班组长管理职能提升

班组长管理职能提升（精选10篇）

1.班组长管理职能提升 篇一

一线班组长管理技能提升培训

一线班组长管理技能提升培训讲师：谭小琥

谭小琥老师

老师介绍：

品牌策略营销专家

清华大学特邀讲师

世界华人500强讲师

中国金牌管理咨询师

国际注册企业教练（RCC）

授课风格：

演说家的风采、战略家的气度、理论家的才华。

谭老师的培训课程：理论与实践相结合，非常有效，使我们受益很多。

——中国移动集团

讲师风格个性化，易听；易懂；易执行。

推崇实务操作、亲历案例分享、实战经验传导。

——中海石油

谭老师是集演说家、战略家、学者型于一身的魅力讲师！

——联邦家居——南方石化

谭老师很多实用的方法能直接用到工作中，在很大程度上提高了我们的沟通效率与管理能力。我们会再请谭老师给我们进行三天的培训。

——绿城集团

培训背景：

车间是制造型企业的中心，车间和制造部门管理的好坏，直接影响着产品“质量、成本、交货期”各项指标的完成，伴随着微利时代的到来和组织结构趋向扁平化的今天，车间管理在企业中将扮演愈加重要的角色!车间主管既要带领团队完成各项工作任务，又要有效地管理生产现场的进度、质量、成本和人员。如何进行车间管理和生产过程控制，如何协同其他部门共同处理现场的各种问题。这已成为中国企业车间管理人员必须掌握和重视的职业化技能。是一种从技术到管理实现一体化、系统化的飞跃。

要成为优秀的企业，企业领导必须重视车间管理人员这群不可或缺的人力资源！

而车间管理人员常常面临：

l、工作做了不少，每天也忙忙碌碌，管理好象还是理不出头绪，如何有效的推进车间管理工作？

2、主管要改善，老板要降本，生产现场如何有效发现问题，持续改进？

3、品种多，计划变化频繁，生产任务忽高忽低，如何提高生产车间柔型，有效的保证生产进度？

4、生产过程不稳定，机器故障和产品质量问题常常发生，如何有效的控制提高质量和提高设备利用率?

5、现场很多事情需要依靠下属和同级部门共同努力，可是经常是出了问题后，人人相互推脱，事情一误再误，如何有效的与他人沟通和协调，如何激发下属的主动性和责任心？内容系统完整、注重实际运用、两天的精心研修，与您共享车间管理的奥秘！

培训收益：

l、明确现场干部的角色定位，掌握车间日常事务管理及人员管理的精髓

2、掌握简单的质量工具改进生产品质的方法

3、学习有效掌握生产进度，控制制造成本的方法

4、学会发现和挖掘问题，掌握用简单工具解决各种车间复杂问题

5、培养设备保养意识，学会运用TPM的方法提高生产力

培训特色：

l、可操作性：聚焦于现场的实际操作训练与实践能力提升

2、系统提高：锁定车间管理人员能力点，通过训练，改变管理行为，提升管理技能

3、寓教于练：知名企业实际案例分析,您的困惑大家解答,您所参加的不是一堂枯燥的“填鸭”课程

课程内容：

第一讲：车间主任角色认知与职责

管理是什么和管理做什么

讨论：先有管理理论还是先有管理实践

管理最精炼、最实用的认识：

过程与手段/技术与艺术/行为与借力

讨论：管理到底是不是一种科学

管理具有哪两大主要特点

讨论：1.领导者的管理核心推理 2.为什么说管理必须要观念先行 3.管理的一切行为可以浓缩为哪两个字 课堂练习：管理三大关键词的三角关系

第二讲、工作职责神圣化与班组管理

车间主任的两种真实写照与四种身份

对待企业与报酬的两种心态、对待下属与下属的三种心态

实战训练：

如何管理好你的班长？

班长有哪四种不称职表现？

班长为什么总是忙而乱？

班长有哪些事情做了等于不做？

怎样才能发挥出班长的能力和优势？

第三讲：系统认识现场、认识职责

现场管理的定义(广义与狭义)

现场管理的六大项目与三大核心

现场管理的五大对象

现场管理工作的三大基石

现场管理的三大败笔

现场管理水平的三个层次

现场管理水平提升的三个步骤

思考:各部门的工作重心是什么

第四讲：把握N种管理系统/体系构筑的精髓

观念：ISO9000的效用是提升企业的体质

问题：为什么只求证书不求正本？

观念：精益就是把复杂问题简单化（TPS）

问题：到底是什么创造了TOYOTA神话？

“看板生产方式”是一种误导

观念：“5S”不治百病，但能防百病

问题：“5S”管理为什么不是一种模式？

“5S”的精髓所在并不是真正的5个“S”

为什么只能是“5S”而不是“6S、7S”

观念：品质是意识决定成败

问题：怎样才能强化员工的品质意识

如何从更高层次理解品质“三不政策”

如何从更宽的层面理解“品质是制造出来的”为什么说品质和缺陷是完全不同的两回事

只要构筑TQM和6δ就能解决质量问题？

观念：多批少量不是“多”和“少”而是“小”而“快” 问题：什么是多批少量运行的“六化原则”

构建标准换型程序的“五大要点”

观念：TPM的主要目的是构筑更可靠的现场管理基础。问题：TPM就是全员生产保全？

第五讲: 把握职责 吸收精髓

生产效率与生产能力识别

生产方式与生产原理识别

标准化作业的三大内涵

生产效率的三大内涵

经济动作的三不原则

练习: 生产线平衡处理综合练习

提高企业利润的两种最基本方法

企业浪费的清单

企业使用的基本标示（分析浪费的工具）

工作改善的四大基本原则

第六讲：如何实现有效的员工教育

--员工素质低不是你的责任,不能提高员工的素质是你的责任)--员工为什么会犯错?

--员工为什么会流失?

--怎样才能管理好你的员工?

人性化管理三/五理论在工作实践中的应用

经典案例

1.晚班员工打瞌睡为什么不用批评?

2.如何让员工参与管理?

沟通的黄金与白金定律在管理中的活用--怎样才能让你的员工忠诚?

2.班组长管理职能提升 篇二

1 平安之家

建设好“平安之家”, 让员工实现快乐感、价值感、安全感。一是实行安全员轮值制度。通过员工的角色转换、换位思考, 从“要我安全”主动转变为“我要安全”;开展班组“无事故、无违章、无隐患”活动, 在班组员工留言板上注明当天工作地点、工作内容、人员分工和安全注意事项等内容, 督促员工实现了安全生产的自我约束、自我监督、自我完善、自我提高。二是组织开展形式多样的班组安全活动。把安全稽查中发现的问题制作成PPT, 在班组安全活动中进行演示, 使员工能更直观看到自己在安全生产方面存在的不足;班组员工对一周中发现的安全问题进行汇总, 在安全活动会上坦诚地谈出来, 对存在的安全隐患发表看法, 并提出解决隐患的最佳方案, 使班组安全活动发挥了应有的作用;采用准军事化方式管理安全生产, “二交一站”采用准军事化管理, 使每一个班组就像一个战斗小组, 做到安全生产时刻“心中有数”。

2 学习之家

学习是班组增强综合实力的源泉。该所以“培养人才、提高班组综合素质、具备核心竞争力、促进安全生产”为学习目标, 给员工灌输“知识改变命运、学习成就未来”的学习理念, 深化企业文化建设, 提升员工综合素质。结合“五星”员工评比活动, 营造了一个“比、学、赶、帮、超”的良好氛围;建立了班组愿景和个人愿景, 设立的职工阅览室里, 一本本印刷精美的《王江泾供电信息月刊》, 内容都是出自班组员工之手, 通过月刊的形式, 用优美的文字和动人的画面, 把员工对本岗位的体会和感想记录下来并传承下去;通过结对帮教、师带徒、老带新、技术比武等形式, 为员工创造学习、练兵条件, 激发学习动力。

3 温暖之家

搞好班组建设, 重在以情感人, 以言服人, 以行化人。该所尊重员工, 关心员工, 维护员工的合法权益, 切实帮助员工解决工作、学习乃至家庭中出现的问题;开展形式多样的集体活动, 通过活动增强了班组的团队精神, 培养了员工之间友善和谐的关系, 创造了宽松、和谐的班组氛围。在班组这个“温馨家庭”里, 大家相互促进, 共同体验大家庭的欢乐和温暖, 分担大家庭的困难和压力, 承担大家庭的责任和义务, 从而促进了班组各项工作任务的高效完成。

4 民主之家

一个好的团队, 必定是一个民主的团队。该所将主要工作、考核结果以及各项规章制度在所务公开栏进行公示, 增强了所务工作的透明度;健全了员工民主管理保障体系, 保障全体员工的知情权、参与权、表达权和监督权;所务工作在阳光下运作, 无论是工资奖金分配、公休假的安排, 还是先进工作者评选, 班组都召开民主生活会征求意见, 做到公平、公正、公开;通过座谈会、民主生活会等形式, 发动员工建言献策, 提出合理化建议, 充分发挥员工的智慧和才能, 集思广益, 群策群力, 达到共同管理好班组的目的。

5 创新之家

创新是企业发展的不竭动力。该所以建设班组文化、安全文化、服务文化为着力点, 积极探索、用心挖掘各个团队的创造力, 充分发挥员工的集体智慧和积极性, 管理上形成了许多的亮点。

(1) 班组小库实现智能化管理。成功研发了物料管理系统, 解决了小库管理脏、乱、差现象, 实现了小库信息化、智能化、超市化管理。该成果已在嘉兴电力局各基层班组推广应用。

