弱电项目经理的工作职责

弱电项目经理的工作职责（13篇）

1.弱电项目经理的工作职责 篇一

项目部经理岗位职责-弱电工程师岗

位职责

强弱电工程师岗位职责

强弱电工程师岗位说明书 强弱电工程师岗位说明书

岗位说明书

岗位名称： 岗位名称： 电气工程师 所属单位：开发集团公司 所属单位：开发集团公司 集团 工作地点: 工作地点:重庆集团总部项目工地 岗位等级： 岗位等级： 所属部门： 所属部门：工程部 工作环境: 工作环境:现场办公 岗位编码： 岗位编码：

岗位设置目的: 制定工程项目中的强弱电工程具体施工工程方案，岗位设置目的: 现场指导电气工程施工过

程，并提供技术支持。工作职责: 工作职责: 承担项目中强弱电工程技术分析工作； 主持强弱电工程招标工作，并签定合同、协议，选择施工队伍等； 编写强弱电施工工程方案，并监督实施； 协助办理强弱电方面配套手续； 审核强弱电专业图纸； 验收强弱电施工工程； 与施工单位、监理单位的协调沟通； 完成上级交办的其他工作

工作关系: 工作关系:

直接上级

工程部经理

内部联系 项目部 成本部 工程部 规划设计部

岗位名称

外部联系

电气工程师

设计院、施工单位、监理

督导岗位

强弱电工程师岗位说明书 强弱电工程师岗位说明书 关键业绩指标： 关

键业绩指标：

投诉处理、准时交付率、项目进度偏差、项目验收一次合格率、工程管理标准化建设、重大工程事故、工程质 量合格率、客户满意率、施工创新、工作计划完成率

任职要求： 任职要求： 素质要求： ：

工作勤奋踏实，吃苦耐劳，有高度的责任感和敬业精神，具有较强的沟通协调能力

学历、专业知识、经验、技能要求：

工民建给排水、电气、暖通等相关专业大专以上学历，中级以上职称。3 年以上房地产给排水电气相 关工作经验，具有现场管理和技术指导经验，能熟练的操作计算机和 CAD 制图软件。

本岗位履行职责所依据的主要流程文件、操作规范、规章制度或指令等： 本岗位履行职责所依据的主要流程文件、操作规范、规章制度或指令等：

流程管理手册 权责管理手册 绩效考核手

册 安全文明施工管理流程 项目工程管理流程 工程进度管理流程 工程质量管理流程

本岗位描述书有效期

本岗位描述书有效期限： 拟定人: 拟定人: 签字： 签字： 日期： 日期： 年 月 日 至 年 月 日 直接主管： 直接主管： 签字： 签字： 日期： 日期： 审批人： 审批人： 签字： 签字： 日期： 日期：

-2-弱电岗位职责

弱电工程岗位职责1、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、浙江浙大求是物业管理有限公司 中国杭州低碳科技馆管理处 确保弱电系统设备的正常运行，对弱电系统设备负有全面的管理责任，检查弱电系统的运行状况、控制状态、审阅运行记录，发现误差立即纠正； 负责组织及监督检查弱电系统设备的日常巡视检查工作，认真分析巡检记录，及早发现故障隐患、及时组织维修，并须在巡检记录上签字确认； 负责制定弱电系统设备的维修保养计划及维修保养作业指导书，报主管处批准后负责组织实施，维修完毕后负责填写维修保养记录，并签字确认； 提出弱电系统备品备件采购计划，每月定期上报主管处审定； 熟悉和掌握弱电系统所有设备的性能，当设备出现故障时，要及时组织人力进行抢修，以最短的时间恢复其正常运行； 贯彻执行工程部制定的各项规章制度，带领并督促物业工作人员严格执行安全操作规程及员工守

