公司绩效考核策划书

公司绩效考核策划书（精选13篇）

1.公司绩效考核策划书 篇一

策划部工作绩效考核草案

作为公司的职员，我十分赞同公司采取一定的管理方法和管理制度，将全体员工的工作积极性发动起来，收到最大的工作成效，实现公司和个人利益的双赢。绩效考评是相对较好的一个制度，制度如施行得当，确实可以起到激励员工积极性，增加工作效率的作用。

我部门根据公司领导的指导方针，以本部门的工作职责和工作任务为基础，制定本部门的工作考核草案。

一、考评原则

1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化；

2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、亲近、偏见等带来的误差；

3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

二、考评的内容和评价

考虑到职位的特殊性，本部门的考评内容分为以下三部分：

（1）岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

（2）具体任务：本季度或本月内完成的具体工作任务，由任务布置者进行考评；（3）工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或其他部门同事进行考评。

评价的标准宜以等级类进行核定，如采用“优”、“良”、“中”、“差”、“劣”，或者是A、B、C、D、E进行划分。

员工的考评负责人为其直接领导人。直接领导人根据员工工作完成情况决定下述事项：

（1）视员工岗位工作职责完成情况，决定员工是否能获取当月绩效工资；

（2）视员工具体工作任务执行进度及完成情况，决定对员工的奖与罚以及具体额度；

三、工作内容 岗位工作：

1.《项目前期市场调查报告》客户群、消费观念、价格水平、推广渠道和方式、市场缺口等，或根据创意寻找市场依据； 2.《项目可行性研究报告》，包含初步可行性和详细可行性； 3.与工程部和开发部一起提出《项目开发设计要点建议报告》，在设计签约之前，提出符合本公司开发理念的建筑设计要求要点； 4.《项目初步营销框架方案》，在营销队伍正式进驻前，制定本公司对营销方案的整体思路，便于公司前期项目准备时有所参考； 5.和代理公司一起制定《项目广告投入计划和执行方案》户外广告、报刊广告、新闻炒作、网上广告和炒作的计划安排及费用预算； 6.销售客户的管理和销售情况的分析和整理工作。整理统计销售情况，及时分析销售进度和客户各方面资料；

7.监控销售广告的执行情况和执行反馈效果，能及时出具《项目广告执行分析报告》，分析广告效果以便于适时调整广告投入方向和投入额度；

8.项目包装执行计划，包括VI设计、导视系统、销售中心、楼书、展板、模型、示范单位（装修套餐）等的设计和制作计划安排及费用预算；

9.配合销售公司制定《项目公关活动计划书》，譬如开工、开盘、封顶、竣工、入伙等的仪式，新闻发布会，展销会的其他公关活动的计划安排及费用预算；

10.配合销售公司进行销售培训，包括对新晋员工和销售员的培训讲解，以利于同事们了解到细节最准确和口径最统一的项目情况； 11.《项目营销价格分析及控制策略》即根据销售价格走势，以及销售业绩的变化，及时提出价格调整方案，保证利润最大化或公司效益最大化；

12.配合销售公司做《项目销售情况阶段总结报告》，即根据项目实际销售状况和市场消费动向的反馈，及时讨论销售成果，适时调营整营销计划；

13.配合财务部制定《物业工作开展方案》，即对新项目的物业管理工作提出一个较为可行的物业方案，包括服务内容，管理方式，及财务分析； 其他工作任务：

1.配合合同预算部收集主要建材的市场价格变化趋势，比如钢材、管材、线材、砖材、门窗等的价格调查报告；

2.配合合同预算部收集建材行业的新信息、新动向，寻找能降低成本的可替代性材料

3.配合合同预算部的其他工作，如合同洽商、单位考察等

4.南湖·狮山美庐的后期屋面、外墙面渗水漏水等的维修工作，在质量保修期内处理好业主的维修事宜。

5.南湖·狮山美庐的诉讼事宜，力争在后期诉讼案件中能将诉讼成本控制到5万以内，并赢得诉讼，以免引来更多的诉讼； 6.同财务部一起处理与中科物业公司的协调工作，争取以较低的费用解决所有问题，达到双方都能接受的程度；

7.南湖·狮山美庐的物业公司和业主委员会的协调工作，督促业主委员会争取在5月份前在房地局物管科备案，并在规定时间内正式与嘉丰物业签订合同；

8.南湖·狮山美庐地下停车位的销售工作，力争在09年上半年出单至少2单；

2.公司绩效考核策划书 篇二

1 绩效管理的意义

1.1 组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制, 这三个因素是资本、技术和人力资源。

由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的贡献难以精确衡量, 可恰恰它又是生产力三要素中最核心的因素。它只能通过一段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。并且, 对员工业绩的考核, 不仅仅是发现问题、解决问题, 更重要的是让员工有一种持续改进, 提高绩效的信心。聪明的管理者将绩效管理看作是与员工沟通、使员工了解企业、希望他们做什么的一个机会。

员工的工作绩效, 是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果, 它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。对组织而言, 绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况;对员工个人来说, 则是上级和同事对自己工作状况的评价。

1.2 绩效考核往往忽略了绩效管理的过程, 绩效考核与绩效管理并不是等价的。

绩效管理是指为了达成组织的目标, 通过持续开发的沟通过程, 形成组织目标所预期的利益和产出, 并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。绩效管理从广义上说包括绩效管理的基础性工作 (目标管理和工作分析) 、绩效指标的设定、绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果利用几个环节;从狭义上说绩效管理通常被看作一个循环, 这个循环的周期通常分为4个步骤, 即绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核与绩效反馈面谈。

绩效管理将绩效考核作为一个系统来认识。在这个系统中, 绩效考核不仅包含应用某种方法考核员工工作绩效这一核心过程, 而且将企业文化、企业战略以及人力资源政策对绩效考核的影响作用纳入其中, 同时把考核结果反馈这一较孤立的环节与员工培训甚至人力资源开发紧密联系起来。

2 A公司现行绩效评估体系存在的问题

由于目前公司缺乏一套科学的绩效考核管理体系, 因此在绩效评估体系方面, 很难做到科学合理, 令员工信服, 达到组织的目标。更谈不到持续改进, 及绩效考核结果的利用。具体来说主要如下几个方面的问题:

2.1 考核标准脱离自身实际。对于A公司来

说, 由于缺乏这方面的经验, 绩效评估标准的制订主要靠少数管理层的主观制定。这样, 由于没有考虑本企业员工自身的具体情况, 如人员素质、管理水平等等, 而导致标准建立不恰当、不实际或执行过程中存在着严重偏差, 使绩效评估流于形式。

2.2 评估程序不合理。

一些企业往往在员工绩效评估前制定评估结果的计划比例, 由人事部门硬性规定各部门评估等级比例, 或名额数量的结果, 然后送到公司最高领导人手里去审批后执行。实际上, 绝大多数企业最高领导人根本不可能对每个员工详细了解, 无法识别各部门的等级比例或名额数量的合理性, 这样不仅造成业务部门对人事部门的不信任, 而且把员工对考核结果的不满转嫁到最高领导人身上, 造成员工对企业领导的不满情绪, 还可能造成部门内为争名额造成派别或产生内讧, 影响部门的团结, 会降低部门的组织效率。

2.3 评估结果不透明。

绩效评估的结果, 在企业中通常都理所当然地被当作“机密”来对待。人事考核的不公开性加重了员工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感, 致使员工无法了解上级对他的期望, 难以改善其工作, 使之与组织目标保持一致, 还会妨碍考评的作用, 渐渐地员工会对评估工作失去信心, 以至每次评估都马虎了事, 使这项工作流于形式, 无法达到评价和帮助员工发展的目标。

3 A公司绩效考核系统再造

A公司战略目标的提出-未来5年成为该领域专家

基于A公司内部资源及能力的分析, 及外部环境的影响 (如竞争对手的分析, 市场需求的分析等) , 通过对客户的价值取向的分析来确定公司的战略目标。基于平衡计分卡的理论自4个方面来分析公司的KPI指标, 然后进行分解至部门, 分解至员工, 通过对过程的考核, 评价对公司战略目标的影响

4 A公司经营目标的提出

4.1 增加市场份额。

通过销售部门统计, A公司2008年产品市场份额占27%, 2009年公司目标达到30%。

为完成如上目标, 公司从平衡积分卡4个方面进行设计, 目前的现状分析, 找出差距, 问题的原因及解决的办法, 针对解决办法设立KPI指标。

4.2 提高公司盈利能力。

公司2008年合同边际贡献率平均24%, 低于市场平均水平30%, 同时由于固定费用在合同执行过程中占的比例过大, 影响了毛利率水平。2008年公司毛利率在14%左右。提高公司赢利能力, 直接关系到公司现金流量水平。

5 A公司部门KPI设计及考核体系建立

5.1 部门KPI设立。

通过各部门的参与讨论, 最终完成对各部门的KPI设定, 即可做为对部门经理的考核指标, 与公司战略目标紧紧相扣。

由总经理代表公司, 与各部门经理进行沟通, 达成协议, 并设立KPI执行合同, 签字确认部门KPI指标

至此公司完成了部门KPI的设计。部门部标的设定, 也是部门经理的工作目标。

部门目标的设定是实现公司经营目标的关键一步, 直接关系到公司战略目标的实现。也是公司对关键人员责任的确认。一般来说, 如果完成了部门经理的目标设定, 公司战略目标, 可以说完成了80%以上。A集团高度重视公司关键员工的绩效, 因为他们是实现公司战略目标的直接传导人。

5.2 部门及部门经理的绩效考核办法。

对部门经理的考核除了与部门业绩挂钩外80%, 另20%来自于每年HR对员工的满意度调查.其中包括对经理职责满意度。如:

a.部门经理的指令清晰。

b.业务指导能力。

c.与员工的沟通能力。

HR将得到的信息经过归集, 作为经理考核的部分标准。

5.3 A公司职员工作目标的设定

职员工作目标一般有部门经理和职员共同商议, 公司管理层不会直接参与, 主要设顶流程如下:

5.3.1 公司和各部门经理签定部门KPI合同以

后, 各部门经理将在各部门召开会议进行传达, 同时令部门所有员工明晰部门的目标。

5.3.2 确认职员工作流程, 并经部门经理签字存档。

5.3.3 各员工认真分析部门目标的各个纬度,

分析各自工作流程, 然后找出实现部门目标的岗位关键因素, 并结合部门目标设立各自的工作目标。

5.3.4 部门经理同员工共同讨论, 员工工作内容, 工作流程, 共同商定岗位目标。

5.3.5 对于存在分歧的目标, 应对员工给予辅导说明, 直到达成共同目标.

