精益管理实施方案

精益管理实施方案（精选14篇）

1.精益管理实施方案 篇一

精益管理改进方案

作为一个生产制造企业，精益管理包含了精益设计和精益生产。 精益设计。航空锻造产品的附加值高，原材料成本占了总成本中非常高的份额，粗略估计达到50%-85%，所以精益设计非常重要，是节约成本的关键因素。锻造企业精益设计的内容包含了锻件及模具设计、工艺设计和生产流程设计。要做好精益设计，需要非常深厚的技术沉淀，有经验丰富的技术工程师。由于锻件结构形状以及材料种类的多样性，再加上锻造技术是一项对生产试验依赖性很强的技术，所以，即便是一流的锻造技术工程师，有多年的工作经验，当接到一项新的复杂锻件设计时，要在用户要求的有限时间内，一次性做到100%的完美设计都是不可能的事。更何况是贵重的东西，设计上是需要留有一定的安全系数的，否则如果在生产上报废一件，都可能会造成重大损失。如果一定要使设计完美，需要经过很长时间的反复的模拟、改善、优化的过程，而在实际生产经营活动中时间总是有限的，所以对航空锻件的设计都具有一定的不完美性。精益设计就是通过在生产中的实践，不断对产品、工艺和流程进行改善优化的过程，这就是持续改进的的过程。

 精益生产。锻造企业的产品生产是先有订单后安排生产，所以向用户保质保量保节点地交付产品，形成实质性的产品交易是锻造企业精益管理的目标。精益生产的核心是识别解决生产中的瓶颈，最好是提前进行评估，找出瓶颈，直接解决（A方案）或找到B方案。精益生产主要是要做好生产计划安排，做好设备TPM(Total Productive Maintenance)管理，提高设备的设备综合效率OEE（Overall Equipment Effectiveness），增加必要的辅助设备和看板管理，减少中间物流环节和等待时间，加快物流速度，等等。

 精益管理的核心。对一个具体的产品订单，在现有资源的条件下，评估瓶颈和风险，在有限的时间节点要求内，以最快的速度最有效最经济的方法完成设计和解决瓶颈问题，打通工艺路线，保质保量保节点完成生产交付，形成实际的产品交易，取得货款回收权，在此基础上开展持续各项改进工作，这就是精益管理的核心。

综上所述，精益管理是现代企业的一个基础课，企业要保持稳定发展的势头，精益管理是必不可少的能力，只有每一个管理者和员工都对精益管理有深入的认识，才会在管理中真正把精益细节做到位，才能使企业从中受益。

2.精益管理实施方案 篇二

一、5S现场管理概述

1.5S现场管理的内容。5S是指对生产现场各生产要素 (主要是物的要素) 所处状态不断进行整理、整顿、清扫、清洁和提高素养的活动。

2.5S现场管理的意义。通过5S现场管理可以达到如下目标:一是创造一个干净、整洁、舒适、令人清新的工作现场, 可以使安全生产成为可能, 并且成为基础管理的缩影。二是维持高品质的生产, 杜绝不良产品的产生;有效地保证、提高生产效率;保证物料、物品管理的“五适”原则得到最好的运用;使我们的设备实现效率最大化地完美体现。三是保证按照顾客的需求满足顾客的交货期。四是改变企业原有的体制, 营造企业良好氛围。

二、5S现场管理的实施

1. 整理活动的实施。

所谓“整理”就是区分要与不要的物品, 保留要的物品, 将不要的物品坚决清除出工作现场。整理的具体实施方法有定点摄影法、基准判别法 (表1) 、频率确定法、红牌作战法等。

整理最关键的是需要区分“要”与“不要”, 基准参见表1:

2. 整顿的实施。

所谓“整顿”是将工作场所内需要的物品按规定定位、定量摆放整齐, 并加以明确标识, 使物品处于在必要的时候马上就能取出的状态。整顿活动的实施可以从以下几个方面着手:

一是物品:确定物品的位置、名称和数量标识。二是设备:设备名称、工程名称、负责人姓名以及购入日期标识落实到位。三是通道区域:对作业区域及通路进行划分, 将物品的堆积场所进行规定。

3. 清扫的实施。

所谓“清扫”是清除工作场所及设备的脏污、灰尘、污垢、异物, 并防止脏污的再次发生, 保持工作场所干净、亮丽。具体的推进方法为:

一是清扫对象的选定:仓库、设备、空间。二是清扫负责人的选定:部、科不同责任组确定担当区域并选定负责人, 明确个人的担当区域, 共同区域由各个小组、科室负责人负责。三是清扫方法的选定:清扫顺序的选定 (研究确定10分钟内能够见到成效的的清扫顺序) ;根据不同的清扫对象, 选择不同清扫用具 (直接提供清扫工具) 。

4. 清洁的实施。清洁就是将整理、整顿、清扫做法制度化、标准化, 并贯彻执行和维持成果。

清洁的具体实施可以参照整理活动中的红牌警告、定点摄影, 此外, 还可以设置检查与考核制度, 可以采取自检与互检相结合、定期与不定期相结、定点与巡检相结合的方式。

5. 素养的实施。

素养的含义是人人养成好习惯, 依规定行事, 培养积极进取精神。素养的具体实施方法可以分为以下几个方面:

一是建立共同遵守的规章制度;二是制定礼仪手册;三是将各种规章制度目视化;四是实施各种教育培训;五是开展各种精神提升的活动。

3.精益管理实施方案 篇三

【关键词】精益管理；供电所；实施要点

前言

随着社会经济的飞速发展，人们对供电服务的要求越来越高，供电所是供电企业连接用电用户的基层单位，其服务质量直接影响到供电企业的稳定发展，因此，要加大对供电所的管理力度，不断提高供电所的管理水平，实现供电所的精益化管理，从而为供电企业的持续发展提供保障，下面就精益管理在供电所管理中的实施要点进行分析。

1. 供电所实施精益化管理的优势

1.1 优化资源配置

供电所实现精益化管理后，能让供电所的管理人员全面掌握各个项目及业务流程，帮助管理人员对日常生产中的数据进行分类统计，从而让相关领导清楚的掌握指标完成情况，更好的对供电所生产所需的资源进行整合，减少供电所日常生活中不必要的资源消耗，避免出现资源浪费的现象。通过精益化管理，还能帮助供电所科学的制定生产经营目标，明确工作重点，最大限度的提高供电所经济效益。

1.2 为社会提供充足的能源

通过精益化管理，能为供电所提供及时、准确的信息，这样就能为社会提供源源不断的能源，实现供电所的可持续发展。供电所实施精益化管理后，能有效地降低生产经营过程中产生的风险，提高供电所的风险防范能力，同时精益化管理的实施，还能让合作单位了解供电所详细的业务流程，提高合作单位对供电所的信任，从而促进供电所与社会的共同发展。

2. 精益管理在供电所管理中的实施要点

2.1 建立完善的管理制度

供电所要根据自身发展的实际情况，建立完善的管理制度，并管理制度落实在具体工作中，从而规范供电所工作人员的行为，供电所要树立“用户至上”的意识，要根据用户的需求，采用合理的管理方式，确保供电所能为用户提供安全、可靠的电力资源。供电所要建立完善的设备巡视机制和停电管理机制，定期安排工作人员对供电所的所有设备、线路进行巡视，消除安全隐患，努力降低设备、线路故障发生率，同时供电所还要不断提高自身的检修技术，当设备、线路发生故障后，争取在最短时间内将故障处理好，从而为设备、线路的正常运行提供保障。如果需要停电开展一些工作时，供电所还要尽量减少重复性停电，减小停电范围，从而为用户的正常用电提供保障。

2.2 加大对设备的管理力度

精益化管理要求，供电所在日常工作中，要对生产活动进行全过程质量管理，而供电所设备对生产质量有很大的影响，因此，供电所需要加大对设备的管理力度，从而为供电所精益化管理的实施打下良好的基础。在进行设备采购时，采购人员要对设备的质量合格证、出厂资格证等进行认真的检查，严禁质量不合格的设备进入供电所；在进行设备安装时，要根据实际情况，选用合理的安装工艺，并严格的按照相关标准进行设备安装，设备安装结束后，要及时对设备进行试运行，从而确保设备能在正式投运后，安全稳定的运行。在日常工作，供电所要采用先进的科学技术对设备的运行状态进行监测，并对设备的运行参数进行分析，预测设备可能发生的故障，并针对性制定相应的故障处理措施，从而为设备的稳定运行提供保障。

2.3 推广信息系统和目视管理

随着信息技术的飞速发展，信息系统已經广泛应用在社会各个行业中，将信息系统应用在供电所管理中，能有效地提高信息传递效率，提高供电所管理水平，同时通过信息系统还能对供电所的业务流程进行监控，从而快速的找出业务流程中存在的问题，针对性制定管理措施，为供电所的快速发展提供保障。

在供电所的生产现象，可以推行目视管理，充分发挥看板的作用，分类统计供电所生产过程中所需的数据，装订成册，并制成看板，这样就能清晰的看到工作成果。对于重点性项目，可以在看板上用其他的颜色将变压器、线路等区分开来，这样工作人员就能掌握各阶段的工作重点。供电所还可以将各类生产工作的指标和完成情况绘制成表格，然后将控制指标落实到具体的管理人员身上，最后落实到每个工作人员身上，从而有效地提高工作效率。

2.4 提高服务质量

供电所的服务质量对供电所的持续发展有十分重要的作用，因此，供电所要不断提高自身的服务质量。供电所要根据自身发展的需求及用户的需求，优化业务流程，增加服务窗口，缩短用户办理业务的时间，从而提高用户的满意度。例如供电所可以建设24h服务终端，为用户提供电费查询、自助缴纳电费等服务，供电所只有不断提高自身的服务质量，才能满足用户需求，才能促进供电所的可持续发展。

2.5 提高仓储管理水平

供电所的仓储管理是指对配电设备的备件、零件等进行管理，通过对供电所仓储进行精益化管理，能为供电所设备的稳定运行提供保障。供电所要根据设备的故障类型和故障频率，科学的评估各种备件、零件的数量，尽量在满足设备故障抢修的情况下，减少库存，从而提高仓库的利用率。仓库管理人员要根据各种物资的性质，整齐、干净的保存各类物资，对于重要的抢修物资，要贴上比较醒目的标识，从而为快速抢修提供保障。

2.6 提高工作人员的综合素质

精益化管理要求供电所对各个岗位进行精细的划分，从而确保精益化管理工作的顺利执行，这就需要供电所不断提高各岗位工作人员的综合素质。供电所要根据实际情况，制定合理的培训内容，定期对各岗位的工作人员进行培训，不断提高工作人员的技能水平。工作人员在日常工作中，也要积极的学习与本岗位相关的知识，并将这些知识合理的应用在工作中，不断总结，积累工作经验，从而有效地提高自身的工作水平。供电所还要注意对工作人员进行思想教育，强化工作人员的工作责任心和服务意识，确保工作人员能严格的按照相关规定进行业务操作，并真诚的为用户提供服务，促进供电所的稳定发展。

3. 总结

将精益化管理模式应用在供电所管理中，能有效地提高供电所管理水平，提高供电所的市场竞争力，因此，供电所要建立完善的管理制度、加大对设备的管理力度、推广信息系统和目视管理、提高服务质量、提高仓储管理水平、提高工作人员的综合素质，实现精益管理，从而为社会提供充足的电力资源，实现供电所的可持续发展。

参考文献

[1]宋向东，刘娜.精益管理在供电所工作中的应用[J].华北电业，2009，（06）：62-63.

