中层的定位与责任上

中层的定位与责任上（精选11篇）

1.中层的定位与责任上 篇一

企业中层管理者的责任与担当

正如“法人”一词的寓意，一个企业就如同一个人一样有着自己的身体和生命。在企业里，干部体系如同骨架，财务体系如同血脉，行政人事体系如同神经网络，协调运转就形成了高效率的企业。其中，企业里的各级干部，尤其是中层管理者，尤其需要理解企业对自己的要求，做好一个企业人，承担起自己的职责。

作为在企业里承担着承上启下作用的员工，中层管理者需要明白自己的基本角色——企业人，不仅自己要认同是企业的一份子，而且要凝聚本部门的基层员工认同企业的目标，并且要对上级形成凝聚力和执行力，带动本部门的工作向企业目标前进。要做好这个角色，就需要对行政人事工作有着高度的重视，要对企业和本部门有着强烈的责任心，要对自己的岗位和企业遇到的问题有着用于担当的精神。

重视行政人事工作是对中层管理者的基本要求。企业里的行政人事工作可以分成三个层次：企业管理、制度执行和行政管理。业务部门的中层管理者既是行政人事工作的协作者，也是其中的工作环节。首先，在企业管理层面，工作目标、计划、进展和评价都需要通过行政体系上传下达，中层管理者作为本部门管理的核心节点，是企业管理的重要参与者，必须积极融入企业管理体系，是本部门工作成为企业整个肌体中的一部分。其次，行政人事部门是贯彻和执行公司制度的重要部门，通过制度来指引、约束和监督每一个员工，通过制度来形成企业内部的一致性。任何部门都是企业的一份子，都不可以自行其是，所以中层管理者应该主动成为执行和贯彻公司制度的节点，配合行政人事部门把公司制度不折不扣的执行到每一位员工，通过员工对制度的遵守形成企业的组织力和执行力。再次，行政管理工作所包括的日常行政管理、档案管理、人事管理、业绩考核等具体工作。这些工作非常琐碎具体，也经常性的出现与业务部门的冲突。中层管理者需要懂得：这些琐

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碎的具体工作是一个企业管理的基础，是严谨工作态度和完善的企业治理的体现，也是对业务方向和部门发展方向的约束。没有这些具体工作，各个部门就容易自行其是，逐渐跑偏，无法形成企业的合力，也无法准确的对工作和人员做出准确的评判。

中层管理者重视行政人事工作，具体体现在：

1、认真学习理解企业的整体目标和整体计划，据此对本部门工作目标和计划进行分解，并针对工作中的重点、难点和风险进行预估，提前寻找应对方法。

2、主动执行企业制度，加强部门管理，形成行动协调执行有力的整体。

3、重视档案工作，做到文件及时归档，工作有证可查，考核有凭有据。

4、重视团队建设，配合人事部门完善工作团队，培养后备力量，提高团队素质。

负责任的工作态度是对中层管理者的起码要求。岗位就是责任，作风就是战斗力，企业人最起码的素质就是责任心。一个员工对自己的岗位没有责任心，不仅不可能做好本职工作，而且会不断出现不应有的错误、疏漏，进而造成公司的损失，损害其他同事的利益。纵容没有责任心的人混日子，就是砸大家的饭碗，这是绝对不能被容忍的。做为部门管理者，要多讲大局少讲小团队利益，多讲进取少讲困难，多讲责任和服务少讲索取和委屈，要对业务有整体规划，对工作有热情有干劲，对企业未来有信心，对上级不敷衍，对下级有担当。中层管理者都是企业里的某一部分的负责人，负责人就必须负责任，对于岗位需要自己履行的职责，没有该不该承担责任，只有要不要承担责任！必须懂得责任的承担是回报的前提，能够担当起企业需要自己承担的责任，才能够为自己、为本部门赢得未来。

担当是企业对任何岗位的核心要求。每一个员工都是“企业人”，都应当具有企业所要求具备的“统一精神”，这种精神就是担当——担当起自己的职责，并勇于担当更多的责任，与企业一同开拓进取。这个勇于担当的精神是企业在激烈的市场竞争中生存的根本，也是个人发展的根本。企业的发

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展是所有员工行动与思想碰撞的结合。“天下兴亡，匹夫有责”，这句话放在企业也照样适用。一个企业的兴衰与其员工息息相关，一个员工的价值也同样与企业的兴衰密不可分，员工和企业是相辅相成，一荣俱荣，一耻俱耻的。所以员工作为企业的一员，需由要有一种主人翁的责任感和担当精神，在问题和困难面前要积极主动的去解决，而不是遇到困难就上交，就等靠要。只有每个员工都冲锋在前，勇于并敢于担当，才能形成企业的合力，使共同的事业前进，前进，前进进！

当然，勇于担当也不是盲目的猛冲猛打，要讲究工作方法。首先，中层管理者要做好自己的本职工作，对本部门员工要有为人之亲的关怀，为人之师的指导，也要有为人之君的以身作则，这样才能团结和凝聚员工，形成部门合力。其次，对业务要有目标有计划有预案，要在企业整体目标的基础上分解出本部门的工作目标，制定可行的计划，并对可能会遇到的困难和工作重点有预见，有预案。再次，工作要从大处着眼，小处入手，要从整体上权衡得失，在效率和风险控制中取得平衡，也要在细微处严谨细致防微杜渐，预防一切风险。最后，要严格遵守企业制度，贯彻企业文化，把本部门融入企业集体中，同意员工的努力方向，塑造员工的主人翁精神。

归根结底，企业的发展和员工个人的发展是一致的。中层管理者需要有高度的责任心和勇于担当的精神，采取适当的方式方法，高度重视行政人事工作，推进本部门的业务发展，共同为企业努力奋斗！

北京顺泽悦康健康管理有限公司

健康管理部

杨德华

2017年10月30日

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2.中层的定位与责任上 篇二

随着企业的发展, 企业规模处在不断扩张变化之中, 组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下, 中层管理者作为联结决策层和基层的纽带, 在倍受重视的同时, 也面临着诸多困惑。

中层管理者在企业主要承担三种角色:对下属而言, 是管理者;对上级而言, 是被管理者;对同级而言, 是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责, 又要对下发挥带动作用, 还要与同级相互配合, 是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说, 中层管理者是企业的中坚力量。

企业对中层管理者的角色期望

1.明确企业发展目标

中层管理者是企业任命的, 企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献, 他们需要分析自己所在企业的使命和愿景, 决定需要采取那些行动, 才能够达到企业要求, 并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标, 而不只是反映个人需求, 因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么, 对他有什么期望, 为什么有这样的期望, 企业用什么来衡量他的绩效, 以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标, 积极负责地参与有关目标的讨论, 才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

2.明确个人在企业中的作用

中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置, 决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行, 两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者, 正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用, 提高他们的执行能力, 已成为关系到企业成败的关键问题。

中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大, 生产技术的迅速发展, 生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧, 迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说, 不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案, 还要发挥其作为领导的影响力, 通过有效的战术决策, 提高方案的实施效率和效果, 立足于企业和自己负责部门的全局, 实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁

中层管理者在企业中, 一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用;另一方面, 也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

中层管理者角色偏差的调整策略

上下级之间的关系一旦被确定, 人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级, 依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作, 作为下级, 则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为, 都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面:一是处理与上级的关系时, 出现越位;二是执行中层管理者自身角色过程中, 出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差, 对企业的业务正常运转有负面影响, 需要及时发现并给予调整。

1.中层管理者角色越位的调整策略

有些中层管理者能力超众, 成绩显著, 但容易把个人感情带入日常工作, 对上级交办的工作越权代办, 在处理与上级关系过程中, 常会发生越位的错误。处于不同层级的管理者决策权力差别很大, 应由高层领导作出的决策, 中层却超越权限, 擅自作主, 造成决策越位;本应由高层领导表态、答复的问题, 中层却抢先表态, 超越身份, 任意表态, 造成表态越位。

中层管理者在上级面前是下属, 是被管理者, 是服从和执行命令者, 上级和中层管理者之间是委托代理关系, 中层管理者只能代表上级管理自己的部门, 而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位, 在自己的职责范围内实现管理的专业化, 不能插手上级事务, 要严格按照授权限定去掌握和处理工作, 做到不越位。

2.中层管理者角色缺位的调整策略

中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容, 明确自己的工作职责和任务, 明确企业和上级领导对所在位置的角色期望, 要认清自己, 在激烈的竞争环境中把握自己, 必须对企业负责, 对上级负责, 对下属负责, 对自己负责, 对组织和社会负责, 做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”, 授权处理份内的事务, 就要履行好自己的职责。只要在这个位置上, 就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者, 必须对部门工作负责, 不能懈怠, 要认真执行, 努力完成, 发挥指导作用, 必要时亲自动手, 找出方法, 使杂乱无章的事情步入正轨, 关注组织和部门的变革和创新, 把部门的力量汇入组织中, 推动组织向前发展, 力求工作做到位。

中层管理者的角色定位策略

中层管理者处在高层管理者和一般员工之间, 是企业层级的中坚力量, 承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下, 又独挡一面, 他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面:

1.作为被管理者的角色定位

服从上级是对中层管理者最基本的要求, 是层级制度的显著特征。对上级而言, 中层管理者是被管理者的角色, 是下级, 是配角, 要支持、服从、执行上级的决策, 尊重领导、维护领导的威信, 积极完成上级下达的各项任务, 以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件, 推动整体工作顺利进行。

中层管理者既是部门的领导, 也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法, 才能在思想和行动上与上级保持一致, 才能有针对性地开展工作。

