公司管理创新论文

公司管理创新论文（12篇）

1.公司管理创新论文 篇一

XX集团物业公司员工考勤管理办法第3版

XX物业公司员工考勤管理办法

1、目的为了加强员工劳动纪律和工作秩序，根据《XX集团员工考勤管理办法》结合物业公司实际情况，特制订本办法。

2、适用范围

适用于物业公司所有内部员工。

3、职责

3.1各物业处

3.1.1负责各口员工考勤的统计、监督、管理。

3.2总经办

3.2.1负责对各物业处员工考勤的复核、监督、管理。

4、工作时间

4.1物业公司人员实行每周六天正常班工作制（有特殊规定的除外）。夏季（6月1日-9月30日）上班时间为上午8：00—12：00；下午14：30—18：00，冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为上午8：00—12：00；下午14：00—17：30。

4.2保洁员实行每周六天半工作制。上班时间为上午7：30-11：30，下午14：00-17：30；

4.3安防员上班实行倒班制。安防员上下班时间：早班：7：00—15：00；中班：15：00 —23：00，晚班：23：00—7：00。安防员上班需提早10分钟到岗交接班。每个班每隔3天倒一次班，带班班长上班时间同安防员。队长因岗位特殊实行24小时待岗，若有突发事件，随时到岗组织处理，若晚上后半夜查岗（需打卡），次日可于早上10：00前上班。

4.4营销中心标兵岗上班时间：夏季（6月1日-9月30日）上班时间为上午8：30—12：00；下午14：30—18：00，冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为上午8：30—12：00；下午14：00—17：30；夜班守卫人员夏季（6月1日-9月30日）上班时间为18:00-次日早上8:30, 冬季（10月1日-次年5月31日）上班时间为17:30-次日早上8:30。

4.5车管员、监控人员、厨工上班时间依据具体工作情况而定。

5、考勤方式

5.1公司全体员工实行上下班打卡制（有特殊规定除外）。凡弄虚作假者，均属违纪行为，一旦发现，按旷工处理；

5.2因特殊原因无法打卡者（如无法录入指纹等），应立即到总经办或指定地点办理签到手续，在《员工签到表》上进行相应的签到,并由部门/处负责人确认。

6、异常考勤的处理

6.1迟到早退

6.1.1凡当月迟到或早退一次，10分钟以内（含）扣5元，10分钟（不含）至30分钟

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（含）扣10元，超过30分钟-2小时（不含）的扣发半天工资；

6.1.2当月累计迟到或早退三次以上（不含）者，全部予以双倍扣款。

6.1.3班长以上人员迟到或早退（无论公事私事）或中途外出，需事先电话告知公司负责人，否则以旷工半天处理。

6.2旷工

以下情况，视为旷工：

6.2.1无故缺勤两个小时（含）以上；

6.2.2未获批准即擅自不上班的（包括续假未批准、私自外出）；

6.2.3旷工的最小计算单位为半天；

6.2.4旷工薪资按正常上班薪资的200％扣发。

6.2.5当月累计旷工2天、全年累计旷工3天以上者，扣发当月工资及年终所有奖励，根据《员工违反劳动纪律或企业规章制度的处分规定》按严重违纪处理，与之解除劳动合同。

7、外出登记

7.1员工在上班时间因公外出须事先填写《员工外出登记表》，按实际外出时间注明往返 时间并标明去向。员工外出登记由其部门负责人批准；如因部门负责人外出、出差等原因无法及时办理外出登记手续的，应及时报总经办备案；班长以上人员外出应报公司负责人同意并到总经办报备，填写《员工外出登记表》后外出，否则以旷工处理。外出不登记或登记不完整或提供虚假信息扣30元/次，部门负责人对外出登记审批把关不严连带扣30元/次

7.2若有特殊情况直接在外办理公务，无法在有效时间内打卡的，应事先电话向部门负责人说明情况，事后应在1个工作日内补办外出登记手续，逾期未办理的按旷工处理（详见6.2）。

8、请假规定

8.1请假分为事假、病假、婚假、产假、丧假等。

8.1.1员工请假的最小计算单位为半天。

8.1.2员工请假至少应提前1天填写《请假单》，经批准后报送总经办存档。员工已办理请假手续，班长以上人员超过1天方报送总经办的，班长以上人员每次予以扣款5元。

8.1.3因突发事件（如突然生病等），事前无法请假的应及时通知部门负责人和总经办核准，并应于上班后的1个工作日内补办手续，上班后超过1天才补办手续的，每次予以扣款5元。事前无请假手续，事中未及时电话告知部门负责人和总经办的，事后补假不享有相关福利（如病假薪资、路途假、慰问金等）；

8.2请假审批权限（不论假别）：班长以下人员请假：1天以内（含）由部门/处负责人批准； 1天（不含）以上，3天（含）以下由部门/处负责人初审后，报总经办审批；3天以上，由公司负责人批准；班长及以上人员请假/调休均需由公司负责人批准；公司负责人请假，由集团总裁批准。员工请假十天以上者，需报集团人力资源部备案。

8.3新员工在试用期间请假，试用期按请假天数顺延。新员工在试用期内请假时间超过 10天（不含10天）者，若无特殊原因，将被视为自动离职；

8.4假期薪资

8.4.1病假扣日工资的30%，月累计超过3天者，超过部分按事假处理（住院除外）。连续病假3天以上者，事中及时电话报部门/处负责人及总经办核准，事后5天内提供医院住院证明方可按病假处理。

8.4.2事假按日工资的100%扣除。

8.4.3婚假、丧假、陪产假在批准范围内按全额工资(含绩效)发放。具体时间及其他规定详见《XX物业公司员工福利管理办法》。

8.4.4产假。女员工在国家规定的产假期间内，停发工资，可得到生育津贴。若员工户口或工作所在地已实行生育保险统筹的，生育津贴由生育保险基金支付。未参加生育保险统筹的，由公司支付生育津贴，按照员工本人月工资总额（不含绩效）的70%支付。

8.5请假期间不享有补贴。

8.6除病假外，正式员工才能享有各种带薪假日。

8.7员工的考勤行为将列入绩效考核范围。

9、加班及调休

9.1加班：员工因工作需要，需在休息日加班的，应提前填写《加班确认单》中的加班 联，由其部门负责人、总经办签字认可后加班，员工加班一般用调休形式处理。加班时应按照规定进行打卡，加班时间以考勤记录为准；

9.2调休：员工的加班时间由部门负责人根据工作情况，酌情安排其他时间调休。员工调休需提前填写《加班确认单》中的调休联，由其部门负责人批准后，交由总经办备案。

9.3物业处主任、主管、各部门正/副经理、公司总部人员因完成本职工作而需要延时工作、或因突发事故需履行工作职责而赶赴现场处理的，一般不予以计算加班，不作补休处理；

9.4鉴于物业服务行业的特殊性，每逢节假日、大年三

十、休息日等，物业处主任、主管、各部门正/副经理、公司总部人员、各物业处财务人员均应坚守工作岗位，服从值班安排，确保假日期间物业服务工作的正常进行。班长以上人员每日应开通手机、对讲机，确保24小时通讯正常，如遇突发事故时，应立即赶赴现场，采取有效措施进行现场控制与善后处理，并及时报告，否则按旷工、工作失职、违反《XX物业公司员工违纪及处分管理办法》等违纪处理。

10、记录

10.1《员工请假单》W-RS-008-A

10.2《加班确认单》W-RS-009-A

10.3《员工外出登记表》W-RS-010-A

10.4《员工签到表》W-RS-011-A11、有关文件

11.1《XX物业公司员工福利管理办法》

11.2《XX物业公司员工违纪及处分管理办法》

12、附则

本办法自颁布之日起执行，由物业公司总经办负责解释，原有制度同时作废。

福州XX物业管理有限公司 二00九年八月二十日

2.公司管理创新论文 篇二

一、公司战略——由“竞争”到“合作——竞争”

从上世纪80年代开始, 由于远东和全球经济的发展以及计算机数据处理能力的迅速增强, 战略开始强调其竞争方面;到90年代, 由于长途通讯、全球化公司和太平洋周边经济增长以及日本货币问题和亚洲国家出现的金融危机, 人们更加重视战略的全球观, 更加重视公司所拥有的所有资源而非仅把竞争作为战略形成的基础。

知识经济时代的到来打破了传统公司战略理论以“竞争”为基点一统天下的格局。公司内外环境的变化多端, 市场竞争日渐激烈, 若仍紧盯竞争性的战略思维制定战略, 那么公司可能会忽视新市场的出现和新顾客需求的产生, 最后则不可避免地陷入竞争刚性的陷阱。1996年, 哈佛商学院的亚当·布拉顿伯格 (Adam Brandenburger) 教授和耶鲁大学商学院巴罩·纳尔巴夫 (Barry Nalebuf) 教授共同出版了《合作竞争Co—opetition》一书, 并提出了合作竞争战略 (co-opetition Strategy) 的概念。二十世纪有一位著名的银行家和金融家勃纳得·巴鲁齐 (Bernard Baruch) 也曾说过:“你不必吹灭别人的灯以使自己更闪亮”。事实上, 大部分商业只有在其他人也成功时才能取得成功。商业运作是竞争与合作的综合体, 单纯强调竞争与合作中的任何一方面都是不妥的:与对手进行你死我活的竞争只会破坏整个行业的健康发展, 最终自己也遭受损失;而一味强调合作而忽视自身利益也非明智之举。商业是战争与和平的统一体。恶性竞争将会破坏整个行业的健康发展, 并不会有任何战利品, 那是输——输结果。你可以合作, 但也不要忽视自身利益。毕竟通过合作创造一个蛋糕却不能占有, 不是理想的结果。商业游戏是一个不同于体育的游戏, 这个游戏不是必然的“你输我赢”结局。商业游戏中, 你的成功并不需要他人失败, 商业游戏中可以有多个赢家。传统的理念就是只有胜利者和失败者, 因而是一种“零和博弈”。当代博弈论应用于分析竞争与合作的互相影响时, 认为商业游戏参与者之间可以达到共赢的结果, 即可以是“双赢博弈”。