[2]李斌.提升供电所精益化管理水平的探讨[J].中国电力教育，2012，（z2）：37-38.

[3]肖龙.精细化管理在供电所管理中的应用[J].通讯世界，2014，（17）：134-135.

[4]姚锦香.细微精益之处提升供电所管理[J].农电管理，2013，（12）：121-122.

4.精益管理实施方案 篇四

第一部分：TPM理念导入——现场人-机系统精细管理之TPM（第一天上午：3小时课件）第一讲

我们企业的现状

一、先看一下，我们企业有这些类似现象吗？

二、设备的产能损失

三、维护管理的重要性

四、认识我们自身的差距

五、为什么要开展设备的改善活动 第二讲

21世纪成功的革新 —TPM 一、一流企业必备的要素有哪些？

二、TPM的起源

三、T P M 的定义

四、TPM 8大支柱活动

五、TPM的理念

六、TPM带来的效果 第三讲

TPM的推行步骤

一、TPM的前提----推行６S活动

二、推进TPM活动的困难

三、推进TPM活动的宣传与培训

四、TPM活动推进组织的建立

五、推进TPM活动的步骤

第二部分：设备现场管理利器——精益6S管理（6小时，第一天下午 第二天上午）第一讲

6S概述

1、再看我们的现场；

2、推行中的6S浪费；

3、6S的地位； 第二讲

6S的推进重点及误区矫正

1、整理及误区矫正；

2、整顿及误区矫正；

3、清扫及误区矫正；

4、清洁及误区矫正；

5、素养及误区矫正；

6、安全及误区矫正； 第三讲

推行6S管理的目的 第四讲

实施6S的十大步骤 步骤一：成立专门的推行组织；

步骤二：全公司6S理念及基础理论的培训；

步骤三:对全公司各部门、所有区域进行全面彻底、细致的摸底检查；

步骤四:拟定6S推进目标；

步骤五:拟定6S管理推进工作计划及具体实施办法； 步骤六:日常6S培训教育；

步骤七:实施6S推进计划； 步骤八:查核及奖惩；

步骤九:检讨与修正； 步骤十:将6S管理活动纳入企业的日常管理活动中； 第五讲

6S推展八大手法

1、定点摄影；

2、目视管理法；

3、定置管理法；

4、看板管理法；

5、改善手法；

6、PDCA循环；

7、红牌作战；

8、小团队活动；

第六讲

消除意识障碍

第七讲

6S改善实例

第三部分：设备管理运行阶段核心—点（巡）检（6小时，第二天下午 第三天上午）第一讲 概述

1、设备管理过程

2、设备可靠性构成

3、点检定修是企业实施设备状态检修的基本策略 第二讲 点检制概要

1、点检是预防性科学在企业的应用

2、为什么要实行点检

3、点检管理的核心--“八定”

4、点检项目的确定

5、点检的基本分类

6、设备点检制的运营要点

7、理想点检活动工作模型

8、点检员的一天 第三讲 定修制概要

1、定修概论

2、确定检修策略

3、设备定修管理基层内容

4、点检定修标准体系

5、设备点检故障分析

6、故障五大对策

第四讲 点检定修管理实施步骤

1、点检定修管理实施步骤

2、点检业务流程 第五讲 点检定修应用

1、设备管理部门各级人员的岗位职责

2、设备管理体系

3、设备管理部门各级人员的岗位职责

4、点检月报

第六讲 信息化点检系统建设

1、信息化点检系统建设必要性

2、点检目标及管理

3、信息化点检网络示意图

4、备管理信息系统作业架构图

5、点检定修系统数据流程图

6、点检工作实施

7、设备点检管理功能树 第七讲 点检工具

1、点检管理把握四个环节

2、设备点检仪

3、点检机功能图

第四部分：设备管理全面生产维护TPM实施方法与要点（9小时，第三天下午 第四天全天）第一讲

自主管理TPM的展开

一、为什么要推进自主管理？

二、什么是自主管理？

三、1阶段初期清扫

四、２阶段污染发生源和难点问题对策

五、3阶段改善成果总结-制定基准书

六、4阶段总点检的实施

七、提高点检的效率---目视管理

八、自主管理成功的12要点 第二讲

专业保全TPM的展开

一、设备管理的领域

二、设备管理的目的及目标

三、专业保全就是对设备的综合管理

四、设备的8大浪费和生产综合效率的关系

五、专业保全TPM 体系

第三讲

重点改善TPM的展开

一、重点改善推进方法

二、综合生产效率的计算

三、『微

缺

陷』的思考方法

四、故障零化的原则

五、重点改善活动的一般步骤

第四讲

品质保全TPM的展开

一、品质保全概要

二、品质保全的基本思考方式

三、品质保全的位置

四、品质保全7 STEP设计事例

五、品质保全TPM活动 成功的秘诀

第五讲

教育训练TPM的展开

一、教育训练的基本知识

二、教育训练6 STEP体系事例

三、保全技能教育课程事例

四、员工的培训与管理技巧（OJT）第六讲

事务效率TPM的展开

一、事务间接部门普遍存在的问题点

二、办公部门TPM方向

三、事务效率TPM 7 STEP程序事例 第七讲

TPM小组活动的展开

一、为何TPM要推进小组活动?

二、小组活动的目的

三、TPM小组活动的主要内容

四、TPM小组活动活性化的技术

第八讲

安全环境活动的展开

新目光看安全

二、安全工作推行的要点

三、安全工作推行的技巧

四、策划和参与安全活动

五、安全管理实战技巧

5.精益管理实施方案 篇五

一、某汽车零部件公司生产现状

某汽车零部件公司为提高职工的生活水平，每年进行调薪并提供各种福利。近几年随着国际能源价格的走高。原材料价格也持续提高，但该公司产品价格没能同步反应，这导致该公司运营成本上升，利润率降低。其次在产品上的竞争愈演愈烈，导致该公司争取新业务时需要更具竞争力的价格，更加影响了本已不多的利润空间。

利润空间的减少需要通过节约运营成本，提高生产效率来加以弥补。

通过该公司的调查发现其主要面临以下问题：

1、生产方式落后，统一下发生产计划进行推动式生产使各车间成为“孤岛”。现场、库房存在大量库存，占用大量空间和资金，同时带来质量隐患;

2、设备管理粗放，很少关心设备利用率，设备停机、换模时间较长;

3、现场管理松散，生产效率低。

该公司要想生存和发展就必须开始进行持续改进和成本控制，要达到这一目的该公司需要优化调配人员、设备、资金等资源，使它们发挥最大效益。“没有一个国家可以在低廉的工资基础上在全球竞争中建立长时间的绝对优势，但可以通过精益生产和精益理念来维系优势”。

二、该公司精益生产改善方案

借助价值流图析法分析，价值流是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。这些活动包括增加价值和不增加价值两部分，简单地说包括从供应商到工厂制造再到顾客交付的过程。

首先确定实施精益生产方式的产品线，然后对选取的产品线进行研究。收集数据，绘制现阶段的价值流程图。通过对现有价值流程图的分析，找到需要改进的地方并运用精益的改善工具提出改进方案。绘制未来改进后的价值流程图，实施精益生产方式，验证改进效果。

通过对该公司精益生产的探索和研究，共对该公司的生产管理方式做了如下改善:

1、目视化管理

为了更方便的掌握生产情况，对该公司进行目视化管理。设立控制中心，将需要的信息集中展示。按照管理层级的不同将控制中心分为:生产单元控制中心、工厂控制中心，运营控制中心。除此之外使用不同颜色定义标识的种类，对关键的生产控制要素进行颜色标准化管理。

①生产单元控制中心

在各车间设立生产单元控制中心进行目视化管理。控制中心的展示板上需要展示每班生产计划完成情况、一次通过率、人员培训矩阵、安全通报、客户抱怨信息等内容。通过控制中心，管理者来到现场后可以对车间的生产、质量、安全情况一目了然。可以对问题立即采取行动。

②工厂控制中心

工厂控制中心可以使管理者清楚所有重要指标的达成情况。工厂控制中心包括异常发运、产量、客户投诉、审核结果、持续改进等。在这里管理层可以直接了解工厂的各方面情况，为制定工作计划提供依据。

③运营控制中心

运营控制中心包括该公司各部门的管理信息，是对各项业务、部门管理状态的展示。同时通过运营中心。管理者可以掌握公司的财务情况，销售情况。④颜色标识标准化管理

通过定义各种颜色的使用范围，给工厂内部的现场管理和标识提供一个统一的标准。颜色使用范围定义如下: 黄色:防错夹具、工装

红色:不合格品存放区域、器具 粉红:特殊操作指导，如质量警报 紫红:在制品存放区域、器具 深绿:员工培训状态

薰衣草色:量具存放区域、器具、校准标签 浅绿:过程点检表

橙色:边界样件存放区域、边界样件 淡蓝:首件存放区域、换型点检表 白底黑字:操作指导书 白底蓝字:质量控制点。

通过目视化管理使车间的现场管理人员和公司管理层清楚他们的职责和工作日标，使他们选徉正确的行动方向、做正确的决定。同时让员工理解工作要点和工作环境的重要性。将生产请况和表现用简单的方式展现出来，暴露出问题，并迅速开始解决问题，减少了反应时。

2、使用看板进行拉动式生产 该公司根据看板的使用要求实施了拉动系统来进行生产。在发泡车间设置了超市，并使用信号看板控制生产。在缝纫车间使用工序内看板。在缝纫和缝制车间、缝制和装配电检车间使用了工序间拉动看板进行拉动式生产。

通过实施拉动式生产，该公司减少了大量在制品库存。节约了下厂的空间面积，减少了生产制造周期。

3、全面生产维护

全面生产维护，其目的是致力于建立一套全员参与体系使生产系统的总体效率最大化。主要特点在“全员”和“维护”。“全员”指全员参与，“维护”体现在预防维护，即发生问题之前进行维护，消除问题隐患。

该公司进行了全面生产维护活动，根据设备的特点和使用频率制定出设备维护计划。维护计划又根据实施的人员和实施的频次进行分级，共分为三级。

一级维护由现场的操作者完成，维护内容最简单，主要在生产起始点和生产结束时进行。维护频次最高。每个班次都需要进行;二级维护由维修部技师和工程师来完成，维修内容相对复杂。维修频次在每个月至少进行一次;

三级维护由维修部门工程师来完成，维护内容最复杂，有时需要更换备件。维护频率为三个月一次。

对生产设备都建立了维护档案，包括各级维护计划，维护保养操作指导，维护保养点检清单等管理文件。通过制定并执行分级维护保养，使生产线设备能够处于最佳运作状态，减少设备的故障次数。

为了达到良好的效果，公司还制定了全面生产维护的培训计划，对参与维护的人员给予充分的培训。在培训活动中经验丰富的技术人员给一线的员工讲解设备工作原理、防错装置、管线气路，同时互相交流经验，提升了全员的维护技能和水平。