2.作为管理者的角色定位

对于中层管理者而言, 真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门, 分管一部分事务和人员, 代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属, 同时安排好职权范围内的工作, 维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员, 在下属面前就承担了组织的角色, 行使组织的部分权力, 承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标, 就必须在以下几个方面有所关注:

第一, 管理制度。中层管理者对下级负责, 对工作主动承担责任, 不揽功不推过, 公私分明、赏罚严明、恩威并重, 要制定并不断完善制度, 使下属接受自己的领导和控制。

第二, 管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员, 属于操作层, 负责具体事务。中层管理者一旦选中员工去实施某项工作, 就应给予完全的信任和放权, 在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度, 向员工说明工作的性质和目的。中层管理者是站在比下属员工更高的位置上考虑问题的, 对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识, 当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方, 应及时给于指导, 帮助他们认识问题, 分析症结所在, 启发他们提高认识, 改进工作。

3.作为竞争者和合作者的角色定位

企业由多部门构成, 其工作总量由各个部门的工作分量组成, 任何一个部门都是企业不可缺少的一部分, 合作产生共赢。但从本位主义角度来讲, 每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发考虑问题, 以期最高质量地完成本部门工作, 最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中, 不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

3.论民法上的竞合请求权与竞合责任 篇三

关键词：请求权;责任;竞合

关于民法上的请求权竞合与责任竞合问题，在《合同法》颁布后，不少学者就其第122条关于违约责任与侵权责任的竞合的规定作了热烈讨论，取得不少富有卓见的成果。但无庸讳言，对如下几个问题，笔者认为尚有必要作进一步研究。其一，学者们为了运用请求权竞合理论解决竞合情形下的责任归属问题，无不或明或暗地承认了二者是“一个问题的两个方面”的关系，但对于此结论的理论依据却无人论及。其二，学者中不乏主张弃《合同法》第122条所采的请求权竞合说而改采请求权规范竞合学说解决竞合情形下的责任归属问题者，但是多未解决改采该学说所导致的与传统理论体系的逻辑上的不一致问题。其三，学者一般对于竞合情形下的责任与一般情形下的责任的联系及其特殊性问题言之草草。有鉴于此，笔者拟通过探讨民法上的请求权与责任之关系来论证运用请求权规范竞合说解决竞合情形下的责任归属问题的合理性，进而根据该说对“竞合责任”概念的提出进行论证。

一、民法上的请求权与责任之关系

民法学界较一致地认为，请求权是“权利人得请求他人为特定行为（作为、不作为）的权利”，[1]而债权也被定义为“债权人得请求特定人为特定行为的权利”。[2]“既然有相同的定义，可以认为必然有相同的内涵和外延，也就是说请求权就是债权，债权就是请求权。”明显不合逻辑的是，“请求权”与“债权”竟得以在同一民法理论体系中共存。另外，“所谓债权请求权，是指权利人基于债的关系而产生的、请求特定人为特定行为的权利。”根据前文“债权”概念，债权请求权就成了“债权人基于‘其得请求债务人为特定行为（作为或不作为）的权利而请求他人为一定行为或不为一定行为的权利。”这样一来，权利产生的依据与其本身是一模一样的。“请求权”这一概念被用得过于泛滥，以至于与“债权”概念发生了混淆。

笔者认为，当前民法学界实际上是在两种意义上使用“请求权”这一概念，其一，请求权是指作为某些以其自身的实现为目的的基础性权利的权能的请求权;其二，请求权是指作为基础性权利的救济权的请求权。前者可称作“基础性请求权”，后者则可称作“救济性请求权”。权能是权利的具体内容，主要是指权利的具体作用或实现方式。基础性救济权即主体基于对基础性权利的享有而得以请求他人为或不为一定行为的权能。而所谓救济权，是指以消除因基础性权利受到侵害或危险而产生的不法或不公平状态为目的，旨在恢复其正常状态的一类实体权利。救济性请求权即主体基于对基础性权利的救济而得以请求他人为或不为一定行为的权利。基础性请求权与救济性请求权的重大差异是：一，前者在性质上是某一项基础性权利的权能，后者则是一项完整的权利;二，前者存在目的在于自身的实现，后者存在目的则在于对基础性权利的救济;三，前者并非所有基础性权利所具备，后者则是与任何基础性权利一一对应;四，前者只有在主动履行义务之后才能实现，故其在法律关系中与义务相对应，后者的实现则虽不排斥却不依赖于基础性权利的侵害人对相应法律后果的主动承担，而是可以依国家权力的保障，故其在法律关系中与责任相对应。

因此，我们可得出如下结论：基础性请求权仅通过义务概念而与责任有间接的关系，而救济性请求权则与责任有着直接的关系。而民法上经常被学者们论及的“请求权竞合”既然被界定为一种“因不法行为人的行为多重性，使其具有因多种性质的违法行为而产生的多种请求权”的状态，可见其中的“请求权”的产生乃是基于对基础性权利的侵害行为，应当属于救济性请求权。“请求权竞合”与“责任竞合”表面上看起来是两个问题，实为一个问题的两个方面，其理论依据就在于，这里所竞合的“请求权”正是与责任所一一对应的救济性请求权。竞合对权利人而言，一般称为权利竞合或请求权竞合，对义务违反者而言则称为责任竞合。而笔者所谓之“竞合责任”概念，正是对传统大陆法系民法中请求权竞合理论的诸种学说作对比论证与优劣选择并且予以必要发展的产物。

二、请求权竞合性质诸说的理论误区

关于请求权竞合的性质，主要理论有法条竞合说、请求权竞合说和请求权规范竞合说。法条竞合说认为债务不履行属于侵权行为的特别形态，根据特别法优于一般法的原则，仅发生违约上的请求权。请求权竞合说认为，当一个事实满足债务不履行和侵权行为的构成要件时，应分别依照合同法和侵权行为法的规定来判断该事实的性质，由此产生的两个请求权独立并存。该说又分为请求权相互影响说和请求权自由竞合说。请求权相互影响说认为，侵权行为法上的规定可以适用于基于债务不履行而产生的请求权，反之亦然，二者相互作用。请求权自由竞合说认为，当两个请求权并存时，权利人可择一行使，只有当行使一个请求权就能达到目的，另一个请求权才会一起消灭，否则它仍然存续。请求权规范竞合说认为，一个具体的事实只产生一个统一的请求权，其规范基础则为数个。

对于法条竞合说，首先，越来越多的学者认为侵权行为法应当从债法中分离出来，专门用来规定侵犯绝对权的民事责任，故合同与侵权不在同一位阶。若将侵权看成一种有国家强制力介入的民事责任，那么合同就是一种国家强制力尚未介入的权利义务关系，故不是同一性质，就不在同一位阶，不属于特别法优于一般法的关系。其次，在大陆法系，所谓“侵权行为”指的都是侵犯绝对权的行为，它在性质、构成要件、免责条件、责任后果等方面与违约行为存在巨大差别，将后者视为前者是不对的。再者，若一种行为既可判定为侵权行为，又可判定为违约行为，该说主张承担合同责任，但在很多情况下是不利于受害人的。有人指出请求权自由竞合说对受害人的最大化保障应当限制在合理合法的范围之内，以求实现各方主体之间的利益平衡。另外，该说也有违法规目的。侵权法与合同法的立法目的是截然不同的，这种差别如果因受害人对请求权的自由选择而得不到尊重，那么相关的法规目的将会落空。再者，该说还与诉讼标的理论的现代发展不符。诉讼标的理论主要经历了三个阶段。第一阶段以赫尔维希为代表，主张以实体法上的请求权为依据确定诉讼标的，一个请求权对应一个诉讼标的，这显然忽视了竞合现象。第二阶段前期以罗森贝克为代表，主张“二分支说”，即诉讼标的的内容不以请求权为依据，而依事实和诉的声明;后期则以伯特赫尔、施瓦布为代表，主张“一分支说”，即仅依诉的声明判断诉讼标的的内容。二者都割断了实体法与诉讼法的联系。第三阶段以尼克为代表，主张诉讼标的以请求权为依据，但请求权不以法律关系的个数为依据，而依法律事实的个数为依据，一个法律事实即使符合两个法律关系，也只产生一个请求权。但对何以只产生一个请求权没有充分说明。请求权自由竞合说明显是与已经倍遭诟病的诉讼标的第二阶段理论相符的。请求权相互影响说旨在克服请求权自由竞合说的弊端，作出了一些尊重法规目的的调整，但与诉讼标的理论的现代发展仍旧不符。比较之下，请求权规范竞合说由于其能克服上述弊端，是比较易于接受的。

三、请求权规范竞合说与竞合请求权、竞合责任

请求权规范竞合说仍然没有解释清楚其理论依据何在，对此笔者先从请求权的性质入手进行分析。

“请求权竞合”中的“请求权”是对基础性权利的救济权，与基础性权利一一对应，也就是说，一个基础性权利受到侵害或遭受危险时，就由一个请求权对其加以救济，并且以一个为已足。如果该侵犯基础性权利的方式兼具侵权和违约两种性质，那么两种法律规范则都是其产生的根据，如果其中一个由于某种法定特殊事由的出现而不能产生请求权，那么只要合乎另外一个根据，该请求权就仍然存在。由此看来，当请求权存在多个发生根据时，其与只有一个发生根据的请求权的区别不在于请求权个数的多少，而在于其本身存在具有更强合理性。一个基础性权利对应一个请求权，而该请求权也是基于一个基础性权利被侵害的法律事实而产生，请求权规范竞合说认为“一个法律事实只产生一个请求权”的逻辑基础即在于此。