则，保证人生安全及所属机房的干净整洁； 做好弱电技术档案的建立、管理和设备维修、检查、保养的记录，总结经验教训，逐步用新技术、新工艺进行改造，使设备系统更加完善； 负责制定弱电系统的运行方案及设备启停时间表，并不断研究改进措施，使系统运行更加节省能源及降低损耗； 组织弱电设备的年检及外派维修保养工作，报办公室处批准后实施； 提交每周/每月弱电系统运行报告，填写停止服务或其它供应的特别通告； 监管外包商在综合馆范围内进行弱电工程或维修保养工作，以确保其安装水平或工作质量合乎工程部标准； 负责弱电工程施工结束后的验收工作；弱电工岗位职责

弱电工岗位职责

一、弱电工既是专职的技术工种，同时又是水电复合工。弱电工主要职责，首先从操作、维修和技术上保证弱电的安全防范系统、公共广播系统、卫星及有线系统、一卡通系统、多媒体查询系

统、防雷接地系统、设备监控系统、智能会议系统、机房建设系统、综合管路系统及消防弱电系统和电梯设备的正常运行和安全，对该专业和设备负主要责任，同时又服从主管安排，担任水电复合工的其它工作。

二、负责弱电线路、弱电管井设备、消防控制中心设备、设备监控机房、多媒体设备、打卡机、会议室及餐厅音响设备的检修保养，负责各种会议的音响、灯光调试、安装，保证其音响灯光效果。

三、做好巡视工作，每班不少于两次，做好以上各部位的维修保养和房间清洁卫生，保证其服务效果，满足宾客要求。

四、爱护仪器、设备和公用工具，做到人人有责，不得擅自外借和挪用，个人要保管好自己的维修工具。

五、接设备维修通知或会议的音响、灯光调试、安装任务时，应立即到位。迅速抢修。以最短时间完成任务，并保质保量，确保大厦的正常运行。

六、严格遵守保养规程及各项规章制度，维修人员违反制度，拖延时间或造成维修质量低劣，从而影响营业或设备损坏追究当事人责任。

七、严格执行交接班制度，认真填写交接班记录，接班人应提前十分钟到岗，交班不见交班人不得离岗。

八、服从领导安排，完成上级交代的其他任务。弱电项目部经理岗位职责

岗位要求：

具有承担弱电智能化系统总包、现场施工组织和管理能力。有内外部协调、沟通能力。具备从事工程系统管理及设计、施工和调试等方面的工作经验3年以上。具有计算机、自控或通信智能化系统专科以上或相仿专科以上学历。职责权限：

1.负责本部门日常质量管理工作，确保本部门的质量体系正常运行。

2.负责对主管项目总体设计方案的指导、组织评审、会签、确认后报公司主管领导审核批准，负责编写项目承

包合同草本，交领导审核和甲方洽谈后，签订正本合同。

3.负责组织检查项目前期组织准备工作的落实情况，及时发现、反馈、解决问题，保证项目前期工作按计划进展。

4.负责按设计方案要求，审核主要材料、设备的采购方案，分包选择和草拟分包合同。在实施中，对设计方案和合同发现偏差，应及时提出修正意见，保证各项目的各项技术经济达到创利的要求。

5.负责正确审核处理工程过程中发生的各类事项处理申请报告，审核各项目年、月工程计划的正确性并及时上报公司，要深入现场实地检查工程进度和质量的实现情况，及时核实、发现的问题，及时处理、协调、解决问题，重大事项必须实时向公司领导报告。

6.负责召开项目协调会议，检查各项目主管的工作工程进度、质量、安 全、资金状况，作出会议意见，布置、传达公司工作要求，保证各工程项目良性运作。

7.负责督促各项目搞好物资、资料、项目资金的管理。督促办理因工程和

其它变更，工程价格变更的报告并双方及时确认；办理合同的更改的补充文件，保证项目按合同要求按时、按质竣工移交，组织搞好工程的竣工结算。

8.负责并参于竣工验收、检查、组织工程项目鉴定交移各项工作；负责工程竣工结算，落实质量保修工作；负责总包和分包合同全部履行。并负责与工程项目有关的技术文档的分发管理。