为了便于管理，公司成立了全员维护控制中心。控制中心用关键指标来监控维护活动的进展情况，这些指标包括:停机时间及原因分析、维修金额、培训计划执行情况、设备维护保养执行情况等。

4、应用快速换模技术

该公司发泡车间包括3条生产线，共14个发泡箱。发泡模具更换较频繁平均每个发泡箱每天更换1次模具。每次更换模具需要1小时时间，其中包括半小时模具的更换安装，半小时的模具预热。随着产量的上升，产能显得日趋紧张，迫切需要减少模具的换模时间。

产品换型主要包括模具更换和程序更换。模具更换包括将旧模具从模架上卸下，将要使用的模具安装到模架上，连接出料管，预热等步骤。程序更换需要在设备控制面板选择相应的生产程序。具体分析: ①将换模过程进行录像，对各步骤进行观察分析，记录每个过程所用的时间，同时观察并记录操作者在过程每个阶段的行走路线及时间，对数据进行分析。通过分析，区分出外部作业和内部作业。

②对内部作业进行观察，找到可能转变为外部作业的部分。同时使用辅助工具或重组作业流程将部分内部作业转化成外部作业。操作人员必须在设备运行中完成所有的外部作业，一旦设备停下来则应集中全力于内部作业。经过观察，换模后的模具预热部分可以由内部作业转化为外部作业，即在换模之前就将模具进行预热，使模具达到要求的温度，在安装完毕后可以直接进行发泡生产。这样由之前在模架上预热变为线外预热，可以节省预热时间30分钟。

③持续改进，减少外部作业时间和内部作业时间。定期召开专题会议，讨论减少换模时间的方法。

5、现场5S管理的改善

5S管理是精益生产方式的基础，为了加强5S的管理，对该公司加强生产现场清洁、清理的管理，使现场整洁干净、秩序井然。在工具存放处进行定置定位管理，使工具使用情况一目了然。为了使车间工作环境能够彻底改善，在车间增加了绿植，并更换了吸尘设备使工作环境得到改善。

为养成5S的素养，在该公司分层审核中增加了5S检查内容，车间员工每天都会关注5S的审核结果。公司对5S评审结果定期进行评审。

技能。提高了公司的管理水平，提高了生产能力，提高了换模速度和设备利用率，减少了在制品及库存。5S管理提升了现场的管理水平，改善了员工的工作环境，秩序井然的车间提高了员工的生产积极性和工作效率。

6.精益生产实施常见问题点 篇六

在海外被百强企业验证了的方法论，如果不结合中国实际，就很有可能由“橘”变为“枳”。以下则是根据我多年的工作经验所总结的，中国企业在实施精益生产体系过程当中常常出现的八大问题点：

1.管理人员同作业人员的观念没改变。

相关主要执行者的观念没改变，配合上不到位，难以达到精益生产的预期目的2.急功近利。

那种要求 ‘立竿见影” 短期内就 “大见成效”，发生大的转变的思想是不符合精益生产不断改进的原则的3.没找到好的切入点。找到一个好的导入精益生产的切入点，以最容易做到，最明显的改善成果来让每一个人都感受到新工作方式的好处，从此改变意识，建立信心。

4.样办区先行。制定详细的试行计划，以样办区的形式先行作业，并将样办作业时所出现的问题点均改善后，再推广到全厂。5.现场 “5S” 作业没做好。“5S” 所要求的素养等等观念没执行好，不养成一个好的工作态度，难以实施精益生产

6.实施过程遇到困难就停滞不前。“三个糗皮匠，胜过诸葛亮” 要集思广益，准备多个解决方案。打开心胸，吸取不同意见，不要解释不能做的理由，要想出做下去的办法。不要等到十全十美，有五分把握就可以动手

7.投入资金太多。改善要以不花钱为原则，不要一碰到问题点就想到投入新设备、新技术，应该尽量避免投入大量资金，能在现有的设施或基础上给以改进也是最好的方案。

7.精益管理实施方案 篇七

精益管理, 是指把精益生产方法延伸到企业管理的各个方面, 如供应链、物流、产品设计、销售等, 识别价值流中的增值活动, 促使企业重新思考运营流程, 不断地持续改进, 消除浪费, 从而缩短生产时间、减少库存、降低缺陷和废品率、消除浪费、提高生产效率的目标。精益管理从顾客和企业管理、组织结构、工作方法、供货方式、关注流程、持续改进六大方面, 对生产、物流、供应商等各个环节进行管理。

流程化管理就是将任务或工作事项, 沿纵向细分为若干个前后相连的工序单元, 将作业过程细化为工序流程, 可在每个流程环节上都标明责任人、作业时间等节点性质, 然后进行分析、简化、改进、整合、优化。通常各企业的流程都有所差别, 造成的结果可能完全不同。成功的企业, 其赢得顾客好评的原因往往就是对细节的问题的重视。因此, 流程控制的好坏是衡量企业管理水平的一个最佳的标准, 关注细节, 规范操作并力图标准化、数据化, 流程控制得好的企业, 其管理水平一般也必然比较高。

流程化管理不仅是一种技术, 更是一种新的经营理念。而精益管理是一种思想, 是一种管理的创新。精益管理可以独立于流程化而存在, 但进行精益管理, 就必须充分发挥流程化的效益, 关注流程的基础作用, 对企业过程、组织机构、物流、信息流等各个环节, 进行流程复现、分析和优化。

现在企业的竞争更多体现在是否使用流程化管理, 是否具有精益思想的流程化管理, 这样可以使得企业内部的责权利分明, 成本较低, 各项业务更加顺畅, 客户更加满意。

实施精益管理的时候, 从基础抓起, 关注流程, 实施精益流程化管理。而我们更应该识别出自己的关键业务流程, 并以书面流程图的形式存档。研究表明, 越成功的公司, 在这方面做得更认真更有效;虽然流程十分复杂, 但是, 用文字描述和流程图的方式识别每个关键的业务流程、共享在公司内部的电脑网络上, 为每位员工快速查询和使用提供了方便。

二、精益流程化管理的实施步骤和应用

1.精益流程化管理的实施步骤

精益流程化管理是以流程管理为切入点, 运用精益思想, 对企业进行管理。具体实施步骤如下:

(1) 对现行的管理制度、记录、表单进行收集、汇总、清理, 将关键性的流程, 以标准化知识和标准化文件编写出来。

(2) 根据所提供的关键流程, 以及以人为核心、组织结构精简、团队合作并行设计的组织保障, 运用JIT以及持续不断的动态改进的思想, 对航空企业实施精益管理。

2.精益流程化管理的应用案例

企业实行精益流程化管理有成功也有失败的先例, 为了给企业提供一种成功的模式, 笔者研究了成功实施精益流程化管理的企业, 并总结出了它们在实施过程体现出的特点, 大致分为以下4种类型:

一是分析设计环节的流程, 抓住主要流程, 运用精益思想, 来消除浪费。

德国工程师协会调查认为, 从设计到制造的产品生命周期中, 虽然产品的开发设计所占的产品直接成本只有6%, 但对产品总成本的影响却占了70%。另外, 美国波音公司也认为, 产品开发早期阶段决定产品成本的绝大部分, 设计早期的决策错误、更改、返工对后续的生产劳动成本影响很大。

分析产品设计为主要的流程后, 可以撤销一切不直接为产品增值的环节和岗位, 如修理工、清扫工、检验员和零件库存管理员等岗位和中间管理层, 从而减少生产费用、消除浪费[3]。

二是简化甚至删除冗余流程, 直接消除浪费。

美国西南航空公司是一家总部设在美国达拉斯的世界第三大航空公司, 通过识别航空路线的流程、识别价值流的增值活动, 考虑到只有天上飞行时间才是增值的, 从而消除浪费, 真正做到了低成本、高客户满意度的发展路线。

一方面, 美国西南航空公司没有向其他航空公司一样选择辐射式转运的航行方式, 而是采取了点对点的直达方式, 这种航线设计方式无法降低单位飞行公里的运营成本、资产利用率高, 但是旅客代价较低、大大节省了旅客时间, 更为关键的是填补了市场空白, 高频率的廉价短程载运, 大幅度降低了票价。据美国运输部的统计, 在西南没有航班的短航程航线上 (500英里之内) , 平均票价是12O美元;西南开航时, 平均票价下降为57美元。

另一方面, 西南航空为了增加飞机有效的飞行时间、降低非增值时间, 采取了大量的措施。如机舱内没有指定的座位, 先到先坐, 促使旅客尽快登机;飞机上不备正餐服务而减少了备餐时间;建立自动验票系统, 加快验票速度;时间紧张时, 驾驶员帮助地勤, 乘务员帮助检票;只需10分钟的快速等候领取托运服务, 而同行却要短半个小时左右;不提供集中的订票服务等。这些特色使得西南航空70%的飞机滞留机场的时间只有1 5分钟, 而其他航空公司的客机需要一两个小时[4]。

三是关注流程, 关注顾客的需求, 以顾客为上帝。

服务质量的最终评判不是:扣掉一个最高分, 去掉一个最低分, 以取平均值, 而是符合100-1=0的标准, 只要一百个顾客中有一个不满意, 服务质量就不能说没有问题, 而是力争所以顾客都满意。例如:

英国航空公司所属波音747科技008号班机, 准备从伦敦到飞往日本冬季时, 因故障推迟起飞20小时。为了不耽误行程, 英国航空公司决定帮助这些乘客换成其他公司的飞机, 190名乘客都欣然同意, 只有一位日本老太太坚决不肯, 原拟另外飞行计划的008号班机只好照旧从东京-伦敦, 航程13000公里却只有一名乘客, 她一人独享该机的353个飞机坐席、6位机组人员和15为服务人员的周到服务, 估计损失公司10多万美金。然而这次飞行却令英国航空公司美名远扬[5]。

四是明确航空企业需要改进的部分, 进行流程复现, 运用精益管理的工具, 进行持续不断的改进。比如, 美国陆军航空维护基地和中国一航实施了精益六西格码管理, 对企业的质量改进起到了很大的作用。

(1) 美国陆军航空维护基地 (CCAD) 是一家成功的提供维护、修理、大修的企业, 但是在“铺路鹰”项目中, 差点失去成为美国国防部MRO的首选地点。后来在ISO9000的基础上, 实施了精益六西格码管理, 从建立领导团队得到大家的认可, 到根据任务目标实施各项规章制度, 再到根据需求纠正措施并实施, 使得实现了质量、成本和交期的零问题, 如“铺路鹰”维修线的停航时间减少为45%, 单位工时下降了47%, 装配流程空间减少了60%, 成本垫支降低了73%, 准时交货提高了72%[6]。

(2) 中国航空工业第一集团公司 (中国一航) 中央直属的大型国有企业集团, 为我国军队研制了90%的航空装备, 在支线民用飞机、燃气轮机、摩托车、空调压缩机方面处于行业领先。从2002年开始推进精益六西格玛, 培训了80%以上的单位, 培养了绿带1870名、黑带115名、领航员77名, 累计创造了年价值超过5.9亿余元, 并且较好解决了集团重点产品在设计、生产、科研、管理等方面的重要问题[7]。