当然，也有学者对请求权规范竞合说提出质疑，如王利明即认为，第一，既然只产生一项请求权，那么就谈不上请求权的竞合问题;第二，由于该说主张债权人只能享有一项请求权，如果该项请求权因遇到障碍而不能有效行使，或者其诉讼请求被法院驳回，则另一项请求权也不能再使用，这不利于对债权人的保护。但笔者不以为然。首先，无论“请求权竞合”这一概念是否科学，对其加以界定时“必须要将表示该概念的这个词的通常用法当作它的出发点”，因此，请求权规范竞合说虽然被归入“请求权竞合”理论的三种学说当中，但这也只是在笼统地指称所要讨论的习惯上被称作“请求权竞合”的问题。而从“请求权规范竞合说”的概念表述和内容阐述上看，该说强调的是“法律规范”的竞合，实际上已经扬弃了请求权竞合的观点。其次，该理论固然不象请求权自由竞合说那样有利于对债权人的保护，但是，衡量请求权竞合理论各学说优劣的标准之一并非是否有利于债权人的保护，而是是否有利于双方的利益平衡。

在理论上承认请求权规范竞合说，其逻辑结果就是要在具体概念上对“请求权竞合”和“责任竞合”加以否定，而建立其与该学说体系相一致的概念。事实上，我国有不少学者也是主张采纳请求权规范竞合说的，王泽鉴先生对此也发表了看法，“此项理论符合当事人利益，避免请求权自由竞合说之缺点，兼采请求权互相影响说之特色，使实体法上请求权之概念与新诉讼标的的理论趋于一致，颇具可采性，应值吾人注意。”

基于对请求权规范竞合说的贯彻，笔者提出“竞合请求权”和“竞合责任”这一对概念。所谓“竞合请求权”，是指法律为了救济某项基础性权利，根据其受到侵害的不同方式，以两个以上的规范为基础所设定，并在其行使时以一定的原则综合确定其内容的一项请求权。所谓“竞合责任”，是指某个违反民事义务的行为符合两个以上不同法律规范规定的责任构成要件，法律根据一定的原则对这些责任构成要件综合确定其内容的一项责任。

参考文献：

[1] 梁慧星著.民法总论.北京：法律出版社.2011：73.

[2] 王利明等著.民法学.北京：法律出版社.2011：460.

4.中层管理干部在组织中的定位 篇四

通过学习本课程，你将能够： ● 了解企业的组织结构； ● 认识中层干部的三大难关； ● 熟悉中层干部的两种错位；

● 掌握中层干部不同阶段的定位方式。

中层干部在组织中的定位

一、企业的组织结构

如同流程再造、技术创新和架构重组一样，中层本来就是存在的，不同的是，流程再造、技术创新和架构重组的对象是事物，而中层变革的对象是人，即企业中的中层干部。中层干部在企业中的定位和作用与企业的组织架构有密切关系。

1.组织结构层级的划分

剖析企业的组织结构，无论是大企业，还是小公司都可以分为三个层面，即高层领导、中层干部和基层员工。

组织结构的层级划分与汉堡的三层结构相似，在企业中，上面的“面包”就是高层领导，如董事长；下面的“面包”就是基层员工，如一线操作人员；中间的“生菜”、“牛肉”、“沙拉”等就是中层干部，如部门经理。

要点提示

组织结构的层级划分： ① 高层领导； ② 中层干部； ③ 基层员工。

2.组织结构层级的定位

在企业中，每个层面的人都应该有自己的定位、职责和工作任务。各层级的职责

高层领导主要解决决策力的问题，主要包含三大决策：一是产品决策，决定做什么事情、做什么项目以及目标；二是制度决策，企业是由多人组成的，关于规则如何都属于制度决策；三是人才决策，即用什么人。

基层员工解决行动力问题，只有踏踏实实一点一点地执行工作，才是基层的行动力。中层干部主要解决执行力问题。执行力在组织机构的特定含义——“做到位”。根据高层领导所提出的愿望、想法，通过中层干部消化，然后付诸基层员工的行动，最后转变为现实。

层级错位的弊端

在企业中，每个层面上的人都有自己的工作任务和岗位职责，一旦错位和越权，就很可能影响企业的发展。

企业中经常会出现一种状况：中层干部不得力，高层领导就把中层干部的事情做完；中层干部没活干，就把视线转移到基层员工上，把基层员工的工作做完；基层员工没有工作干，就只能一边谈论公司的战略制定，一边把高层领导的工作接手了。这种典型的错位在企业经营中应该得到有效的预防和纠正。

二、为什么会有中层干部

企业的高层（董事长、总经理）没有足够的时间、精力或者不适合直接从事某些工作，换句话说，企业想要不断地做大，企业的高层想要不断地把事情做得更好，从而委托一部分有才能的人负责管理，中层干部就应运而生了。

【案例】

从买豆腐到层级的产生

有一个做豆腐的老板晚上做了一筐豆腐，第二天挑到大街上卖，卖得很好，挣到了钱。老板就想挣多一点，于是晚上通宵达旦地做了三筐豆腐，第二天又卖完了，又挣了一些钱。他想再多做一些豆腐，但这时已不能仅仅靠自己了，于是找来很多人帮着做豆腐。

做豆腐的人有了，老板就找来一个代理人帮助他管理。于是生产部和生产部经理就产生了。

生产已经不成问题，但新的问题是一个人去卖忙不过来。于是老板又组成一个销售团队。，找专人进行管理，这样销售部和销售部经理产生了。

随着规模的扩大，现金流逐渐多起来，财务部和财务部经理产生了。

随着豆腐生产量的扩大，黄豆的需求量越来越大，采购部和采购部经理产生了。想要使做出来的豆腐与众不同，想要拥有更大的销量，技术创新迫在眉睫，于是技术部和技术部经理也产生了。

由案例可见，仅是做豆腐的产业，就逐步应运而生各个中层干部，可见在实际工作中，中层干部就是在企业中从事经营管理活动，以之为职业，将所在经营管理部门和企业的成功视为自己人生成功的专职管理人，即代替老总、董事长或者总经理进行企业日常管理，在企业中发挥着中流砥柱的作用。

【案例】 职业经理人的标杆

唐骏是当今公认的最有价值的职业经理人，打工15年，挣了15亿薪水。他先是给比尔·盖茨打工10年，薪水是1亿人民币。后来他离开微软到了盛大，4年挣了4亿人民币。2008年他从盛大转会到新华都，上班第一天老板陈发树就给了他一纸合同，转给他大概10亿的股份。

很多人都很疑惑：唐骏那么有钱，为什么不自己做老板呢？唐骏说：“我曾经在美国的时候就开过几家公司，比如娱乐公司、律师事务所。后来发现自己的公司再怎么做也不可能有很大规模，于是便投身到微软做一个小程序员，通过不断努力当上高层领导，得到比尔·盖茨的赏识，一步步成为微软大中华区的总裁。”离开微软的时候，比尔·盖茨授予唐骏“终身荣誉总裁”的称号。

唐骏还在继续做职业经理人，他的说法不改初衷，说要把职业经理人做到极致，让中国千千万万的职业经理人看到标杆和希望。

与唐骏不同的是，同样是出色职业经理人的原微软总裁、谷歌总裁李开复却不想一直做职业经理人。他在2009年开了一个创新工厂，为中国大陆企业投资、打造团队„„

由案例可见，在企业逐步完善、规范的过程中，每个人都要清楚并时刻牢记自己的定位。中层干部绝大多数都是以职业经理人的身份存在的，即使拥有公司的股份，也只有在开股东大会的时候才有话语权。

三、中层干部的三大难关

中层干部想要立于不败之地，必须闯过三道难关，即上司关、同僚关、下属关。每一道关口都是一道坎，作为职业经理人，一旦不能突破关口，就可能制约职业生涯的发展。1.上司认可

中层必须突破的第一道难关是领导的认可。如何得到领导的赏识和认可是需要中层干部仔细研究、正确对待的问题。

中层干部想要得到老板的认可，需要从三方面着手：

自我反省

中高层管理通常会和朋友交流中不自觉地流露出一些情绪，总是觉得自己才高八斗，却抱怨生不逢时、怀才不遇。然而得不到老板的认可和机会，往往不能一味地抱怨，更要对自己进行反省。

施展才华

在《三国演义》中，诸葛亮遇到了伯乐刘备，最终在刘备的信任和支持下一展才华、名垂千古。很多人感叹刘备礼贤下士、求贤若渴，希望自己也能遇到如此的老板。试想一下，如果诸葛亮没有把自己的“品牌”做得足够大，没有把才干展现出来，刘备或许就不会三顾茅庐。

是金子到哪里都会发光。当代的“诸葛亮”如果得不到老板赏识，就应该反思一下，是否抓住了表现机会，老板是否相信并且愿意交给你任务。或许也可以设一个局，让老板发现你的才干，进而被赏识、重用，得到期望的机会和平台施展才华。

搞好关系

很多人会说：“我靠本事吃饭，不喜欢溜须拍马，不喜欢逢迎。”而实际上，如何得到领导的认可与溜须、逢迎、讲好话没有多大的联系。

在中国历史上，有很多中层干部和老板的关系处得非常好。比如，“谋圣”姜子牙垂暮之年在渭水之滨用直钩钓到了姬昌这位贤明的主公，成就了不朽的佳话；和珅和乾隆皇帝关系处得也非常好，得到了乾隆皇帝的赏识等都充分表明了领导对下属发自内心的信任。

