绩效管理模式实施方案

绩效管理模式实施方案（精选12篇）

1.绩效管理模式实施方案 篇一

为提高全局工作效率，全面完成省、市绩效考核指标和全局重点工作任务，在全市绩效考核工作中取得更好成绩，特制定本方案。

一、指导思想

根据《省政府绩效考核考评实施细则》、《市政府主要工作任务指标意见》以及全市交通工作重点任务确定绩效指标，以考核工作实绩为重点，以过程管理抓落实，建立公平、公正、公开的绩效考评机制。考核评估工作既考显绩，又考潜绩，既考外在成绩，又考主观努力，充分发挥绩效考评的激励和督导作用，全面完成省、市指标和局重点工作任务。

二、考评内容

市局对局直属单位及县交通局、区经贸（信）局年度绩效指标内容设置主要包括：承担的省政府绩效考评指标；承担的市政府绩效考评指标；市政府下达的向上争取资金任务；市局主要工作任务。

考评指标类别分为关键业绩指标和重要工作两类。关键业绩指标包括省政府工作指标和市政府工作指标，重要工作指市局重要工作任务中细化分解的经济发展指标、行政管理指标、党群工作指标。

三、考评方式

市局对参评单位的绩效考评工作突出过程管理与查访核验环节，实现绩效考核的全过程管理模式，确保考评结果的客观性、真实性与严肃性。

日常跟踪。市局绩效考核领导小组办公室（简称市局绩效办）对全局承担的省指标、市指标等重要工作、重大项目及交通工作中的重点和难点问题进行经常性跟踪、督促和检查。对发现的问题，要责成责任单位认真查找原因，及时进行整改。

查访核验。市局绩效办组织责任科室通过明察与暗访相结合的方式，采取实地考察、专项检查和随机抽查等形式，对各单位指标完成情况进行查访核实，发现问题及时指导，督促整改。

实行月填报、季调度制度。各单位每月30日前向市局绩效办上报每月绩效考核自评报告，每季末前5日上报季度（半年、全年）绩效考核自检报告。市局绩效办每季度召开一次调度会，了解工作进度，总结经验，查找不足，督导相关单位整改。

综合指标考核。局绩效办组织开展季度、半年和年末综合考评，对各单位指标执行情况进行评估认定和汇总审核，将半年和全年评估报告报局绩效评估工作领导小组审核，并将评估结果在局内通报。

四、评分办法

市局年度考核单位的绩效考评包括指标考评、综合评价和加减分项三个方面。

指标考评中的赋分标准以指标比重和实际情况设定分值，各单位绩效评估指标赋分标准为1000分，未完成指标任务的，按照《市局绩效评估指标及考核赋分标准》及相应的计分方法进行打分。考评采用完成比例法、数量递减法、否决计分法、基础加减法、综合计分法、累积计分法、直接扣分法等计分方法。

综合评价包括领导评价、承接临时性重要工作评价和群众评议。

对为省、市、局做出突出贡献或造成不良影响的单位，在指标考评与综合评价的总分基础上，进行直接的加分和减分。（后附综合评价及加减分明细表）

县交通局、区经贸（信）局绩效考核中，市公路、运管部门综合评价400分，其进入所在县、区绩效指标排名第一档得600分，第二档得500分，第三档得400分。

五、结果运用

根据系统内各单位年度绩效考评排名，设定综合优胜单位、优胜单位、达标单位和不达标单位。市局对综合优胜单位、优胜单位的局直属单位给予奖励，奖励标准参照市绩效办奖励办法执行。综合优胜奖单位主要领导可直接或优先推荐为市局年度先进个人。全局绩效工作得到市政府年度表彰时，综合优胜奖和优胜奖单位个数将适量增加。

“不达标单位”取消单位领导班子成员年度考核评优资格，分管局领导对其主要领导进行诫勉谈话，连续两年为“不达标单位”的主要领导调整工作岗位。

六、工作要求

统一思想，提高认识。各单位、各部门要树立绩效意识，全面理解和把握绩效考评的内容、方法、程度和要求，层层落实各项指标任务，在完成好市局重点工作任务的同时，把省、市绩效考评指标作为硬性任务，增强责任感和使命感，采取有效措施和办法，加大工作力度，抓好抓实，确保我局在全市绩效考核中取得好成绩。

加强领导，精心组织。各单位的主要领导对绩效考评要亲自抓，负总责。健全工作机构，强化考评机制，周密实施，确保绩效考核工作顺利实施。

严肃纪律，强化问责。各单位要按时报送考核数据及材料，做到不虚报，不瞒报、不漏报。对绩效考核中弄虚作假、滥用职权等行为的，按照有关规定严肃处理。

2.绩效管理模式实施方案 篇二

1 明确职责, 加强管控

成立以供电所所长为组长、专业组长及工作负责人为成员的绩效管理考核小组。生产组长对生产情况进行考核, 营销组长对营销工作完成情况进行考核, 服务组长对优质服务情况进行考核, 供电所所长负责绩效考核工作的全过程监控及结果审核。

2 制定绩效计划, 细化任务分解

供电所所长与员工签订责任书。在安全方面, 将安全责任进行分解, 落实到人。在营销方面, 制定详细的经济指标, 通过对任务的分解, 落实工作责任。根据农电管理中心下发的《月度计划任务书》要求, 制定各专业组月度工作任务, 各专业组长将月度任务落实到每位组员。各专业组长每周四之前向所长书面汇报下周工作计划, 所长对各专业组工作汇总后向农电管理中心上报本所下周工作计划。

3 制定考核指标, 规范考核流程

制定《绩效考核实施细则》, 绩效评分由4个方面组成, 即KPI指标、履职考评、执规考评和专项 (临时) 工作。KPI指标又由4个方面组成, 即安全生产管理、设备管理、营销管理和优质服务管理。月度绩效评价与月度考核工资挂钩, 每月召开过程考核会议, 所委会进行考核、评分, 考核结果及时反馈给被考核者。员工如对考核结果有异议, 通过与考核小组沟通不能达成共识的, 可向上级考评小组提出申诉。上级考评小组接到申诉后, 及时进行调查了解并协调解决。

4 完善考核办法, 强化考核结果应用

一是采用有效的激励和约束措施, 做到奖惩分明。二是注重绩效沟通, 抓好过程管理, 做好动态考评, 加强绩效评估和反馈。三是当月考核、当月通报、当月兑现, 充分体现“岗位靠竞聘、薪酬靠绩效”的管理宗旨。为充分体现绩效管理效能, 将当月考评结果与当月薪酬挂钩, 并直接作为年度绩效考核依据;将绩效考核结果作为员工年度个人评先选优、年终奖励分配以及个人薪点工资晋升的重要依据。

5 加大奖励力度, 提高员工积极性

在年终奖励分配时, 适当加大对高空作业人员的奖励力度, 从而使高空作业人员的奖金得到明显提高。各项管理制度能够落到实处, 减少了工作上的推诿、扯皮现象, 工作程序流转通畅, 提高了工作效率和质量。对服务客户质量及服务过程中产生的投诉、举报等实现了量化考核, 有效约束了员工工作行为。在实行绩效考核前, 配电营业工工资1 000元左右。实行绩效管理后, 有的员工月工资拿到了2 700多元, 工作积极性高的员工得到了实惠, 同时也让工作消极的员工切实感到了压力。

3.绩效管理模式实施方案 篇三

关键词:劳动合同法 绩效管理

企业的人力资源管理一方面要考虑如何提高劳动生产率,另一方面也要符合法律法规的要求。以往,企业的人力资源管理往往注重提高劳动生产率,很少或甚至根本没有考虑到法律因素,忽略了所有规定与措施的底线是国家法律。但随着《劳动合同法》的颁布和实施,人力资源管理将受到很多法律上的限制,这就要求企业必须及时做出相应的调整。

绩效管理是人力资源管理的核心内容之一,《劳动合同法》虽然没有直接对绩效管理作出规定,但由于绩效考核的结果会影响到薪酬调整、岗位调整和解雇等人事决策,这些决策又涉及到劳动合同的履行、变更和解除,所以,《劳动合同法》中有关劳动合同的履行、变更和解除的规定必然对绩效管理体系的设计产生影响。

一、《劳动合同法》对绩效管理体系提出了更高的要求

《劳动合同法》对绩效管理的影响主要体现在对绩效不佳的员工处理上。绩效管理首先应该实行奖优罚劣,奖优一般不会出现法律风险,但罚劣尤其是对不合格的员工进行惩处,在《劳动合同法》下,将会遇到很多障碍。在以往的绩效管理体系中,对绩效考核结果不佳的员工,企业往往单方面采取调整岗位甚至解雇的方式,但在《劳动合同法》实施后,这种方式已经不能行得通。

本 《劳动合同法》对企业变更合同予以严格的限制,要求企业与劳动者协商一致,才可以变更合同、并且必须采用书面形式,对合同解雇也严格限制,只有在法定情形下才能解除终止合同。这种规定有利于保护劳动者免受企业的随意调岗调薪,保证劳动合同的平稳履行,保持劳动关系的稳定。但另一方面,这种规定对企业的绩效管理(尤其体现在考核结果的应用环节上)也产生一定的限制,在表述上,可以理解为: 1、岗位调整—必须有理有据:对于绩效不佳的员工,企业在很多情况下会单方面采取调整岗位的做法。将一个表现不好的员工调整到一个更合适的岗位。在这种岗位调整中常常会同时调整劳动报酬。许多企业为此在劳动合同中约定企业可以根据工作表现和经营需要调整员工的工作岗位。这种做法在原有的法律环境下有一定的操作空间。但在《劳动合同法》实施后,企业调整劳动者工作岗位将受到严格限制。