9.组织技术支持和收集与顾客满意有关的感受信息，及时采取措施处理顾客意见和抱怨。

10.组织工程项目的监视和测量和采购物资的验证，并保持记录。

11.组织工程项目不合格品的处置和相关的纠正和预防措施的实施，并保持记录。

12.要负责和督促各项目主管，正确履行工程项目合同，防止发生违约损失，处理好违约的索赔，会同公司一起处理双方的争议，确保公司的利益。

2.弱电项目经理的工作职责 篇二

质量是工程项目管理的主要控制目标,由于工程项目施工涉及面广,工种多,其施工过程是一个极其复杂的综合过程,再加上项目位置固定,生产流动,结构类型不一,以及质量要求,施工方法不同,体形大,整体性强,建设周期长,受自然条件影响大等特点,故施工项目的质量比一般工业产品的质量更加难以控制。因此,需要系统有效地应用质量管理和质量控制的基本原理和方法,建立和运行工程项目质量控制体系,在项目实施过程的各个环节加以监督和控制。

1 建立项目质量控制体系

企业核心问题是管理。在施工中,始终把质量管理放在首位,要建立质量管理体系,运用PDCA(即计划、实施、检查、处置)循环的基本方法,进行质量管理工作。由于工程项目生产因素的特殊性,会给项目质量管理工作带来很多麻烦。如现场平面、立体交叉作业,操作面复杂,各个施工班组管理和技术水平不等,职业道德、责任心不一,易受环境、季节、天气、温度等自然因素,以及人、材、机的合理配置及优化,现场管理水平等等因素影响。因此,项目经理应从施工准备阶段就开始建立项目质量控制体系。以“师范学院”项目为例,作简要说明。首先,从组织上加以控制。由项目经理为首,建立项目质量组织机构,有分管,有主控,全员参与,责任落实到人;第二,从经济上加以控制。质量和成本密不可分,“物美价廉”是目标,我们采取了劳务招标、大宗物资材料采购招标的形式,在公开、公平、公正的前提下,吸纳了一批有实力,讲诚信的合作方(劳务队、供货商等)。第三,从技术上加以控制。一拿到施工图,我们就一边审图,一边编制施工组织设计,详细制定有针对性的质量计划。第四,从合同上加以控制。项目管理人员,从项目经理到施工员等都层层签订项目质量责任状,在劳务分包合同、材料供货合同等各类合同中把质量要求条款放在首位。

2 以点带面,样板先行,促进工程质量的全面提升

一个单位工程就是项目经理向业主方交付的一个产品,要生产出一个优质产品,让各相关方满意,可不是一朝一夕的功夫。由于我们工程项目的特殊性,合同周期往往较长。这就要求项目经理在时间、空间上统筹安排,合理配置资源,结合本项目的实际情况,采取有效措施,发挥最大资源优势。在施工中,我们师范学院项目,采取了“以点带面,样板先行”的做法,收到了良好效果。针对劳务班组实行月度质量打分排名,评选出月度质量金牌班组,并建立月度、年度奖励制度,加大宣传力度,每进行下一道工序之前,由项目部统一决定:由上道工序金牌班组做样板,作为其他班组施工的标准。例如支护模板、打灰、砌体、抹灰、卫生间、管、电、通等分项部位都运用了以上方法,收到了很好的效果,并受到建设方的表彰。此外,从管理层为调动大家的积极性,我们也采取了一些措施。首先我们组建项目质量组织机构,把劳务队长、班组长纳入机构,每周开质量例会,评出质量管理先进个人一名,在月度安全生产例会上建立质量专题,评比综合打分,现场兑现奖励,开始大家都以为是走形式,但随着一次次奖金的兑现,从第七周开始,本项目管理人员的积极性全被调动起来了,从制度管人逐渐过渡到人人去维护制度,达到了事半功倍的效果。

