名词解释绩效管理

名词解释绩效管理（精选9篇）

1.名词解释绩效管理 篇一

绩效：组织或个人为了达到某种目标而采取的各种行为的结果。

绩效评价：组织依照预先确定的标准和一定的评价程序，运用科学的评价方法、按照评价的内容和标准对评价对象的工作能力、工作业绩进行定期和不定期的考核和评价。

原因

进行工作绩效评价的原因有许多，首先，绩效评价所提供的信息有助于企业判断应当做出何种晋升或工资方面的决策。其次，它为企业管理者及其下属人员提供了一个机会，使大家能够坐下来对下属人员的工作行为进行一番审查。

目的

1、对员工的晋升、降职、调职和离职提供依据;

2、组织对员工的绩效考评的反馈;

3、对员工和团队对组织的贡献进行评估;

4、 对员工的薪酬决策提供依据;

5、 对招聘选择和工作分配的决策进行评估;

6、了解员工和团队的培训和教育的需要;

7、 对培训和员工职业生涯规划效果的评估;

8、 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息。

[绩效评价名词解释]

2.名词解释绩效管理 篇二

1 绩效辅导的作用

1.1 绩效辅导能够消除掉员工对绩效管理的误解和认识上的偏

差, 使员工对绩效管理树立正确的认识, 并且积极主动地参与到绩效管理的过程中来。

员工对绩效管理可能会产生各种各样的想法, 有的员工对任何形式的评估都会很敏感, 认为是在找自己的麻烦, 内心会感觉自己的品格和责任受到质疑;有的员工希望绩效评估工作公正和公平, 害怕自己受到不公正的评估;有的员工平时对上司缺乏信任感, 内心容易产生抵触情绪;有的员工认为绩效管理是形式主义, 走过场, 抱着无所谓的态度。

员工对绩效管理有这么多的误解和抵触情绪, 如果不消除的话, 实施绩效管理存在相当大的难度和阻力, 通过绩效辅导, 使员工对绩效管理有一个全面正确的理解, 并意识到实施绩效管理不但对公司有利而且对个人也有益, 主动积极地支持配合实施绩效管理。

1.2 当员工在绩效计划的实施过程中遇到了障碍和难以解决的

问题, 绩效辅导能够帮助员工及时地了解解决办法, 并学会如何克服它们, 员工的绩效将得到大幅度提高。

由于工作环境和条件的变化, 在工作的过程中, 员工可能会遇到在制定绩效计划时没有预期到的困难和障碍, 这时一个称职的部门经理不应抱怨员工的工作能力差, 而应该及时地给予员工帮助和资源支持, 对员工进行工作指导, 同时在职权范围内合理调动各方资源, 对下属工作给予支持。通过员工汇报工作进展或将工作中遇到的障碍向部门经理求助, 寻求解决办法和资源上的支持, 部门经理可以及时掌握下属工作进展情况, 一方面有利于绩效期末对员工进行公正客观的考核评估, 另一方面有利于改善员工工作绩效。

2 部门经理的角色与作用

麦肯锡公司的一项调查表明:有的公司能保持持续发展和变革, 达到更高的业绩, 关键因素不在于高级管理者, 而在于一批具有变革才能的中层管理者和专业人才。

绩效考核关系到员工在晋升、加薪、奖励等方面激励资源的分配, 这使它显得尤为重要, 但事实上, 在很多企业, 员工往往在遇到问题时, 不知道如何改进, 就在于部门经理没有发挥其应有的角色和作用, 向员工宣传和解释公司在考核方面的规则, 甚至部门经理自身就对考核政策没有充分的了解。在现代绩效考核中, 要求部门经理要担当起绩效经理的角色, 部门经理是公司绩效考核政策的宣传者, 更是员工绩效改进的教练和顾问, 给下属提供辅导和咨询。而在这一环节中, 部门经理的能力和素质在很大程度上影响着所有员工, 甚至关系到企业发展的成败。

3 绩效辅导的方法和技巧

绩效辅导需要恰当的时机, 什么时间进行绩效辅导效果更好呢?当员工向你请教问题或者有了新点子征求你的看法时, 你可以在这个时候不失时机地对员工进行辅导;当员工在工作中遇到障碍或难以解决的问题, 希望得到你的帮助时, 你可以传授一些解决问题的技巧;当你发现某项工作可以用另外一种方式做得更快更好时, 就可以指导员工采用这样的方法。

3.1 绩效辅导中如何反馈

在绩效反馈中的信息既有正面的也有负面的, 如何让员工清楚地知道他的表现是否达到或超过经理对他的预期, 让下属知道他的表现和贡献是否得到了认可。在没有做好充足的准备工作之前, 切记直接把话说出来。反馈是有技巧的, 让员工接收到反馈的信息, 正确地理解, 可以起到更好的激励效果。对于正面的反馈, 做到反馈信息具体化是关键, 因为员工更愿意了解经理对自己工作上的看法, 当经理对工作的内容提出了针对性的看法时, 员工才会真正受到激励。当经理在做负面的反馈时, 要做到“客观, 准确, 不指责”, 可以描述相关的行为, 对事不对人, 描述而不是判断, 并且以积极的方式结束, 向员工指出该行为改变后的积极效果, 对个人带来什么好处。

3.2 绩效辅导中如何提问

在绩效辅导的过程中, 如何提问也是非常重要的, 经理通过提问, 帮助员工思考, 让员工自己找答案, 但是在提问的过程中切记做到“五不要”:一是, 当你没有准备好听取回答的时候, 不要提问;二是, 不要提“为什么”开头的问题, 因为容易让人产生防御心里;三是, 不要用问题来间接表达你的意思, 会引起员工的不信任感;四是, 不要将几个问句合在一个句子里, 因为复合问句容易让人迷惑, 并且得不到高质量的回答;五是, 一般情况下对方在回答问题时, 不要打断。

3.3 绩效辅导中如何纠正员工错误

在绩效辅导中, 如何帮助员工分析问题, 找出问题的根源, 并提出解决方案, 是经理必备的技能, 这里有一个技巧叫做“五分钟为什么”, 所谓“五分钟为什么”就是针对员工出现的问题, 连问为什么, 当员工说出一个理由, 继续问为什么, 直到不能问为止, 五分钟是一个概括性的说法, 不一定是五分钟, 问到不能问就可以了。但这样做通常又会给员工造成压力, 因此在使用这个技巧时, 要事先和员工说明, 告诉员工我们会采用这种方法一起来找到问题的答案, 而不是追究责任, 给员工一个放松的心情来配合完成这个工作。当员工提出了解决办法的时候, 经理可以做补充和修订, 形成双方共同的共识。最后, 以积极的方式结束, 表达对员工改善的信心和支持, 给予鼓励。

关于如何纠正员工的错误有这样一个案例:杰弗逊大厦的故事。据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦, 因年深日久, 墙面出现裂纹。为能保护好这幢大厦, 有关专家进行了专门研讨。最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。专家进一步研究, 却发现对墙体侵蚀最直接的原因, 是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。而每天为什么要冲洗墙壁呢?是因为墙壁上每天都有大量的鸟粪。为什么会有那么多鸟粪呢?因为大厦周围聚集了很多燕子。为什么会有那么多燕子呢?因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。为什么会有那么多蜘蛛呢?因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。为什么有这么多飞虫?因为飞虫在这里繁殖特别快。而飞虫在这里繁殖特别快的原因, 是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。为什么这里最适宜飞虫繁殖?因为开着的窗阳光充足, 大量飞虫聚集在此, 超常繁殖……

由此发现解决的办法很简单, 只要关上整幢大厦的窗帘。此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。我们处理问题, 若能透过重重迷雾, 追本溯源, 抓住事物的根源, 往往能够收到四两拨千斤的功效。就如杰弗逊大厦出现的裂纹, 只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用, 这是那些专家始料不及的。在遇到重重问题迷雾的时候, 你真的能关上你的窗帘吗?我们在工作中如何找到重重迷雾背后的原因, 值得我们思考!