2.同僚支持

中层必须突破的第二个难关是同僚的支持，同僚支持必须慎重对待。想要得到同僚的支持，必须从三方面着手：

合作求发展

企业要发展，企业中的所有中层干部就必须合作。比如，生产部和销售部不合作，生产部不愿意把销售部的产品拿出来，企业也就无法赢取利润，各部门的人不团结合作，企业也就很难和谐发展。平等竞争

中层干部之间不仅仅是合作关系，还有利益关系、竞争关系。比如，到年底要发奖金，奖金是一个既定的金额，张经理拿多了，李经理就要少拿一点，由此竞争关系就体现出来了。

良好的沟通

作为中层干部，如果做得不好，往往会被老板批评；如果做得太好，可能被其他中层视为公敌。比如，只和老板关系处得好却忽略了与同事的沟通，最后都有可能影响同事关系，甚至产生矛盾。因此，良好的沟通对个人和团队的发展都至关重要。

3.下属推崇

得到下级的拥戴和尊敬也是中层需要面对的棘手问题。中层需要从管理理念和管理手段两个方面赢得下属推崇。

管理理念的发展

过去的管理者只靠权力管理，只要能管人就意味有权，就可以下命令、安排和检查工作，如今现代企业里，员工多数都是“80后”、“90后”，他们往往追求民主、自由、个性化以及自我价值的实现，因此管理者就不能再单纯靠权力管理，否则企业的发展也就无从谈起。

管理手段的以人为本

中层干部的管理方式要与时俱进，讲究手段的优化，做到以人为本。

从员工个体上来讲，能够以人为本，尽可能轻松地做事情，结果往往会更好；作为管理者，既要进行制度管理，也要进行绩效管理、目标管理、数字化管理，同时也要以人为本，尽可能让对方轻松的手段、方式接受要求，从而把事情做好。

四、中层干部的两种错位

在企业管理过程中，中层干部通常会有两大错位：一是充当群众领袖、民意代表，二是成为一方诸侯、小国之君。

1.群众领袖、民意代表

作为中层干部，看到下属对自己非常尊敬和拥戴，便找到一种成就感，因而就容易产生“帮派意识”。

【案例】

“士为知己者死”的意识

王经理主管销售部。有一天，一个下属对他说：“王经理，我们一个星期要工作5天，是不是太辛苦了？能不能一个星期工作2天，薪水再翻一番？”

王经理一拍胸脯：“OK，既然弟兄们有这个想法，我当然要努力地考虑一下。给我一段时间跟老板谈，谈判结果是一回事，但是弟兄们的想法我一定会考虑的。”

过了一段时间，手下的员工又说：“王经理，我们长年累月在这个地方干活，是不是太郁闷了？能不能春天到新马泰，秋天去逛欧洲，夏天到海南岛游泳，冬天到哈尔滨去滑雪？”

王经理信心满满地说：“OK，弟兄们有想法，我一定努力为你们实现，我不为你们帮忙为谁帮忙？这个事情我都会去跟老板谈，哪怕被老板骂我也一定要谈。我是为弟兄们去谈的，不是为我自己。”

很明显，案例中的王经理成了群众领袖、民意代表，甚至成为了下属的“代言人”。在实际工作中，群众领袖是大家选举出来的，民意代表是大家推举出来的，而企业的中层干部归根到底是总经理任命的，所以要明白自己应该对谁负责。

对中层干部而言，虽然手下有很多人汇报工作，但并不意味着要事事都对“弟兄们”负责。实际上，高层领导没有时间、精力或者不适合直接从事某项工作才委托你来管理部门，既然是委托，被委托人就要对委托人负责。

2.一方诸侯、小国之君

作为职业经理人，功劳再大，也不能成为一方诸侯；能力再强，也不能成为小国之君。在企业里，当中层干部感觉自己很重要甚至不可替代的时候，往往就到了被“推倒”的时候。

有史以来，功高盖主的人不外乎两种结果，一是功成身退，一是“兔死狗烹”。在现实工作中，功劳过大是一柄“双刃剑”，如果对自己的位置认识不清，就将会伤人更伤己。由于不同人的心态和处事方式不同，所以并不是所有功劳大的人都会落得不好的下场。如果总是凭着自己的巨大贡献而自以为是、飞扬跋扈，那么必定会被老板“推倒”。

五、中层干部的软肋

软肋是人身上最虚弱的部位，遭受攻击以后，往往会使人立即丧命。中层干部也有一个“软肋”，就是找借口推卸责任，一旦出现“软肋”，往往会对企业产生不好的影响。

在企业组织结构的三个阶层中，最容易或有机会推卸责任的往往是中层干部。中层干部上有领导，下有员工，周围还有同僚，外部可能还有供应商、客户，所以推卸责任的机会就会相对较多。

概括地讲，中层干部推卸责任的机会包括平行推卸责任、向下推卸责任、向上推卸责任和向外推卸责任四种。

1.平行推卸责任平行推卸责任就是把责任往同僚身上推，通常用到的话术是：“事情做得不好不是我的错，而是其他部门不配合”。

【案例】 “扯皮”的中层

总经理召集所有中层干部开会：“财务部经理，你给我一个理由，为什么财务部这个月的工作又没有达标？”

财务部经理站起来说：“总经理，向您汇报一下„„我们财务部这个月之所以没有达标，是因为我们的财务数据丢失了。财务数据之所以丢失，是因为我们的财务软件没有升级。两个星期之前，我叫IT部门赵经理派两个电脑工程师来升级财务软件，可两个星期过去了，IT部门一个人都没来，眼睁睁看着财务数据丢失，所以我们的工作没有达标。”

IT部经理听完后，站起来说：“总经理，我向您汇报一下IT部门的事情，IT部门总共有5个人，这个月完成了8件大事，5个人完成8件大事，刚才财务部经理说我们IT部没有派两个电脑工程师去帮他升级电脑软件，我怎么可能再有人去帮他升级电脑软件？而关于人手不够的情况，早在一个月之前，我就跟人力资源部经理讲了，叫他一定要帮我招三个电脑工程师进来，可一个月过去了，一个人都没到岗，您说我这个IT部门的工作还怎么干？”

人力资源部经理把话接了过来：“总经理，我们人力资源部总共只有6个人，这个月完成了60件大事，6个人完成60件大事，刚才IT部经理说我没有帮他招到人，IT部经理，我这个月帮你招了20个人进来，你一个都看不上，能怪我吗？”

由案例可见，这就是一种典型的职场“扯皮”现象。总经理本来高举大棒想追究责任，目的是抓到罪魁祸首，最后却只能自认倒霉。

【案例】 无休止的“推磨”

总经理在外面出差，突然接到一个重要客户的电话：“赵总，你的公司还能不能干？本来合同签的是10号要付货，今天都15号了，你们公司的货还没到，真的太让人失望了。”总经理听到客户这样指名道姓地骂，很窝火，但是也只得听着，因为客户是得罪不得的。窝着一肚子的火儿回到公司，总经理把所有部门经理召集在一起开会。他问生产部经理：“生产部经理，怎么回事？合同上写得非常清楚，10号要交货，今天都15号了，你为什么还没有把货给人家？”

生产部经理表现得淡定从容：“总经理，不是我们生产部的问题，而是采购部太烂。采购部买回来的原料时已经拖了10天，我们紧赶慢赶，赶到今天已经不错了。”

采购部经理同样从容不乱：“总经理，不是我们采购部太烂，而是财务部太差。买原料要给钱，合同早就定了，人家都想发货了，结果财务部迟迟不给人家打款，拖了20天才给人家钱，你说人家会把原料发过来吗？”

财务部经理依然淡定从容地说：“总经理，不是我们财务部太差，是账上没钱啊，销售部东西都卖出去半年了，货款还没有收回来。”

销售部一听理直气壮地说：“总经理，这个事情你最清楚，答应给人家10号付货的，15号都没有给人家，还怪人家钱回来得迟吗？”

职场的“推磨”就是问题从终点又回到起点。从案例可见，问题像绣球一样，从销售部抛出，最终又回到了销售部，始终没有找到解决的方法。

在企业里，每个部门都是企业的一部分，谁都不可能独立操作一件事情，而是需要和其他部门产生关联，于是就会产生平行推卸责任的机会。

2.向下推卸责任

在实际工作中，部门里出现问题，很多中层喜欢向下推卸责任，也就是把责任推到下属员工的身上。

【案例】

都是下属的错

销售部这个月没有完成工作目标，总经理把销售部王经理找来：“王经理，怎么回事？你们部门这个月怎么没有完成业绩？”

王经理答道：“总经理，你看看我手下那帮人，上班迟到，下班早退，素质极差，水平极低，怎么可能把事情做好？”

总经理一听明白了：“你的部门事情没做好，不是你的错，而是你手下那帮人的错？”

案例中反映的问题更多时候会发生在年轻中层身上。作为部门的负责人，中层是受了高层领导的委托管理部门，部门的事情没做好，当然是中层管教无方、引导不利，计划性做得不够、前瞻性缺乏，单纯把责任完全推给下属是非常不恰当的做法。

向下推卸责任的中层不是一个称职的部门带头人。部门出现状况，中层的正确做法应该是态度很好地检讨，比如对总经理说“总经理，这是我的错，是我的责任”。回到自己的办公室后再对闯祸的人进行严厉批评，使问题从根本上得到解决。3.向上推卸责任

毋庸置疑，向上推卸责任就是指把责任推给高层领导。

【案例】

大胆的财务经理

总经理安排财务部的王经理去办一件事情，结果被王经理办砸了。总经理问：“王经理，这个事情为什么没做好？” 王经理回答：“总经理，我早就跟你讲过，这个事情不能这么做，你偏偏不听，不听好人言，吃亏在眼前，看你以后听不听。”