(2) 研发了车辆管理系统。在每辆车上安装GPS接收器, 实时监控车辆行驶轨迹, 车辆停、开、行全过程监控, 并能随时对车辆进行调配, 提高了车辆利用率。

(3) 开发了农村低压线损管理分析软件。软件以系统形式规范了低压线损管理分析, 克服了以往在线损管理中存在的问题, 对提高线损管理水平、降低农网线损、提高企业经济效益意义重大。

(4) 研发了剩余电流动作保护器远程监测系统。通过自动监测, 分析农网配电变压器用电情况, 提高剩余电流动作保护器投运率, 实现了保护器远程自检和闭合闸, 为农网配电技术发展夯实了基础。

3.加强班组建设 促进管理提升 篇三

关键词：班组建设；现状；问题；对策

班组是企业最基层、最基础、最根本的组织形式，其企业生产经济活动和制度具体执行单位，也是企业生产经营、日常管理的重要集体[1]。班组人员素质和管理水平的该地，直接体现了企业经营管理能力和生产水平，班组是企业生存与发展和“安全第一，预防为主”政策实施的关键。班组建设情况和管理水平综合反映了企业精神面貌和管理水平。加强班组建设，对于提高企业管理水平，增强企业市场竞争力，促进企业可持续发展，推动企业和谐发展具有重大的意义。

一、企业班组建设现状

我公司现有员工近十万人，基层班组5200多个，其中一线生产类班组占三分之二，大专以上文化程度的班组长占三分之二。公司先后出台了《员工队伍发展纲要》、《 “十二五”技能员工队伍建设规划》等制度文件，明确公司基层班组建设目标，提出工作要求。提出了实现“二次跨越”的发展目标，将班组建设作为促进管理提升的有效载体。所属单位纷纷出台了各具特色的班组创建活动实施方案，完善了班组建设督促检查、考核奖励制度，使公司班组管理工作更加规划化、制度化、科学化，班组长管理能力和业务素养得到提升，企业基础管理工作得到加强，成本控制、节能降耗取得显著成效，创新创效取得积极成果。

二、企业班组建设中存在的突出问题

一是重视程度不够。企业集团层面对班组建设的政策导向不力，缺乏顶层设计；在班组建设的体制机制方面不够健全；责任不够清晰，目标不够明确；对班组建设的指导、引导、培训、与管理方面缺乏统筹，促进班组建设的长效机制有待加强。

二是管理缺乏创新。班组建设是企业的基础工作，但往往由于大的集团公司下属单位多，范围广，班组类别多、重点各有不同，造成集团层面管理落到实处难，制度文件原则性内容多，针对性不强；管理举措泛泛而谈的多，可操作性不强。面对经济发展的新常态，管理手段、管理机制缺乏创新。

三是促进班组建设的合力不足。班组是小，却是公司发展战略执行的最终落脚点。加强班组建设需要形成合力，涉及政策导向要清晰、体制机制要健全、定编定员要科学、福利待遇要公正、表彰激励要保障等诸多方面的综合体现，往往需要管理层面多个部门的统筹协调。

三、对加强班组建设的几点建议

（一）加强培训，提升班组长管理能力

班组是企业最小的生产经营单元，班组长则是兵头将尾，加强班组建设提升班组长管理能力是关键。近三年，公司所属单位组织开展班组长培训近3.7万人次，参加远程培训近2000人次，组织出国培训200多次，班组长培训率平均达到216%，用于班组长培训的经费平均占职工教育经费的20%，部分单位甚至达到50%以上。一是积极组织基层班组长参加出国培训，并安排学习归来的同志进行学习分享，把学习培训所得变为实际工作所用。二是积极组织好班组长岗位管理能力远程培训学习，参加培训学员的良好成效，促进了报名参加培训的单位日益广泛，部分单位还组织参培学员集中学习研讨，成为班组长培训的新途径、新方式。三年来，已有627名班组长被选拔到管理、技术和领导岗位。三是根据企业实际开展更具针对性的培训。所属公司依托本单位工程技术学院，打造内部师资队伍，布局模块化课程，编撰学习手册，建立安全生产题库集，培育了近30人的内部讲师队伍，开设了电气师、维修电工的专项培训课程；有的公司开展“5+X”为主题的班组长培训活动，编写了由260多个安全教育案例组成的《安全教育安全手册》，对建造现场的班组长进行了轮训。还有的基层单位以“海鹰计划”为重点项目大力开展不同类型员工的培训工作；所属单位积极与顾问公司合作，有效提升员工岗位技能和管理水平。

（二）创新管理，提高班组管理水平

近年来，在持续加强班组建设过程中，各具特色的班组创建活动，成为夯实企业管理基础，助推企业发展的源动力[3]。所属公司在所有生产平台开展“健康安全环保好、完成任务好、现场管理好、节约成本好、队伍建设好”的“五好”平台班组创建活动，制定制度体系、完善考核办法，建立月报制度，进行层层分解，适时进行现场检查指导，对每个检查实体出具检查报告，肯定成绩，督促整改提高，极大促进了一线生产作业管理水平。所属发展公司提出了“管理规范化、工作精细化、运行专业化、操作标准化、服务品牌化”的“五化”班组创建目标，公司制订班组建设指导意见、所属单位出台实施方案、班组制订《班组工作手册》，优化完成了1446个班组的定编定制工作，员工成本意识普遍增强，2010年该公司节约成本支出3663万元，2011年节约7347万元。所属工程公司通过班组建设促进了公司管理由粗放型向集约型转变，基层班组从小处着手整治“低老坏”，现场管理更加注重内在质量要求；所属研究总院将科研机构的中心专业室、管理部门的业务块定义为班组，提出了“科技研发型、技术推广型、服务满意型”的科研班组创建目标。各具特色、因地制宜的班组创建活动，推动班组建设标准化、制度化、规范化。

（三）选树典型，营造班组建设文化

近年来，公司先后涌现出“全国工人先锋号”、“全国三八红旗集体”、“中央企业红旗班组”以及全国技术能手、中央企业技术能手等诸多先进基层班组和优秀员工代表。公司通过多种方式广泛宣传，以模范人物的先进事迹为蓝本，采用生产实际过程的安全故事、专家点评、管理贴士、漫画解读等方式，编撰基层班组管理实务。在征集基层班组案例的基础上，以心理管理作为切入点，编撰了针对基层青年班组长管理能力提升的班组心理管理手册。成为推进基层建设，改善基础管理，促进公司管理提升的生动教材。所属单位还采取“对口帮扶”形式，由公司中层领导对口30多个平台、100多名高级队（班）长、队（班）长，在经营、管理、业务等方面实施对口帮扶，把公司的理念和政策直接带给贯彻到一线，帮助一线及时解决问题，极大推动了基层班组建设工作，促进年轻班组长的成长。所属单位还制订下发了《班组长快乐手册》，倡导健康、积极、创新进取的班组文化氛围。所属单位还积极开展“金牌班组”、“星组班组”、“红旗班组”等的评选表彰活动，将班组建设工作纳入年度考核范围，利用网络等现代媒介手段建立班组建设交流园地，完善班组长培养选拔和考核激励机制，部分单位还建立了班组长岗位津贴。2012年，集团公司将所属单位的班组建设工作纳入年度考核指标，并于2012年6月，启动了“双百双十”班组和基层员工评选活动，从集团公司层面，进一步培育班组建设文化，锻造基层班组的执行力，促进和谐企业建设。

（四）夯实基础，促进班组管理提升

加强班组建设就是巩固企业发展的根基，把精细化管理贯彻到班组，就是将企业的发展战略转化成员工的执行力。目前，公司班组建设在一定程度上还存在基础管理不扎实，精细化、信息化程度不高，班组“职工小家”建设不深入，各部门资源整合形成全力合力的力度不够，班组文化建设不深入以及采取有效手段推进不足等问题。今后，要以高效安全完成各项生产任务为目标，以不断提升班组管理水平和员工队伍素质为重点，持续加强基层班组建设，不断夯实企业基础管理。切实加强领导，为班组建设提供坚强的组织保障，整合各方力量，发挥综合功能，对班组建设工作同研究、同部署、同落实、同检查；明确班组建设的战略规划和保障措施，建立班组长培养选拔、考核激励机制和班组建设管理机制，形成推进班组建设的良好氛围；广泛开展多种形式、多种类型的班组创建活动，提高岗位业务技能和员工队伍整体素质；在实践中培育典型，及时组织班组建设经验交流会，加强交流和经验共享；大力开展班组长培训，继续组织参加班组长岗位管理能力远程培训，不断提升班组管理水平；不断创新企业基层管理的工作理念和观念，激发活力，尊重职工首创精神，挖掘班组自主管理的潜能，突出班组建设个性特征，建设优秀班组文化，为实现公司“二次跨越”发展，建设国际一流能源公司发挥积极作用。

综上所述，加强班组建设，有助于提高企业管理水平，也有助于企业同员工的紧密联系，更有助于企业最大化效益目标。但是班组建设是一项复杂、系统的、并且并不是一蹴而就的工程，需要不断创新，根据班组建设实际情况，制定新措施来促进其建设。

参考文献：

[1] 刘亮.以理论创新与实践创新推进班组建设全面提升——专访国网山东省电力公司副总经理、工会主席杜军[J].中国电力企业管理，2015，04（10）：12—13.

