学校沟通协调机制

学校沟通协调机制（共9篇）（共9篇）

1.学校沟通协调机制 篇一

医院信息化工作沟通协调机制

为推动医院信息化建设各项工作，促进各科室在信息化建设中的沟通联系，及时协调解决信息化建设中遇到的问题，建立医院信息化建设科室沟通协调机制，从而确保医院信息化建设顺利进行。特制定医院信息化建设科室沟通协调机制：

一、由信息科组织，定期召开全院信息化建设沟通协调会，要求各科室领导参加。各科室

提出本科或相关科室在信息工作中存在的问题，进行分析讨论，制定出解决方法或方案，最终使问题得到解决。

二、信息化建设沟通协调会应根据事由的大小和需求程度，可召开全院性协调会，也可召

开局部讨论会。全院性协调会每年两次，局部讨论会每2月一次。

三、在医院信息化建设工作中，遇到紧急问题或突发事件，由信息科组织相关科室召开紧

急临时会议，参会科室互相进行沟通协调和紧急部署。

四、在日常业务工作中，涉及信息方面需要科室之间互相协调的事由，可以由科室与科室

间直接联系，相互协调解决。

五、建立联络员制度，由信息科负责。各科室指派一名工作人员作为本科信息化建设工作

联络员。联络员的职责：负责向信息科反映或报告本科室信息系统应用中出现的问题和需求；负责向本科室传达医院信息化建设协调方面的任务部署、信息及通知。

六、医院信息化建设，需要各科室紧密配合，相互支持。各科室要顾全大局，通力合作，解决存在问题时，应做到不抱怨、不敷衍，不推诿、不扯皮。

七、各科室应与医院信息管理部门加强沟通联系，双方通过相互沟通、相互交流，分析工

作中存在的不足，提出意见和建议，共同推动医院信息化建设进程。

八、信息科设有专人负责全院各科室信息化工作沟通协调事宜

2.学校沟通协调机制 篇二

1明确沟通的目的

护患之间的沟通首先是一种治疗性沟通, 它的核心是使护患之间关系融洽, 以最短的时间达到治疗最佳效果。沟通首先要对患者施加影响。护士要尽心尽力地影响患者, 使他们接受自已的看法, 通过各种形式进行宣传扩大影响, 使患者自愿并配合接受治疗, 对病情充满信心。护士在进行健康教育之前要对患者的有关资料进行搜集, 提供医疗和护理依据, 了解健康教育的需求, 然后与患者制定行之有效的护理计划, 并共同努力达到预期目标。

2运用心理护理

一般来说, 初入院患者的心理特点通常有焦虑抑郁、恐惧脆弱、易激动、怀疑、孤独、无安全感, 适应力降低, 固执、否认、侥幸、依赖和被动性增加、敏感、自尊心强等, 而患者的心理需要则往往有:自尊、安全、需要疾病信息, 获得安慰等, 护士要根据患者不同的心理特点及心理需要, 采用恰当的心理护理内容, 以取得事半功倍的效果。因为患者来自社会各个角落, 不论老幼尊卑, 我们都要一视同仁, 尊重每1位患者, 尤其是形体语言和礼貌用语的良好运用, 使患者留下较好的印象, 有利于日后护理沟通。要观察每1位的性格, 对于初次接触的患者要多听少问, 促使患者展示自已的性格特点, 对一外向开朗患者, 护士可主动介绍院貌及病情相关知识, 对于内向、敏感患者应言行谨慎避免医疗纠纷。

3持久的原则

护理过程的长短视疾病状况而确定, 但因为护理过程的本身需要护士的关爱、照顾, 而不能因病情的轻重而忽略了持久性, 更不能因自已心情的好坏而波动性的对待患者, 否则会造成患者的怀疑心理, 护士在治疗中与患者接触最长, 彼此的身心感受也最强烈, 任何介绍性的交流, 任何建议性的关爱指导都应持久而稳定, 能够给患者留下好的第一印象固然是非常重要, 它可以减轻患者病情, 加速康复的过程, 但能够持久如一的这样对待患者, 却是一件不容易的事, 因为, 首先我们是一个有七情六欲的人, 其次才是护士, 所以说, 能够时刻控制自已的情绪, 不光是护士素质高低的问题, 而是自制力。

4运用换位思考

换位思考是当今人们经常说的一句话, 无论是同事还是上下级, 如果能够经常运用换位思考, 便会多一分理解, 多一分宽容。作为一名护理人员, 每天都处在职业所限定的特殊关系之中那就是护患关系, 如果经常假设我就是患者, 那么自己也会需要护士的关爱、热情;如果我是患者, 我也要知道病情和相关知识;如果我是患者, 有时也会有一些固执的想法。因为患者来自社会不同阶层, 他们的文化素质和家庭条件不同, 肯定会出现相关的问题也不同。遇到不理解或棘手的问题时, 如果经常运用换位思考假设自己就是那个患者遇到同样的事情, 或许自己做的还不如这位患者, 这样是不是就可以用一颗宽容友好的心去对待这位患者, 那么医疗纠纷肯定会大幅度下降。

3.如何做好沟通协调工作 篇三

一、正确认识沟通协调工作的重要性是做好办公室工作的前提

1.沟通协调是使组织成为一个整体的“凝聚剂”。每个单位都由数人，数十人，甚至成千上万人组成，组织每天的活动也由许许多多的具体的工作所构成。由于个体的地位、利益和成长经历以及能力的不同，他们对组织目标的理解和掌握的信息也就不同，这也就使得各个体的目标有可能偏离组织的总体目标，甚至完全背道而驰。有关资料研究表明：管理中70%的错误是由于不善沟通协调造成的。那么如何保证上下一心，不折不扣地完成组织的总体目标呢？这就需要沟通协调使个体之间、部门之间、个体与部门之间互相交流意见，同意思想认识，自觉地协同配合各项工作的完成，从而保证组织目标的实现。

2.沟通协调是领导者激励下属，实现其职能的基本途径。一个组织的领导者无论他有多么高超的领导艺术水平、多么有效的管理方法，他都必须将自己的意图和和想法告诉下属，并且要了解下属的想法。所谓“知己知彼，百战不殆”，作为办公室人員只有充分认识了解领导者和沟通协调工作的重要性，才能将办公室的事做好。

3.沟通协调是办公室乃至整个组织与外部环境建立联系的桥梁。沟通协调工作渗透在办公室各项工作的每一个环节上。作为处于枢纽位置的办公室工作人员必须充分认识到沟通协调工作的重要性，把沟通协调工作作为办公室的一项重要工作来完成。只有这样才能使组织整体工作的高效运转和任务的圆满完成。

二、准确把握沟通协调工作的核心是做好办公室工作的基础

1.工作沟通协调。第一、公文沟通协调，包括对外公文与对内公文的撰写和外来公文的处理工作，广泛征求各方面的意见完善公文内容，提高公文质量，为领导提供优质的智力服务，并根据领导的意见、决策或指示，办公室要综合、筛选各方材料交于领导阅览，以此减少领导的工作的压力，提高领导的工作效率。

第二、会议沟通协调，这是最常见的一种沟通协调方法，也是最重要的、最有效的方法。其中基本的是沟通协调会议的时间、地点、议题和决策的落实工作，避免“会议撞车”，保证会议达到预期的目的。

第三、事务沟通协调。办公室的职能之一就是管理事务。把握“尺度”协助领导管理事务，使领导腾出更多的精力抓大事、抓要事。由于办公室工作琐碎且纷繁复杂，就使有的工作人员对其产生了不屑一顾的消极思想，认为这些是小事随便应付一下即可，还大言不惭地喊着“要就干大事，要么不干”。据说这种思想倾向在许多单位存在。对此，必须要引起办公室人员的高度重视。另外办公室工作人员还要积极做好外事服务工作，努力提高接待水平，赢得各级领导和各届人士的理解与支持。

2.关系沟通协调。第一、领导关系的沟通协调。任何一个单位的领导者都有相应的职责权力。由于领导的阅历、经验、作风、气质不同，或者由于他们的认识、观察事物的角度、出发点不同，导致在处理具体的问题、形成某项决策时，往往会因一些不同的观点而出现矛盾。切不可因过去那位领导对你有偏见就趁此机会从中挑拨离间，使单位关系紧张，影响了组织工作的正常运行。

第二、搞好部门之间的沟通协调工作。办公室的主要任务就是把握动向，合理引导并沟通协调各方面的关系，促进部门间精诚合作，防止推委扯皮等不良现象发生。

第三、内外关系的沟通协调。在办公室内部，办公室的负责人员应带好头搞好沟通协调工作，充分调动各方面的积极性处理好内部上下级、横向部门间、工作人员间的矛盾，实现内部信息畅通交流，创造一个团结协作、温暖和谐的内部人事环境。在处理外部关系时，办公室应辅助协调领导将全能型领导机构转变为有限型。改变过去无所不包、无所不能的传统习惯，坚持有所为，有所不为。

三、提高办公室人员的自身素质是做好沟通协调工作的基本保证

办公室的角色决定了其沟通协调工作面广量大，头绪繁多。加强自身素质修养，具有本职工作相适应的思想素质、理论水平和决策能力，是搞好沟通协调工作的基础。魏征曰：“求木之长者，必固其根本；欲流之远者，必浚其泉源。”沟通协调之本，集中于办公室工作人员的基本素质，没有良好的素质连一般的工作做起来都会感到吃力，做沟通协调工作自然是力不从心。所以办公室工作人员必须充分认识自身素质的高低对办公室工作的重要性，正视自身素质的不足，有针对性地提高自己，充实自我。