4 绩效辅导的误区

绩效辅导是一种正式的沟通。在许多公司里, 由于没有绩效辅导这个环节, 许多部门经理为了防止某些下属对将要公布或已经公布的考核结果不满, 常常花许多时间与下属“谈心”或者是“出去吃饭。”这不但造成许多不必要的工作量和误解, 关键是:所谓“谈心”或“出去吃饭”并不能解决此类问题。因为“谈心”是一种非正式沟通, 而绩效辅导是一种正式沟通。许多事情, 如事实的陈述、评估、改进计划等等都不宜在非正式沟通中提出。“谈心”是一种情感交流, 而绩效辅导是一种理性交流。情感交流以情动人, 但对于管理规范、管理跨度大的组织来说, 做起来十分困难。“谈心”比较随意, 一般是在出现下属情绪波动或对考核不满而引起的工作懈怠之后, 部门经理才会安排。而绩效辅导是经过上司和下属双方精心准备才进行的。“谈心”一般是“谁有问题找谁谈”, 绩效辅导是与每一位下属面谈。

实质上, 绩效辅导与“谈心”是完全不同的两种方式, “谈心”是传统的人事考核的一种补充或“思想政治工作”的一种形式, 而绩效辅导则是科学的绩效考核的形式。对于许多过去习惯于通过“谈心”方式解决下属对考核不满的部门经理来说, 必须实现这一转变。

3.从绩效考核到绩效管理 篇三

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

4.管理思潮名词解释 篇四

企业再造(Re-engineering)

也称为组织重建、流程改革。所谓企业再造，出发点在解决组织流程的欠缺效率、不顺畅，目的在改变组织传统的金字塔型结构，改为专业分工、权力下放的小组操作，化简为繁，提高企业的效率与简化企业的层级架构，以达顾客满意。

依据美国管理学者詹姆斯.钱辟(James Champy)在其「企业再造」(Reengineering the Corporation)一书中指出，由于现今经营环境递变，企业必须进行从鹊酵狻⒋由系较碌娜面组织改造，群为结构性、行为性与科技性。

企业再造的目标，在于重新设计企业作业流程，以增加绩效。企业再造的做法包括：由第一线执行者作决策，整合相关性的分工功能，以专案经理为沟通主要桥梁，同时提供多种流程方式，降低对内部控制、检验与协调活动的需求，便利工作团队与专案经理全心协力完成特定组织目标。

价值管理(Value Management)

在企业中广泛地被引入管理行为，定义为，依据组织的远景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上，一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。

美国管理学者肯.布兰佳(Ken Blanchard)在「价值管理」(Managing by values)一书中，认为唯有公司的大多数股票、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提;为达到此「共好」(Gung Ho)的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的「核心信念」(Core Beliefs)，并且在炔抗ぷ饔胪獠糠务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，始能获得真实的与全面的顾客满意。

价值管理对企业的好处，在于不仅能够传承落实公司的远景，更能设定企业员工守则、工作信条等方法，在组织内部进行各种层面的`沟通，凝聚组织、团体、团队与个人的目标成为共同信念，以增加组织成员的生活品质M意度，最终做好顾客服务，持续组织的竞争力和获得可长可久的事业成功。

学习型组织(Learning Organization)

学习型组织(Learning Organization)，美国学者彼得.圣吉(Peter M. Senge)在「第五项修炼」(The Fifth Discipline)一书中提出此管理观念，企业应建立学习型组织，其涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终生学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。

学习型组织应包括五项要素：

一、建立共同愿景(Building Shared Vision)：愿景可以凝聚公司上下的意志力，透过组织共识，大家努力的方向一致，个人也乐于奉献，为组织目标奋斗。

二、团队学习(Team Learning)：团队智慧应大于个人智慧的平均值，以做出正确的组织决策，透过集体思考和分析，找出个人弱点，强化团队向心力。

三、改变心智模式(Improve Mental Models)：组织的障碍，多来自于个人的旧思维，例如固执己见、本位主义，唯有透过团队学习，以及标杆学习，才能改变心智模式，有所创新。

四、自我超越(Personal Mastery)：个人有意愿投入工作，专精工作技巧的专业，个人与愿景之间有种「创造性的张力」，正是自我超越的来源。

五、系统思考(System Thinking)：应透过资讯搜集，掌握事件的全貌，以避免见树不见林，培养综观全局的思考能力，看清楚问题的本质，有助于清楚了解因果关系。

学习是心灵的正向转换，企业如果能够顺利导入学习型组织，不只能够达致更高的组织绩效，更能够带动组织的生命力。

知识管理(KM, Knowledge Management)

知识管理(KM, Knowledge Management)是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，管理学者彼得?杜拉克早在一九六五年即预言：「知识将取代土地、劳动、资本与机器设备，成为最重要的生产因素。」受到一九九○年代的资讯化蓬勃发展，知识管理的观念结合网际网路建构入口网站、资料库以及应用电脑软体系统等工具，成为企业累积知识财富，创造更多竞争力的新世利器。

所谓知识管理的定义为，在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统龋形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。

5.项目管理名词解释 篇五

率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。

2.偏差分析：偏差分析技术或挣得价值法是评价项目成本实际开销和预算情况的一种方法，通过测量和计算计划工作预算成本、已完成工作的实际成本和已完成工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差，从而达到衡量项目成本执行情况的目的。

其核心是通过引入关键性的中间变量挣值（已完成工作的预算成本），来帮助项目管理者分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度

3.项目识别：是指根据客户的需求识别，在若干个备选的项目方案中，承约商对一些能够满足客户需求的方案所进行的遴选过程。

4.项目范围说明书：说明了进行该项目的目的、项目的基本内容和结构，规定了

项目文件的标准格式，其形成的项目及结果核对清单既可作为评价项目各阶段成多的依据，也可作为项目计划的基础。

它是项目团队和相目客户之间对项目的工作内容达成共识的结果

5，项目成本管理：是指为保证项目实际发生的成本不超过项目预算成本所进行的项目资源计划编制、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等方面的管理过程和活动。

也可以理解为是为了确保完成项目目标，在批准的预算内，对项目实施

所进行的按时、保质、高效的管理过程和活动。

6.项目活动定义：就是界定完成项目目标、产生工作分解结构中规定的可交付成果或半成品所必须进行的具体活动。

7.项目风险是指由于项目所处环境和条件的不确定性，项目的最终结果与项目干系人的期望产生背离，并给项目干系人带来损失的可能性（可好、可坏）。

8.项目质量保证：是为了保证项目质量计划的顺利实施，经常性地对项目质量计划的执行情况进行评估、核查和改进的过程，使项目质量能够满足客户的要求。

9.关键路径法:是一种最常用的数学分析技术，它是一种运用特定的、有顺序的网络逻辑来预测总体项目历时的项目网络分析技术，它可以确定项目各项活动最早、最晚的开始和完成时间。