2、解雇—必须是正当的,而且是有充足理由的

《劳动合同法》规定,劳动者不能胜任工作的,经过培训或者调整工作岗位,仍不能胜任工作的,企业可以解除劳动合同。根据这一规定,以不能胜任为由解除劳动合同需要满足三个条件:劳动者被证明不能胜任工作、经过培训或者调整工作岗位、仍然不能胜任工作。这同样要求企业的绩效考核评价系统有充足的证据说明员工“不能胜任工作”,且经过培训或调整工作岗位后,“仍不能胜任工作”。

3.劳动报酬—必须在合同中固定下来,《劳动合同法》规定企业在劳动合同中应当约定劳动报酬,这一规定迫使企业必须在劳动合同中约定工资标准,而且一旦约定,企业不能自行调整,但人力资源管理又需要保证企业在薪资上的自主权,为了在法律规定和人力资源管理之间保持平衡,在具体操作上企业必然会加大绩效加薪、浮动薪酬和长期激励的比例, 这也对绩效管理提出了更高的要求。

二、《劳动合同法》下的绩效管理体系设计

1.绩效计划的制定

绩效计划制定的基础是工作分析。在绩效管理中,对员工进行绩效考核的主要依据就是事先制定的考核指标,而考核指标的内容在很大程度上来自通过工作分析而形成的岗位说明书,借助岗位说明书来制定考核指标,可以使绩效管理更具科学性和针对性。一份清晰的岗位说明书可以让员工清楚自己的岗位职责是什么,本职工作中应该达到怎样的要求,也是在劳动争议中的重要证据。

绩效目标的制定应当与员工沟通,并要求员工确认。企业制定的绩效目标应当明确的告诉劳动者。劳动争议处理中,企业在许多情形下要承担举证责任,如果企业以劳动者没有完成绩效目标对劳动者进行惩处,则首先必须证明绩效目标已经告诉劳动者。企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中与劳动者进行沟通,为降低法律风险,企业可以在绩效计划制定及辅导反馈的过程中要求员工签署有关书面文件,以此证明劳动者对绩效目标了解并认可。

2.绩效信息的收集

应重视从多种渠道收集绩效信息。绩效考核是一项鉴定活动,因此一定要讲求证据,要使员工的绩效得到真实而具体的反映,并成为员工行为是否符合绩效标准的最有利佐证,绩效信息收集是一个绩效监控的过程,同时也是为考核收集证据的过程。这就要求企业要注意通过不同的信息渠道获得绩效信息,尤其要注意通过第三方如客户、供应商来收集绩效信息。同时,绩效数据应当要求员工确认。企业应当要求员工在绩效考核的文件签字确认,这样证明员工对绩效考核的结果予以认可。

3.绩效考核方式的选择。

4.乡镇绩效管理工作实施方案 篇四

一、指导思想

以落实科学发展观为指导，按照中央、省、市、县关于推行政府绩效管理制度的要求，围绕推进服务政府、责任政府、法治政府、廉洁政府为主线，促进各村、各部门牢固树立绩效意识，改进管理方式，提升工作实效，不断提高履职力、执行力和公信力，为我乡科学发展、跨越发展发挥积极作用。

二、工作内容及步骤

工作的主要内容是：进一步健全绩效管理制度，完善评估指标体系，强化绩效运行监控，用好绩效评估结果，围绕绩效目标、绩效责任、绩效运行、绩效评估、绩效提升等基本环节，建立内容科学、程序严密、配套完备、有效管用的政府绩效管理制度。具体步骤如下：

(一)制定方案。各村和乡直办各单位要根据乡里的绩效管理工作方案，结合实际制定本村、本部门、本单位绩效管理实施方案。方案的制定：一要明确领导机构。各村和乡直办单位要成立绩效管理工作小组;二要明确工作目标。突出反映市委、市政府和县委、县政府决策部署、乡里的法定职责和当年的中心工作;三要明确绩效责任。细化绩效目标，落实到具体的责任股室和责任人;四要明确绩效运行监控的措施和途径。制定具体落实措施和考核办法;五要明确绩效考评结果的运用。制定绩效奖惩措施，奖优罚劣。各村、单位的绩效管理工作方案，于10月10日前报送一份到乡效能办备案。

(二)责任分解。组织力量对绩效管理工作目标进行细化分解，提出明确的质量和进度要求，建立责任分解制度、责任公示制度、责任追究制度等责任分解落实体系，促进工作目标的落实。各村和乡直办单位要结合实际将责任分解到相关责任人。

(三)运行监控。要进一步构建富有效率的行政运行机制，改善行政管理，优化行政服务，不断搞行政效能。要严格落实定期分析制度，每半年进行一次绩效运行情况分析，并形成材料备查。

(四)绩效自评。每年年终，开展自评，并形成绩效工作自评报告，供年度联合评估时使用。

(五)评估(抽查)计分办法

1、对绩效管理实行千分制综合评估，其中绩效评估指标考核得分占40%(400分)(见附件1)，目标管理指标考核得分占45%(450分)(见附件2)，公众评议得分占15%，各项的得分须按所占权重比例折算后计入千分制汇总。察访核验根据督查部门平时督查情况进行扣分，最多扣200分，其中效能明察暗访及基础性工作检查评议可扣50分，县委督查室评议最多可扣20分，县政府督查室评议最多可扣20分，县人大相关委室评议最多可扣20分，县政协相关委室评议最多可扣20分，县监效办(重点项目督察组)评议最多可扣50分，县行政服务中心评议最多可扣20分。

2、绩效管理考评结果汇总的公式为：绩效管理考评得分=绩效评估指标考核得分×40%+目标管理指标考核得分×45%+公众评议得分×15%-察访核验扣分(扣分不超过200分)。

(六)实施绩效评估

1、指标联合评估。对我乡指标联合评估由乡经委和统计站负责，乡责任部门配合。责任部门在翌年2月底前，将采集的绩效指标数据报送有关责任单位和考评牵头单位。

2、公众评议。公众评议于第四季度组织开展，乡效能办配合国家统计局上杭调查队负责实施，公众评议结果须报经乡党委(扩大)会议审定后报送至县效能办汇总公开。

3、察访核验。察访核验工作由各责任单位配合效能办、监效办(重点项目督察组)、县委督查室、县政府督查室、县行政服务中心，县人大相关委室、县政协相关委室，察访贯彻落实县委、县人大、县政府、县政协重大决策部署情况，完成各套班子安排的各项任务工作情况，以及机关工作效率与作风纪律等方面情况。并将平时的检查情况记入绩效台帐，统一在年度绩效汇总时进行奖分扣分。

(七)综合汇总。根据县委、县政府的发文通告，落实责任部门、责任领导、责任人的奖惩情况。

四、组织领导

绩效管理工作在乡党委、政府的领导下，由乡机关效能建设工作领导小组负责组织协调，乡政府乡长任乡绩效管理工作领导小组组长，乡纪委书记任副组长，日常工作由乡效能办牵头，会同党政办、统计站等组成乡绩效管理工作小组及其办公室具体实施。各责任部门、责任领导和责任人要明确责任，确保绩效管理工作顺利开展，取得实效。

五、结果运用

1、对各责任部门、责任领导、责任人绩效管理评估结果按得分高低的排名顺序，设一等奖1名，二等奖2名，三等奖3名进行奖励。

2、绩效奖金的分配。根据我乡实际情况及各村各单位工作人员的绩效考评情况，制定具体的分配方法。

六、工作要求

1、提高认识。推行绩效管理是深化行政管理体制改革的重要内容，是全面贯彻落实科学发展观的重要举措，是促进我乡“五大战役”建设的重要保障，是推进政府管理创新的有益探索。各责任部门、责任领导、责任人要树立正确的绩效价值观，指把绩效管理作为行政管理的一项基本制度，增强责任意识，认真抓好落实。

2、认真实施。要建立健全绩效管理工作机构，按照绩效管理的工作步骤和绩效评估方案的安排，围绕自身职能和年度工作任务，加强日常的管理与运作，精心组织，认真抓好制度的落实，确保各项绩效目标的顺利实现和指标数据的真实、准确、客观。

5.教师绩效管理方案 篇五

一、评选范围：我校在编在岗的教职工。

二、评选时间：以年度为单位，每个年度评选一次。具体时间在县级评选之前。

三、评选原则：坚持以平时工作考核、学期工作考核考核为主要依据，坚持评选以教育教学第一线教师为主的原则;坚持不评误工较多或有违纪行为人员的原则，做到评优内容和程序民主，方法科学易行，可操作。做到客观、公正、科学地分析运用评优资料，使评优手段、方式、标准、程序达到恰当、合理、促成评优双方理解，有利于调动教师主动性、积极性。

三、评选条件

1、模范遵守《中小学教师职业道德规范》，爱岗敬业，在本学科教师中有较高威信。

2、有歧视学生、以教谋私、体罚或变相体罚学生等行为者，一票否决。

3、能主持(或参与)一项教改实践活动，能举行学科讲座，在教学中取得一定效果。

4、教学效果好，所任学科成绩在本校名列前茅。

5、教学综合素质较高，在全县有一定影响力。

6、主持或参与到一项县级以上的课题研究(项目)。

7、参加过各级组织的课堂教学比赛，按获得奖项的级别分别进行不同的奖励。

8、参加县级以上组织的说课、课件制作、教案设计等有关教学比赛获奖。

教师绩效管理方案为完善学校的绩效考核方案，建立科学准确、多层次、多维度和便于操作的量化绩效考核体系，健全人力资源管理体制，形成良性的激励机制，保证公司的可持续发展，特制定本办法。