5.3.6 部门经理同员工共同签署岗位目标实行合同。

公司绩效考核体系的建立, 应用考核。通过对KPI指标的理论研究, 结合公司实际, 提出A公司的战略目标, 然后分解至各部门, 设立部门KPI, 部门KPI分解至员工, 层层分解, 设立员工工作目标。本章同时也设计了A公司的绩效考核方法及应用, 设立了绩效考核结果投诉委员会, 全面阐述了A公司绩效考核的思路。

绩效考核系统不只是对绩效目标最终完成情况的考评, 而应是对绩效目标全过程、全方位的管理, 包括绩效目标的确定、执行过程中的日常或阶段检查指导、反愧修正、考评、奖励等, 它是一个周期性循环的过程。这个周期性循环的过程的最后也是较关键的一步是:制定科学合理的评价方法, 进行绩效评估与考核, 并进行正确的奖励。

3.集团公司经营绩效评价与考核探讨 篇三

【关键词】集团公司 绩效评价 考核 建议

【中图分类号】F425 【文献标识码】 A 【文章编号】1671-1270（2014）03-0003-02

近年来，集团公司数量越来越多，规模越来越大，涵盖领域越来越广。作为单独型较小企业发展达到相当规模后形成的公司集群，必须加强管理，才能实现最大的经济效益。积极研究集团公司的绩效评价与管理体系，对与促进公司规范化运行、高效化运作具有积极意义。

一、集团公司绩效评价与考核存在的问题[1-3]

（一）评价体系不够科学

部分集团公司在制定绩效评价指标过程中，将经营成果实现指标作为最为主要的指标甚至是唯一指标，而对于公司的潜力激发、运行效能等非财务型指标则作为较低层次的考虑方向。这种评价体系，忽视了一些指标深层次的影响，导致整体经营目标难以顺利实现。加之部分公司在设置体系过程中，尤其重视短期效果，却忽视了长期效益，不重视对公司员工的长效激励。此外，不少公司在制定绩效评价体系过程中，没有充分激发职工的参与积极性，脱离实际。

（二）考核主体相对单一

集团公司无一例外都具有较大的规模，公司部门以及员工人数多，构成比较复杂，进行考核需要较长的周期。部分公司为了尽快完成考核任务，刻意规避多元化考核主体评价，尤其是对于子公司忽视程度更加严重。一般情况下，进行考核一般是人事部门、直接上级，子公司则安排进行自我考核。人事部门在考核过程中，注重整体效果，不严格执行规定，过程较为草率。最终导致考核结果相对片面，难以表现总体水平。

（三）考核制度不够完善

许多公司没有形成健全的考核机制和制度，其结果不够准确，无法实现预期目标。不少公司没有注重日常的绩效记

录，仅仅将年终目标作为唯一依据。这种方式，导致绩效评价缺乏有效依据，具有极大的随意性。部分工作需要较长的考核时间，考核人员受到考核期间员工印象的严重影响，真实绩效被掩饰。考核结果的应用不够规范，一般均作为奖金发放和职务任免的依据，而没有将其作为完善管理弥补缺陷的手段，绩效考核结果的应用效果受到制约。

（四）印象效应干扰考核

印象效应就是被考核者的行为给考核人员造成的印象，这种印象对考核结果造成影响。员工的行为也是考核的重要内容之一。但考核者难以对每个对象的整体情况进行完全掌握，活动能力强、印象感强的员工则会有意增加表现机会，为自己的考核结果加分，对绩效评价造成影响。比如，有的员工喜欢积极向领导汇报工作，加强沟通，有的员工喜欢和领导一起加班，而领导不在时则基本不加班甚至不上班等。这些员工容易得到高分，这显然对考核结果而言，是不公平的。

二、集团公司绩效评价体系的建立

（一）明确激励机制和战略导向

集团公司建立绩效评价与考核机制，必须紧密结合企业

实际和经营战略，要强调绩效管理的激励作用。要将绩效评价同企业的战略目标紧密结合，实现相互促进。企业要将战略导向进行细化分解，要实现计划方案的可行性与可操作性，强调其目标导向作用。绩效评价必须引入激励机制，充分激发员工的团结战斗力。激励机制必须同时注重短期效果与长期效果，也要同时注重物质激励和精神激励。积极引入员工参与评价体系的制定，将员工权益和公司权益紧密结合起来。

（二）制定科学合理的绩效评价指标

设置绩效指标，要注重财务指标权重，但不能过大。财务指标不应当被看作是企业的唯一目标，因此要加大对非财务

指标的考虑。制定评价指标，需综合考虑企业的历史情况，现在发展情况以及将来发展方向等，要避免单一的对历史效果

进行评价。必须兼顾企业的短期效益与长期效益，不能仅仅关注企业的短期经济效益。设置指标，应当选择对应的方法，注重战略指标的应用。要灵活应用分析和计算方式，对于总公司、子公司及其员工，应当分别对待，各有侧重，避免上下标准一体化倾向。

（三）健全绩效辅导沟通机制

进一步加强与员工的交流沟通，将绩效评价体系理念和执行方案准确进行传达。这种方式，将有效减少评价体系在执行过程中所有可能遇到的阻力，实现真正的效果。在制定考核体系的过程中，要充分调动全体员工的参与积极性，广泛收集员工的真实意愿和真正需求，集中大众智慧。在机制执行过程中，要加强沟通，及时进行信息反馈，准确了解执行过程具体情况，采取应对方案。绩效辅导要始终与绩效管理一致性，形成常态化方式和手段。

（四）完善绩效评价救济渠道

绩效评价是加强集团公司绩效管理的重要手段，要实现

其根本目的，必须始终保持公正客观，不能具有倾向性或执行标准不一致性，应当经得住时间的检验，能够公开接受员工的监督。要建立绩效评价申诉平台，建立绩效评价救济渠道。对评价考核结果存在疑问的员工，可以直接向公司人事管理部门进行申诉，如还未解决疑问，则可想更高一层进行申诉。公司管理部门应当接受合理申诉并进行处理，限时告知其解决情况，准确答疑解惑。

三、加强集团公司绩效考核的建议

（一）考核主体多元化[4，5]

集团公司所建立的绩效评价考核体系，其考核主体必须做到多元，不应当仅限于考核对象及其直接上级，考核对象还

应当包含对象的下属、服务对象以及同事等。这样可以确保考核结果的真实性和全面性。在进行考核评价过程中，可以约谈其同事或者下属，进行座谈调查，通过他们对考核对象进行侧面了解。设置相应的考核反馈机制，畅通信息渠道，欢迎各方人士建言献策，对考核对象进行评价。针对不同的考核对象，要充分结合其具体的工作性质以及工作环境等进行考核，需灵活设置考核指标权重，尽最大可能确保考核质量。

（二）评价制度健全化

集团公司在制定评价考核体系过程中，紧密结合企业发展战略。进一步健全和完善考核制度，规范考核流程，建立相应程序。要注重过程考核，认真收集工作过程中的相关情况。进一步加强组织领导，要将考核机构以及责任人等明确化。要制定可以操作的考核办法，经商议公示后形成规范化文件。对于组织机构较大的集团公司，可以分段进行考核，缩短考核时间，增强考核结果的全面性和真实性。可以每半年考核一次或者每季度考核一次等。对于考核结果，要加强综合性应用，注重成果应用。充分应用纵向比较和横向比较，明确员工的绩效情况，了解发生问题的原因，进行针对性的整改。对员工进行相应的奖励惩罚，推进绩效管理效果。

（三）人员素质完善化

集团公司要进一步加强对于考核人员的教育培养，确保考核方案执行的有效性。要切实纠正考核人员的心理偏差以及认识误区，加强培训，加强知识学习、案例分析、实战考核等，针对考核过程中可能出现的误区进行演练，要切实避免考核对象的印象对考核结果的影响。要始终保持中立态度，坚持以考核过程中所收到的依据说话。要建立多样化的考核机制，确保在特殊情况下也能完成考核内容。同时要加强对考核人员的廉洁教育，避免受到外力因素的干扰，行使独立的考核权利。

四、结语

绩效评价和考核是集团公司进一步加强内部管理、实现企业目标的重要手段。因此，要科学谨慎地予以对待，根据实际情况建立更加合理、易于操作、符合企业发展战略的具体绩效评价考核指标，要特别注重对制度建设考核的分析。要以制度为保证，充分实现考核结果的真实性、可操作性、严谨性和客观性，推进公司进一步发展，促进公司经营目标顺利实现。