6.财务管理名词解释 篇六

1、财务管理环境：又称理财环境，是指对企业财务管理活动产生影响作用的企业内外的各种条件，是企业开展财务管理工作的前提和平台，是推动财务管理发展、变革的根本动力。

2、现值指数：又称获利指数或利润指数，是指投资项目未来现金净流量的总现值与原始投资现值之比

3、可转换债券: 是由发行公司发行并规定债券持有人在一定时期内依照约定条件可将其转换为发行公司股票的债券。

4、现金净流量；是指在项目计算期内由每年现金流入量与同年现金流出量之间的差额所形成的序列指标。

5、现金的持有成本：是企业因保留一定现金余额而增加的管理费用以及丧失的再投资收益。

6、狭义的资本结构：是指企业各种长期资本价值的构成及其比例关系，尤其是指长期的权益资本与债务资本的构成及其比

例关系。

7、股利政策：是指企业对股利分配的有关事项所采取的方针和策略

8、营运能力是企业基于外部市场需求的约束，提高内部人力资源和生产资料的配合能力而对财务目标实现所产生作用的大

小。

9、善意并购：是指并购公司事先与目标公司协商，征得其同意并谈判达成收购条件的一致意见而完成收购活动的并购方式。

10、投资风险价值: 是指投资者冒风险进行投资所获得的报酬，投资风险越大，投资者对投资报酬率的要求就越高

11、财务管理:运用价值形式对企业的财务活动和所体现的财务财务管理是运用价值形式对企业的财务活动和所体现的财务

关系进行的管理，其本质是资本的价值管理。

12、财务关系:是指企业在组织财务活动过程中与利益相关者所发生的经济利益关系

四、简答题：

1、什么是财务预测？财务预测方法有哪些？是财务人员根据历史资料，依据现实条件，运用特定的方法对企

业未来的财务活动和财务成果作出科学可预计和测算。财务预测有定性预测和定量预测两类方法。

2、证券投资的目的是什么？1．作为替代品以暂时存放闲置的现金并获取收益2．与筹集长期资金相配合3．满足未来的财

务需求4．满足季节性经营对资金的需求5．获得对相关企业的控制权

3、什么是营运资本管理？其要点是什么？。是采用各种营运资本管理的策略对流动资产与流动负载实施管理的过程。要点

1.合理确定企业营运资本的占用数量。2.合理确定短期资金的来源构成。3.加快资金周转，提高资金的利用效果。

4、什么是目标资本结构？是指更加接近最优资本结构的资本结构

5、什么是股利政策？股利政策主要有哪几种？是指企业对股利分配的有关事项所采取的方针和策略；主要有：剩余股利政

策、固定股利或稳定增长股利政策、固定股利支付率的股利政策、正常股利加额外股利政策

6、证券投资有什么特点？1．流动性强2．交易成本低3．价格不稳定，投资风险较大

7、什么是资本成本？资本成本是指公司为筹集和使用资本而付出的代价，广义讲，企业筹资和使用任何资金，不论短期的还是长期的，都要付出代价。狭义的资本成本仅指筹资和使用长期资金（包括自由资本和借入长期资金）的成本。由于长期资金也被称为资本，所以长期资金成本也称为资本成本。

8、什么是投资回收期？它包括哪些形式？投资回收期是指投资项目收回原始总投资所需要的时间，即用投资项目产生的经

营净现金流量逐渐抵偿原始投资支出，从而使投资支出正好全部收回所经历的时间长度，它一般以为单位。它包括建设期的投资收回期和不包括建设期的投资回收期

9、什么是比率分析法？财务比率有哪些类型？比率分析法是指通过计算两个相关的财务指标的比率，揭示指标关系合理性的分析方法。财务比率：变现能力比率、长期偿债能力、营运能力比率、盈利能力比率

10、兼并与收购有哪些相同点？

1、基本动因相似。要么为扩大企业市场占有率;要么为扩大经营规模，实现规模经营;要么

为拓宽企业，实现分散经营或综合化经营。总之，都是增强企业实力的外部扩张策略或途径。

2、两者都以企业产权为交易对象。

11、简述财务管理与相关学科的关系。

1、财务管理与企业管理。财务管理是管理学的一个分支，具有管理学的属性。财务

管理学是研究社会再生产中各企业和各单位的资本运动的规律性及其应用方式的科学。财务管理主要运用价值形式对企业资本活动实施管理，并通过价值纽带，协调企业各项管理工作，以保证管理目标的实现。2.财务管理与会计。财务管理与会计都是对资本（资金）进行管理，两者具有相互依存的关系，但会计主要侧重于信息的生成与列报，财务管理侧重于运用信息对资本及其运用过程的规划和控制；会计体现的一种规范，财务管理更能体现资本运用者的思想和理念；会计注重数据管理，财务管理则注重各方利益的协调；财务管理实质是盘钱，会计实质是盘账。

12、简述资金筹集的动机。筹资动机是企业进行筹资活动的基本出发点。企业筹资的目的，是为了自身的生存与发展。企业

具体的筹资活动通常受特定的动机所驱使。

13、货币的时间价值：是指货币经历一定时间的投资和再投资所增加的价值，也称资金的时间价值

复利终值：指若干期后包括本金和利息在内的未来价值；FVn=PV(1+i)n复利终值系数表示为（F/P,i,n），(1+i)n为复利终值系

数，可查表！（3年存期满后的银行存款是多少）

复利现值（本金）：指未来一定时间的特定资金按复利计算的现在价值或者说是为了取得将来一定本利和现在所需要的本金；P=F/(1+i)n或P=F(1+i)-n，1/(1+i)-n叫做复利现值系数；可查表！（为了几年后银行有多少现在应存入多少）

年金是指等额定期的系列收支。普通年金又称后付年金，指各期期末收付的年金。普通年金终值指定期、等额、系列每次收支的复利终值之和。F=A*(1+i)n-1/i，(1+i)n-1/i为普通年金终值系数，可查表！A为每年的金额(每年末，定额的钱，求几年后的本利和)

7.名词解释绩效管理 篇七

关键词：管理机关,绩效看板,绩效考核

一、管理目标描述

管理机关是企业管理的基本组织, 管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。

(一) 管理理念和策略

通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门 (单位) 绩效评价结合后, 开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比, 员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善, 明确部门在员工管理中的主体地位, 督促部门加强对员工的管理和考核。

(二) 管理指标体系及目标值

公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板, 并要求各部门内部严格考核, 认真评价, 部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距, 杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况, 并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。

二、主要管理做法

安阳公司按照“分级管理, 分类考核”的原则, 明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板, 进行绩效考核结果的公开展示, 全面落实考核责任, 破解管理机关考核难点, 强化管理机关绩效考核。同时, 在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控, 注重沟通反馈, 形成闭环管理体系, 持续改进, 确保公司各项任务完成。

(一) 主要流程说明

1. 采用目标任务制考核方式

(1) 管理部门考核

管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

第一, 目标任务指标 (100分) , 考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作, 确定各单位考核指标。

关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。

公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。

部门主要工作任务包括本部门 (单位) 的核心业务和工作任务, 是指除本部门 (单位) 承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务, 覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销 (量价费损) 等方面。

目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。

第二, 减项扣分指标, 是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价, 即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。

(2) 管理员工考核

管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。

第一, 目标任务指标 (80分) , 考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标, 由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成, 根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。

第二, 综合评价 (20分) , 包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容, 由绩效经理人每季度进行评价。

2. 实行绩效经理人制度

绩效经理人是员工的直接管理人, 负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人, 是公司对应副职的绩效经理人;公司其他领导班子成员是二级绩效经理人, 是分管部门正职的绩效经理人;各部门正职是三级绩效经理人, 是副职、分管专责和班站长的绩效经理人;班站长是四级绩效经理人, 是副班长、班站员工的绩效经理人。

3. 实行三级绩效合约制度

通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解, 明确考核指标和评价标准, 公司与各部门 (单位) 签订绩效合约, 部门 (单位) 与部门副职、专责、班组长签订绩效合约, 班组与员工签订绩效合约, 层层落实工作任务。