第一条目的`

1、通过公平、合理的评价来确定教师日常工作标准，并以此作为对教师待遇调整和升职、

降职、调职的依据。

第二条适用范围

适用于小新星培训学校全体教师。

第三条考核原则

1、考核人员在考核时，必须以客观事实为依据，力求公平、公正，不得徇私。

2、绩效考核以行为模式考核为导向，把绩效考核作为提高校区形象和个人综合素质的管理工具。

3、不应由于有达到目标的压力而出现欺骗和不诚实的行为。

第四条考核期

每月为一个考核期，即每月1-31日为一个考核期。以月考核成绩为依据进行年度考评。

第五条考核方式

以记分方式进行考核，满分为100分。

第六条考核指标

1、教师考核指标详见附表—教师月度绩效考核表;

第七条考核指标的权重

考核指标总分为100分，各项指标权重由校部每年制订一次。并公布考核结果。

第八条考核依据

考核主要依据以下内容：

1、工作行为

2、工作态度

3、工作能力

第九条考核程序

1、每月7日前，校长将上月的对教师的绩效考核情况即《教师月度绩效考核表》公布。

2、考核总分按比例计算，教务长评分占总分50%，教师测评占总分30%，分管领导评分占总分20%，以此标准计算该项评分总分。例如：某项总分7分，校区教务长打5分，总校长打3分，最后该项得分(5×70%+3×30%)=4.2分

3、前台根据绩效考核表统计总分数，并在每月20日前通报最终考核结果。

4、校长对人事行政部的统计情况不定期进行检查和监督。

第十条奖励与惩罚

1、本绩效考核附带绩效工资，以(负50元——200元)为区间范围，在每月工资中体现。

2、课堂教学部分为本方案核心内容，要求必须达到25分(该项总分35分)为及格，低于25分均为不及格。

3、总分80分以下(不含80分)为不及格，处以50元罚款;

4、总分80-90分(其中课堂教学25分以上)为及格，奖励50元;

5、总分90-99分(其中课堂教学25分以上)以上为良好，奖励绩效工资100元;

6、满分100分，奖励绩效工资200元。

7、分数必须达90分以上取排名前1-3名，分别给予50元、40元、30元的奖励。

第十一条其他

1、本办法由本中心负责解释。

6.绩效管理模式实施方案 篇六

实施方案

根据•贵州省卫生计生委办公室关于印发†贵州省计划生育药具服务管理工作督查评估细则‡的通知‣（黔卫计办发„2014‟50号）和•关于全面推行“三按月”制度促进“三为主”落实的指导意见‣（州人领办法„2014‟2号）文件精神，为进一步推动我镇计划生育药具服务管理工作，促进计划生育“三按月”工作机制，强化计划生育药具过程性管理，促进基层药具管理工作可持续健康发展，确保实现“双降”目标，结合我镇实际，制定方案如下。

一、计划生育药具管理工作“三按月”基本原则 乡级对村级的基本原则是：围绕村级药具管理职责和任务，按月下达个案药具发放和随访任务，并督促落实，兑现奖惩。

二、药具管理工作“三按月”的基本内容

（一）加强对药具管理工作领导，成立乡级药具管理工作“三按月”领导小组。领导小组以镇党委书记为组长，分管副镇长为副组长，计生站站长、副站长、计生办负责人和药管员为成员，领导小组下设办公室在计生站（药具室）办公室，计生站站长负责领导小组日常事务，负责统筹协调、督促落实、负责“三按月”督查考评、提请领导小组讨论研究责任目标的兑现等相关工作。确保工作有序推进，健康发展。

（二）按月掌握好相应工作数据，下达应使用药具人数任务数。一是根据人口统计信息，二是根据清理核查的人口信息，明确药具应用对象（主要为：产后42-90天以内未采取避孕措施、早婚未到法定生育年龄、男扎不满半年、因患禁忌症不宜施行节绝育术等），综合分析判断各村居应使用和随访药具人数。

（三）纳入乡村两级人口计生工作例会，并做好相应的例会记录。人口计生工作例会乡镇计生办站按时下发药具使用名单和随访名单，各村药管员根据下发的使用药具名单按时通知药具对象到村卫生计生服务室领取药具或上门发放并进行随访，随访内容：一要了解使用者使用药具有无副反应；二要了解能否继续使用；三要了解受需要该措施或有无生育意向和使用效果如何等。村级人口计生工作例会由村级药具人员汇报上一月药具发放、随访个案完成情况，填报好村级药具报表。

（四）严格督查评估、按月督促任务落实。乡镇药具管理督查评估工作严格按照•贵州省计划生育药具服务管理工作督查评估细则‣要求开展，乡镇每月从计生办、站，抽调业务人员，组建对村级药具管理工作的督查考评及业务指导，根据月初乡级下发的个案任务，适时进行跟踪督办，月底进行考评。督查评估切实做到公平公正、实事求是。

（五）明确奖惩，切实落实责任。当月下达应使用药具人数任务数村级落实不到位的，计入下月应使用药具人数任务数，并限期整改，直至全面完成；对在药具管理工作中存在问题较多的村居要重点帮助和重点指导，全面推进药具管理工作。对所辖村（居）进行督查评估中如发现发放和随访存在漏人漏户的，扣村干绩效分；如村干或药管员对药具知识知晓率低，随机抽取四种避孕药具未掌握禁忌症、使用方法、注意事项1种至4种的，酌情扣村干绩效分；对完成情况较好的村（居），可由乡级予以奖励。

7.有效实施绩效管理的对策建议 篇七

关键词：绩效管理,绩效考核,关键绩效指标

1 引言

一家著名的跨国管理顾问公司曾对中国企业绩效管理实施现状进行了调查, 调查共收到301份问卷, 约150家来自不同行业的三类人员参加了这次调查:高层主管、人力资源、一般员工, 大部份接受调查的人员认为其公司的绩效管理系统只属一般或不满意;接受调查的员工认为公司现有的绩效管理体系模糊零散不成系统 (48%) , 而且执行力度有限 (59%) ;大部份高层管理、人力资源管理及一般员工均认为绩效评估结果是用来发放奖金、调整薪资和职位的准则, 管理者困惑的问题主要是需要投入的人员和时间太多, 部门间配合不够, 没有以战略为导向的绩效体系、公司各级员工的配合不够等等。

2 绩效管理问题呈现

2.1 绩效考核是为了考核而考核, 对企业的目标实现支撑不强

目前很多公司对绩效管理主要是在点上和线上抓, 没有系统思考, 没有在面上抓。绩效考核是为了管理而考核, 为了拿绩效工资而考核。公司为各个部门制定的绩效目标不是从企业的战略逐层分解得到的, 而是根据各自的工作内容提出的, 即是自下而上的申报, 而不是自上而下的分解。这样, 绩效管理与战略目标发生了脱节现象, 难以引导所有员工趋向组织的目标, 没有对企业的目标产生支撑的作用。

2.2 绩效指标的设置没有形成体系, 导致考核流于形式

考核指标不完善, 指标过于繁琐, 不能体现各个岗位的关键绩效指标。很多公司为了加强管理, 也制定了一些相关的《部门职责》、《管理考核办法》等。但是, 我们可以看到, 考核内容可以量化的部分较少, 界定较为笼统, 导致打分凭感觉, 导致考核流于形式考核指标很繁琐, 过于凌乱, 不成体系, 没能体现出各岗位关键职责。

2.3 绩效结果运用不当, 缺乏对员工的激励性

考核结果与薪酬两者关系极为密切, 薪酬以绩效考核为依据。但很多企业把考核结果与员工的薪酬联系作为绩效考核唯一目的, 为了拿工资而考核, 这样导致公司目前的管理是为了“薪酬”而不是“绩效”来进行考核和管理, 没有使绩效考核的目的达到用来帮助员工提升绩效, 进而达到提升企业绩效的目的, 这样的管理目的也导致员工对考核工作的不理解, 因此存在较多抵触情绪, 让他们觉得搞绩效考核就是要扣他们的钱, 这样使公司的绩效管理误入歧途。其实把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产品, 它是保证绩效管理能起到效果的重要手段, 而不应该是绩效管理的主要目的。

3 有效实施绩效管理的对策及建议

3.1 开展工作分析, 设定可行的绩效目标, 增强绩效考评的可操作性

员工的绩效目标来源于公司、部门目标的层层分解和职位应负的责任。绩效目标的设立是一种协调过程。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时, 要根据企业的年度经营计划和管理目标, 围绕本部门的业务重点、策略目标制定本部门的工作目标计划。然后, 根据员工具体职位应负的责任, 将部门目标层层分解到具体的责任人。而员工则要根据分解到的目标制定出具体的工作计划, 并与经理进行协商。员工最终的绩效目标应当以与经理共同协商确定后的计划为依据。由此可以看出, 员工的绩效目标大多数直接来源于部门的绩效目标, 而部门的绩效目标来源于企业的经营计划, 保证了每个员工按照企业要求的方向去努力。只有这样, 企业的战略目标才能真正得以落实。目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感, 目标太低又会让人轻松懈怠无所追求。

