管理人员绩效考核表

2024-11-17

管理人员绩效考核表（精选11篇）

1.管理人员绩效考核表篇一

战略管理人员绩效考核

3.1

战略规划部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

战略规划方案

编制及时率

战略规划部

战略规划方案

通过率

战略规划部

行业分析报告

提交及时率

战略规划部

战略工程

进度控制

战略工程按进度方案执行

战略规划部

业务流程改善

方案按时完成率

战略规划部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

战略规划部

3.2

企业管理部关键绩效考核指标

序号

KPI指标

考核周期

指标定义/公式

资料来源

标准化管理推进

方案按时完成率

企业管理部

经营管理方案分析

报告提交及时率

企业管理部

内部管理评估

报告提交及时率

企业管理部

内部管理培训

方案完成率

企业管理部

合同档案

归档及时率

企业管理部

提出并被采

纳的建议数

就当前企业运营过程中存在的问题提出改善建议的次数

企业管理部

3.3

战略规划主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

战略规划主管

部门

战略规划部

考核人姓名

职位

战略规划部经理

部门

战略规划部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

战略规划方案

提交及时率

20%

考核期内战略规划方案提交及时率到达

%以上

行业调研方案

按时完成率

15%

考核期内行业调研方案按时完成率到达

%以上

行业分析报告

提交及时率

15%

考核期内行业分析报告提交及时率到达

%以上

经济运行情况分析

报告提交及时率

15%

考核期内经济运行情况分析报告提交及时率到达

%以上

各类报告

提交通过率

15%

考核期内各类提交的报告通过率在%以上

业务流程改善

方案按时完成率

10%

业务流程改善方案按时完成率在%以上

提出并被采纳的建议数

考核期内提出并被采纳的建议数在项以上

统计数据

资料完好率

考核期内统计数据资料完好率到达100%

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.行业调研方案按时完成率

行业调研方案按时完成率=

2.各类报告提交通过率

各类报告包括行业调研报告、经济运行分析报告及战略规划方案等，其计算公式如下：

各类报告提交通过率=

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.4

企业管理主管绩效考核指标量表

被考核人姓名

职位

企业管理主管

部门

企业管理部

考核人姓名

职位

企业管理部经理

部门

企业管理部

序号

KPI指标

权重

绩效目标值

考核得分

工作目标按

方案完成率

20%

考核期内工作目标按方案完成率到达100%

标准化管理推进

方案按时完成率

15%

标准化管理推进方案按时完成率到达

%以上

经营管理方案分析

报告提交及时率

15%

考核期内经营管理方案分析报告提交及时率到达

%以上

内部管理评估

报告提交及时率

15%

考核期内企业内部管理评估报告提交及时率到达

%以上

管理数据

收集完整性

10%

考核期内管理数据收集过程中无缺失情况发生

部门协作

满意度

10%

考核期内部门协作满意度到达

分以上

提出并被

采纳的建议数

10%

考核期内提出并被采纳的建议数到达

项以上

合同档案

归档及时率

考核期内合同档案归档及时率到达

%以上

本次考核总得分

考核

指标

说明

1.工作目标按方案完成率

工作目标按方案完成率=

2.管理数据收集完整性

管理数据收集完整性通过对考核期内管理数据收集过程中有无重要管理数据缺失情况进行评价

被考核人

考核人

复核人

签字：

日期：

签字：

日期：

签字：

日期：

3.5

战略规划部经理绩效考核方案

方案名称

战略规划部经理绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核周期

〔一〕年中考核

于每年的7月____日进行。

〔二〕年终考核于

下一的1月____日进行。

二、考核内容

〔一〕工作绩效考核

对战略规划部经理的工作绩效考核，主要从下表所示的10个方面进行。

考核内容

考核目的绩效目标值

部门费用管理

合理有效地控制费用的支出，节约本钱

控制在预算之内

部门工作

方案完成情况

确保部门工作任务全面完成到达100%

公司开展

战略研究

保证公司持续、健康开展，确保公司开展战略与公司内部资源相匹配，适应外部环境的开展和变化

上级领导对提交的研究报告满意度评分在____分以上

公司战略实施

情况监督与指导

确保公司阶段性战略开展目标完成公司阶段性战略开展目标完成率达100%

投资收益率

到达____%

公司经营情况分析

为公司高层领导提供决策支持

提交的分析报告的准确率与完成率达____%

信息收集的及

时性与完整性

为公司高层领导提供决策支持

决策评审过失率

确保公司无重大决策失误

重大决策失误的情况为0

提出合理化建

议被采纳的数量

被采纳并实施的建议不得低于____项

部门人员管理

确保各项工作能有序进行

1.部门员工出勤率到达____%

2.下属员工无重大违规事件发生

〔二〕工作能力考核

工作能力考核主要是对具体职务所需要的根本能力进行的测评，对战略规划部经理工作能力的考核，主要包括专业技能掌握程度、分析决策能力、组织协调能力等。

〔三〕工作态度考核

工作态度考核主要包括工作责任感、协作精神、工作纪律性等方面。

三、考核实施

1.考核采取自我述职报告与上级领导及其他相关人员综合评定的方法，述职报告由被考核者在规定的时间内将书面述职报告交给上级领导。

2.考核总得分=年中考核得分×45%+年终考核得分×55%。

四、考核纪律

1.考核人员必须本着公平、公正、客观的原那么对被考核者实施考核。

2.考核工作必须在规定的时间内完成。

五、考核结果应用

根据绩效考评结果，对被考评者实施相应的人力资源管理措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效评估结果主要运用于：股权鼓励、薪资调整、岗位调整、能力提升方案等方面。

2.管理人员绩效考核表篇二

二十一世纪是经济飞速发展的时代, 而各国的经济竞争归根结底是科学技术的竞争, 而科学技术发展的原动力则是人力资源的开发与其潜能的充分利用程度。任何一个想要发展的企业, 想要取得可持续性的发展, 都必须要提高人力资源开发与管理的能力。在知识经济高度发展的今天, 人力资源管理已经成为现代企业管理的重中之重。现代企业的管理中心模式也已经开始转变, 从以物的管理中心逐渐向以人的管理中心过度, 这也就在客观上形成了现代企业形成新的激励机制, 只有这样才能在最大限度上调动劳动者的积极性, 并逐渐形成可持续发展的动力。在企业管理中非常重要的组成部分就是人力资源管理, 在人力资源管理中最为核心的就是绩效管理, 而绩效管理的核心就是绩效考核。绩效考核主要是指企业对员工在具体工作中形成的业绩、工作能力以及工作态度等标准的综合评价, 并用评价的结果来考核该员工是否与所处的岗位相称。

二、管理人员绩效考核包含的内容和作用

在我国目前的人事制度改革过程中, 管理人员的绩效考核是一项非常重要的项目。这是因为, 企业的管理人员不像是普通的员工可以通过许多硬性指标来衡量其工作绩效。对于管理人员, 绩效考核的内容不是单维的, 而是多维的, 全方面的。这就不可避免的形成评定者的主观因素介入, 会使得管理人员绩效的结果不是很能令人信服或受到各种的质疑。这主要因为在我国对于管理人员绩效考核的方法研究与具体时间过程都不是特别的充足。虽然在实践过程中有许多的企业也进行了积极的探索, 并投入了相当大的人力与物力, 但是得到的结果却总是差强人意。所以, 对管理人员的绩效考核进行有效的研究, 探索管理人员绩效考核的有效方法, 对企业的发展具有重大的意义。

三、管理人员绩效考核的具体方法

我国经过了改革开放的大潮, 逐步的认识到管理的本质和对企业发展的重要性, 所以我国也引进了大量的现代企业管理制度。绩效考核的具体方法有很多种, 对于管理人员进行具体考核时, 如果只就其整体状况而言是很能做评定的。所以对于管理人员的绩效考核方法主要是集中在德、能、勤、绩、体物种元素中, 只有根据这五种元素进行测评, 才能得到科学、全面的结果。这些单个的绩效考核指标只能单纯的反映考核队形某一方面的特征状态, 但是如果要反映绩效考核对象整体的表现, 就要建立完整的绩效考核指标体系。

一个好的管理人员绩效考核体系必须要具备以下几点:首先要客观的测评其业绩;其次要进行量化测评, 而不要进行主观的测评;再次要制定以激励或者刺激良好业绩为目标的评价标准和准确反映企业目标的考核标准。管理人员的绩效考核不能仅仅把业绩作为考核的全部内容, 因为业绩指标不能完全的衡量出管理人员的真实业绩。决定管理人员业绩的主要指标主要有工作业绩、能力和态度, 这三项缺一不可。

优秀的工作能力是管理人员可以做出很好业绩的基础, 没有很好的工作能力是不能很好的完成工作业绩的。而工作能力的表现主要是通过工作态度来实现的, 即使有很好的工作能力, 但是没有好的工作态度也是不可能很好的完成工作的。而企业内部的激励政策和工作环境等因素可以影响员工的工作态度, 进而影响工作能力。绩效考核是人力资源管理中国的重要控制手段, 通过绩效考核可以使员工的工作过程保持在一个合理的关系内, 使企业内部的工作有计划的进行。对于企业的管理人员, 也是一种控制手段, 只有这样, 才能使管理人员真正铭记自己的工作职责, 有效的促进管理人员的工作自觉性。绩效考核的结果也可以给管理人员进行肯定, 很好的调动管理人员的工作积极性。

四、总结

随着我国经济的飞速发展, 市场竞争主要是人才的竞争, 一个企业要得到可持续的发展, 有效的管理人员是必不可少的。绩效考核是企业经营管理过程中的一项重要任务, 而管理人员的绩效考核更是重中之重。有效的考核管理人员对企业和给人的发展都有着重要的影响, 探索管理人员绩效考核方法体系的研究, 具有十分现实的意义。

参考文献

[1]盛云华, 赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究.武汉大学学报, 2002.[1]盛云华, 赵宏中.绩效管理作用及绩效考核体系研究.武汉大学学报, 2002.

