分类表

三.时间管理的具体实用方法和技巧（1）集中注意力在M2类事情

（2）使用个人管理手册，如行事月历和代办单等（3）学会拒绝，说不（4）克服拖延

（5）同类事情同时做

（6）办公桌清理整齐，克服文件满桌病（7）善于运用零星时间，增加时间利用率（8）常规事项坚持养成良好习惯

（9）系统管理你的时间，善于用好别人的时间

（10）以人为本使用时间，主管在“人的管理”上要舍得花时间

（11）充分运用现代管理工具，例如电脑、信息管理系统，提高时间利用效率。（12）自己的注意力曲线分析---生理能量状态的偏差，个别差异。

第五章 创造性思维----有效执行之利器 引子案例：索尼发明随身听 一.提高员工创新思维的能力 1.系统思维 珍珠与项链 创意=A+B 案例：蒋介石的教训总结2.逆向思维 案例：大禹治水的故事 案例：西方的妓女注册制

案例：潘石义卖现代城3.九大简易创新思维路径 二.团队创造性思维的开发方法--头脑风暴法 1.什么是头脑风暴法 2.运用头脑风暴法的原则 3.头脑风暴法的优点

头脑风暴案例：如何提高销售业绩？

头脑风暴法实地练习：人生面对的主要风险是什么？

三.创造性思维是对传统思维的突破 案例：爱因斯坦发现相对论游戏演练：创新思维模式 创新思维游戏：解绳游戏

结束语：辉煌事业的起步从有效执行开始

西 点 执 行 力

第一篇 整体塑造企业的执行力

第一章 西点精神与企业执行力 一.为什么要进行执行力的培训

1.跨入21世纪的中国企业面临诸多为什么！案例分析：刘军的烦恼1 2.在你的公司或团队中是否有这样一些现象 二.西点精神与军队执行力 1.西点军校简介

2.一份值得炫耀的名单

到底是什么成就了“西点”成功的培训模式？ 伟人评论西点军校 案例：把信送给加西亚 高度负责，没有任何借口

3.西点精神是什么？--核心理念 西点对学生的基本要求 西点对学生的长期要求

三.从军队执行力到企业执行力 1.世界的军人企业家 2.中国的军人企业家

案例：中国五大军人企业家 3.军事化管理改变了商业思维

案例：韦尔奇时代GE成功的故事 案例：中国的标王哪里去了? 四.执行力决定企业的成败 1.三分战略，七分执行

引子案例：实达实施麦肯锡制定的战略 案例：五羊-本田摩托车经理人的疑问 1）战略的成功无法保证企业的成功 相似的策略，不同的结果

2）战略是可以复制的,而执行力不行 案例：戴尔电脑的成功

2.执行力体现企业的核心竞争力 执行力是战胜竞争对手的关键

案例：诺基亚手机的兴旺，爱迪信手机的衰败 3.联想集团如何打造核心竞争力

案例：柳传志阐述联想的核心竞争力 联想的会议罚站制度

讨论：你对联想的做法如何看？我们公司能够学习吗？

第二章.企业执行力塑造的总体方法 一.执行力是企业三大流程的有机结合 企业的组织流程

执行力是企业三大流程的有机结合

案例：诸葛亮挥泪斩马谡/三国中谁是最英雄？ 案例：微软公司：择人任事

实例：剑桥管理体系的人力资源管理理念 案例：蒙牛集团的崛起

二.执行力是企业组织结构的无界化--高度协作 领导者必须要在全公司内建立无边界的协作文化 寓言：执行的境界--第三面镜子

三.执行力是企业经理层和员工层的共同提高 1.打造职业化的商业人格

商业文明启蒙，是正直的执行启蒙 职业化商业人格的四个强调 2.做职业化经理人 3.做职业化员工 案例：阿甘正传 案例：雷锋的故事

四.中国企业的执行问题分析及出路 1.中国企业过去成功在哪里？

案例：波特评价中国企业进军世界500强 2.中国企业现今差距在哪里？ 三大管理表象差距 相关案例

3.中国企业执行力问题的更深根源在哪里？ 三大文化根源 相关案例

案例：从近年来落马的高官看中国的廉政建设 正确认识“疑人不用，用人不疑” 4.出路与对策

四大条出路与对策 相关案例

案例：华为的冬天 案例：韦尔奇的做法

案例：郭士纳对IBM公司的振兴