4.沟通协调能力 篇四

沟通协调：不可或缺的管理才能，使人迈向成功的力量。

一、高效沟通

世界上没有完全相同的树叶，也没有完全相同的两种意识，正是由于意识不同，人与人之间，就不可能永远保持一致，难免会出现意见不同，也会出现误会与争执，不论是让别人了解你，还是你去了解别人，唯有相互沟通才能达到共识。

1．名人名言

最受尊敬CEO，全球第一CEO，美国当代最成功最伟大的企业家，通用电气公司总裁杰克•韦尔奇说：“管理就是沟通，沟通再沟通。”

2．关于管理沟通的三个50% 管理中50%的问题是因为沟通不够造成的； 50%的管理问题是需要通过沟通去解决的； 管理者50%的时间应该用于沟通。上述数据和声音告诉我们，沟通是管理活动和管理行为中重要的组成部分，是企业和其他一切管理者最为重要的职责之一，是人类行为的基础。但是，在现实的管理活动中，我们常遇到很多头痛的事情，如部门间无法协调，公众评价对你不利，你的想法别人无法理解，不知道如何表达不赞同的意见等，这一切说明良好的沟通能力是一个管理者必须具备的基本条件。因此，对管理者而言，如何提高沟通能力，创造很好的环境，是具有切实意义的重要课题。

（二）沟通的重要性

使思想一致、产生共识； 减少摩擦争执与意见分歧； 疏导员工情绪、消除心理困扰；

使员工了解组织环境、减少变革阻力； 使管理者洞悉真相、排除误解； 增进人员彼此了解、改善人际关系； 减少互相猜忌、增强团队凝聚力。

（三）何谓沟通

沟通到底是什么？目前在学术界可谓是众说纷纭，莫衷一是。10多年前，美国威斯康星大学的F•丹斯教授就统计过，人们对“沟通”下的定义，已达126种之多。

大英百科全书：“用任何方法，彼此交换信息，即指一个人与另一个人之间用视觉、符号、电话、电报、收音机、电视或其他工具为媒介，所从事交换信息的方法。” 《韦氏大辞典》：“沟通是文字、文句或消息之交流，思想或意见之交换。”

西蒙认为，沟通就是“可视为任何一种程序，借此程序组织中的某一成员，将其所决定的意见或前提，传递给其他成员”。

沟通包含的几层意思：（1）沟通是信息的传递；

（2）沟通不仅要被传递，更要被充分理解；

（3）有效的沟通是准确地理解信息的含义，并非沟通双方达成一致的意见；（4）沟通是一个双向、互动的反馈和理解过程。

（四）沟通过程的一般模型

（五）沟通的方式

1．如何认识沟通的方式

管理大师德鲁克说：“人无法只靠一句话来沟通，总是得靠整个人来沟通。” 哈佛大学调查显示：非语言沟通涵盖了55%以上的沟通信息。2．掌握语言沟通的技巧 3．说话要讲究方法 4．要用心用脑说话

5．掌握非语言沟通的技巧

（2）接收方

先入为主（第一印象）、听不清楚、选择性地倾听、偏见（刻板印象）、光环效应（晕轮效应）、情绪不佳、没有注意言外之意。

沟通无效实例2： 2．沟通漏斗效应

3．沟通的公式

4．无往不胜的说服法 举出具体的实例； 提出证据； 以数字来说明；

运用专家或证人的供词；

诉诸对方的视、听、触、嗅、味五种感觉； 示范。

（七）高效沟通的原则

1．谈论行为不谈论个性 2．要明确沟通

你说的话一定要非常明确，让对方有个准确的唯一的理解。3．积极聆听

4．站在对方立场上 5．主动性 6．时效性

（八）沟通类别 1．向下沟通

（1）下达指令、命令的要诀

当你向下沟通时，通常是指你用口头向你的属下下达命令指正或指导他们怎样做事。下达命令，最好一次一个为原则。下达指令，要循正常管道（组织程序）。态度和蔼，语气自然亲切。谈话要“清楚、简单、明确”。

不要认为部属很了解你的话，如有可能，请他复述一遍。如有必要，可以“亲自示范”给他看。细节部分，如有必要，最好“详加说明”。

2．向上沟通

下级向上级表示自己的态度和意见的一种过程，如报告、请示或反应意见。1）下情不能上达的原因探讨

沟通渠道不顺畅、上级对下级的意见不重视、下级缺乏主动反映意见意愿。2）上级如何促进下级向上沟通

3）面对下级向上沟通时，上级主管应遵循的法则 上行沟通必须要持续不断地进行； 特殊情况除外，上行沟通不可越级； 不可有高高在上感觉；

要诚恳听取他们的意见和对事情的看法； 要避免只挑自己想要的意见；

要从下级说话的速度、音调听出弦外之音； 要注意自己肢体语言可能带来的暗示； 要采取正确的回馈和后续行动。

（（（（5）和上级沟通时的建议

把上级的话，确认后，记在笔记本上；

尊重上级的面子和立场，不要当众给他难看； 有功劳要记在上级头上，避免“功高震主”； 切忌越级报告；

和新上级沟通，要避免开口闭口提及以前的上司如何如何做； 提出问题，同样提出解决方案；

对你提出的建议或决策有相当把握时，不妨表现出“信心十足”的模样； 提出你的观点、建议时，不妨“简明扼要”；

提供重大消息，最好有“书面资料”或支持性的“证据”； 意见相同时，归功于上司的英明领导；

双方意见相左时，先认同主管，再表达自己的意见，请教上司； 问题十万火急时，赶快敲定时间和老板商讨对策； 切忌“报喜不报忧”：有不利消息，就火速报告； 随时让老板明了状况，特别是在刚出状况之初。3．平行沟通

平行沟通是指在组织内各阶层间横向的一种沟通程序。（1）如何创造良好沟通的情境

跨部门沟通，要先取得其主管的许可；

每一个沟通者，要将重要结果向其主管报告。（2）平行沟通的技巧，也是跨部门沟通的成功要素 同事间要多注意礼节和人际关系；

和跨部门的高阶沟通时，先请我们的同阶主管先打电话或拜会一下； 就事论事，尽量协商出对彼此有利的结果； 有争议时，避免争吵，可请上司出面协商调整；平时要建立起互助、团队的良好默契。

二、有效协调

（一）协调能力的内涵

1．协调，正确处理组织内外各种关系，为组织正常运转创造良好的条件和环境，促进组织目标的实现。

2．协调能力，是指为完成组织目标，促进工作的顺利进行，为调整好组织活动各参与因素之间的相互关系，减少内耗和摩擦，缓解或化解矛盾，达到团结共事、协调合作之目的，而表现出来的组织领导艺术，它是管理者必须具备的基本能力之—。

（二）协调的分类

1．内部协调和外部协调

2．工作协调

3．人际关系的协调

是指个人或群体在交往过程中相互满足心理需要的过程。

（三）协调的主要方式 1．下行协调 2．上行协调 3．平行协调 4．组织外协调

（四）协调的基本要求

（五）协调能力的具体内容 1．有全局观念

2．具有较强的语言表达能力 语言表达要注意下列四项：

（1）讲求语言的适用和效用。要根据语言环境和沟通对象而选择适用的语言，并注意与语气、音量、表情等因素协调配合；（2）注意语言表达的确切和简洁；

（3）注意语言的严谨和文雅。力戒前后矛盾，杂乱无章，粗俗不堪等；

（4）注意语言的动作和形象。要力戒沟通谈话时的声音沙哑、尖音、断音，以及坐立不安、摇头晃脑、手舞足蹈等毛病。

3．书面文字表达要条理清楚、重点突出

（1）条理清晰。结构严谨，逻辑严密，条理清楚；

（2）精炼简洁。文字表达要精炼简洁，有话则短，无话则免，力戒重复和啰嗦；

（3）重点突出。要开门见山，一针见血，切中要害，重点突出，力戒长篇大论，空话连篇。

4．善于团结和自己意见不同的人

（1）善于团结是衡量沟通协调能力的重要尺度；（2）尊重他人是以沟通求团结的前提；（3）善于团结要有容人之量；

（4）能容、能忍、能谅，才能把各种不同性格的人团结在自己的周围。

5．善于营造宽松和谐的工作氛围

（1）营造宽松的工作氛围是管理者能力的重要体现；

（2）软环境一般是指组织内部的团体气氛，组织内部个人与个人之间、团体与团体之间、领导者与被领导者之间的关系是否融洽，成员间的工作配合是否协调等。

6．组织的软环境

（1）人际环境，包括上下级领导者的关系、平行单位之间人员的关系、领导者与下级成员的关系等。这些人员之间如果彼此了解、相互尊重、意见沟通，就能使组织形成一个上下一致、团结统一的战斗集体。置身于这样的环境中工作，管理者就可能会心情舒畅地去创造佳绩，同心协力地实现工作目标。

（2）气氛，指一种对人产生心理影响的情感环境。在一个组织内，如果成员之间的气氛是和睦的、轻松的，那么，他们的关系就比较融洽，成员之间的吸引力就强，组织内部就团结。

组织风气是由认识、情感、意志、行为等多种因素构成的具有一定特色的行为规范环境。7．原则性与灵活性相结合

（1）坚持原则性，管理者应坚持以人为本、顾全大局、公平公正、实事求是等原则，不能无原则地按照自己的思想意愿行事，不能无原则不负责任地评价某些人和某些事。

（2）灵活性，在原则性为前提下的灵活性，是指针对具体的问题，进行具体的分析，灵活运用合适的沟通方法、协调技巧，当机立断，见机行事，化解矛盾，避免冲突，缓和气氛，激发活力，增进了解，和谐关系，使本人和本组织所在的工作环境向着宽松和谐的良性方向发展。

（六）有效协调的技巧 1．互相了解对方

作为上级的管理者应做到尽量了解下级，寻求认识上的协调一致；下级管理者要积极主动地去了解上级的工作习惯、工作意图、工作方法、业务专长、性格特点等，努力配合好上级的工作，完成上级指派的任务。