4.班组长全面提升管理培训 篇四

21世纪，中国已成为世界的生产制造中心。班组长、工段长、车间主任是企业组织中直接带兵打仗的人，是公司战略目标和经营指标的落实者，他们所处的地位是 “兵头将尾”，在组织中起着承上启下、上传下达的桥梁、纽带作用，作为生产一线的直接指挥者和组织者，他们的管理能力和素质直接关系到所辖班组的战斗力和执行力，直接影响着企业的Q(质量)/C（成本）/D（交期）/S（安全）/M（士气）等经营绩效.本课程旨在强化班组长的综合素质，提高现场管理能力，理清正确的工作思路，弥补科学管理的知识和方法，解决工作中的困难问题，激发班组活力，打造卓越团队。丰富的案例分析、大量的现场实景是本课程的特色。[授课方式]: 讲解+案例模拟+互动研讨+问题答疑

一、课程目标

● 明确角色、实现班组长从技术型人才到管理型人才的转变； ● 了解和掌握现场管控技巧及现场目标的实现方法； ● 掌握一个班组长他所具备的技能如何教会下属的员工；

● 正确处理团队人际关系、营造和谐氛围，激发班组活、打造卓越团队；

二、培训时间与地点：

培训地点： 培训时间：

三、培训对象：各制造型企业车间主管、班组长、工段长等一线管理人员

四、课程大纲：

第一讲、角色定位 心态修炼 打铁尚须自身硬

一、班组长的角色定位

1、班组长角色定位分析

2、班组长胜任素质分析

3、班组长角色错位的主要表现? 案例 要当汉刘邦还是楚霸王？

二、从合格到优秀: 班组长职业心态修炼

1、职场成功=心态×能力；

2、积极心态：积极的心态像太阳 保持积极心态的”六字秘诀”

3、学习的心态：专家才是赢家

讨论互动：学习工作化、工作学习化

4、老板心态：老板心态成就人、打工心态害死人 讨论互动：你在为谁而工作？

你相信付出总有回报吗？

5、感恩心态：去除“理所当然”的想法  感恩如何在思想与行为中体现？ 互动：集体合唱《感恩的心》 第二讲、从技术型人才到管理型人才

目标管理能力 问题解决能力 组织协调能力 交流交际能力 幽默的能力 激励的能力 时间管理能力 培养下属的能力

第三讲、员工关系管理与有效沟通

1、沟通过程与沟通的障碍

2、员工人际风格沟通技巧

3、有效运用沟通化解员工的抵触

4、带好下属,留住下属

案例：小刘班组长改变沟通方式产生的神奇效果

互动：集体合唱《感恩的心》

第四讲、没有有激励哪来干劲，让员工自动自发地工作

1、激励员工，提升工作欲望

2、认可是对员工最好的激励

3、给班组成员以高期望值

4、能者多劳，挑战高薪

5、让负激励成为正能量

6、对工作中不同员工的激励策略 案例：零成本激励下属的菜单

第五讲、班组建设----激活班组关键驱动力

一、班组组织建设---构建卓越班组健康发展平台

1、传统的班组管理机制的弊端

2、建立班组圆桌式组织结构、激发成员参与班组管理

二、制度建设--健全卓越班组的体制框架

1、实效制度是组织正常运转的保障

2、制度建设存在的难点和误区

3、管理环境化--用自省式管理取代督察式管理 案例分析：员工为什么疏远了小刘班组长? 三、人才建设--激活卓越团队的核心力量

1、修炼员工基本功---“八全管理模式” 全员参与 全员管理 全员有责 全员思考 全员创新......2、开发员工领导力—轮值管理

3、开发员工执行力---动态激励 案例：如何建立“学习型班组”？

四、透明化建设--健全卓越团队的“三公”平台

---透明化管理的三大功效及实施

1、问题透明---具体体现

2、制度透明---具体体现

3、绩效透明---具体体现

4、现场透明---具体体现

五、机制建设---开启卓越团队的动力之门

赛马机制 狼羊机制 透明机制 荣誉机制 分享机制 评议机制

六、文化到班组，员工创文化--打造卓越团队的向心力

1、企业文化根基在班组

2、班组文化建设的两大系统

a、班组主文化——愿景、目标、宗旨、口号 b、班组子文化—实现班组主文化的途径和方法

3、班组“文”如何“化”？ 案例：班组“文化墙”建设

第六讲、班组长需具备指导的技能

一、正确的指导方法---四阶段法

1.现场管理者的定义

2.现场管理者的主要任务是生产、品质、交期、安全 3.在工作现场影响生产、品质、交期、安全的问题 4.现场管理者必备的五个条件 5.管理者需要指导的两类人

6.通过案例“打灯头接”比较三种指导方法的效果 7.通过案例引导出正确的指导方法“四阶段法”

二、工作分解

1.对作业者的工作指导进行讨论 2.进行工作分解的必要性 3.如何进行工作分解 4.如何确定“主要步骤” 5.如何决定“要点” 6.工作分解练习

7.准备好一切所需的材料 8.整顿工作场所

三、训练预定表

1.对志愿者的工作分解和工作指导的讨论

2.制定训练预定表的目的 3.制作训练预定表的步骤

4.制定训练预定表的需要考虑的问题 5.制定训练预定表练习

6.讨论指导上的问题点和难点

四、特殊环境的指导方法

1.志愿者指导演示（工作分解、四阶段法、训练预定表）

2.繁琐工作的指导方法

3.高噪声的工作现场的指导方法 4.“感觉”和“诀窍”的指导方法 5特殊指导方法练习

五、小结和主要事项

1.工作方法总结

5.加强班组建设提升班组管理水平 篇五

第一、加强班组建设要建立健全班组规章制度

没有规矩不成方圆，没有制度就没有管理的标准可循。以公司及车间各先项规章制度为标准，制定出符合本班组规章制度。一个班组若没有清晰的制度，所有的员工都会率性而为，所有的工作都无法正常有序的进行。所以建立健全班组管理制度是搞好班组管理工作的前提。班组规章制度规范员工的行为，按工艺流程、岗位及工艺指标要求规范员工的操作行为，使员工在工作中各司其职，完成公司及车间的下达的各项工作任务。

第二、加强班组建设要重视全员参与，搞好班组成员的团结。班组建设不仅是班长个人的事情，更是班组全体成员的事情，必须要充分调动起班组成员的积极性。一个班组，最重要的就是团结，最需要的就是凝聚力。而关心班员生活是抓好各项工作的重要基础，是班组成员之间相互团结的纽带。还要注重员工的精神生活，及时了解员工的思想动态，员工遇到的困难与困惑，班组及时解决或员工之间进行多沟通多交流，班组解决不了的及时反映给车间领导进行解决。进而使员工踏实认真的工作，无后顾之忧。

第三、加强班组建设要重视学习型班组的建设。

班组建设要持之以恒就必须加强学习，才能提供可持续发展的动力。这就要求每一名员工必须加强业务理论、操作技能的学习，提高业务知识技能和文明操作水平；加强科学文化知识的学习，陶冶情操，提升自身修养。通过不断的学习，将班组成员培养成“三懂四会”（懂性能、懂原理、懂结构、会操作、会检查、会保养、会排除一般故障）的人才。用掌握的知识解决工作中出现的问题，做到学以致用，要善于总结工作中的经验，不断提高班组业务技能及操作水平。“榜样的力量是无穷的”，“火车跑得快，全靠车头带”。所以班长首先得以身作则，有过硬的业务水准，才能做好模范带头作用，才能比较权威地检查全班人员的工作质量操作规范，才能发现问题并及时准确地处理。班长应以实际行动带动班组成员全面提高业务知识。在实际工作中，有目的的开展如操作交流、技术探讨等活动，使班组内形成“比、学、赶、帮、超”的工作氛围，还可以鼓励员工不断地自我充值，不断地丰富文化内涵，那样每个员工都会感觉到其实工作也不是那么枯燥乏味，每一天都是不同的一天，都是上进的一天，是收获的一天，都会感受到成长与发展的快乐。

第四、加强班组建设要以 “5S”现场管理为标准

结合实际依据生产现场公司及车间的各项管理要求，在班组内推广“5S”现场管理工作法，从设备管理及卫生、备品备件存放、工器具的摆放、集控室布置摆放到标识标牌、环境卫生等都统一规范，使生产现场整齐划

一、井然有序、方便生产。把安全学习、班前班后会、日常安全巡回检查、开展“反三违”活动和组织安全事故演练等作为班组经常性的工作，强化员工安全环保意识，确保安全生产、文明生产。第五、加强班组建设要重视班员思想建设

加强思想文化建设是做好各项工作的必要前提和根本保证。“思想是人的灵魂”。思想健康灵魂才健康。班长要带头树立正确的人生观和世界观，不轻视自己的能力，也不轻视自己的岗位。其实不管岗位如何，大家都要确信，我们的工作是有利于企业，有利于社会的。要认识到自己工作的重要性，以本职工作为荣，以尽职尽责为荣，以完成公司及车间领导下达的任务为荣。

6.班组长管理职能提升 篇六

针对此次培训作为考核中心一员，对本人在管理知识面上有质的提升——生产企业管理有新的认识。

当今企业经营主要有品质、成本、交期三大要素组成。品质的好坏直接影响着企业的生存，但品质的稳定在于我们生产一线员工，员工是企业的根本，所有一切团队都是服务于员工。企业最理想的员工要具备强有力的执行能力、学习能力和改善能力。