[2]周青.目标终极管理?过程监督控制的绩效考核评价体系.人力资源开发与管理, 2004.[2]周青.目标终极管理?过程监督控制的绩效考核评价体系.人力资源开发与管理, 2004.

[3]郝丽.人力资源绩效考核的误区分析.人力资源开发与管理, 2004.[3]郝丽.人力资源绩效考核的误区分析.人力资源开发与管理, 2004.

[4]邵敏, 张旭昆.企业激励机制中的绩效评价与反馈.商业经济与管理, 2003.[4]邵敏, 张旭昆.企业激励机制中的绩效评价与反馈.商业经济与管理, 2003.

[5]程德俊, 唐翌.企业信息结构、人力资本专用性与人力资源管理模式的选择.中国工业经济, 2004.[5]程德俊, 唐翌.企业信息结构、人力资本专用性与人力资源管理模式的选择.中国工业经济, 2004.

[6]魏钧.绩效考核中的目标管理误区.中国人力资源开发, 2002.[6]魏钧.绩效考核中的目标管理误区.中国人力资源开发, 2002.

[7]刘晓莲.领导班子实绩考核中的财政指标体系.辽宁财税, 2000.[7]刘晓莲.领导班子实绩考核中的财政指标体系.辽宁财税, 2000.

3.管理人员绩效考核表篇三

关键词：企业；行政人员；绩效考核；问题

近几年来，随着经济的高速发展，我国企业数量不断增加，企业的组织结构也不断完善，许多企业内部设置了各种的行政管理部门，因而产生了大量的行政管理人员，例如总务、办公、人资、宣传等。这些行政人员的主要工作职责就是为企业的生产、销售、研发等各项工作提供服务和支持，其工作内容涉及到企业方方面面，所以说，企业行政管理人员是企业中不可或缺而又特殊的一个群体，相当于企业的贤内助。因此，对这一特殊群体的绩效考核问题进行研究，将对企业的人力资源管理提供一定的理论指导。

一、企业在行政管理人员绩效考核中存在的主要问题

近几年，许多企业已经认识到行政管理人员的绩效管理的重要性，但大部分企业的绩效考核并没有得到有效的实施，其原因主要在于企业的绩效考核目标模糊、考核制度不完善、对考核结果缺乏后续的改进机制等，具体表现在：

（一）考核目标不明确，缺乏引导性

绩效考核的前提是对企业人员的工作职责进行清晰的分析和描述，然而，在我国的许多企业中，行政岗位的临时性工作和团队合作的工作较多，因此，大多数企业对行政管理人员的考核并未明确具体的方向与目标，不能在绩效考核中体现行政管理的岗位职责以及对行政人员的素质和能力的要求，最终使得考核结果流于形式，缺乏了绩效考核应有的引导性。

（二）考核体系不科学，不利于个性化实施

科学、完善的绩效考核体系是有效开展绩效考核工作的必要条件。目前，大多数企业采用的依然是传统的评价性描述考核方式，侧重于对行政人员的工作态度和工作行为的主观性评价，很难实现考评的客观与公平；在考核指标设置方面，大部分企业没有量化的针对行政人员的具体考核要素，考核者难以客观准确地把握标准，且对不同层级和部门的行政人员采用相同的考核指标，忽略了管理的个性化；而且，大多数企业的绩效考核等级仅分为3个，即“优秀”、“合格”和“不合格”，不能有效地体现行政人员的绩效差别，久之则会降低员工的工作积极性。

（三）对考核结果处理不当，缺乏绩效改进机制

绩效考核的最终目标是通过对员工和组织的绩效进行了解和检验，然后通过结果反馈和持续的绩效改进措施，从而提高员工的工作效率并促进员工发展，继而为企业持续、健康、快速的发展服务。但在实际的绩效考核工作中，许多企业的考核结果用于晋升或奖惩后就算结束了，却忽视了后续的绩效改进工作，使得耗时费力的绩效考核成为一种“为考核而考核”的形式活动，而不能通过考核不断完善企业的绩效管理工作。

二、改进企业行政管理人员绩效考核的主要对策

绩效考核并不都是有利的，如果绩效管理做得不好，反而会降低员工的工作积极性，因此，企业要做真正有利于自身发展的绩效考核，而不是流于形式。针对上述问题，提出以下改善对策：

（一）明晰行政人员的岗位职责，明确考核目的

对行政人员进行绩效考核之前，企业应先让其明晰自己的岗位职责，对其工作予以清晰的界定和说明，用绩效考核来引导行政管理人员提高工作效率，改进工作中的问题，在促进自身发展的同时实现企业发展，从而使绩效考核落到实处，发挥其应有的引导作用；另外，针对行政工作的特殊性，还应该分阶段性地定出不同的绩效目标，并协调好定量指标与定性指标的比重。

（二）制定科学规范的绩效管理体系

制定科学规范的行政管理人员绩效管理体系，是开展绩效考核工作的前提。科学的绩效考核标准需遵循以下四个基本原则：一是客观性原则，即运用相对客观的评价标准，真实反映行政管理人员的工作状况，使评价结果客观公正；二是科学性原则，即针对不同级别和类型的行政管理人员，其考核方式、指标设置和考核等级等应该有所区分，并尽量采用量化的考核指标，加强考核的操作性；三是适用性原则，即不能照搬其他企业的绩效管理体系，要根据自身的发展情况制定符合自身管理实际的考评体系，且这一考评体系能够被本企业行政人员理解和接受；四是反馈原则，企业需明确绩效考核的目的不是为了考核而考核，而是要通过反馈考核结果，提出问题并进行有针对性的绩效改进。

（三）合理运用考核结果，进行绩效改进

成功的绩效考核一定是有利于企业自身发展的，对于绩效考核的结果，企业可将其用于对员工的薪酬调整、职位变动等，以及员工对企业的培训需求确定和员工对自身的职业发展规划。另外，一次考核的结束意味着真正的绩效管理工作的开始，企业应根据考核结果发现问题并提出合理有效的改进措施，然后进行持续的绩效改进工作，不断完善自身的管理体系。

结束语

总之，在竞争日趋激烈的今天，企业行政管理人员的绩效考核问题不容忽视，企业只有结合自身实际，充分了解行政管理人员的岗位职责与职业目标，对其采取科学合理的绩效管理办法，真正激发他们的工作积极性，促使其为企业持续、健康、快速的发展提供服务。（作者单位：哈药集团三精制药股份有限公司）

参考文献：

[1]许颖.企业绩效考核之我见[J].企业改革与管理，2014，（8）.

[2]贺其鑫.企业行政管理人员绩效考核难点及对策[J].人力资源管理，2013，（7）.

[3]毛学伟.企业中层管理人员绩效考核中存在的问题及对策[J].价值工程，2014，（7）.

4.业务人员绩效考核奖惩管理办法篇四

A、本期销量（）台，占当月任务量的()，本期销售目标是否实现（），是否达到进度要求（），下一考核期你的目标销量是（）。B、本期销量较上期提高或减少（）台，增长或减少（）。

C、本期所销售的各机型的占比是（），是否达到公司规定标准（）。

D、本期对提升销量最有帮助的机型是

（）型号，对提升销量最有阻碍的机型是（）型号。

E、本期对提升销量最有价值的客户是（），对提升销量最有阻碍的客户是（）。

说明：在销售状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为16分。

在销售状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。

2、市场状况评价：

A、本期我司机型（重点）在当地市场的市场份额分别为（），是否达到公司在求标准（）。

B、本期你统计的几个竞品机型的销量分别是（）。

C、本期你认为对我公司经销机型造成最大威胁的竞品机型是（），原因是（）。

D、本期你认为我公司的最大竞争对手是（），原因是（）。

E、下一考核期你的重点攻关客户是（）。

说明：在市场状况评价中对于“是非”答案，答“是”的得2分，否则不得分，其他内容每空1分，不填不得分，总分为9分。

在市场状况评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。

3、工作态度及个人素质评价：

A、本期你是否为公司提供了有价值的信息？如有请举例。

B、本期你是否在改善和加强与厂家业务人员的关系方面做了有效的工作？如有请举例。

C、本期你是否能科学、合理、有效的安排工作时间并在工作中按时完成上级交给的各项工作任务？如有请举例。

D、本期在工作中，你是否能够做到发扬团队精神，注重与他人合作并以公司利益为重？如是请举例。

E、本期你是否阅读了至少一本（一篇）以上的有意义的书籍（文章）？如是请举例并说明它对你的工作有何指导意义。

说明：以上5个问题每题5分，如果答案是否定的，则不得分，如果答案是肯定的，则先得2分，举出实例的，可根据实际情况由考核人员自行打分（标准为1――3分），总分为25分。

在工作态度及个人素质评价中，根据规定的得分标准，你应得（）分。

根据以上3项考核内容，你的得分总数为（）分。注：如在考核期内因违反公司各项劳动纪律和制度（如考勤制度、例会制度等）被记录或处罚的，每人次总分数的基础上递减2分，如有违反公司各项同政策规定给公司造成重大经济、名誉损失的，每人次递减5――10分。

本考核期因违纪应扣（）分，你的最后实际得分为（）。

二、特别说明：

1、以上考核内容可制作成表格或以问卷形式出现，并由被考核人员详细填写有关内容后，在每一考核期结束后2天内，交到考核人员手中。

2、对于考核中出现的各种需要对照的“公司规定标准”，可由我部在考核期初根据情况予以提供。如市场份额标准等。

3、对于以上考核内容还可增设“主管人员及部门经理点评”项目，由各级主管人员根据业务人员平时工作表现打分，并相应调整各项考核内容的分值。

4、考核期可设为每月一个大周期，一个月2次（每半个月一次），每次考核结束、统计分数后，将考核结果留档备查并予以公布。月底或下月初将本月内2次考核的分数计算平均分数（保留2位小数点），根据平均分数确定考核结果。