由案例可见，高层领导在组织外部资源或者制定某些方向策略、具体手段的时候，可能会出现偏差和失误，但是中层不能把这种过错或失误当做自己做不好事情的借口。

4.向外推卸责任

在系统内部推卸责任很容易得罪人，因此有些中层就向外推卸责任或者抓住自然因素。比如，一家企业的销售部门没有完成工作业绩，当时正处于金融危机时期，销售部经理说：“都是由于金融危机，导致我们事情做不成。”给老板造成的感觉是“部门的事情之所以做得不好，是因为金融危机，所以大家的奖金工资还是要一分不少地拿”。

【案例】

打水漂的300万

某公司的部门经理赵某到新加坡做市场调研，待了三个月，花光了300万人民币，却什么事也没干成。

回到公司，总经理问赵某：“赵经理，你在新加坡干了三个月，花掉我300万人民币，却没有做出什么业绩，给我一个理由，让我相信这300万花得值。”

赵经理讲：“老大，新加坡那个鬼地方，弹丸之地，什么东西在那都卖不出去，什么事情在那都干不成。尽管我们在那边花掉了300万人民币，但是我感觉非常值，因为我们得出了一个结论，就是新加坡不能去。”

案例中赵经理的答案就是归罪于外的表现。明明没有做出业绩，给公司带来损失，却把责任全都推给外界的地理环境，完全地不负责任的表现。

执行力的特点就是没有任何借口，因此就不要推卸责任。作为中层干部，想要总结事情做得好与不好，可以从两个维度进行思考：一是客观原因，比如天气太冷或太热、金融危机、市场变化等；二是主观原因，即人自身原因。将事情做得不好的责任都归于客观原因而拒绝承担主观责任，往往会直接影响自己的职业形象，也不利于职业生涯的发展。

要点提示

中层总结工作的两个思考维度： ① 客观原因； ② 主观原因。

六、中层干部不同阶段的定位

中层干部的成长一般会经历三个阶段：劳工领袖、组织领袖和精神领袖。

1.劳工领袖

一些企业刚刚创业时，中层虽然是一个管理者，但是和员工所做的事情几乎没有差别。比如，跟员工一起挤火车，一起加班到凌晨等，带领大家一起为部门的壮大而努力，此时中层的角色就是劳工领袖。

2.组织领袖

随着企业或部门的发展，中层领导就到了组织领袖阶段。在这个阶段，中层做的事情跟普通员工已经有所区别。

组织领袖是职业的管理者，主要的工作内容就是计划、组织、控制、协调。此时中层的管理方式有很多，还可以选择制订计划并交给下属执行，然后进行协调和控制。

3.精神领袖

在精神领袖阶段，部门经理已经不再具体从事事务性工作，比如柳传志、张瑞敏、王石、任正非，他们的职责已经从前线退居二线，但是企业离不开他们，需要他们的思想和形象作支撑。员工只能通过精神领袖的言语、书面资料去感受其气息。

【案例】 精神领袖的力量

总经理召集大家开会，大家都在谈企业该如何搞好，忽然董事长走了进来。董事长是公司的精神领袖，常年居住在国外，很少回到国内，员工很少有机会看到他。作为组织领袖的总经理赶快把会议停下来，让大家用掌声欢迎董事长讲话。董事长面带笑容地说：“各位，有半年时间没有看到大家了，非常想大家，这次在外国学到了不少新鲜的东西，兔子跟乌龟赛跑，为什么兔子输了，乌龟赢了？„„”用10分钟把龟兔赛跑的故事讲完之后，董事长说了句“我还有事情”就走掉了。

所有的人就停留在会场，都在想兔子为什么输掉，乌龟为什么赢，这个故事虽然言简意赅，却意味深长，蕴含了很大的道理。

5.中层的定位与责任上 篇五

——谈闫德明博士关于“中层干部的角色定位及其能力提升”的几点感悟

闫德明教授在关于“中层干部的角色定位及其能力提升”的专题讲座中讲得很精彩：学校办公室主任是处于学校组织结构的中间层。上有校长，下有师生，是“兵头将尾”，唱“配角”。要到位而不越位，尽职而不贪职。

回顾已走过的十多年办公室主任的历程，我对办公室主任工作深得其中之艰苦，为得个中之真道，只能浅谈个人的一些体会。

（一）、要维护一个核心。忠诚可靠是办公室主任最基本的素质。办公室主任必须要有核心意识，这个核心就是你所服务的领导和工作大局。

维护核心表现在具体工作中，就是要正确地把握角色定位。一定要当好“幕后人”。办公室主任必须从属于学校领导，不能主次不分，与领导“并驾齐驱”、“平分秋色”。要多到幕后服务，少在台前“唱戏”。工作上要有十足的劲头，屏幕上要多为领导留镜头，不能与领导争光抢彩。重要决策前，要搞好调查研究，前期服务工作准备就绪后，就要把决策权，指挥权让给领导，做好“嫁衣裳”。

（二）、要当好“过滤器”。办公室主任经常在领导身边，可以听到别人难以听到的，看到别人难以看到的，如重大事项的决策，领导一般都会事先和办公室主任交换意见，其中有许多敏感的话题，比如人事安排等，再如有些领导之间政见不一，在不同场合流露出一些异见，别人不知道，但办公室可能知道，对于这些涉及到机密的问题，办公室主任就要充当“过滤器”的作用。谨言慎行，不该说坚决不说，“听在耳里，烂在心里”。时刻维护领导的权威。

（三）、要当好“润滑剂”。办公室是“中枢”，办公室主任是“总调度”，起着承上启下，联络内外，协调各方的重要作用。对上，沟通协调领导班子；对下，沟通协调各级教师。要是全校教职工上下“一条心”。各项工作围绕学校“主轴”运转，就要求办公室主任充当“润滑剂”的作用，搞好综合协调努力提高工作效率。

总之，作为办公室主任，“不在领导之位，要谋领导之政”。做到为领导知之在先，思之在先，超前谋划，为雨绸缪，才能让领导决策更有准备，更有针对性。

6.-2017中层干部目标责任书 篇六

2017年中层干部管理目标责任书

为做好2017各项经营管理工作，确保按计划完成经营指标和管理任务，明确工作目标和本职责任，本着对企业、对管理公司、对业主以及对自身负责的态度，特签订本责任书。

一、目标管理责任人

行政办公室总监：陈

蕾

二、责任目标

1.所辖部门及各管区的卫生、服务、设施达到四星级标准水平。

2.在省、市各级主管部门和北方公司的各项检查中，各项工作不出现问题，不拖酒店后腿。

3.负责贯彻、落实公司有关质量管理工作的指示、部署，确保酒店日常质量管理、督导、检查、监控工作落实到位, 在2017的北方公司质量明查、暗访及酒店内部暗访中取得良好成绩。

4.带领部门员工全力以赴控制好各项费用支出，确保办公用品、车辆维修及燃油费的使用在计划指标之内。并对各部门办公用品的领用、消耗进行审核、把关，控制酒店整体办公费用不超出预算。

5.根据酒店经营发展的变化和需要，不断调整、完善部门各项管理制度和工作程序，认真做好制度建设的相关工作。

6.保证酒店车辆运行正常，做好日常维护保养，全年不出现重大交通责任事故。

7.部门员工满意度不低于上年水平。

8.本部门人员全年平均流失率控制在20%之内。

9.部门内杜绝出现重大安全事件。

10.严格按照酒店《培训管理制度》落实50小时培训工作，根据部门的实际情况，切实做好培训工作。如违反《培训管理制度》，接受《培训管理制度》的奖金扣减。

11.完成2017年培训工作目标：部门培训工作成绩平均不低于90分；员工对培训工作的满意度提高3个百分点。

12.酒店督办事项办结率95%以上。

13.通过北方公司中层管理人员四门考试。

14.严格遵守酒店财务制度及行政管理制度，廉洁自律，秉公办事，不徇私情。

三、其

他

如任何一项工作出现重大失职、失误，给酒店造成重大损失和影响，致使经营目标和管理任务无法实现，工作质量达不到标准和要求，将根据相关规定扣减奖金或给予行政降职甚至免职处理。

本责任书一式两份，承诺人和监督人签字后各执一份。

监 督 人：

承 诺 人：

签字日期：2017年

月

日

签字日期：2017年

月

7.班组长在廉政建设中的责任与定位 篇七

“两低”现象折射班组长责任缺位

廉政建设向来是“一把手”工程, 由领导班子主要负责人全面负责。各部门、县公司通过与领导班子成员缔结“廉政建设责任状”, 明确双方责任义务, 共同制定责任分解落实表, 定期检查考核等, 确保廉政建设责任的逐层分解落实。

而班组长作为企业最小的“一把手”, 其对廉政建设责任的感知和认识都还有待加强。部分班组长认为廉政建设是领导干部的事情, 自己职权有限, 应该不会有什么廉政风险, 也不需要承担廉政责任, 只要保证自己遵纪守法、廉洁从业就可以了。然而, 从违纪违规人群呈现“两低”特点看, 基层不仅存在廉政风险, 而且就在班组长的眼皮子底下, 个别违纪违规行为甚至是班组长心知肚明而碍于情面不愿揭发的!“两低”现象折射出班组长在廉政建设中的责任缺位。

班组长应是“放大器”和“转换器”