执行力强的员工能为企业带来稳定的品质；学习力强的员工能为企业带来效率的提升；改善力强的员工能为企业带来成本的降低。

如何能让我们的员工做到以上三点？主要是靠我们的管理干部。干部就是风，员工就是草，风往哪里吹，草往哪里倒。一件事件的产生有85%以上的责任在于领导干部，只有15%以下的责任在于员工本身，所以想要制度的顺利开展、完善和执行下去关键在于领导干部。

主要体现有详细的计划、执行前的工作教导、执行过程中的核查、纠正和再次行动。一份制度一份计划不能口述，须白纸黑字的写出和公告，这样员工才知道按照标准作业，稳定产品质量。管理者在执行过程中要以身作则，有担当，懂得谦虚。干部带动改善同时可以提升产品品质，降低企业成本。好的员工会按照标准工作，养成良好的工作习惯；好的干部会从计划，教导，检查，改善这四个方面去帮助员工规范工作标准和习惯，而且是不停的循环转动。

作为考核中心，希望每项考核都能通过，没有员工因制度受到处分，处罚。企业最重要的是执行力，我们同样需要强有力的执行力，唯有全体员工上下一心，众志成城，对企业颁发的每一条制度都认真对待，才能体现出企业的强大，企业的自信，同时也能体现出员工的幸福感！

7.班组长管理职能提升 篇七

一、班组成本管理概述

1. 班组经济核算与班组成本管理。

班组经济核算是对班组生产过程中的消耗与成果或者投入与产出进行全面考核计算, 评价班组生产效益或者成员的劳动成果。班组成本管理又称班组成本核算.是以生产班组为单位, 在专业人员指导下进行的群众性成本核算、成本控制活动。班组成本管理也可以看成是一种专门针对成本的规范化班组经济核算活动。班组经济核算要求班组以货币或企业内部货币为计算单位, 计算和反映班组综合效益, 生产收入补偿支出后获得的内部利润。由于班组经济核算能使班组成员明确本班组可给企业创造什么样的经济效益, 因此, 使员工目标明确, 而不是盲目按照企业或车间上级的命令进行生产;并且经济核算往往使得工作绩效与个人收入直接挂钩, 员工能明确个人的贡献对班组, 甚至对企业的贡献。这样也就形成了双重刺激的方法, 进一步激励班组全体人员的劳动热情, 使得千斤重担众人挑, 人人肩上扛指标。但是由于班组经济核算必须将投入、产出以货币来计算, 在现实中, 由于班组的作业性质不同, 很多班组是中间生产、加工阶段或维护、维修作业, 所以无法用货币来对投入、产出进行有效的衡量, 而很多钢铁企业尚未建立起一套合理的有效的内部结算制度, 所以使得班组经济核算更多的是将重点放在了投入的核算、控制上, 即班组成本管理, 因此班组成本管理成为班组管理的主要基础工作之一。

2. 班组成本管理的内容。

班组成本管理中通常进行核算的主要是直接成本。一般包括:材料费、人工费、能源动力费及其他生产费用。根据班组可控成本的不同, 各类班组成本核算的内容也有所不同。

理论上来看, 班组成本管理对于所有的核算因素, 应该努力以货币资金形态表现出来, 有的不能直接用货币资金形态表现的, 也应尽量将技术指标货币化, 如安全指标、设备完好率等都应合理折算, 例如安全指标中, 对一次事故分析损失应该包含抢修人工费、材料费、直接经济损失等。但在现实中, 对于大部分企业, 原材料的采购价格仍然是保密的, 班组无法或无权去取得这项资料的数据, 因此班组成本管理更多是由生产班组采用不同的量度 (货币、数量、实物、工时等) , 对班组生产活动情况和经济效果进行记录、计算、检查、分析、考核和公布。

3. 班组成本管理的实施要点。

班组成本管理实施的步骤基本上可以按以下的步骤来进行: (1) 制订成本计划, 确定目标成本。按照上一工作循环的成本定额要求, 结合班组的实际, 确定阶段性成本目标。 (2) 进行成本分析。利用历史资料对班组各个生产环节进行成本差异比较, 分析产生成本的原因, 找出降低成本的关键环节或关键因素。 (3) 实施成本控制。针对降低成本的关键环节或关键因素, 采取必要的措施加以控制, 达到降低成本、实现成本目标的目的。 (4) 成本核算。对班组在生产过程中所消耗的物化劳动和活劳动进行计算, 与所确定的成本目标进行比较, 检查计划执行情况是否达到预期效果。 (5) 总结经验教训, 调整成本定额, 改进工作方法, 指导下一个循环的成本管理活动。

二、班组成本管理存在的问题

笔者曾经针对班组成本管理到一些国有钢铁企业班组中进行过调研, 主要通过调查问卷的方式和当面交流的方式对班组长和班组成员进行了调查和访问, 结果发现在企业中班组成本管理普遍存在的主要问题如下:

1. 上级领导不够重视。

上级领导不够重视是在调研中反映得比较集中的问题之一。很多企业都把成本管理作为企业的头等大事, 无论是生产成本、管理成本还是财务成本等都制定了相应的制度进行控制, 也取得了很大的成效。但在实际工作中很多企业领导特别是车间级领导对成本问题还不够重视, 导致班组长不重视, 班组成员不重视。因此, 班组成本管理中, 由于上级控制不够严格, 存在着许多漏洞。例如在交流中有的职工谈到材料的预算不够严, 留有很大的浪费余地, 下发的一些物资、材料缺乏有力的保管措施, 造成丢失或被偷盗, 而没有责任人承担相当的责任。甚至有的班组成为领导转移成本的地方, 不仅没有降低成本, 还增加了成本。例如职工谈到企业采购的原材料都是劣质材料, 用这些材料生产出来的产品质量堪忧, 大都是不良品或废品, 任职工再好的技术也没有办法生产出优质产品。班组成本管理, 不仅是班组的工作, 有的班组谈到由于上级领导不协调, 自己一个班组长能力有限, 其他部门、班组不配合, 自己也无能为力。

2. 奖励机制不健全, 影响职工情绪。

在调查中, 奖励机制不健全是职工反映最为强烈的问题。缺乏奖励机制, 这是很多企业都存在的问题, 很多企业提出了降本增效的口号和措施, 并制定了相应的考核制度, 但是我们看到这种只有考核、没有奖励的制度, 不仅没有激励员工, 相反还挫伤了员工的积极性, 结果使得职工成本意识薄弱, 职工参与成本控制的积极性不高。对于员工, 他们很多都会问:“降低了成本, 我能得到什么?”, 有的职工在交流中谈到班组为企业降了几十万的成本, 可拿到手的奖励从50-200元不等;有的企业甚至开始承诺了拿出节约的部分来进行奖励, 可后来发现数目太大而不兑现承诺;有的企业认为职工降低成本是理所当然的, 不应该给予额外的奖励。班组是在企业生产的第一线, 每个班组都有自己的作业特性, 班组员工对现场最有发言权, 他们最了解如何降低成本。如果对他们只有考核, 没有激励, 那么这种靠制度来进行管理的模式不可能取得最好的效果, 现代企业管理理念的核心是“以人为本”, 只有充分调动班组成员的积极性, 才能解决很多现实中问题, 曾经有位班组长谈到他在多年的工作实践中, 发现了一个技改可有效降低成本, 能为企业创造几十万的利润, 但由于企业缺乏合理的奖励机制, 使得他最后没有向企业进行合理化建议。

3. 流于形式, 没有实际效果。

现在很多企业都要求班组建立班组成本管理台账 (有的叫班组成本写实或消耗台账) , 并根据每日消耗的成本据实填写, 月末进行统计, 再进行成本分析, 再通过分析结果有针对性地解决问题, 从而达到控制和降低成本。从理论上来讲, 该成本管理方法较简单、可行。可在调查中, 笔者了解到这个工作在很多班组最终是流于形式, 没有实际的效果, 班组建立的成本台账只是为了应付上级的检查, 成为班组长或车间级领导业绩的表现。究其原因, 虽然填写了日消耗成本台账, 但没有做好接下来的成本分析工作, 成本分析是通过实际发生的成本与目标成本 (或预算成本) 进行对比, 找差距, 找原因, 找出降低成本的关键环节或关键因素, 从而有效降低成本。由于各种原因, 如领导不重视、奖励机制不健全、职工缺乏积极性、目标的制定不尽合理等等, 导致在实际工作中成本管理流于形式, 没有实际的效果。

4. 核算工作还需更加细化, 找出更多的成本发生点。

在调查中, 当问到企业成本是不是还有可降的地方, 不少班组长认为是有很多可降的地方, 成本核算工作可以更加细化, 找出更多的成本发生点, 成本发生点找得越多, 控制成本则越有利。在实际工作中, 由于成本的细化加大了班组的工作量, 并且通过细化将责任分解到班组成员个人头上, 形成人人肩上有指标, 而这种只有考核缺乏激励的工作机制非常容易引起班, 组成员的反感, 使得班组成本管理这种本来就主要依靠民主管理的活动无法在班组有效开展。而很多班组长抱着多一事不如少一事的想法, 仅仅完成上级安排的任务, 没有积极、主动细化工作, 找出更多成本发生点, 尽可能地去降低成本。