3 有条不紊,质量安全双丰收

目前,我们把安全生产放在了首位,其实“安全”和“质量”是一对孪生兄弟,相辅相成,密不可分。我们讲的“三控三管一协调”理论,其实运用在现场实际工作中,往往是一件事多角度、多方位综合考虑后,作出一个决定,因此,我们就不能谈质量,只在项目质量范畴内思考问题,我们还应该研究它与其他管理因素之间的关系。例如我们要做一个12 m高、50 m跨的球形网架工程,操作焊工如果不佩戴安全带,遇到焊接角度大的焊缝,他是够得见的就焊,够不见的就点,造成严重的质量隐患。项目经理在制定施工组织设计及各项管理制度时,一定要科学管理,多方兼顾;项目经理在日常工作中,一定要统筹安排,措施得当;项目经理在处理现场问题时,一定要果断准确,不留隐患。我们有多少项目经理真正把技术安全交底落到了实处,有些看似简单寻常的工作,里面却蕴含着很多大思想、大道理。所以,我们作为施工现场的“一把手”,应时时、事事抓主要环节、主要矛盾,始终把安全质量工作放在首位来抓。

细节决定成败,我公司为方便施工现场质量标准,先后专门制定了土建工程细部做法80条,安装工程细部做法40条,装修装饰工程细部做法40条,基本上覆盖了分部分项及各检验批工程。在工程的管理上要严格按照“三检查、二坚持、一过硬”(即自检、互检、复检;坚持按图施工,坚持按规范施工;产品过硬)的方针进行施工,做到挂牌施工,责任到人,思想到位。争创优良工程,力争攻克和排除工程上的“渗、漏、壳、裂、倒、毛、糙、塞、污”等质量通病,使工程质量天天有进步,月月上台阶。

工程安全管理工作也不能放松。项目经理要舍得花人力、物力、财力搞好安全设施,施工管理人员要尽职尽责。在师范学院的施工中,对劳务层进行三级安全教育,对现场临时用电的“三级”保护,特别强化“三宝、四口、五临边”的教育和防护工作,对施工机械的规范使用,及施工电梯、脚手架分段验收合格后,方可交付使用的做法。由项目经理直接指挥,两月一次进行安全消防演练。加大宣传力度,在施工现场生产区、办公区、生活区,处处设置安全警示牌和安全标语,目的就是全员动员起来,搞好安全工作促生产。

项目经理在项目部,要求每一位现场管理人员都要写施工日志,把每天的施工情况详细地记录下来,不流于形式,并且把每次的例会会议纪要,整理后要让每一位管理人员过目签字,以指导我们以后的工作。工程技术资料管理方面,技术方案、技术核定、工程报验、材料报验等各类施工技术资料与工程进度同时进行并按类别整理,装入档案盒,存档,由专人负责管理,为最后的竣工验收提前做好准备,资料做到“准、快、齐”。

4 搞好文明施工,全面实现标准化工地

随着社会的发展,各行各业技术水平不断提高,我们建筑领域,争创安全、文明标准化工地的要求越来越高。因此,不论是在投标、竞标阶段,还是在施工实施阶段,文明施工的措施在施工技术方案和施工组织设计中变得十分重要。为此,建设文明工地的任务严肃地摆在每一个项目经理的面前,建设文明工地是企业不断提高综合能力和整体水平,适应市场经济需要的一系列工程。建设文明工地按现代化、标准化要求组织施工是塑造企业“窗口”形象,有利于控制资源消耗,降低事故频率,消除事故隐患,多获社会效益和早出经济效益。