这些成功案例为我国航空企业正确实施精益流程化管理提供了具体的思路, 也为航空企业调整自己的业务流程带来了可取的优化方向, 在借鉴别人的经验之后更能增加自身在精益流程化管理实施过程中成功的可能性。

三、结 语

精益流程化管理结合了关注流程类细节的精细管理, 以及具有精益思想的精益管理。本文从消除浪费、低成本化、以顾客需求为导向和持续改进的六西格玛方法。通过举例说明精益流程化管理确实可以给航空企业带来效益的提高、成本的降低和质量的改进。但是, 在实际应用时, 也要注意如下几点:

第一, 建立领导团队, 统一思想。新生事物往往不太容易冲破传统观念的束缚, 而实施精益流程化管理的关键是把这种管理思想和方式提到企业发展的层面和战略层面上来, 统一思想, 变被动行为为主动推动;同时通过这个观念新、素质高的领导团队, 引导企业实施管理思想, 创造精益效益[8]。

第二, 我们应该像丰田注重整个系统的效率, 而不是局部的效率。要看工作现场的整体情况, 而不要只看个别的工作。

第三, 运用先进的计算机技术, 不断提高自动化水平。根据航空企业和产品自身的特点, 来选择自动化的内容和重点, 从而提高产品质量又减少设备的调整时间[9]。

摘要：精益流程化管理结合了关注流程的精细化管理和运用精益思想的精益化管理。文章阐述了精益管理包含的内容和实施方法, 以及与流程化管理的关系, 并根据国内外航空企业实施精益化管理的案例来说明实施角度, 提出了实施过程中应该注意的问题。

关键词：航空企业,精益流程化管理,精细化管理

参考文献

[1]杨光薰, 阴蒀, 王瑞清, 刘永康.精益生产方式实施的初步总结[J].成组技术与生产现代化, 1998, (1) :42-45.

[2]唐昕.精益管理50问[M].北京:中国电力出版社, 2009.

[3]许怡如.全面贯彻“哑铃”型建设方针搞好航空企业技术改造[J].航空工程, 2000, (4) :37-39.

[4]杨青, 闫植林.采用精益价值管理实现航空公司低成本发展之路——以美国西南航空公司为例[J].航空公司管理, 2007, (204) :62-65.

[5]吕国荣, 陈遊芳, 蒋如彬.精细化管理的58个关键[M].北京:机械工业出版社, 2006.

[6]Jamey Giddens.美国陆军航空维护基地的大转变[J].田彤坤译.质量改进, 2007, (9) :77-78.

[7]中国航空工业第一集团公司.中国一航精益六西格玛推进巡礼[J].中国质量, 2006, (11) :8-10.

[8]王君实.谈航空工业企业在推行精益生产方式中应把握的关键[J].航空工业经济研究, 2005, (2) :36-39.

8.精益六西格玛物流系统实施研究 篇八

关键词：精益生产；六西格玛管理；精益六西格玛物流

精益生产理论与六西格玛管理方法是改进物流供应链运作系统的两种成功理念，二者可相互融合、取长补短。本文对二者进行综合对比分析，以期对我国企业物流系统的改进有所裨益。

一、精益生产理论简析

精益生产(Lean Production，LP)是一种涉及观念、组织、流程、环境与经营方式、管理目标的高效企业经营管理模式。其基本内涵是源于日本的丰田生产方式。“车到山前必有路，有路必有丰田车”，这是开放的中国第一幅外企广告。可以看出。这幅创意非凡的广告饱含着丰田汽车公司驰骋天下的强劲实力。那么，日本丰田公司的成功秘诀何在?其关键之一便是名扬世界的丰田生产方式(Toyota Pro，duction System，TPS)。TPS起步于20世纪50年代，在70年代全球石油危机中闻名于世。如今，历经半个多世纪的岁月流转，丰田生产方式作为杰出、高效的经营管理典范，又被冠以“精益生产”的美称风靡全球。

“有条不紊、行云流水般的汽车组装线，精益求精的产品制造、创造与研究——为社会做贡献的精神和追求卓越、不断改进的热忱之心永续相传：通过彻底消灭多余的损耗和浪费、及时地为顾客提供魅力十足的产品和服务”。这便是精益生产方式的根本所在。简言之，精益生产方式的理想目标是以准时化(JIT)和自动化(JIDOKA)为支撑，通过进行不间断的持续改善活动，实现零浪费、高质量、高客户满意度的拉动式生产。日本波筑大学教授门田安弘先生将精益生产方式的技术体系作了详细描述。

随着计算机技术的发展，丰田公司与时俱进。建立了进行生产计划指示的“计算机辅助计划系统(CAP)”，实现了对生产、加工、装配的自动机械下达指令的“计算机辅助制造(CAM)”，并在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了“计算机辅助设计(CAD)”。这三者结合在一起，就构成了丰田公司的“计算机集成制造系统(CIMS)”。所谓“新丰田生产方式”，即在原有基础上，加上近年来的计算机集成制造系统和通讯系统后所进行的改善。

二、六西格玛管理方法简析

西格玛即希腊字母“σ”，也写为“Sigma”，在统计学上指的是“标准差”，表示一组质量特征值偏离正态分布均值的大小。当达到6~r水平时，质量合格率高达99.999 66％，即“五九”水平，产品或服务缺陷率仅为3.4ppm(百万分之3.4)。

六西格玛(Six Sigma)管理理论是在1987年由美国摩托罗拉公司首创，此后，德州仪器、联信，霍尼维尔、通用电气等几乎所有的财富500强制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，并逐渐将其扩展到服务业领域，皆取得了令人瞩目的佳绩。例如，美国摩托罗拉公司在1987年-1991年间产品质量水平提高了100倍，利润增加了22亿美元，并于1988年荣获首届马尔科姆，鲍特里奇国家质量年度奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，该奖承认摩托罗拉为“杰出质量的领导者”。

随着六西格玛管理理论的发展，许多管理专家从不同角度给出了六西格玛管理的定义。Ronald Snee认为：“六西格玛管理是探索同时增加顾客满意度和企业经济增长的经营战略途径”。TomI)vzdek将六西格玛管理定义为：“是一种全新的企业管理方式。六西格玛管理主要不是技术项目，而是管理项目”。JackWelch认为：“六西格玛管理中，质量的含意从字面上来看，是要寻求一个超越顶级的事物，提供的不仅仅是比大多数的事物更好”。综上所述，六西格玛管理不仅仅是一种质量管理的目标，其已经成为一种追求尽善尽美的管理哲学。

三、精益生产理论与六西格玛管理方法对比分析

精益生产理论与六西格玛管理方法的对比可见，二者既在侧重点、人员作用、工具与程序等方面有所区别，又在最终目标、应用领域、业务管理等方面有诸多相通之处，二者可相互借鉴、相得益彰。

精益六西格物流即精益思想与六西格玛管理相融后在物流领域的应用。其致力于消除供应链网络中的一切浪费，追求尽善尽美。

精益六西格物流即精益思想与六西格玛管理相融后在物流领域的应用，其致力于消除供应链网络中的一切浪费，追求尽善尽美。

四、精益六西格玛物流的实施过程与工具

精益六西格玛物流的实施过程可见其实施过程是一个不断改进的动态循环过程。

在精益六西格玛物流的实施过程中，各阶段所应用的工具如表2所示，在能有效解决问题的前提下，我们应尽量选择简便易行的工具，以期降低成本。

五、实施条件

1，高度重视物流服务质量。精益六西格玛物流追求质量完美，应建立覆盖供应链各环节的质量保证体系，每个环节都要严把质量关。质量管理体系要覆盖供应商、制造商、分销商、配送中心等供应链网络的各个节点，以追求产品的零缺陷。

2，消除一切浪费。在提供令客户满意的产品和服务的同时，力争消除供应链网络中一切形式的浪费。精益六西格玛物流致力于物流正向及逆向活动中运输、仓储、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等各个环节的改善，在令客户满意的前提下消除消除一切不产生价值的行为。

3，以客户需求为中心。精益六西格玛物流的宗旨是客户至上，在物流系统中，客户需求是企业价值流的源头，是驱动企业经营运作的源动力。企业价值流的流动依靠下游客户来拉动，当客户没有发出需求指令时，上游的任何部分都不提供服务，而当客户发出需求指令后，则在适当的成本下快速提供令其满意的服务。

4，进行持续改进。精益六西格玛管理是一种动态管理思想，应对物流活动进行持续改进，不断完善，使物流总成本不断降低，提前期不断缩短，浪费不断减少，从而保证整个系统持续改进、不断完善。

9.精益六西格玛项目正确实施 篇九

1.定义顾客需求，分析系统，寻找浪费或变异，确定改进机会;

2.分析组织战略和组织的资源;

3.确定项目：包括项目的关键输出、所用资源、项目范围，

精益六西格玛项目正确实施

。测量阶段

4.定义流程特性;

5.测量流程现状(包括各流程或动作需要的时间);

6.对测量系统分析;

7.评价过程能力。分析阶段

8.分析流程，查找浪费根源或变异源;

9.确定流程及关键输入因素。改进阶段

10.确定输入输出变量之间的关系，提出优化方案;

11.定改进计划，控制阶段

12.建立运作规范、实施流程控制;

13.验证测量系统，验证过程及其能力;

10.精益管理实施方案 篇十

我国制造企业对精益生产是趋之若鹜，但大部分企业都没有取得预想的成功。因为现在大多企业在实施精益生产时更注意学习和使用精益生产的方法和工具，而往往忽略了发挥人的积极性。“人”是实施精益生产的重要因素。全员参与改善的目的就是为了激发每位员工的主观能动性，营造全体员工自己参与改善活动的企业文化氛围。

一、为什么实施全员参与改善

企业的财富不是少数管理者创造的,创造财富的过程大部分掌握在一线员工的手里。一线的基层员工日复一日地工作,他们对企业的运作最有体会,对企业现实存在的问题最了解。上层管理者要努力创造一种积极的氛围,使一线员工愿意提出问题,提出改进的想法并自愿参与改善活动。员工并不是简单地拿钱干活,执行任务,完成日常工作就可以。丰田认为员工是创造价值的源泉,员工参与公司的管理、运作,企业更能最大化地创造价值。员工的智慧才是企业的最大财富。所以,在丰田,员工被尊重,有高度的归属感;员工不但贡献自己的体力,也随时随地贡献自己的智慧;员工有很强的责任心和积极承担意识。丰田全球37间工厂,每年由员工提出超百万的改善提案,每天有5000个改善提案在实施。所以,丰田每天都在改变、改善、进步。让基层员工参与是整个全员参与改善的重点和最终目的。基础员工是精益生产改善的创意源泉，是企业要挖掘的真正“黄金矿”。

二、全员参与改善的实施系统

企业实施全员参与改善的成本取决于管理层的推动决心。在实施的过程中，必定会遇到许多问题和阻力。或许还会带来一些利益上的损失，短期内也没法看到成果。如果管理层没有足够的信心和决心，在碰到问题的时候就可能放弃，从而不了了之。只是变成一种表面的运动，而无法使全员改善的理念深入到企业的骨髓，渗透到企业的文化中。实施全员参与的最终目的，不是将这种活动附于一种体制。而是初期通过一种体制，将这种改善活动和理念融于企业的文化和精神内涵。这需要长期的坚持和推动。