第二篇 经理人执行力提升的大树模型

第三章.执行力之根-掌握4R执行管理模式 引言：破解中国企业10大管理难题 建立强有力的执行系统-4R管理模式 4R的本质是什么？ 一.R1：执行的驱动系统

1.目标分解--各层目标如何制定

千斤重担众人挑，人人头上有指标！例子：降低费用6%的目标体系图 2.确定目标的行动计划 5W1H原则

制定目标工作单的步骤

范例：行动计划－目标工作单

二.R2：执行人的职责系统（KPI）1.关键绩效指标（KPI）的内涵 2.关键业绩指标分类 1)效益类，2)营运类，3)组织类

课堂练习：请写出贵公司去年考核的三类指标 三.R3：执行效果的检查系统

1.及时跟进的重要性

人们不会做你希望的，只会做你检查和监督的 2.常用目标过程监控方法 四种监控方法详解 范例：目标追踪单

范例：目标执行困难报告单

案例：外企的表单文化（生人文化）四.R4：执行结果的考核奖惩系统 及时激励-好报才有好人！1.以客观的态度进行考核 2.要公开考核标准 3.克服考核的误区

案例：张锡民教授答大连新商报记者问

第四章.执行力之干-有效激励员工 一.人本管理与激励机制 1.人本管理

著名企业研究结论

现代企业面临的社会人文环境 现代人力资源管理的最高内涵 西点87届毕业生麦考梅克的言论 2.加强激励机制 案例：《人力资本》对张锡民的采访

启示：激励机制是企业员工任用生命力的根本保障 3.马斯洛需要层次论模型 如何应用案例分析

二.员工激励的高级原则

1.激励员工从结果均等转移到机会均等，努力创造公平竞争环境 案例：吴士宏的成长道路

2.激励要把握最佳时机

案例：某民营企业老板倡导“8小时以外的关怀” 3.激励要有足够力度 4.激励要民主、奖罚分明

5.物质奖励与精神奖励相结合，正负激励即奖励与惩罚相结合 案例：小孩抢糖的故事-价值观 6.构造员工分配格局的合理落差

第五章.执行力之枝-企业沟通文化的深化 案例：通用电气公司的直接沟通

一．为什么经理人要注意对部下进行有效沟通 1）管理人员沟通的重要性

2）沟通对于领导者来说更具有特殊意义 案例：某经理人内向，不善与部下沟通 二．遵从有效沟通的六特性 1）双向性

沟通游戏：闭眼撕纸（第一回合）2）明确性

案例：小孩，尼姑及和尚沟通的故事 3）谈行为不谈个性 案例：某女营销员失单 4）积极聆听 聆听的技巧

5）善于提问，不要质问 游戏：黑板猜字 6）善用非语言沟通 非语言沟通的方式

沟通游戏：语气与语调的练习

第六章.执行力之叶-员工甄选与任用 一.你该用什么样的人

(一)选择团队成员的总体要求 执行型人才剖析-共同特点(二)对主管干部的特殊要求 1.能领导别人完成任务 2.能有效激励下属 3.果敢地进行决断 4.能对计划跟踪

案例：某民营企业家的用人标准 案例分析：刘军的烦恼2 二.如何做到知人善任(一)摆脱个人好恶

案例分析：刘军的烦恼3(二)勇于处理绩效差的人 案例分析：刘军的烦恼4 案例：韦尔奇的用人

7.校长提升团队领导力的途径探讨 篇七

一、团队领导力的界定

( 一) 领导力

美国领导力发展中心的创始人赫塞博士, “领导力是对他人产生影响的过程, 影响他人作他不会做的事情。领导力就是影响力。任何人都可以使用领导力, 只要你成功的影响了他人的行为, 你就是在使用领导力。”领导力一旦形成, 就会使被管理者认同管理者的观点、行为, 发自内心地主动跟随管理者, 并在共同的愿景下自觉积极地工作。

( 二) 校长的团队领导力

斯蒂芬·罗宾斯首次提出了“团队”的概念, 他认为团队是为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队是学校发展的强大力量。有效率的领导人一生都在不断地确定目标, 不断地实现目标, 并努力把这个过程技巧地灌输到每个团队成员的心中。团队成员共同围绕目标的实现而努力工作, 从而促使校长的团队领导力不断提升。