【参考文献】

[1]李 涛，于 天，王 宁.白杨企业集团财政预算绩效评价指标体系研究[J].航天工业管理.2013（12）：15-17。

[2]朱青山.集团公司绩效评价与考核研究[J].中国集体经济.2013（34）：64-65。

[3]陈群芬.集团公司财务绩效考核的具体内容及理性思考[J].中国乡镇企业会计.2013（12）：114-115。

[4]张国璞.提高集团公司管理层绩效管理水平的思考[J].商情.2013（40）：198-199。

4.科协干部考核策划书 篇四

为了更好地配合我校科协的各项工作，更好地落实各部门的具体工作。让我院科协在校科协这个整体中发挥好部分的作用，并且结合我们科协的理念是培养创新型高素质人才，宗旨是促进我院学生课外学术科技活动的开展，推动学术兴院，激发广大青年学生适应时代要求，勇于创新，坚持专业性、学术性与大众性相结合，繁荣校园文化，提高大学生综合素质。因此我们时而进行干部考核培训，让各人员找准自己的位置，更能明确地为科协贡献自己的一份力量。

考核目的：旨在全面了解掌握各部门的主要业绩，帮助干部正确认识自己，扬长避短，发展创新能力，提高工作效率，规范工作制度，促进各部门工作有效，顺利展开。让我院科协变得更好，更强大。

考核意义：可以达到整体与部分相结合的高度 ；增强科技创新协会内部团结，提高协会解决问题的能力；.弘扬科技理念，扩大科技创新协会在本院的影响力，达到“双赢” 科技创新协会的效果。

具体考核内容：

办公室制定本次考核策划书，通知文件；制定本次考核各项目标准，要求。

秘书处通知一个事件，如：考核地点在教1—116.通知相关人员包括主考2人，参与考核人员14名。现场工作人员2人（扶着卫生、摄像）

宣传部各成员绘制2张宣传板（纸张由科协提供），内容为宣传科协考核。要求主题明确，色彩鲜明，内容充实，个性张扬。

编辑部考核：office办公软件，具体ppt,word,excel,photoshop(首抓ppt,word)形式：出卷考试，50道选择，20道判断，另外word文档一个，ppt文档一个，内容为试卷内容。项目管理部考核：创业大赛，自由分组，两组一个团队，人员不够可自行拉外员。写创业大纲，创业计划书。

考核标准：依照章程制定考核规则，按百分制进行考核，办公室10%，秘书处10%，宣传部10%，项目管理部10%编辑部10%，活动40%，配合情况10%。

5.公司绩效考核办法 篇五

分公司2009年绩效考核办法

根据集团董事会会议精神，围绕2009年公司整体发展战略要求，结合2009第一季度各分公司经营整体运行情况，为更好的实现集团整体经营目标及持续稳定的业务发展，特制订本办法：

一、考核目的1、针对现有市场状态，设置有效考核结构，实现经营的持续发展；

2、通过考核，对被考核人进行内部良性竞争结构，实现公司业绩持续、稳步增长；

3、作为集团薪资调整、人员调配、职业培训的有效依据。

二、考核原则

1、分公司整体考核指标对应岗位为分公司经理；

2、考核项的设立，作为各分公司业绩评定和分公司经理（含副经理）绩效工资发放的依据；

3、分公司经理月度基础年薪分基础工资和考核工资，分别与岗位出勤和月度考核结果挂钩。

4、分公司经理以下员工实行底薪加提成的薪资管理；底薪与岗位出勤挂钩；提成，在分公司完成整体预算净利60%以上，可以实行提成。

⑴分公司提取上月实际运营（数据、加盟毛利除外）毛利不高于10%作为提成总额，各岗位实行系数分配，每个业务代表系数为1，库管系数不高于0.9，开卡员系数不高于0.8。

⑵分公司经理每月给业务代表下达个人基础毛利贡献任务（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利；SIM卡毛利按出卡量计提），业务代表个人基础毛利任务合计数为库管和开卡员毛利任务；

⑶完成基础毛利任务以上的业务代表，按个人实际毛利贡献占分公司整体2009人字[023]号

实际毛利（不含数据毛利的所有毛利，青岛另外含数据批发毛利）的比例参与业务代表总系数提成的分配；完成基础毛利任务的库管和开卡员，按系数参与提成分配；

⑷经理助理和财务专员分别按业务代表平均提成的一定比例享受提成，经理助理不高于80%，财务专员不高于40%。

⑸业务代表基础毛利任务由分公司经理参照公司实际经营项目情况制定，业务代表毛利任务合计不低于分公司当月毛利任务（当月预算毛利-上月实际数据毛利，青岛为当月预算毛利-上月网点实际数据毛利）的60%。

⑺每月27日前，分公司业务代表基础毛利任务随分公司营销计划一起报总公司营销管理部审核后执行。不按期提报个人基础毛利任务的，当月提成予以取消。

5、石家庄分公司部门负责人和二线部门（财务部、人资部）员工继续实行基础工资加考核工资的薪资管理，根据部门和个人关键业绩指标完成情况计算考核工资，具体办法由石家庄分公司提报，总公司营销管理部、财务管理部和人力资源部审核后执行。

三、考核项目设置

1、毛利指标

该项考核占20分

2、净利润指标

该项考核占70分

3、应收账款周转率指标

该项考核占5分

4、存货周转率指标

该项考核占5分

5、总裁考评指标

总裁考评指标在本考核办法中特指集团总裁授权常务副总裁对各分公司日常经营及管理完成指数的综合评价；

该项考核占±5分。

6、考核实施细则：

（1）由集团营销管理部、人力资源部、财务管理部与分公司沟通后，结合集团整体发展目标和分公司人员调整后的实际状况，制定各分公司经营指标，并分解下达分公司的月度经营指标。

（2）分公司的月度毛利指标包括：运营毛利+建点毛利+其他毛利（超市销售毛利、营业厅毛利）

毛利指标完成率=实际实现毛利/核定毛利

集团针对各地分公司其月度经营指标完成率的考核。

（3）月度应收账款周转率指标

应收账款周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率

应收账款周转率=当月销售收入/［（月初账面应收账款余额+月末账面应收账款余额）/2］

此销售收入不含数据类产品。

（4）月度存货周转率指标

存货周转率完成率=月度实际周转率/月度计划周转率

存货周转率=当月销售成本/［（月初账面存货余额+月末存货余额）/2］ 此销售成本及存货测算范围不含数据产品。

（5）分公司考核得分=毛利指标的完成率X考核分（20分）+净利润指标考核分（70分）+应收账款周转率指标完成率X考核分（5分）+存货周转率指标完成率X考核分（5分）+总裁考评指标得分（±5）

每单项考核分值不高于单项记分值的120%。

三、考核依据及周期：

考核依据各分公司各项考核指标实际完成情况，以计算的考核得分为完成率，月度工资以月为周期进行考核。

四、考核起止时间：

2009年7月1日——2009年9月30日

五、月度分公司经理考核实行排名

A、依据考核各项指标的完成率及考核权重，量化出各分公司月度的考核分数，依次每月对各分公司整体业绩进行大排名，评为第一名：给与分公司负责人500元奖励

评为最后一名：对分公司负责人给与500元的负激励

B、连续2个月或累计3个月被评比为第一的，集团将对该分公司经理晋升一级岗位工资或颁发总裁特别贡献奖；

C、连续2个月或累计3个月被评比为最后一名的，集团将对该分公司经理予以降职、调岗、直至辞退；

六、注意事项

1、本次考核方案的调整旨在强化分公司的创新和主动意识，以为公司创造更高净利润和资金回报为目的，请各分公司深度理解，并制定切实可行的分公司内部提成方案，事先报集团审批并备案；

2、公司各级管理部门和分公司可以根据集团各项管理制度按照《员工手册》中规定的奖惩办法对员工进行日常行为的即时正负激励。

3、石家庄分公司所属各经营项目全部纳入分公司整体考核指标计算范围，包括超市和销售部经营业绩。

本考核办法的解释权归人力资源部。

人力资源部总经理：

常务副总裁：

山东捷通科贸有限公司

二OO九年七月一日

主题词：分公司2009年绩效考核办法级别： 普通级 起草：人力资源部发送：总公司各部门、各分公司抄报：董事长、总裁、副总裁

6.公司绩效考核总结 篇六

在全体员工中大力宣传绩效考核的理念。首先，人力资源部在推行绩效考核时，根据绩效考核制度，要对绩效考核的发展、概念进行全员性宣传，使得绩效考核深入人心。其次，通过强化学习和培训的手段，使员工掌握绩效管理的基础知识，起到互相学习、沟通的作用。在理论学习结束之后，企业应该督促各主管在相应的部门中贯彻落实绩效管理思想，让员工认识绩效管理的真实目的，消除那些存于他们心中的疑虑，让员工参与其中，激发他们自我管理绩效的热情，这样才能在以后的实施和执行中获得员工最大的支持和参与。最后，绩效管理不仅仅是人力资源经理的职责，上至高层领导，下至基层员工在绩效管理推进过程中都应该承担相应的绩效管理责任，各级管理者应该把绩效管理作为其日常工作的一部分。同时为了确保在考核方案实施过程中考核的公正性和客观性,必须对承担主要考核职责的考核者进行培训,否则就容易出现诸如晕轮效应、趋中倾向、成见效应等倾向。在绩效考核工作具体实施过程中需要各级主管人员及考核主体必须具备的各项绩效考核技能，如确定工作目标的技能、制定科学的考核指标和标准技能、面谈的技能、修正目标的技能、评价的技能等进行培训。通过培训，使人本管理成为大家的共识，从而想方设法地发掘企业中蕴含的丰富的人力资源，达到考核的预期目的。