5、对于填写不认真或提供虚假数字（情况）以及迟交一天以上的，该次考核结果以0分计算。

6、得分在45分以上的为优，在40――45分之间的为良好，在35――40分之间的为良，30――35分之间的为及格，在30分以下的为不及格。

三、可将每月考核结果再重点结合当月的销售业绩对业务人员做出如下奖惩：

1、符合以下条件者，可以从普通业务代表晋升为一星级业务代表（或从一星级业务代表晋升为二星级业务代表），同时增加其底薪，并给予一定的精神及物质奖励。如果是主管一级的人员可晋升为高级主管。

A、连续3个月考核结果为优秀并且排在前3名的；

B、一年内累计6次考核结果为优秀并且累计有6次排在前3名的。

C、连续2个月（或3个月）任务完成率排名第一的2、当月考核结果为优秀并且排名第一的或当月任务完成率排名第一的，可于当月直接给予一定的现金奖励。

3、实行红、黄牌制度，根据业务人员得到的红、黄牌情况给予相应的处罚。

（1）符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员红牌一张（记录在案）。

A、当月考核不及格的；

B、连续2个月考核结果排在后2位的；

C、一年内累计6次排在后2位的；

D、当月任务完成率低于30的。

（2）对于得到红牌的当事业务人员做如下处理：

A、高级主管降为主管；

B、主管降为二星级业务人员；

C、二星级业务人员降为一星级业务人员；

D、一星级业务人员降为普通业务人员；

E、普通业务人员待岗培训。

（3）符合以下条件者，可由公司给予当事业务人员黄牌一张，并予以警告（记录在案）。

A、连续2个月考核结果仅为及格的；

B、一年内累计6次考核结果仅为及格的；

C、连续2个月销量在30――50之间的。

（4）一年内累计得到2次黄牌警告的，等同于得到一张红牌。

4、重点根据业务人员的销售业绩，实行金、银牌制度，根据业务人员得到的金、银牌情况再给予相应的奖励。

（1）符合以下条件者可得到银牌一块（记录在案）。

A、连续2个月任务完成率在90以上的；

B、一年内累计3次任务完成率在100以上的；

C、当月任务完成率在120以上的。

（2）一块银牌可抵消一张黄牌。

（3）一年内业绩计算不可重复。

（4）两块银牌可换一块金牌。

（5）获得金牌的业务人员工作岗位不动，但级别可以晋升。如二星级业务人员获金牌一块，级别可以升为主管级，但仍作业务人员的工作。

四、实行“红黄牌制度”和“金银牌制度”的说明：

1、红黄牌制度是公司在纪律方面激励的体现，业务人员应以遵守公司的各项规章制度，努力提高自身的综合素质为基本要求，以完成销售任务目标为天职，不称职就要降级或下岗。

2、金银牌制度体现的是公司对员工的适时激励，即刻兑现，表现了公司对每一位员工公平竞争的机会和留有允许犯错误并改正错误的机会――即努力工作黄牌就可以抵消。

5.管理人员绩效考核表篇五

第二、具体绩效考核办法

一、被考核人员：

财务部、管理部、厂务部（主管、生管、采购、仓库、生技、领班）、工程部、品管部主管

二、考核方法：

1、各部门主管的考核人为总经理。

2、各部门事物人员的第一考核人为各部门主管，总经理为考核成绩调整人，可对主管考核的结果作调整。

三、考核内容：

对员工工作的成果和行动、态度两大方面来考核，具体内容见附表。

四、考核时间：

1、月度考核：每月30日前将考核结果递交总经理，总经理对其结果进行调整或确认，后交管理部。

4、试用期员工不参与考核。

注：由办公室将考核资料整理归入员工个人档案。以年中、年度考核成绩为准核发年终奖金。

六、考核等级：

1、A级（优秀级）90-100 工作成绩优异，工作效率高。

2、B级（良好级）80-89分工作成果达到要求标准，且成绩突出，善于改善。

3、C级（较好级）分 70-79 工作成果均达到要求标准，主动性较高。

4、D级（合格级）60-69分

工作成果均达到要求标准，工作较被动。

5、E级（差级）60分以下

工作成果均未达到要求标准，经督导而未改善的。

七、考核结果的应用（工资指定额工资）

1、月业绩考核成绩将作为员工工资升降与奖金的重要依据。

2、月业绩考核成绩为A级者，当月工资额多发原有工资的12%

3、月业绩考核成绩为B级者，当月工资额多发原有工资的9%。

4、月业绩考核成绩为C级者，当月工资额多发原有工资的6%。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月工资额享受全额工资。

5、月业绩考核成绩为D级者，当月扣除工资额的50%，并给予留用一个月处理。如下月考核不合格，给予辞退处理。

6、如月考核成绩连续3次E级者，并给予留用一个月处理。如下月考核仍不合格，给予辞退处理。

7、连续5个月业绩考核成绩为A，或全年累计8个A者，下年工资额增加5%。

8、全年业绩考核成绩汇总得到相应等级，调薪标准见薪资等级结构表。

八、考核纪律：

1、上级考核必须公正、公平、认真、负责，考核工作必须在规定的时间内按时完成。各部门主管每月30日之前按时交考核报告给总经理批准，未按时递交。

附件一：关于分公司经理岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上市场营销管理经验。

3、具有丰富的市场营销知识和市场操作能力，对市场的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

第一部分：岗位要求（20分）

1、服从管理、尊重下属。

（2分）

2、严格遵守公司作息制度。

（2分）

3、工作积极，责任心强。

（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。

（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入微。

（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力维护公司及个人形象。

（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。

（2分）

8、上传下达、准确、迅速、不隐瞒、不欺骗。

（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、主任及员工做两次营销管理及市场营销等相关知识培训。（4分）

2、每月参加企划培训一次，努力提高自身企划水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与省外分公司沟通一次，及时传达推广部会议精神，帮他们找出问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分配各分公司的每月销售任务。