像Adam Brandenburger教授和Barry Nalebuf教授所说的那样:“一方面, 创造价值也就是创造一个更大的蛋糕, 本质上是一个需要客户和供应商等共同参与的合作的行为, 一个公司单独不可能完成;另一方面, 瓜分蛋糕的行为本质上又是相互竞争的。因此, 公司必须两头兼顾, 同时创造和瓜分蛋糕。”合作竞争解释如何在不损害整个蛋糕的条件下竞争、如何在获得应有收获的前提下合作。

二、战略管理的实质

公司战略是制定组织目标和为实现这些目标所必需的政策或计划的方式。公司战略可以被看作是组织内部资源管理和组织与外部联系过程。公司战略综合了组织中不同职能领域并涉及到组织的生存和发展问题。它关注组织所从事的所有活动。

战略关注的是公司在未来发展的基本方向, 它的目标核心资源以及组织如何与它所处的环境发生联系。它是从一个更长远的视角, 帮助保持公司与环境的和谐, 在社会分工大系统中将自身的优势充分的发挥出来, 或系统的有计划的培育公司在某一方面的竞争优势, 以实现公司的价值最大化。

战略是公司一切经营活动的依据, 而战略制定的源头来自于公司的哲学——公司的愿望与追求。战略是一种长期追求, 在漫长的公司成长过程中, 需要有一个共同的愿景来引导和激励全体员工的行为。公司的基本追求及最终目标、愿景是合作的基础, 正所谓道不同不相为谋。

现代公司越来越关注公司的战略管理, 谋求“好的”战略, 以把公司引领到“高地”。什么才是“好的”战略?在“合作——竞争”的战略态势下, “好的”战略应经受三种检验:

一是增值检验:通过收益率、长期测量业务绩效的指标如市场份额、创新能力以及员工满意度来说明;二是一致性检验:要考察公司利用其资源的有效性、环境的变化以及公司对这种变化的适应性;三是竞争优势检验:对公司竞争优势的维持能力或培育竞争优势的能力。经受得住检验, 才具备“合作”与“竞争”的资格。

战略管理在于确定这样一个能够引领公司长期追求、成为全体员工共同愿景, 与社会经济系统和谐统一的目标和纲领。在这样一个目标和纲领指导下, 能够凝聚全体员工的智慧, 统一全体员工的意志。这是战略管理的逻辑基础;在这样一个目标和纲领指导下, 可以有效地培育和持久地保持公司的核心能力, 确立公司顾客价值中心的地位。这是战略管理的核心;在这样一个目标和纲领指导下, 可以维护公司市场合作竞争中的地位和既得利益, 使得公司的市场价值增值。这是战略管理的目的。

致力于确立公司顾客价值中心的地位, 有效地培育和持久地保持公司的核心能力是战略管理的实质。

对最终产品中顾客的价值做出贡献, 即价值性使公司核心能力的重要特征。充分的用户价值, 即按用户能够支付并愿意支付的价格为用户提供根本性的好处或效用, 且高于竞争对手的效率和低于竞争对手的成本。在现代市场条件下, 确立公司顾客价值中心的地位, 是培育和保持公司的核心能力的战略选择。

Chan?Kim等在上世纪90年代末提出了基于顾客的价值创新观。他指出, 顾客价值创新就是基于顾客需求, 通过为现有市场提供完全新型且优越的顾客价值, 或使顾客价值得到重大改进而使公司的产品或服务与竞争者的产品或服务无关, 给予顾客强烈的心理上活力的感觉。以顾客为基点的公司战略思维强调从顾客需求出发, 通过价值创新满足不断产生的新顾客需求, 创造出更多的市场机会, 使公司获得持续的核心能力。

美国经济学家普拉哈拉德 (C.K.Prahalad) 和哈默 (Gary Hame1) 早在1990年出版的《HBR—哈佛商业评论》上发表的“公司的核心能力”一文中就指出, 将公司关注的焦点从研究竞争策略转向增强核心能力是公司战略理论的一个里程碑。

公司核心能力又称公司核心竞争力, 是“公司中关于如何协同不同生产技能技术的集合知识, 它是沟通、包容以及跨越组织边度承诺”。就短期而言, 公司产品的质量和性能决定竞争力。但从长期看, 起决定作用的是造就和增强公司核心竞争力。核心能力提供了进入多样化市场的潜能, 即公司核心竞争力为公司延伸出一系列相应的领先产品, 是一个从“核心能力——核心技术——核心产品——最终产品、服务”的延伸过程。这意味着公司在参与依赖核心竞争力相关产品市场上有了主动权、选择权。

三、公司治理与战略管理

公司制度是市场经济发展的产物, 在西方国家已沿用了200多年, 有着强大的生命力。实践表明:没有竞争就没有竞争力, 竞争力只有在竞争过程中形成。公司核心竞争力的形成和发展必须有规范的公司制度作保证。公司制度的核心是公司法人治理制度。

显而易见, 从总体上说, 公司价值的最大化是公司每一个参与者利益保障的前提。所以, 做好公司战略规划和管理, 培育和持久地保持公司的核心能力, 以实现公司价值增值有着统一的价值基础。而在具体层面上, 由于公司每个参与者都要追求自身利益最大化, 这使得公司所附随的权利之间的匹配非常复杂, 随着公司所有权与控制权的分离, 公司代理问题相继出现, 道德风险和逆向选择问题越来越突出。为有效解决上述问题, 建立有效的公司治理机制尤为必要。公司治理的制度安排为公司形成统一战略目标, 进行统一战略安排并卓有成效地实施战略应提供平衡工具。

公司治理是指建立所有者对经营者的一种有效的监督与约束机制的制度安排。它包括治理结构和治理机制。公司治理结构是指在公司法人财产的委托——代理之下, 规范不同权利主体之间 (股东大会、董事会、监事会、经理层等) 权、责、利关系的一种制度安排, 它包括各构成主体的权利来源、运用与限制, 定义了决策制订的内部程序以及不同利益相关者在决策制订过程中的参与。公司内部治理机制是在一定的公司治理架构下, 不同利益主体之间形成的相互制衡机制、激励约束机制和公司内部管理控制机制。公司治理中最重要的是资本结构、激励机制和约束监督机制。

公司治理应有效地平衡公司管理者对经营裁量权的需要和股东监督管理者的需要之间的矛盾, 平衡公司对降低交易成本的需要和大股东监督管理者如何处置他们投资需要的矛盾, 平衡保护中小股东不受管理者和大股东自利交易损害的需要与减少股东集体行动问题的需要之间的矛盾。公司治理作为一种制度安排规定了整个公司运作的基本框架和运行机制, 公司战略管理是在这个既定的平台和框架内驾驭公司制定目标并迈向目标, 公司治理和战略管理的有机结合可以产生良好的协同效用。进而有效提升公司的价值。

在所有权和经营权“两权”分离的公司运作机制中, 公司董事会成为公司战略制定、战略决策和战略实施最具影响的机构。在公司法人财产的委托——代理机制下, 将拥有公司财产最终分配权的股东的权利严格限制在了一个很小的圈子内, 从而有效建立起了对公司董事会及其领导下的经理层的激励机制。为“职业执行人”和“职业经理人”充分发挥其才干提供的相对宽松的氛围, 也为公司战略规划制定和实施营造了事业基础。

但在自利的驱使下, 公司的董事会或经理阶层可能会利用履职机会“权力寻租”, 从而使公司和股东利益蒙损。所以建立董事会向股东大会报告工作、股东大会审查董事会工作报告、股东重大事项表决等约束机制, 以及监事会列席董事会会议、监事会调查董事或经理行为、公司财务报告及信息及时披露机制等监督机制十分必要。实践中的“期权”制也是一种有效的激励——约束机制。

资本结构的合理分散, 是完成治理结构合理制衡和治理机制作用合理发挥的制度基础。这样可以大大地提高公司战略决策的质量, 给公司带来高额收益、避免潜在损失, 资本机制在战略制定中起到了潜在关键作用。

当然, “职业执行人”的行为和价值还受着市场机制和文化机制的影响。完善的市场信息和规范的市场行为以及优秀的企业家文化也是校正和规范董事会成员行为十分重要的方面。这属于公司治理的外部机制。

摘要：从本质上讲, 公司竞争优势来自于公司持续不断的核心竞争力的提升, 而核心能力的培养、管理和提升又来自于公司战略的卓越管理以及公司治理的持续改进。公司治理作为决定和控制公司战略方向和绩效表现的各种相关利益者之间的关系安排, 其核心在于寻求一种保证战略实质有效性的方式, 也是公司所有者和经营者之间可能出现的利益冲突而建立的一种秩序和规则, 因而公司价值的提升在公司治理作为战略制定和执行的主导因素中起到决定性作用。