因此,项目经理在组织施工过程中,应把文明施工放在重要位置,切实把建设文明工地的工作抓紧、抓好、落实到实处,并组织和成立施工现场文明领导小组与公司形成严密的管理网络,以达到从纵到横、从块到条,块块保证,条条实施,从全局出发,多渠道地将工地的文明施工做好。以师范学院为例:整个施工现场严格按照经过审批的施工组织设计进行平面布局,在工地出入口设置了简朴规整的企业标准大门,门框上设立明显的工程名称和承建单位,以及门框两边分别镶上“优质高速创信誉,建筑精品占市场”的标语。工地实行全封闭施工,施工现场场地平整、整洁,道路全部实行硬化处理,坚实畅通,建筑物周围全部浇捣散水坡,四周保持清洁,场地排水成系统,并畅通不堵。建筑垃圾集中堆放,并及时运走。现场办公室干净、整齐,落实各种管理制度和岗位责任制及目标管理责任制,质量安全领导小组名单装上墙面,一目了然,并做到全员有目标,人人有考核。

在建项目施工现场设有消毒设备,有专门场地的吸烟区。

建筑材料按类、规格、品种上牌标识,整齐堆放。如:土方砂石,集中堆放;砌体料归类成垛,堆放整齐;各种管材上架;废料统一管理,安放。

工地模板成对放稳,角度正确。周转设施设备、大模等集中堆放。竹木杂料,分类堆放,不散不乱,规格成方。

每天收工时由专人检查各班组的文明施工情况,真正做到了活完脚下清,工完场清,竣工验收时整个现场干干净净,以崭新的面貌展现在人们的面前,获得了各方的好评。

以上四点是这几年来结合自己在项目经理岗位上的工作实践,简要论述的一些对质量管理工作的观点和具体做法,很不成熟,还请各位同行多多指正,同时,想以此“抛砖引玉”,让我们更加重视质量工作,全面提升项目管理水平。

质量是企业的生命,百年大计,质量第一,项目经理必须始终把质量管理工作放在首位来抓,在日常工作中认真、严肃地不断完善。“逆水行舟,不进则退”,只有不断提高自身素质和技术水平,运用ISO 9002国际标准的质量体系管理模式,科学管理,全面、全过程、全员参与,狠抓落实,才能以过硬的质量,赢得社会的好评,雕塑出座座时代精品。

参考文献

3.弱电项目经理的工作职责 篇三

关键词:智能建筑;弱电工程;施工;项目管理

中图分类号:C931文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)08-0096-02

由于建筑技术与信息技术相互渗透、结合和迅猛发展,产生了一种新型的智能化建筑,它综合了多种先进的控制功能:楼宇自动化(BA)系统、通信自动化(CA)系统、办公自动化(OA)系统及消防自动化(FA)系统。这些功能的运用为人们提供了一个高效便利、舒适安全的建筑环境。智能建筑的兴建是社会信息化与经济国际化的需要,是对传统建筑技术的变革,是建筑技术与信息技术相结合的产物,是随着计算机技术、通讯技术和现代控制技术的发展与专业之间的相互渗透而发展起来的。在从工业社会现代建筑的概念转向信息社会的建筑需求促进下,智能建筑正在世界范围内蓬勃发展。在国外,如美国、日本等先进国家的智能建筑已取得不少成就;我国在改革开放形势下,城市建筑得到了前所未有的发展,也兴建了很多不同智能标准的新型智能建筑。弱电工程安装项目管理逐渐成为施工单位工作的重要环节。按照ISO9001的工程质量规范要求,弱电工程安装项目包括很多方面,其中较为突出的是施工管理、技术管理和质量管理。

笔者曾经参与过某检察院技术综合大楼弱电工程(涉密、计算机网络系统工程项目设计施工)的监理工作,以下是本人在该工程中得到的一些经验。(本工程涉及的保密方面的资料不在文章中提出。)

1工程概况

工程概况如表1所示:

2弱电工程施工管理

工程施工是一种综合性很强的管理工作,关键在于它的协调和组织的作用,也包含其他专业的管理内容,其主要内容如下:

第一,施工的进度管理施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织,设备的供应,以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机,通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。弱电施工进度表的建立是在施工顺序的基础上,其施工顺序主要包括以下几个阶段,即施工安装图设计(深化二次设计)、管线施工、设备(进货)验收、设备安装、调试、初开通和验收。(工作计划见表2,没有包括二次设计)