尽量学会换位思考，站在对方的角度去考虑问题。

作为上级领导，对下级既要严格要求，但期望值又不要太高，并应适当满足下属的各种需要；作为下级，期望上级对自己在各方面给予支持、委以重任等是正常的，但也不能要求太苛刻，应合理适度。

2．区分轻重缓急 首先，要分清是原则分歧还是无原则分歧。一般要先集中精力协调解决原则分歧和原则问题；

其次，要分清是认识分歧还是利益冲突。一般应优先解决认识问题，使大家统一认识，然后再解决利益冲突和利益矛盾；

再次，要分清是年深日久的矛盾还是新近形成、偶然发生的矛盾。一般要优先解决新近发生的矛盾和偶然发生的矛盾；

最后，要分清是孤立的矛盾还是牵扯面大、牵扯人数多的矛盾。3．彼此退让

5.单位沟通协调制度 篇五

(一)本制度是我单位沟通协调基本规范，适用于科室之间、分管领导之间、上下级之间的沟通协调。

(二)沟通协调要坚持既有分工， 又有合作，既各司其职，又统筹兼顾的原则。

(三)要树立全局意识和大局观念，必须遵循个人服从组织、下级服从上级、科室服从领导班子的原则。

(四)涉及全局性的工作以及各科室或单位领导认为有必要协调沟通的工作。

(五)日常性的业务工作，属于各科室职责范围内的，各司其职，各负其责，按职责认真办理。需要相关科室配合完成的工作，在单位领导的统一安排部署下，通过沟通协调配合完成。

(六)临时性的业务工作，由单位主要领导确定一个科室主办，确需其它科室配合时，科室负责人要及时向分管领导汇报，分管领导负责沟通协调，做出必要的处理和决定。协办科室要积极配合，并按时向主办科室报送工作情况。

(七)各科室在工作中，遇到理解有不同意见和难以实施时，

科室间应及时主动沟通协调，同时，上报各自分管领导，由分管领导之间进行沟通协调解决。仍达不成一致意见的，由单位主要领导或单位领导班子会议讨论确定。在争议未解决之前，主办科室应按分管领导指示，认真执行，不能推诿延误。

(八)请示事项应遵循“逐级请示”的原则，副科以下向科长请示，各科室向分管领导请示，分管领导向单位领导请示，要逐级向领导请示汇报，没有特殊情况，不能越级请示或多头请示。一般书面请示需书面回复;口头请示口头回复。如有特殊或紧急情况，可直接或越级请示，同时应及时向主管领导报告。

(九)各科室对所承担的工作，要在规定的期限内完成。不能按时办结的，主办科室负责人或分管领导要向单位领导或单位领导班子工作例会说明情况。

(十)建立相关业务通报制度，各科室要将需告知单位其他工作人员知晓的事项及时在单位内网发布。

(十一)单位分管领导每周召开一次分管科室工作例会，交流工作情况，研讨解决问题。

(十二)原则上每周召开一次单位领导班子工作例会，总结前一周工作，分析研究有关问题，协调内部工作，学习传达上级有关精神，部署下一周工作。

(十三)各科室下发或转发工作安排部署、情况通报、工作总结、上级工作指导意见及新的文件精神时，应同时报送各位单位领导，抄送相关科室，同时单位办公室负责在单位网站上发布。

(十四)单位办公室要将重大事件，以多种形式向全单位干部职工通报。通报内容包括点评有关工作、通报全单位当前重点工作进展情况、单位内重要活动、新出台的涉及面广、影响较大的政策规定以及干部职工比较关注的有关事项等。

(十五)对协调沟通不够，在工作中推诿扯皮，影响工作正常开展，造成工作失误的，依据有关规定，根据节轻重给予适当的行政处理。

6.沟通与协调培训总结 篇六

沟通是人与人之间，组织与组织之间的信息交流，是实现我们的目标，满足我们的需要，实现我们抱负的重要工具之一。沟通并不是一种本能，而是一种能力，也是说，沟通不是天生就具备的，而是在工作实践中培养和训练出来的。因而一定要学会沟通。不沦沟通是否有效。沟通构成了我们在日常生活的主要部分，其实关键在于我们说什么并不重要，别人听到什么才真正重要。这需要更高的技巧了，多交流要求我们巧妙的听和说，而不是无所顾忌地谈活。

协调是使人们的行为趋于和谐，其行为导向指向共同目标的一种管理活动。沟通是手段，协调是目的，一个管理者的管理水平和管理效率主要取决其沟通协调能力。

其实沟通是一种与生俱来的欲望，每个人都迫切的想与之进行沟通，建立良好的人际关系。运用浅显易懂的辞句，掌握人性基本的原则，历经模拟情境的演练，达到融会贯彻的意境，以此来满足自己的愿望，但是与人沟通时一定要注意方法和技巧，其实每个人每天时时刻刻都会遇到沟通问题，到单位见面打招呼是沟通，和朋友、客户相互发邮件是沟通，上下级、同事之间、部门与部门、公司与公司之间都离不开沟通，沟通成功与失败的原因是什么呢？很多时候人们做事情只注重事物的客观道理，但往往容易忽视处理方法，由于人与人之间不同的沟通平台，如果每个人都想着自己的道理，按照自己习惯的方式与人沟通，协调不一致，往往会产生双方不满意的结果，良性沟通协调不外乎想达成二种最终的成果：第一种是包容不同意见，向上开展，获得最小公信数；第二种是建立共同观点，向下聚焦，获得最大因数。沟通协调方式包括书面的方式和口头的方式，书面的沟通方式包括公文、签呈、备忘录、意见书及通知书等，口头沟通协调方式包括语言、眼神、表情、姿势、衣着、仪容、生活形态、个人风格等。沟通协调犹如盖房子，开场白就象打地基，主文就象钢筋水泥，隔墙屋顶，结论就象内部装潢，粉刷油漆。沟通协调如同文章，也应有起承转合，抑扬顿挫。在沟通协调的过程中应讲究以下原则：保持清晰的头脑，想什么说什么，不拐弯抹角，简单扼要，真诚无伪。

怎样才能实现有效的沟通呢？我认为最重要的条件有两个：一是要有强烈的沟通意识，要鼓励员工特别是管理者经常、主动、有效地沟通，在全公司或项目部营造一种勇于沟通、善于沟通的良好工作氛围，及时协调管理过程中的各种冲突。沟通具有重要的作用，它有利于建立良好的人际关系，有利于统一认识，并为决策提供前提和保障。因此成功的管理者必须注重沟通，必须具备强烈的沟通意识，要学会“倾听”、尊重对方，进行有效沟通。二是要掌握有效排除沟通障碍的技巧，信息发出者借助信息传递的媒体，把信息内容传递给信息接收者就是信息沟通的过程。一个完整的信息沟通过程包括六个环节，即信息发出者、信息编码、信息传递媒体、信息解码、信息接收者和信息反馈、在信息沟通过程中，常会受到各种因素的干扰和影响，使沟通受到障碍。

要实现有效沟通，排除沟通障碍，应着重注意以下几个方面：

1、力求表达清楚完整，要明确中心思想，思维严谨、措辞恰当，不用模棱两可的词语，在知识经验上有差异时，要进行信息编码，使接收者能够理解、易于接收；

2、使用双向沟通。当自上而下传递信息后，要及时反馈信息接收情况。如果出现信息失真，应立即进行纠正，最好是信息发出者能经常亲自到基层走访了解情况，与信息接收者进行面对面的沟通。

3、控制信息量，面对大量的信息，要对信息传递范围进行一定的限制，并分轻重缓急进行传递，4、认诚相待，沟通要有诚意，取得对方的信任，要有民主作风，要能兼收并蓄，豁达大度，要经常满入基础和实际，消除被沟通者的心理障碍与他们建立良好的关系。

5、沟通三忌，忌做无能的沟通者，不自信、情绪化、争吵会伤害感情，激化矛盾；忌做愚笨的沟通者，苦口婆心、高高在上、没完没了、动之一情、晓之以礼，适得其反，话只有说得少才能说得好；忌做“残忍”的沟通者即对失意的人张扬得意的事。

沟通的方向可为三个不同的方向，我们可用人体的三个器管来形象说明这三种不同的方向：往上沟通没有胆，往下沟通没有心，水平沟通没有肺。没胆、没心、没肺是不良沟通的三个主要症状。据调查，在组织发生的问题有65％来自沟通不良。因而往上沟通，一是尽量不要给领导出问答题，尽量给他选择题，遇到事情要解决时，你千万不要跟你的领导说是不是开个会这样的话，因为领导撂一句：“再说好了。”—“再说”就永远没有结果了。所以对上司，要出选择题，二是一定要准备答案，没有准备好答案，只有两个后果，第一领导会在心里说，我要你干吗？第二，领导没有什么了不得的答案，因为他的智商跟我们差不多，他怎么会有更精彩的答案给你呢？与其让他想半天也想不出来，还不如干脆给他答案，所以向领导汇报工作，千万不要只会说：“领导，对于这个事情，你还有意见吗？”作为下属，与上司沟通，如能做到不但提两三个方案，而且还能对每个方案的优缺点和可能的后果都为上司分析出来，这才是真正负责的优秀下属。往下沟通一是要多了解状况，与下属沟通多了解他，多了解状况是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功课，把功课做好了，再把你的手下叫过来面对面地谈，这样你言之有理，人家才会心甘情愿听你的话，很多领导都说底下的人不听话，其实他不想听是因为你谈不出什么。二是提供方法，紧盯过程，做领导，就是要给下属多提供方法。沟通就是为了要获得方法，你既然比他有经验，就把你的方法提供出来，但是人总有情性，为了防止有人偷懒，方法提供出来后，还要紧盯过程。水平沟通是没有上下级关系的部门之间的沟通。因为部门之间经常缺乏真心，没有肺腑之言，没有服务及积极配合意识，所以水平沟通存在很多障碍，最常见的就是“踢皮球了”。正因如此，水平沟通对双方的沟通能力提出了很高的要求。一是主动。只要主动与同级部门沟通，自然就会拥有博大的胸怀。二是谦让。在企业里，凡是比你先进来的人，都是你的前辈，一个人只有学会了谦虚，在需要帮助的时候才容易得到别人对你的支持。三是体谅。一个人要多体谅别人，从他的角度去替他着想，替他排时间，替他去打算，这才叫真正解决问题，四是协作。人都是先帮助别人，才能有资格叫人来帮助你。令人欣羡的高效团队是一支常胜军，他们不断破记录，不断改造历史，创造未来。作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记和哪些人心手相连、共同创未来的体验。”五是双赢，跟平行部门沟通的时候一定要双赢，与别的部门进行水平沟通时，以双赢为前提同样重要。