学校的团队有非正式组织和正式组织之分。非正式组织的团队是由一些兴趣、志向相投的人员自发组织而成。正式组织的团队则是由上级部门或者学校按照规定建立。本文中研究的校长团队是由上级政府部门任命的学校校长、书记以 及副校长所组成的领导班子, 也是学校工作决策的核心团队。校长团队领导力是指校长作为一班之长, 发挥自身领导能力, 充分调动团队成员的智慧和积极性, 努力化解成员间的各类冲突, 优势互补, 努力构建目标趋同、分工明确、合作和谐的校长团队, 实现校长影响一个团队, 团队带动全体, 为有力推动学校各项工作发挥释放能量。

二、影响校长团队领导力的因素

( 一) 校长的危机意识决定领导力提升的速度

随着教育的全民化与开放化, 广大群众对教育的理解越来越多样化, 这就需要学校管理者顺应时代发展的节拍, 不断深化教育改革, 以满足群众日益强烈的享有优质教育的需求。一位好校长就是一所好学校。校长的工作使命决定了一位校长必须在工作中学无止境, 不断探索提升领导力。

通过选拔走上校长岗位, 应该说已经在工作中经受了磨砺, 具备了一定领导才能, 但这并不能确保校长能充分自如地应对岗位中不断出现的复杂多变的工作事件。因为, 强大的领导力不是随着职位而来的, 也不会因时间的推移而自然提升或突发而至。校长如果自满于现有能力而驻足不前, 今天的成功可能会导致明天的失败。杰克 . 韦尔奇曾经说过, 在这个竞争求存的知识经济时代, 要想获得成功只有不断提高自己的能力, 增强自身综合素质, 不断提高自己的领导力。为此, 校长应始终保持“能力恐慌”的危机意识。危机意识强的校长有着明确的终身学习目标, 孜孜以求的学习状态, 在学习和实践中活学活用, 敢于质疑自我, 广纳良言, 自省自悟, 颠覆旧我, 教育理念与时俱进, 教育行为开拓创新, 领导力快速提高, 促使师生日日有进展, 学校年年有改观, 处处洋溢着勃勃生机。危机意识缺失的校长对学习一知半解, 走马观花, 对事物以自我为中心, 狂妄自大, 自恃有能力、有经验, 轻视或武断否决他人意见, 按自我的习惯、喜好判断决策, 导致干群矛盾加深, 怨声载道, 走向规划无新意, 工作无策略的死角。

( 二) 校长的领导方式影响领导力提升的效率

领导方式是领导者行使权力影响下属行为的行动模式, 是实现领导目标的重要条件, 直接影响着领导效能的高低。组织管理的成效如何, 取决于领导者对团队的领导方式是否合理。管理学家怀特和李皮特认为存在三种基本领导方式。即专断独裁方式、民主方式和放任方式。由于分工的差异, 必然存在管理与被管理。专断独裁方式的校长往往放大组织赋予的权力, 独断专行, 刚愎自用, 凌驾于制度之上。团队成员威慑于校长的权力, 不敢建议抗议, 看似惟命是从, 却是消极应付, 抱着不求无功, 只求无过的心态被动工作, 工作效果显见一般。民主方式的校长平等待人, 以人为本, 能洞察并赏识下属的潜力。重大事情集体研究, 分工负责, 公正处事, 容人之长, 宽人之短, 任人唯贤, 量才用人, 信任下属并委以重任, 致使下属充满感激之情, 时时刻刻严格要求自己, 努力把事情做得更好, 唯恐有负领导期望。放任方式的校长极少运用权力, 鼓励下属确定工作目标和工作策略, 独立行事。校长只当群体与外部环境的联系人, 及时反馈信息, 以利团队成员正确工作。该方式对于团队成员合作时间长、素质好、主人翁意识强的团队而言, 更能激发团队成员的创造性和自主性。而有些团队组建时间短, 团队成员之间没有形成合作习惯, 加之成员个人素质参差不齐, 反而容易产生误会、摩擦, 造成工作松散, 相互推诿。

校长的领导方式潜移默化地影响着团队的每一个成员, 并效仿推及到更多的人员。合理科学的领导方式其正效益不断增强, 推动学校工作良性运转, 校长的领导力无限放大。相反, 伴随不合理的领导方式产生的负效益则会使领导力的实施层层受阻, 举步为艰。