实施全员参与改善的步骤有三阶段：

1、建立精益推进小组

建立精益生产推进项目小组，负责精益生产持续、全面地推进。小组的负责人为公司总经理或者副总，组织的主要成员为设计部门、制造部门、工艺技术部门、品管部门的部门主管和主要负责人。精益推进小组成员需负责改善项目评审工作；在年度或者半年度，改善推进小组对完成项目进行评审。对于优秀的项目进行奖励、表彰，制定长期的激励机制。各个部门主要负责人同时又是企业精益生产推进的内部讲师。负责将成功的改善项目编制成案例和教材，作为内训的资料。

2、确定执行改善小组

精益生产的实施中，要有执行改善项目小组。以管理者和技术骨干为主。以各个部门主管为主导者，技术骨干和管理骨干为改善主体，建立组织团队的形式来完成。实施过程中应作好系统的计划，周计划、月度计划、年度计划。确定各个项目进程的负责人，完成时间。定期进行跟踪、汇报，形成项目开展、实施、完成的闭环。

精益改善提案运作流程

收取提案初评

上传执行部门审评发放改善提案

奖励实施报告填写提案实施提案实施规划

3、倡导精益生产提案活动

由公司精益生产推进小组倡导精益生产提案活动。精益生产提案活动运作流

程如图：

精益生产提案表

以下由相关实施部门填写/

在公司的内部网建立精益生产提案平台，使公司员工自由的提改善建议。或者在每个车间、员工食堂等地方设立提案箱。由专人定期地进行收集，并对改善的建议进行分类发送至各个执行改善的部门和小组。在执行改善的过程中，邀请提案人参与。

精益生产提案活动的目的以创意和创效为主。创意：以创新为目的在技术和管理方面提出的不同于现有做法的新想法。创效：把创意转化为价值的过程。

(1)设计精益生产提案表

①提案表的填写要有几点要求：

求提案人把现状真实清晰地反映出来，以事实和数据说

话；

②要求提案人把问题发生的主要原因找出来；

③要注意解决问题的可行性，提出具体的改善对策；

(2)建立激励机制

奖励可分为两方面：精神奖励和物质奖励。实施系统如图：

对每个提案者进行积分奖励，累计到一定积分发放徽章和一定的物质奖励；对优秀的提案者，将改善的项目以提案者的名字命名，通过精益生产推进小组评审发放奖励。

4、精益生产改善成果展示

任何的改善是建立在美好的期望上，要让每个员工接受并热衷改善，必须要让员工看到实际的成果和光彩。在公司最显眼的地方，建立精益生产成果展示墙。将精益生产的成果统计公布。将优秀的提案者、提案内容、实施收益成果和奖励展示出来，让每个员工感受到提案和实施精益生产的好处。

三、结束语

11.“骨感”的精益化管理 篇十一

之前看到过一篇关于“精益化管理毁了索尼”的文章，总觉得它戳到了一些关键点，但却没有戳透。于是想到利用这次机会进一步讨论一下精益化管理。大凡接触过一点管理学的朋友对精益化管理这样常见的管理专业术语并不陌生。在我们接受了西方、日本“先进”的管理理念后，我们似乎已经将这些理念放在无可动摇的至上地位，并付诸实施。与此同时，我们又被其他的一些，如创新、互联网思维等时髦、性感的新名词所吸引。之前在给某家国内制造企业上课时曾经了解到这家正在大力推进精益化管理的企业打算以创新作为其未来发展的原动力。这听起来都是非常正面的辞藻，我也不怀疑这家企业在精益化管理中的确有进一步节省的空间，但这世界上却很少有两全其美的事，尤其是在精益化管理与创新能力之间。

精益化与创新是难以兼容的矛盾体

仔细观察一下，究竟什么样的企业在搞精益化管理？Honeywell霍尼韦尔、Danaher丹纳赫等。是的，都是大企业，通常是制造业这样工业时代的代表产业。你或许与绝大多数凡人一样，并不太了解它们具体是做什么的。其实它们也曾辉煌过，也曾经与昔日的老小伙伴们，如施乐（复印机品牌）、柯达（化学胶片）、汤普森（显像管制造商）、RCA（家电制造商）、贝尔实验室（美国电报电话公司AT&T的研发中心）等，像今天的谷歌、苹果一样如日中天，只不过那是它们还没有搞精益化管理的时候（贝尔实验室的宏伟目标KPI不是做产品，而是攻诺贝尔奖的，当然很费钱，根本“精益”不了）。其实这些残留下来的巨无霸之所以要以底线为聚焦点推进精益化管理，很大程度上源自其创新能力的滞后，可能是自身原因，也可能是行业、产业本身原因，在失去了影响企业营收上线Topline的创新驱动力之后，剩下可做的就是提升效益了，在有限的进账中改进利润率（在包着骨头的皮之下再刮一点脂肪下来），以此养活这条大船上的众生，并每季度能够继续向华尔街交差。

有没有思考过为什么创新主导的谷歌可以让员工牵条狗来上班，并在办公环境中的健身房、理发店、食堂上颇用心思，似乎唯独忽视的就是正经上班这样的事。这样的企业，不用我解释你也清楚，它绝不会去搞精益化管理，事实上按照一般企业的标准，这些都是在商业活动本身之外的巨大浪费。谷歌傻吗？回答“是”的人最好先去测一下自己的智商。这种多余的、看似无效的“脂肪”，正是谷歌比绝大多数企业“丰满”而性感的地方，也是其创新能力产生的温床，依据这些偶发的创新能力，谷歌可以轻而易举地抵消掉所有你我看到的浪费。若哪一天谷歌也开始用绩效指标来考量那些牵着狗、踩着滑板来上班的员工，也开始精益化管理了，那它也就快“Game over”了。

以协同低效为代价的准时化生产JIT

虽然西方世界是工业革命的火车头，但资源相对丰富的欧美国家并没有在“省”的方面想得太多，直到资源贫乏国日本在战后以工业崛起时，“省”才以精益化管理形式走入人们的视线，在当时寻求管理思维突破的西方世界也引起了一片骚动。“省”为某些行将就木的产业、企业带来了生的希望，虽然“恐龙”不可能靠省而永远生存下去，但精益化管理这剂猛药至少可以改善一下不少创新乏力的企业在一路走好中的心境，可以从灰头土脸的骨感行业代表，摇身转变为先进管理的楷模。

在所有精益化管理之中，可能最为著名，也一直被奉为神圣不可触动的一个理念与实践可能就是JIT准时化生产。它的基本指导思想就是：让你的供应商在你需要的时候把原材料送来，这样你的库存就低了，库存低了闲置资金就少了。理想的确很丰满，但现实究竟如何呢？现实就是你的供应商为了要满足你随时波动的原材料需求，必须有足够的安全库存。若供应商不为此放置安全库存，那在你的需求发生波动时就会出现断供停产，由此失去的商业盈利机会当然是决不允许发生的，这个你我都懂得。

事实上你只要增加自己的安全库存，根本不用麻烦别人，就能在没有JIT的情况下确保市场需求被时刻满足的稳定性。但增加安全库存就是你的闲置资金成本（主要是利息，其实占成品的成本并不会太大），你不愿意这么做，所以你对供应商发条令，要JIT，于是乎这笔钱就从你的账本上消失了，你就精益化了。但这笔钱是否真的省下了？假如你从整个产业链来看，除非你打算轮番把供应商逐个逼死，只要你的供应商（靠你吃饭的伙伴）是长期合作关系，那它之所以能活下来，羊毛肯定是出在羊身上的。事实上首先祭出JIT的丰田，就有着日本特色的株式会社型长期稳定供应商，丰田不会因为你的材料比它的稳定供应商便宜一点就轻易改变，因为它的供应商早已习惯了满足其JIT的臆想与实践。由此导致的实际结果就是一场以协同低效为代价的纸面游戏：钱没有记在这边的账本上，却从另外一边（进货成本）悄悄滑了出去。

这里再举一个在日本企业之间，精益化管理与创新作为无法调和矛盾体的范例。几乎人人都知道丰田是精益化管理的楷模，但丰田是不是最为创新的日本汽车企业？答案是否定的。只要你把同级别的雷克萨斯（丰田的高端品牌）与英菲尼迪（日产的高端品牌）做个对比，你就不难发现：在引用最新科技，如车道保持、自适应巡航等方面，英菲尼迪永远跑在雷克萨斯前面。按日本自己的说法，丰田是一个兢兢业业的农夫，克勤克俭爬上了老大的位置；日产是个个性张扬的武士，什么都冲在前面，并不节俭，或许永远当不了老大，甚至一度濒临破产。

举了这么多悲催的精益化管理范例，我并非想告诉您，直接放弃精益化管理。如果你是在生产为主的制造业，那精益化管理肯定能为你提升效益，可以为你在今后的价格战中留出一线生机，虽然现实很骨感，但应该能够在你玩的这场游戏中提升商业竞争力。只是千万不要吃着碗里还想着锅里的，创新这种事就安心地留给别人去吧，或许别人首创了，你还可以靠自己精益化的轻盈去追赶对手。精益化管理造就的是骨感美，它不会创造出创新所具有的“丰满”与性感。

编辑：思旋jiangbao2006@163.com

12.精益管理实施方案 篇十二

目前, 虽然关于精益管理会计的文献不少, 但大家对精益管理会计的认识不尽统一。概括起来, 精益管理会计 (Lean Accounting) 有两种不同的理解:一是指如何应用精益概念消除管理会计职能中所有多余活动的集合体;二是指如何修正传统管理会计以促进精益生产方式 (Lean Production/Lean Manufacturing) 实施的各种活动。

一、精益管理会计产生背景和概述

如前文所述, 在精益生产方式下, 企业活动围绕价值流展开。完整的价值流要求由一名价值流管理人员进行管理, 他要对整个价值流发生的所有环节进行控制, 相应的就要求与价值流活动范围一致的所有管理会计活动为之服务。这种管理会计具备以下特征:成本核算的对象按照价值流而不是产品或生产步骤确定, 每一个价值流都有独立的利润表, 以便价值流管理人员对其负责的价值流实施直接控制, 并作出追求更多盈利和更大增长的决策;制造费用直接计入各个价值流成本中, 这样, 大多数制造费用就可以归属于特定的价值流成本;简化成本核算工作, 使产生成本的活动更容易处于受控状态。传统管理会计难以满足以上特征要求, 其采用的以大批量为基础的成本核算方法导致按大批量组织生产, 储备大量存货, 忽视其中的大量浪费行为, 只关心财务业绩而不是经营业绩;其实施的差异分析法只为生产环节服务, 忽视了整个价值创造的过程;其在项目评估时只考虑定量数据, 忽视了非定量数据的重要性。

(一) 精益会计的核心是价值流效益最大化

按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系。某种产品的成本, 主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢。成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(二) 精益会计的目的就是消除浪费及追求最小价值流成本