总而言之，克服和排除沟通障碍不只是工作方法问题，更重要的是管理观念问题。因此如何排除沟通障碍，进行有效沟通，不应就事论事，而应站在管理思想和价值观的高度不断提高信息沟通的三要素的质量，只有信息，发出者和接收者的素质水平提高了，信息内容精而准，才能大大提高沟通的有效性，从而达成组织整体的协调，提高团队士气和团队战斗力。

7.谈劳资的沟通与协调. 篇七

传统的劳资关系就犹如「君与臣」、「父与子」的关系一般，两者之间有着一定的阶级性与对立性。企业主掌握了庞大的资源（包括资金与权力），支配着手无寸铁又毫无地位的劳动者，在企业主的眼中，劳动者仅仅是一台从事生产的机器而已。除此之外，由于劳资之间彼此在意识上的对立，缺乏良性互动的沟通管道，使得企业主与劳动者间的关系渐行渐远，冲突与抗争的事件时有所闻。因此，建构一个双向互动的劳资沟通与协调机制，将是促使劳资和谐与企业稳定运作的万灵丹。

一、劳资沟通与协调本质与历程的再思考

为了使劳资之间的沟通与协调更为顺畅而有效，我们实有必要针对劳资间沟通与协调的本质作重新的思考定位。到底劳资之间应如何「沟通」？如何才能让「沟通」发生效力？在过去的实践经验中对于劳资之间所谓的「沟通」，主要是指“劳资之间为了组织所设定的目标，把信息、思想和情感在个人或群体之间传递，并达成共同协议的一种过程”。由此可知，传统沟通与协调的历程，往往由于劳资双方在层级与位阶上的差异，导致劳资双方在信息传递上的误差与编码上的错误，进而发生冲突。因此，我们在探讨劳资沟通与协调议题时，有必要对「沟通」的定义重新加以界定。

劳资之间的「沟通」，它不再只是一种讯息传递与接收的过程，它还必须考虑到劳资之间「换位思考」的情境，特别是在劳资关系运作的过程当中，企业主与劳动者必须调整彼此的身段与位阶，站在平等的立场上，将自己置身于对方的立场和视角，去体验对方的内心感受，了解对方的确切需求，从而在彼此的心灵间，架起一座畅通无阻的沟通桥梁。这将有助于劳资双方更好地了解对方，同时亦能

进一步地找出解开劳资之间问题的症结。

二、劳资沟通与协调的原则与障碍

为了使劳资双方在沟通的过程当中，真正地处在平等的、有效的的地位上，劳资之间必须遵循双向交流互动、思维行动一致与讯息具体明确三项基本的原则。至于导致劳资双方沟通与协调的障碍，最主要的因素是劳资双方当事者不仅不愿意表达出自己真正的感受，同时还展现出拒绝聆听别人看法与防卫的心态。

三、成功的劳资沟通与协调管道

（一）劳资会议制度

劳资会议是劳工参与企业经营的一个最典型的范例，劳资双方基于平等的地位，共同商讨有关企业发展与员工工作环境改善等的议题，进而沟通劳资双方的意见，消除劳资纠纷，促进劳资之间的合作协调，共谋企业目标的达成并改善员工的生活。劳动者可以透过劳资会议参与企业的经营管理，包括人事事项（企业内员工的雇用、解雇、升迁与调职等）的参予。社会事项（企业内医疗保健、安全卫生、福利制度与退休金规划与管理等）的参予。经济事项（包括新式生产方式与新机种机械设备的引进，以及营销、财务等）的参予。劳资会议式的劳动者参与不仅能够改善劳动者自身的福利及劳动条件，此外对于企业人力资源的有效运用亦有其贡献。再者，由于其对经济事务的参与，更可使企业的生产力在劳资双方的共同的努力之下不断的提升获致更大的利润。至于劳动者对于各层级的决策事项，其所能参与的程度则有所不同，大致上来说劳动者参与企业经营以社会事项具有较高的参与程度，人事事项次之，经济事项更次之。

1.劳资会议制度的功能与议事范围

（1）劳资会议的功能。劳资会议的功能主要是要建立企业内劳资一体的共识。其二是要建立劳资双方良好的沟通管道以避免劳资争议的发生。其三是要促进劳资和谐进而提升企业的生产力。其四是要稳定劳工的流动率减少成本的支出。最后是要确保经济生产的质量。

（2）劳资会议的议事范围。劳资会议的议事范围涵括了三部分，首先是在报告事项方面，为了使劳资会议的讨论焦点集中，以强化议事的功能，报告的范围应当涵盖上次劳资会议决议事项的办理情形；劳动者的相关动态与企业生产计划及业务概况等内容。其次在讨论事项方面，则将劳资会议讨论的事项限定为与协调劳资关系、促进劳资合作；劳动条件；劳工福利筹划及提高工作效率等事项的讨论。最后在建议事项方面，劳资会议代表们可以就工作环境、生产问题及工作场所之安全等提出建议，不但可增加员工参与感，亦可作为雇主决策时之参考。

2.劳资会议的召开与执行 基本上劳资会议应当每月举行一次，必要时得经劳资会议代表过半数之请求召开临时会议。劳资会议的主席，原则上是由劳资会议双方代表轮流担任，以维持会议之公平、公正，但必要时，亦可由劳资双方代表各推派一人，共同担任主席。对于劳资会议的决议与执行方式则分别叙述如下：

（1）劳资会议决议之通过。劳资会议决议之通过，应有劳资双方各过半数代表出席会议，经协商达成共识后，始做成决议；如经协商后仍无法达成共识者，则应经出席代表四分之三以上同意，始得做成决议。另要注意决议内容不得违反国家有关法令及团体协约的规定。

（2）劳资会议决议之处理。劳资会议之决议，贵在执行，劳资会议代表应深切体察此点，积极主动参与各项决议案之执行及推动，竭尽所能协调各相关单位，使所决议之事项，如期达成。

（3）劳资会议决议无法实施的处理。若劳资会议的决议事项不能实施时，得提交下次会议复议。任何劳资会议之决议事项，及已交由相关部门及项目小组执行之决议事项，均应于下次会议时提出报告，让所有劳资会议代表了解其执行现况，若决议事项无法实施时，亦须于会议中报告，使劳资会议之功能发挥至极致，充分表现协调沟通之诚意与功能。

（4）劳资会议之会议纪录处理。每次劳资会议之「会议纪录」，应交由专人处理，由主席及纪录人员分别签署，并将做好之会议纪录交由出席代表过目、签名，以示负责。会议纪录应记载之内容包括会议届、次数；会议时间；会议地点；出席、列席人员姓名；报告事项；讨论事项及决议；建议事项等。

劳资会议制度的推展，就企业内劳资关系的互动来看，为劳资双方和平互动的桥梁，透过它的运作将被公认的传统管理权威和结构做相当程度的修正，进而能有效的掌握经济环境变化与企业经营发展的脉动。期望藉由劳资关系之沟通以消弥纷争于无形，不过制度的推行还必须劳资双方意识之一致，劳资双方应本协调合作的精神，来促进制度的完整推动。如此，方能让劳资双方均沾其利，共度此一经济不景气之难关。

（二）员工申诉制度

当劳动者遭受到不平等待遇或是发现事业单位的不法行为时，可以提出申诉，企业内申诉管道的建立，将可减少劳资双方无谓的纷扰，当前劳资之间发生的摩擦，大都起因于劳资双方在理念与作法上沟通的不良。企业主必须要有所体认，对于劳动者的不满应提供给劳动者一个申诉的管道。

1.员工申诉部门之设立

为解决劳资间因沟通不良导致的争议，企业有必要设立一个专责部门或是沟通的管道来加以处理。亦即企业应当设立「员工申诉」的部门。这个部门，可以是一个常设性的机构，也可以是一个有别于一般正常作业的管道设计。殊不论这个部门的设立模式为何，它必须是一个经常性存在的部门，而且最终的处理单位必须是企业的最高决策单位。至于申诉部门的人员组成，为避免球员兼裁判与劳资双方各说各话之憾，企业内各申诉管辖层级的组成，宜加进公正的第三人（例如劳资关系顾问）。但在申诉之最终议决单位的组成人员中，除了劳资关系顾问之外，还应有员工代表，俾以减少疑虑。