进行考核培训,首先,通过培训提高考核者对绩效考核重要程度的认知水平,从而加强其对考核工作的重视和投入。

其次,要指导考核者认真学习绩效考核的内容和各项考核标准,使其深刻了解整个考核结果。最后,要通过对考核者认真讲解各项考核指标的含义,使其把握对被考核者进行日常观察的关键点,从而提高其观察力与判断力。

此外,还要让考核者了解在绩效考核过程中容易出现的问题、可能带来的后果,以避免这些问题的发生。

尽量量化考核指标、完善考核标准

古人云:“没有规矩,难成方圆”。在绩效考核中,应保证向所有的考核对象提供明确的工作绩效标准,完善企业的工作绩效评价系统,把员工能力与成果的定性考察与定量考核结合起来,建立客观明确的考核标准,定量考核,用数据说话,以理服人。员工绩效考核指标必须根据工作分析而设,即由员工岗位职责及岗位对员工的素质要求确定哪些是完成工作所必须的要素并且必须对各指标的标准有一个清晰的界定。（1）量化考核指标

根据具体岗位,建立有针对性的、切实符合企业实际管理要求的指标体系，考核指标尽量以可量化的、可实际观察的为主,同时应尽量简洁,否则会加大考核组织者的工作负荷。作为中小型民营企业,对员工制定的考核指标体系可从以下三个方面考虑,即态度考核指标（服从性、协作性、积极性和态度）、能力考核指标（各种综合能力、业务知识和基本常识、体力、技能）、业绩考核指标（根据职位不同制定）。并且根据考核重点的不同,确定主要考核指标和辅助考核指标,既要突出重点,也要避免顾此失彼,主辅指标考核权重要合理,安排好恰当的比例与权重,在突出业绩的前提下兼顾对素质的要求。（2）完善考核标准

在描述绩效考核指标时,要用描述性的语言加以界定，将考核活动公开化，并通过制度规定下来，让所有员工明确企业的考核的标准。例如：描述基础职业素质中的“行为规范”指标的标准，“杰出”——在所有各方面的绩效都十分突出,并且比其他人的绩效优异；“很好”——工作绩效的大多方面明显超出职位的要求,工作绩效是高质量的,并且考核期间一贯如此；“好”——称职的和可信赖的工作绩效水平,达到了工作绩效的要求；“合格”——基本达到了工作绩效的要求；“不合格”——不称职的和不可信赖的工作绩效水平,没有达到了工作绩效的要求。并且要将这些标准量化成不同的分值.这样就会使考核者容易打分,很清晰地可以看到员工之间的差距在哪。并且对考评结果进行解释,便于对考核实施进行指导。

制定合理的考核周期

绩效考核的周期不但与考核的目的有关，还与考核的指标有关，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。企业还应该根据不同的考核指标来合理制定企业的考核周期。对于任务绩效的指标，企业可以设立较短的考核周期，例如一个月，或者一个季度。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在某些方面的工作有着清晰的记录和印象，如果等到一年的年底再进行考核，恐怕就只能凭借主观的感觉了；另一方面，对工作及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免把问题积攒到年底再来处理。对于员工在工作过程中的表现，则适合在相对较长的时间内进行考核，例如半年或一年，因为关于个人的行为、表现和素质的因素具有一定的隐蔽性和不可观察性，需要较长时间的考察才能得出结论，但是也应在平时进行一些简单的行为记录作为考评时的依据。具体的实践中，中小企业的考核周期应该采用月度考核与年终考核相结合的方式。对于基层的员工,他们的工作绩效可以在比较短的时间内得到一个好或者不好的评价结果,因此评价周期就可以相对短一些；而对于管理人员和专业技术人员,只有在比较长的时间内才能看到他们的工作绩效,因此对于他们的业绩考核的周期就应该相对长一些。

做好绩效考核工作，促进员工提高绩效。

1.管理高层方面，充分认识到考核的重要性，并对考核者进行充分授权和政策支

持。

2.考核者方面，聘请专业人员对其进行相关培训，提高相关素质。

3.员工方面，让考核人员对其做好思想工作，使让正确的绩效管理理念深入企业

全体员工。

4.绩效考核本身方面，制定合理的绩效考核指标和考核方式，设计正确的考核流

程。及时对考核结果进行反馈，并对绩效进行改进。

提升公司内部效率

通过细致的工作分析，能够在公司内部增加高附加值的工作，然后对于这样的工作采用竞争力的先进方法，强化有效的工作培训，改善工作质量，提升整体的生产力，扩大市场顾客群；减少低效益的工作，去掉不合理工作，删除不必要工作，清理重复工作，合并同性质工作，降低资源消耗；创造整体性合成效益的工作：改善整体工作系统，减少内部消耗阻力，创造合成经营效益；利用外部资源优化效益的工作：利用供应商、社会机构和客户共同分担企业相关任务经验，提升整体经营效益。正是因为公司现有的工作分析做得不够全面细致，导致部门间和部门内部的工作划分不是特别清晰，以此造成基本薪酬的同质性，特别是生产部门的员工，由于工序的不同，所需消耗的体力劳动程度也不一样，加之环境等其他条件，现有的基本薪酬较为不合理。只有结合完善的工作分析，有效的岗位评价，才能够制定出相对合理的基本薪酬体系，充分提升公司内部效率。

充分运用考核结果

绩效考核的目的是在持续提升员工能力的基础上，使其持续的改进绩效，通过员工绩效的提升来推动企业绩效的提升，而大多数中小型民营企业在绩效考核工作结果具体运用上更多的是作为是扣减绩效工资。真正的有效的绩效考核结果的运用是偏向激励性和非处罚性的，所以绩效考核结果应该作为为人事决策提供信息和组织是否对员工进行培训的依据，根据绩效考核结果帮助员工制定职业生涯规划。具体表现在以下几方面：

（1）应用于员工的招聘和选拔。根据绩效考评的结果分析,确认采用何种指标和标准在召聘

和选拔员工时使用,以便提高绩效的预测效度,提高招聘的质量并降低招聘成本。

（2）应用于企业的培训系统。通过考核使企业的管理人员能了解到不同部门、不同环节、不同员工有待于提到的具体方面,这样有的放矢的进行培训可以提高培训效果,降低培训成本。

（3）应用于报酬方案的分配与调整。绩效考核的结果为报酬的合理化提供决策的基础,可以使企业的报酬体系更加公平化、客观化,能够很好的发挥激励作用。以此可以对提薪的标准和提薪的方式进行设计,为有贡献的人追加奖金和福利待遇等。

（4）应用于员工的保留与辞退。每一个企业都会有正常比例的员工流动,绩效考核成为员工进行合理流动的一个衡量标准。通过绩效考核,将不适应企业发展的员工辞退,保证了员工队伍的工作效率和质量,同时引进新鲜血液为企业不断发展提供人力资源方面的保证。

7.地铁公司行政部门绩效考核研究 篇七

一、地铁公司行政部门引入绩效考核的必要性

地铁公司行政部门引进绩效考核, 既能满足员工发展的需要, 也是满足企业经营的需要。

1、公司员工需要绩效考核进行激励

对于地铁公司行政部门职员而言, 其工作内容并不与技术维修等技术性服务直接相关, 也不与票务销售等公司的经营业绩直接关联。这就使得其工作成效难以量化。但行政人员同样有职务晋升、薪酬激励等现实需求, 这就需要一种科学的评价方法, 来对员工进行恰当的评价。开展绩效考核, 既可以满足当期的评价需求, 同时也可以帮助员工找出自身努力的方向, 寻找自身工作中存在的不足, 从而帮助其提高自身的整体素质。

2、公司经营需要绩效考核进行监督

对于地铁公司而言, 一方面, 作为社会大系统中重要一环担负着多重社会责任, 这就要求公司必须整合现有的人力资源, 各部门通力合作, 为地铁的安全稳定运行提供足够的保障, 为公司资本的增值提供重要的支撑。另一方面, 地铁公司同样需要进行整体的业绩考核, 这就要求其注重经营效率。行政部门作为公司生产经营过程中重要的环节, 其工作绩效对于保障公司的后勤供给, 降低运行成本, 推动日常行政工作的开展等具有重要的意义, 行政部门工作效率高, 可以有效的为其他部门提供高质量的服务, 相反, 则可能影响企业的整体运行。因此, 地铁公司需要引进绩效考核。

二、地铁公司行政部门绩效考核的基本原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 需要把握公平性、连贯性与差异性三大原则。

1、公平性原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 首先就是要注重公平公正, 这样才能达到考核的本质目标。首先, 要保证考核前提的公平, 即考核指标的设立、考核评价方法的选取要科学、合理、全面, 能准确的反应行政部门的现实情况。其次, 要保证考核过程的公平性, 在整个考核中, 考核程序应力求公开, 并且可以通过引入外部监督来确保公平。再次, 要保证考核结果的公平。即对于考核结果, 应力求以有效的方式进行加以运用, 并且对于同一考核结果, 其给予的激励内容相差太大, 而不是对不同的职员, 同一层次的考核结果采取不同的激励方式。

2、连贯性原则

地铁公司行政部门进行绩效考核, 应力求连贯一致, 这种连贯一致表现在两个方面。一方面是考核的时间跨度要保持连贯, 公司可以采取月度、季度、半年度或者年度考核的方式, 但一旦确定不应随意更改。另一方面, 考核的内容、考核的方式等要保持连贯一致, 这样既有利于让职工了解自身工作的重点内容, 应努力的方向, 同时也有利于对考核结果进行纵向的比较, 找出工作中存在的不足。当然, 这种连贯性并不意味着考核指标等是一成不变的, 这些评价的指标、方式、频率同样需要根据工作内容、工作环境的变化来进行调整, 要保持一定程度的动态性。