（5分）

5、监督、督促各分公司营销计划及各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。

（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。

（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式递交三点问题、三点经验。

（3分）

10、每次战役修订营销工作计划，并以书面形式上报总经理。

（3分）

11、配合各分公司做好人事管理。

（1分）

12、配合企划部，帮助分公司制定企划活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。

（3分）

14、每月参加促销活动并写出书面报告。

（10分）

第三部分：销售任务（20分）

1、每月完成任务100%

（20分）

2、每月完成任务80%—100%

（20×（80-100%）分）

3、每月完成任务60%—80%

（20×（60—80%）分）

5、每月完成任务60%以下，不记分附件二：关于财务部长岗位职责及工作标准

一、任职资格

1、大专以上学历优先。

2、五年以上市场营销管理经验。

3、具有丰富的市场营销财务知识和市场财务分析能力，对市场资金的运作状况有准确的分析判断和较强的控制能力，有一定的发展潜力。

4、洞察力和逻辑思维能力强有一定的营销思路和领导才能。

二、岗位职责及考评

1、服从管理、尊重下属。

（2分）

2、严格遵守公司作息制度。

（2分）

3、工作积极，责任心强。

（2分）

4、进取心强，每月制定出自己的学习计划。

（2分）

5、关心员工生活、工作，体恤入入微。

（2分）

6、注重个人仪表、言谈举止，全力力维护公司及个人形象。

（2分）

7、团结、上进、创新、合作，不得拉帮结派。

（2分）

8、上传下达、准确、迅速、下隐瞒、不欺骗。

（2分）

9、善于沟通，及时解决员工消极心态，并能协助其它部门工作。（2分）

10、保守公司秘密，不向别人透露公司的一切营销计划及商业秘密。（2分）

第二部分：岗位职责（60分）

1、每月对部长、主任及员工做一次营销会计管理等相关知识的培训。（4分）

2、每月参加培训办事处会计两次，努力提高自身财务水平，重视个人学习以适应市场发展需求。

（2分）

3、每日以电话形式与省外分公司沟通4次，及时传达公司会议精神，、帮他们的工出问题，并拿出解决方案。

（5分）

4、从客观实际出发，制定分解各分公司、办事处的每月资金使用任务。（5分）

5、监督、督促各分公司、办事处会计各项工作落实情况，并随时加以鼓励，指正。（7分）

6、做好各部门及总经理之间的沟通，将公司最新营销技巧及重要指示传达于各分公司。（5分）

7、每月15日及下月1日向总经理递交工作总结及工作计划。

（5分）

8、每周日3：00以前将本周工作总结汇报于总经理。

（3分）

9、每月28日向总经理以书面形式式递交三点问题、三点经验。

（3分）

10、每次战役修订营销资金使用计划，并以书面形式上报总经理。（3分）

11、配合各分公司做好财务人员管理。

（1分）

12、配合分公司，帮助分公司制定资金使用活动，如有必要亲临现场指导。（4分）

13、设立龙虎榜，倒计时牌等，积极贯彻落实分公司百分考核制。（3分）

14、每月检查各办事处财务情况，并写出书面报告。

（10分）

第三部分：目标任务（20分）

1、每月10日核算出事业部上月经营情况。

（10分）

2、每月5日完成各分公司上月经营情况。

（5分）

3、每月5日完成事业部工资核算。

（5分）附件三：办事处主任岗位职责及评分标准

第一部分：工作品德及态度（占20分）

1、关心员工，忠于职守，视公司为家。（2分）

2、关心员工，富于合作。（2分）

3、按时上、下班，迟到一次扣0.5分。（3分）

4、服从上级、尊重下属。（2分）

5、工作积极、责任心强。（2分）

6、进取心强、不断学习，不断进步。（3分）

7、注重外表、举止，维护个人及公司形象。（2分）

8、严格遵守公司机密。（4分）

第二部分：工作内容及工作标准（占80分）

1、日常管理（7分）

A制定作息时间、记录考勤。

B召开晨会、晚会、周会、半月会、月结会。

C统一存放员工工作日志，每周批改一次。

2、内部建设标准（7分）

A一记（工作日记）

B一榜（龙虎榜）

C一牌（倒计时牌）

D一箱（意见箱）

E二图（组织机构图、城区查户图）

F二表（工作推进表、促销活动推进表）

G四制度（奖罚制度、学习制度、员工晋升制度、投递检查制度）

3、请示汇报体系（26分）

A请示（1分）

招聘、辞退、晋升员工及时请示上级

B汇报

（1）一周工作汇报（每周四上报销售部长）（8分）

（2）每周不少于2篇刊登《市场快讯》的稿件，由会计周四带回。（（3）月管理绩效表（每月2日前上交上月表格给部长）（5分）

4分）

（4）专刊发放一览表（次月2日上交财务部）（1分）

（5）办事处基金使用一览表（次月2日上交财务部）（1分）

（6）销售明细表（次月2日上交财务部）（1分）

（7）员工提成明细表（次月2日上交财务部）（1分）

（8）考勤表（次月1日上交财务部）（1分）

（9）物资申请计划表（每周四上报下周计划表）（1分）

4、工作标准（20分）

A爱岗敬业、身先士卒、率先垂范。

B遵守公司各项制度。

C认真学习公司各项制度、文件，并向办事处人员宣读，做到上传下达。

D监督执行各项财务制度及报销审批，保证货款安全。

E制定办事处员工培训计划，每周一次，要求每人写出培训体会，上报。

F召开办事处员工交流学习会（每周二次）并记录会议内容，上报。

G每月参加10次促销活动，有书面报告。

5、销售任务（40分）

每月销售任务完成100%

得40分

每月销售任务完成80—70%

40×（70—100%）分

每月销售任务完成70—60%

40×（70—80%）分

每月销售任务完成60%

6.管理人员绩效考核表篇六

2008年泛滥全球的金融危机对我国经济影响巨大,特别是处于各行业基础地位的钢铁行业倍受打击,进入2009年后,国家出台了包括对钢铁行业在内的十大产业的调整和振兴规划,一系列政策的实施为钢铁行业的复兴和发展带来了曙光。在这种环境下,企业如何生存和发展成为许多管理者必须考虑的问题,中层管理人员是企业的核心力量,既是管理者,又是许多工作的实施者,在企业所有管理者中处于关键地位,管理大师彼得·德鲁克说的:“如果你不能评价,你就无法管理。”因此,要想管理好这些人才,使他们最大限度地发挥作用就必须对他们实行科学的考核。

1 绩效考核的内涵

绩效考核又称绩效评估、绩效评价,一般来说是指用系统的方法、原理、评定、衡量员工的工作行为和工作效果。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是一个先进的管理系统,它不但是企业聘用人才的依据,还是员工职位变动和薪酬调整、奖金发放的依据,该系统的成功建立和科学地实施为企业和员工个人的发展均提供了巨大的帮助。

2 国有钢铁企业中层管理人员绩效考核现状

2.1 对绩效考核的理解偏差,考核目的的认识不明确

考核的定位是绩效考核的核心问题,就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金,即将绩效考核仅仅与年薪、奖金或风险抵押金结合起来,使绩效考核成为企业惩罚中层干部的一种手段,无法起到真正的激励作用,更不用说改进工作了。

2.2 考核主体的专业素质不高

绩效考核体系无论是对系统指标的建立,还是实施,结论分析及结果的应用,都要求人力资源工作者要懂得人力资源管理、绩效管理、数理统计等基本的理论知识,并且要求人员要有较强的语言表达能力、沟通能力等基本素质。但就目前而言,在我国钢铁企业的人力资源管理工作者中,真正是企业管理、人力资源管理相关专业毕业的人员并不多。因此,部分单位的绩效管理工作还仅仅停留执行上级文件,或者照搬别人的绩效考核体系,最终造成绩效考核流于形式,达不到激励和改进工作的目的。

2.3 考核指标的设定不够科学

虽然现在国有钢铁企业对中层干部的绩效考核指标的设定正趋于完善、合理,但由于执行人员素质、工作态度及对绩效考核目标的认识等诸多问题的影响,绩效考核指标的设定还是存在着一定的问题:一是部分企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行,指标多为评价性语言,让考评者随主观意愿打分;其次是虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合,而对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,许多指标没有囊括进去,这样的指标极易引致不全面,非客观公正的评价;同时,对定性指标的描述采用评价性描述较多,定量考核较少,造成结果不准确。

2.4 考核指标内容不全面,关键绩效指标不突出

钢铁企业现行的绩效考核体系一般比较重视企业内部管理,而对外部环境变化分析较少,使绩效考核与外部市场相脱节;过于重视财务指标,财务类指标设置太多,忽视内部运营指标、客户指标、员工发展指标;考核指标权重设计不合理,经营成果类指标权重设置较高,内控管理类指标权重偏低,这些问题反映出目前许多国有钢铁企业对中层管理人员绩效考核内容不全面,关键绩效指标不突出的问题。

2.5 缺乏过程控制和过程沟通

绩效管理是一个PDCA闭环、螺旋上升的管理系统,但长期以来,由于对绩效管理与绩效考核的认识偏差、绩效考核周期设置不合理,造成在执行绩效考核时,只做好对年终的绩效考核,而在平时的工作中,很少落实及调查、收集中层干部绩效的各个指标,同时,在考核的实施过程中,领导也很少就员工在工作中存在的问题给予帮助、指导,造成到年终绩效考核时,走形式、走过场,不能真正达到奖先惩后的激励作用。

3 国有钢铁企业中层管理人员绩效考核的改进措施

3.1 改变传统观念

3.1.1 实现由绩效考核向绩效管理的改变

坚持认真做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节,坚持认真做好绩效计划,尤其是不能忽略平时对绩效成绩的收集和管理,与中层管理干部的沟通等工作,从实践上加强对绩效考核理念的灌输。

3.1.2 正确合理地利用考核结果

(1)报酬的分配和调整。将绩效考核结果按一定比例与中层干部的报酬挂钩,实现奖先罚后。(2)作为晋升的依据。对于考核优秀的,作为更高一级干部的人才储备。(3)职位的变动。从绩效考核的结果可以确认被考核者的优缺点,并作为职位调整的参考,通过职位的调整,使他们从事更加适合的工作,达到扬长避短的作用。

3.2 加强有针对性的培训

要自上而下的实现各阶层员工对绩效考核的支持和理解,要建立合理科学的绩效考核体系,要确保绩效考核的客观性和公平性,就必须对各层级人员进行有针对性的培训。一般国有钢铁企业的中层干部都拥有被考核者和考核者双重身份,他们必须了解绩效考核的重要性,尺度准确把握、容易导致偏差的原因等知识;人力资源管理工作者,作为制度的制定者和实施者,必须很清楚地知道地绩效管理理论知识、基本的数理统计和分析知识,必须拥有很强的文字表达能力、组织能力和协调能力,因此,对他们就必须进行人力资源管理知识、绩效管理知识、数量统计及能力方面的培训;考评者是决定考核结果客观性和公正性的关键,考核过程是否避免了近因效果、晕轮效应等主观因素至关重要,因此,培训就应该有尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

3.3 建立科学合理的考评内容,确定考核指标

3.3.1 根据企业特点设计科学合理的考评内容

每个企业都有其自身特点,不能盲目的模仿国内外先进企业的考核系统,而是应该在建立考评系统之前,多与企业上层领导、中层管理干部及群众沟通,了解本企业中层管理干部现状及对他们的要求,制定出适合于本企业的绩效考评内容,使内容能够全面的反映被考核的实际情况。

3.3.2 合理确定考核指标

国有钢铁企业机构比较健全,其中层管理人员所在的岗位众多,各岗位又有其各自特点,因此,建议对中层管理人员进行分类考核,如:将被考核者分为三类:第一类是行政管理类,主要指机关及各职能处室领导;第二类是生产管理类,即各生产厂领导;第三类是服务管理类,指各生产和生活后勤服务部门中的中层管理人员。管理者类别不同,对其考核的指标体系在设计上各有不同,指标内容和权重也有所区别,总的来说可以分为四个大类:第一,能力素质指标,即中层领导自身具备的能够胜任其工作岗位的基本素质情况,包括思想政治素质、工作态度与作风、领导能力等指标;第二,工作业绩指标,这是考核体系的重点;第三,可持续发展指标,主要指中层管理人员对企业经营战略的认同和实施情况;第四,其他指标,这类指标属于处罚指标,在钢铁企业中,“安全”是与生产同样重要,安全生产是企业正常运行的基础,因此,对中层管理人员的考核指标中“安全”指标是必不可少的。

3.4 选择合适的考核周期

一般国有钢铁企业对中层干部的考核周期为一年,时间较长且缺乏针对不同工作特点而制定的有弹性的考核周期,因此,可将考核周期缩短为每半年一次,且每季度对相应的定量指标进行统计一次,并在适当的时间给予公布。

3.5 选择适合的考核方法

从理论上讲,绩效考核的方法很多,比较常用的有360度考评法、目标考核法、KPI关键指标法等,每种方法都有他的先进与落后,优点和不足,企业在选择时应结合企业实际情况,只要是能够客观地、有针对性地评价中层管理人员的工作业绩,对开展工作有效地起到促进作用的方法就值得采纳。

3.6 加强过程控制和过程沟通

传统的绩效考核和科学的绩效考核的一个很大的差别就在于绩效考核的管理与实施,因此,在平时工作的过程中,就要对中层管理人员的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适当地调整。同时,也不断地对将信息反馈给被考核者,以便他们及时发现问题改进工作绩效。绩效考核体系从开始建立起,就应该积极主动地与被考核者进行沟通,特别是对中层管理人员的考核,更应该共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中,也要与他们保持沟通,对出现的问题及时给予指导,给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后,不仅要将结果反馈给他们,而且还要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通,以达成共识。