2.员工申诉的内容

有关于员工申诉的内容，可简单将之归纳为以下六点：

（1）关于团体协约、工作规则及其它企业内部规则的订定与内容；

（2）关于资方依公司有关规定，对员工之命令、禁止、许可、免除、认可、受理、通知、确认等各方面之意思表示；

（3）关于资方所提出之各项发展计划、生产计划、营销计划、业务计划等之构想与行动；

（4）关于资方依有关之内部规定，所为之期待、劝告、诱导等非强制性之事实行为；

（5）关于资方对劳方所为之奖励、惩罚等之行为；

（6）关于上述五项之形成方式与过程

3.员工申诉结果的救济

对于员工申诉的结果，如果被认定是无理由者，资方或由申诉最高管辖单位应该以书面详载理由，回复申诉人；但如果被认定有理由者，资方便应该有具体的响应。如系因资方违法导致员工损害的，资方便应对员工进行损害赔偿。因此，企业在设计员工申诉管道或制度时。除了应对申诉部门的组织与权限

做妥善的规划外，对于申诉之后员工的救济也应特别地注意，这将可以减少员工、工会与资方三者间无谓的争执与猜疑。

员工申诉制度与申诉管道功能的展现，虽然全视企业主的是否认同，但即使是企业主对于申诉管道有所肯定，但是如果企业主对申诉部门的运作状况，没有进一步的监督时，那么申诉部门仍然是一个虚设的单位。

（三）员工提案制度

1.员工提案的意涵

员工提案制度的设计主要是希望透过企业内部熟悉工作场所与工作流程运作的员工，对于企业内部员工认定工作上的问题，提出解决方案，同时在此过程中员工会获得与该建议贡献度同等价值的奖酬。藉由此一制度，企业充分授权予员工，让员工对问题的解决充满责任感，且对自己的工作更具自主性。

2.员工提案的目的过去企业经营的重点着重于如何降低成本与如何做好有效的控制，而现今的一些企业已经将经营的重点逐渐转化到如何提升产品与服务的质量上面。因为唯有透过质量的不断改善，才能够提升顾客整体的满意度。是故在提案的方向也由过去思维企业如何开源节流转变到以质量提升为重点。虽然企业导入提案活动的目的，在表达上各有其相异之处，但基本的动机都是要让员工发挥其创意来达到改善的效果，并造就安全舒适的工作场所，进而助长人际关系和自我启发，终至达成对企业利润有所贡献的目的。

3.员工提案流程的设计

员工提案的形成，必须经过一连串提案审核的过程，兹分别叙述如后，首先是提案的过程，凡是企业内部的员工均可以参加提案。不过在提案书中应书明提案的主题、提案的缘起、实施办法、预期效益，并补充说明文件。其次为收件的过程，根据统计，企业大都是透过设置员工提案箱或是利用电子邮件的方式进行提案的收件。再来为提案的受理与退件的过程，企业对于受理的提案会以加密的方式送至相关单位主管或是员工提案审查委员会，对提案的内容、允当性、可否执行、提案的价值与奖励程度表示意见。但对于未依提案要点规定提案、主题不明、非属企业业务范围、已被指定改善、非建设性批评、重提二次以上未被采纳之类似提案、抄袭已受理之提案等则以退件的方式处理。接着为审查的过程，当员工提案达到一定数量时，召集人会召开提案审查小组进行评审。最终审查小组会针对提案改善的结果进行追踪并进行提案奖励。

4.完善员工提案制度的条件（1）建立便利的提案管道

虽然信息化是未来的趋势，相当多的企业都已经运用企业内部网站作为提案的管道，但仍有些中小企业与在第一线工作的员工还是必须运用传统的书面提案或是提案箱的方式，这可以大家对提案的参与程度及让同仁们养成提案的习惯。

（2）提案结果应予公开

提案的结果应该公开让企业内部的员工知道，且同时在公开的过程中，让同仁可以清楚地知道提案有在身边进行，如此可以增进员工对提案制度的认同感及激发同仁提案的意愿。

（3）有力的提案宣传活动

可以利用企业内部的网站、张贴海报或是发放员工提案手册…等宣传方法让每位同仁都能了解提案制度，并且有方向去思考、发挥创意，精益求精。

（4）公正的提案审查标准

提案制度成功与否与提案的审查是否有客观标准有极大的关系存在。亦即让提案审查的项目都有其明确的评分标准，最终的结果也以客观量化的方式呈现，这将使得审查结果能够更具有说服力。

（5）具激励性的奖励制度

优渥的奖金对于提案制度有实质性的鼓励作用，此外也并可藉由企业各部门评比的方式让全员一起参与提案的活动。对于提案后优秀的执行单位也应加以表扬，这对于提案的后续追踪与落实执行更为确实，也能增加员工对提案的信心。

（四）员工问卷调查

问卷调查经常被用来搜集满意程度的一种工具，对企业来说，对外可以透过这项工具来了解顾客的消费行为与满意程度，对内也可以透过它来了解员工对于主管、管理制度与企业本体的满意程度。劳资双方若能妥善地使用员工问卷调查，那么它将成为劳资之间的最佳沟通工具。

1.员工问卷调查的基本内容

针对员工进行问卷调查，除了想要了解员工对于企业的满意程度之外，还应该明了员工对「企业的服务」、「企业的未来愿景」与「企业的工作环境」等的看法。在调查对象的区分上，最好能够依照员工的不同的阶层、职级、年资或年龄等进行分类，如此才能真正了解到各个不同阶层、职级、年资或年龄员工的想法，藉以作为企业改善的依据。此外，员工问卷调查亦可以用来弥补企业在推动制度改革时客观资料的不足。

2.员工问卷调查的流程

有关员工问卷调查的作业程序归纳如后，第一阶段是调查前的准备，包括召开调查前准备会议；与高阶主管共同讨论与确立调查的重点；取得高阶主管的认同与支持；进行内部倡导与相关工作的任务分配都是这个阶段的重点。第二阶段是问卷的编制，对欲调查的对象应进行初步的访谈，藉由访谈中了解不同的员工对问卷调查的看法与期望，再进一步与高阶主管沟通并取得双方的共识。依据共识，发展调查问卷的向度、题目与呈现的方式。将初步设计的问卷进行预试，其重点在于深入了解员工对于问卷内容的看法，最后修正定稿。第三阶段是针对问卷主要对象进行施测。第四阶段是问卷调查后的处理，将问卷调查结果回收后，为提高问卷调查的准确度，我们必须汰除填答未符合规定之问卷，其次针对有效问卷进行研究分析，并将分析结果汇总成分析报告。最后一个阶段是提出报告与相关改善方案，为真正落实将员工意见转化为实际的组织改善行动，则须针对报告结果研拟出相关对策。

（五）团体协商制度

在工业发展初期，劳动者根本不知道应该如何维护自身的权益，甚至有许多由劳动者所提出对本身权益的主张，都被视为非法。当时对于劳动者自身劳动条件的订定，均被认为是企业主的权责，与劳动者无关。劳动者瞬间成为被压榨的一群，基于这种主客观环境的压迫，劳动者终于体认，必须大家团结起来，合力来改善这些不公平待遇，于是有了工会组织的出现，藉由团体力量和企业主交涉。最终有组织的劳动者终于获得了法律的保障和团体协商权力的保证。

1.何谓团体协商

「团体协商（Collective Bargaining）」起源于中古时代之「城市特许令」及「基尔特特许令」。特别是后者，为了求得团体行动的特权，于是向国王缴纳租税，取得国王颁给之特许令，作为团体行动的护身符，因此被称为「最早形式的团体协商」。现今的团体协商，则是在十九世纪有了工会组织之后，才逐渐发展起来的。

至于团体协商的定义是指一个或多数雇主或雇主团体与一个或多数个工人团体间的，为达成有关工作条件或雇佣条件协议的一种协商。由此可知团体协商的当事人，在雇主方面可以是单一的雇主，也可以是雇主团体；但在劳工方面，一定要是「劳工团体」，才是具有资格的当事人，单一的劳工并无与雇主或雇主团体进行团体协商的资格。这里所谓的劳工团体，通常指的是「工会组织」。至于协商之后所签订的「团体协约」，则指的是「雇主或雇主团体与工人团体，以规定劳动关系为目的所缔结之书面契约」。所以「团体协商」其实是劳资双方沟通的一种手段，而签订「团体协约」才是劳资双方最终的目的。

2.如何进行团体协商

从团体协商一直到团体协约的缔结，是一项费时又耗力的过程。在协商过程中，要考虑的因素很多、变量也极高。如何在理性的基础上，争取劳资双方最大的利益，确实是一门不小的学问。以下就协商的过程，作简要介绍

（1）确认协商的需求。协商并不是漫无目标的，应先确认劳资双方对协商的需求，了解协商双方所欲达到的目的为何，并通知对方协商。

（2）选定协商代表。工会或雇主团体以其团体名义进行团体协商时，其协商代表的产生分别为依其团体章程之规定。依其会员大会之决议。依其会员代表大会之决议。经通知其全体会员，并由过半数会员以书面委任。在实务的运作上，参与协商的代表是否能胜任这份职务，对团体协商的成功与否具有极为重大的影响，所以在劳资双方协商代表人选的选择上应挑选对企业与协商目标充分理解，且具有说服力、协调力、耐力的人。在协商代表的人数上不宜过多，大约三至五人最为洽当。必要时可另聘请专门职业技术人员（例如律师）协助谈判与缔约。

3.草拟协约内容

在草拟团体协约的内容时，应先广泛的征询所属团体自身的需求，此时通常是以问卷调查或是召开座谈会的方式为之。实时团体协约的内容已经草拟完成，最好还是再召开一次座谈会，寻求共识并作适度的修正。