3.2 设置科学合理的评价指标, 选择合适的考核方法

建立一套以战略为导向、工作分析为基础、结合企业业务流程的关键绩效指标体系, 可以用关键绩效指标将战略目标分解到各个业务部门乃至各个岗位, 最终形成员工的绩效指标。指标要根据企业战略的变化进行调整, 可以依照SMART原则进行设立。对指标赋予权重时, 可以采用层层分析法和专家评价法进行综合分析。在具体的指标设置上应对不同类别的人员采用不同导向的考核指标。对于高层管理者, 他们的工作内容更多是决策和管理, 需要的是灵活性和艺术性。因此, 他们应更多地采用结果方面的指标;而对于基层员工, 他们对结果的影响主要通过其完成任务的过程中所表现出来的行为规范来决定, 因此对他们要更多地采取行为确定合适的考评指标体系和指标值, 不仅能激发员工个人的内在潜力, 为完成目标而努力, 而且也是对员工个人能力的认可。考评项目不应过多, 过多易使员工难以分清主次。确定考评指标值时注意不应过高或过低, 让员工必须通过努力能达到作为一个合适的度。为每个员工确定明确的工作目标, 从而实现员工的自我控制。

3.3 营造良好的平等沟通氛围、做好绩效面谈工作、建立健全绩效反馈机制

当员工知其然, 不知其所以然时, 纵使任务分解得再清楚, 也是“照葫芦画瓢”, 由于缺乏充分理解, 往往不能根据实际情境权变, 而现实情况总是“计划没有变化快”, 员工如果在已经变化的环境里按照既定的思维行事, 哪怕环境变化是很微小的, 其结果也往往会差之毫厘, 谬以千里。因此, 沟通与协调是绩效管理不可或缺的一环。鉴于这个前提, 管理者就有责任、有义务与员工就工作任务、绩效目标等前瞻性的问题进行提前的沟通, 在双方充分理解和认同公司远景规划与战略目标的基础上, 对公司的年度经营目标进行分解, 结合员工的职务说明书与特点, 共同确定员工的阶段性绩效目标。

绩效沟通是绩效管理的重要环节, 绩效沟通的主要目的在于改善及增强考评者与被考评者之间的关系;分析、确认、显示被考评者的强项与弱点, 帮助被考评者善用强项与正视弱点;明晰被考评者发展及训练的需要, 以便日后更加出色有效地完成工作;反映被考评者现阶段的工作表现, 为被考评者订立下阶段目标, 作为日后工作表现的标准。在绩效管理的过程中, 一定要注意与员工的沟通, 良好的沟通首先应建立并维护彼此的信赖, 建立彼此的信赖关系是绩效沟通成功的首要前提, 平等沟通氛围的营造对做好绩效面谈工作起到非常重要的作用。

3.4 创新绩效激励体系, 加强绩效压力, 迅速而广泛地应用绩效成绩

激励机制作为企业人力资源开发与管理工作的重要组成部分, 激励机制要与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进。合理、有效的激励机制可能成为现代企业制度下企业规避员工道德风险的重要手段。建立和实行战略性激励对企业实现全面和可持续发展是至关重要的。

企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性, 用提供工作的挑战性、责任和机会, 在内在的层面满足职工多方面的需要。战略性激励就是针对企业的长远发展战略而实行的综合性激励, 战略性激励立足于企业的长远发展战略, 是一套综合性的激励方案, 实现责任与权利的协调统一, 着重团队或集体的激励。可以引导和促进企业的全面和可持续发展, 形成核心竞争力, 从而赢得全局性的根本胜利。

参考文献

[1]付亚和, 许玉林.绩效管理[M].上海:复旦大学出版社, 2003.

[2]理查德.威廉姆斯.组织绩效管理[M].北京:清华大学出版社, 2002.

8.绩效管理在国企中的实施 篇八

关键词：绩效管理；国企；企业文化；

中图分类号 ：F279.23 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-09-00-01

一、当前国家企业绩效管理的特点

如果想要充分发挥绩效管理的作用，一定要对其特点有一个全方位的了解。

（一）由企业定位分析。国有企业的战略目标和其他企业是有所区别的，它要承担经济任务同时也需要承担一定的政治任务，所以，不管是企业或是个人的单独绩效，都会围绕此目的进行确定。

（二）由人員素质分析。从人员的素质分析，长时间以来的“平均主义”让职工去认识并且接受绩效观仍具有一定的难度，这样对于教育和培训就有更多的要求。

（三）由管理制度分析。因国有企业基本都并非新型企业，有一定的历史积累。再加上长久以来所执行的陈旧、腐朽的制度对于绩效管理的执行是一个非常大的阻碍。由此可见，想要推动现代绩效工作，就一定要消除这个阻碍，由企业的实际作为出发点，拟定合适自己发展的开展与绩效管理的有关制度。

二、绩效管理在国企运用中所存在的问题

（一）未有正确的绩效管理观点。国企的绩效管理重心应该是以整体绩效的提升，并非针对所有职工进行个体的考核。目前，国有企业在实施绩效管理时，存在一个最普遍的问题就是对绩效管理观点未有正确的认识，都认为绩效管理的本质是绩效考核，单纯以考核、评分来确定职工绩效的好坏，同时在工资中得以展现，而且还是以此作为目的。

实际上，判断绩效差别可以说是绩效管理的一个组成，通过薪酬体现差别是实现绩效管理目的的方法。而绩效管理的最终目的应该是可以通过管理，提升职工个体的绩效并达到提高部门、企业的整体绩效。

（二）未有科学绩效管理办法。绩效管理的最早发源地在美国，并于上个世纪九十年代引进中国。所以说，绩效管理是一个完完全全的泊来品，要想在中国扎根和成熟并非易事中。这也就决定了绩效管理的设计、管理方式、评定时期等等都需要与我们国家的国情相结合，不能只是单纯照搬美国的形式。因为绩效管理在美国也非常成熟、完善，对职工的工作积极及业绩的提升都可起到明显的作用。但是，对于我国的国企来说，还只是停留在一个考核的层次，并未有更深层次的意义。简单来说，就是薪酬分配的手段而已，如果考核过于频繁，容易引起职工的不满。

（三）未有全面的绩效管理文化。绩效管理要想真正在国企中开展，是需要企业文化的支持，所以一定要需要推行一种绩效式的文化。其组织文化是绩效管理基础，组织文化有鼓励、团结等作用，要想长久、有效执行绩效管理，就一定要有良好的职工素质以及组织文化。我们所有人都知道，国企长期所执行的是“一锅端”的政策，工作做的好坏与否都是一样的。而文化也是一样，人际关系在国企业中是比较和谐的，职工一直在平均主义的气氛中工作。而管理者在这样的关系中很难有进展。国企并不是以企业文化来推动绩效的文化，反之，应该以绩效文化推进企业文化构建。

三、如何解决当前国有企业绩效管理的问题

（一）构建正确绩效管理观。绩效管理观所要传达的就是以绩效为基础进行的管理，是以绩效发展为观点而进行的。其意义除对职工表现做出公平、科学、合理的评价外，更重要的目的在于发挥激励职工工作的作用。要想让绩效管理的思想可以真正深入到全体职工的心中，让他们对绩效管理不正确的认识有所改正，就一定要让他们理解绩效管理的真正内容，意识到执行绩效管理是时代的要求，更是企业进步以及管理水平提升的保证。要让职工明确认识到绩效考核的真正目的并不是要制造职工与职工之间的距离，也并不是为了对职工进行惩罚，而是实事求是去发现职工的优点和缺点，帮助他们工作中可以充分自己的优点同时对缺点有所改进。实现个人与企业双双发展、进步的目的。

（二）构建全面绩效管理文化。企业文化是绩效管理执行的基础，只有在良好组织文化的氛围当中，才可以确保绩效管理的有效执行。让全体职工构建起和企业一个相同的目标，以此给职工打造出良好、积极的工作气氛，一起去理解企业文化以及管理体制，从而推进企业绩效的执行。因此，想要有效插绩效管理的系统，就一定要发挥企业的潜在能力，构建起一种和企业绩效管理文化相同的企业文化。一个成功的绩效管理，其核心、基础、主体、目标分别是战备、流程、职工、提升。将这几点有机结合就形成了多种管理方法，最大限度改进并加强组织核心以及竞争的能力，以此来实现组织价值的最优化。怎样才能实现成功的绩效管理并没有多少可以效仿标准可行。绩效管理以及企业文化的结合并非拿来主义，不能完全模仿美国企业的成功方法。应该是在学习美国成功绩效管理方法以及经验的同时，与我们国家的传统文化和国情，包括国企的自身特点进行分析，构建起合适我们国家国有企业的绩效管理方法，由根本上提升国企整体的绩效以及核心的竞争力。

绩效文化应该具有以下几个特点：第一，奖惩明确，打造出平等的考核环境以及员工主动交流的平台；第二，多多鼓励职工进行学习，同时可以为他们尽可能打造出学习的机会，例如深造、在职培训、脱产培训等等。让职工的职业素养、工作技能可以不断提升。第三，多多制造竞争的工作制度，让工作的方式、内容不断进行创新、丰富，提升职工的待遇等等。

（三）构建科学绩效管理办法。科学的管理办法最重要的就是要有一个完整的考核流程，包括：绩效计划、执行、反馈、优化等多个环节。结合国企组织结构以及业务流程，构建相应的绩效管理方法。根据多方式以及多层次的准则，进行考核。多方式指的是对目标管理企业管控方式以及管控级别的区别来设置各类考核的指标。多方式指的是根据各类考核主体特点采用不同方式进行考核。在实际运用当中，不可以不重视管理交流以及绩效改进的环节，加强绩效的相关动态管理。