在价值流的各个环节中, 不断地消除不为客户增值的作业, 杜绝浪费, 从而达到降低价值流成本, 提高价值流效率的目的, 最大限度地满足客户特殊化多样化的需求, 使企业的竞争力不断增强。如何实现价值流成本最小, 正确确认和计量它, 显得十分重要。从总体说, 价值流成本应是为保证价值流正常运作而支付的各种成本和费用的总和。价值流成本包含的内容十分广泛, 国外有的学者提出价值流成本应包括:取得成本、运行成本、培训成本、维护成本、仓储成本、环境成本和回收成本。这种价值流成本划分方法主要基于价值流作业过程来进行的, 但并没有考虑不同类型成本对整个价值流成本产生的影响和重要程度, 不利于对价值流成本中关键性成本的控制和管理。鉴于这一原因, 在考虑价值流成本作业过程相关性的同时, 对关键性的影响价值流竞争力、客户满意度的成本予以足够的重视, 价值流成本可划分如下:采购成本、设计成本、生产成本、物流成本和服务成本。

(三) 精益会计是多种会计思想和管理思想共同构成的会计系统

精益会计以客户价值增值为导向, 融合精益采购、精益设计、精益生产、精益物流和精益服务技术, 把精益管理思想与会计思想相结合, 形成了全新的会计理念——精益会计。它从采购、设计、生产和服务上全方位控制企业价值流成本, 以达到企业价值流成本最优, 从而使企业获得较强的竞争优势。精益会计思想十分丰富, 管理方法很多, 形成了相互联系、相互作用的方法体系。如果孤立地看每一个思想, 每一种方法, 不能准确把握精益会计的精髓。精益会计的每个管理思想, 每种管理方法都不是孤立的, 而是互相之间有联系的, 一种方法支持另一种方法, 方法又保证思想的实现, 只有把价值流的精益管理思想与方法有机地组合起来, 构成一个完整的精益会计系统, 才能发挥每种方法的功能, 才能达到系统的最终目标——质量是好的、成本是低的、品种是多的、时间是快的。精益会计不断追求增加企业的竞争力, 这是系统的最高层次的目标。

(四) 精益会计最高目标是为制造企业乃至整个制造业的发展提供支持

精益会计将以顾客需要为导向的市场营销观念深深扎根于会计之中, 同时又将会计根植于成本发生的现场 (广义的生产系统) , 以消灭一切浪费、追求精益求精和不断改善为目标, 立足于企业整个生产系统的优化。加快我国理论界特别是实业界对精益会计的研究和应用, 将极大提高我国制造业的管理技术水平, 增强我国制造业整体的竞争能力, 为国家创造财富。希望精益会计也能尽快地成为改变中国制造业乃至整个国民经济的机器。精益会计的原理可以同样应用于全球每一种工业, 向精益生产转变将对人类社会产生深远影响, 也就是说, 这一转变将真正地改变世界。采用了精益会计, 当它不可避免地扩大到制造业以外时, 将改变几乎所有的一切, 包括消费者的选择, 工作的性质, 公司的财富, 最终直指国家的前途。

二、精益管理会计基本内容

精益管理会计的基本内容就是按照价值流进行成本核算、分析和管理。按照精益生产的观念, 产品成本随着产量和产品组合的不同而变化, 制造费用以整体形式与价值流发生关系而不与个别产品所耗劳动时间发生关系;某种产品的成本主要取决于它在整个价值流中流动速度的快慢, 特别是在价值流中的瓶颈环节流动速度的快慢;成本核算、分析和管理的重点是产品在价值流中的流动速度问题而不是资源使用、个人效率或制造费用分配的问题。因此精益管理会计需要采用的是价值流成本法而不是完全成本法。

(一) 成本核算

在价值流成本法中, 成本核算对象为价值流, 即提供产品和服务的整个物流过程和信息流过程中的所有增加价值活动和不增加价值活动;成本计算期一般为每周 (半月或月) ;核算内容是整个价值流中的所有耗费, 而且所有成本都是直接成本, 没有直接成本和间接成本之分, 而价值流之外的成本则不包含在其中;成本项目一般包括人工成本、材料成本、生产支持成本、机器设备成本、经营支持成本、设备维护成本、其他价值流成本等。其中, 人工成本包括整个价值流中所有人工成本, 只要是在价值流中工作的人员, 无论是从事产品生产、材料搬运、产品设计, 还是进行机器维护、生产计划、营销、会计工作, 其人工成本都包含在其中;材料成本通常是计算本周 (半月、月) 已销价值流中产品的材料成本, 而不是处于生产过程的在产品成本;支持成本包括为创造价值流而发生的备件、工具、能源耗用、日常开支等项目的成本。以上成本项目都是直接计入, 唯一使用分配计入价值流成本的是对设施使用成本 (如建筑物租金、维护成本等, 属于其他价值流成本项目) 按照其使用面积如平方米进行分配, 其目的在于促进价值流团体成员努力降低价值流对空间的使用。在价值流之外的一些活动如会计服务、推进IS014000等的成本费用作为业务支持活动的成本, 并不计入价值流成本中, 其目的在于为价值流管理者提供相关的、准确的、易懂的成本信息, 以管理和改善所控制的价值流活动。

(二) 利润报告

由于不必对成本项目进行细分, 价值流成本法降低了成本核算的工作量, 此时以每一个价值流作为一个成本的归集中心, 得出的价值流利润表中的利润就更加真实。每个价值流的当期利润等于本周 (半月或月) 实际发生的产品收入 (按照价值流计算) 减去同样按照价值流计算的材料成本、人工成本和其他成本后的余额。核算过程消除了对制造费用分配的复杂过程, 简化了核算, 也使价值流中的所有成员更明白其含义。价值流利润表的内容一般包括收入、成本、价值流利润、销售利润率 (价值流利润与收入之比) 、存货等五个项目。当销售量大于生产量时, 价值流中的存货量会降低, 利润表则会反映出更高的利润和更低的单位成本, 反之则利润下降, 单位成本上升。一个部门或企业的利润表就是由部门和企业内所有的价值流利润表构成的组合。将各个价值流的利润相加后再减去管理费用就是本部门或企业的税前利润。

(三) 运用成本信息管理价值流

通过编制成本信息计分卡可以清楚地反映出价值流的实际情况、差异对比分析情况和未来计划情况, 以便根据成本信息对价值流进行管理。成本信息计分卡的内容分为行和列两个方面。行的内容一般包括三个部分, 上半部分为价值流情况, 包括人均产量、准时交货率、实物周转天数、一次合格率、产品平均成本等指标;中间部分为流动能力情况, 包括资金平均周转天数、有效生产率、无效生产率、生产能力利用程度等指标;下半部分为简化的价值流利润情况, 包括收入、材料成本、其他相关成本、价值流利润等指标。列的内容也分为三个部分, 第一列为上期成本, 第二列为本期成本, 第三列为未来目标计划。目标计划不是源于凭空想象或其他目标的展开, 而是价值流团队成员的持续改进计划。为保证价值流成本法的实施, 企业应当按照价值流而不是部门或产品报告成本和利润;应当尽可能不重复地将企业员工的劳动成本按照价值流进行分配;应尽可能将提供共同服务的职能部门的成本按照显著属性划分并直接计入各个价值流中;应当对生产过程进行合理的控制;应当对诸如废次品、返工情况等“失控”状态进行跟踪;应当持续有效地控制存货。

将精益管理会计与传统管理会计进行全面对比, 能更全面地理解其基本内容。

精益管理会计是管理会计适应精益管理在全世界的扩展而发展起来的新的会计分支, 尽管其理论研究方面还不如财务会计成熟, 实践方面的经验积累等也不如财务会计深厚, 但它适应了企业发展的新潮流, 代表了未来的方向, 相信在不远的将来一定会流行起来。

尽管精益管理会计有很多优点和特征, 但是现实中精益管理会计的优势并没有得到很好的发掘和传播, 致使不少企业高层管理者对精益管理会计闻所未闻, 当然也就谈不上推广应用了。这要求学术界和实务界加强交流沟通, 加大精益管理会计的宣传力度。

13.精益安全管理 篇十三

不久前，我有幸参加了赴日学习研修班，近距离走进丰田，实地感受了丰田公司管理境界，百闻不如一见，真令人震撼。在此，与大家分享在丰田公司的见闻与体会。

处处体现着“以人为本、安全第一”的理念

丰田岐阜车体工厂非常重视安全生产管理工作，在工厂车间现场，处处体现着“以人为本、安全第一，质量第二，生产第三、持续改善”的理念，比如计划、月度计划的第一个条款就是安全生产目标，周计划充分体现如何落实月度目标，内容丰富，有点检、危险辨识、危险预知等具体措施，并形成了表单化。

目视化或可视化是现场安全管理非常有效的手段

在厂区和车间内最醒目就是可视化的安全警示标识，比如，进出厂房都有绿色安全门，上面写着“安全是大家的愿望，也是你家人的愿望”，通过安全门的设置，提醒员工每一次进入工作区域，要把安全作为第一要项，提高警惕，做好自我防护，确保平安，健康作业。目视化或者说可视化现场安全管理是丰田岐阜车体工厂现场安全管理的一个典型特点，不管是内行还是外行都能够感觉到在这个岗位上什么是危险，如何防范等，也可以说这是日本企业现场安全管理的典型特点，从东陶公司现场安全管理也能够证明这一点。实用、有效的现场安全管理三大支柱

丰田岐阜车体工厂现场安全管理的三大支柱为现场点检、危险辨识和危险预知，很实用，很有效。

现场点检是一个独特的观察检查方法，是点对点的检查，检查时间是一个小时，被查对象是列入车间周计划确定的指定岗位（每一个岗位都有可能被查），检查人是对这岗位熟悉的被车间领导指定的人（每一个人都可能被指定，在完成本职工作之后，车间没有专职安全员），检查方式是持续一个小时（可以分两次）盯住这个岗位，观察是否按这个岗位规定的标准作业，是否存在问题，若这个岗位有十个标准动作，发现一个问题就在指定的记录上记录检查结果为十分一，并在相应表格里记录具体事项，检查结束后科长对他的记录是否正确作出评价，部长确认盖章后，张贴在安全活动管理看板上，同时交给工厂改善部，为下一步改善提供依据。这是点检基本过程，点检不是为了处罚，而是为了帮助改善．这是问题在硬件方面解决不了的前提下，在管理上采取措施。

危险辨识的内容与国内安全生产管理中的危险辨识不同的是，工厂设计标准作业时必须先经过危险辨识，标准作业建立在保障安全的基础上。这个方式是丰田公司所独有的。在长时间不断总结经验的基础上，丰田公司还根据自己的特点，开展了“６个终止（ＳＴＯＰ６）”活动，主要从６个易发生事故、危险性较高的方面寻找问题。另外，在生产活动中把危险辨识作为改善建议的一项内容，发动职工提建议（隐患和危险），并把结果在现场平面图表上用红色图标标出来。

危险预知主要是让员工预先知道什么是危险，主要是以班组为单位开展危险预知能力评价、指差称呼等多种形式的活动。为提高员工危险预知能力，对已经发生的事故，哪怕是一起非常轻微的事故都图文并茂分析事故原因，采取改善措施，认真按照他们规定的表格形式打印出来，一目了然；同时通过各种途径了解到的其它企业发生的事故，也通过灾害情报的形式及时公布给员工。