关键词：公司治理,战略管理,核心能力

参考文献

[1]张彤:打造公司核心能力的途径.《当代经济》, 2006年第3期 (上)

[2]汪元乐:基于博弈论的合作竞争战略理论研究, 《中山大学学报论丛》, 2006年第4期

3.公司管理创新论文 篇三

随着市场竞争的加剧，组建集团公司已成为企业谋求生存与发展的有效途径之一。而集团公司的兴衰成败取决于集团公司的管理，企业管理的核心就是财务管理。为使集团公司和所属的子公司按照既定目标规范运作，协调发展，关键在于集团公司能否强化对子公司的财务管理。

一、集团公司财务管理中存在的问题

（一）缺乏科学的财务管理理念

由于集团公司正处于发展阶段，集团公司财务管理尚处于研究与摸索阶段，财务人员正处于由传统财务管理理念向现代财务管理理念转变时期，尚未树立起诸如时间价值、风险价值、边际成本、机会成本等现代财务管理的理念，导致在财务管理实践中的一些不科学做法，未能在资金利用效率与投资回报方面实现更优化。

（二）缺乏有效的财务约束机制

虽然建立了公司制管理体制，设立了股东会、董事会、监事会、总经理等不同利益主体之间的决策层制约机制，但在实际工作中，董事长兼总经理现象较为普遍。监事会往往形同虚设，股东会职权也很难真正发挥，出现最高管理层决策与实施行为约束的“真空”地带。

（三）“全程化”控制机制未能有效落实

公司虽然建立了事前预算、事中控制、事后分析的“全程化”控制机制，但在实际实施中，事前预算难以做到准确与科学，事中控制流于形式，未能有效发挥监控作用，事后分析停留在财务成果与预算的对比分析上，未能从深层次分析公司存在的财务问题、提出有效的对策，财务分析报告缺乏有效性，往往造成子公司游离于核心企业的财务控制之外，影响公司资源的合理配置和要素的优化组合，削弱集团的整体优势和综合能力的发挥。如集团投资结构欠佳，投资收益率不高，经营风险加大；对外举债规模失控，资本结构欠合理，利息支出增大，财务风险增加等。

二、加强对子公司财务管理的对策

（一）健全集团公司内部财务管理制度

集团公司涉及面广、业务量繁杂，必须建立健全一套完善的内部财务管理制度，既能充分发挥集团母公司财务调控功能，又能激发子公司的积极性和创造性，并可有效控制母公司及子公司的风险。

1.健全资本、运营制度。如投资、筹资等，母公司应集权管理，但要给予子公司适当的分权。同时母公司应健全子公司对外投资及筹资的立项、审批、控制、检查制度，并重视跟踪管理，规范子公司的行为。

2.健全资金管理制度。母公司应当建立以现金流为核心的内部资金管理制度，明确资金调度的审批权限和程序，利用合法的金融工具，对企业资金实行统一集中管理，从而提高资金使用效率和降低风险。

3.健全资产管理制度，对子公司资产的现状、存量、增减变动的情况实行动态管理。

4.健全公司财务会计制度。如不相容职务分离制度、授权与审批制度、财产的实物控制制度以及收支管理制度等。统一管理集团财务部下派财务人员，对财务人员进行教育培训、工作指导、业务考评等。

5.健全财务预决算和重要费用控制制度，通过预算明晰各子公司经营者的权限和责任，将预算指标与经营者和子公司的工资总额挂钩，使集团公司对各子公司的财务收支情况做到事前控制，强化财务控制功能。

（二）加强投资管理

1.控制好投资方向。集团公司应根据自身的优势以及投资市场的情况，选择好适合集团发展的投资方向。以原有基础行业为主要投资方向，同时善于捕捉有利商机，适当进行多元化投资。

2.控制好投资规模。集团公司的发展要立足于公司的实力和投资承受能力，在充分考虑投资成本、管理能力、投资回报期长短等因素的基础上，统览全局，合理设计投资规模，以求最佳投资回报率。

3.严把子公司投资项目的审定关。集团公司应建立健全投资项目的可行性论证制度及投资项目审定决策程序，明确划分投资项目审定权限。

4.科学确定投资回报指标。按照投资回报率和投资资本额来核定利润指标。利润指标应与子公司的工资总额挂钩，与子公司的基本权利和责任挂钩。

（三）统筹资金管理

集团公司应建立资金结算中心集中管理整个集团的资金，统一管理子公司的银行账户，做好集团内资金余缺的调剂，核定子公司对外付款的定额，审核子公司内部贷款申请，控制集团公司流动资金存量和应收账款总量等。

（四）建立财务管理信息监控系统

为确保集团公司各种会计信息真实可靠，充分发挥财务信息的决策价值与控制功能，集团公司应确立一整套明晰的、可操作的信息报告规范，如财务信息质量标准、财务信息报告标准、财务信息报告结构内容、财务信息报告组织程序等，督导子公司组织会计核算、及时准确地填报会计报表。

（五）强化内部审计

集团公司应建立完善的内部审计制度，重点做好财务收支审计、年度审计、财务决算审计、重大投资与资产购置审计、经济责任审计等。应根据经营规模设立专门的内部审计部门并配备专（兼）职审计人员，开展定期或不定期审计工作，并将内部审计的结果作为子公司考核奖惩的重要依据。

（六）提高财务管理人员素质

4.公司管理创新论文 篇四

第一章 总则

第一条 为加强对经营特定客户资产管理业务的基金管理公司子公司(以下简称专户子公司)的风险监管，促进专户子公司加强内部控制、提升风险管理水平、有效防范风险，根据《证券投资基金法》

及《基金管理公司特定客户资产管理业务试点办法》《基金管理公司子公司管理规定》等有关法律法规，制定本规定。

第二条 本规定所称风险控制指标是指为确保专户子公司固有资产充足并保持必要的流动性，根据其业务范围和业务特点，建立的以

净资本为核心的风险控制指标体系。

第三条 专户子公司应当按照本规定要求计提风险准备金，计算净资本和风险资本准备，编制风险控制指标监管报表，并建立动态的压力测试机制、风险控制指标监控机制和资本补足机制，确保各项风

险控制指标持续符合规定标准。

第四条 专户子公司应当建立全面的风险管理体系，采取有效风险管理措施，确保业务发展规模与其风险承受能力、风险控制水平及经营实力相匹配。

第五条 专户子公司的董事会承担本公司风险控制管理的最终责任，负责确定管理目标，审定风险承受能力，制定并监督实施管理规划。专户子公司总经理全面负责风险控制管理的实施工作，并至少每季度将风险控制管理情况向专户子公司董事会、基金管理公司作出书面报告。

基金管理公司应当定期审阅及评估专户子公司的风险控制指标管理情况，按时向中国证监会及其派出机构提交专户子公司风险控制指标监管报表。

第六条 中国证监会可以根据市场发展情况和审慎监管原则，对各项风险控制指标标准及计算要求进行动态调整。

对本规定未作规定的新业务类别，专户子公司在开展该业务前，应当向中国证监会报告，中国证监会按照业务类别特点和风险属性，确定相应的风险资本准备计算系数和净资本扣减比例。

第七条 中国证监会可以根据专户子公司的治理结构、风险控制和合规管理等情况，对不同专户子公司的风险控制指标、风险资本准备计算系数和风险准备金计提比例等进行差异化调整。

第八条 中国证监会及其派出机构依法对专户子公司各项风险控制指标计算结果的真实性、准确性、完整性进行定期或者不定期检查。

中国证监会及其派出机构可以根据监管需要，要求专户子公司聘请具有证券、期货相关业务资格的会计师事务所对其风险控制指标监管报表进行审计。

第九条 中国证券投资基金业协会(以下简称证券投资基金业协会)按照中国证监会的规定，对专户子公司风险控制指标计算实施自律管理。

第二章 风险控制指标标准及计算

第十条 专户子公司应当持续符合下列风险控制指标标准：

(一)净资本不得低于1亿元人民币;

(二)净资本不得低于各项风险资本准备之和的100%;

(三)净资本不得低于净资产的40%;

(四)净资产不得低于负债的20%。

专户子公司可以根据自身实际情况，在不低于上述规定标准的基础上，确定相应的风险控制指标要求。

第十一条 专户子公司应当根据不同资产的特点和风险状况，按照规定的扣减比例对净资产进行调整。

净资本=净资产-相关资产余额×扣减比例-或有负债调整项目+或-中国证监会认定或核准的其他调整项目

专户子公司在计算净资本时，应当将不同科目中核算的同类资产合并计算，按照资产的属性统一进行风险调整。

第十二条 专户子公司计算净资本时，应当按照企业会计准则等规定充分计提资产减值准备、确认预计负债。

中国证监会及其派出机构可以要求专户子公司对资产减值准备计提的充足性和合理性、预计负债确认的完整性进行专项说明;有证据表明专户子公司未能充分计提资产减值准备或未能准确确认预计负债的.，中国证监会派出机构应当要求专户子公司相应核减净资本金额。