三、深化班组成本管理的建议

1. 上级领导高度重视。

上级领导高度重视是有效开展班组成本管理的根本保证。这里指的高度重视, 不仅是提出口号或制定相应的文件, 更重要的是领导在工作中要身体力行地体现对成本管理的重视, 起到示范的作用。就像海尔的张瑞敏, 他谈到自己在企业中扮演的角色, 第一是设计师, 在企业的发展过程中使组织结构适应于企业的发展;第二是牧师, 不断地布道, 使员工接受企业文化。职工成本意识高不高, 宣传只是一种手段, 更重要的是依靠上级领导的示范作用。因此成本管理要严格从原材料的采购把关入手, 从控制材料成本开始, 坚决杜绝采购价格过高, 材料不合格的现象。材料的下发时严格把好预算关, 杜绝浪费。班组成本管理是企业全局性的工作, 单靠一个班组或一个部门是做不好的, 需要各部门、班组之间的密切配合、相互协作, 这需要企业领导的统一协调, 防止相互推诿和扯皮, 要使各部门高度配合, 如生产班组和维修班组, 减少各种浪费现象的发生。

2. 健全奖励机制。

不少企业都采用的是目标成本管理法, 对于目标成本完不成有很多的考核、惩罚制度, 因此班组会尽力去完成这些指标。但就如日本丰田公司的精细化管理理论中提到的企业每生产一件产品就是在制造浪费, 生产现场就是一个巨大的地下加工厂, 这个巨大的地下加工厂的浪费无处不在, 只有通过健全奖励机制, 充分调动职工的积极性, 才能挖掘出这些隐藏在生产制造表面下的浪费, 因为只有班组职工才最了解现场, 知道这些无形的浪费在哪里, 如何去杜绝。为了充分调动职工的积极性, 企业可以拿出当月或当年的成本降低额的一定比例, 例如10—30%对职工进行奖励, 按贡献进行分配, 具体分配方案由班组长带领班组成员一起制定, 体现班组的民主管理, 充分调动班组成员的积极性。而且企业承诺了的奖励一定要兑现, 诚信是立企之本。

3. 讲求实效, 不搞形式。

班组成本管理工作, 最终是体现在班组为企业降本增效, 如果变成了形式, 仅仅是应付上级的检查, 无形中又是一种对时间、人力的浪费。班组成本管理工作必须严格按照班组成本管理实施的程序进行, 在实施中要注意的关键点是:首先建立班组成本管理台账, 如实填写每日发生的成本, 然后进行班组成本差异分析, 将班组实际成本与目标成本 (或预算成本) 相比较, 如果差额是正的, 表示超额, 成本高了, 要找原因, 找差距, 总结教训, 降低成本;如果差异是负的, 表示节约, 成本降低了, 也要分析原因, 总结好的经验, 进行推广, 这样才能达到成本管理的目标, 最后是根据结果进行考核和奖励, 考核和激励应该对等, 责任和利益对等才能调动职工的积极性。

4. 细化成本核算工作。

8.提升班组管理的信息化支撑应用 篇八

摘要：在信息化时代，班组信息化建设的迫切性日益显著，对提升供电企业管理水平和增强竞争力发挥着重要作用。本文提出在信息化支撑基础上建立班组管理新模式，建立环境和平台推动技术和管理创新，通过信息化手段为一线班组减负，持续提高工作效率和员工素质。在信息化助力班组管理新模式的实践中，以信息化技术成果实用化为导向，分析了在移动现场作业表单和微信平台建设两个方面促进班组管理的应用。

关键词：供电企业;班组管理;信息化;作业表单

中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1007-0079（2014）32-0169-02

班组是供电企业组成的基础，班组管理是供电企业管理的关键。班组作为生产一线的最基层单位，最清楚生产中的细节及问题。企业管理的各项管理制度、作业及工艺标准最终需要由班组来落实。管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验，存在的问题与不足之处也最容易在班组中反映出来。因此，班组各项工作的管理水平反映了整个企业的经营管理水平。班组建设是提升企业竞争力、实现现代化管理的客观要求和前提。只有不断提高班组的学习能力、创新能力、自主管理能力、凝聚力和安全生产意识，运用信息化管理，才能持续增强企业的竞争力，更好地体现企业的形象，取得良好的经济和社会效益。

一、班组管理信息化支撑的重要作用

班组的管理水平是企业管理水平和精神面貌的综合体现。随着信息技术日新月异的发展，班组管理的信息化建设有利于增强企业的市场竞争力，消除“跑、冒、漏、滴”和“脏、乱、差”状况。但是，班组建设长期以来存在以下问题：发展不均衡、专业部门指导不足、班组负担过重、班组长队伍建设有待加强、部分班组人员结构不合理、班员综合素质参差不齐等问题。在信息化时代，我们要充分认识班组信息化建设的重要性，在实际生产工作中探索建立班组管理新模式，始终坚持以人为本，用发展的观点发现和分析问题，用培训的观点解决问题，组织班组成员勤于学习、善于思考，为班组营造浓厚的掌握信息化技术的学习氛围，发挥每名班组成员的创新思维能力。因此，我们需要大力支持鼓励创新，建立环境和平台推动技术和管理创新，通过信息化手段为一线班组减负。同时，需要讲究实效，注重技术成果的实用化，持续提高工作效率和提升员工素质。

在信息化提升班组管理新模式的实践中，本文以南方电网某城市供电局为例，着重分析在现场作业表单移动应用和微信平台建设方面的应用。

二、移动现场作业表单的应用实例

现场作业表单作为供电企业班组日常工作的重要载体，在现代化管理需要和信息化技术的有力推动下，在移动应用方面获得显著的成效。按照企业级移动应用开发接入的标准和规范，已整合和建设了一批企业级的移动应用，包括现场作业表单、移动快速复电、业扩辅助报装、数据质量现场核查、巡检、移动OA等，切实减轻了工作人员负担，提高了工作效率，规范了现场作业，实现作业表单、快速复电、电网巡检、现场核查、OA等领域移动应用，有力推进班组管理向一线工作的推广和延伸。相关系统的的系统架构设计如图1所示。该系统分外网线路接入、安全接入、信息内网三个层次，通过防火墙、安全隔离装置等实现有效的分层管理，可应用于安全生产、资产管理、营销业务、移动办公等领域，同时保证系统运行的高效性和安全性，具体实践情况如下文所述。

1.建设现场作业表单移动应用，提升作业效率

改造和建设了一批作业表单移动应用，使信息化管理延伸到现场。将作业指导书固化到移动应用中，指引现场人员按步骤进行规范操作，从而有效降低了作业风险，规范了作业过程，保障了人身安全。能够帮助新员工掌握现场作业步骤和流程，迅速进入工作角色，缩短了培训和熟悉工作的时间。同时，作业表单移动应用代替了原有纸质的表单，现场数据实时回传，避免了纸质表单数据通过PC系统重新录入的问题，既实现了节能降耗又为一线班组减负增效。通过拍照、远程视频和通话、设备状态信息实时回传等功能的应用，有力保证了现场工作情况的透明化，为班组管理与评价提供依据和保障。

2.建设快速复电移动应用，提升“快复电，速通知”水平

实现快速复电管理和应用向一线延伸，抢修现场情况实时回传，为客服人员和远程指挥人员提供可靠信息，做到抢修过程透明化，提高了客户服务水平和抢修指挥效率。利用配套的辅助功能，例如工单自动下载、新工单提醒、查阅接线图、现场拍照等功能，班组成员不用携带纸质工单和馈线图等纸质参考资料，数据信息实时更新，减轻了抢修人员的工作负担，提高现场工作效率，提高工作质量，加快抢修进程。同时，把抢修流程、安规等固化在快速复电移动应用中，规范抢修操作流程，有效避免安全风险。抢修过程的透明化，为管理人员进行抢修工作评价、绩效管理等提供依据。

3.建设电网巡检移动应用，实现设备缺陷闭环管理，提升巡检工作和管理水平

电网巡检移动应用结合移动GIS和GPS导航功能，及时查询电房、杆塔、设备等位置，通过GPS导航进行最优线路提示，为巡检班组员工迅速到达巡检位置提供了极大的便利，节约了宝贵的时间，提高现场工作效率。另外提供實用的辅助功能，提升作业质量。电网巡检系统充分考虑一线巡检人员作业需要，提供了馈线图查看、拍照扫描、设备信息查看、移动GIS地图等众多实用辅助功能，显著提升巡检作业人员的作业质量和作业效率。另外，还加强巡检现场监督管控，利用移动终端GPS定位功能，可以实施对巡检人员到位情况以及巡检作业轨迹的监督管控，加大对巡检现场作业的监督力度，从而实现了对巡检缺陷的完整闭环管理，有效解决了巡检工作量大、强度高的问题，提高了巡检效率，降低巡检工作强度，加强了巡检的精细化管理。

4.面向营销客服作业表单的需求，分批实现了包括实体营业厅班前、班后作业表单和24小时营业厅设施检查作业表单的设计、开发和应用。

5.建设完善移动OA，提升移动办公效率

实现了移动OA管理，班组人员可以通过移动终端实现移动处理办公业务和收发OA邮件，在移动OA上及时处理办公业务。

三、微信平台班组管理的应用实例

微信是提供即时移动通讯服务的免费聊天软件，已成为智能手机用户当前流行的互动方式。为了满足班组建设的需要，已经在基层单位班组建立超过200个微信群，在实际生产工作中得到广泛的应用。

1.班组运作指挥协调

整个班组工作由班组长全程进行掌控和调配，对工作结束的人员及时安排其他工作，对于工作还没有结束的而需要支援的，及时派出人员跟进。每位成员都及时利用微信实时对讲机功能向班长汇报工作进度，班组人员通过微信进行及时沟通交流，减少人力资源的浪费，充分挖掘人员的积极性。