4. 绩效评价和申述

各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则, 根据绩效合约确定的目标和标准, 开展考核评价工作。确定考核结果后, 发给被考核者进行确认, 对考核结果持有异议的, 按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实, 争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的, 提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

5. 做好沟通与反馈

在通过绩效看板发布绩效结果前, 绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈, 将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析, 肯定成绩、指出问题、分析原因, 提出改进措施、明确努力方向, 并做好相关记录, 便于下一季度绩效分析和总结。

(二) 人力资源保证与控制手段

1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展, 公司成立绩效兼职管理员队伍, 负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作, 包括绩效数据搜集、分析、上报、总结, 绩效看板编制、维护等工作, 有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系, 确保了全员绩效管理工作的顺利实施。

2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展, 公司在各部门 (单位) 中选树管理标杆, 进行奖励, 采用典型带动全局的方式, 使员工逐步接受绩效分数有差别, 绩效结果有分级, 推进管理机关绩效工作的开展。

3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时, 在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标, 对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。

三、评估与改进

(一) 评估方法

1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式, 了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求, 通过现场检查或其他方式开展评价工作, 检查量化考核对员工的覆盖程度, 指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖, 考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩, 考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则, 是否完整建立员工的绩效考核信息档案, 全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。

(二) 存在的问题

1. 绩效信息管理平台建设相对滞后, 管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式, 导致绩效管理模式相对粗放, 各部门绩效工作差异性较大, 数据质量水平参差不齐, 绩效数据审查和甄选难度较大, 绩效运行体系效率较低。

2. 各单位 (部门) 之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥, 员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强, 但距离绩效管理的要求仍有差距, 双向沟通还没有成为一种自觉行为。

(三) 改进方向

1. 加强绩效管理宣贯

通过外请绩效培训师、教练等方式, 将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强, 进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围, 提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力, 发挥绩效管理工具作用。

2. 加强绩效系统建设

8.名词解释绩效管理 篇八

关键词：企业管理 绩效考核 烟草绩效管理是烟草商业管理企业重要手段之一，但在实行过程中还存在许多不完善的地方。那么如何不断完善烟草商业企业绩效管理，提升烟草商业企业绩效管理水平呢？笔者浅谈几点意见和建议。

一、绩效管理对烟草商业企业的重要意义

所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。绩效管理是一个完整的系统，通过系统中各环节的循环管理，可以了解员工的优势与不足，进而改善和提升员工的绩效，帮助员工不断提高工作效率，完成工作目标。绩效管理真正目的就是在这个系统中，通过沟通的方式，持续提升个人、部门和组织的绩效，将企业的战略目标、管理方式、管理手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在沟通的前提下与全员一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

随着烟草行业用工制度改革的不断深入，烟草商业企业如何客观公正地对企业员工的工作业绩进行有效的考核并通过考核结果来激励员工，提升管理质量和经营业绩已成为烟草商业企业面临的主要问题之一。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，没有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人也就不能适应市场竞争的需要，最终将被市场淘汰。烟草商业企业也一样，只有通过科学的绩效管理，才能有效地将职工个人目标和企业目标相结合，从而实现烟草商业企业和职工群众共同成长的氛围，最终才能形成企业和职工双赢的局面。

二、烟草商业企业绩效管理存在的问题

将绩效管理等同于绩效评价。没有真正理解绩效管理的真实含义，而是简单地认为绩效管理就是绩效评价，认为做了绩效评价就是绩效管理。其实，绩效评价只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理工作的总结和评价，而远非绩效管理的全部。如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，那么就忽略了绩效管理的其他方面，从而将会出现管理混乱的局面。

绩效管理责任不明确。很多企业普遍认为人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理又是人力资源管理的一部分，因此应该由人力资源部门来负责，因此将会导致绩效管理得不到有效实施。

绩效管理对象不清楚。企业绩效管理不仅面向的是广大职工群众，更要面向广大烟草企业管理者，然而，部分烟草商业企业绩效管理者认为绩效管理是管理层对员工的管理，在考核中过多地关注普通职工群众，对企业管理层绩效管理重视不够，从而导致绩效管理达不到预期的效果。

绩效管理流于形式。部分企业绩效考核流于形式，他们往往通过绩效管理对职工的工作业绩进行简单地绩效打分，然后把绩效考核分数直接与绩效工资挂钩。这种以“扣分制”为主的考核办法难以对员工的能力、特点、工作的主动性和团队合作意识做出科学、合理的整体评价，起不到“奖勤罚懒”的作用，容易造成“多干工作多扣分，少干工作少扣分，不干工作不扣分”的现象，不利于员工积极性的调动。通过这样的绩效管理，会导致企业很难发现和挖掘真正需要的战略性人才。

三、针对绩效管理不足的对策

（一）正确认识绩效管理。绩效管理是手段，不是目的。绩效管理是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。因此它需要员工和管理者深层次沟通，通过沟通，管理者把工作内容、工作目标以及工作价值观传递给员工，双方达成共识。

（二）制定切实可行的考核标准。为确保形成一套科学有效的考核标准，我们必须全面分析，科学设置绩效考评指标体系。因此企业要尽可能的完善部门职责、员工各岗位说明书、关键业绩指标，形成人人有事干、工作有标准、结果有评价的局面，为全面开展绩效考评奠定良好的工作基础，使员工从心理上接受考核。

（三）有效发挥绩效评价作用。不要简单把绩效评价和绩效管理等同起来，而应建立有效的激励约束机制，使员工向着组织期望的方向努力，从而提高个人和组织绩效。我们可以通过定期有效的评价，肯定成绩指出不足，对组织目标达成有贡献的行为进行奖励，对不符合组织发展目标的行为进行一定的约束，通过这样的激励机制促使员工自我开发提高能力素质，改进工作方法，从而达到更高的个人和组织绩效水平。

（四）形成有效的人力资源管理机制。绩效管理工作作为企业人力资源开发与管理的一个重要方面。企业必须以整体战略眼光来构筑整个人力资源管理体系，让绩效管理与人力资源管理的其他环节相互联结、相互促进，建立人力资源管理的良性机制。

9.库存管理(二)名词解释 篇九

固定间隔期系统也称为定期库存系统，其运行过程为：每隔固定的时间就检查

库存，确定库存余额并发出订货，订货量等于最大库存量与库存余额的差。每相邻两次库存的作用：1库存使企业能够实现规模经济2库存能够平衡供给与需求3库存能业增强竞争优势做出相当的贡献。

够预防不确定性的-随机的需求变动以及定货周期的不确定性4库存在供应链中起缓冲器的作用5库存能够消除双方在地理位置上的差异 所谓预测，就是人们对某一不确定的或求知事件做出的预计与推测。从本质上看，定会时间的时间间隔是固定的。

预测是以变化为前提的

固定间隔期系统的应用范围：1需要定期盘点和定期采购或生产的物资2具有相同供应来源的物资3供货渠道少或供货来自物流企业的物资。

定期订货模型平均库存较大，以防在盘点期发库存的弊端；1占用大量资金2发生库存成本3带来其他一些管理上的问题 预测的特点：1全局性 2关联性 3最优性 4综合性5实践性