第十三条 专户子公司开展的固有资金投资业务、特定客户资产管理业务、其他业务，应当纳入风险资本准备计算范围。

各类业务风险资本准备=该类业务规模×风险资本准备计算系数

第十四条 专户子公司应当按照管理费收入的10%计提风险准备金，风险准备金达到专户子公司所管理资产规模净值的1%时可不再计提。

专户子公司风险准备金的管理及投资运作，参照公开募集证券投资基金风险准备金监督管理有关规定执行。

第三章 监管报表的编报

第十五条 基金管理公司应当在每月结束之日起7个工作日内，向中国证监会和公司所在地中国证监会派出机构报送专户子公司《月度风险控制指标监管报表》。如遇影响风险控制指标的特别重大事项，

5.分公司、子公司管理制度 篇五

第一条为了进一步规范********股份有限公司（以下简称“总公司”）及其分公司、子公司的组织行为，保护总公司和各投资人的合法权益，确保各分公司、子公司规范、有序、健康发展，根据《中华人民共和国公司法》（以下简称“《公司法》”）等法律、法规、规章、规范性文件及总公司《章程》的有关规定，结合经营发展的实际需要，特制定本制度。

第二条本制度适用于总公司所属分公司及子公司。

第三条本制度所称的子公司包括由总公司与其他投资人共同投资、且由总公司或子公司持有其50%以上的股份，或者虽然持有其股份比例不足50%、但能够实际控制的公司（包括直接控股和间接控股）。本制度所称的分公司是指由总公司或子公司投资注册但不具有独立法人资格的公司。

第四条总公司作为子公司的股东，按公司投入子公司的资本额享有对子公司的资产收益权、重大事项决策权、高级管理人员（含董事、监事和经理层）的选择权和财务审计监督权等。分公司作为总公司的直接下属机构，总公司对其具有全面的管理权。

第五条总公司对分公司、子公司实行集权和分权相结合的管理原则。对高级管理人员的任免、重大投资决策（包括股权投资、债权投资、重大固定资产投资、重大项目投资等）、经营预算及考核等将充分行使管理和表决权利，同时将对各分公司、子公司经营者日常经营管理工作进行授权，确保各分公司、子公司有序、规范、健康发展。

第六条本制度旨在加强总公司对分公司、子公司资本投入、运营和收益的监管，监控财务风险，提高总公司的核心竞争力和资本运营效益。

第七条分公司、子公司要依法自主经营、自负盈亏（分公司要自计盈亏），在总公司的统一掌控、协调下，按市场需求自主组织生产和经营活动，努力提高资产运营效率和经济效益，提高员工的劳动效率。

第二章 经营管理

第八条总公司将根据发展需要，对各分公司、子公司的经营、筹资、投资、费用开支等实行预算管理，由总公司根据市场及企业自身情况核定并下发各分公司、子公司的经营、投资、筹资及财务预算。预算在执行中如遇外部市场和企业内部经营环境发生重大变化，各分公司、子公司每半年可以提出预

算的调整申请，经总公司审核确认后适当修改其相关预算指标。各分公司、子公司应确保各项预算指标的实施和完成。

总公司应依据公司的经营策略和风险管理政策，督导各分公司、子公司建立起相应的经营计划、风险管理程序。

第九条分公司、子公司不具有独立的重大股权处置权、重大资产处置权、对外筹资权、对外担保权和各种形式的对外投资权。各子公司、分公司处置资产须事先向总公司作出详细的书面报告，经总公司批准后按有关规定处理。

分公司、子公司日常经营活动需要对外筹资、对外投资、自身经营项目开发投资及重大固定资产投资的，必须由总公司按有关审批权限和程序履行批准手续后，方可组织实施。

日常经营活动对外筹资如需增加时，应事先向总公司财务部提出申请，并明确说明所需资金数量、用途、投向、用款进度，经总公司按有关审批权限和程序履行批准手续后，由总公司财务部协调解决。属于资金拆借方式的，必须遵循有偿使用原则，计收资金使用费。

第十条分公司、子公司必须根据总公司的相关规定和国家有关法律规定，规范日常经营行为，健全和完善内部管理工作，不得违背国家法律、法规和总公司的规定。

总公司应定期取得并分析各分公司、子公司的季度或月度报告，包括营运报告、产销量报表、资产负债表、利润表、现金流量表、向他人提供资金及对外担保报表等；

第三章 人事及薪酬管理

第十一条子公司应依法设立董事会、监事会，但股东人数较少和规模较小的可不设立董事会和监事会，只设一名执行董事和一至二名监事。董事或执行董事、监事人选必须符合《公司法》和子公司章程关于任职条件的规定。被委派担任子公司董事或执行董事、监事人员必须对总公司负责，承担相应的责任，并按总公司授权行使权力。

第十二条子公司的经理（包括总经理、副总经理）由总公司提名并提请子公司董事会或执行董事任命和解聘，分公司的总经理由总公司直接聘任和解聘，分公司、子公司总经理必须对任职公司高度负责，必须具备充分行使职责和正确行使权力的能力，确保分公司、子公司经营管理工作规范有序进行。

第十三条分公司、子公司的财务负责人实行总公司委派制。

第十四条分公司、子公司录用员工一律实行公开招聘，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度的规定。

第十五条分公司、子公司的总经理需定期向总公司总经理或主管领导汇报生产经营情况，每年年底向总公司董事会进行一次述职并提交书面报告。

第十六条分公司、子公司执行总公司统一制定的《薪酬管理制度》、《考勤管理制度》以及相关绩效考评办法。分公司、子公司总经理的薪酬由总公司确定，其他人员的薪酬由分公司、子公司总经理根据总公司《薪酬管理制度》提出建议方案，经总公司人力资源部门审核确认并报总公司总经理批准后执行。

第四章 财务管理

第十七条分公司、子公司适用总公司制定的各项财务管理制度。所采用的会计政策及会计估计、变更等应遵循总公司的财务会计制度及其有关规定，并按照总公司编制合并会计报表和对外披露会计信息的要求，及时报送会计报表和提供会计资料。其会计报表同时接受总公司委托的注册会计师的审计。

第十八条分公司、子公司总经理在组织实施所在公司的财务活动中接受总公司的监督和业务指导，主要职责如下：

1．组织实施所在公司的经营计划和投资方案

2．组织实施所在公司的财务预、决算方案；

3．组织实施所在公司的采购、销售计划；

4．支持并保障所在公司的财务会计人员依法履行职责；

5．在权限范围内所在公司日常财务收支及重大财务收支的审批；

第十九条未经总公司批准，分公司、子公司不得向其他企业和个人借支资金以及提供任何形式的担保（包括抵押、质押、保证等）。

第二十条分公司、子公司的财务会计核算必须依法、真实、准确、及时、规范，不得弄虚作假，不得虚列或少列收入，不得虚摊、不摊或少摊成本、费用。

第二十一条 分公司、子公司必须按月编报会计报表并在次月10日前上报总公司。分公司、子公司向总公司报送的会计报表和财务报告必须经分公司、子公司财务负责人和总经理审查确认后上报。分公司、子公司的财务负责人和总经理要对本公司报送的会计报表和财务报告的真实性负责。

第五章 重大事项管理

第二十二条各分公司、子公司应及时向总公司相关负责人报告重大业务事项、重大财务事项等重要文件。分公司、子公司对以下重大事项应当在发生后及时报告总公司董事会：

1．重大诉讼、仲裁事项；

2．重要合同（借贷、委托经营、受托经营、委托理财、赠予、承包、租赁等）的订立、变更和终止；

3．重大经营性或非经营性亏损；

4．遭受重大损失（包括产品质量，生产安全事故）；

5．重大行政处罚；

6．关联交易；

7．证券交易所规定的其他事项。

第二十三条分公司、子公司的负责人是所在公司的信息报告第一责任人，同时各分公司、子公司应当指定专人作为指定联络人，负责向总公司董事会秘书和董事会办公室报告信息。

第二十四条各分公司、子公司的负责人应当督促所在公司严格执行总公司制定的信息披露事务管理和重大事项报告制度，确保所在公司发生的应予披露的重大信息及时以书面形式报告总公司董事会秘书和董事会办公室。

第二十五条内幕知情人员对总公司及分公司、子公司未公开信息负有保密责任，不得以任何方式向任何单位或个人泄露尚未公开披露的信息。

第六章 审计监督

第二十六条总公司设立审计部，对公司董事会负责。各分公司、子公司应接受总公司的审计监督，积极配合总公司审计部门完成总公司指令的各项审计工作，任何单位和个人不得拒绝、阻碍总公司审计人员依法执行审计任务，不得打击报复审计人员。

第二十七条总公司审计部每年定期或不定期的对各分公司、子公司进行审计。以便于总公司对各分公司、子公司的经营状况及经营者的工作业绩做出全面评估，并及时了解分公司、子公司的重大事项。

第二十八条各分公司、子公司对外签订的重大经济合同必须报备总公司审计部门，审计部门要不定期向分公司、子公司了解重大经济合同的执行情况。重大经济合同包括（但不限于）以下几个方面：

1．固定资产购买、建造和装修改造合同及预算和决算书；

2．对外投资（包括股权投资和债权投资）合同；

3．与其他投资人合作项目开发合同；

4．借款及其他方式融资合同；

5．任何形式的对外承诺、担保、财产抵押和质押合同；

6．重大资产处置合同，包括股权转让、重大财产转让、租赁等合同。

第七章 特别审批事项

第二十九条分公司、子公司发生下列事项，应事先获得总公司批准：

1．购买或出售资产；

2．对外投资（含委托理财、委托贷款等）；

3．提供财务资助；

4．租入或租出资产；

5．重大经济合同；

6．债权或债务重组；

7．研究和开发项目的转移；

8．总公司认定的其它事项。

第八章 附则

第三十条各分公司、子公司必须按本制度规定认真履行有关事项的申请和报告职能，切实完善经营管理工作，并接受总公司的监督检查。总公司制定的各项制度规定，分公司应当遵照执行。