四、结束语

综上，绩效管理是一个复杂和动态的管理过程。国有企业在执行绩效管理的同时，要根据具体情况具体分析，认识当前所存在的问题，构建起一个科学有效绩效管理体制，重视交流与反馈和优化，同时在实践中不断完善管理水平，让绩效管理在国企中得到充分发挥。

参考文献：

[1]温爱萍.关于国企绩效管理的探讨[J].中国新技术新产品，2010，13：225

[2]刘丽丽，鲁小风.国企绩效管理中的问题与对策[J].合作经济与科技，2010，11：44-45

9.销售人员绩效管理方案 篇九

一、总则

(一)目的

为了使销售人员明确自己的工作任务和努力方向，让销售管理人员充分了解下属的工作状况，同时促进销售系统工作效率的提高，保证公司销售任务的顺利完成，特制定本方案。

(二)适用范围

本方案主要适用于对一线销售人员的考核，考核期内累计不到岗时间(包括请假或其他各种原因缺岗)超过三分之一的销售人员不参与考核。

(三)使用本方案得出的绩效考核结果将作为销售人员的薪酬发放以及晋级、降级、调职和辞退的依据。

(四)原则

1.定量原则。

尽量采用可衡量的量化指标进行考核，减少主观评价。

2.公开原则。

考核标准的制定是通过协商和讨论完成的。

3.时效性原则。

绩效考核是对考核期内工作成果的综合评价，不应将本考核期之前的行为强加于本次的考核结果中，也不能取近期的业绩或比较突出的一两个成果来代替整个考核期的业绩。

4.相对公平原则。

对于销售人员的绩效考核将力求体现公正的原则，但实际工作中不可能有绝对的公平，所以绩效考评体现的是相对公平。

二、考核周期(一)月度考核

每月进行一次，考核销售人员当月的销售业绩情况。考核时间为下月1日~10日。

(二)年度考核

一年开展一次，考核销售人员当年1~12月的工作业绩。考核实施时间为下一年度1月10日~1月20日。

三、考核机构

①销售人员考核标准的制定、考核和奖惩的.归口管理部门是集团销售总部。

②各销售分公司、部门对销售人员进行考核，考核结果上报销售总部经理或营销总监审批后生效。

四、绩效考核的内容和指标

对销售人员的考核主要包括工作绩效、工作能力、工作态度三部分内容，其权重分别设置为：工作绩效占70%;工作能力占20%;工作态度占10%。其具体评价标准如下表所示。

考核

项目考核指标权重评价标准评分

工作绩效定量指标销售额完成率25%①计算公式：

②考核标准为100%，每低于5%，扣除该项1分;高于5%另行规定

销售增长率10%与上一月度或年度的销售业绩相比，每增加1%，加1分，出现负增长不扣分

销售回款率15%超过规定标准以上，以5%为一档，每超过一档，加1分，低于规定标准的，记0分

新客户开发10%考核期内每增加一个新客户，加2分

定性指标市场信息收集2%①在规定时间内完成市场信息的收集，加1分，否则记0分

②每月收集有效信息不得低于条，每少1条扣1分

报告提交3%①在规定的时间之内将相关报告交到指定处，加1分，否则记0分

②报告的质量评分为2分，达到此标准者，加1分，否则记0分

销售制度执行2%每违规一次，该项扣1分

团队协作3%因个人原因而影响整个团队工作的情况出现一次，扣除该项3分

工作能力专业知识5%①了解公司产品基本知识

②熟悉本行业及本公司的产品

③熟练掌握本岗位所具备的专业知识，但对其他相关知识了解不多

④熟练掌握业务知识及其他相关知识

分析判断能力5%①较弱，不能及时地做出正确的分析与判断

②一般，能对问题进行简单的分析和判断

③较强，能对复杂的问题进行分析和判断，但不能灵活运用到实际工作中来

④非常强，能迅速地对客观环境做出较正确的判断，并能灵活运用到实际工作中，取得较好的销售业绩

沟通能力5%①能较清晰地表达自己的想法

②有一定的说服能力

③能有效地化解矛盾

④能灵活运用多种谈话技巧和他人进行沟通

灵活应变能力5%①思想比较保守，应变能力较弱

②有一定的灵活应变能力

③应变能力较强，能根据客观环境的变化灵活地采取相应的措施

工作态度员工出勤率2%①员工月度出勤率达到100%，得满分，迟到一次扣1分(3次及以内)

②月度累计迟到三次以上者，该项得分为0

日常行为规范2%违反一次，扣2分

责任感3%①工作马虎，不能保质保量地完成工作任务且工作态度极不认真

②自觉地完成工作任务，但对工作中的失误有时推卸责任

③自觉地完成工作任务且对自己的行为负责

④除了做好自己的本职工作外，还主动承担公司内部额外的工作

服务意识3%出现一次客户投诉，扣3分

五、考核实施程序

①由集团销售总部安排相关人员在考核期之前，向各销售分公司、相关部门发放“销售人员绩效考核表”，对销售人员进行评估。

②考核期结束后的第3个工作日，各销售分公司、相关部门向销售总部提交“销售人员的绩效考核表”。

③考核期结束后的第5个工作日，销售总部完成考核表的统一汇总，并发给销售人员本人进行确认，如有异议由销售总部经理进行再确认。确认工作必须在考核期结束后的第7个工作日完成。

④考核期结束后的第8个工作日，销售总部完成个人考核表的汇总统计。

⑤考核期结束后的第10个工作日，将个人考核结果发给其上级主管，将整体统计表提交销售公司总经理和财务部门，财务部门依据考核结果按照《销售人员薪酬激励制度》进行薪金发放。

⑥如果需要对绩效考核指标和方案进行修订，上报总经理批准后，在考核期结束后的第15个工作日，由集团销售部完成修订工作。

六、考核结果的运用

根据销售人员的年度绩效考核的总得分，企业对不同绩效的销售人员进行销售级别与薪资的调整，具体调整方案如下表所示。

销售人员考核结果的运用

考核得分薪资调整销售级别调整

90(含)以上基本工资+基本工资×2.0建议升2级

80(含)~90分基本工资+基本工资×1.5建议升1级或不变

60(含)~80分基本工资+基本工资×1.0建议不变

50(含)~60分基本工资-基本工资×0.2建议降级，给予一定考察期

10.班组绩效管理考核实施办法 篇十

为贯彻落实公司目标管理和绩效管理要求，进一步规范班组管理，激发班组的工作积极性，体现绩效工资的激励作用，促进公司和队安全生产、设备物资管理、精神文明等各项制度的落实，进一步提高安全生产效率、提高装卸质量、提高现场管理水平，特制定本办法。

本办法将班组的日常主要工作分为基础管理、安全生产和设备物资三部分进行评定考核，考核每月进行一次，由班长组织按照考核标准要求组织对班组所属的运行班进行考评。

对运行班组（甲、乙、丙、丁班次）分别进行考核，主要考核内容如下：

一、基础管理方面 负责人：

考核内容：以各运行班组的各项自主管理和团队建设的开展情况为主，督促各运行班组的自主管理更趋完善、规范。

1、健全制度（5分）。健全例会管理制度（班前后会、周例会、专业例会）、现场管理制度（生产、安全、质量、成本、环境、设备、基础）、绩效管理制度、培训管理制度（技能培训、政治学习、师带徒）。班组周例会为每周五召开。以上各种例会缺失或不切合实际一项扣1分

2、绩效考核规范情况（10分）。各运行班建立切合实际、可操作性强的绩效考核管理办法，考核办法规范完善0—3分，未建立扣3分，操作性不强2分；考核资料齐全真实，二次分配要公平、公正、公开，实施过程及结果公开4—8分，资料不齐全真实扣1分。

3、班组活动及记录（5分）。班委分工明确，工管员分工合理，职责清晰，一项不达标扣1分。按规范要求开好班务会（2次/月）（内容包括生产、安全环保、设备等日常班组建设情况）和民主管理会（1次/月），做好班组月度工作总结，班组活动记录本填写要及时、认真、真实、全面。少召开一次扣2分，记录不及时、不规范每次扣0.5分。

4、业务培训（10分）。制定班组学习制度，制定学习方案，建立培训学习档案（如学习照片、资料、签到表、学习笔记、培训情况评价），未制定、建立每项扣1分。日常培训针对性、实效性强，培训、考试资料齐全，本项2分，资料不完整、不真实扣1分；班组员工个人学习记录（含思想政治学习记录）不完整、不规范，每人次扣0.5分。开展质量知识培训，按照公司质量管理体系要求

开展工作，质量记录符合标准，无培训记录扣1分，未按照体系要求开展工作扣2分，记录不符合标准扣1分。月度岗位练兵有计划和落实措施，有月度检查考核，资料完整，一项不合格扣1分。职业技能培训与考核鉴定工作落实到位，人员听课率100%，考核通过率100%，按要求参加上级组织的各类培训学习，到会率100%，本项共3分，违反培训纪律扣0.5分/人次，阶段测验不及格扣0.5分/人次，考试作弊扣1分/人次，最终考核未通过扣2分/人次。

5、对标学习（10分）。开展标准化管理，学习运用目标管理、对标管理、6s管理、卓越绩效管理等现代管理方法，须有措施和标准，未运用现代管理方法每次扣2分。公司内部树立标杆，学习兄弟班组的先进经验，从班组管理、绩效考核、安全生产以及设备管理四个方面进行学习，坚持发展班组原有好的管理思路，对标弥补班组管理的不足。班组目标、理念，班组愿景、个人愿景明确，“三创年”创新课题研究，“五型班组”争创推动工作效果明显，有创新课题。无计划、目标扣1分，无措施扣2分，无创新课题扣4分。