库存管理的目标：就是防止超储和缺货，在企业现有资源的约束下，以最合理需求预测的作用：1需求预测是库存管理的基础2需求预测是库存决策的依据 定量订货模型与定期定货模型的比较：1的成本为用户提供所期望水平的服务，即在达到顾客期望的服务水平的前提下，尽量将库存成本减少到可以接受的水平。在库存成本和服务水平之间寻找平衡 预测的分类：一按主观因素所起的作用分类：定量方法和定性方法 定性预测方生缺货情况；定量订货模型没有盘点期2因为定量定货模型的平均库存量较低，所以该法包括德尔菲法，一般预测，市场调研，小组共识，历史类比等二按预测时间的长短分模型适合用于贵重物资的库存控制。3对于重要的物资如关键维修零件，定量订货模型将

更适用，因为该模型对库存的监控更加密切，这样可以对潜在的缺货更快的做出反应4由于定量订货方式下每一次补充库存或货物出库都要进行记录，用它进行库存控制时需要花费的时间更长。库存分类： 按库存物品在生产过程中所处的状态分类：1原材料库存2在制品库类：长期预测，中期预测和短期预测

存3维修库存4产成品库存按库存作用分类：1周转库存2安全库存3调节库存4在途库需求预测的内容：1数量2时间3频率4范围5可预测性.存 影响需求预测的因素：1商业周期2产品生命周期

库存成本的构成：1购入成本 2订购成本或定货费用 3储存成本 4缺货成本 定性预测方法：1一般预测2市场调查（优点：1预测来源于顾客期望 较正态分布用业描述大多数生产制造企业的需求函数；泊松分布用业描述零售缺货成本：是由于外部或内部中断供应所产生的成本。当企业的用户得不到他们的好地反映了市场需求情况 2可以了解顾客对产品优缺点的看法也可以了解一些顾客不购范围内的需求函数。负指数分布则用于描述批发与零售范围内的一些需求函数

全部订货时，叫做外部缺货，而当企业内部某一个班组或一个部门得不到它的全部订货买这种产品的原因 有利于改进与完善产品 开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺时，叫做内部缺货，外部缺货可导致延期付货成本，当前利润损失和未来利润损失。内部缺货则可能导致停工待料损失和完工日期的延误。

一次性订货模型研究在一个时期内仅仅采购一次或仅能安排一次批量生产的点：1很难获得顾客的通力合作2顾客期望不等于实际购买而其期望容易发生变化3物品的库存控制问题它适用于下列两类物品的库存控制：一类是偶尔发生需求的某种物由于对顾客知之不多调查时需要消耗较多的人力和时间。）3小组共识（优点;1简单易品，另一类是经常发生不定量需求的某种市场寿命非常短促的物品。

库存系统的组成： 1需求 是指从库存中提取物品以满足用户的需求。

2补充行 2不需要准备和统计历史资料 3汇集了个主观的经验与判断 4如果 足够的历史资料 ABC分类的依据：通常是根据年使用费的多少来分类，对于费用支出高的物定货：是指根据需求从供应商处定货并将物品存入仓库。3约束 ：是指管理因素或实际此法是一种有效途径。缺点：1由于是各主管的主观意见 故预测结果缺少严格的科学料，可以给予最大的注意。一般是以库存价值为基础进行分类的。其他指标有：1缺货后环境施加给库存系统的限制。性2与会人员间容易相互影响3占用了各主管的宝贵时间 4因预测结论是集团讨论的结果2供应的不确定性3过时或变质的风险）4历史类比5德尔菲法 ABC单周期库存与多周期库存 2 独立需求库存果故无人对其正确与否负责5预测结果可能较难用于实际目的。库存管理与控制问题分类：1分类步骤：1将物品按年耗用金额从大到小进行排序2计算各种物品占用与相关需求库存

3（确定型库存与随机型库存 预测的一般步骤：1确定预测的目的和用途 2选择预测的对象 分析决定 影响资金额的百分比进行累计3按照分类标准，选择断点进行分类，确定ABC三类物品。

也称经济订购批量，就是按照库存总费用最小的原则单周期库存一般只存储一次，这些库存消耗完了之后不再重新补充，因而也被称需求的因素及重要性 3决定预测的时间跨度 短期 中期还是长期

4选择预测的模型 5经济订货批量：EOQ为一次性订货量问题。多周期库存需要多次存储，即前一批货物用完之前，下一收集预测所需资料 6考虑和设定无法预测的内外因素 7验证预测模型 8判断并做出结确定发出的订货批量。D年需求量

Q定货批量 C每次定货成本

P单价 H年存储率批货物就需入库，在一定时间内周而复始地存储同样的物品 论 然后做出需求预测 9将预测结果进行实际应用 10根据实际发生的需求对预测进行监注意 年定货次数等于D/Q 平均库存量Q/2手机公式

独立需求库存是指用户对某种库存物品的需求与其他种类的库存无关，表现出对控。

这种库存需求的独立性

经济订货间隔期：就是定期订货系统中使总库存成本最低的订货间隔期，经济市场调查法的优点：1预测来源于顾客期望，较好地反映了市场需求情况；2订货间隔期决定某项或数项物品应在何时发出订货，即物品的订货都是按照固定的时间相关需求是指与其他需求有内在相关性的需求，根据这种相关性，企业可以精确地可以了解顾客对产品优缺点的看法，也可以了解一些顾客不购买这种产品的原因，有利周期进行的。

计算出它的需求量和需求时间，它是一种确定型需求 于改进与完善产品，开发新产品和有针对性地开展促销活动。缺点：1很难获得顾客

安全库存用来补偿在补充供应的前置时间内实际需求量超过期望需求量或实际订确定型库存与随机库存的对比与判断按库存的参数确定可以分为确的能力合作2顾客期望不等于实际购买，而且期望容易发生变化3由于对顾客知之不多，货提前期超过期望订货提前期所产生的需求。

定型库存与随机型库存。对于确定型库存而言，库存模型的参数是确定的。所谓确定是调查时需耗费较多的人力和时间 指物品的需求量是已知和确定的，补充供应的前置时间是固定的，并与订货批量无关。

在下列情况下要保持较高的安全库存量已尽力避免缺预测应注意的问题：1判断预测中的作用

2预测精度与成本 3预测时间范货？

第一缺货成本高或服务水平要求较高 第二储存成本较低 当这两个条件得不到满足时，确定型就不再适用。另一类模型是随机型库存，所谓随机围和更新频率

4稳定性与响应性 型是指物品的需求量和补充的前置时间至少有一个随机变量。如果可以根据统计资料得出在任一给定时期需求量的概率分布，称之为概率型库存模型。预测按时间长短分类：1长期预测 2中期预测 3短期预测

使用德尔菲法时必须坚持三条原则：第一条是匿名性，第二条是反第三需求量的波动较大

第四前置时间的波动较大 库存控制系统要素：1仓库所在的地理位置2订货批次和订货数量3运输4信馈性，第三条是收敛性

息5管理 定量预测方法；一时间序列分析法：1简单平均法 2加权平均法3简单移动平均已知前置时间与可变需求量情况下的决策方法：期望值法边

际分析法 库存管理的过程：1确定需求：2存货识别与编码；3订货批量与订购时间的确法4加权移动平均法5指数平滑法

定4服务水平与安全库存的确定5采购提前期管理等过程 误差指预测值与实际结果的偏差

新设备备件库存特点：1新设备采购并使用，其部件和整件的损耗是未知的服务水平是：指客户提出订单要求时 企业能够满足客户需求的可能性。误差精度测量：1平均误差2平均绝对误差3相对误差平均值4相对误差绝对2新设备的起初的供应量的确定一般是根据制造商的建议来确定的3要确定新设备的备

件库存数量，必须掌握设备的故障发生率。库存控制基本决策包括：1确定相邻两次定货的间隔时间2确定每次定货值平均值5均方差6标准差 的定货批量 3确定每次定货的提前期