第三十一条本制度由总公司董事会制订并修改；由总公司董事会负责解释，自总公司董事会审议通过后生效。

6.上市公司管理人员薪酬与公司价值 篇六

众所周知，进入21 世纪，经济全球化的进程越来越快，企业作为经济发展的动力源泉，其发展也迈向了新的台阶，生产社会化进一步提高，企业市场范围更加模糊，企业间竞争趋于白热化，公司规模越来越大型化、集团化，股东日益增多，公司管理的业务也越来越复杂化、科学化。面对瞬息万变的商场，在这场无硝烟的战争中，那些拥有高新技术和能力的高管人员已成为企业发展的主力，企业在市场上的竞争归根结底是人才的竞争，在人才加速流动并日趋国际化的今天，如何有效配置高管这一稀缺企业资源，使其最大化的为企业贡献智慧，是企业在竞争中占据主动的关键。

上市公司作为我国企业改制的领头羊，无论是经营绩效还是内部的管理机制都优于其他企业，是其他企业学习的榜样。而高管人员是公司的管理层，承担着公司战略的提出、战略的执行等关系公司生存、发展。

高管薪酬在西方经营者报酬的实证研究中最常见的三种报酬概念是总报酬、现金报酬和长期权变报酬。根据证监会2001 年修订的《年报准则》，上市公司披露的现任董事、监事和高级管理人员的年度报酬总额包括：基本工资、各项奖金、福利、补贴、住房津贴及其它津贴等。

公司价值往往被人们理解为企业财务数据所体现出来的量化的价值。真正的公司价值不仅是一组可量化体现的数据，还应包括发展潜力、品牌优势、地理优势、公司信誉、服务态度、供应链管理，甚至是公司领袖的人脉关系等这些与公司发展关系重大的价值要素，综合以上，才可以对一个公司的价值有正确的认识。但是，除了财务数据以外，其他的因素至今无法进行有效量化，因此也没有一个准确的指标来反应公司的价值。所以目前，仍然是从财务报告的角度来体现公司的价值，即用绩效指标来体现公司的价值。

我国上市公司高管薪酬的整体状况：

上市公司高管薪酬分成两部分：一部分是货币性的，一部分是股权性的。货币性的高管收入主要包括：基薪、奖金(月奖，季奖和年奖)、福利性收入(国家规定的“四险一金”和某些公司特有的商业保险)、补贴、其他津贴等。股权性质收入来源于公司派发的股利(现金、红股)，配股时申购价与市场价的差额以及股票转让收益等。

这几年我国上市公司高管薪酬平均值是一个持续快速、稳步、大幅上升的局面。可以预计，在未来几年内，我国上市公司高管报酬仍会高速递增。高管薪酬的增长趋势具有一定的历史必然性，首要的在于高层管理者的价值得到了承认和体现。目前，我国国有控股公司缺乏活力、效率低下的真正原因并不是我国企业家资源的短缺，而在于缺乏一种将有限的企业家资源引入生产经营领域、从事创新性工作的有效机制。所以，必须营建企业经营者的市场，创造经营者的成长环境，利用合理的激励机制将有才能的经营者引入企业，成为经济生活中的中流砥柱。上市公司高管薪酬的攀升速度和“天价”水平超乎人们的意想，其合理性

和透明性日益遭到众多中小股东的质疑。从理论上说，高管薪酬的根本目的在于激励和约束职业经理人的经营活动，从而降低两权分离导致的代理成本。但在现实情况下，如果相应的薪酬机制不够合理或健全，薪酬不仅不能降低代理成本，反而会成为高管“掏空”上市公司和侵占广大股东利益的一种手段。哈佛大学 Lucian Bebchuk 及柏克莱大学Jesse Fried 比喻其为“肥猫”(fat cat)现象，他们指出：公司不管业绩如何都允许高管收入不断上涨是完全错误的。合理的高管薪酬必须以合理的机制为依托。虽然我国高管持股总数在上升，但我们还是很清醒地认识到我国上市公司高层管理人员人均持股数量较少，持股比例很低。无论是从绝对数还是从相对数来看，如此低的持股量根本达不到应有的激励效果。

高管报酬存在的主要问题：

1.“零报酬”现象，所谓“零报酬”现象即部分上市公司高层管理人员不在本单位领取报酬的状况，这是我国上市公司高管比较奇特的一种现象。

2.激励机制不合理 我国上市公司高管报酬虽然增长速度很快，但绝对值仍然很低，和发达国家、地区高管年薪相比，还有很大的差距，且激励形式单一，整体激励机制不合理，起不到应有的激励效果。

上市公司高管薪酬与公司价值的相关性检验：

1.上市公司高管薪酬与公司价值的相关性随着公司规模的扩大而增强。以资产规模作为判断标准，一般来说，大型公司的经营绩效比较好，公司的管理流程、治理结构和激励机制与小型公司和中型公司相比都有较大的优势，在高管薪酬的制定方面也遵循依据和流程。

2.上市公司高管薪酬与公司价值的相关性随着国有股比例的上升而减弱。以国有股比例为判断标准，我国的上市公司大部分由国有企业改造而来，国有股份在很多企业中占有很大的比例，政府被看作是国有股的持有者，因此国有股的比例越大，政府所行使的权力就越大，而企业的人事任命、薪酬制度等越会受到政府的行政管控，高管人员的薪酬设计就会受到政府的约束而不能与绩效挂钩。

7.浅析总公司对分公司的管理 篇七

笔者所在的公司河北华北石油天成实业集团有限公司,组建于2004年8月,所属企业其中有四个分公司,是中国石油天然气集团公司华北油田公司投资的跨地区、跨行业的多元开发集团型企业。本文借鉴笔者所在的集团公司对分公司管理的成功经验浅析总公司如何对分公司进行有效管控:

一、授权管理

总公司对分公司的授权范围可根据公司经营规模、经济效益、发展阶段等不同情况作适当的调整。分公司在一定授权范围内相对自主经营,在授权范围以外的事项,则要报总公司批准。

(一)资金授权

对预算内各项资金支出实行分级管理、分级负责、按程序规范操作。分公司的支出必须控制在年度预算确定的资金支出总量之内,因特殊情况需要超出资金支出总量的,一律按照预算外资金支出对待。 总公司对预算外资金支出实施从严控制,依据支出项目的性质、金额实行分级审批管理,归口支出。

(二)合同授权

分公司由于不具有企业法人资格,对外以总公司的名义开展经营活动,其民事责任由总公司承担,因此为了减少和避免合同纠纷,保护公司的利益不受侵害,分公司严禁对外签订担保、抵押、质押合同。分公司必须在总公司授权范围内签订合同,不得超越授权范围对外签订合同。总公司可对合同条款等进行原则性审查,并对已生效的合同统一进行编号登记管理。

(三)人事授权

总公司对分公司部门副职及以上人员与财务人员有人事管理权, 即人事任免、晋升、考核、教育培训等。其中对分公司财务人员具有垂直管理权。分公司可按生产管理需要设置各部室,合理设置岗位,可拟定和实施科学合理薪酬分配制度。总公司对分公司人事权限进行指导、监督。

二、预算管理

(一)建立月度资金预算制度

把资金预算工作作为财务管理的日常工作,资金预算要预测资金收回和支付的时间,合理控制非生产性支出,保障公司重点生产经营活动资金需求。资金支出必须以资金预算为依据,超出预算的部分必须办理追加资金预算的申请、报批手续,确保资金的合理、安全使用。加强预算外收支款项管理,严格执行资金追加审批手续。总公司对资金预算执行情况进行跟踪和监控,加强资金管控,确保资金使用安全、高效。

(二)建立全面预算管理制度

全面预算包括经营预算和财务预算。 经营预算是总公司下达的经济指标,包括收入指标和净利润指标等。年初总公司预算委员会将经济指标分解到分公司,分公司定期进行预算执行情况分析,总公司实行经营风险预警机制,月度预考核、年度总考核的考核政策。财务预算是在经营预算的基础上,分公司围绕战略目标和总公司下达的经济指标,对一定时期内各项财务收支做出具体安排。财务预算应包括销售预算、成本预算、费用预算、工资总额预算、资金预算、投融资预算、资产购建与处置预算等。实行预算管理,不仅可以提高管理效率,优化资源配置,而且有利于明确总公司、分公司各自的权利与责任,实现全公司的整体战略目标。

三、财务管理

(一)会计核算方式

总公司对分公司的会计核算一般有两种方式,一种是在总公司集中核算,一种是放到分公司核算。集中核算的方式可以使总公司及时掌握所有财务信息,便于总公司管理,但却不利于调动分公司的积极性;下放分公司核算的方式具有较强的激励作用,却有碍于总公司了解详细信息,如果完全下放(即分公司自行设定财务部门和人员),还可能增加总公司的审计风险。所以,如果采取下放的方式核算,则应由总公司向分公司委派财务会计人员,即会计业务下放,而会计人员集中。对委派的人员实行定期轮岗制度,并完善委派人员的述职和考核制度,并实施考核,根据考核结果制定奖惩及任免意见。