信息在传播过程中会衰减, 同样道理, 公司在廉政建设方面的战略方针和部署, 逐层传达到基层班组时, 经过多个层级、多个环节, 也会产生一定的衰减和弱化;另一方面, 公司相关战略部署在基层班组落地实施, 必须结合班组实际情况, 依靠班组长来组织传达执行。因此, 班组长不仅要发挥“放大器”的作用, 将在传递过程中逐渐衰减的信号加以强化、放大, 使班组成员获得清晰、明确的信息及指令;另一方面, 班组长还要发挥“转换器”的作用, 将公司文件学习吸收转换为班组日常语言, 将公司战略部署转换为班组行动方案, 才能使班组成员顺利地理解、吸收公司战略意图。

一个好的班组长, 能够“强化”讯息, 确保上传下达精确到位, 同时还能够将有关精神指示迅速转化为具体行动计划;相反, 一个不负责任的班组长, 可能会无视信息的衰减, 囫囵吞枣, 削弱甚至“扭曲”信息, 进一步拉大管理层与基层的“信息鸿沟”, 使公司在廉政建设方面的战略部署在基层得不到有效的执行。

众所周知, 人的肢体语言远比纸上信息要生动、丰富、更具感染力。对广大基层员工来说, 众多信息渠道中, 唯有班组长是最生动、印象最深刻、最能起到示范效应的。班组长的一颦一笑、一言一行, 都能一定程度反映出班组长的价值取向和道德追求。如果班组长对于讲诚信、讲职业道德的做法表示赞赏, 那么就会传递给班组成员一个正面、积极的讯号, 使班组成员“见贤思齐”;如果班组长对于贪小利、不讲诚信的做法无动于衷, 那么就会传递给班组成员一个负面、消极的讯号, 使班组成员心存侥幸。

不仅对自己负责还要对团队负责

无锡移动每年组织员工签订《廉洁从业承诺书》, 其实就是让员工对自己负责。作为班组长, 不仅要对自己负责, 还要对团队负责。公司在开展卓越班组建设过程中, 也反复向班组长宣贯“团队管理”的观念和方法。如果说, 目标和协作, 是联结班组的一条“明线”, 那么, 团队管理, 则是凝聚班组的一条“隐线”。只有双管齐下, 才能确保班组目标一致、协作顺畅。同样道理, 在廉政建设中, 首先要向班组长强调的就是团队管理、对团队负责的理念, 只有把廉政建设的要求寓于团队管理的具体工作中, 才能通过班组长的力量, 带动整个团队的廉政建设。

不仅对目标负责还要对过程负责

笔者在基层调查和走访过程中发现, 部分班组长对班组成员的管理和评价主要是“看数据”、“看指标”说话。班组成员只要能完成指标, 就能得到相应的绩效, 其他事情班组长就不多过问。班组成员如果完不成指标, 就会被扣绩效, 受到班组长训斥。以目标为导向, 将目标达成与绩效挂钩, 这无可厚非, 但如果只看结果, 不看过程, 只管数量, 不管质量, 为了完成指标, 默许甚至授意班组成员弄虚作假、违规操作, 不择手段地达成目标, 这样的目标还有意义吗?

近年来, 受到违纪违规惩处的基层员工中, 就有不少是为了求多、求快而违反业务流程给自己职业生涯划上不光彩的一笔, 令人感到十分痛惜。英美法律强调“程序正义大于结果正义”, 因为“结果正义”可能保护的只是少数人的利益, 而程序正义则能保护大多数人的利益。因此, 企业强调要按制度流程办事, 其实也是对广大基层员工的保护。

不仅对事负责还要对人负责

据调查, 80%的班组长认为自己大部分时间精力都用于处理班组管理日常事务, 而较少关注班组成员的工作状态、精神面貌和心理情绪。这也反映了相当一部分基层班组长由于年纪轻、缺少经验, 管理上不够细致。而廉政建设, 归根到底还是人的思想道德底线的建设, 反映到人的工作态度、精神状态、思想倾向上来。在基层班组开展廉政建设, 首先就要塑造一位善于“观察人”、“理解人”、“关心人”的班组长, 不仅关心班组事务, 也关心每一位班组成员的喜怒哀乐。一般人在涉足与社会主流价值观相违背、与所受观念教育相冲突的事情前, 内心必然经历一番摇摆和挣扎。班组长足够细心, 是可以敏锐地捕捉到班组成员内心情绪和思想的变化的, 如果能够及早发现, 加以开导、干预、采取措施, 是可以消除部分人的侥幸心理, 挽救员工于事前的。

责权统一方能激发班组长积极性

从近年来的违纪违规案例看, 手中掌握较多权力和资源的领导干部、高职级员工发生违纪违规的情况非常少见。究其原因, 一方面, 公司在教育、制度、监督方面贯彻落实到位, 很大程度上减少了廉政风险, 确保了健康发展;另一方面, 公司为其提供了优厚的薪资待遇, 良好的职业发展前景, 一旦发生廉政问题就是“一票否决”, 其违纪违规的机会成本太大了, 所谓“高薪养廉”, 也是有一定道理的。这启示我们, 责权统一是很重要的, 班组长在承担责任的同时, 其相应的权利也应得到保证, 这样才能持续激发班组长的积极性, 同时吸引更多优秀人才到班组长的岗位上来。强调责权对等, 有利于领导者将班组长的“心”争取过来, 激发其主人翁精神, 使其自觉捍卫公司利益。

至于具体如何实现班组长的“责权统一”, 笔者认为就目前而言, 为班组长提供良好的职业发展前景是最为根本和重要的, 在此不予赘述。

对廉政教育多一份耐心和理解

目前, 无论是廉政提醒短信、彩信、FLASH, 还是廉文荐读、廉政课堂、廉政测试等廉政教育形式, 似乎已经引起了大家的“审美疲劳”, 认为是“形式”大于“内容”。然而, 笔者认为目前针对班组长、针对一线员工的廉政教育并不是太多了, 而是还不够, 一些基层员工在受到违纪违规惩处后, 往往才悔叹自己平时对规章制度和廉政纪律太忽视, 廉洁从业意识太淡薄。廉政教育是一个春风化雨、潜移默化的过程, 无法产生立竿见影的效果, 但也可能就是因为一句话、一首诗、一个镜头, 就挽救了一颗在道德与贪欲中摇摆不定的心呢!对班组长加强教育, 其实也是教会班组长如何加强对班组成员的教育。正如一则漫画所描述的:某些人在平时不看、不学也不听, 到最后追悔莫及。不仅是公司各级管理人员, 广大基层班组长和一线员工, 也应该认识到廉政教育的重要性, 同时也要对公司的良苦用心, 多一分理解、多一分支持。

8.学校中层干部的管理与素养 篇八

一、学校中层干部的角色与定位

严格意义上讲，由于学校性质的原因，学校中层干部不是“官”，是学校政策的执行者、服务者和引领者。如果校长把学校中层干部定位为“官”，那么就会把学校中层干部当作校长利益的代言人，甚至采用行政命令手段去命令这些中层干部，强迫学校中层干部做能做或不能做的事，而不是采用民主、协商、集中讨论的方法管理学校事务，长久下去，学校中层干部就会缺少自主性和创新意识，就成了傀儡。如果学校中层干部本人把自己定位为“官”，那么就会认为自己在老师面前高人一等，对人颐指气使，脱离老师，就有可能不会务实做好每件事，而是弄虚作假，不会听取教师合理化的建议，也不会给老师作必要的指导。所以学校中层干部应该定位为学校各项事务的执行者和落实者，教师工作和学生学习的服务者和指导者，教师成长和学校工作的引领者和示范者。由于学校管理的主要对象是人，所以中层干部进行学校管理时既要注意管理的科学化和制度化，也要注意管理过程中以“情”动人，以“情”感人。学校管理最忌讳的是用“官”而不用“情”去压，如果一切唯命是从，就没有了 “情”，没有“情”感的投入就不会有长久的动力，学校教师就会陷入斤斤计较、相互猜忌的泥沼里，学校管理工作更谈不上有序、高效了。

二、学校中层干部的选拔与

任用

学校中层干部的来源应当是在学校教育教学中业绩非常优秀的教师或班主任、备课组长、科组长、年级长。首先他们是业务骨干，能有效做好自己的教学工作，其次是管理工作。所以中层干部应该是由教学业绩比较突出、有一定组织管理能力且能热心做好学校事务的教师来担任。试想如果一个教学业绩不算好的教师做中层干部，那么他在工作的过程中有执行力吗？他分配的工作，其他老师会听从吗？所以中层干部必须教学业务精谌，能热心地为他人服务，有一定的组织管理能力。因为组织管理能力可以在今后的工作中学习、锻炼和提高。学校的工作既繁杂也简单，中心工作是教学工作，不管在学校哪个部门，其基本出发点都是为教学服务，为教师服务，为学生服务。只有树立了这个思想，才会有明确的方向，才不致于被繁杂的琐事所困扰；只有树立了服务意识，才能设身处地为教师着想、为学生着想、为学校着想，才能有大局意识，才能公正公平做好每件事。