4确定库存满足需求的服务率。固定订货量系统的运行机制：每当库存余额降至订货点时，就发出固定 初期故障期，备件和元件的使用数量很高偶发故障期备件和零件的数量到

了“盆底”磨损故障期故障率急剧升高，对备件需求量也比较大 影响库存控制决策的因素：1需求特性因素

2定货提前期 3服务水平批量的订货。又称为连续系统。库存管理与控制的意义：1首先在于它把这些“合适”提供给客户的过程固定订货量系统就是订货点和订货量都固定的库存控制系统。

中能够起到重要作用尤其是合适的地点 合适的时间 合适的价格及合适信息。2其次库存固定订货量系统的应用范围：1所储物资具备进行连续检查的条件2价逆向物流：利用物品的可追踪性（如通过条码）可以处理和计算退货。为了资源

回收或处理废弃物，在有效率及适当的成本下，对原料，在制品，产品和相关信息从消费点到原始铲除点的饿流动和储存，进行规划，执行与管制的过程。管理对于企业以及整个供应链上的企业联盟大幅度降低成本具有极为重要的意义。3再次值虽低但需求数量大的物资以及价格昂贵物资3易于采购的物资 在经济全球化的大趋势下越来越多的企业开始面向全球经营 进行全球生产运作。4良好固定订货量系统的采用方法1手法卡片法2双堆法

回收物流与废弃物流都属于逆向物流 MRP计算程序：1.总需求量Gt 2.预计到达量St 3.净需求量Nt 4.计划订货到达量看板最基本的功能之一

2.通过看板管理可以控制产出量 从而达到控制在制品库存的目的 3.由于看板还起着传递信息的作用 当某道工序出现故障时暴露了存在的问题 促其尽逆向物流的处理有两个方面的含义，一是将其中有再利用价值的部Pt5.计划发出订货量Rt 6.预计现有存储量Ht 分加以分拣，加工分解，使其成为有用的物资，重新进入生产和消费领域二是对已丧失MRP中EOQ的计算：1按需确定批量法2经济订购批量法3最小总成本法快得到解决。

JIT库存管理的效果：1.每次批量通常都很小

2.对于生产系统来说需要周密再利用价值的废弃物，从环境保护目的出了将其焚烧或送到指定地点堆放掩埋，对含有4最小单位成本法5选择最佳的订购批量 放射性的物质或有毒物质的工业废弃物，还要采取特殊的处理方法。影响MRP计划过程的因素：1.计划提前期

2.批量大小规则

3.安全库的计划和频繁的调整机器

3.系统必须允许平衡因为任何短缺都会影响整个系统

4JIT的运用会给企业带来许多收益 他不仅局限于对库存管理效率的提高 节省库存资金的占企业实施逆向物流战略的动力：环境法要求企业必须回收他们的产品存

并以进一步处理负责2使用处理过的回收产品比支付高昂的处理费用要划算。3消费者对MRP2：也制造资源计划在20世纪80年代人们把生产 财务 销售 工程技术 采购等各个用 仓库空间的占用

以及与相关的保管人员的减少等等 还包括由于流动资金的占用而环境认识进一步提高，公众认识到过多废弃物耗费社会成本。子系统集成为一个一体化的体统。

减少的借款利息支出 或企业用这笔资金进行其他投资所获得的回报 降低其机会成本最逆向物流要处理的五个基本问题？

1什么事回收产品 零件或者原材料的代替品 2谁来完成不通的回收活动

3是否可以将逆向物流的典型活动与传统的生产和配送系统整合 4经济与环境的成本收益是什么 回收物流与废弃物流都属于逆向物流 MRP与MRP2的区别：MPR2并不是一种与MRP完全不贩新技术，而是关键的收益是实现了JIT所追求的目标 即消除企业生产经营全过程中所有无价值增值的在MRP的基础上发展起来的一种新的生产管理方式。MRP2在内容和能力上有了很大的活动和消耗 最总结果是生产成本大幅度下降提高劳动生产率 提高产品质量 更好更快扩充，它涵盖了整个企业生产经营活动，包括销售，生产，库存，生产作业计划与控制地满足顾客的需求。等，能对所有的生产资料，库存，人力资源，设备，财务。销售等进行综合计划和管理。MRP

优点与局限性：优点；1最大限度的降低在制品库存2，及时反映出物

具有重新安排MRP2的系统的功能：1.基础数据管理

2.库存管理

3.经验计划管理 4.主料需求情况3根据主生产力计划估算能力需求4合理安排生产加工时间5，生产计划

5.物料计划6.车间作业计划与控制

7.物料采购供应

8.成本核算与财务管理 生产重新计划的能力6，能利用计算机处理大量的实时性的物料需求信息

逆向物流的意义？

1.可以提高资源的利用效率 可以减少能源的消耗 可以降低环境污染.2.废弃物流如果处理不当 会造成公害

3.废弃物如不能在利用 必须进行妥善的环保处理 4.对逆向物流必须予以足够的重视 MRP2的特点：1.管理的系统性

2.数据共享

3.动态应变性

4.模拟遇见性

5.MRP系统也有其局限性：在实际生产操作过程中，前置时间是随车间的物流与资金流的统一

负荷量大小,作业的优先顺序等因素而变化的,与假定的情况不一定相符合,这就造成MRP企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大的变化 主系统的计划与实际产生差异2在MRP系统中,还要求各加工环节按作业计划的要求完成要体现在以下：1.创新过程的变化 2.取得竞争优势的变化

3..需求的迅速变动与作业,不鼓励操作者提前完工.这样,就不能发挥作者的积极性去缩短前置时间.生产过程的调整

4.竞争空间的扩大

JIT的优点：1，减少了原材料在制品成品的库存与积压，节省了生产空间2，减多余物品包括废料，富裕物料和陈旧物料。

库存记录精度：是指库存记录与实际库存的吻合程度 ERP也称企业资源计划的核心思想：就是实现对整个供应链的有效少了生产加工时间3，提高了产品质量，减少废品与返工4，提高劳动生产率及设备利用管理1.体现对整个供应链资源进行管理的思想2.体现精益生产和敏捷制造的思想3.体现率5，增强作业人员的集体感，提高他们的积极性6，有利于生产运做管理功能的整体优

化7，生产具有弹性8，减少了间接劳动 确保库存精度的方法？1.是要求库存记录必须准确

2.经常对库存进行盘点 以保证库存事先计划与事中控制的思想

MRP 关注物 MRP2 关注财ERP关注人 记录与实际库存相吻合。ERP的局限性：1.无法满足企业个性化管理的需求2.ERP虽然是面向供应链管生产作业计是一个达到某些生产目标的时间表，制定生产作业计划就是要编制这样造成库存记录不精确的原因：1.配送迟缓 销售下降 2.耽搁生产订单的发理，但其重心仍在企业内部，在现在激烈的买方市场竞争中，客户已经成为决定企业兴一长时间表

布引起生产和交货延误 3.形成过量库存 运作资本增加.4.加速补货所需的资源增加 循环检查的步骤： 衰的关键3随着互联网时代的到来，电子商务的兴起，数字经济已经影响到社会经济生

作业计划内容：1，确定订单的加工顺序，即对订单进行排序

2，确定机器加工活中的方方面面。4 ERP与EC的集成程度低。5作为管理软件，ERP系统还不能包括工每个工件的开始时间和完成时间3，情况变化是，对计划进行调整或修改