21世纪的前二十年,是我国经济和社会发展的重要时期,虽然2008年全球金融危机对我国钢铁行业影响巨大,但是随着去年国家对于“钢铁行业的调整和振兴规划”的实施,进入2010年后,钢铁行业经营形势有所好转,同时各个国有钢铁企业自身也在不断努力,改革创新,争取,在这一过程中,要尽早实现行业和企业的振兴与发展,必须拥有一支素质优良、能打硬仗的中层管理干部。因此,只有抓紧推进、实现人才资源开发和管理的现代化、国际化,建立健全中层管理干部的岗位绩效评价机制和与之相适应的激励约束机制,才能促进中层管理干部的全面发展,培养和造就一批能适应新形势的德才兼备的中层管理干部,为我国钢铁企业的精品化道路提供充足的人才资源。

摘要：中层管理人员是企业的核心力量,由于其自身工作的特点,不但要完成命令、战略等信息的上传下达,对于具体的工作还要有好的业绩,取得好的结果。这些都决定了对中层管理人员的考核与其他员工有着截然不同的方法。本文主要研究了国有钢铁企业中对于中层管理人员的绩效考核。

关键词：国有钢铁企业,中层管理人员,绩效考核

参考文献

[1]胡勇军.绩效考核与管理[M].北京:机械工业出版社,2007.

[2]安然.2009年国家钢铁产业调整振兴计划解读[J].现代商贸工业,2009(15).

7.销售人员绩效考核与可变薪酬设计篇七

销售人员的绩效考核

考核设计的基本框架

在设计考核机制时应关注两个基本问题，即：考什么的问题和怎么考的问题。前者主要在于明确考核基础、考核指标和考核标准；后者则包括了考核角度、考核方式、考核周期、考核沟通和反馈等相关内容的设计。如表1所示.

四大考核基础

考核基础是考核指标的来源，是考核的根本驱动因素，它包括了战略、流程、能力和问题四个主要方面，它们对于销售人员都具有适用性。

战略基础是考核指向的保证，它为考核提供战略性的指标。一般来说销售人员的考核指标都来自于市场战略目标的分解，因此相对于其他职能的考核更具有直接的战略性指向和意义。

流程包括两个主要方面：一是支撑业务流程的职位功能与职责；二是基于各个业务流程的各职能、职位的相互配合状况。基于流程的考核是由“点”到“线”的考核。针对销售人员时，这就要求既关注其工作本身的业绩产出，也要关注他们与其他销售角色或者其他职能人员的配合。

能力考核则更多关注人员本身的知识、技能、素质、行为等因素，而且往往体现出考核的过程导向。在关注业绩结果的基础上，通过能力考核有利于促进销售技能的提升和销售行为的规范。

基于问题的考核则主要是就在工作中出现的一些特别的、现实的问题进行针对性地考核，通过考核来确认这些问题的解决和改进程度，也可以体现为对上次考核结果中的差距或不足进行的再考核。

销售人员的基本业务指标

销售人员的基本业务指标主要包括：销售量、销售收入、市场份额、利润和客户满意度。它们用于对销售人员进行考核时会体现出不同的适用性和优缺点，如表2所示。

在具体的指标设计上要注意三个要点：一是尽量保证考核指标是销售人员自身可控的；二是“宜简不宜繁、宜少不宜多”，业绩指标一般不要超过5个，过繁过多的考核指标可能会给本来需要灵活性的销售工作带来限制；三是要把握“结果大于过程”的原则，可量化的结果性指标在数量上、权重上都应该占大部分，一些能力或行为指标的主要作用在于对结果性指标提供参照。我们不能因为某个销售人员能言善辩或者每天打1000个电话却没有获得多少订单来认为其绩效优秀。

“怎么考”的一些要点

第一、对销售人员群体进行分层次、分角色的考核设计，以获得较强的具体针对性。比如：考核方式上针对一般销售人员可采用通常的考核表形式，对于销售经理或总监则可以采用更具个性化的绩效合同或者述职的方式；在考核周期上对销售业务和工作性质相对稳定的销售人员可以进行例行性考核；如果销售工作的机动性强，则需要相应地提高考核频次；或者可以进行非例行的考核，尤其是当销售工作是基于项目进行的时候，考核周期就需要基于项目周期来设计。

第二、注意个人考核与团队考核的平衡。当销售工作是由一个整体性较强的团队完成时，可以侧重于团队考核进而以分享制进行激励，这时平衡的做法可以是：针对团队中的个人主要考能力或行为指标，针对团队则以结果性的业绩指标为主，个人获得的奖励与两类指标挂钩，但在权重上可以更偏向后者（如30/70）。

第三、针对一些高层销售人员，如大区经理、具有独特客户资源的销售经理等要注意通过考核来对其保持一定的监控，避免这类人员的过度“自治”和流失。过度自治可能导致其自立门户，他们的流失也意味着重大客户资源的流失。

第四、注重考核沟通。考核前的沟通有利于销售人员充分认同和接受指标和标准；考核中的沟通则有利于提高考核本身的柔性，尤其当销售工作受到自身不可控的外部市场因素影响的时候，可以促进考核指标和标准的及时调整；考核后的反馈一方面有利于发现差距和问题从而改进，另一发面也给销售人员提供了申述的机会，增强他们与组织的沟通，降低流失率。

第五、考核结束后要尽量及时地给予实际的奖励，保证激励的有效性。绩效奖励如果不能及时跟上，往往会使销售人员变得消极和缺乏士气。

第六、对于包括考核与激励在内的针对销售人员的人力资源管理工作，可以在人力资源部设置专员或小组来进行专门设计和管理。

销售人员的可变薪酬设计

考核的目的更多是为了提升和激励，与考核密切挂钩的可变薪酬是销售人员整体薪酬中最重要、最有激励性、也最具灵活性的部分。

可变薪酬的基本构成

销售人员的可变薪酬主要包括了奖金和佣金两个部分（一般还包括一些津贴）。两者都与考核结果密切相连，区别在于奖金是与目标紧密结合的，达到目标才有奖金；佣金则是干多少得多少。奖金可以与多方面指标相连，既奖销售业绩也奖具体的销售行为、能力和品质等等；佣金则只与销售业绩结果挂钩。奖金可能是累加的，也可以是一次性的；佣金一般都不进行累加。销售人员的薪酬就可以看作是对基本工资、奖金和佣金这些基本成分的选择与组合。

基本的组合支付计划

销售人员薪酬的组合支付计划包括了三个大类：纯工资计划、纯佣金计划及混合支付计划，混合计划中有包含了“工资+奖金计划”、“工资+佣金计划”及三者的复合支付计划。其中纯工资计划保障性、稳定性较强，适用于工作例行性强、周期长、额度大的销售工作；纯佣金计划风险性最高，强调短期可量化的业绩结果；混合计划则具有激励性和风险性兼容的特点，但是管理难度相对较高。

可变部分与基本工资的比率设计

在具体设计中我们会发现可变部分与基本工资的构成比率往往是设计计划的关键，它是对可变薪酬量与固定量进行调节的“调节器”。从比值设计来看，可以考虑如下的适用性，见表3。

一般来说，可变部分比重越大收入的保障性越低、激励性越强，但前提是销售人员对业务的可控性越强，同时支付的短期性越强，反之亦然。变动部分最好不低于薪酬总额度的10%-15%，否则它起到的激励效用可能小于支付这部分奖励而付出的成本。

从比率的变动性质来看，可以有四种比率类型，见表4。

表5标示了这四种比率类型的适用条件。

基于不同角色的报酬设计

从销售人员本身的角色定位出发，应该设计各有针对性的奖励计划。这里以“产品”和“客户”作为两个基本维度将销售人员划分为四种主要类型，如图6所示。

大客户经理的主要职责在于维持和发展现有客户，他们在工作中对客户进行服务、联系和沟通等事务性内容相对较多，因此基本工资的比重可以相对较高，奖金仍然指向维持和发展客户的绩效目标，佣金可以不用或少用。

市场经理的主要职能在于不断开发新客户、拓展新市场以提高市场占有率，从而可能需要更高的激励来激发和保持他们的开拓性，佣金往往成为首选的报酬成分。但由于与一个新客户达成交易所花费的时间一般是与一个老客户达成相当规模交易所花费时间的3-4倍，佣金计划又往往要求交易的短期性，因此一定比例的基本工资成为必要。

产品或技术专家一般负责为客户或者其他主要销售人员提供有关产品的信息或技术性支持，如基于项目提供前期的技术支持或后期的技术维护，因此他们应该获得一定的基于能力的基本工资，他们的考核和奖励可以基于项目的“里程碑式”进行；比如做售前支持的技术专家可以在订单签订后得到一笔奖金，或者是根据签单额提成佣金；此外，由于他们需要与其他人员配合完成项目，因此通常会关注他们的团队绩效和奖励。

渠道经理的职责很大一部分是对与各种渠道合作伙伴之间关系进行维护和管理，而非直接面对客户进行终端销售，因此对他们的考核和奖励不能仅仅基于结果性的业绩指标。其基本工资成分应相应地大一些，佣金一般是很少使用的。

还有一类比较特殊的销售人员——针对政府客户的销售人员。政府的销售项目往往是额度较大的订单；销售周期比较长，一般会在一年以上；政府客户可能相对强势，销售人员个人的技巧对影响政府是否签单不具有决定性意义。因此，这些销售人员的基本工资比重一般比较高，可以在订单签定时或者在销售项目完成后按销售合同给予奖励；或在项目过程中按“里程碑”绩效来支付奖金。

销售激励薪酬设计要注意“五个平衡”