6、劳动纪律（10分）。严格落实考勤、请销假、严禁酒后上岗等劳动纪律规定，保持相关记录，考勤真实、及时，无被公司通报人员。所属人员有迟到、早退扣1分/次，无故旷工或越权批假扣2分/次，员工迟到或早退超30分钟、无故旷工隐瞒不报的扣2分/次；队查岗违反劳动纪律的扣1分/人次，被公司查岗通报人员扣2分/次。员工每请假1天扣除当月的工作日平均绩效工资，请假可以用加班补偿抵消，班组设立加班补助和下舱补助，上午加班40元/次、下午、夜班100元/次，24小时连班200元/次，下舱。

7、QC活动（5分）。有项目，出成果，按要求开展活动。在公司未立项的为0分，有项目未开展日常活动为1分，有项目且开展日常活动为2分，QC活动成果在公司级以上发表并获奖的，加3分。

8、服务行风（10分）。服务态度差被投诉的扣2分/起；无“吃拿卡要”等行风投诉问题，发生的扣2分/起；不认真整改的扣2分/起。定期组织货运、服务质量教育，及时督促或协调处理影响当班作业区域的质量问题，无教育记录扣2分，事实与记录不符扣1分。

9、精神文明（7）。班组使命、愿景、价值观（包括理念、口号、行为规范等）健全，缺一项扣1分；定期宣集团阳光文化和公司企业文化理念，抽查班组员工，不了解的扣0.5分/人次；定期组织政治学习，了解国家方针政策及集团、公司重大活动、决策，落实好相关精神要求，形成活动记录，班组活动记录本每月至少一次记录，无记录扣1分，抽查个人学习记录本，无记录或记录不规范每人次扣

0.5分。班组成员精神面貌好，风气正，遵章守纪，团队协作精神强，无社会治安及相关问题发生，无越级上访、无打架斗殴事件，发生的扣2分/起；计划生育率、晚育率、统计上报及时准确率、计生查体率、节育措施落实及时率均达100％，出现问题的扣2分/起；分。发生职工严重违法违规违纪受公司以上处分的，出现黄赌毒、邪教、盗窃等违法、违纪案件等行为被公司通报，违反计划生育管理规定的、参与法轮功等邪教组织的、违规上访的，扣10分/起，并取消本月阳光班组评定资格

10、民主管理（5分）。民主管理制度健全，每月至少召开1次民主管理会，制度不健全扣1分，会议少召开一次扣1分；设立公开栏，实行班务公开，绩效分配等班务不公开每次扣1分；开展创建“职工小家”活动，营造和谐氛围，无班组活动相册扣1分，无班组成员及家庭档案扣1分，未建立“五个必访”台账记录扣1分；班组活动园地保持动态更新，时效性强，班组建设园地不上墙扣2分，班组人员或业务发生重大变化版面不及时更新扣1分，宣传栏内容更新不及时扣1分。

11、卫生定置（5分）。室内物品摆放整齐，办公桌、更衣柜内物品摆放整齐有序，做好定置管理，物品摆放不规整，每处扣1分。室内无卫生死角，屋角无蜘蛛网，地面整洁无杂物，屋内有卫生死角，每处扣1分。办公家具有完整的登记台账，且摆放规整、品质完好，无人为损坏，办公家具未建立台账扣2分，有人为损坏每处扣1分。班组环保意识强，作业区域保持整洁有序，环保控制到位，责任区内环境整洁有序，在公司卫生检查中无责任区扣分情况。队检查不合格的每项扣1分。在公司检查中不合格的扣5分，12、通讯报道（8分）。每月每班保证完成4篇，完不成每篇扣2分/篇，扣20元。原则上在《西港视窗》发表1篇或公司级转发简报，每篇奖励作者20元；在集团公司以上采用发表的，每篇奖励40元。

13、临时任务（5分）。队布置的阶段性临时任务，不落实的，每项扣2分，落实不彻底、不认真的，每项扣1分。

14、问题管理（5）。各运行班运用问题管理平台及时提出班组管理的不足以及合理化建议等，每个运行班每周至少提出一个问题，没有发现问题或者问题处理后没有落实的，每项扣2分。

15、加分项目。阶段性重点工作落实好的，加1分；拾金不昧等好人好事经查实的，每起加1分；班组在公司级以上活动中取得获奖成绩的，加1－2分。班组

在集团及以上级活动中获奖的，加3-5分。“五型班组”争创、“三创年”创新课题、“样板”班组、合理化建议、技术革新成果、QC成果等单项活动获国家级、省部级、市（集团）级、公司级奖励分别加10分、6分、4分、3分；班组内个人获公司表彰奖励的，加1分；班组成员被授予国家级、省部级、市（集团）级先进个人、模范及其他荣誉分别加8分、5分、3分；通讯报道在公司发表的，每篇加1分，在集团公司以上采用发表的，每篇加2—4分。

二、安全生产方面

负责人：

考核内容：装卸作业中的保障协调及安全管理，通过考核保安全、促生产，确保生产组织顺畅、安全管理基础扎实、安全形势稳定。

1、严格执行工作流程（10分）。人员、机械按公司统一规定时间现场交接班，保障生产连续性，未按规定时间现场交接班，每次扣1分。人员、机械须按照相关公司装卸工艺进行生产作业，违反相关生产工艺，每次扣2分。作业现场责任人明确，材料堆放整齐，作业结束后现场整洁无遗物，发现一处不达标扣1分。生产作业遵守纪律，严格执行“四标六清”，发现一处不达标扣0.5分；生产计划表等记录保存完整，表格等记录保管不善造成遗失，每张扣2分。未严格执行工作流程者每次每项扣1分，运行班长考核为双向考核（即：运行班长扣分为双向扣分运行班和机械班都扣分）。

2、生产协调，人员、设备出勤保证（10分）。当班带班长科学合理的安排调节设备，充分调动机械司机的工作积极性。因保障协调不利，工作不作为或消极怠工，耽误生产造成装卸效率低下，被公司点名批评的，按2分/次扣分，被公司考核扣分的，按5分/次扣分。人员设备出勤按公司调度的考核情况为准，确保按定额出勤。缺少按2分/台扣分。

3、现场控制（20分）。严格落实“三预”管控要求，人员无违章，劳保用品穿戴齐全，现场人员安全责任明确，不落实“三预”要求，班组成员有违章、不正确穿戴劳保用品的，每次扣5分。严格执行各类安全操作规定和作业规程，保持相应记录准确完整，未执行安全操作规定和规程的，检查和记录不符有漏项的，每项每次扣2分。当班带班长、班副对现场各作业点不间断巡查监督，指导司机安全作业，做好个人巡检记录；除险情事故扣分外，还要每月现场巡视检查主动扣分。运行班带班长考评每月不少于4次，班副不少于2次，班副完不成考评带班长负连带责任，带班长每月少考评1次扣分2分，班组每考评司机1分，当班带班长负连带责任扣2分，队领导考评司机，班组对违章司机再进行二次加倍考

评，当班带班长负连带责任扣4分，各运行班组都达标的情况下，根据考评扣分次数除以出勤人数的值各班按优、良、一般进行评定，分值分别为优（10分）、良（7分）、一般（4分）。

4、险情事故（20分）。发生碰刮机械损伤事故、货运质量事故和险情事故，当班带班长要和事故责任人下班后回班组书写事情经过，进行事故分析处理。一般级，发生一般级险情和轻微磕碰机械损伤事故和一般级货运质量事故扣10分/起；大级险情和一般级磕碰机械损伤事故和大货运质量事故，扣20分/起；重大级险情、大级以上磕碰机械损伤事故、轻微人身伤害事故和重大货运质量事故、等级以上人身伤害事故，取消本月考核资格。此项评定标准详见设备二队奖罚标准。发生一次安全和质量责任事故，即取消本月阳光班组评定资格。刮碰或其他险情事故

6、安全检查及隐患整改（5分）。班组按要求做好每月四次的安全检查并做好记录，运行班按要求做好日常巡检记录，建立隐患登记记录，保证隐患信息渠道畅通，能及时发现、及时反馈，一时不能整改的隐患要有防范措施，掌控到位。对于发现隐患并奖励的班组按1分/次加分，对于记录不完善的按1分/次扣分。

7、安全教育培训(10分)。新进人员班组级安全教育培训和日常安全教育要责任到人，培训内容、质量要满足要求，考核有记录。班组每月不得少于4次安全培训，严格按照站队达标标准考核，对于记录不合格的，按1分/次、处扣分。队不定期检查司机班前班后会记录本和提问司机，不合格的按1分/人次扣分。

8、安全资料（5分）。各机械班制度健全，安全规章制度、岗位安全操作规程或作业指导、事故应急措施齐全、有效，操作性强；与本班业务相关的国家安全法规、行业及公司安全标准、规范配备齐全，各项记录档案齐全规范，管理到位。严格按照站队达标标准考核，对于不合格的，按2分/次、处扣分。

9、安全管理（5分）。班组长安全责任心强，对班组安全管理有明确思路和配套措施，对《班组安全管理基本规范》全面落实，规范有序，班组长安全责任心不够，安全管理思路不够清晰明确，学习落实不够全面；每次扣2分

10、安全活动（10分）。按规定要求定期开展班组安全活动，活动内容丰富，符合班组实际，较好地促进班组安全管理水平。班组日常安全活动、安全会议等开展情况每月不少于4次，不流于形式，记录规范真实。严格按照站队达标标准考核，对于不合格的，按1分/次、处扣分。