2.现场操作信息实时交互

通过微信的语音记事本功能，减少安全隐患。例如，夜间巡检工作一般从凌晨开始，此时人的精力是有限的，记性不在最佳状态。微信的语音记事本则能很好的弥补这一隐患。通过语音记事本回录，把关键的工作环节进行语音记录，多人进行确认互检，工作结束后再次进行语音确认，有效降低了工作风险。

3.搭建工作培训平台

微信群成为实时科教的平台，班员在外工作时遇到不懂的问题，拍一张照片上传，配上一条语音信息，就能迅速把问题描述表达清楚。资深班员即使在别的工作现场，也能立即给予帮助解答。

4.成为信息公告栏

通过微信的聊天功能，班组长还能随时随地分享一些近期不安全事件案例，提高成员的安全意识。这时，班组长担任讲师的角色，及时掌握近期发生的一些不安全事件信息，总结经验教训，无论上班或休息时间都可以在微信上讨论，让组员及时了解，对照工作，提高警惕。

5.创新开展个性化班组管理

根据不同班组日常工作的需要进行个性化设计和配置，有针对性的提出管理提升方案。例如对于抄表班组，可替代现用的传统抄表器，在智能机加载抄表客户端软件，实时传输抄表数据。通过专线传输使数据直接传输到后台营销系统数据库。手机与热敏便携打印机通过无线连接，进行现场打印，抄表和送账单一次完成，从而实现电费通知单100%送达，大幅提升工作效率。

6.建立业余时间感想交流平台

促进班组成员的互相了解和融合，增强班组的凝聚力和战斗力。

四、总结

本文根据基层班组管理的实际需要，讨论了供电企业应用信息科技提升班组管理水平的实践。在信息化支撑基础上，提出运用信息化手段为一线班组减负，持续提高工作效率和员工素质，为推动技术和管理创新提供必要的环境和平台，最终建立班组管理新模式，提升供电企业的管理水平和市场竞争力。本文从移动现场作业表单和微信平台建设两个方面，分析和总结了促进班组管理的具体实践，体现出信息化技术推动建立班组管理新模式的积极作用。

参考文献：

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[2]劳卫伦.信息化建設在电力客户优质服务同城同质化的实践[J].电子技术与软件工程，2013，（25）：256-257.

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[4]朱慧蓉.企业管理创新再思考[J].中国电力企业管理，2014，

（3）：81-82.

9.浅议提升班组管理水平 篇九

摘要：班组是采油厂的基本生产单位，是企业发展的基础。班组作用发挥的大小，决定着采油厂整体管理水平的高低。本文结合采油厂实际，阐述了开展班组擂台赛活动的必要性和具体内容。

关键词：班组 采油厂 发展

一、明晰思路，选准载体，积极组织开展班组擂台赛活动

班组是企业的细胞，是企业管理系统中最基层组织和最基本的管理单元。所以要坚持把班组管理作为重要的基础工作来抓，扎实推进班组规范化建设，结合岗位工作特点，制定了《班组规范化管理指导书》，进一步优化工作流程，规范班组管理行为，使各项工作标准更加具体，环节更加清晰、职责更加明确、衔接更加有序，促进了班组管理水平的不断提高。

要坚持把加强班组建设作为抓好“三基”工作的关键，作为一项长期的基础性工作来抓，把班组建设成为“学习型、创新型、安全型、效益型、和谐型”班组。要突出班组、岗位的精细化管理，搭建公开、公正、公平的竞赛平台，充分 调动各个层面的积极性和主动性，全面提升基层管理水平。通过结合油田和采油厂的任务目标和工作部署，从班组规范化建设如何，按照上级的要求，进一步强化班组精细化管理，是提升采油厂管理水平的着力点和落脚点，也是破解管理瓶颈、提升生产经营管理水平的必然选择。要通过反复调研和充分论证，针对班组管理中存在的问题，开展精细管理班组擂台赛活动，从而进一步发挥班组作用，全面提升采油厂基础管理水平。

二、细化措施，精心组织，比武打擂竞相超越 在擂台赛活动中，必须要结合班组建设的实际情况，制定运行方案，完善考核评价体系，从而充分激发班组活力，在全采油厂形成“互帮互学、互比互进、互促互利”的比学赶帮超氛围。

一是量化标准，制定“比”的标尺。为确保擂台赛活动的顺利开展，要通过制定《精细管理班组擂台赛考核细则》，按照系统节点精细化管理的要求，为采油班组制定了资料录取好、现场管理好、注水管理好、井筒维护好、生产指标好的“五好”标准，为注水泵站制定了现场管理好、资料录取好、设备运行好、指标完成好的“四好”标准，对每项考核标准都进行细化、量化，落实到班组每一个管理节点，确定了相应的考核分值，使考核指标更具操作性、可比性。同时，为配合好擂台赛活动的开展，要根据擂台赛的考核情况，组 织开展了 “稳升井组”、“长寿井”、“红旗设备”和“管理能手”的评选活动，实现活动的全员、全方位、全过程覆盖。

二是及时交流，营造“学”的氛围。要开设“精细管理班组擂台赛专栏”，及时宣传活动进展情况，引导职工围绕班组建设、精细管理等方面献计献策，为班组职工搭建了学习交流的平台,营造出了全员参与活动的浓厚氛围。

三是打分排序，形成“赶”的机制。在每季度末，由相关领导带队，机关各部门人员参加，分现场、资料和注水管理等多路检查组，对每一个班组、每一口油水井进行检查，全部项目实行量化打分，确保了考核评比的公正准确。在每次检查后，采油厂还要对各班组的综合得分和单项指标完成情况分别进行量化排序，设立排行榜，并且在每个班组设立擂台赛排名标识牌，记录本班组综合指标、单项指标的排名情况以及下季度的创建目标，使每个班组都能清楚自己在综合管理和单项管理中的位置，看到自身的差距，确立赶超的目标，增强了争先创优的积极性。

四是抓好整改，增强“帮”的效果。为了确保检查出的问题能够及时整改，要专门组织机关人员到各管理区召开座谈会，和基层干部、班组长一起，详细分析每一个班组在管理上的优势和弱项，对检查出的问题逐项落实整改措施、责任人和完成时间，由采油厂、管理区和班组共同来抓好各项 问题的整改，这样既改进机关干部的工作作风，又激发班组整改的积极性。

五是公开奖评，激发“超”的动力。要在擂台赛活动中，采取精神激励和物质奖励相结合的办法，让工作突出的班组职工得到实惠。在季度工作会议上，要由采油厂主要领导对前十名和后十名的班组进行讲评，并对擂台赛中的优胜班组进行现场表彰，颁发荣誉证书和奖金；在采油厂宣传栏中，对综合前列的班组张贴工作照片，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，让其他班组比有标杆、赶有方向、超有目标。同时，对多次受到表彰奖励的班组，在评先树优、学习交流、外出疗养、选拔任用等方面优先考虑，进一步激发了基层班组赶超的动力。

三、百舸争流，千帆竞发，班组活力得到彰显 从部分采油厂活动的实际操作情况来看，各基层班组能够自觉加压，查找问题，制定措施，缩小差距，形成了你追我赶，竞相超越的生动局面。

一是职工积极性得到充分调动。班组擂台赛活动的一系列的激励措施，使班组职工的集体荣誉感和创先争优意识明显增强，“争第一，夺红旗”的氛围日趋浓厚。

二是职工创新意识明显增强。为了提高班组管理水平，在擂台赛中获得较好的排名，各基层班组围绕提高工作质量和工作效率，攻难关、解难点、破难题。三是班组管理水平稳步提高。围绕资料管理、注水管理、井筒维护、生产指标等重点内容，各基层班组对照检查考核指标，找差距、学先进、追标杆，不断强化班组精细化管理，实现了从重地面到重井筒、从重现场到重指标、从重工作量到重工作质量的转变，班组管理水平得到了稳步提高。

10.班组长管理职能提升 篇十

综合站党支部、董群江

班组是企业最基层的一级组织，是企业组织结构的基石，是增强企业活力的源头，是推动企业技术进步的重要力量，也是我们开展各项工作的出发点和落脚点，只有抓好班组建设，企业的安全才有保障，企业的发展才有根基。

炼铁综合站目前有职工71人，其中男职工39人，女职工32人，技师3人，高级工11人，班组5个，其中二级班组2个，合格班组3个。主要负责原燃料、生铁的取样、分析化验以及电气、仪表和计算机的管理工作。近年来，综合站积极践行“粗料细做，科学炼铁”理念，大力推行精细化管理，班组建设成效明显。两年来，生化班组成功晋升为二级班组，微机组荣获公司“创争”先进班组。

综合站的班组与普通操作班组相比有其特殊性，不仅有管理危化物品的化验室，也有管理着全厂计算机网络的微机组，班组管理内容多，影响面广，抓好班组建设意义重大。现将综合站班组建设相关工作介绍如下：

一、以抓“两基”管理为手段，进一步规范班组建设。

抓基础。基础指的就是基本管理制度。没有规矩不成方圆，制度是班组建设的基础，完善的制度是车间、班组管理的强有力武器。综合站在抓班组建设中十分重视制度建设。检化验工作直接为高炉、烧结提供生产依据，必须确保数据的准确可靠，综合站建立了完善的抽查考核制度，每月对检化验班组进行抽查，全年对抽查结果合格率进行考核和奖励。危化物品管理是化验班组的管理重点，尤其在北京奥运会、建国60年庆典以及上海世博会等重大事件期间，必须确保危化物品的严格受控。为规范管理，综合站重新修订并完善了危化物品“五双”管理制度、试剂领用登记制度、废液处理制度等；对实施情况不定期进行抽查，并列入班组考核。微机组管理着全厂近250台计算机和庞大的网络系统，设备点多面广，为加强计算机设备管理，主管牵头建立了完善的点检制度，并对执行情况不定期进行抽查；完善了仓库管理制度，并建立了电子台帐。各班组每月召开一次安全会议，站领导参加联系点班组会议，内容包括安全学习，工作总结等等，微机组还利用每月一会进行技术交流和培训，成为一种良好的学习方法。