3、差异性原则

地铁公司行政部门工作内容较为复杂, 不同的工作岗位工作内容存在差异, 有时这种差异甚至会很大, 因此, 进行绩效考核需要注意这种差异性并有所体现。也就是说, 在实施绩效考核的过程中, 需要根据不同的岗位设置不同的考核内容, 如考核指标、考核指标权重等, 以此来体现工作内容的差异性。这样才能满足考核公平性的要求。

三、地铁公司行政部门绩效考核体系的构建

地铁公司行政部门开展绩效考核, 需要从考核评价指标、考核评价方法、考核评价程序的运用等方面着手来构建完善的考核体系。

1、考核评价指标体系

根据绩效考核评价的差异性原则, 考虑到考核的简便性和操作的方便性, 当前, 地铁公司绩效考核指标的设计应该包括德能勤绩廉五个方面。德主要包括道德素质, 政治敏感性等方面, 能主要是从知识的专业性、广度、深度等方面来进行考察, 勤主要从工作的效率, 包括自身常规工作完成的时间跨度, 非常规工作完成的时间跨度等方面来进行考核, 绩主要从工作中被肯定或者被同事表

(上接第78页)

扬的情况, 以及下属对其工作的支持程度, 廉主要包括工作中清正廉洁, 奉公守法。对于具体的二级指标, 可以根据不同的岗位而有所调整。

2、绩效考核评价的方法

对于评价考核的方法, 目前采用的主要有层差法、减分法、比率法、非此即彼法和说明法五种, 这些方法都可以用于指导绩效考核。但考虑到行政部门本身工作内容的复杂性, 工作成果的难以量化性, 可以采取一种相对更为简便的方法, 即以模糊综合评价法为基础, 以简单的加权法来计算考核的结果。一方面, 模糊综合评价法可以用于对各二级指标进行评价, 从而使得这些非量化的指标得以量化, 另一方面, 又简单且便于操作。

3、绩效考核评价实施程序

绩效考核评价的实施主要是指评价中如何具体的进行操作, 以确保公平公正。在采用模糊综合评价法的基础上, 首先, 可以由领导、本部门的同事以及非服务对象对各二级指标进行评价, 在评价中要将指标量化, 如以{1, 2, 3, 4, 5}来表示{差, 较差, 一般, 好, 非常好}, 这样就使得各种非量化的指标逐步进行了量化。评价过程中应尽可能的拓宽实施评价的广度, 这样避免数量过少带来的不公正。其次, 在上述评价的基础上, 通过建立模糊综合矩阵, 来综合计算得出各二级指标的具体评价情况。最后, 通过加权平均法来得到整体评价结果。

四、完善地铁公司行政部门绩效考核的对策建议

在地铁公司行政部门推行绩效考核, 对于调动员工的积极性, 提升行政部门的工作效率, 提高整个公司的竞争实力具有重要的意义。但在实施的过程中, 需要注重考核结果的运用, 需要不断的完善考核评价体系。

1、注重考核结果的运用

地铁公司行政部门进行绩效考核, 不是简单的考察, 也不是考核完毕后一切如初, 而是要将考核的结果运用到具体的工作中。首先, 要将考核的结果与激励机制相结合, 使得优秀的人才通过考核后能获得适当的激励, 这样才能保证考核不会流于形式, 这样才能达到考核的根本目标。其次, 要将考核结果与公司、员工长远发展规划相结合。考核不是短期行为, 要将公司的长远规划蕴含于绩效考核指标之中, 通过考核结果的运用来引导员工积极努力的朝着公司的发展目标努力, 从而在实现公司长远发展目标的同时帮助员工实现自身的人生规划。

2、不断的完善考核评价体系

当前, 地铁公司行政部门绩效考核大多是借鉴了其他行业的绩效考核方式, 甚至个别公司行政部门还没有开展考核工作, 这就需要在实践中, 根据地铁企业的实际情况, 不断的调整考核评价的内容, 考核评价的方法以及评价的程序。这其中最重要的就是评价指标权重的赋予方式, 它需要根据地铁企业的公益性等特征, 确定各指标的重要程度, 从而科学的赋予相应的权重。

参考文献

[1]俞东海.北京地铁公司激励机制研究[D].河北:华北电力大学, 2008

8.公司绩效考核奖惩制度 篇八

第一条 总则：为严明纪律，奖惩分明，调动员工工作积极性，提

高工作效率和经济效率，本着公平竞争，公正管理的原则，进一步贯彻公司各项规章制度、强化工作流程、明确岗位职责，公司根据各部门之间协作事项与工作流程，特制定本奖惩制度。

第二条 公司奖惩制度本着“奖惩结合，有功必奖，有过必罚”的原则，与各岗位职责挂钩，与公司经济效益相结合。

第三条 适用范围：本奖惩制度，贯穿于公司的各项规章制度中，公司所有员工须自觉遵守并相互进行监督。

第四条 奖励或处罚方式：

1、2、处罚方式：现金处罚（从当月工资中扣除并通报）。奖励方式：公司实行红包奖励制度，根据各部门的阶段工作考核情况，随时或年底发放。

第五条 员工奖励主要有通报表扬和奖金奖励，程序如下：1、2、3、4、员工推荐、本人自荐或部门提名。办公室、部门审核。总经理办公会议会审。总经理批准。

第六条 处罚办法，员工如果损害公司利益，视情节轻重，分别给予

以下处罚：

1、通报批评。

3、4、降级。辞退。

第七条 有下列表现的员工应给予奖励：1、2、3、4、5、6、7、完成本部门工作计划指标，创造较大经济效益的。向公司提出合理化建议，被公司采纳，并取得一定效益的。节假日经常加班，并取得显著效果的。维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出者。工作认真，责任心强，工作绩效突出的。堵住公司的经济漏洞，并为公司挽回经济损失的。其他对公司做出贡献者，总经理认为应当给予奖励的。

第八条 员工有下列行为的应给予通报批评并作处罚。

1、迟到、早退一次罚款20元（按具体考勤制度细则执行，并取消该月全勤奖）。

2、每月出现三次以上OA日志未记录或无效补录，罚款50元；每月出现十次以上OA日志未记录或无效补录，罚款100元；（公司办公OA管理系统中工作日志记录做为绩效考核的一部分； OA日志原则上要求当日事当日毕，记录内容请尽量跟进当日所做事情：起因，处理，结果及相关协调；补录日志不能超过1天（第二日24点前为有效补录，超过一天后补录无效），出差可以提前一天记录日志，说明出差原因，出差地点，在出差回来后阐明事件处理结果，相关的衔接工作等等）。

3、在工作时间嬉戏、上网聊QQ工作以外内容、撤离工作岗位或从事与工作无关的事情罚款50。

4、方案设计及预算错误、工作失误等轻微过失罚款100元。

6、对同事恶意攻击或诬告、中伤他人、制造事端者罚款100元。7、8、9、遗失经营管理重要文件、物品或工具罚款50元。不配合部门工作的罚款100元。部门经理及主管责任人对本部门制度的宣传、执行和监督负直接责任，对部门人员奖励或处罚承担200%责任，即同时按对员工奖励、处罚数的200%的比例奖励、处罚本部门经理及主管负责人。

10、若被处罚员工屡教不改，重复同样错误，或不听劝阴，不服从管理者，则上级主管人员或制度执行部门有权力对其进行加倍处罚直至停职处理，造成后果的，由被处罚当事人承担后果与损失。

11、凡是部门经理或主管发现问题不及时纠正，或包庇下属、隐瞒事实者，与责任当事人处以同等处罚。

12、工作流程中每一流程责任人要对前面各个流程的执行情况进行监督、检查，如发现上一流程有问题，有权拒绝继续进行下一道流程，并有权向所属主管或经理提出申诉。若未对上一道流程进行检查，或发现问题但未提出或解决，则所发生一切后果与损失，由本人及所在部门承担，处罚100元。

第九条 员工有以下行为者，给予降级、辞退或开除处分，对处以辞

退、开除处分的员工，公司不予任何经济补偿，并按其给公司

造成的损失情况酌情赔偿公司损失。1、2、3、4、于受聘时虚报资料，使本公司主信而遭受损害。违反《劳动合同》或工作要求，情节严重。蓄意损坏公司或他人财物。故意泄漏公司机密，把公司客户介绍给他人或向客户索取回扣介绍费，致使公司蒙受损害。

5、6、拒不执行总经理或部门领导决定，干扰他人工作的。滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费公司资财，损失肥私，造成经济损失的。

7、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的。

8、9、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的。旷工或从事其它兼职的。

10、散布谣言，损害公司声誉，组织、煽动怠工，或采取不正当手段要挟领导，扰乱公司秩序的。

11、违反反公司规定屡教不改的。

12、其它重大过失或不当行为，导致严重后果的。

第十条 员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依

法处理。

第十一条 员工对所受惩罚存异议者，应在处分决定形成后3日内陈

述理由申辩，并以申辩后之核定作为公司最后之决定，当事者不得再存异议。

第十二条 本制度由库伯教育制定，经总经理核准后公布施行，修正

亦同。

9.公司绩效考核处罚细则 篇九

为了实现对员工平时在公司的行为表现及工作绩效的及时监督、有效指导、客观衡量，从而调动员工工作积极性，提高公司员工整体精神面貌及工作绩效水平，特制定本细则。

一、行政督查工作的主要任务与内容

1、公司工作目标、会议的精神和决定的贯彻落实情况；

2、员工平时在公司的表现：

①平时考勤情况；②佩戴工牌、文明行为规范；③同事、部门之间工作配合度；④其它公司制度规定的行为表现。

3、各类工作报表报送及时程度；

4、其它确需督查、督办及领导临时交办的事项。

二、由行政办公室全面履行日常督查、督办工作并有权对相关违规行为进行处罚。

三、督办、督查事项的处罚形式

1、各个职级的员工个人月绩效得分=个人月考核得分-扣分项目；

2、部门绩效得分=部门考核得分-部门扣分项目。

三、考核扣分项：

（一）考勤扣分

1、迟到早退，按照2分/次扣罚；

2、员工在超过规定天数之外请假（含事、病），超出部分按照1分/天扣罚（总经理特批除外）。

3、不按规定时间补勤，按照1分/次扣罚；

10.浅析证券公司财务人员的绩效考核 篇十

伴随着经济全球化和网络信息化的迅猛发展, 证券行业的竞争也明显加剧, 要想在激烈的竞争环境下立于不败之地, 不仅需要提高利润, 更需要优化管理, 提升效能, 以低成本创造出最大效益。证券公司掌握大量资源, 而财务人员掌控证券公司的营运资金, 其重要地位不言而喻。财务人员是否忠于职守, 是否积极投入工作, 对证券公司的发展前景起到重大影响。绩效考核是证券公司实现对财务人员高效管理的有效途径。