( 三) 选人用人机制影响领导力提升的质量

当前, 学校校长及其领导团队成员的选拔多通过群众民意检测、组织推荐、考核的程序来进行。而其中组织推荐的比重更大, 这使得校长在选拔干部上有一定的话语权。公正使用话语权, 客观评价干部、推荐干部, 有利于树立能者有为, 能者有位的清风正气, 激发干部的工作积极性, 使一批真正想干事、能成事的干部走上管理岗位, 发挥更大的引领示范作用。但如果校长有失公正, 任人唯亲, 用人为情, 一些人就会抓住校长的心理“软肋”, 投其所好, 一味迎合校长, 使校长难以听到真话, 发现问题, 逐渐疏远有不同见解的团队成员, 很容易走进拉帮结派的“小圈子”。由于心存杂念, 选拔干部程序不当, 所选干部难以服众。容易失信于民, 降低威望, 严重制约校长的团队领导力。

判断一个干部是否经得起群众的考验, 是否承受得了未来工作的检验需要校长在日常工作中善于发现、善于培养。既要给机会, 又要压担子; 既要给鼓励, 更要敢批评; 既要给关心, 更要讲公平。在培养的过程中, 校长及时校正团队成员“为官”之道, 使其牢固树立为教师服务、为学生服务的理念。在实践中发现人才, 培养人才的过程也是凝聚团队士气、提升领导力的过程。《国家中长期人才发展规划纲要》要求我们创新人才培养机制: “完善事业单位人才聘用制度和岗位管理制度, 健全事业单位领导人员选拔制度。”要提高领导力的质量就必须在这方面加大力度。

三、校长提升团队领导力的途径

( 一) 树立危机意识, 提高校长的领导素养

信任是校长提升团队领导力的基础。优秀的领导素养能对团队成员产生感染力, 激发成员的情感由疑惑向信任转变, 近而促进校长的团队领导力提升。校长的领导素养内容与岗位角色定位紧密相关, 包括行政管理和专业引领两方面。校长应清晰工作权责, 坚定追求卓越的职业愿望, 通过个人的努力不断改变自我、完善自我。作为团队的“领跑者”, 校长要在做中学, 学中做。一方面, 树立终身学习的观念, 养成常学常新的读书习惯, 坚持学习新的政治理论知识、教育管理知识和学科专业知识。教育行政部门应定期组织校长进修培训班, 聘请专家讲座, 传递教育发达地区的办学经验, 确保校长教育理念始终保持时代性、科学性、创新性, 培养出一批管理的行家。另一方面, 校长要成为教育的专家。校长的专业引领责任虽然不能直接改变团队成员, 但可以促进成员发展, 凝聚成员士气。校长在实施专业引领的过程中, 第一要做学习者、参与者, 深入教学一线, 向教师学, 向实践学, 在发现问题, 思考问题, 解决问题中, 向专业的纵深发展; 第二, 应担当指导者、促进者的角色, 将更多的精力倾注到对教学程序的调控, 全过程参与并监督教学过程, 坚持做好课程改革、发展教师专业水平、科研工作, 为教师发挥创造性开拓空间。

( 二) 构建合作式领导环境

提升校长的团队领导力必须放弃传统单一的领导模式, 根据团队的成熟程度, 运用权变思维方式, 分别采取说服式、参与式、命令式的领导, 努力营造合作式的领导环境, 增强成员对团体的认同感, 使团体能实实在在地影响到个别成员, 实现“心理唤醒”, 唤醒成员振奋精神, 同心协力, 营造合作式的环境。

首先应发挥团体规则对成员的直接影响作用。制度是维护合作环境的有力保障, 是团体规则的必备内容。制度如渠, 行为如水。渠道怎么设, 水就怎么流。校长应注重建立科学适用的管理制度, 确保事事有章可循, 有章可依。坚持制度创新, 不断完善制度体系, 用制度管权、管事、管人, 最大限度地减少人为因素造成的漏洞。要提高制度的执行力, 校长应率先敬畏制度, 严守制度规定的防线, 确保严加落实、严格监督、严肃追究三个环节落实到位, 强化制度的权威性和约束力。

其次要发挥价值观对成员的间接影响作用。对于一个学校来说, 建立与学校发展相适宜的愿景是校长在团队层面提升领导力所必须的。这就需要校长有意识地加强团队合作精神的培养, 将团队成员自发的、零散的行为转化为自觉的、主动的职责。“建立并维持一个组织内共享的愿景和价值观, 提供明确的方向, 最至关紧要的是激励他人, 释放他们的能力。”校长要根据学校的发展实际, 组织团队成员共同拟定切实可行并适度超前的发展目标, 给予全体教职工不懈努力、执著拼搏的动力。学校愿景指向未来, 但不能空洞或可望不可及, 否则将行同虚设, 无法凝聚成员。校长制定愿景不能局限于自己个人的意志, 而应该体现大多数成员共同的愿望。校长要组织成员共同商议, 准确分析学校的优势和劣势, 把学校战略与团队成员的个人发展目标相结合, 倾听成员的声音, 把握成员的内在需求, 做出准确决策, 确定学校发展战略, 当愿景成为关乎每个人利益的目标时, 就能增添校长与教师之间的凝聚力, 使校长及成员实现合作共赢。