权威的组织机构和许可制度是安全生产的保障

丰田岐阜车体工厂设有安全卫生监察部，主要职责是制定安全生产规章制度，事故管理，保护用具管理，就业限制业务管理，危险辨识，确认危险作业，安全标识的管理，安全设备设施、安全装置许可，作业环境点检，作业环境检测及改善，特种作业安全管理等。他们安全检查的目的更多是为了危险辨识和管理活动得到进一步改善。

在工厂车间安全设备设施非常齐全，每一台安全设备上都有安全监察部门许可的合格证书，否则不可投入使用，安全规章制度不容一点商量必须执行，从管理看板的制度执行情况和带队老师了解到，安全监察部门很权威，他们不同意，生产就很难进行。

14.丰田精益管理经验 篇十四

目 录

一、丰田生产方式简介……………………………………………4

二、丰田生产方式产生的背景……………………………………4

三、丰田管理方式的理论框架……………………………………5 1.“一个目标”………………………………………………………5 2.“两大支柱”………………………………………………………5 ①准时化生产……………………………………………………6 ②人员自动化……………………………………………………6 3.“一大基础”的三层含义…………………………………………6 含义一……………………………………………………………6含义二……………………………………………………………7 含义三……………………………………………………………7

四、丰田管理方式的精髓…………………………………………7

五、推行丰田管理方式的关键原则………………………………8 原则一：建立看板体系…………………………………………8 原则二：强调需求为王 ………………………………………9 原则三：标准作业彻底化……………………………………10

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原则四：彻底消除浪费 ………………………………………11 原则五：重复问五次为什么 …………………………………11 原则六：生产平衡化…………………………………………12 原则七：充分运用“活人和活空间”………………………12 原则八：养成自动化习惯……………………………………13 原则九：弹性改变生产方式 …………………………………13

六、丰田管理方式推行中存在的问题……………………………13 1.关于准时化的问题 ……………………………………………14 2.关于推行丰田生产方式的条件 ……………………………… 14 ① 持续改善是丰田生产方式的基础 …………………………14 ② 全员参与是丰田生产方式的保证 …………………………14 ③ 工业工程是丰田生产方式的根基 …………………………15 3.关于质量管理 …………………………………………………16

七、对丰田管理方式存在的几种误解……………………………16 误解一…………………………………………………………16 误解二…………………………………………………………17 误解三…………………………………………………………18

八、丰田管理方式给我们的几点启发…………………………………18

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丰田管理经验

1.丰田管理的基本思维方式…………………………………………19 2.突破西方模式………………………………………………………20 3.不同于精英文化的“员工智慧”…………………………………21 4.把少数“奖励”分给多数人 ………………………………………23

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丰田管理经验

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一、丰田生产方式（Toyota Production System—TPS）简介

丰田生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的一种全新生产方式。这种生产方式与传统的生产方式相比是一次巨大的变革，被美国学者和管理专家深入研究后称之为精益生产方式，并被誉为了“改变世界的机器”，开始风靡全球。

二、丰田生产方式（Toyota Production System—TPS）产生的背景

20世纪后半期，世界汽车工业进入了一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。

追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践“嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别

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提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。

三、丰田管理方式的理论框架

丰田管理方式的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。

1.“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意

人们常常使用“效率”这个词，如生产效率、管理效率、经营效率等等。现代企业追求“效率”，就是为了达到企业的根本目标——“降低成本、提高利润”。

不只是丰田汽车工业公司，所有制造企业的利润都是通过降低成本获得的。成本加利润决定着产品价格，这种“成本主义”将最后的价格又转嫁给了消费者，对现代企业而言是行不通的。因为，消费者从不考虑产品的成本是多少，他们关心的是该产品对自己是否有价值。假设由于成本过高而定价昂贵，消费者就不会问津。

对制造企业而言，为了在市场中存活下来，在尽一切努力降低成本的同时提高产品质量、最大限度地使顾客满意才是上策。

2.“两大支柱”是准时化与人员自动化

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① 准时化(JIT-Just in time)

即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件在被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产。

② 人员自动化

人员自动化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。

3.“一大基础”是指改善 这里的改善包括三层含义：

含义一：从局部到整体永远存在着改进与提高的余地

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在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。

含义二：消除一切浪费

丰田式生产管理哲理认为不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都是浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。

含义三：持续改善是当今国际上流行的管理思想

它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。

四、丰田管理方式的精髓

精益生产是丰田管理方式的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T.Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了丰田生产方式就是“精益制造”的先进理念。其目的是“唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对丰田生产方式的赞誉之称。

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精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，丰田生产方式才能在企业实施到位。

五、推行丰田管理方式的关键原则 原则一：建立看板体系

丰田生产方式所运用的手段之一就是“看板”。“看板”最常用的形式是装在长方形塑胶套中的一枚纸卡。这种纸卡大致分为两类：①“取货指令”或“搬运指令”；②“生产指令”。它在丰田汽车工业公司内部以及丰田汽车工业公司和协作企业之间运行，起到传递情报和指令的作用。

使用“看板”还必须注意以下几条规则：① 没有看板时不运送、不制造；② 看板一定挂在作业的相关实物上；③ 必须保证生产百分之百的合格品；④ 保证各个工序“刚好及时”地生产；⑤ 逐步减少看板的数量等等。如实地执行上述规则，“看板”的作用就会越来越大。

“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件。“看板”可以预先防止生产现场可能出现的最大失误——“过

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量生产”。

为了达到“必须保证生产百分之百的合格品”的目的，我们可以建立这样一种系统：倘若某一道工序生产出不合格品，能马上自动地告知，即“让生产出不合格品的工序及时发现问题的系统”。“不合格”的意义不仅限于“不合格零部件”。假如扩大到“不合格的操作”来加以考虑，那么“必须是百分之百的合格品”的含义，就更加明确了。这也是“看板方式”的又一独特作用。

所谓各个工序“刚好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。

由此我们知道，建立看板管理体系的过程就如同是对整个流程进行重新改造，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(理想状态时达到零库存)，更重要是将流程效率化。原则二：强调需求为王

依据顾客需求，在必要的时候，生产必要量的东西，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。今天，改进丰田汽车工业

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公司的现场工作，依然是根据需求进行的。对于没有需求的地方进行改进，不是改进的设想成为泡影，就是改进的效果达不到投资的预期目的。

“需求是发明之母”，可以说，怎样才能发现现场所存在的需求，是大力推动整个企业改进工作的关键。例如，在丰田，“后一道工序去前一道工序取工件”的构思就是这样产生的。过去的老办法是前一道工序不管后一道工序的生产情况如何，源源不断地把大量加工完毕的工件传递过去，造成下一道工序工件堆积成山。而后一工序忙着确保用于放置工件的场地和寻找物品，反而忽略了重要的生产。因此，若想排除这些浪费，则必须控制前面工序的生产。正是有了这种强烈的变革需求，才诞生了和以前完全相反的工序思想。又如，在机械加工车间对机器的排列次序进行变革，建立了流水线，不仅杜绝了积压产品所造成的浪费，而且实现了操作人员一人看管多台机器，确切地说，工人既要能操纵车床，也要开动铣床，又可以开钻床，而且还能焊接，能够学会和掌握多种技术，就是实现了“一人负责几道工序”。这样，能成倍的提高生产效率的有意义的变革便形成了。应该来讲，这种变革不光在丰田有强烈的需求在其他任何企业也是同样。

需求是等不来的，必须每时每刻主动去抓。有时把自己逼到走投无路的境地，这时才能发现什么是真正的需求。

那么，在经济缓慢增长的今天，我们的企业最大需求是什么呢？应该就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。

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原则三：标准作业彻底化

丰田对生产过程中的每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几个步骤、需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。原则四：彻底消除浪费

消除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、搬运或其他资源。即消除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间及人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。原则五：重复问五次为什么

要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么，然后想如何做，以严谨的态度打造完美的制造任务。这样做，说来容易，做起来就难了！比如，一台机器不转动了，你就要问：

(1)“为什么机器停了？”

“因为超负荷，保险丝断了。”

(2)“为什么超负荷了呢？”

“因为轴承部分的润滑不够。”

(3)“为什么润滑不够？”

“因为润滑泵吸不上油来。”

(4)“为什么吸不上油来呢？”

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“因为油泵轴磨损，松动了。”

(5)“为什么磨损了呢？”

“因为没有安装过滤器，混进了铁屑。”

反复追问上述5个“为什么”就会发现需要安装过滤器。如果“为什么”没有问到底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么，几个月以后就会再次发生同样的故障。自问自答这五个“为什么”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”。

说实在的，丰田生产方式也不妨说是丰田人反复问5个“为什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。就生产现场而言，当然需要重视“数据”，但是更应该重视的应该是“事实”。一旦发生问题，如果原因追查不彻底，解决办法也就不会奏效。因此，必须反复提出5个“为什么”。这构成了丰田式科学态度的基本精神。原则六：生产平衡化

丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。原则七：充分运用“活人和活空间”

在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来有六个人在组装，抽掉一个人，Page 12 of 24

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则那个人的工作空间就会空出来，而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系丰田称呼为“活人、活空间”，即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。

丰田管理体制是每个操作人员都掌握多方面的生产技术，参与创建生产现场的总体系，即丰田人所说的“制造技术”，使其发挥重要作用。正因为如此，人们才有干劲儿。只有做到这一点，才能充分体现他们的劳动价值。原则八：养成自动化习惯

这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新。通过生产现场教育训练的不断改进与激励，让人员的素质越来越高，反应越快越精确。这也是企业的责任。原则九：弹性改变生产方式

正常的流水生产线作业方式是一个步骤接着一个步骤组装，但是，在丰田生产方式下有时会视情况调整成几个员工在一作业平台上同时作业生产。比如，一家手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，他们就必须采用上述方式，一个平台三、四个员工同时作业，以此来解决现场生产问题。

六、把握推行丰田管理方式的几个要点

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概括地说，在国内企业推行丰田生产管理方式的过程中，我们必须要注意以下几个方面：

1.关于准时化

丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。首先，准时化是丰田生产方式核心问题之一，拉动生产是准时化的主要手段。但是准时化是不能脱离人员自动化和改善而独立存在的。因而丰田生产方式的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。丰田生产方式的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。其次，准时化的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如：先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行准时化生产。

2.关于推行丰田管理方式的基本条件 ① 持续改善是丰田管理方式的基础

可以说，没有持续改善就没有丰田生产方式。改善是丰田生产方式哲理的基础与条件，也就是推行丰田生产方式首先从持续改善入手。原因何在？首先是因为改善是贯穿丰田生产方式的产生、成长、成熟的发展的整个过程。

② 全员参与是丰田管理方式的保证

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丰田生产方式的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及以消除浪费为核心的改善活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行丰田生产方式，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。

③ 工业工程(IE-Industrial Engineering)是丰田管理方式的 根基

日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为丰田生产方式这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。日本丰田汽车公司某部门部长指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的原理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行丰田生产方式，特别是建立适合国情、厂情的丰田生产方式，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。

IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。

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美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入丰田生产方式的国内企业借鉴与效仿。