(二)实行会计集中核算

总、分公司在统一的财务处理软件进行账务处理,将所有的财务信息存放在统一的数据库中,实现全公司财务信息资源共享,所有财务人员按照计算机权限分配标准,在一个数据库中进行业务处理,公司领导及相关人员可以根据权限,直接通过计算机实时了解全公司的财务状况和详细的财务信息。总公司可以根据管理的需要,直接在账务中取数,这样缩短了信息传递的时间;通过会计集中核算系统,能够实现对分公司经济活动、财务活动、资金活动进行全过程的监控,能及时发现分公司企业经济活动的异常情况,发现问题,及时解决问题。

四、内部控制管理

(一)建立内部控制制度

内部控制文件要涉及到资金业务、采购业务、销售业务、资产管理、 工程项目管理、担保业务、财务记录与财务报告等内容,涵盖公司经营的所有经济领域。建立内部控制的目标是合理保证公司的各项生产经营活动符合国家相关法律法规、以及总公司有关规章制度的规定和要求,保证分公司的资产安全,保证财务报告及相关财务信息真实完整, 以便于为总公司管理决策提供真实可靠的信息、对分公司经营活动进行有效监控、对分公司的业绩进行有效评价。

(二)内外部审计

为降低或减少总公司经营风险,公司应建立内外部审计制度,一方面使内外部审计工作制度化、规范化、经常化,另一方面开展定期和不定期审计工作,如财务收支审计、经济责任审计、财务决策审计、基建审计等,以保证公司及时获取准确的财务信息,提高经营决策的科学性。 审计方式可以一种由总公司审计、财务部门单独或结合进行定期、不定期、专项、非专项检查;二是由外部审计部门介入审计,如内部控制审计、经济效益审计、年终结算财务报表审计等。

总之,总、分公司之间要建立起顺畅的沟通渠道,总公司要把握全局,统管统筹,分公司要有全局观念,保持与总公司的整体协同,充分发挥总、分公司的各自优势,提高集团公司核心竞争力和可持续发展能力,从而实现企业经济效益最大化。

摘要：总公司加强分公司的管理主要包括分级授权、财务管理、预算管理、内部管控等方面,充分发挥总公司与分公司两个积极性,实现整体效益最大化。

8.如何管理“公司神牛” 篇八

在印度，人们常常把公司里难以轻易替代、不能轻易放弃，甚至千方百计要激发、调动他们积极性的员工，称为“公司神牛”——即核心员工。

核心员工是企业的稀缺资源，是企业核心能力的根本来源。对一个企业家来说，要培育和增长核心能力，首要的事就是重视对核心员工的人力资源管理。

激励核心员工

美国经济学家舒尔茨曾估算物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力投资增加3.5倍，利润将增加17.5倍。

当今公司内员工的构成日趋多样化，这种多样化表现在年龄、性别、学历、性格等方面。对核心员工进行激励时要考虑他们的个性和心理预期，针对不同的情况，采取不同的激励办法，只有这样才能激发他们的主动性和创造性，从而产生更大的生产力。

激励核心员工，通常有以下几种方法：

1.股票期权。

这已成为当今跨国大公司和网络公司激励人才的最重要手段之一。股票期权在实施中一般向核心员工倾斜。例如华为技术有限公司股本结构为：30％的优秀员工持股；40％的骨干员工有比例持股，10％～20％的低级员工适当持股。

2.工作内容激励。

如何让一位才华出众的核心员工保持旺盛的创造力呢？第一，轮岗。实行轮岗，既有利于个人发掘潜能，找到自己最适合的岗位，亦有利于工作的创造性发挥。第二，在工作中加入新的内容，让核心员工对工作感兴趣，从而激发他们固有的聪明才智去解决问题。第三，培训激励。培训不仅能帮助核心员工改进技能，提高效率，而且也是提高他们对企业的认同感并最终降低流失率的重要手段。

3.有竞争力的薪酬。

核心员工是同业竞争对手争夺的对象，企业应当不拘一格，为核心员工提供丰厚的薪酬。这种高薪不仅表现为比本企业的普通员工薪水高，而且应不低于人才市场上该岗位的平均水平，否则难以留住他们。

制衡核心员工

核心员工一般熟悉企业的主营业务，了解企业的客户资源，甚至洞察企业的商业机密。如果在激励措施之外不加以约束和制衡，他们就会跳槽到同行业其他公司或离开公司，自己出来创业。由于他们知己知彼，可能变成公司最大的竞争对手，对公司很不利。

适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识，避免他们因受到企业的重视而产生骄傲自满的情绪，避免使企业为雇佣他们而支付过大的人力成本，也可避免核心员工因个人愿望过于膨胀而做出有损于企业利益的行为。这些约束和制衡措施包括：

1.招聘把关。

越来越多的公司认识到如果对重要岗位的人员选聘不当，会给企业带来巨大损失，因此科学招聘乃是管理核心员工的第一步。招聘时不仅要考察他们的工作技能，更要注意考察他们的奉献精神和团队合作意识。

2.适当分权。

不能让某一个核心员工在较长时间内拥有或控制企业的关键技术和重要权利。例如：在技术研发中，应该严格管理资料，采用技术小组或团队的形式，注意各技术开发人员的相互协调。高层经理人员中，董事会应避免授给总经理过大的权利，应通过对副总经理的任命来形成分工合作、牵制和竞争的机制。

3.培养内部人才市场。

形成企业内部的人才培养和选拔制度，给核心人员形成压力和动力，例如对分公司经理的绩效考核指标中可包括一项对优秀下属的发现、培养和选拔，如果分公司经理达不到这项考核要求，他自己就得不到提拔。

4.注重知识产权及相关法律问题。

对员工职务发明和其他技术成果所有权的归属，应制定出符合法律的企业内部规章。在人员聘用合同的条款中，明确阐述双方的责任、权利和义务，做到有备无患，避免在万一陷入法律诉讼时的被动地位。

建立核心员工的动态管理模式

企业间的竞争归根结底是人才的竞争，更准确地说是核心员工的竞争。一旦核心员工流失，就意味着企业核心能力的流失，进而导致企业利润的流失，更严重的还会使企业陷入困境。

1.合理规划。

管理核心员工，首先要明确哪些是实现战略目标不可或缺的、最重要的核心人员；接下来要对员工队伍的现实任职素质进行大盘点，比如企业现有人员是否已满足业务战略对关键员工的需求，缺口有哪些或有多大等；同时要分析外部人力市场的变化趋势及内部员工流失率情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展的匹配情况。综合上述所有因素，则可以对核心员工进行整体、系统的战略性规划，从而为关键员工的有效管理奠定良好的基础。

2.加强沟通。

同核心员工进行对话、座谈、交流，了解他们的需求和期望，以发现和分析哪些因素能促进留住人才，哪些因素会丧失人才。通过开放式沟通，公司可以随时发现问题并及时处理，避免核心员工突然辞职的情况出现。

3.适当激励。

对核心员工的薪酬管理重点要考虑中长期薪酬方案。核心员工队伍的开发重点在于素质开发，高素质是高绩效的基本前提。核心员工是企业价值的主要创造者，如何有效激发关键员工的斗志、激励他们保持最佳绩效，是关系到企业能否实现战略目标的关键所在。现在很多公司实施员工持股计划和期权计划正是基于这种考虑。

4.定期评估。

每隔一个季度或一年，对公司核心员工管理的现状进行评估，评估指标可以包括：核心员工的出勤率、流失率是否突然变大，公司能否吸引到外部的优秀员工加入本公司，同业其他公司在核心员工管理上有什么新动向，市场平均薪酬是否上涨，本公司是否采取了对策等。然后根据评估情况，不断完善各项管理工作。

[编辑 周云成]

9.公司管理制度-材料管理 篇九

一.专人采购、专人管理。

1、施工现场所用材料由公司指派材料员专门采购，其他施工人员未经公司同意不得采购。

2、材料员要日清日结，及时将所进材料单据上报公司财务部，无特殊原因不得拖延，以免影响公司成本核算。

2、材料员、库管以及项目经理需及时核定库存、对账，以保障施工有序进行。每周进行一次库存盘点，并依此及时调整材料采购计划。

3、项目所用主要材料（价值在一万元以上）的采购必须由公司负责人、项目经理、材料员共同考察，至少进行三家比较，选择质优价廉的材料，由材料员进行采购。未进行考察比较的不得擅自采购，否则出现问题由采购者本人负责。

二、规范流程，保管制度。

1、所有材料由材料员采购到现场后，交库管员根据进货清单与实物逐个查验，准确无误后方能签字、入库建账。如实物与进货清单不符，不得入库。由材料员退回或更换。

2、材料单据必须有项目经理、材料员、库管员全部签字后，方能上报到财务部。

3、材料领用制度：各班组必须派专人负责领料，领料人签字、库管签字后方可出库。定期（一天一次）报项目经理审核签字。如出现材料领错不能追回或材料在库房丢失，由库管全额赔偿。

三、材料管理。

1、现场材料堆放整齐，标识明确。各种装饰材料、小五金配件、灯具、电料等搁置在单独的区域和平稳架子上，并挂好标识牌。

2、施工现场清点和交底后，项目经理对施工现场材料的损坏和丢失等付全责。

3、项目经理有权向公司提出材料质量方面的建议，对存在质量隐患、安全隐患的材料可向公司提出建议，经批准后可以更换或停止使用。

4、材料员必须参照工程项目预算书及经项目经理审核的班组提料单购买相应数量的材料，首次购买的材料不得高于总量的70%，以后视工程进展程度依次进料，以免出现多进或进错的情况发生。