第二,施工界面管理施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容蚧面上的划分和协调,尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多,一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理,建立文件报告制度,一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。

第三,施工的组织管理合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间,避免造成不必要的劳动力浪费,增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合,分阶段组织强有力的施工队伍,保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。

第四,施工现场安全的管理安全重于泰山,严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国劳动法》、《建设工程安全生产管理条例》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施。

3工程技术管理

第一,技术标准和规范管理弱电系统工程要在系统设计、提供和安装等环节上认真检查,对照有关的标准和规范,使整个管理处于受控状态。第二,安装工艺管理弱电工程是一个技术性、工艺性都很强的工作,要做好整个弱电工程的技术管理,主要抓住各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关,凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容,都要记录在案,为最后系统整体调试和开通,建立技术管理档案和数据。第三,技术文件管理弱电系统工程的技术文件是工程各阶段实施的共同依据。这些文件夹主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准、产品说明书、各子系统的调试大纲、验收规范、弱电集成系统的功能要求及验收的标准等,这些技术文件都有要进行系统的科学管理,为了能够及时向工程管理人员提供完整、正确的上述技术文件,因此建立技术文件收发、复制、修改、审批归案、保管、借用和保密等一系例的规章制度,实施有效科学的管理。

4质量管理

智能建筑的弱电系统,是现代建筑技术与高速发展的信息技术相结合的产物,是随着科学技术的进步而逐步发展和充实的。现代建筑技术、现代计算机技术、现代控制技术、现代通讯技术是其发展的基础,因而从事这一专业的设计、安装施工、调试、维修的工作及其管理应当具备一定的相关知识与实践经验。工程质量管理是建筑弱电工程单位各项工作的综合反映,执行ISO9001系统工程质量体系,要贯穿在弱电系统的整个工程实施过程之中,要确实抓好以下的质量环节:

{1}施工图的规范化和制图的质量标准;

{2}管线施工的质量检查和监督;

{3}配线规格的审查和质量要求;

{4}配线施工的质量检查和监督;

{5}现场设备或前端设备的质量检查和监督;

{6}主控设备的质量检查和监督;

{7}智能化弱电系统的监控参数设定表的填写和枋对;

{8}调试大纲的审核和实施及质量监督;

{9}系统运行时的参数统计和质量分析;

{10}系统验收的步骤和方法;

{11}系统验收和质量标准;

{12}系统操作与运行管理的规范要求;

{13}系统的保养和维修的规范和要求;

{14}年检的记录和系统运行总结等。

在了解上述保证系统高质量的环节时,要确切做好质量控制、质量检验和质量评定。

本工程涉及的规范标准如表3:

5结语

4.项目实施经理的工作职责 篇四

1、带领团队组员开展优化套料及下料管理类方案的实施;

2、配合销售开展售前客户需求调研，了解客户生产动作情况，产品需求;

3、控制好项目的实施进展，确保在合同约定日期内完成项目验收工作;

4、为下料技术培训班及大型技术会议提供技术支持服务;

5、为客户绘制、审查图形，协助供应链销售工程师报价。

任职要求：

1、机械、计算机等相关专业，本科以上学历;

2、有2年以上CAD、CAM、MES、ERP、PLM或自动化集成类项目的实施经验者优先;

3、能够较好运用AutoCAD等机械类软件，熟悉ORACLE等大型数据库，及Office等办公软件;

4、有团队管理经验，精通项目实施业务流程，工业机械软件类售前、售后技术支持经验者优先;