( 三) 优化选人用人机制

校长要尊重每位团队成员, 要用包容的心态来对待团队中每个成员的优缺点, 容人之长, 容人之短。客观全面地评价他人。公平地给每位干部培养锻炼的机会, 为干部展示才能搭建平台。团结每位成员, 虚心听取全体成员的意见建议, 以学校发展的大局为出发点, 采纳合理化建议, 切忌以个人喜好和人情近疏为依据作判断。善于化解各类矛盾冲突, 在矛盾面前不退缩, 不犹豫, 找准化解矛盾的方法, 公平公正地处理事物, 勇于担负失误的职责, 处处表现正直的风范,

改变长期存在的干部选拔任用“痼疾”, 着力推进选人用人制度改革, 加大选人用人的“关卡”设置, 完善规范提名制度、明确事后问责、加大竞争性选拔力度和推广民主测评, 使干部选拔过程“复杂化”、透明化、绩效化。弱化一把手对干部推荐的权力, 严把干部“带病上岗”关, 建立健全民主决策程序, 保证决策权的成员拥有同等的发言权、决定权。严格执行少数服从多数的原则, 不随意改变决策, 使高素质得干部得以脱颖而出, 形成客观公正的选人用人之风。使用与培养并重, 真心爱护人才, 用好人才。校长要适当放权, 按照责权统一的原则, 引导各成员在工作辖区内创造性地放手工作, 准确把握个性特点, 量才使用, 及时调度, 协调矛盾, 调动团队成员的积极性, 协助成员完成各项工作。对人才在工作中出现的失误, 既要批评教育, 更要主动承担责任, 帮助成员健康成长。

参考文献

[1]张爽.论当前学校变革情境中校长领导力的提升[J].当代教育科学, 2010, (18) .

[2]张雷.专业化实业下中小学校长领导力问题探究[J].中国教育学刊, 2013, (6) .

8.提升校长课程领导力的实践探索 篇八

一、思想引领。把握课程改革的方向

1.明确学校教学发展的目标

管理学大师彼得·德鲁克提醒管理者要经常问自己三个问题：“我们的事业是什么?”“我们的事业将是什么?”“我们的事业究竟应该是什么?”校长也要经常问自己三个类似的问题：“我校的教育教学现在怎么样?”“我校的教育教学将会发展成什么样?”“我校的教育教学应该发展成什么样?”也就是校长要对学校的教育教学现状有充分的了解，清楚学校教学中的优势与不足，识别学校教学发展所面临的机遇与挑战，并在此基础上睨确学校教学发展的长远目标、近期目标以及各种目标的优先次序。目标不仅要体现新课程的理念，符合学校教育教学的实际，而且还要明确具体，能用可操作化的语言进行界定。著名教育家布鲁姆曾经指出：“学校只有将目标转化成明确的操作性定义，才能从目标着手，否则只能留下美丽的希望或只是一些陈词滥调而已。”此外，校长还要通过民主程序和广泛宣传，将学校教学发展目标转化成所有教职工、学生乃至家长的共同愿景，激励各种利益相关者协调一致，为实现这一目标而努力。