中层干部的选拔一定要任人唯贤，以业绩为精。正直、公平、公正，敢说、敢做、言行一致，敢于承担责任，才能在教师中树立威信，才能充分发挥骨干的带头作用。

三、学校中层干部的培养与管理

中层干部来源于一线教师，又是一线教师中的优秀代表。他们的业务能力和在教师群体中的认可度比较高，但并不等于他们的管理能力一定很强，所以要对中层干部进行培养。培养的方式有多种，可以让中层干部在实际工作中锻炼、反思、提高，也可以鼓励他们多读一些教育理论与管理、人文管理方面的书籍，还可以请专家来座谈或外派出去学习和考察，让他们在实践中成长，在专家的引领和观摩反思中进步。同时要加强对中层干部的管理，让他们随时注意自己的言行。中层干部是一线教师，但又不同于普通教师，中层干部的每一句话代表学校的立场和观点。所以中层干部说话做事既要大胆，也要谨慎，要从学校大局考虑，从学校发展考虑，从激励老师工作积极性考虑，要有利于团结、有利于工作。而不能一句随意的话让老师对学校决策产生一种误导或误解，从而引起一些矛盾。如果在工作的过程中出现了误解和矛盾要及时通过沟通、交流、解释化解，不能将矛盾置之不理，甚至任其发展。所以校长要注重对中层干培的指导和管理，随时提醒中层干部扎实做事，老实做人，公正、公平地对待每个人和每件事。

中层干部做事最忌讳的是甩手，做事只“管”不“理”，就是把工作布置下去，既不检查也不督促，认为别人一定会按方案做好。其实不然，中层干部的工作既要有计划、方案，也要有落实、检查，更要有督促、小结，还要有表彰等环节，同时在工作的过程中还要给其他具体实施者一个指导甚至是讲解其具体操作方法。只有这样，工作才有成效。

中层干部在管理过程中既要有执行力，也要有创造性。积极性、主动性和创造性是作为一个中层干部必不可少的一个基本素养。没有积极性，工作就会懈怠；没有主动性，工作就会拖拉；没有创造性，工作就没有特色。特别是如果中层干部没有创造性，所有的工作都向校长请示汇报，那么就没有自主性，在工作中就会畏首畏尾，工作既不能很好开展，更不会有成效。久而久之，就会陷入平庸。所以中层干部的创造性工作能让学校管理工作有声有色，更能激发教师和学生积极向上的工作和学习热情。

中层干部的岗位不要经常变动，要保持相对的“稳定性”。即使要换岗，也只是个别部门和个别中层干部换岗，不要所有中层干部全部换岗。因为中层干部在管理的过程中既要积累一些经验，在本部门积累一些好的做法，也要积累一些人脉资源，这些都是成功管理所必须的。学校中层干部的管理经验的积累是要以过程的探索为前提的，同时也是在工作的过程中的一种反思，它可以促进管理者更好地去处理相关事务。人脉资源包括中层干部在同教师的交流过程中，教师对这个中层管理者的认可度，同时也包括中层干部在同上级业务部门交往过程中产生的信任关系，还有在同学生家长沟通的过程中产生的理解关系。这些都是学校中层干部做好管理工作的基础。

笔者曾见到一所学校的校长在中层干部竞聘上岗两年后，将学校各部门中层岗位全部轮换，表面上看来是锻炼中层干部的适应和管理能力，其实对学校管理来说是一场灾难。一些中层干部刚在原来的岗位上积累了一些经验，结果一轮岗，在新的管理部门又不适应，尤其是在原来部门推行的好的做法和政策不能延续，又要重新制订，老师不适应，中层干部也不适应，学校各项工作非常被动和滞后。同时中层干部也在想，在新的岗位不知又能呆几年，说不定又轮岗，所以他们就不注重管理资料的积累，也不考虑如何把这个岗位的工作做得更好，反正做得再好也会轮岗，从而采用懈怠的工作态度应付。学校工作不像行政领导的工作，只是布置下去分配给下属做。学校工作更多的是事务性工作，不能只是自己动动嘴，更重要的是自己还要精通。特别是中层干部要能带头做好，别的老师才会认可他的能力，才会服从他的带领。

常听一些校长说，做领导就是要学会把工作分配给别人做。这话对于政府行政领导可能管用，但对于学校中层干部却行不通，因为学校中层干部与教师之间不是一种上下级关系，而是一种工作关系。教师可以听从他们的，也可以不听从他们的，这就要看他们的“领导”能力了。能带领大家、引导大家，公正、公平地处理相关事务，大家就，愿意跟中层干部一起共事。如果中层干部自己什么事都不做，也不会做，全部让其他老师帮忙做，也许一次两次还可以，时间长了，别人就不一定会听从了。

四、学校中层干部的信任与

激励

学校中层干部是学校管理的骨干力量。既然学校中层干部的选拔是由教学业绩优秀的老师或班主任，甚至是备课组长、科组长、年级长通过竞聘提拔上来的，其业务能力是不容忽视的，所以学校校长要充分信任他们，给他们自主权，放手让他们去做，让他们能独挡一面，而不是每件事必须向校长请示、汇报。如一些部门内部事务应该让部门负责人自己作出决策，比较复杂的事情可以在分管副校长的指导下解决问题。只有涉及到学校重大事情，如重大安全，大笔开支、重大决策等问题才提交到校长办公会集体讨论形成决定，然后由中层干部去执行。这既是对中层干部的一种信任，也是对中层干部的一种锻炼和培养。当然，中层干部在工作过程中难免有一些失误，校长不要一味埋怨、指责或追究责任，而是应当给予指导、关心、培养中层干部想干、能干、肯干的意识和能力，从而提升中层干部的素质。同时也要给中层干部一个激励，对于那些在中层岗位上做得比较好的干部，既可以在入党、评优、评先上予以考虑，同时让他们有一个可上升的通道，这个上升通道就是让优秀的中层干部逐渐成长为副校长甚至校长。这也是培养学校管理干部的需要，作为学校一把手要有这样一个胸怀。

9.学校中层领导安全目标责任书 篇九

安全目标责任状

为切实加强学校安全教育和管理工作，明确责任，确保师生人身安全，构建安全文明校园，根据上级有关文件精神，特与学校中层领导签定本安全责任书。

一、学校中层机构负责人安全工作职责

1、负责学生管理等各项日常安全工作的督促、检查、考核，落实学校的安全责任制。在校安全工作领导小组的领导下开展各项安全工作，负责学校安全制度建设，组织协调学校及周边环境整治，节假日值班安排管理等，检查监督本机构所辖的安全工作落实情况。

2、及时传达贯彻学校安全工作领导小组的工作要求。具体负责校园安全文化建设和宣传工作，把学生的安全教育和管理工作纳入本机构的工作日程，对学生的安全教育工作要有安排、有检查、有记录、有总结。

3、全面落实《中小学生守则》和《中小学生日常行为规范》，加强学生行为规范的养成教育，加强对学生安全法制教育，组织开展小学生安全知识竞赛，按《中小学公共安全指导纲要》组织开展防火、防震、防灾、防交通事故等安全教育及应急演练等活动，培养学生的自我防护能力和自救能力。加强安全管理工作，特别是对可能引发安全事故的行为，要严肃查处，以教育全体学生。

4、组织协调好学校、社会、家庭对学生的“三结合”安全教育，努力保证学生安全教育的无缝隙覆盖。

5、积极联络和配合外聘法制副校长的工作，开展好学生的法制教育，对学校存在问题的重点学生做好帮助和监督工作，化消极因素为积极因素。

6、紧密联络家长，及时沟通信息，做好学生的安全教育工作。

7、学校办公室、政教处和大队辅导员要经常深入学生中间，了解学生的意见和要求，做好思想工作，学生的正当要求及时反映给学校领导，并帮助解决新生入学后的遵纪守法、安全防范、卫生防疫和校规校纪教育。

8、学校安全办协助公安机关调查在校内发生的各项刑事、治安及安全事件，向公安机关提供线索和处理意见。

9、指导各班级的安全教育宣传管理工作，对班级安全教育情况进行监督、检查。

10、遇到突发事件发生时，要及时赶到现场，服从安全工作领导小组和校长的指挥，沉着冷静，组织指挥人力积极稳妥地做好师生的撤离工作，做好善后处理工作。

二、附则

1、本责任书一式两份，校长和各机构负责人各执一份。

2、本责任书责任时限为2012年3月1日至2012年9月1日。

3、本责任书自校长和中级机构责任人共同签字之日起开始执行。

责任人（签字）：校长（签字）：

中心小学

10.中层干部会议上的讲话 篇十

听了刚才的经济形势分析，我们每个人都要努力去落实，思想上要变“要我干”为“我要干”，要解决给谁干的问题。给谁干?每个人都是给自己干!大河没水小河干。每个人首先要为企业这个大家庭、这个集体干，然后才能保证自己的利益。今天我要讲的是XX单位干部应有的风气，即：正气、底气、朝气。

一、树立廉勤履职的正气

我们作为国有企业的干部，廉洁奉公是首要的条件。在此基础上，还要强调一个“勤”字。每个人都想企业好，但是如果只靠班子里的几个人喊破嘴、跑断腿，那是远远不够的。领导班子的作用主要是顶层设计，是决策、用人、把关定向，对企业发展起到拉动的作用。但是企业好，很大程度上要靠在座的中层干部，你们的能力强、境界高、执行力强，才能真正推动企业发展。所以中层干部，包括员工都要在本职岗位勤奋工作，真正起到推力的作用。就像拉车一样，推力越大，拉起来就越省力。否则就费力，甚至拉不动了，企业发展就停滞了。所以干企业上下要配合，每个人都要出力。

企业发展好了，个人那点利益就有保障了。当一届干部要干出点业绩，一个人老纠结自己的利益，老是心理不平衡，必然干不好工作。中层以上的干部要相信领导和广大职工不会忘记你们的努力，同样也不会放任消极抵触的现象长期存在。

我认为XX单位的广大干部职工尤其要增强和传递正能量。在今天的会议上，我代表班子明确要求，中层以上的干部不许当着职工发牢骚!有怨气可以、发牢骚可以，必须找主管领导单独沟通!