1.准备 列出待检查产品清单 找出存放位置 2.检查选定的产品 记录每个位置总数

3.整厂基础自动化控制部分，管理系统与生产系统缺乏有机的结合 理各处数量 如为便于仓库作业 一些快速移动的产品放在几个位置 4.如果有较大出入应ERP从新检查

作业计划目标：1，根据顾客要求，按时完成作业加工2，在制品库存最小化3，体统的主要功能：采购管理 财务管理 预测 先进计划于排产 仓库管反应时间最短化，完成时间最小化4，系统时间最小化5全部时间最小化6，设备和劳动

力利用最大化7，闲置时间最小化8，作业延迟最小化 理 需求与分销管理以及运输管理等

ERP发展ERM企业关系管理

为确保检查正确在循环检查中应做的记录：1.产品数量 2.产品JIT所遵循的原则是只需要的时间 按照所需要的数量 以完美的质量为顾客作业计划影响因素：1，作业到达模式2，设备的数量和种类3，工人和机器的比例4作描述

3.存放位置 4.计量单位 5.实际盘点所占空间 日期 时间 盘点人姓名 生产提供所需要的产品。

业的流动模式5分配作业的优先规则

生产控制部门的责任：安排负荷2排序3控制（控制的基础是信息）有效的循环检查方案有以下两个优点：1.能有效的发现失误

2.能JIT的理念 是重视人才 重视管理

维持库存记录的高精确度.1.先到先服务（FCFS）2.最短加工时间（SPT）3.最早交货日期（DEE）JIT的目标：1只要需要时才存在库存2改进质量,实现零库存3通过减少准备时间,作业排序规则及准则：

4.关键率（CR）准则：1.平均流程时间

2.系统中的平均任务数

3.平均延迟时间 4.调整成本 物料需求计划MRP“是计算生产最终产品所用到的原材料，零件和组件的系统。等候时间业缩短交货时间4消除浪费5以最小的成本完成任务

MRP的基本形式是一个计算机程序，它根据总生产进度计划中规定的最终产品的交货日期，决定了在指定时间内生产指定数量的各种产品所需各种物料的数量和时间。JIT构成要素：消除浪费，全面管理，人员素质 浪费的7种形式：1.过量生产造成的浪费，2.等候时间造成的浪费，3.运送造成的浪公式：关键率=交货日期时间/剩余加工所需时间

大于1意味着作业进度计划提前 小于MRP系统基本的目标：1采购恰当品种和数量的零部件，在恰当时间订货，费，4.工艺流程不完善造成的浪费，5.库存积累造成的浪费，6.质量缺陷造成的浪费7.缺1意味着作业进度计划晚于计划

等于1与计划同步

维持可能最低的库存水平2保证计划生产和向用户提供所需的各种材料，零件和产品3乏整体性造成的浪费。计划充分且负荷均衡，对于未来的负荷在计划中作适当的考虑4规划制造活动，交货日期和采购活动。

生产物料控制：通过系统计划来控制物料的流动，包括从需求识别到转化为最终产品的整个过程的所有物料的控制。包括内容：1.确定需求；2.对生产过程中物料的控制3.；物浪费：生产和服务过程中不对产品增加价值的任何活动 行为或事物。

全面质量重视的6个方面：企业高层管理，操作一体化，防止质量缺陷，产品质料的采购,4.存储和分发

生产物料控制需要的基础数据：1.物料需求

2.设备需求

3.劳动了需求

4.物资供应 5.MRP系统的输入：1主生产计划（是一个综合性计划是MRP的主要输入 相量检验，质量自我保障以及持续改进

当于产品出产进度计划是MRP运作的驱动力量）2产品结构文件（也称物料清单BOM 是生产某最终产品所需的零部件 辅助材料或材料的目录）3库存文件 人员素质6方面内容：1.规章制度，2.灵活性，3.自主性，4.人力开发，5.工作环境，成本因素包括（正式员工成本

加班成本 聘用和解聘费用 库存成本 订单积压成本和库6.创造性）

存缺货成本.）

材料消耗的构成包括三个部分：1.构成产品或零件净重的材料消耗

2.工艺性消耗

3.非工艺性消耗 MRP系统的输出：1零部件投入出产计划2原材料需求计划3互转计划4库JIT是库存管理的发展趋势：消除浪费，用最小的库存满足运作的需要

存状态计划5零部件完工计划6工艺装备需求计划7计划将要发出的订货8已发出订货看板的种类：1.卡片 2.零件箱看板

3.指示灯或小圆球看板 的调整9对生产及库存成本进行预算的报告，10交货期模拟报告11优先权计划 看板管理的作用和功能：1.看板起着直接传递生产机运送指令的作用也是制定物资消耗定额的基本方法：1.技术技术法 2.统计分析法

3.经验估计法

物资消耗定额不仅是决定物资需要量的依据，而且是计算产品成本的依据。利于建立供应商一体化2，供应商一体化要求双方进行规模较大的公司文化调整3，出于那个市场销售 都将有本地化的差异 2.全球范围整合一个物流系统要求更宽范围内的合历史经验，很多公司或大部分公司对此心存疑虑4，来自主要供应商压力并不因为建立了作

3.在新经济中 伴随着全球容量的新式加工方式和服务行业的发展 给现有的公司带比较密切的关系而消减5，一体化过程中有很多操作的困难6，尽管消费品零售中，需求来了威胁

4.民族主义的发展和地方保护主义也可能给全球性公司带来威胁 5.从全球看

大多数子公司的加工部门生产能力可能是过剩的.材料消耗的构成：构成产品或零件净重的消耗，工艺性消耗，非工艺性消耗 物资需要量的确定直接计算法，间接计算法

限额发料或称限额供料：是指按材料消耗工艺定额 生产计划资料以及企业预测和库存水平共享越来越普遍，但至今几乎没有企业这样做

生产过程中发生的消耗反馈数据组织供料.客户链接的方式：1.使用销售电子带你数据（EPOS）2.供应商管理库存

交易性联盟

战略性供应源

战略联盟 包括（1.可以分担风险 2.限额发料的作用：1.有助于进行经济核算 促进用料单位精打细算 合理使用材客户链接的优点：1.零售商将能够减少配送中心的库存 2.制造商减少产成品 半避开直接并购的障碍 3.当缺乏进入市场的途径或参与市场的知识时可以先制造出产品然料降低消耗 减少浪费 节约物资.2.有助于建立健全供料核算的原始记录.借以监督与控制成品 原材料以及包装物等投入

3.包装上将能够减少产成品包装材料的库存以及原材料后通过别人的分销网络来销售 4.由于地理限制

5由于资金限制 一些成本太高

6.人才合理用料及非工艺性材料消耗提高材料利用率 并为及时正确地编制物资供应计划和编的投入

4.配料生产商可以直到知道了产成品的需求才把基本原料混合在一起从而可以优势联盟技术力量更强 可以组织更多的人才进行产品开发）报物资统计报表提供科学依据 3.有助于及时掌握物资的库存情况 生产车间用料情况和降低库存.在制品情况 有效地做好生产前物资保障的准备工作 以利于及时满足生产的需要.4.实行

评价企业的经营绩效，指的是对企业一定经营期间的资产运营，财务效益，缩短时间是改善零售物流绩效的核心 原因是：1.库存通过供资本保值等经营成果，进行真实，客观，公正的综合评判。正确评价企业的经营业绩和限额发料通过开展备料核算 可以验证物资消耗定额的先进性