二、证券公司中的财务人员的基本定位

财务管理基本职能包括财务分析、财务预测、财务决策、财务计划、资金管理等。互联网金融的迅猛发展, 对新时期财务工作提出了更高要求, 从定位于公司中后台逐步向前台延伸。会计职能也从传统的“信息处理和提供”转向“信息的分析使用和辅助决策”, 从“事后算账”转向“事前预测、事中控制”。从基于静态预算进行反馈、控制和评价的机械体系, 转向根据环境变化, 进行滚动预测和计划, 提供实时决策支持、柔性优化资源、持续改进绩效的有机体系。

财务部按不同职能设置相应的组织架构, 一般包括资金管理, 计划与税务统筹, 会计核算等。如何在会计岗位设置、会计人员定位等方面作出合理安排, 让财务人员人尽其才, 人尽其用, 充分发挥管理会计职能, 制定出高效的绩效考核制度是关键。

三、证券公司财务人员绩效考核的现状分析

(一) 证券公司的短视

证券公司考核财务人员的各项制度模棱两可, 缺乏科学合理完整的理论系统指导。例如职能部门工作无法量化, 没有有效且易于操作的考核办法。数据太细太多, 工作量大, 花费大量的人力物力, 最终还很难达到考核目标。证券公司财务人员绩效考核只注重现阶段短时期的效益, 而忽略公司的长期发展。侧重人事和薪资制度方面, 不能立足全局, 全面考评员工, 存在不公正现象, 不利于员工的长期发展。

(二) 沟通反馈机制不完善

一方面, 大多公司的考评机制是自上而下的, 缺乏员工向上反馈的途径和渠道。同时员工之间以及员工和管理者之间缺乏及时有效的沟通, 容易造成误解, 最后打击员工的工作积极性, 影响企业效益的提高。另一方面, 沟通不畅难以推动团队建设和发展, 优劣差别容易伤害一部分绩效不好成员的自尊心, 使绩效好的更好, 绩效差的更差, 造成两极分化。最后, 绩效考核人员素质低下, 存在个人主观意识, 加入私人感情, 以权谋私, 致使评估结果掺入水分, 引发不良竞争。

四、证券公司财务人员绩效考核的优化方案

绩效考核的最重要的目的是激励员工, 确保他们按照企业的目标高效率地进行工作。激励员工可以采用多种方法, 比如, 职业保障、物质激励、制定自我实现目标以及制定企业或企业小组的发展目标。绩效评估机制应当反映出企业的价值观和信念, 发现能力差距和业绩差距, 并为奖励水平提供相关信息。可以从以下几个方面进行完善:

(一) 建立多个目标, 多种计量标准的员工评价体系

通过对工作效果, 目标的实现程度, 达成效果几个要素进行全面评价, 按年度、季度、月度、天量化工作目标, 建立绩效考核信息系统, 实现绩效考核信息化、智能化。

(二) 定性与定量相结合

从基础核算工作, 财务管理工作, 预算管理, 会计档案管理, 工作责任心, 工作能力, 工作创新, 团队合作, 合规与风险几方面制定详细KPI指标, 并赋予不同权重。

(三) 360 度考评

对同部门民主评议、所核算营业部, 所属分公司, 相关内审部门考核打分给予一定权重。

(四) 绩效考评重在提高工作效率和效果, 不仅需要找到相同岗位的共同性, 也要兼顾个性化, 要避免形式化和官僚化

五、绩效运用

良好的绩效考核能实现以下目标:第一, 使财务人员为企业和部门目标价值观和目标而努力;第二, 吸引足够的有潜力成为出色工作者的年轻就业者;第三, 激励有才能的人员实现更高的绩效水平, 并激发其对企业的忠诚度;第四, 创造企业文化, 使人才能在这种文化中得到培育并施展才华, 组建出金牌团队。具体运用如下:

第一, 作为员工等级评定的依据, 根据员工总体绩效进行员工等级评定, 连续两年获得优秀可晋升职级, 连续排名靠后的, 予以降职、降级或辞退。

第二, 按员工的性格特点和特长安排岗位, 比如将员工分为技术或功能型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型等, 做到扬长避短又最大限度地调动工作积极性。

第三, 实现财务人员长期和可持续发展。通过组建创新型团队和学习型组织不断提升业务技能和专业水平, 打造既有执行力具创造力的财务队伍。

六、总结

科学的绩效管理能恰当避免管理的疏漏, 又能激发员工的工作积极性, 保持公司各个部门的高效运转。但是绩效管理自身也存在很多局限性, 存在很多不尽人意的地方, 需要管理者结合时代要求, 在工作中不断修正和完善, 寻求平衡点, 找到最佳方案, 为证券公司财务人员的绩效管理提供创新高效服务, 实现公司最大价值。

参考文献

[1]李超.方正证券公司营销人员绩效考核体系优化研究[D].湖南大学.2014.

11.保理公司绩效考核办法 篇十一

2013年绩效考核办法（试行）

第一章 总 则

第一条 为全面、客观、公平、及时地评价员工绩效，充分调动员工工作热情，提高工作质量和效率，建立起具有公司特色的价值分配机制和内在激励机制，追求公司经济效益和社会效益的最大化，鼓励员工在有效控制风险的前提下，保证公司各项业务稳定增长，获得努力向上改善工作的动力。特制订本管理办法。

第二条 考核原则：

（一）业绩导向原则：提高员工收入与贡献的关联度，鼓励多劳多得，通过强化考核分配，合理拉开收入差距。

（二）市场竞争力原则：充分考虑本地区金融同业人员的劳动力价格和薪酬分配标准，使之具有一定的市场竞争力。

（三）定量考核和定性考核相结合的原则：员工绩效考核应充分考核定量和定性指标，以工作业绩作为确定员工绩效工资的主要依据。

（四）双重考核原则：业务考核与日常岗位考核相结合，全面评估员工工作绩效。

（五）公开透明原则：在保守商业秘密的前提下，向公司员工公开员工绩效考核分配标准，提高考核和分配依据的透明度。

（六）个人绩效目标与公司经济利益最大化目标保持一致。第三条 考核内容：本办法考核内容为员工绩效奖金，采取按季度考核，一次性兑现。（需和财务部沟通）

第四条 绩效奖金与公司经营目标、利润完成率等指标挂钩，绩效奖金根据公司上经营情况进行调整。

第五条 绩效考核的适用范围和考核管理权限。

（一）本办法适用于公司总监、经理、主管、业务人员及后勤各岗位人员，非正式员工（如劳务外派、实习）不进行绩效考核。有限公司

（二）公司总经理负责考核工作的组织实施，根据公司经营目标任务，负责将工作计划任务分解，按月度，季度，分配给业务部门和员工个人，并根据考核办法对各部门当期具体完成业绩情况予以考核。

（三）业绩考核工作流程；制定考核办法和配套管理办法→ 公司任务目标→公司业务分解并报送综合管理部备案→每月（季，年）考核评价填表→相关负责人确认签字→商务管理部汇总→会计核算→执行董事→综合管理部备案存档→兑现

第六条 组织机构

（一）为加强公司绩效考评工作的组织领导，特成立由公司总经理挂帅，公司总监、经理参与的绩效考评领导小组。

（二）公司商务管理部作为考核执行机构。

1、绩效考评领导小组职责：

考评制度及相关配套文件的制订、修改、审批； 岗位绩效指标和主要经济指标的确定和审批； 考评结果的评议和审批； ④员工考评申诉的最终处理。

2、商务管理部职责

商务管理部是考评管理工作的具体承办机构，主要职责有： 明确自下而上收集、汇总考评资料和自上而下分解岗位绩效指标和主要经济指标的方法，并代表公司对各部门负责人进行考评；

对各项考评工作进行组织、培训和指导，对考评过程进行监督与检查，针对考核管理中存在的问题提出科学合理的修改建议；

汇总统计考评评分结果，形成考评总结报告；协调、处理各级人员考评申诉的具体问题；

④为员工建立考评档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

3、各部门经理的职责

有限公司

负责制订本部门各岗位绩效指标和主要经济指标报绩效考评领导小组审批后下达到本部门各岗位人员，作为本部门各岗位绩效考评的依据；

负责本部门员工考评和等级评定；

根据考评结果帮助员工制定改进计划，提升绩效。

第二章 考核指标分类

第七条 任务绩效考核指标（针对业务部门）。每月下达两个任务指标，即基础任务和目标任务，基础任务为每月必须完成的任务指标，与个人绩效提成挂钩，完成即执行绩效考核方案，未完成不执行；目标任务为每月需努力完成的任务，与部门奖励挂钩，完成一定比例即享受部门奖励。