10、班前、后会质量（5分）。班前会：安排作业任务、布置各类作业的安全注意事项、各类安全预知和队有关作业要求。班后会：汇总当班作业情况、设备

技术状况及其它情况。做好工前安全危险预知，落实告知义务，加强作业过程中的安全开展。队不定期检查司机班前班后会记录本和提问司机，班前班后会、工前会、值班日志等记录本的记录内容要书写清晰、详实，书写潦草、内容缺失，每次每项扣1分。

11、各类资料学习、文件传达、材料上交、记录填写（5分）。对要求传达的各类文件要领会精神及时传达。需要学习的各类资料认真学习并及时做好笔记。需要上交的材料要及时上交。各类记录要记录及时、详实。不合格的按1分/次项扣分。

12、区域卫生（5分）。班组要对所负责的区域卫生负责，区域卫生要整洁、有序。不合格的按1分/次扣分。

加分情况：生产组织协调得力，被公司表扬的，加2分/次；改善完善装卸工艺，得到公司认可推广的，加4分/次；在安全管理工作中得到公司表扬的，加2分/次。公司奖励按4分计算。

三、设备物资方面 负责人：

考核内容：以班组设备管理和维修保养（检查）工作的完成质量考核为主，为生产提供最大保障。

1、维修保养（10分）。严格执行设备维护保养规程，设备保养有计划有安排，无“失保”现象。出现失保，按2分/台次扣分；故障设备反馈、维修及时，保障生产有力，因工作失误造成设备维修延误的，按2分/台次扣分。

2、设备检查（15分）。机械司机做好一班三检，即班前接班检查、班中作业间隔检查和班后交班检查，此项8分，因检查不到位造成故障扩大或责任不清的，按2分/台次扣分；班组做好周检，检查记录要认真详实，维修整改要及时，此项5分，每缺一次记录扣1分；班长按时参加队组织的月度检查，无特殊原因不得请假，此项2分。

3、机损事故（20分）。因检查不到位、失保、失修而引发的机损事故，按10分/台次扣分。

4、设备定置、卫生（10分）。实行设备物品定置管理，制定相应定置标准，未建立相关制度扣1分，未定置管理一处扣1分；按要求停放，外观整洁、编号、铭牌、合格证齐全醒目，司机室内物品定置有序。每班每月抽查5台设备进行评定，按10、9、8、7、6排定分数。

5、设备安全装置（10分）。落实设备管理制度和操作规程，严格按规定操作

使用设备，未落实相关制度扣1分；违章一次扣1分。设备的各类安全装置设施齐全有效。一处缺失或失效且未上报的扣1分。

6、技术资料填写（10分）。设备台帐记录完整，做到账物相符，未建立相关记录扣1分，记录不详实，一处扣0.5分。严格执行物资管理制度，认真执行物资领用程序，规范填写物资消耗台账记录。运行日志、物资消耗跟踪记录台帐、维修保养记录等技术资料填写及时、认真、不漏项。一处不合格扣1分，在公司检查中扣分的，按2分/处扣分。

7、燃油、备件领用、管理（15分）。按程序加注燃油，司机在加油通知单上签名，并在运行日志上填写清楚，此项6分，手续上出现问题，按0.5分/项扣分，因加油不及时，造成设备缺油影响生产的，按2分/台次扣分。备件计划全面及时，备件、易耗品管理到位，规范有序，使用合理，交还旧件及时，每项扣1分。材料设备、五金工具、工属具等摆放有序，并有分类标记。认真做好领用登记，落实责任制，账物卡不相符，一处扣1分；各类台账记录不详实，一处扣1分。

8、成本控制（10）。班组积极开展修旧利废、节能降耗活动，成本控制措施得当，健全单机成本核算制度，并与机械司机工资挂钩，班组可变成本控制管理制度（如燃油、物资材料、动力及照明、设备维修费、外租机械费、劳务费），责任落实到到每个司机，单机核算有落实，有效控制可变成本。制度不健全扣2分；未与机械司机绩效工资挂钩扣2分。

9、加分情况。革新改进设备装备属具，提高了设备适应性、安全性和高效性的班组，加2分；修旧利废工作突出的班组，加2分。

四、几点说明及要求

1、三项分项考核，各为100分；三个运行班组按基础管理（0.3）、安全生产（0.4）和设备物资（0.3）的系数进行汇总；

2、考核采用日常工作表现和月底综合检查评定相结合的办法进行。

3、各分项考评于每月5日前完成进行汇总公布。

4、四个运行班组带班长按照本办法考评名次（0.7）加本班组带班长考评名次总分（0.3）的总名次核发工资；

设备二队叉车班

11.绩效管理模式实施方案 篇十一

[关键词] 绩效管理 组织文化

绩效管理是一种科学、系统的人力资源管理理念，是对绩效评估的扩展与完善，它可以弥补绩效评估的许多缺陷，并且还有助于员工工作方法的改善和工作效率的提高。但在实际运用中绩效管理却常常流于形式，很多时候只是例行地开会进行目标分配和工作成绩总结，同时填写一大堆的表格。为什么会出现一系列的问题呢？我们认为原因是多方面的，而缺乏与之相适应的组织文化是其中的一个重要原因。本文从影响绩效管理实施的原因出发，分析绩效管理的实施前提及其对组织文化的客观要求，进而提出如何建设与绩效管理相适应的组织文化。

一影响绩效管理实施的原因分析

李理从心理学的角度出发，提出被评估者与评估者对绩效管理的焦虑影响了绩效管理的实施。肖立认为：组织内部存在认识上的错误，认为绩效管理就是绩效考核，是人力资源一个部门的事情，与其他部门无关。徐明蕾认为，解决观念问题是有效实施绩效管理的首要任务，许多管理者并没有真正理解什么是绩效管理，而是将绩效管理简单地等同于绩效考核。

我们认为，缺乏与绩效管理相适应的组织文化会影响绩效管理的具体实施。这是因为，一方面，绩效管理与组织文化呈现着比较高的相关性。在刘玉勤关于绩效管理和组织文化相关研究一文中，作者通过实证研究发现：组织文化有8个维度都与绩效管理有显著的正相关。陈丽娅同样认为绩效管理的过程与组织气氛中的团队承诺、工作满意度和标准3个维度存在较高的相关性。

另一方面，组织文化是管理的精髓，组织文化能从根本上改变组织成员旧有的价值观念，建立起新的价值观念体系，使之适应组织各类实践活动的需要；组织文化的导向、凝聚、激励、规范等作用，能为绩效管理的顺利实施提供前提与保证；同时绩效管理也对组织文化提出了更高的要求，它强调组织内部的民主与沟通，团队协作，知识的共享等等。

二绩效管理对组织文化建设的要求

绩效管理是一个完整的系统，它包括目标/计划、指导/教练、评价/检查、回报/反馈、改进/提高等关键的部分。在这个系统中，组织、管理者和下属都必须参与进来，管理者和下属通过沟通的方式将企业的战略、管理的方式和手段，以及绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断的沟通中，管理者帮助下属清除工作过程中的障碍，提供必要的指导和帮助，与他们共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

从刘玉勤的研究结论出发，为了有效地实施绩效管理，必须着手进行组织文化的建设，主要包括领导愿景与目标清晰、员工的工作目标、组织内部的通透性、团队合作、价值引导与培训、组织认同与行为灵活性、组织发展内外举措、组织发展源泉八个维度。

除此之外，绩效管理的实施还必须进行有效的绩效沟通，强调员工的积极参与，管理与支持也要相结合，要进行科学公正的绩效评估，并进行绩效激励和对员工开展持续的培训。

因此，要想有效实施绩效管理，首先要保证组织目标和员工目标正确、清晰与一致。正确意味着目标的制定要合理，要合乎外部环境的变化与内部管理的需要；清晰与一致是指组织内部从上至下要对目标有明确的认识，并要保证员工的个人目标符合组织的整体目标。

其次，要保持组织内部的通透性。这就要求进行良好的绩效沟通，建立起上下级之间相对平等的沟通地位，双方抛弃职位的差异共同营造融洽的沟通氛围，以便充分获取信息，增进了解、促进合作，这样也有助于组织目标的逐层分解和落实。

第三，应注重培养“相互信任、密切合作”的团队协作精神。员工之间应该互相关心、互相帮助，共同提高组织绩效。

第四，要努力实现组织内部知识共享，鼓励相互学习。为有效提高员工的工作技能，必须在绩效管理过程中不断对员工工作的完成情况进行监督与指导，培育一种鼓励知识共享和相互学习的组织文化，杜绝“怕徒弟赶超师父”的情况。

三建设有利于绩效管理实施的组织文化

组织文化是影响员工绩效的重要的内部环境因素，对绩效管理的实施有着重大的影响作用。组织文化是决定组织协调、可持续发展的精神力量，优秀的组织文化有助于组织和个人实现优秀的业绩。组织应该营造一种以绩效为导向的文化氛围；要坚持以人为本和员工导向的原则；既鼓励个人进步又提倡团队合作；并通过必要的制度保障和领导的模范带头作用来巩固有利于绩效管理的文化建设。

1.塑造以绩效为导向的价值观

价值观是整个组织文化的核心，因此价值观的选择是塑造组织文化的首要问题。绩效管理的最终目的是提高组织绩效，建设有利于绩效管理实施的文化必然也就要求以绩效为导向，即组织的一切活动都以提高绩效为指导原则。价值观选择和确立后应通过一定的强化灌输方法提高组织成员的接纳和认可程度，以便更好地发挥其导向作用。