合理性和准确性 及时反应链移动的越快 库存占用资金就越少

2.降低库存水平可以带来存储设施的减少

3.衡量企业经营者的工作成绩已成为企业管理的重要内容。映物资消耗定额制定上存在的问题 加强物资消耗定额的管理 促进生产工艺的改进和操一些产品生命周期变得越来越短

4.货架可得性事零售中的关键问题 5.对需求变化的快作技术的提高.合理的评价指标体系应满足下列要求：1符合绩效评价目的和评价速响应需要制造商尽力将前置期缩短

6.在新的零售产品开发中 时间压缩时竞争优势的内容的要求2指标体系中各项指标相互间具有较高的独立性3信息的冗余度低 主要来源

7.零售补货过程中的时间压缩减少了对加工预测的依赖程度.供应链绩效评价指标应遵循的原则：1

应突出重点，要对关键绩效实行限额发料具备条件：1，具有先进合理和齐全的物资消耗定额2，实行牛鞭效应或称佛雷斯特效应：如果由批发商像零售商供货 而不是直接指标进行重点分析2在衡量供应链绩效时，要采用能反映供应链业务流程的绩效指标体集中下料3，建立必要的管理制度 由制造商供货 那么批发商将会感觉到客户需求的增加 反过来对经销商的需求增加 经系3在衡量供应链绩效时，指标要能反映整条供应链的运营情况，而不仅仅是反映单个销商又会对制造商的需求。这这种随着往供应链上游前进需求变得程度增大现象.街点企业的运营情况4在衡量供应链绩效时，应尽可能采用分析和评价的方法5在衡量限额发料依据;1.消耗工艺定额资料2，生产计划资料3，实际生产消耗资料 限额发料的组织方式：1.毛坯发料方式 2.定额发料方式 快速响应（QR）的特征包括：1.固定的 短的前置期

2.频繁配送

3.供应链绩效时，要采用能反映供应商，制造商及用户之间的绩效评价指标。

供应链：围绕核心企业，通过对信息流物流资金流的控制，从采购原材料开始，制大量的库存单元水平的即时信息

4.接近一体化的网络 5.供应商合作伙伴关系的发展取常见的库存绩效指标：财务指标，运作指标，营销指标

成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，并将供应商制造商代了传统的对立关系 6.用精益的生产来减少机器设备的准备 更换次数和批量规模

7.1库存周转率=年销售额/年平均库存金额 批发商零售商知道最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。

供应商管理库存供应链中的库存是指供应链中的所有原材料在制品和成品 承诺实施全面质量管理和流程改进

3出入库服务水平（1出库率=每月实际出库量/每月计划出库量%

2供给率=实际出库VMI:供应商管理库存系统能够突破传统的条块分割的库存管理模式 以系统的 集成的管理思想进行量/要求出库率% 3及时发放率=实际及时出库的数量/要求及时出库的数量% 4综合发放

率=每月实际出库量/每月要求出库量100% 4收发差错率=计划期内发生收发差错的物资量/计划期内仓库的进出总量100% 6帐卡物相符率）库存管理使供应系统获得同步话的运作。供应链中库存的作用：1，库存在供应链中的一个重要作用就是当顾客想要时随时可以满足供货 2，供应链中存在库存时为了满足计划或期望的需求，需建立预期库存3，供应链中存在库存时为了有效开拓市场4，供应链中存在库存与生产和劳动力VMI原则：1，合作精神2，使双方成本最小3，框架协议4，连续改进原则

VMI的形式：最简单的形式是供货商定期为用户的仓库补充库存到一个预定的水库存管理方面的指标（1物资吞吐量和库存量 2平均保管周期3物资完好保管率4仓库的稳定性以及设施的有效使用密切相关5，供应链中存在库存还可以通过利用生产和销售平，VMI的另一个形式，是用户计算机系统的相关信息下载到供货商的计算系统，VMI利用率）过程中的经济规模来减少成本6，供应链中，库存对供应链中的物流也有显著影响，物流还有一个形式是供货商把它的一个职员派到用户处实际管理库存 时间时指物料进入供应链到物料流出供应链所花花费的时间

标杆管理又称基准管理，是一种先进的管理理论和管理方法，起源于美国企业学习供应商管理库存的策略可以分如下几个步骤：1.建立顾客情报日本企业的运动

物流环境变革与物流管理重点：1缩短时间 2 客户服务期望

3生产信息系统

2.建立销售网络管理系统

3.建立供应商与分销商的合作框架协议 4.组织机杠杆管理是指企业将自己的产品，服务和经营管理方式同行业内或其他行业的领袖的全球化

4供应商和客户的一体化

库存在竞争中的作用：1.库存在许多公司的战略中扮演着重要作用.2.库存对支持公司竞争起着重要作用.3.库存管理应与企业经营战略相一致.构的变革

企业进行比较和衡量，并在此基础上进行的一种持续不断的学习过程，学习的对象可以影响选址的因素：1.支持运输和物流的基础设施

2.劳动力的可用性及适应性 是行业中的强手，也可以是本企业内的先进单位，还可以是其他行业的领袖企业，通过

3.激励的有效性 4.供应商和客户的接近程度 5.公司偏好 6.土地和现场开发成本

学习提高自身产品质量和经营管理水平，增强企业竞争力。

供应商选择标准：质量—-符合规格要求，保存期，便于使用以及其他标准的要常用的建模方法：最优化法

模拟法 探索法

求

配送——按时按量交货，本着对生产计划的实施起到关键的作用 能力——指供应商就维持和提高生产能力，技术能力和管理能力

标杆管理注重的是发展最佳实践而不是解决某一个特定的问题因此重点应放在DRP的好处与局限性：好处。1.改善了服务水准 保证了准时递送和减长期持续改善上。

少了顾客抱怨 2.改善了与其他企业功能的协调 因为事实DRP有助于共用一套信息系统 标杆管理的焦点 是组织的流程而不是对绩效的数字评估。3.提高了向顾客提供协调存货管理服务的能力 4.由于协调装运 降低了配送中心的运输

常见的杠杆管理方法：1竞争者标杆管理2过程标杆管理3客户标杆管理4财物的稳定——要求供应商的财务善良好，否则可能由于资金周围不灵而严重威胁到供费用 同时使延期交货现象减少 降低了运输成本5.因为DRP能够准确的确定合适需要何财务标杆管理 应的可靠性 种产品降低了存货水平

6.因存货减少 使仓库的空间需求也减少了 7.改善了物流与制

实施标杆管理的收益有：第一，实施标杆管理对一个组织内部规范和操作供应地点——当需要高频率运送时，或要求对生产的变化快速反应时，供应地点越近越造之间的存货可视性和协调性 8.在准备主生产计划时 优先的产品要求变得非常明显 9.惊喜细致的观察和研究 可以深入了解公司的运作情况 好 库存投资更加明显地集中在真正紧要的产品上 10.可以预测 库存计划和物料需求计划进第二，通过标杆管理实施中与最佳者的对比分析 可以确认关键成功因素和关键绩效指数

1;成长因素，也称发展因素2经营因素3供应因素行集成

第三，通过比较相似的问题的不同解决方法 从他人的经历中进行学习选择供应商的评价因素4地理因素 局限性：1.DRP系统需要每一个配送中心精确的经过协调的预测数。2.DRP计划要第四，通过挑战有关绩效 效能

效率及改进潜力等方面的传统观念 标杆管理能促进组2，送货求配送设施之间的运输具有固定而又可靠的前置期3.由于生产故障或递送延迟DRP计划织改革

第五，可以确认并采用最佳流程 而且避免了重复别人的探索过程的不确定性及时间 金钱的花费 供应商一体化特点;:1,主要产品只有一个采购点，即仅有一个供应商频率高3，排产计划整合4，供应商在客户的生产工厂附近设立仓库5，技术创新共享6，易遭到系统紧张的影响或频繁改动时间表的影响。供应商的人员留在客户工厂工作7，增加计划变更时的应变能力 全球性公司的战略组成部分包括：技术

市场营销

制造 2物流