（一）完成公司下达的月度业务指标或工作任务的数量（含业务额和保理费用收入等）及其程度。

（二）完成公司下达的月度保理业务风险控制指标指标（含不良率和风险损失率）及其程度。

（三）完成公司下达的月度业务拓展任务指标（含项目数、新客户数、新业务品种等）。

执行前提：

1、各业务部门每月应有明确的任务指标；

2、各部门经理须把部门月任务指标分解到人（或项目团队）；

3、及时准确的报表反馈体系。

第八条 岗位履职考核指标

分为部门经理职责、业务人员职责、风险管理类职责、行政管理类职责等。根据各岗位的岗位职责、工作重要程度及工作量制定岗位绩效考核指标，主要考核员工对本职工作任务完成情况。由各部门负责人参见公司各岗位绩效考核指标体系或结合实际情况而定。第九条 态度绩效考核指标

态度考核指标主要考评员工工作态度，完成工作任务时，执行公司相关业务流程和制度规定的程度以及思想道德、精神仪表、考勤纪律、协作性、积极性和责任心等。有限公司

第十条 管理绩效指标

考核管理人员及部门的沟通理解能力以及对下属的管理力度和任务分配。根据公司月度指标和本部门的实际情况，及时分解落实到各岗位，并以月度工作计划的形式，报商务管理部备案；完成公司下达的其它综合管理指标和财务管理与费用控制指标及其程度；在公司月度指令性指标和指导意见的指导下，本部门分解落实的月度工作计划的实际完成情况及其程度。

第十一条 公司认为应纳入绩效考核的其他相关内容等。

第三章 考核项目及权重

第十二条 经理层：公司总经理、总监与公司所有指标考核挂钩，各部门根据考核指标提出员工初步分配方案，经公司绩效考核领导小组审定后再予以分配。

1、利润指标（4０分）

2、保理贷款指标（10分）

3、风险控制指标（20分）

4、保后管理指标（10分）

5、资金管理指标（10分）

6、外部环境维护指标（5分）

7、岗位履职情况（5分）

第十三条 各业务部门：设经理1名，团队主管3名，客户经理若干名，部门助理1名，将根据业务实际发展情况予以充实和调整。考核项目及分值：

1、利润指标（4０分）

2、保理贷款指标（20分）

3、风险控制指标（15分）

4、保后管理指标（15分）

5、规章制度执行指标（5分）

6、岗位履职情况（5分）

有限公司

第十四条 风险管理部：设经理1名，审查人员1名，风险监测人员1名，将根据业务实际发展情况予以充实和调整。考核项目及分值：

1、风险控制指标（30分）

2、内控合规指标（20分）

3、保后管理指标（15分）

4、利润指标（20分）

5、保理贷款指标（10分）

6、岗位履职情况（5分）

第十五条 商务管理部：设经理1名，助理1名。考核项目及分值：

1、内部满意度指标（20分）

2、内控合规指标（20分）

3、物资管理指标（20分）

4、外部环境维护指标（20分）

5、利润指标（1０分）

6、岗位履职情况（10分）

第四章 考核实施办法

第十六条 考核采取百分制的记分办法进行。第十七条 考核周期：

（一）一般员工考核的实施期为每月一次。

（二）部门经理考核实行季度考核方式。

第十八条 公司按月(季，年）分解下达任务指标；员工完成的各项任务指标由各部门负责人进行登记和统计，各项指标可以根据实际完成情况进行加减分，但总分不得超过100分。

第十九条 日常岗位考核采取逐级考核方式。即部门经理负责本部门员工的考核；总经理负责所管辖部门经理的考核。于次月的3号前各部门员工完成自评工作，5号前各部门完成初审评分，报到总经 有限公司

理处；商务管理部于10号前根据日常岗位考核成绩及业务考核成绩提交绩效考评小组审议，完成公司级终审考评，作为计算员工绩效奖金的依据，于次月16日兑现该兑现部分。同时将考核结果反馈给各考评主体，由各考评主体将考评结果反馈给被考评人。各考评主体与被考评人进行绩效面谈。

第二十条 业务考核：根据各部门业务绩效考核方案执行，每月5日业务内勤提供销售数据，由财务统一核算；

第二十一条 日常岗位考核与业务考核相互牵制，如果员工日常岗位考核低于60分，则不执行业务绩效奖励。

第二十二条 业务人员绩效提成为项目毛利的30%，其中的70%为个人绩效奖金，20%为营销费用（公司不再另行支取与单笔业务相关的招待费用、礼品费用、公关费用），10%为公司管理团队提成。

第二十三条 员工个人应得绩效奖金=项目毛利的21%×各项指标考核得分/100；此外员工开发取得银行授信或获得外部融资，按照首次取得授信额度的或者获得外部融资的综合资金成本具体情况给予3%-1%奖励。

第二十四条 公司鼓励全员营销，业务部门以外的其他部门人员提出项目申请，但不能独立完成操作，需业务部门客户经理协助调查后成功运作的保理项目，完成后收入计入业务部，绩效提成保理业务部客户经理与提出项目的申请人按照50/50比例提取；续作后其他部门提出项目申请的人员不再提取，由保理业务部客户经理按照推荐项目相关规定续作和提取；

第二十五条 每月各业务部门需在次月5日向商务管理部上报本部门业务客户来源，客户来源主要分为五个渠道，即：老客户、金融机构推荐、中介推荐、其他部门推荐、个人开发；对部门或个人开发客户业绩突出员工，公司将在月综合表现奖励中给予物质奖励。（另行制定标准独立执行）；

第二十六条 在部门奖励中，部门经理享受一定比例的奖励，原则上不低于部门员工平均奖励的1倍；

第二十七条 项目分配：除业务人员自主开发项目外，其他项目由各业务部经理根据实际情况进行具体分配，内勤需做好相应记录。有限公司

第二十九条 项目产生的罚息或其他非正常业务收入不计入部门及员工个人业绩，直接计入企业收入。

第三十条 商务管理部的考核得分最高不超过保理业务部+风险管理部平均最高得分。

第三十一条 职级升降：客户经理连续3个月或1个季度累计完成收入超过半年目标值的120%，给予不低于本人一个月基本工资作为奖励。如果连续3个月或1个季度累计完成收入在任务目标的60%以下，月基本工资下浮200元；如果连续两次下调基本工资，则公司可以换岗或辞退（如果从年初到考核的当月累计完成收入达到80%，不在此范围之内）。

第五章 绩效奖金发放方式

第三十二条 绩效奖金采取“按月预发，按季兑现，年终清算”的方式。每月计算绩效奖金时，以当月实际发生数计算，按月发放当月实际发生数计算的绩效奖金的60%，在每结束后对当年累计实际完成情况与累计目标值进行比较，计算当年考核得分。如果全年累计完成收入已经达到对应职级所应完成的目标任务，按实际完成情况对应期初相应级别来核定绩效奖金；如果没有达到对应职级所应完成的目标任务，则按实际完成情况来对应相应级别核定绩效奖金；根据最终考核得分计算当年累计应发绩效奖金额，与当年已发部分进行比较，多退少补。上一已经计算的收入不能再跨转到下一（日常岗位考核低于60分者不发放）。

第六章 其它事项

第三十四条 各部门负责人要逐项认真核实指标完成数据及情况，保证其真实、准确和完整，对真实性负责。

第三十五条 对弄虚作假、重复计算员工业务指标，骗取绩效工资的，公司将扣回绩效工资，并扣减部门负责人当月绩效的20％。有限公司

第七章 附则

第三十六条 本办法自2014年1月1日起执行。

12.公司绩效考核存在的问题 篇十二

一、目前公司的绩效考核基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

二、公司管理者缺乏对绩效管理的认识，只是为了绩效考核而做考核，未看到通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。

三、考核流于形式。考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制，结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，甚至各部门全是C，不进行强行分布，将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，也不为相关部门决策提供依据。

13.公司绩效考核策划书 篇十三

合资铁路公司是按《公司法》的相关要求成立的, 是调动地方政府和社会投资者积极性、推动我国铁路投融资体制改革、加快铁路网建设的一种重要企业组织形态。笔者拟通过合资铁路公司引入平衡计分卡如何修订和完善绩效考核指标体系进行初步探讨。

一、目前合资铁路公司绩效考核体系的弊端

目前, 合资铁路公司与大多数中国企业一样, 在绩效管理方面投入很大精力, 却没有取得明显效果, 究其根源, 主要是绩效考核体系存在如下弊端。

1.绩效考核指标体系缺乏科学性

由于缺乏科学的绩效指标分解工具, 没有从公司战略的角度去设计考核指标体系, 如考核指标与公司战略之间脱节, 设置随意性较大, 指标与指标之间关联缺乏逻辑性等问题。

2.日常绩效指导不到位

由于公司管理层绩效管理手段不够明确, 考核指标设置模糊, 不科学, 导致考核者无法正确指导和准确评估, 最终导致绩效考核走过场, 流于形式, 无法真正实现公司的战略意图。

3.员工薪酬未能与绩效挂钩

公司管理层实行年薪制后, 绩效考核只针对管理层人员, 其他基层员工薪酬实行平均主义, “一刀切”, 没有真正实现员工薪酬与绩效挂钩, 干好干差一个样, 工作磨洋工, 不能充分发挥员工的主观能动性和创造力, 严重阻碍公司的进一步发展。

4.绩效考核只注重财务指标而忽视了其他非财务指标

反映经营业绩的财务指标无法涵盖绩效的全部内容, 仅能够衡量过去经营活动的结果, 无法评估未来的绩效表现, 容易误导公司的未来发展方向, 且让经营者注重短期行为, 急功近利, 导致公司的竞争力下降。