2.更新落后的教学管理制度

课程改革要求改变陈旧的教学方式，重新认识教师和学生的关系，重新认识学生的学习方式，改变单一的学生评价，整合新的教学资源，使课堂教学的内容与形式、过程与方法不断创新。为了实现观念的更新，学校需要重新建立相应的教学管理制度，加强制度建设是课程改革深入发展的保障。在新课程改革的背景下，原有的学校教学管理制度的弊端突出表现为三个方面。一是以“分”为本，盛行分数管理。分数从“促进教师工作和学生学习的一种强有力手段”异化为“控制教师工作和学生学习的一种极可怕的魔杖”，严重扭曲了教学的价值取向，教学工作被蒙上了强烈的功利色彩，利益驱动代替了事业追求。二是以“章”为本，形式主义泛滥。学校管理中见章不见人，重章不重人，把学生当作管教的对象，把依法治校变成了以罚治校，严重扭曲了教学的本性，教学过程被程序化、机械化、标准化，失去了创新和个性化。三是以“权”为本，权力至上。一方面排斥教育民主化和教育科学化；另一方面，泯灭了教师工作的独立性和创造性。为了课程改革的深入发展，学校教学管理制度的重建势在必行，学校要结合实际，在制定切实可行的课程改革方案、阶段计划、推进措施的同时，在实践中提炼好的做法、好的经验，依据学校实际，建立起有活力的校本化的教学管理制度。教师教育教学行为转变以及教育教学质量的提升不是在真空中发生的，而是教师个体与所处环境交互作用的结果，教师置身其中的制度和文化环境能否为教师专业能力提升、教育教学实践的改进提供一个支持性的平台，在很大程度上影响着学校教学质量的提升，从这一意义上来看，加强学校教学管理制度建设是校长提升课程领导力的重要手段。因此，要通过多种利益相关者尤其是教师的参与，对备课制度、教案检查制度、教学评比办法、听评课制度等各种现有教学管理制度进行批判性反思，发现制度中亟待改进的地方，然后从细节上对制度进行改进。

3.提升自身的专业素养

在新课程改革中，校长课程领导力受到高度的重视。领导力提升既是校长自身业务素质的提高，又是学校课程实施的保障。校长面对复杂的、有时是无法预测的教育教学情况，面对选择、决定、调整、适应等的多重使命，靠传统经验和直观的“开药方”式的管理方式已无法达到既定目标。及时把握学校课堂教学改革的进程，明察学校课程发展的趋势，改变教师思维方式和行为习惯，无一不是时代对校长课程领导力的要求。所以，校长要认真解读国家课程标准，对学校课程有系统的思考，整体的把握，能、透彻分析学生的基础、需要、特点，深刻认识文化因素对课程实施的制约作用。校长不但要关注学校课程目标、推进策略的制定，而且要关注课程推进机制、课程实施的实际效果和管理工作的有效落实。校长的课程专业素养要重点体现在对教学的指导上，我们走进课堂不仅是对教师“教”的情况的了解，也是对学生“学”的情况的了解，我们要脱离学科本身，从一般的角度判断课堂的整体状态和教师的教学境界，关注课堂教与学方式和教学效果。

二、精心组织，加强课程实施过程的指导

1.执行课程计划，形成学校特色

校长的课程领导力可以从学校的课程计划即学校课程的设计、编制中反映出来。校长要始终坚持“以学生发展为本”的理念，根据教育部颁发的课程汁划，统筹人、财、物等资源，本着有益于提高教与学的效率，有益于学生全面、有个性地发展，有益于体现学校办学理念与特色等原则，科学设计制定和有效实施学校课程计划。根据课改要求，学校课程从管理层面分有国家课程、地方课程、校本课程；从课程的类型分有基础型课程、拓展型课程和研究型课程。在新课程实施过程中，我们要根据校情对国家课程开齐开足，严格执行规定的课程计划，不随意增减课时、不随意改变教学要求。对地方课程和校本课程要进行再度开发，能形成有学校特色的课程体系。校长要引领教师开发校本课程，鼓励教师提高开发课程的能力，确保校本课程服务于学校培养目标和办学特色。学校要发展，必须根据社会经济发展的要求，根据学生可持续发展的需要，不断开发出新的拓展型课程、研究型课程。校长要明确课程执行与课程开发的关系。国家课程的执行有不同的层次，基本层次的执行是学校大体上按照国家课程的基本要求去做，学校课程安排基本符合一般规范，但缺少对学校实际情况的深层次分析，在实施中还缺少创意；高一层次的执行是学校根据实际情况对国家课程予以创造性的执行，即国家课程的校本化实施。这种层次的执行本身也是一种开发，是让国家课程得到更有效的实施；在高一层次执行的基础上，学校根据目标定位、办学特色、校长的教育判断等，除了有效完成国家规定的课程之外，还能开发出具有学校特色的课程，成为学生学习的有效载体。

2.严格常规管理，促进有效教学

教学常规管理指学校对教学各个环节的规范要求，如备课、上课、布置作业、辅导学生、测验考试等方面的具体规定。校长的课程领导力也体现在对学校教学常规的制定和落实上。落实教学常规是学校教学管理实现规范化、制度化的重要保证，是维持正常教学秩序、提高教育质量的重要举措。但学校教学管理是随着课程观念和课程设置的变化而变化的，新课程改革的实施提倡教师教学的个性化，要求课程目标实施要关注知识与技能、过程与方法、情感态度与价值观的培养。校长不仅要为教师参