现在我们的国家面临国内外诸多的挑战。制造业面临的大环境很复杂、经济增长缓慢、有效需求不足。在市场低迷、资金链紧绷、成本压力增大等种种不利因素制约下，企业现在还能运转是非常不容易的。一些企业看似前景不错，但是内部出现了问题。个别中层干部、甚至主要领导贪污腐化，人心浮动、骨干流失。最终导致企业退出、职工解散。要避免这种情况的发生，我们每个人都要传承优良传统，树立正气、爱岗敬业、廉勤履职。我们不但要生存，还要提高生存的质量，还要能够持续发展，这就需要全体干部员工付出加倍的努力。

二、提高自强自信的底气

多年来，企业广大干部职工发扬艰苦奋斗的精神，在很困难的情况下，坚守自己的岗位、围绕市场需求坚持搞新产品的开发，为今后的发展奠定了良好基础，体现了自强自立的精神，同时我们要加强质量管理、进一步提高产品的科技含量和美誉度。这样，我们对自己生产的产品才会更加自信;只有企业效益提高了，同时大家收入也就提高了，我们才更有底气，才更加自信。

三、体现奋发有为的朝气

当前企业发展遇到不少困难，这是大家共同面对的，也是迟早能够解决的。很多企业曾经比我们困难的多。没有场地、没有产品、资金紧张、缺兵少将等等，人家怎么能够存活下来、能够发展起来?除了那些经验、理念以及物质方面，我们是不是还缺少了一些精神力量呢?这种力量来自于哪里?又包含什么呢?

我认为首先来自于责任。我们接收的零件、我们装配的产品屡屡遇到质量问题很大程度是责任心问题。一个人承担了家庭责任、社会责任等很多责任。在企业的8小时就要对自己的工作负责，要保质保量完成工作;同时要对自己的一言一行负责，对自己管辖的员工负责。其次我认为是文化，企业文化包含很多内容。工作标准就是其中的一项。有任务了，不吃饭不睡觉也要按时完成。在按期完成任务的前提下，还要保证质量。每一序要保证经自己手干的、传递下去的是合格的零部件。今天检验程序不到位或者瞒得过检验人员，明天你也瞒不过用户。失去用户直接伤害的是企业利益，间接伤害的是每个职工的利益。因此，奋发有为落到实处就是提高工作标准和效率、提高工作质量，从而最终提高产品质量。

关于管理方面，“能干”和“能指挥大家干”是两个概念。这就如同项羽和刘邦的对比，一个更突出的是战场上拼杀的英雄，另一个是能笼络和使用各种英雄的领袖。刘邦，还有朱元璋等出身都很低贱，但是那么多英雄乐意为之所用、甚至虽死不辞，这里面有我们企业管理中很多可以借鉴的道理。

请大家就从最基本的工作做起。就是9个字——“写下来、问清楚、说明白”。管理这两个字本身就非常明了地表达了这个词的内涵——“管”字上面是竹字头，代表要写，要记录。“好记性不如烂笔头”。《德胜员工手册》规定：员工必须做到笔记本不离身。上级安排的工作、客户的要求、同事的委托均需记录，自己解决不了回答不了的问题应立即汇报;对别的部门有配合要求时也要记录、转达;不带笔记本的每发现一次罚款20元。希望每个干部每天要拿出10分钟时间总结一下当天干了哪些工作，计划一下明天干什么。通过每月的计划返到每周、每天的任务;做好每天的工作记录并进行每周、每月的小结。

“管”字的下面有两个口，代表要说，要表达，要上传下达。一个问、一个说;一个口对上级说，一个口对下级说;两个口也可以理解为要多说、充分表达。有的干部常说，“一句话不嘱咐到就不行”，管理工作的要求就是这样。你要细致地想到每个细节，了解你的下属能做到哪一步，容易出问题的地方你要提前告诉他，但是不要代替他。嫌麻烦自己干只能解决一时的问题，不是正确的、主动管理的态度。

11.中层的定位与责任上 篇十一

加工中心加工的零件一般较为复杂,零件在一次装夹后既要粗加工又要精加工,这就要求夹具既要满足定位精度要求,又要承受大的切削力,具有足够的刚度和稳定性。为充分发挥数控加工中心的高精度、高效率、多方向同时加工等特点,在工件加工前,必须正确选择工件定位基准,选择适当的夹具,确定工件在机床工作台上的最佳位置,从而达到提高零件的定位精度,最大限度地减少零件的夹压变形,保证加工精度和高生产效率的目标。

1 工件定位基准的分析与选择

在确定工艺方案前,合理地选择定位基准对保证加工中心的加工精度,提高加工中心的应用效率有着决定性的意义。工件的定位基准既要保证基准统一的要求,即工件经多次装夹后,其加工表而之间的相互位置的正确性,又要满足加工中心工序集中的特点,即工件一次安装中尽可能完成较多的加工表面。在选择定位基准时要全面考虑各个工位的加工情况,遵循以下6个原则。

a) 尽量选择设计基准作为定位基准;

b) 定位基准与设计基准不能统一时,应严格控制定位误差保证加工精度;

c) 工件需两次以上装夹加工时,所选基准在一次装夹定位能完成全部关键精度部位的加工;

d) 所选基准要保证完成尽可能多的加工内容;

e) 批量加工时,零件定位基准应尽可能与建立工件坐标系的对刀基准重合;

f) 需要多次装夹时,基准应该前后统一。

2 对加工中心夹具的要求

加工工件的安装一般是通过机床夹具来实现的,由于加工中心的加工特点,对加工中心夹具提出如下要求:

a) 夹紧机构或其他元件不得影响刀具进给,加工部位要敞开。如对有些箱体零件加工,可以利用内部空间来安置夹紧机构,将其加工表面敞开,如图1所示。当在卧式加工中心上对工件的四周进行加工时,若很难安排夹具的定位和夹紧装置,则可以通过减少加工表面来留出安置定位夹紧元件的空间。另外,夹紧机构及其他元件不得影响刀具进给,夹紧元件的空间位置应尽量的低,要求夹持工件后夹具上的组成件(如定位块、压块和螺栓等)不能与刀具运动轨迹发生干涉。用立铣刀铣削零件的六边形如图2所示,若用压板机构压住工件的A面,则压板易与铣刀发生干涉;若夹压B面,就不影响刀具进给。

b) 必须保证最小的夹紧变形。加工中心一般是一次

装夹完成粗、精加工。工件在粗加工时,切削力大,需要的夹紧力也大,但夹紧力又不能过大,否则工件在夹紧力的作用下产生的夹紧变形会使精加工后的精度达不到要求。因此,必须慎重选择夹具的支承点、定位点和夹紧点。如果采用了相应措施仍不能控制工件变形,只能将粗、精加工分开,或者粗、精加工使用不同的夹紧力。

c) 装卸方便,辅助时间短。由于加工中心效率高,装夹工件的辅助时间对加工效率影响较大,所以要求配套夹具在使用中要装卸快捷而方便。零件的装卸要快速、方便、可靠,以缩短数控机床的停顿时间。

d) 夹具应便于与机床工作台面及工件定位面间的定位连接。加工中心的工作台是夹具和工件定位与安装的基础,工作台面上一般都有基准T形槽,转台中心有定位孔、工作台侧面有基准档板等定位元件。固定方式一般用T形螺钉或工作台面上的紧固螺孔,用螺栓和压板压紧夹具或工件。夹具上用于紧固的孔和槽的位置必须与工作台上的T形槽和孔的位置相对应。

e) 夹具应具有尽可能少的元件和较高的刚度。由于零件在加工中心上加工时大都采用工序集中原则,加工的部位较多,同时生产批量较小,零件更换周期短,夹具的标准化、通用化和自动化对加工效率的提高及加工费用的降低有很大影响。因此,加工中心夹具应力求简单,以保证加工精度和提高装夹效率。

f) 条件许可时,可考虑同时装夹几件进行加工。对小型零件或工序不长的零件,可以考虑在工作台上同时装夹几个工件进行加工,以提高加工效率。

3 确定加工工件在机床工作台上的最佳位置

工件安装位置应保证工件在机床各轴的加工行程范围内,并使刀具的长度尽可能缩短,以提高刀具的加工刚性。如在卧式加工中心上加工零件时,由于进行多工位加工,就要考虑工件(包括夹具)在机床工作台上的最佳位置,以确定合理的刀具定位长度。该位置是技术准备过程中通过机床行程,考虑各种干涉情况,优化匹配各部位刀具长度而确定的。如果考虑不周,将会造成机床超程、更换刀具、重新试切而浪费工时,影响加工精度,也增加了出现废品的可能性。

4 加工中心常用夹具选择原则

加工中心夹具选择时,通常需要考虑产品的生产批量、生产效率、品质及经济性等。

a) 在保证加工精度和生产效率的前提下,优先选用通用夹具;

b) 当零件加工批量不大时,应该尽量采用组合夹具、可调式夹具或其他通用夹具,以缩短生产准备时间,节省生产费用;

c) 批量加工可考虑采用简单专用夹具;

d)大批量加工可考虑采用多工位夹具和高效的气压、液压等专用夹具;

e) 采用成组工艺时应使用成组夹具。

由于加工中心加工的工件一般较为复杂,工件在一次装夹后既要粗加工又要精加工,这就要求工件在安装时要综合考虑各种因素,正确选择工件定位基准,合理选择加工中心使用的夹具,从而更有地效发挥机床的功能,保证加工精度,提高生产效率。

参考文献

[1]田春霞.数控加工工艺[M].北京:机械工业出版社,2006.