第一、销售部门薪酬与其他部门之间的平衡。我们可以：以纵向时期和横向同类企业为标杆，在总额构成上保持相对稳定；对于层次相当的人员（尤其是中、高层）保持报酬水平的相当；考虑市场和产品周期给销售人员薪酬带来的波动，保持“波动”的均值与其他部门人员收入水平的平衡；保持工作风险、考核严格程度与奖励的平衡；通过薪酬保密机制保持平衡。

第二、个人奖励与团队奖励的平衡。比如通过“瓜分制”可以促进个体之间的竞争，通过分享计划可以促进团队合作，在设计时可以平衡考虑。从经验上说如果要强调团队整体业绩和激励的话，那团队成员之间的报酬差距一般不超过20%。

第三、长期激励与短期激励的平衡。销售人员一般被认为是偏好于短期激励的，但对于核心销售人员可以提供适当的股权、期权激励，并可以综合各种报酬成分设计年薪制；对于一般销售人员则要慎用股权激励，避免因其流失（尤其是集体性流失）而带走股权。

第四、奖励刚性与柔性的平衡。在奖励额度的设计上可以灵活运用保底、封顶和浮动定额的设计来保持奖励额度的动态调整。

第五、内部激励性与外部竞争性的平衡。销售薪酬除了强调对内的激励性外，一般还强调外部竞争力（后这也是前者的保障）；关键性的比率指标（如提成率、可变部分比率等）是比较的重点；在获得外部信息的方式上，正式的面向企业的薪酬调查可能不如非正式的面向人员个体的调查有效。

企业绩效管理中的十大核心问题

问题一：企业绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与企业战略目标相背离的行为。

问题二：企业绩效管理仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有与人力资源系统中的其它业务板块协同发挥作用。

问题三：绩效管理被赋予了太多的目的和含义，导致企业绩效管理的核心目的不明确。

问题四：绩效管理被认为是人力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。

问题五：组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动。

问题六：绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导。

问题七：一套考核指标无法体现对所有员工的牵引。

问题八：不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全。

问题九：绩效管理成为奖金分配的手段。

8.管理人员绩效考核表篇八

（试

行）

为了进一步深化医疗卫生体制改革，调动卫生院职工的积极性，增强服务意识，改进工作作风，提高服务水平，提高医疗质量，根据县卫生局的要求，特制定本方案。

一、基本原则

以人为本，实事求是，坚持客观、公正、公平、科学的原则，坚持公众医疗服务工作的公益性。根据卫生院人员岗位的不同及兼职的特点，采取内部评价与外部评价相结合，进行分类考核，考核结果作为绩效工资发放的重要依据。

二、组织管理

根据上级领导部门的有关规定，充分发扬民主，广泛征求职工意见，细化考核项目指标，制定本单位人员绩效考核办法，建立健全绩效考核监督制度，确保人员绩效考核工作公开、公正和公平。并组织实施，采取月度考核和考核相结合的方式。院长负责制定卫生院人员绩效考核的相关政策，指导全院职工人员绩效考核工作。

人员的安排：陈军亮：全盘工作

伍寒军：防疫专干公卫专干出纳（负责大高坪村）临时管理龙文：门诊、住院、注射室（负责黄柏村）门诊主任伍永丽：妇幼专干注射室

药房（负责地了村）李德河：主管药房农合专干、（负责龙寨塘村）（药房主任）

三、考核对象

考核对象为本单位全体在岗人员。

四、考核内容

1、出勤考核（30分）

包括正常出勤、因公加班、参加组织活动、上班时间等情况。夏天上班时间：早上8：00上班、下午19:00点下班、夜班下午19:00点到第二天早上8:00。冬天上班时间：早上8:30上班下午18:00点下班，夜班下午18:00点到第二天早上8:30。

每月每个职休假定5天。（医院有公共活动等特殊情况时不得连续休假，必须及时赶到，没赶到者视为缺岗。休息人员期间手机必须保持开通状态。）凡休假不足5天的人员，每人每天按50元为补助，凡每月休息超假人员1至2天的每天每人扣5分，3天至4天的每天每人扣8分，5天至7天的每天每人扣10分，7天以上的除每天每人扣10分以外并上报卫生局分管领导。

结婚或丧事假按国家规定执行，工作人员因病不能上班或请假，应经单位领导批准，病假。事假期间工资及福利待遇以国家有关规定为准。请假3天内需向院长出示请假条，由院长批准后方生效。5天以上的需县卫生局分管领导批准后方生效。

出差，以开会结束的第二天早班车为准赶回医院。

2、业务考核（70分）

包括工作效率、工作质量、专业技能、服务态度等。业务考核内容按照岗位进行分类：

①、门诊、住院医生：按照工作数量和质量，处方的正规书写，病历书写情况，医德医风情况等进行考核。看病需要心细，不得盲目的下结论，乱开处方。要虚心好学，加强业务学习。处方开具正规，不得用商品名，处方书写文字一致，必须先开处方后注射治疗。住院病人的病历书写要求，由接病人的主管医生负责，首次病程记录必须在病人入院8小时内完成。入院记录必须在病人入院24小时内完成。先开医嘱后开处方，按时完成查房的病志书写。按时完成病历书写，凡在规定时间内病历未完成者扣门诊医生每份1分，凡住院病人没有建立病历的每份扣1分。

②、药房人员：熟悉药房的每一种药物，按药物管理摆放各类药品。每月及时清查近期药品、过期药品，并公示。做好每一次的药品计划的审核及预算。做好每一次药品出入库的登记、清理摆放。药房人员在发药的时候一定要以处方为依据而发药，没有处方或处方未收费的一律不得发药。每日订当日的处方并计算，登帐本。由于药房人员的原因如处方的丢失、近期药品的过期、发错药品出现的纠纷等造成医院损失的由药房人员负主要责任。

③、护士：包括工作数量、质量和护理个方面的要求等，在注射之前先要对药品进行三查七对后方能给病人进行治疗。注射后要随时留观好每一个病人，不得到处乱走。病历的整理及体温表等图格的画线。

④、公共卫生服务：每一次的公共卫生服务全院都不得休息，均需参予。

五、考核结果

考核结果采取百分制量的形式，分为4个等级：90分以上为优秀，80~89分为良好，60~79分为合格，60分以下为不合格。优秀者年终奖金为120%、良好者年终奖金为100%、合格者年终奖金为80%、不合格者年终奖金为50%。

考核结果的应用按照大高坪乡卫生院绩效考核方案规定执行。本方案从2011年9月1日起执行，生效。

大高坪乡卫生院

9.管理人员绩效考核表篇九

工程项目管理人员工资与绩效考核方案

一、项目管理人员工资构成与比例（以项目经理为例）

1、个人总收入=基本工资+绩效工资（月度奖金+年度奖金）+工地补贴。其中：基本工资3000元每月，绩效奖金60000元。手机话费实报，烟茶费用控制在500元之内，有招待费。

2、项目管理人员工资标准

月度绩效以全年工程施工期间月份来计算，月度绩效工资和年度奖金以全年完成工程合同额的0.2％提成。例：一年3000万的工程，绩效奖金：30000000×0.2％=60000元。

二、项目管理人员配备标准

项目管理人员配备以工程项目数、工程规模决定。

本方案具体应用于一下人员：

1、项目经理。职责：全面协调各个部分之间、以及与公司之间的工作；负责合同相关事宜，项目策划、计划、工程进度、工程款支付工作和工程成本的控制；政策性制度，安全管理，各部位的检查与管理；

协调苗木的采购、调运，全面把关施工过程中的各个重要环节；负责与甲方、监理方的沟通、招待工作。

三、绩效奖金设置的目的

1、规范施工管理、提高工程质量。

2、确保工程项目进度、质量等整个施工过程健康有序的进行，建设高水准景观工程。

3、进一步激励工程项目管理人员的工作积极性，提高员工的薪资福利待遇。

四、绩效考核原则1、2、3、集合岗位职责和流程重点与全面的原则

实事求是、公正、公开的原则。

五、绩效考核内容

项目经理绩效奖金：月度考核（施工期间）÷100×分值+年度考核÷100×分值+月度考核（养护期间）÷100×分值

六、考核评定组人员组成组长：***

组员：***

七、特殊情况说明：

陕西**园林景观工程有限公司

10.管理人员绩效考核表篇十

关键词：高等学校；行政人员；绩效考核

中图分类号：G647文献标志码：A文章编号：1002-2589 （2011） 14-0239-02

高校是培养高层次人才，创造知识，创新科技的地方，在知识经济社会中的作用举足轻重。随着我国高等教育大众化进程的飞速推进，高等教育在招生数量与办学规模上已有了跨越式的发展，并取得了惊人的成绩。但同时，高校的人事管理并未与之共同协调发展，问题日益凸显，其中有关高校行政人员工作业绩评价的问题值得深思。绩效评价是一种重要的人力资源管理活动，是人力资源管理中不可缺少的重要环节，是人力资源管理的重点，同时也是人事管理的一项基础工作。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，按照一定的考核程序，采用科学的考评方法，评定员工的各种任务完成情况，员工的各种职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定的结果反馈给员工的过程。[1]我国的高校人事管理体制正由传统的人事管理逐渐向现代人力资源管理转变，对高校员工进行考核评价的新方式是目前我国高校人力资源管理变化的一个核心体现。建立与实行一套与高等学校行政工作特点相适应的、公正的、合理的、有效的、科学的绩效考评体系，能够很好地激励高校行政管理人员的工作行为，端正工作态度，提高工作积极性，创造性，从而为高校整体的发展做出应有的贡献。