二、合资铁路公司绩效考核指标的设计

平衡计分卡 (BSC) 从四个方面构建公司的绩效考评控制体系:财务方面、客户方面、内部业务过程、学习与成长方面。这四个方面的指标通过因果关系, 构成了一个完整的评价考核控制体系。为实现公司的战略目标, 结合合资铁路公司的主要经营业务, 可以将公司的战略控制指标体系按照平衡计分卡的四个维度分解, 如表1所示。

运用BSC工具设计合资铁路公司绩效考核体系, 四个维度的指标控制值和业绩计分值分别如下。

(一) 财务维度 (40分)

1. 安全性 (20分)

从财务内部控制制度、资金支付、对外担保、应收账款进行评分。

(1) 财务内部控制制度 (5分) 。没有建立财务内部控制制度扣5分。财务内部控制制度不完善、缺项, 内容模糊, 责任不清, 按项进行扣分。

(2) 资金支付审批程序 (4分) 。审查资金支付审批程序是否严格执行大额资金联签制度。违规支付每起扣1分。

(3) 对外担保 (5分) 。没有经董事会、股东会授权批准违规对外担保并造成经济损失在100万元以上的扣5分, 在50万元以上至100万元的扣4分, 在50万元以下的扣3分。违规对外担保但未造成实际经济损失的, 每发生一起扣1分。

(4) 应收账款考核指标 (6分) 。从应收账款周转天数、应收账款周转率指标进行评估考核。

(1) 应收账款周转天数 (2分) 。应收账款周转天数=360天÷应收账款周转率=平均应收账款×360天÷销售收入。该指标值根据行业水平和公司的资金周转情况合理设定为30天为宜, 该指标低于30天得2分, 每高于10天扣0.2分。

(2) 应收账款周转率 (2分) 。应收账款周转率=销售收入净额÷应收账款平均余额。该指标根据行业水平合理设定为25%, 该指标低于25%得2分, 每超2%扣0.2分。

(3) 坏账损失风险 (2分) 。对公司超过两年期以上三年以下的应收账款总额不得超过年末全部应收账款的20% (1分) , 每超1%扣0.2分;对公司超过三年期以上的应收账款总额不得超过年末全部应收账款的5% (1分) , 每超1%扣0.2分。

2. 效益性 (10分) 。从净资产收益率、运输收入增长率、利润增长率等进行评分。

(1) 净资产收益率 (3分) 。净资产收益率=净利润÷平均净资产×100%。该指标反映股东权益的收益水平, 用以衡量公司运用自有资本的效率。指标值越高, 说明投资带来的收益越高。

(2) 运输收入增长率= (本年运输收入总额-上年运输收入总额) ÷上年运输收入总额×100%。该指标 (3分) 反映公司的发展水平。

(3) 利润增长率= (本年利润总额-上年利润总额) ÷上年利润总额×100%。该指标 (4分) 反映公司的盈利水平。

3. 流动性 (10分) 。从流动比率及现金流量指标进行评分。

(1) 流动比率 (4分) 。

流动比率=流动资产÷流动负债。该指标反映公司的偿债能力。流动比率≥1.5不扣分, 每不到0.1扣减0.5分。

(2) 现金流量财务指标 (6分)

(1) 现金到期债务比 (2分) 。现金到期债务比=经营活动现金净流量÷本期到期的债务 (本期到期债务=一年内到期的长期负债+应付票据) 。公司设置的标准值为1.5, 现金到期债务比≥1.5不扣分, 每不到0.1扣减0.5分。

(2) 现金流动负债比 (2分) 。现金流动负债比=年经营活动现金净流量/期末流动负债。企业设置的标准值:0.5, 现金流动负债比≥0.5不扣分, 每不到0.1扣减0.5分。

(3) 现金债务总额比 (2分) 。现金流动负债比=经营活动现金净流量÷期末负债总额。企业设置的标准值:0.25, 现金债务总额比≥0.25不扣分, 每不到0.1扣减0.5分。

(二) 顾客维度 (15分)

1. 客户满意度 (12分)

(1) 客户投诉 (3分) 。公司接到客户投诉并经核实确认, 每次扣减0.25~0.5分, 由公司根据事件性质确定。

(2) 客货运服务设施配置满意率 (3分) 。包括:候车室、营业厅布局及功能满意率, 交通设施满意率。分不满意 (0分) 、基本满意 (1分) 、较满意 (2分) 、很满意 (3分) 四个档次进行评分。

(3) 作业效率满意率 (3分) 。包括装卸机械生产率、作业机械化、自动化水平满意率和作业协调满意率等。分不满意 (0分) 、基本满意 (1分) 、较满意 (2分) 、很满意 (3分) 四个档次进行评分。

(4) 员工服务水平满意率 (3分) 。包括:员工服务形象、作业规范化和服务态度等。分不满意 (0分) 、基本满意 (1分) 、较满意 (2分) 、很满意 (3分) 四个档次进行评分。

2. 客户忠诚度 (3分)

(1) 大客户增长率= (期末大客户数-期初大客户数) ÷期初大客户数×100% (2分) 。大客户增长率≥5%不扣分, 每不到1个百分点扣减0.25分。

(2) 运量增长率= (当年运量-上年运量) ÷上年运量×100% (1分) 。运量增长率≥8%不扣分, 每不到1个百分点扣减0.25分。

(三) 内部业务流程维度 (40分)

1. 客货运运输生产效率指标 (20分)

(1) 旅客周转量 (2分) 。旅客周转量=Σ[旅客人数×运送距离 (公里) ]。完成公司年度运输生产计划得2分, 每少100万人公里扣0.2分。

(2) 货物周转量 (6分) 。货物周转量=∑[货物发送吨数×发到站营业里程]=∑[各品类货物发送吨数×各品类货物发到站营业里程]。该指标是计算运输收入, 货物平均运程、运输成本和劳动生产率的重要依据。

(3) 货车平均静载重 (3分) 。货车平均静载重 (吨) =装载吨数 (货物发送吨数) ÷装车数。合理地调配车辆, 不断改进装载方法, 则可以提高货车的静载重。

(4) 空车走行率 (3分) 。空车走行率 (%) =空车辆公里÷重车辆公里×100%。该指标完成公司年度运输生产计划得3分, 每超1%扣0.2分。

(5) 运输人员劳动生产率 (3分) 。运输人员劳动生产率=换算周转量÷运输职工平均人数×100%。该指标完成公司年度工效挂钩目标得4分, 每降1%扣0.2分。

(6) 货车周转时间 (3分) 。货车周转时间 (天) =运用车数÷装车数。该指标完成公司年度运输生产计划得4分, 每超0.1天扣0.2分。

2. 客货运运输质量指标 (20分)

(1) 安全性指标 (12分)

(1) 万元货运收入赔偿率 (4分) 。万元货运收入赔偿率=本单位责任的货运事故赔偿金额÷ (货运收入总额÷10000) ×100%。该指标低于千分之一得4分, 每超万分之五扣0.5分。

(2) 万元客运收入赔偿率 (4分) 。万元客运收入赔偿率=旅客伤亡、行李、包裹丢损赔偿总额÷ (客运收入总额÷10000) ×100%。该指标低于千分之五得4分, 每超千分之一扣0.5分。

(3) 每万公里行车事故件数 (4分) , 即机车每走行万公里平均发生的行车事故件数。每万公里行车事故件数=行车事故件数÷机车走行公里 (万) 。该指标低于公司公司年度运输安全生产目标得4分, 每超一起扣0.5分。

(2) 经济性指标 (8分)

(1) 万吨公里收入率 (分/t·k m) 。万吨公里收入率=货运运输收入÷万吨公里。万吨公里收入率≥平均值, 得4分;低于平均值公司根据市场环境、国家政策等因素综合考虑酌情减分。

(2) 单位运输成本。单位运输成本=运营支出/万吨公里。考核指标值取近三年的单位运输成本平均值。单位运输成本≤平均值得4分, 高于平均值每超5%减0.5分。

(四) 员工成长与学习维度 (5分)

1. 员工学习 (2分)

(1) 员工参加培训学习情况 (1分) 。员工参加公司职能部门、行业管理部门等组织的业务培训及考试情况, 对应参加而未参加培训的以及考试成绩较差的根据实际情况扣分。

(2) 制度学习、考试情况 (0.5分) 。以公司组织员工学习、考试的记录为准, 要求每年不少于四次学习和两次考试, 每年少组织一次学习或考试扣减0.25分。

(3) 信息报道完成情况 (0.5分) 。以公司通讯报道考核为准, 每未完成任务一篇扣减0.25分。

2. 员工成长 (2分)

(1) 中级职称以上员工占比=取得中级以上技术资格证书员工数÷员工总数 (0.5分) 。以取得中级以上技术资格证书为准。中级以上职称员工占比≥10%不扣分, 每不到2个百分点扣减0.1分。

(2) 高学历员工占比= (大专学历人数×1+本科学历人数×2+研究生学历人数×3) ÷员工总数 (0.5分) 。以年末有正规学历证明为准。高学历员工占比≥65%不扣分, 每不到5个百分点扣减0.1分。

(3) 员工辞退情况 (1分) 。发生员工因违法违纪现象, 不得分。

3. 员工满意度 (1分)

(1) 员工辞职情况 (0.5分) 。保持员工队伍稳定性, 有员工辞职现象不得分。

(2) 组织业余活动次数 (0.5分) 。如体育比赛、文娱活动、旅游等, 丰富职工生活, 增进团结。组织二次以上得满分即0.5分, 一次得0.25分, 未组织不得分。