4.召开协商会议

劳资双方在正式展开谈判之前，应先行诊断自身的谈判力量，诊断的内容涵盖劳资双方的依赖程度与劳资双方在信息方面的掌握程度等，以便于劳资双方事先拟订协商策略、最大让步程度、是否实行争议手段以及争议手段的运用时机、厘清应坚持及可让步的条款与设定完成谈判的时限。在开启谈判之初，不宜有「外人」介入，但在遭遇到协商僵局时或是面临最后的缔约阶段时，如有适当的第三者出面协助交涉，往往能够加速僵局的破解与尽速完成双方的缔约。团体协商会议召开应注意的重点为会议召集：初次协商会议由劳资双方事前议定时间与地点，无须召集。第二次的协商会议，则可由劳资双方议定后轮流召集。会议主席由劳资双方共同推选决定，或是由劳资双方派员轮流担任。会议的议程应事先拟定，漫无秩序、毫无目标的协商是协商的致命伤。在会议的进行当中，主席应该严格控制议程，协商代表亦应自我克制，不要对会议议程以外的事项节外生枝。劳资双方应彼此尊重，忌作人身攻击。会议纪录由劳资双方共同选定协商代表以外的人选担任。会议开始前应签到，会议结束时劳资双方对会议纪录进行检视并签名确认。

5.协商僵局之处理

在协商的过程当中难免会遭遇到劳资双方互不相让的局面，宜先休会，让劳资双方各自冷静一段时间。在此同时也可以让劳资双方的协商代表重新检视自己的让步底线，以及评估对方实行争议手段的可能性。此时亦可以考虑是否邀请专业人员（例如律师、会计师）从中协助打开僵局。但如果劳资双方确已竭尽一切努力仍无法打开僵局时，只有诉诸于争议的行为，迫使对方屈服。

6.缔结团体协约

经由团体协商的手段，最后获致的结果，就是签订团体协约。但如果劳资双方最后仅仅获致「结论」，而不是以签订团体协约收场，仅以「君子协定」（Gentleman Agreement）来约束双方，这不算是一次成功的团体协商。

四、结语

总体来讲，劳资关系要能够和谐，劳资双方应摆脱各自阶级与对立的思维，双方在换位思考的思维之下平等互动，运用各种沟通与协调的管道，化解彼此间在意识上的冲突。如此，劳资之间必能建构一个双向互动的机制，这对劳资双方、企业的发展与和谐社会的发展有极大的帮助。参考文献

8.第八章沟通与协调. 篇八

一、单项选择题

1、单向沟通和双向沟通是按(C 进行分类的。A、按组织系统 B、按照方向 C、按照是否进行反馈 D、按照方法

2、团队沟通是指组织中以(A 为基础单位对象进行的信息交流和传递的 方式。

A、工作团队 B、员工 C、部门 D、级别

3、吴总经理出差二个星期才回到公司,许多中层干部及办公室人员,马上 就围拢过来。大家站在那里,七嘴八舌一下子就开成了一个热烈的自发办公会, 有人向吴总汇报近日工作进展情况, 另有人向吴总请求下一步工作的指示, 还有 人向吴总反映公司内外环境中出现的新动态。根据这种情况, 你认为下述说法中 哪一种最适当地反映了该公司的组织与领导特征 ?(B A、链式沟通、民主式管理 B、轮式沟通、集权式管理

C、环式沟通、民主式管理 D、全通道式沟通、集权式管理。

4、领导者在处理下属人际冲突时不应(C A、冷静公正 B、晓以大义 C、坐山观虎斗 D、折中调和

5、公司质管部经理老吕在质量管理的总体目标、步骤、措施等方面与公司 主要领导人有不同看法。老吕认为, 质量管理的重要性在公司上下并未得到充分

重视;公司领导则认为, 他们是十分重视产品质量问题的, 只是老吕的质量控制 方案成本太高且效果不好。最近一段时间,这种矛盾呈现激化现象。一天上午, 老吕接到公司周副总的电话,通知他去北京参加一个为期 10天的管理培训班, 而老吕则认为自己主持的质改推进计划正在紧要关头, 一时脱不开身, 公司领导 应该是知道这个情况的, 他们作出这样的安排显然是不支持甚至是阻挠自己的工 作。因此,老吕不仅拒绝了领导的安排,还发了一通脾气;而公司周副总也十分 恼火, 认为老吕太刚愎自用, 双方不欢而散。你认为这里出现的沟通失败的最主 要原因是什么 ?(D A、周副总发送的信息编码有问题 B 信息传递中出现了噪音 C、老吕对于周副总的反馈有问题 D、老吕对于信息的译码出了问题

6、随着下属人员的成熟度由较低转为较高,管理者的领导风格以及其它相 关的管理措施应作以下哪一种调整 ?(B A、管理者可以赋予下属自主决策和行动的权力,管理者本人只起监督作用 B、管理者应通过双向沟通方式与下属进行充分交流,对下属工作给予更多 的支持而不是直接指示

C、管理者应改进沟通以便更加有效地指导和推进下属的工作

D、管理者应采取单向沟通方式进一步加强对下属工作的检查、监督,使他 们继续发展

7、英国大作家肖伯纳曾经说过:“ 你有一个苹果,我有一个苹果,彼此交换 后, 各人手里仍然还是一个苹果;你有一种思想, 我有一种思想, 彼此交流思想, 那么我们每人便有了两种思想。” 你认为这句话对当前企业管理工作的启示是:(D A、企业之间的物质交换不如经验交流重要 B、人各有所长,各有所需,但精神需要更为重要

C、当前流行的请客送礼之风,与精神文明建设的要求格格不入 D、促进企业内部人们的信息沟通可以提高企业的竞争能力

8、王先生前些年下岗后, 自己创办了一家公司。公司开始只有不到十个人, 所有人都直接向王先生负责。后来, 公司发展很快, 王先生就任命了一个副总经 理, 由他负责公司的日常事务并向他汇报, 自己不再直接过问各部门的业务。在 此过程中,该公司沟通网络的变化过程是:(B A、由轮式变为链式 B、由轮式变为 Y 式

C、由链式变为 Y 式 D、由链式变为圆式

10、如果发现一个组织中小道消息很多, 而正式渠道的消息较少, 这意味着 该组织:(B A、非正式沟通渠道中信息传递很通畅,运作良好。B、正式沟通渠道中信息传递存在问题,需要调整。

C、其中有部分人特别喜欢在背后乱发议论,传递小道消息。D、充分运用了非正式沟通渠道的作用,促进了信息的传递。

11、领导协调的根本目的在于(D ,即高效率地实现领导目标。A、关心下级的工作和生活 B、指挥生产,协调工作进程 C、协调各部门工作 D、提高组织的整体效能

12、人际沟通中会受到各种“噪音干扰” 的影响, 这里所指的“噪音干扰” 可能来自于:(A A、沟通的全过程 B、信息传递过程 C、信息解码过程 D、信息编码过程

13、组织系统部门间出现矛盾冲突时,如果涉及范围小,可以(B A、不予理会 B、协调解决 C、仲裁解决 D、诉讼解决

14、非正式沟通中的小道消息具有(B 功能。A、发扬民主,充分调动组织中人的积极性 B、建构或者缓解焦虑 C、与正式沟通保持平衡 D、全面交流新鲜,防止官僚主义

15、“静默语”即不知不觉中向周围的人发出的信号, 这也就是形象, “在 你开口以前,你已经把什么都说了。”你认为这是一种沟通吗?(C A、是,属于视觉沟通

B、不是,这属于视觉印象,是领导形象研究的问题 C、是,属于非语言沟通

D、不是,因为这是别人的看法,而沟通应是主动的

18、某企业规定, 职工在休探亲假时必须写一份探亲地的市场调查报告, 否 则不予报销来回车票,通过这种报告而提供的信息是一种(C A、正式沟通 B、下行沟通 C、上行沟通 D、平行沟通

19、李总经理一向非常专权, 最近参加了一次高级管理培训班后, 认为有必 要在企业中推行新的领导方式。他开会时宣布说“从现在起我们要实行参与式管 理”说着,猛地握紧拳头在桌子上重重的一捶。此举反映出(C A、他根本无心推行参与式管理 B、他推行参与式管理的决心很大 C、其言语沟通与非言语沟通极不一致 D、无法判断

20、一般人都可以分为“读者”或者“听众”两种类型, 有研究表明, 对一 个“读者”类型的人不停的说, 那是徒费口舌, 因为他只能在“读”后可能“听” 得进去。同样的, 对于一个“听众”类型的人提交一份厚厚的报告书, 实在是白 费笔墨,因为他只有在“听”过之后才能抓住要点,该研究表明了(D A、沟通方式选择不当可能构成沟通的障碍

B、口头沟通与书面沟通作为两种沟通方式,谁优谁劣难以一概而论 C、沟通方式的选择需要遵循权变管理的原则 D、以上结论都正确

二、多项选择题

1、按照方法划分,沟通可以分为(ABCD A、口头沟通 B、书面沟通 C、非语言沟通

D、电子媒介沟通

2、按照方向划分,沟通可以分为(BCD A、横向沟通 B、上行沟通 C、下行沟通 D、平行沟通

3、组织内部协调主要包括(ABCD A、组织要素的协调 B、人际关系的协调 C、组织与新闻界关系协调 D、组织与社区关系协调

4、组织中的沟通包括(BC A、部门沟通 B、人际沟通 C、团队沟通 D、员工沟通

5、法约尔认为,协调就是使企业的一切工作都能和谐地配合,以便企业取 得成功。(BCD A、此定义非常完善

B、此定义有缺陷

C、此定义只包括组织内部的协调,未涉及组织外部的协调

D、此定义只论及“工作、事件、行动”的协调未涉及人际矛盾持的协调, 忽视了人的因素

6、书面沟通的优点有(ABC A、读者可以以自己的方式,速度来阅读材料 B、易于远距离传递

C、易于存储并在做决策时可提供信息 D、可传递敏感的或秘密的信息

7、组织中产生冲突的原因有(BCD A、文化差异 B、沟通差异 C、结构差异 D、个体差异

8、按冲突对组织的作用划分,可把冲突分为(CD A、战斗 B、竞争 C、建设性冲突 D、破坏性冲突

9、处理冲突的一般方法有(ABCD A、回避 B、强制 C、合作 D、妥协

10、对沟通的理解正确的有(BCD A、沟通的实质是传递

B、用语言沟通是人与动物的根本区别

C、沟通具有控制、激励、情绪表达和信息四大功能

D、在实际沟通中,一般非语言沟通比语言沟通表达的信息更真实

三、简答题

1、简述沟通在管理中的重要意义。

答:一般来说,沟通在管理中重要意义表现在:首先,沟通是协调各个体、各要素,使企业成为一个整体的凝聚剂;其次,沟通是领导者激励下属,实现领 导职能的基本途径;第三, 沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。企业客