3.关于质量管理

质量管理不是独立存在的体系，它必须融于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。

七、对丰田式生产管理方式存在的几种误解

误解一：丰田生产方式是一种很特殊、很复杂的生产系统 其实，丰田生产方式是一种常识，是任何人都可以实现的很简单的系统。

丰田生产方式的原理，实际上就是一种对我们日常所熟知的各种常识的集合体。对此，大野耐一先生曾经这样表达：“丰田生产方式这些东西，只要是能数清自己10根手指头的人，谁都可以导入。”每个工序都尽可能与旁边工序以相同的节奏进行生产，由此得来的“节拍时间”概念，其原理与在中国的公园里每天早上都随处可见的老人们共同打太极拳的情形有异曲同工之妙。

丰田汽车于2003年9月实现了与一汽的合资，成立了天津一汽丰

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田汽车有限公司。值得注意的是，这个合资公司只留下了原天津汽车5%的员工，剩下的则全部从住在天津的没有任何经验的普通市民中聘用。为什么要这么做？这是因为考虑到要想彻底改变在天津汽车时已经习惯于生产库存，习惯于计划生产的“DNA”是非常困难的，因此还不如从零开始教起，更容易实现向丰田生产方式限量生产的“DNA”进行转变。这样做的结果，使天津丰田目前的节拍时间已经毫不逊于其日本的母工厂了。如果知道得过多，则很难达到这个目标。这里，从老子所教诲的“无”出发，即认为自己什么都不知道，以这种谦虚的态度去面对，则丰田生产方式确实是一种谁都可以实现的简单的常识。

误解二：丰田生产方式只是生产现场的工作 其实，丰田生产方式是总部和非制造部门的工作。

丰田生产方式的确是一种从生产现场出发的限量生产的思想(只生产订单要求的数量)，但如果没有总部、营业、采购等部门的协助，很快就会碰壁。

生产现场只要实现小批量生产，工序流就会实现平准化，这一点是不错的，但这不是根本，因为这种小批量生产的产品如果没有订单，则虽然已经完成，不要说不能马上变成钱，得到的只会是库存的积压。次级债危机后，由于美国订单的迅速减少，在美国西海岸的港口堆满了包括丰田在内的日本车库存，这也证明了当营业部门的生产指示批量，与生产指示的周期是1个月时，面对市场的急速变化，其

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应对时间就显得过长了。从这点来看，丰田生产方式也是营业部门的工作。

此外，当停止大批量生产，转而实行减量生产时，就会发生生产成本的上升。只要存在换线准备时间，就必然会这样。对于由于转为限量生产而带来的利润减少，总部不但不能批评，反而必须予以表扬。为什么呢？因为这样的结果，是口袋里的现金增加了。相反，当集中购买使单位采购成本下降，从而带来利润增加时，只要伴随着库存的增加，则总部不但不能对这种采购方式予以表扬，相反必须予以严厉的监察或批评。如果公司的总部不能做出这种与丰田生产方式相对应的判断，则丰田生产方式的导入就会失败。即使是丰田汽车，虽然工厂里的丰田生产方式已经做到了独步于天下的地步，但如果把丰田生产方式的适用领域扩大到营业部门、采购部门、总部以及海外子公司等，并将其范围扩展到全球时，则只能说其努力的进程也才刚刚开始。

误解三：零库存是丰田生产方式

其实，灵活持有必要的最小限度的库存才是丰田生产方式。大野耐一先生曾经说过:“希望大家不要误会，我从来没有说过必须要零库存之类的话。”首先,要根据自己的实力持有安全库存。其次，要通过改善努力减少此安全库存。丰田把这个事先决定好的必要最小限度的库存称为标准手头库存。比如，某工序的标准手头库存是10个，当此库存减少为7个时，就要生产3个予以补充，绝不能生产更多的数量，这就是丰田生产方式。

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丰田管理经验

八、丰田管理方式给我们的几点启发

1.丰田管理的基本思维方式

通过学习和了解我们能够发现，丰田在管理模式上很西方化，但是在管理的基础上和道德层面上，并没有破坏传统的结构，而且其传统结构对于人的效率其实是正向的。

目前，中国企业管理的最基本思维方式很大程度上是受西方影响的，所以目前中国企业的主流管理思想，应该是欧美式的管理方法。但是究竟什么样的管理方法更适合中国企业？显然，简单的模仿西方不是我们的道路，只有将西方的管理理论与中国传统文化相结合，才是中国企业比较好的一条发展道路。丰田在这方面给了我们非常好的启发：他们既学习了西方，又继承了本国的传统。

其实，我们不一定要学习丰田的管理方法和细节，而是要了解，丰田管理方法的背后是对西方管理经验和东方管理文化的探索——他们比较完整地保留了这些传统的道德观念，保留了很好的上下级之间的合作，保留了很好的各个阶层的合作关系。中国企业目前最大的问题不是技术问题和方法问题，而是道德问题和企业的文化问题、组织体系中阶层对立问题。

在中国很多企业里，大部分的企业家用手中的特权打造出很明显的两个对立阶层，这对中国社会的长期发展或者对企业的长治久安是极其不利的。也就是说，其实在员工的内心深处是仇恨这种管理制度的，或者说是仇恨这种管理阶层的，某种程度上就体现出底层在道德

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上的反抗，而这个反抗将会并且也已经导致了很多严重的后果。

2.突破西方模式

其实，日本文化深受东亚文化，特别是中国儒家文化的影响。中国以儒、释、道为主体的哲学，本质上是一种农耕文化哲学，这种文化非常强调节俭、勤奋以及消除浪费。丰田第三任总经理，被称为“丰田复兴之祖”的石田退三，就把丰田精神称之为“农民精神”，要丰田人发扬农民那种淳朴、勤奋、认真、不畏劳苦和好学上进的精神。日本的企业家从中国的传统文化中吸取了精华，形成了系统的管理思想。而中国的企业家由于历史中断的原因，不但没有近水楼台，反而失去了文化的根，转而向西方 寻找管理思想的源头。最近几年，很多企业家越来越发现了，西方管理制度在中国有很多不适用性，所以才形成了这两年的国学热。丰田最大的好处就在于它的整个管理体系是开放的，是很人性化的，即使是在生产车间生产也并非是第一位的，它更关注的是生产背后的劳资关系，收入分配的激励体系，它和供应商的关系以及市场的变化。其实，日本在文化层面上是继承了我们很多传统的东西，这就体现出丰田的核心之道，即“以客户价值拉动生产系统之道”。再反观自己，会发现我们在这方面确实丢的比较多。由此，也可以了解丰田为什么可以在资金，资源等等一切很匮乏的情况下，成为了世界汽车界的巨头，其实丰田的回答是：在“人”以及对“人”的理解。

从全世界范围看，主流管理模式是指美国及欧洲企业的管理体

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系，基本全是西方的。这种体系有两个特点：一是强调法治，大家通过规则、制度和流程组织起来。二是鼓励个人竞争，个人对自我利益与成就的追求，是企业发展的动力。丰田精神对西方管理模式最大的突破就在于企业的动力单元不是个人的成就，而是团队的赞扬和认同，以及来自家庭及邻里的评价。

具体说来，丰田管理模式相对西方管理有三大突破：

第一，用人方式

丰田管理体系是一个对员工充分授权的体系，而不是精英管理体系。这种体系强调，出现问题的时候，解决问题的主要力量应当是每一个员工，而不是像美国管理体系一样，主要依赖管理人员或技术专家。

第二，绩效管理

它强调绩效评估而不是绩效考核。在丰田管理体系之下，员工之间的收入差距并不十分巨大，业绩管理的重点放到评估上，帮助员工成长。

第三，解决问题方式

强调解决问题的时候，机制比责任重要，过程、方法比结果更重要，这对美国式职业精英强调责任、强调结果的方式是一个大的突破。

3.不同于精英文化的“员工智慧”

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丰田开创了一种“自下而上”的“人财”机制，即如何确立一个合理有效的机制，从而尽可能地让每个人都能最大化地去创造财富。

西方的产权制度，是把农地私有化，而丰田则制造出一个让每个人的“智慧”变成私有制度，让智慧有价格，可以买卖，可以交易，只不过交易的不是金钱，交易的是社会认同。从社会学的角度，财产是经济交换，交换的是物品，而丰田公司鼓励“智慧”交换，结果是获得人们的尊重和认同。

智慧跟精英通常都会被相提并论，美国人对于智慧的奖赏，通常是学历，职位、官职、升迁、工资来完成的，一切的智慧都在公司最优秀的一部分人手里，给予其尊严、地位和财富。但在丰田却有一个口号，叫做“不要担心员工不够素质，要担心的是管理者习惯对智慧的浪费”。也就是说，如果企业竞争力不够，生产效率不高，那就意味着员工的智慧被浪费了，而员工智慧被浪费，并不是因为员工的素质问题，而是因为管理者对浪费的麻木。这样一来，丰田的每一个员工都会把智慧花在产品价值与客户价值上，从而就形成了一个提高产品质量，降低浪费的“团队场”。在这个“场”中，管理人员致力于把每个员工的智慧激发出来，而每一个员工也把发挥自己的才能去为企业做贡献当成自己最大的成就。这种带有东方文化色彩的管理方式，是我们很多习惯于“美欧式管理体系”的人难以想象的。但在丰田，这的确是现实，也是丰田管理体系中的基本入口之一。有这个市场以后，人们的智慧就源源不断了。所以，你可以看到的是，在丰田，一线员工并没有拿很高的工资，但是每个员工都有很强的责任心。

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对比一下我们国内的不少公司，我们的企业家在管理方面就表现得有些极端，就是完全西化，把标准流程当成解决问题一出口，但他们面对的却是实实在在的中国人与强大的中国文化，结果很快在现实中败下阵来。

4.把少数“奖励”分给多数人

因为注重员工的智慧和创造力，所以，丰田的奖励规则是奖励多数人。精英好奖励，少数人好奖励，因为钱和名誉是稀有资源，人少了分起来没问题。但稀有资源要同时分给大部分人，就变得很难办。那么如何把少的东西分给多数人？

丰田提倡员工要勇于去“创意提案”，看上去人人都有可能因为优秀且可行性的提案而获得奖励，得到荣誉和被尊重，但实际上，真正获得奖励的也只有少数人。只不过这种做法的聪明之处在于，它让每位员工都有参与感，就像是一种视觉激励，即有点“中彩票”的意思，彩票就是把少数的财富分给多数人。整个过程是透明的，大家都有份的，机会都是均等的，但是拿到的仍然是少数。所以，丰田的体系里面，每个人都知道怎么干，这个视觉体系变成了彩票体系，因为越穷、越平民的人，越喜欢买彩票。而西方精英游戏的规则是，让有能力的人获得更多，但因为少了些运气的成分，所以大多数人的积极性和潜能往往没有被发掘出来。丰田的管理基础跟西方不一样，西方是一个产权管理体系，即围绕权力、财富和地位，如何进行再分配。主要通过考核、选拔及一系列的制度、标准化和流程，把最优秀的人

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挑选出来。但是，丰田是社会交换的游戏，它让每一位员工都能够在这个非创造的情况下，把现有的东西做得最好。

事实上，在战略上，丰田一直是个跟随者，这样的基因也注定了丰田一旦做了领导者，就会有很大的危机。因为领导者是精英游戏，领导者应该是微软这样的企业，它制定规则，不断创新，引领世界的发展。所以从这个意义来讲，丰田必然将面临巨大转型。不过，中国多数企业目前仍然是丰田方式，如何做一个好的跟随者，丰田会给我们很好的启发。