一、高校行政人员绩效内涵的多元性

绩效是一个综合性概念，按照人的行动指向可分为行为与结果两类，其中包括了多元的内在目标。

从行为角度看绩效，马菲把绩效定义为"一套与个人所在组织或小组的目标相关的行为"。[2]人为了完成一项任务而积极发挥自身的主观能动性的全过程都可以视为行为的绩效表现，但这一发挥主观能动性过程的本身就包含着态度、能力、品德等绩效方面的问题。就态度而言，一个人在完成一项工作时，他的工作态度是主动的积极进取还是被动的消极应付，假设时间足够，虽然这二者都能完成任务，但是积极进取者的绩效水平要优于消极应付者的绩效水平；就能力而言，能力在一个人发挥主观能动性去处理一件事情时起到很大作用，特别是在应对一些专业性较强，复杂程度较高的工作，能力越强的人处理问题时就更能够创造性的解决复杂疑难的问题，减少资源和时间的浪费，大大提高办事效率，是绩效的重要一环；就品德而言，虽然品德因素对个人发挥主观能动性的大小不起到直接影响作用，但品德因素对个人乃至组织的长远绩效和发展水平有着莫大的联系，品德高尚的员工更易得到领导和群众的信任、尊敬，办事踏实努力，对业务保质保量、一丝不苟，而品德不高的员工在工作时总以个人利益为先，甚至损人利己，盗用他人成果，长此以往整个组织的绩效将大打折扣。

从结果角度看绩效，伯纳丁等人认为，绩效是在特定时间范围，在特定工作职能、活动或行为上生产出的结果记录。[3]将绩效的表现定位在工作完成与否，本质上讲这种角度的绩效内涵是管理学中目标管理理论在人力资源上的应用，所谓目标管理指以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。这种管理理念的评价标准主要是将绩效的内涵看作工作的完成与否，完成则是有绩效，未完成则是无绩效，这种结果内涵观对于绩效考评中定量考评的大规模出现提供了理论基础与实际操作的可能性，但这种内涵观过于注重绩效的"绩"字，忽视了"效"字，虽然有一定的现实意义但是对绩效内涵的理解是不全面的，带来的负面影响也是较多的。高校行政人员的绩效内涵应从行为与过程两个方面综合把握，同时应联系高等学校行政工作的特殊性，明确高校行政管理者的职业定位，从做好服务者与协调者这个角度把握这一人群的绩效内涵问题。

二、高校行政人员绩效内涵的多维性

认识绩效的多维度内涵，并将之运用到实践中的首要一点就是要明确把握绩效内涵的角度，将绩效定位在什么层面去理解。只有首先做好角度定位，才能对绩效的把握更客观与准确。贝塔斯和霍尔顿说："（绩效）是一个多维建构，观察和测量的角度不同，其结果也会不同。"[4]绩效不能简单的理解为成绩和效益，在不同的学科背景下其内涵是不同的：站在管理学的视角，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；以经济学的眼光看，绩效与薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，薪酬是组织对员工所做出的承诺；从社会学角度上看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份责任。在经济管理活动中是指社会经济管理活动的结果和成效；在人力资源管理中是指主体行为或者结果中的投入产出比。

因此，探讨高校行政人员的绩效问题应在高等学校这个领域内，并且这个领域内的绩效也是受多个维度因素的共同作用与影响。例如，与一般政府机关，企事业单位相比，高等学校是一个教书育人的场所，这个场所中的人、事、物在一定程度上都起到了教育人的作用，对高等学校的学生施加着潜移默化的影响，作为高等学校员工重要组成部分的行政管理人员因其处于高校这一特殊环境中也无形身兼教育者的角色。这仅仅是高校行政管理人员自身特点的一个方面，对于高校行政人员的绩效考核不能仅仅从工作业绩这一个维度去衡量，应是一个多维度综合体。目前，我国大部分高校对行政人员的考核维度一般包括德、能、勤、绩、廉等方面，从各个不同维度对高校行政管理人员进行绩效的考核。

三、高校行政人员绩效的因变性

由于高校行政人员绩效的多元性与多维度特点，决定了他们的绩效内涵不是固定僵化，而是处在不断的变化调整中，是一个随着角度和维度等"自变量"改变而发生改变的"因变量"。已有研究者用函数形式来反映这种自变量与因变量的关系，其函数表达式如下：P=f（s、o、m、e）。在这个函数表达式中，P（performance）为绩效的英文首字母，S（skill）为技能，O（occasion）为机会，M（motivation）为激励，E（environment）为环境，F为函数。[5]技能指员工本身的工作能力，是员工的业务素质，能力水平。激励指员工的工作态度，包括工作积极性、工作情绪、工作价值观等各种因素。技能和激励是员工自身主观方面的原因，是创造绩效的主动因素，这二者的变化绩效也会发生变化。机会是指可能性或机遇，主要由组织环境的变化提供。环境是指员工进行工作的客观条件，包括物质条件、制度条件、人际关系条件等。机遇与环境这两方面是影响绩效的客观原因，是绩效状况的客观制约因素。[6]

这种函数表达式将影响绩效变动的因素归纳为内部与外部的四个因素，突出了绩效的变化是随着至少四方面因素的变化而改变，并且这四个因素不是孤立的个体，而是相互影响相互作用的，技能的熟练程度可以影响工作态度、工作情绪的变化，可以为员工创造更多的机遇，更好的环境；机会因素、激励因素可以促进员工技能的提升，阅历的丰富；环境因素可以同样可以反过来促进其他三个因素的增长，进而促进总体绩效的增长。就每个因素个体而言，随着其附加条件的不同，如工作时间长短，工作种类、工作强度等方面的不同，对总体绩效的影响也是不同的。

就技能而言，刚进入某一行业的工作人员其工作技能，业务素质因为缺少实际经验而水平不高，此时影响绩效数值的技能因素相对较弱，随着工作时间的推移，员工参与工作的时间增多，技能因素提高，相应的绩效水平提高。此类影响最终绩效数值的自变量具有相对稳定的特点，也就是说正常情况下工作技能是随着工作时间的增长而增长的，从而影响着绩效的增长。而机会、激励、环境这三个自变因素相对于技能而言不具有稳定性，机会与环境本身就是外部制约因素，不是员工个人能够把握的。激励因素，也就是员工的工作态度、工作情绪、价值观等方面的影响因素对最终绩效数值的影响也是不确定的，这方面的制约因素则要复杂得多，可能包括员工家庭、健康、性格等许多方面的制约。

同样，高校行政人员绩效的自变因素也有上面的特点，首先高校行政人员的工作技能主要包括：管理技能、写作技能、交际技能等方面，这些技能的熟练程度随着员工工作时间的延长而增加，总体绩效的数值随着技能或者说随着时间的增长呈递增趋势；其次，影响高校行政人员绩效的机会、激励、环境因素是处在不断运动变化当中的，员工个人的情绪是不可控因素，在绩效数值中是一个不稳定变量，高等学校为行政人员提供的工作、晋升机会还是很多的，但不是每个人都能抓住，抓住机会的人自变因素中机会因素为绩效的贡献率就大，没抓住机会的相应的贡献率就小。因此，要做好高校行政人员的绩效考核工作，首先需深入理解他们的工作绩效中自变量与因变量的关系，应对自变量各自的特点做工作，使每个自变量发挥它的最大作用，从而提升总体的绩效水平。

综上所述，在我国高等学校建立起富有实效的绩效考核体制是一项复杂且系统的工程，搭建这个复杂工程的第一步是要对绩效考核的内涵有正确的认识。关于绩效的内涵在经历了绩效是"行为的结果"与"达到结果的行为"的争论后，现在相对达成了一致的理解，认为绩效是工作行为与工作结果的统一体，行为是处于工作状态的人的行为，是人发挥主观能动性的过程，结果是处于工作状态中的人行为的指向性，目的性。更深入的去思考这二者，它们本身包含多重影响因素，要对这些繁杂的影响因素做些深入梳理，做好归类整理工作，应对不同性质的影响因素采取不同的考核办法，再结合我国高校行政管理人员的工作特点，真正做到有的放矢，因地制宜，从这两个角度综合把握绩效考核，加深对绩效考核工作内涵的理解，进而建立与完善我国高校行政人员的绩效考核体制。

参考文献：

[1]魏爱新.如何考核下属[M].北京:北京大学出版社,2004:14.

[2]蔡永红.对绩效评估研究的回顾与反思[J].高等师范教育研究,2001,(3):73-76.

[3]朱光磊.当代中国政府过程[M].天津:天津人民出版社,2002:37.

[4]相雪."绩效"内涵阐释[J].中国高新技术企业,2008,(14):24.

[5]秦志华.人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社,2000:76-79.

11.管理人员绩效考核表篇十一

关键词：高职院校,行政管理人员,绩效考核

我国高职院校在经历了办学规模超常规发展阶段后, 现已进入质量管理发展的阶段, 加强内涵建设、全面提升管理水平已经成为当前高职院校最紧迫的任务。高职院校实施管理的主体是行政管理人员, 因此, 通过改善高职院校行政管理人员的绩效管理, 可以充分调动和发挥行政管理人员的工作积极性、主动性和创造性, 从而促使他们高质量地完成行政目标和工作计划, 进而实现学校和个人的共同发展。如何提高行政管理人员的绩效水平成为高职院校面临的一个重要问题, 绩效考核作为绩效管理的重要组成部分也日益受到重视。

一、高职院校行政管理人员绩效考核中存在的问题

绩效管理是管理者与员工之间在如何实现目标上所达成共识的过程, 它包括促使员工成功地达到目标所运用的管理方法及促进员工取得优异绩效的管理过程。其一般流程包括制定绩效计划、绩效实施与辅导、绩效考核和绩效反馈面谈。目前, 针对高职院校行政管理人员的个人绩效管理体系相对落后, 绩效考核几乎成为绩效管理工作的全部。而单就绩效考核工作而言, 还存在诸多问题。

(一) 绩效考核定位模糊

在现实应用中, 绩效考核存在定位模糊或过于狭窄的问题, 后者主要体现在:一是为考核而考核, 使考核流于形式;二是为奖金分配而考核, 使考核制度等同于奖金分配制度。这种模糊的定位使考核的参与者们要么对考核漠不关心、敷衍了事, 要么对考核中的误差锱铢必较, 而忽略了绩效改进这一真正的终极目标。