5、项目竣工验收后，根据材料进账单与项目决算书上面体现的主材进行比较，对于超出决算书上的材料要进行退货，如不能进行退货的，视具体情况对项目经理进行处罚。

1）如因甲方原因的材料多进，需有甲方的签证单，对项目经理不予处罚。2）如因管理不善，材料计划有误，而多进材料，又不能及时退货造成公司材料积压，下次施工能使用的，由项目经理负责材料来回运输的费用；如不能继续使用的，项目经理照价赔偿。

3）如因材料员的原因，进错材料或多进材料，不能及时退货的，下次施工能使用的，由材料员负责材料来回运输的费用；如不能继续使用的，材料员照价赔偿。

10.总公司对分公司管理办法 篇十

实 施 细 则

场进行充分调研，认为条件成熟、有良好发展空间，有必要进行分公司运作的，由董事会拟定相关执行方案，经股东会讨论通过后，方可成立分公司，具体筹建工作由分公司总经理负责。

第五条 非承包经营制的分公司成立初期所需的运用于生产的一切设施、设备及运行资金等，由总公司负责配置并提供业务支持。

第六条 分公司变更注册名称、地址或办公地址需上报总公司批准：

第三章 总公司与分公司职权划分

第七条 总公司职权：

1、制定总公司基本方针、发展战略、收益分配、市场规划、经营目标、计划，对公司品牌、公关、资质、对外担保具备管理权和决定权；

2、制定整体融资规划，并按照公司整体结构的要求进行融资决策；

3、对重大开发和投资项目、重大施工项目和大额垫资项目进行决策，审批一定限度以上的固定资产投资及工程施工项目投资；

4、确定公司基本制度及原则性、方向性的管理规定，完善管理体制；

5、按照董事会下达的计划，分解下达给各分公司，督促分公司完成任务，对其日常经营管理活动具有检查、监督、考核、处罚权，对分公司主要数据、信息持知情权，并提出指导意见；

6、协调各分公司之间的关系，为分公司新成立阶段及生产经营活动提供必要的支持；

7、确定总公司组织机构设置、岗位编制，审批分公司组织架构设置及岗位编制；

8、对分公司财务人员及部门副职及以上人员持有人事管理权，即人事任免、晋升、考核、薪酬福利；其中对分公司财务人员具备垂直管理权，同时对全公司内部人才资源进行宏观调控，优化配置；

9、在总公司财务制度原则下审批各分公司财务具体管理制度及核算办法，统筹安排各分公司资金规划，调剂资金余缺，汇总财务管理信息，为各分公司运作提供资金支持；

10、对各分公司上报的各类预算拥有最终决定权，并对分公司日常经营、开支过程中预算执行情况行使调整和监督权；

11、对分公司银行账户开户持有决定权；

12、对公司的施工设备及生产型固定资产具有调配权、处置权。

13、对各分公司业绩持评定、奖惩权，并对分公司额外给公司带来的较大效益和利益的行为行使奖励权，对分公司在正常经营活动中违反国家法律、法规或公司规章制度的行为以及给公司利益、股东权益造成重大损失或内部出现的各种不正之风行使处罚权；

14、行使董事会授予的其他权利。第八条 分公司职权：

l、贯彻执行总公司基本方针、发展战略、经营目标、计划-45 并提交书面报告；分公司部门副职及以上人员定期向总公司对应归口部门负责人述职并提交书面报告。

第十三条 总公司对各分公司常规项目施工内部市场价格进行统一核定，分公司在保证核定价格前提下，可对外自主报价；总公司统一核定分公司内部施工项目团队提成及市场业务团队提成标准（范围），并审批各分公司具体提成方案。

第五章 组织机构及人事管理

第十四条 总公司实行在公司董事会领导下的总经理负责制和副总经理分管制，接受董事会和股东会的监督。分公司实行总公司领导下的总经理负责、副总经理协管制，并接受总公司的监督。

第十五条 总公司总经理办公会是在董事会权限下公司日常经营管理的最高决策机构，通过定期与不定期召开会议并形成决议的方式发挥其职能。

第十六条 分公司组织机构、岗位设置及人员编制经总公司审批决定后，按照流程组织实施。分公司不设财务部，由总公司直接委派财务人员在分公司成立独立的会计机构，并在总公司财务部领导下，根据国家法律、法规及公司各项规章制度，负责分公司日常报账、工资发放、税务、银行等事务、关系处理，加强成本控制管理，协助总公司财务进行成本核算，对总公司负责。分公司会计机构的财务人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核、薪酬福利由总公司直接负责，并定期向总公司财务部汇报工作。

第十七条 分公司总经理由总公司总经理提名报董事会审批，审批同意后，由总公司行政人力资源部制发聘任文件，明确聘期和授权范围。部门副职及以上人员聘用、解聘、任免、晋升、业绩考核（不低于20%的考核权重）、薪酬福利发放统一由总公司决定。分公司其他岗位人员按照总公司批准的编制自行招聘、管理，招聘程序需符合总公司人事招聘相关制度规定，超出核定编制外的人员，分公司应按照流程上报总公司批准后方可实施。

第十八条 分公司执行总公司统一制定的薪酬管理制度、考勤管理制度、相关绩效考评办法以及其他人事管理制度，并在制度授权范围内制定具体实施细则。（讨论点：分公司总经理的薪酬由总公司确定，部门副职及以上人员薪酬标准由谁确定，普通员工的福利标准由谁确定和发放）。

第十九条 分公司的财务人员、部门副职及以上人员的人事档案、保险关系，由总公司授权分公司负责办理并保管相关资料原件，总公司定期或不定期对授权事项进行检查。

第六章 财务管理

第二十条 各分公司适用总公司制定的各项财务管理制度，为保证分公司财务各项工作规范有序开展，在不违背总公司财务制度前提下，分公司可根据自身运行情况制定具体的实施细则，但需报总公司审批并备案。

11.未来公司无管理 篇十一

所有商业竞争，到最后都会变成组织的竞争。当信息文明全面取代工业文明，公司作为工业时代的组织形态，也将面临变革和升级。这是所有企业面向未来的最基础保障，也是每一位管理者必须思考的问题。

未来组织会演变成什么样子，现在虽然还很难看清楚，但越来越多不喜欢循规蹈矩的企业所进行的探索表明：未来组织最重要的功能是赋能，而非管理或激励。

赋能而非管理

根据《重新定义公司：谷歌是如何运营的》一书，赋能型组织不同于以科层为特征、以管理为核心职能的公司，它不激励、不管理，只为组织参与者提供更高效创造的环境和工具。

赋能的原则有三大特征——

第一，激励偏向的是事成之后的利益分享，而赋能强调的是激起创意人的兴趣与动力，给予挑战。唯有发自内心的志趣，才能激发持续的创造。

第二，赋能比激励更依赖文化。价值观、使命感吻合是吸引未来人才的关键，为了享受适合自己的文化，精英们愿意付出、拥护、共创。

第三，激励聚焦在个人，而赋能特别强调组织本身的设计、人和人的互动。

谷歌AdWords广告体系的突破就是5个员工在玩桌球的时候，看到拉里·佩奇贴在墙上的任务挑战说明，一个周末就把AdWords算法搭建完成的。而且这5个人没有一个人是广告部门的。这个传奇背后是一系列配套的机制设计，例如每周员工大会的透明沟通、员工的自主权、跨部门调动资源的能力等。

赋能，是未来组织创新最重要的任务。

阿里巴巴CEO张勇认为，赋能型组织有三个关键点：从树状组织向网状组织转变，形成“小前端、大中台”的架构，放手让更多年轻人掌舵。

组织网状化

传统公司的管理架构如同一座金字塔，张勇认为在这样的架构下，一个人最多只能有7个人直接向他汇报。但互联网时代的组织，人与人之间的链接需要更高效、瞬时和扁平。因此，赋能型组织是从树状结构转变成网状，管理理念是从控制转变为赋能。

最近，阿里巴巴正在尝试通过“班委制”来达成这一转型。

在网状结构下，公司内不同团队会基于共同认知，在工作上相互交融，以“满足客户需求为中心”自我驱动地工作。2014年初，阿里把淘宝、手机淘宝和搜索三块业务放到统一的事业部框架下面，以“手淘跃进”为清晰一致的目标，搜索、算法、无线产品和垂直行业几个团队网式互动，在一年之内手机淘宝的活跃用户翻倍。

不仅在企业内部，未来企业间的关系也会互相结成网状。边界消失了，你中有我、我中有你将成为未来企业间关系的主流，这些网交织起来就是生态。阿里和商家、物流伙伴的关系就是最典型的例子。他们之间没有行政关系、没有资本关系，但大家为了“服务好客户”的共同目标，结成了共同体。阿里经常会派小二到商家、物流伙伴那里一起工作，合作伙伴也会派员工到阿里。

张勇认为，在未来全社会大协作中，企业与企业间的网状链接形成的生态，会成为构建新经济的重要形态。

小前端+大中台

最近，阿里巴巴进行了一次组织升级，设立中台事业群，同时在淘宝、天猫，尝试让一群年轻人组成的“班委”具体负责需要快速反应的前端业务。

这些在业务前线磨练过的年轻人，几十人甚至十几人组成小团队，授予充分的人事、财务、决策权力，给予充分的技术和数据支撑，让这些年轻人带着清晰的目标，独立领导一个个小团队去推进业务，并且针对市场变化做出快速反应。这样的小团队目标清晰、反应迅速，有自由决策的空间，在数据和技术的“炮火支援”下，撬动的生产力往往可以抵上一个大型企业。