抓基层。基层就是指班组及其所在的工作环境。班组环境是组员精神面貌的综合反映，是班组建设水平的外在表现形式。2008年开始，综合站以“5S”活动为契机，以仓库管理为重点，对班组现场管理进行提升。化验室有X荧光仪、原子吸收仪等高端仪器，对环境的要求非常高，还有成百上千种试剂、仪器需要存放；微机组不仅有自己的备件仓库，还是炼铁厂的核心服务器所在，是计算机管理的中心。站里积极为班组管理创造条件，并为班组定制了架子、柜子，各班组积极行动，尤其是微机组发动组员克服困难，对多年形成的备件仓库进行彻底清理；专门开辟了独立的机房，使环境面貌焕然一新。站里还成立了检查组，由站领导、主管、安全员等组成，每月对班组进行综合检查，重点是现场管理和制度执行情况，对查出的问题列入奖金考核，做得好的给予奖励。班组现场管理得到有效提升和保持。

二、以抓班组骨干培养和配备为切入点，积极发挥骨干带头作用。加快骨干培养，做好新老交替。班组长是工人的排头兵和领头雁，班组长能否胜任，班组人员结构配备情况，直接影响到车间各项管理工作的落实。综合站对班组长的培养十分重视。近年来，随着班组长年龄增大，站里把新老交替工作及早提上日程，并对目标人选进行长期考察，大胆使用年轻骨干，给她们压担子，同时也增加班组活力。近两年来，刘陵、钱迎寒等年轻人先后得到提拔。使班组管理得到较好提升。合理配备骨干，促进班组管理。站里对班组骨干的配备十分重视，尤其是三个化验室，站里通过组员的合理流动，不仅使员工的技术更加全面，而且在班组人员紧张时能相互帮助。最近生化要上荧光仪，站里把经验丰富的原化技师许华峰调到生化组，使生化组的技术力量得到大大加强。

三、以全员经济技术创新活动为抓手，推进“创争”活动深入开展。综合站从转变员工思想观念入手，改变只有操作工才能提合理化建议的观念，树立管理维护人员也能总结先进操作法的思想，努力把全员经济技术创新活动建设成为员工发挥聪明才智的舞台。年初，站里通过召开专题动员会议，明确技术创新活动内容，并把任务分解给各班组，班组再把目标落实到组员，做到班组有目标，组员有任务。管理组员工转变观念，积极开展提合理化建议活动，全年构成合理化建议16条，高玉矿全年提合理化建议6条，被厂部评为提合理化建议积极份子；全站合理化建议构成条数从2008年的23条增加到2009年的32条，创造了较好的经济效益。先进操作法一直是综合站各班组的软肋，也是推进“创争”活动的难点，为此，综合站发动技术主管集体讨论课题，再把任务分配到各班组，在马为卿、姜翠霞等两位主管的带头下，班组长、骨干积极行动总结先进操作法，综合站从无到有，2009年完成了4项先进操作法，两项获公司二等奖，两项获厂三等奖。综合站还通过组织化验工技术比武，提高组员学习业务的积极性。去年有三位员工通过技术比武取得了高级工资格证书。微机组员工取得了公司计算机技术比武第5名。利用员工经济技术创新活动这一平台，“创争”活动在综合站得到蓬勃开展。

2010年内外部形势将更加严峻，综合站在加强基础管理的同时，将积极推进管理升级，通过抓好班组建设，更好地促进综合站各项管理工作上台阶。

加强组员学习，细化班组管理 一号高炉值班室、程文虎

一号高炉值班室是炼铁厂三星级班组，现有员工11人，其中本科3人，大专3人，中专1人，高中3人。现有技能等级：高级工4人，中级工5人，中高级持证率82％。2009年4月荣获2008公司“学习型”班组创建奖。

自开展“创建学习型班组，争做知识型员工”的活动以来，一号高炉值班室全体组员，把以自主性学习提升素质，以融入式举措拓展视野，细化基础管理、力争经济运行作为2009年我们班组建设的目标，达到在实践中能干，在发展中能创，不断提升班组学习力，增强凝聚力，提高执行力，最终实现班组创新力和自主管理能力的全面提高。

遭受席卷全球的经济危机对我们钢铁行业的重创，公司积极寻求出路，千方百计降低成本，因此，2009年的原料质量一降再降，对我们高炉的的操作增加了难度，如何在原燃料变差条件下仍能保证炉况顺行，解决好遇到的“困难期”；怎样能够持续的激发职工参与创建的激情和热情；如何将职工和班组融合成真正命运的共同体；对我们2009年班组的各项工作提出了更高的要求。因此，我们以“创争”活动为有效载体，继承创新，与时俱进，从班组的管理机制上进行创新，根据公司整体环境和班组实际情况，从以下方面来对班组进行建设。

严格管理，提高技能，以人为本，自主提升

我们的组员自主学习创新的积极性空前高涨，自我超越和学习创新活动有了深层次的发展，已经将过去的“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观，将过去的“严格管理”转化为如今的“自主管理”，将以前的“组织学习”转变为现在的“自主学习”，感受到我们的组员正以满腔的热情，不断追求更高的学习境界和更强的学习能力。

加强技术管理学习，为经济运行保驾护航

为了降低成本，稳定质量，我们从细节处着手，加强技术管理学习。首先开好每周例会，对一周来高炉炉况的变化及操作进行分析与小结，积极开展经验交流，并针对相应炉况制定相关应急措施。每周制定一周操作方针，规定铁水物理热、炉渣碱度等参数必须在规定范围内。其次，通过每周例会提高班组学习效果。组织组员进行定期学习，针对一周来出现的问题进行分析和总结，寻找出解决问题的具体方法和最佳方案。同时我们规定碰到特殊情况必须及时向上级反映，杜绝自作主张。

三、完善班组管理制度，促使管理升级

结合我们的生产任务重，组员变动多，管理幅度大等情况，及时调整我们的班组结构，制定新的目标和计划，对班组的学习制度、岗位职责、安全生产、设备管理和考核制度进行修订完善。制定精细的考核制度，以考核制度为动力，调动组员的积极性，例如，我们制定了环境卫生考核制度、生铁质量考核制度、交接班考核制度、安全承包制度，以标准化管理为手段，对人人、事事、时时、处处量化标准，强化考核，严把“毫米关”，以动态过程控制来全面提升达标水平。

及时整改隐患，狠抓现场管理

围绕厂今年“六项安全专项整治”工作，值班室工长积极开展和参加劳动保护监督检查活动，带头做好隐患检的检查整改工作，能在故障发生的第一时间，就能判断出是哪方面的原因，做到及时处理，而不影响高炉生产，积累了不少的经验，丰富了自己的人生财富，为确保高炉生产正常，在设备点检上和设备维护保养上都做出不少努力，先后多次发现隐患，首先是在设备点检过程中能及时发现主皮带胶接处的裂痕重大隐患，得到及时的处理，避免了一起重大设备的事故。其次针对一号高炉炉顶喷水雾化不理想、氢气过高的情况，向相关科室打专题报告，通过技术和设备的整改，消除了该安全隐患。还有针对一号高炉炉前铁口烧氧气时发生皮管爆炸的安全隐患，积极向车间与有关科室反映，配合生产科和安环科组织召开分析会，最终消除了该隐患。

以提合理化建议活动来激励组员创新目标

班组将提合理化建议这一要求，作为对组员个人工作业绩的考核内容，并设立鼓励专款。在组长的带领下，小组成员人人参与这项活动，积极为班组生产、管理出谋划策。2009年合理化建议10条以上，其中有3条构成公司合理化建议

以QC活动来提升组员的创新能力

班组的QC小组定期组织活动，主动承接一些攻关课题，集中集体智慧，体现团队的创造能力，确保高炉的稳定顺行，取得了很好的效果。在2008质量管理小组活动成果发表中，值班室QC小组荣获炼铁厂一等奖，公司一等奖，省质量小组成果发表会一等奖。2010年3月再次荣获炼铁厂QC成果评比一等奖。

积极培养新人 积极开展“自我培训”和“名师带徒”活动。为了培养年轻组员，对新进组员安排老师傅 “传”、“帮”、“带”，组织班组员工进行相互学习和交流，实现知识和技能共享，做到能者为师、互帮互学、共同提高。炉内炉外工长进行角色互换，要求每位工长能“里”能“外”，并且在一至两年期间培养出一个当班工长。

营造班组学习气氛

为满足大家求知发展的需要，班组还设立了读书柜，里面摆放着所有工会和班组购买以及组员捐赠的各类图书，它们中有先进人物事迹介绍、思想读本、班组管理类书籍、高炉操作工艺类工具书，使组员在学习过程中碰到问题时可以及时查阅，并了解国内同类型高炉技术指标，寻找差距。组员的读书学习氛围构筑了我们班组的一道亮景。同时，重新策划《班组学习园地》，使大家对班组的生产和工作情况以及组员的表现一目了然，使管理的触角延伸到班组的各方面，为提高班组管理打下基础，我们在《学习园地》还增加了技术交流、个人愿景等内容，激励组员争当技术能手和学习标兵，为班组争光，收到了比较好的效果。