2.坚持以人为本的经营哲学

以人为本包含三层意思：第一，充分重视人的因素；第二，尊重人格，管理者与被管理者只有相互尊重、相互理解才能为实现共同的目标努力工作；第三，要不断创造条件，满足人实现自我价值的愿望。而绩效管理是一项系统的管理工程，其具体的计划与实施都涉及组织中的每一个成员，因此更要坚持以员工为导向，在实际管理工作中尊重人、依靠人、理解人、发展人，充分利用合理科学的绩效目标和薪酬激励员工，使他们有实现自我价值的成就感。

3.提倡团队合作和个人创新并重

在建设适应绩效管理实施的组织文化的过程中，要注重团队合作精神，在组织内部培育“相互信任、密切合作” 为基础的团队文化。因为一方面，绩效管理本身需要组织成员的互相帮助与配合，另一方面，团队合作的力量必定要大于单个个体力量的总和。

注重团队建设并不意味着无视个人发展，员工工作效率的提高是组织绩效提高的源泉，也是绩效管理实施的目的，而不断更新知识和技术、创新工作方法是提高个人绩效的有力途径。

4.必要的制度保障

制度是组织文化的中层结构部分，它直接规范文化的建设和组织的行为。绩效管理的有效实施也依赖于一定的管理制度来规范和保障，这主要体现在以下两个方面：第一，领导制度的完善，绩效管理需要在组织里建立类似导师指导的责任制来保证和促进上级对下级的绩效指导；第二，薪酬制度的完善，需要变革传统的薪酬制度，建立与绩效相挂钩的薪酬体系，以此激励员工努力提高工作效率，完成绩效目标。

5.领导的率先垂范

要塑造一种组织文化并适应绩效管理的实施不是一蹴而就的，而是一个复杂的过程，必须经过长期的倡导和精心的培育。组织领导者在这个过程中起着重要的作用，他本人的模范行为就是一种无声的号召和导向，会对广大员工产生强大的示范效应，因此在文化建设的过程中，组织领导者应当以身作则。

绩效管理的实施从上至下涉及组织的每一个部门和个人，是一项浩大的管理工程。组织应当培育与之相适应的文化，并充分利用组织文化自我内聚、自我改造和自我调控等功能，让文化这种无形的非正式控制在潜移默化中发挥作用：激发员工的主观能动性，指向组织的共同目标；促使员工接受组织文化的改造和约束，使自己的行为符合组织的要求；将组织目标转化为个体成员的自觉行动，达到个人目标与组织目标在较高层次上的统一；利用组织文化软性约束和自我协调的控制机制促使员工变被动适应到主动行为，积极地参与到提高组织绩效的过程中去，不断学习，持续改进。总而言之，与之相适应的组织文化是绩效管理有效实施的重要前提和有力保障。

参考文献:

[1]李 理:企业员工绩效管理研究.硕士论文.武汉：武汉理工大学.2003(2)

[2]肖 立:浅析实施绩效管理存在的问题与对策[J].科技情报开发与经济.2005(6)

[3]徐明蕾:解决观念问题是有效实施绩效管理的首要[J].哈尔滨职业技术学院学报.2006(1)

[4]刘玉勤:组织文化与绩效管理的相关研究.硕士论文.苏州：苏州大学.2003(5)

[5]陈丽娅:绩效管理与组织气氛的相关研究.硕士论文.苏州：苏州大学.2002(5)

[6]顾琴轩:绩效管理.上海：上海交通大学出版社.2006年1月

[7]华茂通咨询.现代企业人力资源解决方案第四篇——绩效管理与实施.北京：中国物资出版社.2003

12.论绩效管理的内涵及实施策略 篇十二

关键词：企业,绩效管理,内涵,问题,对策

“绩效管理”产生于20世纪80年代后半期和90年代早期, 随着企业的大量实践, 绩效管理已成为被广泛认同的科学方法。事实表明:绩效管理是市场竞争条件下催生的产物, 是造就强大企业的必由之路。本文仅就绩效管理的内涵、存在的问题及实施的策略谈几点粗浅的认识。

一、企业绩效管理的内涵与特征

1. 内涵

绩效管理是对人力资源管理绩效实现过程中各要素的管理, 是基于企业战略和人力资源战略基础之上的一种管理活动, 它通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 并将绩效成果用于企业人力资源管理活动中, 以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标。可以说, 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动, 其目的在于用更有效的绩效管理系统替代传统的单一的绩效考核, 从制定绩效计划到对绩效进行考核和辅导, 整个绩效管理系统更加强调基于绩效目标的员工行为管理和组织的可持续发展。因此, 绩效管理是企业进行有效人力资源管理诸环节中不可或缺的一环, 它能有效激发员工的潜能和聪明才智, 最终实现员工的未来发展与提升组织绩效的一致性。从总体上看, 绩效管理系统由四个基本过程构成, 即绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈。

2. 特征

绩效管理的基本个特征是:第一, 基于战略的绩效管理强调绩效管理在宣扬企业战略方面的意义, 注重部门与员工的绩效与企业战略的结合;第二, 基于战略的绩效管理强调以人为中心, 兼顾结果目标和行为目标, 注重企业与员工的持续沟通;第三, 基于战略的绩效管理强调企业的未来, 注重对“绩效链”的业务流程进行事中、事前控制;第四, 基于战略的绩效管理强调协作配合, 支持理解注重对部门、团队间横向合作的支持与鼓励。基于战略人力资源管理的绩效管理是通过企业与员工建立共同的愿景, 将企业战略分解到部门与员工, 由企业与员工共同制定员工的绩效计划, 并在执行中对存在的问题进行持续有效的沟通、评价与修订, 最终达到企业与员工双赢的目的。

二、目前企业绩效管理存在的主要问题

1. 脱离战略目标。

受传统思维定势的影响, 我国企业的绩效管理往往是从“德、能、勤、绩”四个方面制定指标, 由人力资源部门及直接主管对员工进行打分、评价、排序, 从而最终确定员工的绩效等级。在这样的考核方式下, 绩效管理的目的与企业长远的战略目标完全脱节, 人力资源管理部门为考核而考核, 忽略对员工工作能力的改进、工作潜能的开发, 忽略了企业的发展方向, 使绩效管理黯然失色, 不能充分发挥作用。

2. 团队与个人绩效管理脱节。

现代企业中越来越多的工作需要团队合作来完成, 需要员工集思广益、各尽所能, 因此, 如何有效地考核团队以及个人绩效就成为困扰我国企业的一个难题。当前, 我国大部分企业还不能很好地处理团队绩效与员工个人绩效之间的关系, 导致出现平均主义、分配不公等现象, 引起员工的强烈不满, 绩效管理无法达成预期目的。

3. 忽视沟通。

由于企业内部对绩效管理工作认识的不足, 各级员工的绩效计划往往由直接领导个人单独确定, 并不与员工沟通, 导致上级与下级对实现工作目标的要求在理解上产生偏差。另外, 员工在实施绩效计划的过程中, 直接领导对过程的监控较少, 员工只凭自己的理解进行工作。绩效考核结束时, 缺少绩效反馈的环节, 员工不明白自身工作的意义及在企业中的价值, 不知道今后的绩效如何改进, 与下一个绩效周期的工作开展缺少连贯性, 绩效信息无法得到及时反馈, 员工工作积极性无法全面调动, 员工与企业绩效螺旋式上升的良性循环难以形成。

三、解决上述问题的基本策略

1. 建立以企业发展目标为导向的体系。

绩效管理是战略管理实施的有效工具, 而战略管理是绩效管理的导向, 因此, 绩效管理必须建立在战略管理的平台上, 充分体现企业的战略目标。一要分解企业战略, 并最终锁定在每一岗位及任职者, 做到岗位绩效目标明确, 任职者具备胜任目标、任务的基本能力;二要提取、设置绩效管理的关键指标, 绩效指标应细化, 应分出评价层次, 抓住关键绩效指标。绩效考核一定要从企业整个运营的角度去考虑评价一位员工或某个部门的作用。

2. 充分利用双向沟通、激励的管理手段。

绩效管理的实质在于通过持续动态的沟通来达到真正提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的目的。在绩效管理的过程中, 充分的沟通与反馈是十分重要的。

在现代绩效管理中, 沟通激励渗透在绩效管理系统的各个环节:绩效计划阶段是绩效管理的开始, 管理人员与员工的双向沟通可以使员工真正了解到管理者对他们的期望和要求, 达成对工作任务的一致认识。绩效实施阶段是绩效管理的主体阶段, 这一阶段应注意两点:一是管理者与员工的持续性沟通不仅能够保证员工更好地完成工作任务, 而且使得员工的工作满意度大大提高, 关键岗位的人员流失率大幅度下降;二是为员工的工作提供及时的指导, 使员工在工作中遇到的问题及时得到资助和解决。

3. 制定量化科学的绩效考核标准。

企业需要根据自己企业的特点建立有效地绩效考核体系, 但最重要的是让被考核者觉得考核制度可以接受。企业应该根据工作的性质将成员分为不同的小组, 由领导部门对不同的小组进行评估, 以此为基础, 由组长对小组成员评分, 高层管理者对组长充分放权, 让更了解每一个小组成员的组长承担更多的绩效考核责任。

4. 加强对绩效管理的系统性管理。

绩效管理不是脱离企业日常经营运作而独立的运作系统, 只有在一个适合绩效管理的环境和土壤中绩效管理才能真正融入到企业的血肉当中去, 成为不可或缺的一个重要系统。绩效管理是从结果管理到过程管理的系统性管理。只有通过对达成绩效的行为、过程和能力的系统性管理, 才能实现绩效管理。