这一切的前提是有一个强大的中台系统。中台在企业内部提供共享的技术、数据、产品和标准，维护更新交易体系、营销体系、支付体系。针对必须长期投资的基础技术，比如搜索、算法、图像识别、语音，定位等，大中台又可以化身为企业内创新研究院，结合业务场景进行深入研发。

中台事业群也会成为阿里巴巴最重要资产“数据”的管理者和开发者。用户数据、商品数据、商家数据等数据，只有在规模化利用和严格的流程下，才有望诞生各种应用和商业决策工具，驱动商业场景升级。只有依靠强大的中台这条“航空母舰”赋能前台，数据化决策才可能实现，前线业务才能得到足够的产品、数据和技术支援。

角色扮演与徽章薪酬

“小前端”具体是如何运作的？这在美国鞋类电商Zappos表现更为明显。

Zappos的员工不再有具体职位，传统职位的职能被分解为一个个“角色”，每个角色都有约定好的职责范围。员工可以自行选择自己的角色（可以多选），并根据角色要求决定工作内容。以市场营销圈为例，圈内的角色包含社交媒体、广告、网络营销、品牌发展等。

“角色”的自驱动和自管理有三种机制。

第一个机制是“领导链”，负责制订本团队的目标、给员工指派角色、监督员工表现。通过这样的方式，Zappos对员工保持一定程度的控制。不过，这种控制是针对角色而非员工本人的。

第二个机制是“代表链”。每个单元自行选出的成员代表，负责将单元里产生的问题与困惑向有更高权限的单元汇报，以确保团队的健康运行。

第三个机制是开会。如果员工对如何开展工作产生分歧，他们能在定期举行的“管理会议”上提出，管理会议会明确不同角色的职责范围，制定Zappos的发展方向和目标。与此同时还有“策略会议”，让员工交流彼此的工作进度，讨论出现的困难并制定下一步行动计划。所有员工都能在会议上畅所欲言。

在传统公司，升职是对员工资历和工作表现的认可。Zappos的薪酬是由角色决定的，徽章代表了这些角色背后的工作或技能。

每个员工将根据自己拥有的各种角色和技能获得不同的徽章。例如，你是瑜伽高手并愿意教同事瑜伽，可以获得“瑜伽大师”徽章。员工可以自主决定在Zappos扮演怎样的角色，角色越多，获得的徽章也越多，薪酬也就越高。

因此，员工如何“升级打怪”走向人生巅峰？Zappos的答案是：多学习不同的技能吧！

（本文部分资料来自阿里巴巴CEO张勇的演讲）

12.公司管理创新论文 篇十二

世界各国控股公司的功能定位有三种选择模式:

(1) 金融型控股公司。

以追求资本增值为唯一目标, 无明确的产业选择。投资对象多为上市公司, 股权流动性高。将注意力放在财务指标数据的控制上, 通过控制股权, 支配被控股公司的重大决策, 以达到资本控制的目的。金融型控股公司的总部人员精简, 主要是高级财务管理人才, 通过资本营运手段对被控股子公司进行指导、监控, 并且不断捕捉资本市场的信息, 进行符合投资回报目标的兼并、收购和出卖转让。因此金融型控股公司的母子公司关系不稳定。由于母公司不从事生产经营。金融型控股公司也没有一个特定的核心企业, 也不对子公司进行战略方向上的规定, 一般适用于没有明显主导产业的无关多元化企业。金融型控股公司的目标是不区分业务领域的企业收益最大化, 资产管理是其核心功能。如日本的三菱、三井、住友和欧美国家的摩根、杜邦、洛克非勒等财团。

(2) 战略型控股公司。

以追求资本增值与多元产业发展双重目标, 有明确的产业选择, 有核心企业, 母子公司关系稳定, 集团母公司通过控股方式形成战略型企业集团。控股的母公司与战略业务单位的关系是通过战略协调、控制和服务建立起来的。母公司不从事具体日常经营, 只是通过掌握子公司股份, 利用控股权, 影响股东大会和董事会, 支配被控制公司的重大决策和经营活动。采用这种组织体制的优势是决策和执行分开, 产品经营和产权经营分开。战略型控股公司是我国绝大多数企业集团的发展趋势。如日本的日立、丰田、松下、东芝等。

(3) 操作型控股公司。

以追求主导产业市场占有率与资本增值双重目标, 有明确的主导产业。既从事股权控制又从事具体某个业务的实际经营的控股公司。由于母公司从事较多的具体业务的操作指导, 母子公司关系密切, 所以人员配备较多, 管理费用较高。企业在多元化的初期通常采取这种组织体制, 此时主业由母公司经营, 多元化的业务由子公司经营。这种组织体制的优势是主业发展会受到整个公司的充分重视, 劣势是母公司高层管理者有大量的时间要耗费在主业日常经营事务的处理上, 没有太多时间考虑母公司整体发展以及其他多元化业务发展。简单说母公司高层管理者更多扮演一个业务负责人的角色, 而不是一个多业务公司老总的角色。如IBM就属这类。

2 控股子公司的管理定位

在企业集团理论中, 控股子公司通常被分为核心层公司、紧密层公司、半紧密层公司、松散层公司。我们认为这种划分不是很清晰, 而且没有什么管理意义。我们建议采取如下划分方法:

(1) 在母公司战略中的位置。

每一个企业都有三个层面的业务企业, 必须拓展并确保核心业务的运作, 积极发展新的业务并随时关注未来业务的机会。对于核心业务, 业绩评价标准主要是利润与资本回报, 关键成功因素是集中于业绩, 员工主要为业务维持者, 激励理念主要以财务方面为主。对于发展中的新业务, 业绩评价标准主要是销售收入与净现值, 关键成功因素是营造创业环境。员工主要为建立业务者。主要通过购买或自己发展所需要的能力, 激励理念以里程碑为主。对于未来业务机会, 评价标准是选择方案的价值, 关键成功因素是探索特许地位, 员工主要为赢家和幻想家, 激励理念以具体工作为主。

(2) 业务类型。

子公司分为业务公司、功能性公司、专业服务公司。业务公司从事一个具体业务, 在母公司统一指挥下进行生产、开发、销售等具体经营活动, 是利润中心或投资中心。不同业务公司之间可能是前向后向关系, 也可能是有产品客户市场战略协同关系, 还可能是完全无关。功能性公司如进出口公司、财务公司等。主要是集团为了统一使用某种资源而设立, 通常为集团内部其他企业服务同时也对外进行服务。这类公司可以作为成本中心, 也可以作为利润中心, 管理中一个比较棘手的问题是转移价格问题。专业服务公司。如机械维修公司主要是集团各业务公司之间能共享的价值链整合在一起, 充分利用固定资产和人员。通常来说设立这种专业服务公司的原因是这种服务对业务来说很重要, 但是由于某种原因不适合外购, 这类公司应作为成本中心进行管理。

3 集团公司对控股子公司的综合治理

企业集团公司作为一种企业组织形态, 是市场经济发展的必然产物。其管理和运作具有相对宏观性和科学性, 如何针对企业特点进行统筹管理, 如何按照“集权有道、分权有度”的管理目标进行规划, 如何加强财务监控管理, 都是集团公司需要解决的问题。虽然我们从理论上可以定位集团公司和控股子公司职责, 但到底采用什么方式才能保障解决集团公司对控股子公司的管理这一难题呢?答案恐怕还是采用“综合治理”。综合治理将从“考核、权限、人事、信息”四个方面入手操作, 四管齐下, 同时根据企业和业务的不同情况进行权变的设计。其中, 考核的控制是通过业绩控制来实现的, 也是最重要的控制手段。权限控制是管理控制中必不可少的工具, 它是一把双刃剑, 在对子公司可以做到严格控制的同时, 又极易挫伤子公司的经营积极性。因而, 权限控制的应用和松紧度设计必须审时度势。人事控制, 集团公司对控股子公司的人事控制更多地势从激励、考核、奖惩等现代人力资源管理的角度出发, 去设计控制方式。信息控制的主要内容是要保证控股子公司的运营信息能够及时准确地传递到集团公司。由此可以看出, 通过这四个方面的控制, 就使得管理控制比较全面、扎实, 同时可以留有缓冲余地, 达到松紧适中的管理目标。

4 总结

由此可见, 集团公司对控股公司的管理从总体上就是要解决集权与分权的关系问题。从世界各国的经验来看, 公司内部的管理权限配置, 没有统一标准, 有的强调集权, 有的则强调分权。不过, 大都遵循“有控制地分权”这一基本的管理信条, 即所有权的对外延伸和分解要以有效控制为前提, 无控制的放权等于弃权或失控。新的时代面临新的选择和新的挑战, 集团公司要在时代的竞争中永远立于不败之地, 就要对控股子公司进行适当的管理和经营, 因时利导, 因势利导, 从而使得控股子公司的发展和集团公司能够互相补充, 相得益彰。

参考文献

[1]来大勇.对加强集团公司管理的几点认识[J].财会论坛, 2004, (4) .

[2]国泰君安, 东方集团.准金融蓝筹股[J].证券市场周刊, 2006, (45) .