认真开展工业游，树立杭钢新形象

加强班组现场管理的规范化，实现文明清洁生产，做到主控室操作台物放有序，操作室窗明几净。操作人员劳保用品穿戴整齐，行为规范得体，组织组员因地制宜的美化工作环境。结合厂清洁生产工作，做好环境综合治理，配合车间不断改善炉前的劳动条件和作业环境，使一号高炉工业旅游顺利开展。

十、营造亲情文化氛围，推动班组和谐建设

班组着眼于建设融洽、和谐、奋进的亲情文化，以亲情筑起 爱心家园，以亲情凝心聚力，推动班组建设。在每个组员心中竖起“班兴我荣、班衰我耻”意识，使班组内形成“团结+和谐”，“健康+进取”的团队氛围，让每个人都融入班组这个大家庭，共同体验大家庭的欢乐和温暖，共同分担大家庭的困难和压力，共同承担大家庭的责任和义务。

学习型班组不仅是要实现现有的目标，而且还要继续通过共同设定更高的目标而超越实现现有的目标，追求持续提高自己的绩效。2008年我们的指标跨入同类型高炉前列，2009年因处理炉况积累了宝贵的经验，面对2010年123万吨的生产目标，我们有信心有能力以班组建设为基础，把目标完成，也有决心冲击125万吨的年产量。

高炉的满意就是我们最大的快乐

原料车间值班室、吴欢强 原料值班室主要负责三座高炉原、燃料的计划、组织和供应，全面负责生产、安全、环保、质量、协调上下工序的工作及调度工作。现有组员14人，大专学历8人，高中和中专学历6人，党员7人，团员4人，其中厂聘技师一名。近年来，我们坚持学习实践科学发展观，结合原料车间的生产实际，以“推行精细化管理，探索最佳供料模式”活动为契机，通过精细化管理，以适应原、燃料品种不断变化的新形势，做到了不错料，不亏料，不混料，从而确保了三座高炉的供料。

原料值班室创建学习型班组的活动以来，在2008年获得了厂QC成果发表三等奖；今年年初，获得了厂先进操作法二等奖；10月20日，原料车间进行了皮带工技术比武，小组包揽了前三名，并有九名组员获得了中级工证书，中级工持证率达到了70%。通过创建学习型班组活动，我们着力提升组员的科学文化知识和业务水平，使小组的每一名组员都充分认识到了提升自身素质的重要性，立起了终身学习，团队学习，创新学习的理念，大家在工作中学习，在学习中工作，理顺了工作和学习这两者之间的关系，提高了执行力和团队的凝聚力，确立了争创“三星级”班组的工作目标，形成了一个人人关心集体，人人为生产献计策的良好氛围。

首先，形成创建共识。班组每月组织大家学习《细节决定成败》、《方法总比问题多》等书籍，在小组内部营造起了一个良好的学习氛围，在这样的氛围里，组织了一次全体组员参加的创建学习型班组大讨论，通过讨论，让大家对学习型班组的性质和要素和基本特点有了一个基本的了解，并对创建学习型班组有了一个大体的思路，增加了学习的紧迫性和主动性。

其次明确目标，具体思路，实施创建工作。我们以“推行精细化管理，探索最佳供料模式”为契机，实施创建工作，主要做了以下三方面工作：

一、提升学习能力：在鼓励个人业余自学，不断提高自身的科学文化知识和业务水平的同时，在小组每周进行一次学习交流，实现放料资源共享；每月进行一次学习座谈，总结大家的学习经验，并提出针对性意见；每季度请车间领导做一次专题讲座，提高大家的工作能力。

二、丰富手段，提升工作能力：小组除了通过各种学习方式增加大家的业务知识同时，今年还参加了一次技术比武，经过赛前紧张的培训，认真的学习，我们包揽了这次比武的前三名，使大家实实在在的感受到了学习带来的荣誉，增强了学习的主动性，并提高了工作能力。

三、完善考核制度，提升工作质量：为了充分调动大家学习、工作的积极性，我们在车间领导的支持下，坚持日常检查考评与机制激励并行，工长做到运筹帷幄，精心完成日常工作的计划和安排，做好日常记录，把好进厂原燃料的数量、质量关，加强系统管理、杜绝混料，确保供应的工作要求。为了更好地为高炉服务，我们在去年提出了“上一个班为下一个班打好基础”的工作理念，每个班在做好自己本职工作的同时，为下一个班备好料，打好基础，与此同时，我们还开展了“下一个班为上一个班提缺点“活动，工长们在每月的班务会上踊跃发言，给上一个班提缺陷，进行交流沟通，发现问题及时解决，并把平时的学习工作表现和月度奖金分配、评比等奖励相结合，营造了浓郁的积极工作氛围，保证了工作质量。最后是保持效果，强化能力，促进创建工作。我们在每项工作实施以后，都注意找准着重点和结合点，环环相扣，保证了最有效的工作效率。班组组织员工深入开展“问题”管理“零缺陷”活动，充分发动员工查找设备运行中存在的“问题”，同时提出整改措施，精心维护，确保设备正常运行。电脑操作人员规范、安全地启动和停止供料程序，在启动程序前做好确认制工作，细心操作，供料时在关注电脑上料位数的同时，还要通过摄象头密切注视皮带运行，做到不错料、不混料、不亏料，以保证高炉的顺行。为客观地评价过去，全面地提炼经验，准确地找出差距，促进今后的各项工作，我们小组恢复了每周一次的周会，在每周一的早上全体组员进行讨论，对上周的问题做一个细心总结。经过全体员工精心组织牢固树立上一班为下一班服务的思想，上下同心不但攻克了临涣焦炭和918专列接卸的难点，还提高了车皮的直供率，节约了接卸成本，为公司展开新局面开拓了机会，并给我们不断挑战新的困难夯实了基础。

通过创建学习型班组，我们立足本职，认真开展创建工作，提高了每位组员的学习能力和业务水平，促进了班组的管理水平。今后，我们要不断完善班组管理，提高班组工作效率，增强团队凝聚力，在每位组员心中牢固树立起“今天的工作比昨天做得更好”的工作意识，把工作做的更上一层楼，为杭钢发展做出自己的贡献！

班 组 建 设 要 注 重 落 实 90平米烧结值班室、邵宏斌

1、班组管理是企业管理最基础的管理。要提升企业的管理水平，就必须加强和改进生产一线班组管理，班组管理水平提升了，企业的整体管理水平才能提升。而我们烧结值班室班组是生产指挥和操作合一的班组，针对烧结的实际情况，要解决生产过程中的问题和困难，需要把班组建设活动与实际攻关课题有机的结合，在班组创争中就必须抓好具体落实。

2、一是抓好生产一线班组现状调查摸底的落实，通过调查摸底不但要详实掌握班组人员的特长，而且要掌握班组人员的爱好，包括班组人员的年龄结构、文化结构、政治面貌结构以及优势所在、劣势所在，为有针对性地制定加强和改进班组建设提供客观依据，打好基础。在这项落实中，我们班组利用了年轻人员多，学历相对较高的优势，使他们充分发挥所学的理论知识和实践相结合，在遇到问题时就可以利用之长处，一年来，我们进行分析和实践克服了烧结原料成分变化大的困难，烧结矿合格率达90%，转鼓指数确保76%以上，固体燃料消耗同比去年下降0.5kg/t。

3、二是抓好加强和改进班组建设实施办法的制定和完善，在调查摸底的基础上，采取反复酝酿、广泛讨论的方法，制定出加强和改进班组建设的实施办法。在制定实施办法的过程中要注重突出特色、彰显个性、力求能用管用、切实可行、防止泛化、一般化。在这项落实中，我们充分调动了组员的积极性，对实际生产中总结出了先进操作法两个和合理化建议数十条，在操作过程中都得到推广应用，产生了明显的经济效益。体现了管用性。

4、三是抓好班组管理制度的完善，重点制定和完善好《班组安全管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组自主创新奖励办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到班组每个人，为做到用制度管人、用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。在这项落实中，我们班组具体规定了中控三班操作参数，对工长制定了每班巡查的标准化路线和规定，扫除盲点，为生产，设备正常运作提供了保障，对安全、质量、设备所发生的问题考核做到了有规章制度可依。

5、四是狠抓工长和中控员后备建设的落实，采取民主推荐、个人自荐、组织考察三结合方式，建立后备人才储备库，促进现任工长与后备工长的互动和共同进步。根据中控队伍的现状及文化结构、年龄结构、性格结构，统筹规划，分期分批抓好导师带徒，建设一支作风硬、素质高、会管理、能干成事的工长队伍。在这项落实中，我们班组动员大家多学技能知识，小组技能鉴定率达100%，并涌现出“青年岗位能手”，技术比武第一名，烧结工技师。形成了一个你追我赶的良好学习氛围。

6、五是狠抓创建学习型班组的落实，积极推行班组文化管理。创建学习型班组应重点抓好理念文化的制定和灌输，在充分酝酿的基础上，制定出了班组的理念识别，以此来改善组员的心智模式，增强组员对班组的认同。与此同时，重点推行5S行为管理，改善组员的行为方式，使组员时时处处按标准作业、按规范作业。在这项落实中，我们班组利用每周生产例会的机会，进行班组文化管理的灌输，使组员有危机感，最终实现由“要我做”向“我要做”的转变。