5.项目经理的职责权限 篇五

2.认真进行校对工作，配合项目经理深入沟通交流，参与项目施工现场的配合与交涉。

3.必须明确掌握指定项目的绘图深度，严格按照不同项目的绘图深度制图。

4.负责图纸深化，包括设计方案的修改、确认，施工图绘制，施工图扩充、变更图以及各专业图纸的完善。

5.与甲方和其他相关单位沟通，妥善解决现场问题，处理现场施工过程的相关设计。

6.弱电项目经理的工作职责 篇六

本文所论及的网络弱电工程施工期过程造价控制有别于我们常接触的网络弱电工程甲方项目管理活动, 区别于造价工程师在总监指导下对工程投资单一进行控制的行为。主要是指工程自开工到竣工验收的整个施工期间的活动, 工程实施单位自行组织有工程建设经验和了解具体市场行情的人员, 为实现项目投资控制节约的目标, 在确保项目建设要求的情况下, 依据相关规范和标准, 主要采取经济、技术以及管理手段, 对全过程实施监督和控制的综合性工作。

1 实行全过程造价控制及跟踪审计的必要性

1.1 有利于有效实现项目投资控制

我们在目前所承担的网络弱电工程的投资形式有单独的弱电工程、有网络、视频监控集成工程、有软件应用系统配套的弱电工程。工程一旦开工, 就已经签订合同和确定投资的总目标。但在进行实际操作的时候, 却存在以下两点不足。一方面, 精度力度不够, 把关不严格。甲方单位提供的楼宇图纸、设计路由、隐蔽工程要求非常有限或很模糊, 导致设计材料、人工及工期方面存在很大差异。二是人员施工主动控制观念不足。在具体施工过程中控制流于形式, 项目组成员或是项目经理被动控制, 人员精力不足, 缺乏实时性。为此, 就需要根据实际情况, 强化造价控制机跟踪审计, 对有效控制项目的投资有一定的必要性。

1.2 有利于推动网络弱电工程后续良性发展

当前, 弱电工程行业竞争非常激烈, 基本行业价格及施工方法基本形成, 总体发展趋于单独立项少、薄利附属情况多。然而在项目投标到设计变更、工程实施等具体环节, 还是存在一些问题。一是前期设计深度不够, 具体施工引起变更较多。二是合同条款不完善, 作为附属的项目工程合同设计明确条款较少, 也不是工程重点。后期与甲方变更的余地较少, 关于价格的争议更是很难获得甲方支持。例如在工程量清单中, 行业习惯将室内信息点施工、楼层信息点施工、机房内信息点施工列为一项, 要求施工建设单位按点数计算, 忽略过程损耗。具体施工时要求甲方变更或是合同条款重新报价都是很难实现的问题。三是少数建设单位蓄意违规, 弱电工程变成陪送工作。因此, 应借助独立于甲方组织, 对自行建设弱电工程进行有效约束, 真实地反映工程实体变化与调整。

1.3 有利于工程、资金安全

目前网络弱电工程大部分属于子系统项目, 投资控制手段以核心项目建设为主, 子系统建设项目尤其是网络弱电工程项目投资上限控制, 变更余地很少。工程决算工作报送滞后, 大多以事后控制为主, 发现问题再纠正, 核减弱电工程投资数额。但是由于一些施工难度较高, 诸如“纸上谈兵“等现象屡见不鲜, 让有限的投资总额花费存在很大的不合理性。使得项目资金遭受不应该有的损失, 最终工程周期、工程质量都受到影响。倘若实现全过程投资控制, 变事后控制为事前、事中、过程控制, 工程和资金安全将有很大的保障。

2 造价控制及跟踪审计工作准则和内容

从事造价控制及跟踪审计工作的人员或单位应该是具有项目管理的工作经验、独立承担和完成过网络弱电工程的技术人员。一般情况下应该有项目主管或是项目实施经理完成。对于工程投资较小的弱电工程, 也可以委托有经验的项目人员完成。