(二) 绩效考核体系不健全, 考核内容针对性不强

大部分高职院校的绩效考核都不成体系。年度绩效考核作为传统个人绩效考核项目, 多为部门领导从“德、能、勤、绩”等方面进行模糊评定。多头考核、重复考核的现象也比较多, 不仅学院可以根据每年招生情况和学费催缴的难度临时出台一些奖惩规定, 而且各职能部门也可以随时针对上级对口部门安排的临时任务追加部门考核内容。这不仅增加了行政管理人员的额外负担, 也增加了个人绩效考核内容设计的难度。

另外, 绝大多数高职院校的人力资源管理还停留在人事管理的水平。人事管理人员的主要问题表现在:一是很难针对工作岗位的要求设计出个性化的考核内容;二是对不同岗位、不同职务的行政管理人员的考评往往缺少清晰的定量或定性的标准;三是通常凭感觉、靠经验进行考核, 很难做到公平公正。

(三) 绩效考核的公平性难以得到保证

1. 现有人事聘用制度的弊端

在早期办学规模超常规发展的阶段, 大多数高职院校采取的人事聘用制度规定:在正式聘用以外, 可增加人事代理聘用和临时聘用两种用人形式。而从目前来看, 这种人事聘用制度已对个人绩效考核的公平性造成了严重困扰。比如, 同一岗位的行政管理人员, 他们承担的工作职责相同, 完成的工作量也相同, 但却仅因聘用形式不同, 而在待遇上有极大的差别。实际上, 人事代理及临时聘用人员的工作态度、绩效水平并不比正式人员低;而有少部分正式人员却由于正激励不够、负激励没有, 表现出工作态度不端正, 工作绩效也不高。当绩效考核不能有效区分不同人员的绩效, 或者考核结果不能为员工兑现相应的待遇, 或者兑现的待遇没有达到员工的期望值时, 个体公平将被打破。

2. 考评主体单一, 评价尺度不一

常期以来直线主管作为唯一的考评主体, 其考核渠道过于狭窄, 且容易受个人主观因素干扰, 影响考核的客观性。当评分者因过多考虑绩效以外的影响因素而人为制造评估偏差时, 当他们因评分尺度松紧不一, 而造成实际绩效水平较高的部门整体评估结果低于实际绩效水平较低的部门时, 现有的考核系统无法对不准确的考核结果进行约束和修正。而由于个人绩效考核结果往往会进行全校范围的排序, 这种不准确的绩效水平排序将使考核对象对绩效考核产生抵触。

3. 考核队伍专业化程度低, 受主观性影响大

目前高职院校对行政管理人员的个人考核以参照直线上级的评价为主, 也有通过成立临时性组织 (绩效考核领导小组) 来指导具体工作的。在实践中, 评估的正确性往往受人为因素影响产生偏差, 常见的有月晕偏差、趋中效应和近因效应。理论上, 人事部门可以通过集中培训讲解评估标准及注意事项以减少偏差, 但实际上大多数评分者还是会受到本校的文化及个人习惯影响。

(四) 考核方法单一

绩效考核的方法据统计有百种之多, 目前高职院校使用的主要是述职报告法和经验判断法。对中层管理人员采用的述职报告法在一定程度上是流于形式的, 而对一般行政人员考核所采用的经验判断法更是把本应严肃、严格、公平、公正的考核简单化和随意化, 因此根本不能起到鞭策后进、鼓励先进的作用。

(五) 传统的考核模式阻碍了绩效考核办法的创新

许多公办院校在绩效管理机制上仍然沿用着机关单位的管理模式。一方面, 行政管理工作繁杂琐碎, 管理者很难制定易于操作的定量考核指标;另一方面, 习惯了凭感觉、凭印象打分的评分者对于日益细分、相对明确的评分标准会感觉很不适应。因此, 绩效考核办法创新在“可操性”方面的设计难度很大。

二、有助于改善高职院校行政管理人员绩效考核现状的短期策略

长远来看, 要改善高职院校行政管理人员绩效考核的现状须从根本入手:进行人事聘用制度改革, 彻底打破不公平的身份界限;进行工作分析、岗位研究、编制岗位说明书, 建立薪酬与岗位间的对应关系, 从岗位设置环节开始关注个体公平性;自上而下地倡导公开、公平、公正的考核文化, 主动规避人为的考核偏差……这些措施可以从根本上改善绩效考核现状, 但实施周期长、难度大, 见效慢。而借助以下绩效考核方法和简便易行的措施, 我们可以在短期内解决一些问题。

(一) 明确考核定位, 整合考核体系

绩效考核的真正目的, 是改善工作绩效和提升员工能力, 自下而上地达成组织发展目标。在明确个人绩效考核的目的之后, 由人事部门牵头整合考核体系:将各职能部门对个人考核的内容进行整合, 赋以不同权重;人事部门统一制定考核的定量指标 (如考勤、工作计划等) , 部门负责人与下属在考核初期协商确定部分考核定性指标 (如工作态度、工作效率等) 的评分标准。这种设计有利于各部门集中力量完成不同的关键绩效, 提高考核的针对性。

(二) 确定考核对象分类, 区别考核项目

高职院校的行政管理人员可以大致分为:院领导、中层干部和一般行政人员。院领导一般由上级主管部门统一进行考核, 中层干部和一般行政人员在工作职责和工作方法上截然不同, 考核的内容和方法理应不同。一般行政人员包括行政管理岗位和工勤岗位, 这两类岗位的工作性质及任职条件也存在很大差异, 所以要分别考核。人事聘用制度改革不是一蹴而就的, 三种身份的区别待遇也不可能一夕打破。在按岗位和职级分别对个人进行考核后, 考核结果应按人员身份不同进行分类排序, 便于考核结果的灵活运用, 维护考核的公平性。

(三) 综合运用多种考核方法, 提高考核质量

鉴于高职院校在办学方面与企业生产经营管理有许多相似之处, 因而可适当借鉴现代企业的绩效管理方法, 360度考核就是丰富考评主体的一种较好的方法。360度考核多用于关键岗位考核, 在这里我们把它用于中层干部考核。分管领导就工作能力、工作态度、工作绩效、履职情况评分;同级干部就工作态度、团队合作能力、沟通技巧、工作效率评分;下属就遵守各项规章制度、领导能力、团结协作能力、业务指导能力, 解决问题能力评分。这种全方位考核由不同考评主体根据统一的等级评分标准, 采用等级评定法进行评分。中层干部考核的另一组成部分, 由相关职能部门对其完成目标管理项目的考核, 人事部门的考勤评分都可以采用关键事件法进行加减评分。

(四) 强制分布法, 解决考核结果趋中现象

强制分布法, 即考核结果的运用并不完全依据绩效考核得分进行, 而是按照正态分布的规律, 先确定好各等级在被评价者总数所占的比例, 然后按照个人绩效的优劣程度, 强制列入其中的一定等级, 再据此进行赏罚。在明确奖优罚劣的考核原则后, 我们可以先在全院范围内按考核对象的不同聘用形式和岗位职级进行分类, 再确定好各等级在不同分类被评价者总数中所占的比例, 如优秀率15%、良好率50%、合格率30%、不合格率5%。

一直以来, 很多部门领导为回避人际矛盾, 在给下属评分时只局限于优秀和良好的范围, 而且分差很小, 造成考核结果的趋中现象。笔者建议, 在引入全方位考核方法的基础上, 由部门领导在一定权重范围内先对下属考核结果进行强制分布。如:服务对象评分占25分、同级评议占10分、工作计划和考勤占30分, 剩余部门领导就岗位职责完成情况评分占35分。强制分布:部门领导评分32分以上不得高于下属人数的15%, 28分以下不得少于下属人数的5%。部门领导在评分时可以采用的方法有:个体排序、两两对比和关键事件法。由于强制分布的得分权重有限, 几乎只有当领导评分、服务对象评分、同级评分都较低时, 个人考核结果才会在全院排序中跌入后5%之列, 这在一定程度地解决了由于考核结果趋中造成的只奖不罚问题。

(五) 修正公式, 解决评分尺度不一问题

为解决不同领导评分尺度不一的问题, 我们借鉴江西省公务员录用面试办法, 引入评分的修正公式:

修正系数=全部考核对象平均分÷所在考核小组考核对象平均分

考核对象最后得分=考核对象在考核小组得分×修正系数

(六) 建立评审团制, 减少评估过程中的主观性影响

在高职院校试行360度考核时, 我们发现有少数下属随意评分, 严重影响了中层干部考核结果的准确性。理论上, 直接下属对于上级的管理能力、业务指导能力、公平性等方面的情况是最了解的, 但有些部门的下属评分完全不依照评分标准, 出现了很多满分现象, 这对严格按照评分标准评分的部门领导非常不公平。评审团制, 考核领导小组按一定的比例从学院各部门随机抽取人员组成评审团, 评审团员分别作为下属、服务对象进行匿名评分, 对不熟悉的评分对象可以不予评分, 评分结果按有效评分统计算术平均为该项目得分。

(七) 建立考核争议仲裁机制, 保证考核结果的公信力

考核结果应及时反馈给考核对象, 可于考核期结束后立即进行公示。学院可以成立以工会为主的考核争议仲裁委员会, 被考核人员对考核结果如有异议, 可向考核争议仲裁委员会申请复议。保证被考核人员与考核争议仲裁机构之间的良好沟通, 可以使考核对象积极面对考核, 从而提升考核结果的公信力。

参考文献

[1]张春.浅谈高职院校的绩效管理[J].淮阴工学院学报, 2007 (2) .

[2]潘燕.高职院校行政人员绩效考评中的问题及对策[J].江西教育科研, 2007 (11) .