与课程的编制、开发提供民主、开放、合作的氛围，共同探究课程问题，也要为每一位教师提高课堂教学的有效性，形成自己的教学风格创设发展的机会、条件和空间。教学管理要有统一要求，讲科学、讲规范，但教学还可以有个性、有风格。要指导教师从常规教学的备课、上课、作业、辅导、评价五个环节人手，切实改进教学工作。一要准确把握教学内容与要求，确定合适的教学目标，分析学生的实际学习情况，了解学生已有的知识、实践体验、生活经验、学习兴趣以及认知规律，采用多样的、切合实际的教学组织形式和教学方法，注意合理选择讲述、讨论与独立学习等不同形式，同时要培养学生接受学习、合作学习和发现学习等不同方法，落实以学生发展为本的理念。二要正确处理课堂中的师生关系，营造师生民主、平等、开放的课堂氛围，注意调动学生的积极性、主动性和挑战性，把握好教师的教与学生自主学习的度，控制好学习要求的难度与思维的坡度。在提高学生学习兴趣、保持其参与意识和注意力、提高课堂效率的前提下，合理、有效地组合多种教学方法。同时，要关注学生在课堂教学过程中的反应，有效利用课堂中学生的各种生成性资源，以弥补教学预设中的不足。三要精选课堂训练及作业。训练与作业内容要与课堂教学紧密相连，落实教学的核心内容，以精选提高实效，控制训练及作业量，并采取分层作业等多种形式，减轻学生负担。教师要及时有效地批改作业，善于利用批改作业与学生进行交流，提高学生的学习效益，既向学生反馈学习情况，又从中捕捉教学信息，进行教学诊断，补充矫正性练习，改善教学行为。四要严格按照课程标准对学生进行学习评价，将评价贯穿于整个学习过程。善于捕捉学生的学习信息，指导学生调整、完善自己的学习过程与方法，使评价成为激发不同层次学生的学习兴趣、提高学生的学习能力的手段。校长一定要注意教学常规管理的系统性，实现教学基本环节的连贯和畅通。

3.亲自深入课堂，示范评课说课

“课，就是教育思想的源泉；课，就是创造活动的源头，就是教育信念的萌发园地。”任何教育教学的改革，只有也必须在课堂上得到落实，它才可能走向成功；任何教育教学成绩的取得，只有也必须依靠课堂教学来落实。校长对教学的领导，要体现在校长深入课堂上。校长通过听课，既关注教师的教，也关注学生的学，关注师生双边活动的开展，摸清课堂教学的真实状况，分析学校教学动态，抓住主要矛盾，从而研究如何改进教学，使课堂教学有效果、有效率、有效益，减少低效课堂，杜绝无效课堂。校长听课后必须评课，校长要面对所有学科，不同的评课视角和教师，因而要倾向于通识性指导，关注学校教学工作中存在的整体性和普遍性问题，在方向上、思想认识上实现对课堂教学的管理和引领。在听课中，我们会发现有的老师以自己为中心，以知识为中心，满堂灌的现象十分严重。有些老师虽然讲解清晰、精练，但是缺乏师生互动，课堂气氛沉闷，学生缺乏学习热情；有些老师教学目标模糊，抓不住重难点。针对这些问题，首先，要加强课改资料学习；其次，要开展集体协作备课活动；再次，要开展课堂教学改革实验。校长对课堂教学的领导，也要体现在校长上课上。校长既是教师，又是教师的领导者，这就向校长提出了较高的要求，教学业务也要成为师中之师。校长上课是一种研究，也是一种示范。校长不能上太多的课，可以不上常态课，上一点示范课，但应常听课、会评课，也就是进得了课堂，讲得出名堂。