观的社会存在使得企业不得不和外部环境进行有效的沟通。

2、沟通中信息的传递过程。

答:(1发送者需要向接受者传送信息或者需要接受者提供信息。(2发送者 将这些信息译成接受者能够理解的一系列符号。(3将上述符号传递给接受者。(4接受者接受这些符号。接受者根据这些符号传递的方式,选择相对应的接受 方式。(5接

受者将这些符号译为具有特定含义的信息。(6接受者理解信息的内 容。(7发送者通过反馈来了解他想传递的信息是否被对方准确无误地接受。

3、影响有效沟通的障碍。

答:影响有效沟通的障碍包括下列因素:(1个人因素。个人因素主要包括 两大类,一是有选择地接受,另一是沟通技巧的差异;(2人际因素。人际因素 主要包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似 程度;(3结构因素。结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约 束四个方面;(4技术因素。技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效 性和信息过量。

4、组织与外部环境的协调主要包括哪些方面。

答:(1组织与公众的关系;(2组织与政府的关系;(3组织与新闻界的 关系;(4组织与社区的关系。

5、如何理解冲突二重性。

答:对冲突的认识主要有两种观点。一种观点认为冲突意味着分歧、对立, 恶化人际关系,导致工作混乱,影响组织目标的实现。所以,一切冲突是坏事, 应当尽量避免。另一种观点认为冲突并非是坏事, 保持智谋的冲突反倒会使组织 生机勃勃、正确决策。因此,管理者既要限制破坏性的冲突,又要促进建设性的 冲突。基于这种认识,管理者的任务不再是防止和消除冲突,而是管理好冲突, 减少其不利影响,充分发挥其积极一面。

四、案例分析题

1、小张在工作中任劳任怨,与同事们相处也不错,因此获得上司的赏识而 被提拔为部门主管。该部门的员工均为精兵强将, 个个认为自己不比小张差, 因 此小张上任后与同事们的关系却有些微妙。同事们都对他很客气, 但小张却感到 得不到同事们的支持。另外, 由于是新上任的主管, 小张与同级其他部门主管之

间原先并不太熟, 其他部门主管对小张的部门也远不如以前那么支持。此时, 上 司又交给他的部门一项时间性很强的工作, 这位小张主管应该如何去完成此项任 务呢? 【问题】

(1对待老同事,小张该怎么办?(D A、辞去主管职务,别惹老同事不高兴 B、我行我素,让别人说去 C、向上司诉讼或要求更多处罚权 D、努力沟通,提高自己人际技能

(2对待同级其他部门主管,小张该怎么办?(C A、作好本职工作,其他部门如不支持而影响工作由他们自己负责 B、希望上司出面协调

C、请老主管出面牵线与其他部门主管沟通,争取支持 D、尽可能回避冲突,或对其他部门要求尽可能满足(3小张主管应该如何去完成此项时间性很强的任务呢?(AD A、首先应当与下属人员进行充分的沟通

B、在这种情况下,他应当利用自己的权力,指挥和命令下属去完成该项工 C、去找上司,取得更大的支持

D、多关心下属,了解他们的需求,以此来激发他们的积极性

(4如果任务圆满完成后,小张主管首先应该如何做(B A、或明或暗的说明自己的领导才能出众,并非无能之辈 B、真诚感谢下属,说明主要是他们的功劳 C、真诚感谢其他部门主管,说明主要是他们的功劳 D、真诚感谢上司,说明主要是他的功劳

2、请阅读下面的一段对话: 美国老板:完成这份报告要花费多少时间? 希腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。美国老板:你是最有资 格提出时间期限的人。希腊员工:十天吧。

美国老板:你同意在 15天内完成这份报告吗? 希腊员工:没有做声。(认 为是命令 15天过后, 美国老板:你的报告呢? 希腊员工:明天完成。(实际上需要 30天才能完成。美国老板:你可是 同意今天完成报告的。第二天,希腊员工递交了辞职书。

请从沟通的角度分析美国老板和希腊员工对话, 说明希腊员工辞职的原因并 提出建议。

答:(1 在人与人的沟通过程中, 有一定的特殊性, 即由于人们的政治观点、经济地位、年龄、经历、宗教、习惯等的不同,在沟通过程中,对同样的事情或 谈话会有不同的解释和归因。

(2在案例的对话中,美国老板问希腊人完成报告的时间,实际上是在征 求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关 ,而希腊员工并非不知道 完成报告所需

要的时间, 只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管 理。15天过后,美国老板要报告(要信守承诺 ,而希腊员工已经尽力把 30天 的工作用 16天完成了(并且认为延迟些时间没有问题。希腊员工认为美国老板 找麻烦,因此不得已而辞职。

(3因此,要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响,从而保证沟通 的有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

3、LE 集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍总经理陈某, 陈某在广东一带是很有名气的经理人,他有个特点 :讲话从来不用讲稿,经常即 兴发言,广东话风趣幽默,常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话,到东北分公 司就任后, 他召开全体员工大会阐述经营理念和战略, 与下属积极沟通, 以了解 情况。开始下属很愿意找他汇报工作, 但他经常打断下属的汇报,提出评价意 见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了;同时陈某也发现他在大会上的即席讲话 也没有得到员工们的响应,不能引起共鸣。

问题: 试从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。

答:(1进行有效的沟通则要求:①表达清楚;②传递准确;③避免过早评 价;④消除下级人员 的顾虑;⑤管理者进行积极沟通;@对情报过程加以控制。(2陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的第①、②、③、④条,即表达不

清楚, 影响传递信息的准确性, 过早评价, 使沟通难以进行, 使下属产生了顾虑。(3对策:开会时首行准备讲稿提前印发;在交流时认真倾听, 不要打断对方, 避 免过早评价,通过表扬、奖励等鼓励下属讲真话、实话。只有充分沟通,相互了 解,才能更好地开展领导工作。

4、H 处是某局的一个处,长期以来,这个处的工作一直做得比较差。2005年, H 处实行处长负责制,领导班子由 A 处长和两个副处长组成。A 处长实践经 验丰富,有较强的决断能力和组织指挥能力,事业心强,为人正派,思想作风端 正。A 处长认为,既然实行处长负责制, H 处的行政工作我说了算,不必与两个 副处长商量。两个

副处长则想, 既然我们没有发言权, 就索性对处里的工作放手 不管,袖手旁观,结果,他们共事一年多,非但没有改变 H 处的落后面貌,而且 他们的关系越来越紧张,有时搞得很僵,使工作难以开展。

请你运用协调相关理论进行分析。

答:实行首长负责制并不是搞家长式领导。首长必须有民主意识, 有了民主 意识才能主动地搞好配合。在处理上下级关系以及同事关系上,需要互相尊重、互相商量的民主待人方式, 从而实现通力合作、密切配合的目的。就案例中的事 实而论, A 处长在作决策之前,应当征求两个副处长的意见,充分发挥他们的积 极性和责任心, 两个副处长也应积极参与, 配合 A 处长做好处里的行政工作。只 有这样,才能避免产生内耗,从而增强领导班子的整体功能,提高行政效率。

5、Z 女士供职于一家大型 IT 公司的事业部,负责为事业部下各项目组提供 后系统支持。一次,由于项目组的紧急工作需要跟公司的规章制度发生了冲突, 心直口快的 Z 女士与合同部的 L 女士在办公大厅内发生了激烈的正面碰撞。事后, 两人都有些后悔,这以后工作怎么开展?这每天抬头不见低头见的,怎么相处 呀? 如果你是 Z 女士,请帮她出出主意。

答:正面沟通。冲突一旦发生了,沉默是不对的,当事情没发生更不可以。正确的态度是坦诚地认真地沟通, 双方要谈。而且, 不要拖, 事后沟通越早越好, 时间拖得越长,双方心理上的芥蒂越深,化解起来就越麻烦。

9.沟通与协调能力 考试83分 篇九

1.按照（）分，能力可分为一般能力和专门能力

方向(A)内容(B)本质(C)性质

(D)2.下面哪些不是潜在冲突的原因（）

人与人之间目标的对立(A)工作岗位分工不明(B)人均分配(C)人际利益需要相争(D)

3.领导者采取一定的措施和办法，使其所领导的组织同环境、组织内各个部分以及组织内外人员等协同一致，相互配合，以便高效率地实现领导目标的行为是（）

领导督查(A)领导监督(B)领导协调(C)领导协助

(D)4.积极领导群众不包括（）

宣传群众(A)组织群众

(B)教育群众(C)照顾群众

(D)5.上下级之间应如何保持距离（）

距离完全消失，融为一体(A)要控制在适当的范围内(B)严格区分，保持较远距离(C)距离过小以致失去尊严

(D)6.（）不是有利于领导协调能力发展的性格

崇高的理想(A)坚强的意志(B)优柔寡断(C)勤奋(D)

7.人民群众向政府表达意愿的制度不包括（）

信息公开制度(A)请愿制度(B)信访制度(C)申诉制度(D)

8.“哈桑借据法则”运用的是（）

经验性思维(A)惯性思维

(B)发散思维(C)逆向思维

(D)9.提出一个被别人接受的远景目标，组建组织是（）管理

沟通(A)信息(B)自我(C)注意力

(D)10.让冲突者明白是非，以团体利益为重，让冲突者个人或局部利益服从于整体全局利益的做法是（）

交换立场(A)折中调和(B)晓以大义(C)