三、科研创新。增加课程改革的持续动力

1.建设强有力的教研团队

校长要善于把握教师专业发展的需求，明晰学校核心价值，倡导上下平等的合作精神，营造学术氛围，注意培养教师的课程意识，为教师创造利用各种课程资源的空间，共同探究课程问题，培养新课程领军人物，为每一位教师创设发展的机会、条件和空间，为教师参与课程改，革提供民主、开放、合作的氛围，组建强有力的学校教研团队。学科教研组是学校教研团队的重要组成部分，教研组建设得好坏直接影响学校教学质量的提升。首先，校长要重视教研组长的选拔和培养。教研组长是一个团队的核心人物，他必须是学校内本学科的权威，同时又要具备组织、策划教研活动的能力，能促进教研组集中精力聚焦课堂教学，针对实际问题开展教研活动，使教研组内教师的整体素质和教学质量得以持续发展。教研组长必须德才兼备，校长不仅要关注其专业的成长，还要重视维护教研组长的权威性。其次，校长要关注教研组制度建设，要在校级层面制定出教研组工作的目标和要求，健全并完善各科教研制度，制定符合本校实际的校本教研制度和切实可行的实施方案，实现研训一体化，形成以“研”促教的氛围。再次，校长应该关注教研组教研文化建设，促使教研组真正成为教师专业成长的学习共同体。最后，校长应该为教研组的活动时间、经费、制度执行等提供强有力的保障，并对学校的校本教研工作过程与质量进行监控与评价，定期检查制度运行情况，不断提高校本教研工作质量。同时，建立相关评价制度进行导向激励。校长的工作目标，就是促进教研组发展成为一个学习共同体，教师可以在其中获得丰富的信息和资源，可以对自己的专业知识进行不断更新。通过同伴之间的互助，引发自己对教育教学的反思，从而获得更宽泛、更完整意义上的成长。

2.开设教学论坛，加快教师专业水平的提高

某校从2008年开始开设教学论坛。第一阶段以教研组长为主讲，第二阶段以备课组长为主讲，第三阶段以学科骨干教师为主讲。他们将学科教研组教学中存在的关键性、共性的教学问题聚焦为教研目标，围绕教研目标开展有机的、框架性的教研活动。具体包括三个方面。目标化聚焦：全组教师共同提出并归纳近期教学问题；目标化，-学习：在大家提供素材的情况下由主讲人精心准备一个讲座；目标化行动：围绕教研目标进行全方位的探索与论证。每次论坛从头至尾认真做细、做好。在整个活动中，力求做到“三个一”：每个学期的研究贯穿一条线；每次活动围绕一个研究主题；论坛开展有一个主讲人。这样大大提高了教研活动的针对陛和有效性，提高了教师对教学关键问题思考的深度与广度。

3.开展业务比赛，展示风采激发活力

学校不仅是学生学习的场所，也是教师成长的场所，只有教师个人的积极参与、主动学习，才能提升教学的有效性，才能把学校建设为学习型组织，使学校可持续发展。作为校长，在聚焦有效课堂时，要搭建舞台，挖掘教师的潜力，激发他们的活力，让每一位教师都有展现风采的舞台、体验成功的机会。每学年，学校都应有计划、有目的地举行教师教学业务比赛，着力构造多个层次的比武。面向新教师的“适应性”教学竞赛：通过备课、说课、上课三个环节的比赛，帮助新教师尽快适应新课堂，争取在现有条件下用最少的时间和精力获取最大可能的结果，避免由于教学方法不完善而浪费许多时间。面向青年教师的“发展性”教学大赛：通过比赛优化他们的教学目标、教学内容、教学方法，倡导教学个性化，激发青年教师的教学潜能和热情，提高青年教师的教学水平，促使教师努力形成自己的教学风格。面向骨干教师的“引领性”教学展示：充分发挥骨干教师的引领作用，让他们带头上示范课、研究课，负责课题专题课的听课、评课工作，进行反思与经验提炼，以他们作领头雁，去影响、带动教师群体，相互促进、相互提高。面向部分教师的“诊断陛”听课：聘请学校各级各类名师和教研组长有针对性地对部分教师的课堂教学进行教学诊断，要求听课教师必须提出具体的优缺点和相应改进建议，教务处同时对所在班级的学生进行问卷调查，听课结束后，由教务处和校长室联合对相关教师进行情况反馈。有层次、有针对性的业务竞赛活动让每一个人都能找到自己的坐标，也都能找到自己的自信，促使教师在竞争中激发活力，在竞争中获得发展，在竞争中提升教学有效性，在竞争中提高教学质量。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”。课改给我们的是全新的教育教学理念，全新的教育教学体验，而课改中校长的课程领导力的提高是一项全新的系统工作，需要我们不断地去探索和学习。教育是充满灵性与智慧的事业，研究是产生智慧和灵性的途径。让我们在教学中研究，在研究中教学，在提升校长课程领导力中整体优化办学行为，促进学校办学水平的提高。