给冲突双方留台阶

(D)11.在现实生活中，有的人在与别人交往时游刃有余，人际关系和谐；但有的人到处碰壁，人际关系紧张，其中的原因是（）

沟通能力的强弱(A)人缘的好坏(B)人品的好坏(C)朋友的多少(D)

12.哪种情况下，为上级出谋划策最好（）

别人听从指挥的时候(A)

你的建议是有利于工作进展的(B)别人在越级时(C)上司对你刮目相看时(D)

13.（）不属开发领导协调能力中的自我开发

逐步了解自己(A)学会抑制小事(B)

评价开发对象的绩效(C)对待错误学会容忍

(D)14.下列哪一项不是思想政治工作的传统方法（）

思想教育与知识教育相结合的方法(A)耐心说服与严格纪律相结合的方法(B)

解决思想问题与解决生活相结合的方法(C)普遍教育与个别教育相结合的方法(D)

15.领导活动追求的宗旨是（）

目标(A)利润(B)领导(C)一致性

(D)16.在弹性空间内，被领导者（）

有明显的受控感(A)

可以充分发挥创造性(B)不被信任(C)

受到外在力量的干涉

(D)17.在上级对自己的工作还不太了解的情况下一般使用（）

反复提出法(A)借用外力法(B)列举利害法(C)实绩启迪法

(D)18.处理群众关系的原则不包括（）

一切为了群众(A)积极领导群众(B)

自觉接受群众监督(C)迎合群众需求(D)

19.人际关系的重要特点是（）

利益性(A)认知性(B)情绪性(C)理性

(D)20.高团队绩效的根本保证是（）

激发中低水平的恶性冲突

(A)解决冲突(B)避免冲突(C)激发良性冲突(D)

21.遵守信息适度、信息真实、内容贴切、方式简明的规则说的是沟通原则中的（）

针对原则(A)合作原则(B)及时原则(C)择机原则

(D)22.顺逆有度指（）

合理的要“逆”

(A)暂时无条件满足的要“顺”

(B)只群众意愿反映的是眼前利益的要“逆”

(C)

(D)群众意愿所反映的眼前利益如需以牺牲长远利益为代价，应

“逆”

23.下面不属于沟通主要因素的是（）

信息(A)传递者(B)编码(C)理解

(D)24.注意克服逆反心理带来的不利影响时哪项不正确（）

思想政治工作要旗帜鲜明，坚持“劝导”(A)

思想政治工作要坚持正面教育为主和科学的工作方法(B)坚持正确的作风和实事求是的原则(C)思想政治工作要旗帜鲜明，坚持“灌输”(D)

25.怎样做不易使上级改变原来的观点（）

委婉的提出自己的观点(A)维护上级的面子(B)让他觉得你说的很有理(C)

能够经常的表达自己的观点

(D)26.（）不是造成矛盾分歧的原因

分工明确(A)目标差异(B)认识差异(C)

利益需要没有得到满足

(D)27.想搞好人际关系又怕失败，属于（）

个体内心冲突(A)人际冲突(B)组织冲突(C)角色冲突(D)

28.同事间出现意见分歧，不能（）

以商量的口气提出自己的建议(A)

在公开场合对同事的错误提出批评意见(B)有理也不要过分盛气凌人(C)要成人之美(D)

29.上下级之间的矛盾如果纯属私事，领导者不能（）

袖手旁观(A)干预(B)处理(C)

表明立场

(D)30.当今世界各国主要采取的考试形式是（）

客观式(A)问答式(B)论述式(C)论文式

(D)(二)多选题：每题2分，共20题，至少有两个选项正确，多选、少选、错选均不得分 1.领导者如何吸引群众（）

容忍群众的某些缺点(A)允许群众发牢骚(B)让群众有受尊重感(C)

让群众在与领导交往的过程中获得乐趣

(D)2.沟通能力的作用有（）

沟通能力是沟通者建立良好人际关系的桥梁(A)沟通能力是沟通者实现理想目标的重要手段(B)沟通能力是沟通者增强自身魅力的重要载体(C)沟通能力是沟通者增强竞争能力的重要工具

(D)3.不协调的原因包括（）

规范不明(A)人的因素(B)

领导职能发挥不当(C)组织结构不合理

(D)4.增强文化底蕴的必要渠道是（）

进行社会实践(A)深入社会阶层(B)

仔细研究历史记载(C)访问当事人(D)

5.冲突源包括（）

沟通(A)结构(B)方式(C)

个人因素

(D)6.建立健全社会安全阀系统指的是（）

发挥理顺关系、处理矛盾等保障社会安全运行的积极作用(A)

(B)建立兴趣社团，构建国家与社会、精英与民众之间以及富人和

穷人之间的中介机制和传导沟通机制

通过建立各种社团组织，确立公民政治(C)进一步加强、引导、规范社会中间组织建设(D)

7.要提高信息沟通能力，领导者要（）

消除信息盲点(A)消除信息沟通障碍(B)

采取灵活多样的沟通方式(C)控制非正式沟通系统(D)

8.如何引导员工进行建设性冲突（）

坐山观虎斗(A)发现他人不足(B)统一思想(C)进行反思(D)

9.大团体冲突有（）

地区性

(A)民族性(B)宗教性(C)气候性

(D)10.广义的领导有哪些要素（）

领导者(A)被领导者(B)领导目标(C)领导环境

(D)11.领导者如何与上级协调（）

认真听取上级指示(A)及时消化上级意图(B)接受上级监督(C)

完全按照上级的要求行事

(D)12.按照信息传递的方向，沟通的分类有（）

上行沟通(A)下行沟通(B)左右沟通(C)水平沟通

(D)13.要实现中心带动一般需要（）

将中心工作与一般工作一起抓(A)

发挥中心对一般的推动作用(B)将中心工作做得最好(C)

要用中心工作的实践经验指导一般工作(D)14.上下级之间出现的沟通问题包括（）

谴责(A)贬斥(B)误解(C)

“我是领导我怕谁”的态度对待别人

(D)15.沟通的特征有（）

目的性(A)选择性(B)交流性(C)互动性

(D)16.解决矛盾的方法有（）

矛盾一方克服另一方(A)矛盾双方“同归于尽”

(B)矛盾双方协调发展(C)矛盾双方维持现状(D)

17.自觉接受群众监督意味着（）

把自己当作群众中的一员

(A)主动向群众征求意见(B)定期向群众报告工作(C)时刻注意自我反省(D)

18.人的个性包括（）

兴趣(A)习惯(B)气质(C)智能

(D)19.决定领导对下属引力大小的因素包括（）

作风的吸引性(A)利益的共同性(B)目标的差异性(C)需求的相近性

(D)20.领导者素质综合测评的方法和技术有（）

竞争(A)测量(B)考试(C)

评价中心(D)(三)判断题：每题1分，共30题，如发现选项为A和B，则正确选A,错误选B 1.创新思维是沟通的灵魂(是)

(否)2.领导者与环境的矛盾状况，直接影响着领导者协调能力的发挥

(是)

(否)3.在跟年轻人沟通时需要用时代感强、简洁明快、形象的语言

(是)

(否)4.跟老年人沟通时，语言应含蓄、谦逊、稳重

(是)

(否)5.意志过程，就是人们有意识、有计划、顽强地为实现预定目标所表现的那种调节自我、克服困难的主观能动性作用

(是)

(否)

6.该上级做出的而下级却做了，就是超越权限的行为

(是)

(否)7.人与人交感互动时存在于人与人之间的关系称为人际关系

(是)

(否)8.沟通贯穿于决策制定和实施的全过程

(是)

(否)9.只要使用的是同一种语言，沟通时就不会出现障碍

(是)

(否)10.人们的行为是受性格支配的

(是)

(否)11.要把竞争对手看作是合作者

(是)

(否)12.对个性的测验是指智力测验

(是)

(否)

13.沟通能力是一成不变的

(是)

(否)

14.协调与上级关系的主动权在上级

(是)(否)

15.再优秀的领导者，也不可能赢得所有群众的赞扬和拥护

(是)

(否)

16.要抓紧中心就要坚持单打一

(是)

(否)

17.从不同渠道产生的领导者，在扮演领导角色的过程中表现出来的行为方式是不同的

(是)

(否)

18.组织系统部门之间的关系，在很大程度上是部门领导人之间的关系问题

(是)

(否)

19.完全讲不同语言的人，只要通过翻译就能正常沟通

(是)

(否)

20.同事关系是指在同一职业群体中从事共同工作形成的有权力等级差别的业缘关系

(是)

(否)

21.批评同事的错误会让其感到反感，因而还是少提为妙

(是)

(否)

22.了解不同的文化背景，懂得不同人群的不同需要，才能获得与他们沟通的成功

(是)

(否)

23.有些人具有潜在的领导协调能力，由于没有适当的机遇，没能表现出来，这时，不能断言他其没有领导协调能力

(是)

(否)

24.几乎所有的冲突都是从轻度的意见分歧或误解到彻底的冲突，形成一个梯度

(是)

(否)

25.一碗水端平意味着矛盾双方各打五十大板

(是)

(否)

26.即使下级是老朋友、老同学，也要保持一定的距离

(是)

(否)

27.社会历史环境也影响和制约着领导协调能力的发展及其作用的发挥

(是)

(否)

28.一遇分歧就坚持要把它平息，这是一种正确的冲突处理倾向

(是)

(否)

29.在遇到不合作的同事时，也要采取冷静和克制的办法，不要让自己也成为不合作的人

(是)

(否)

30.中心是针对特殊情况而言的，没有特殊情况就没有中心

(是)