2.1 造价控制及跟踪审计应该坚持的原则制

①坚持以行业标准、规范为依据原则。造价控制及跟踪审计各阶段、各环节必须坚持以地方各级建设主管部门颁布的标准, 行业内的弱电工程施工规范, 坚持有理有据, 按标准控制。②控制及跟踪审计人员要坚持公平、工作的原则。必须严格按照甲方单位明确的要求和客观条件进行管理控制。公平、公正的核定项目必要的实际造价。③坚持实事求是的原则, 按照工程合同规定材料型号、造价构成要素, 本着审核量、价以及相关费率等的真实性。④坚持事前控制、事中控制、全过程控制的原则。要求事先预测, 编制预控方案, 跟踪现场, 全程参与, 及时纠偏。

2.2 造价控制及跟踪审计的内容和任务

①检查内控制度建立、执行情况, 如工程施工计划、突发隐蔽工程沟通制度, 材料设备采购、领用制度等级、费用支出报销制度等。②协助项目经理完成ISO9000的手续编制, 各类要求文件, 查遗补缺, 提出减少设计变更、突发情况的建议, 检查合同规定内容的履行情况, 避免丢失或超范围施工。③编制项目工程详细的投资计划和资金付款情况, 体现资金时间价值。④参与工程实施的图标记录审查, 进行多方案经济比较, 优化初步设计。⑤对计划支付的资金, 进行支付审核;支付变更审核等。重点是人、材料、设备单价控制。⑥检查项目资金的执行情况, 对于确定的工程投资进行专款专用。核算有无超出批复和计划的概算范围投资和不按规定购置的材料, 挤占或者虚列工程成本等问题。

3 造价控制及跟踪审计方法和要点

3.1 工作方法

①全程参与。网络弱点施工工期的跨度大, 工程具体施工阶段是整个项目建设过程中实践跨度最长, 变更最多的阶段。因此, 该阶段也是工程最难、最复杂的阶段。而工程造价的控制大部分工作都在这个阶段完成。从工程具体开工到竣工, 从原材料到半成品, 再到成品, 工作人员必须全程参与, 包括具体的施工细节问题。

②现场跟踪。弱电工程的施工地点一般三个环境:室内、室外、机房内。施工期间要求施工人员必须深入工地, 把控制的关口前移, 做好工作日志, 例如人员现场沟通合理调整、图像拍摄留档或者简单的文字记录。大量的工程期间的信息, 不仅可以很好的了解工程情况, 也可以为造价控制提供了有力的抓手。

③适时决定。造价控制的意见一般都是有项目经理或者项目主管总结或者直接明示到上级项目组。造价控制意见和决定周期是通常是反比例的发展。对一般性问题, 造价控制可以控制在具体实施人员手里或是项目主管。经过与工作人员的口头形式发出, 事后补做相关记录工作;对涉及工程质量、投资的重要问题, 造价控制意见应该及时上交项目管理小组讨论达成一致意见后, 部署实施。对发现超出合同范围或有倾向性的问题, 应该以书面的形式进行提交审批, 到更高的部门进行审核。

3.2 工作要点

网络弱电工程施工过程中, 造价控制是一项集网络技术、网络材料、工程管理、财务等相关知识于一体的相对较复杂的综合性工作。工作人员应该不断提高自身的专业素质和敬业精神。在工程开始阶段应该有方法和方式设置好网络弱电工程的关键点。如对于隐蔽工程、设计变更确定、工程优化施工, 财务结算方法等, 具体工作要点如下:

3.2.1 隐蔽工程的控制

网络弱电工程的设计中, 部分隐蔽工程的突发情况和施工难度, 一般都是在具体的工作面碰到, 所以在发现问题的情况后, 在施工工期、质量、投资相关的几道工序之间, 尽量设置合理和专业的方式方法, 不得强行或者破坏原有建筑施工, 避免后续的修复和返工工作。

3.2.2 设计变更确定

施工前, 工程人员应该详细阅读图纸, 严格对施工路线和路由进行核对, 避免不必要的返工和拆除, 保证将问题消除在施工之前, 最大限度地减少设计的变更。设计变更需要进行技术, 经济等多方案的比较, 才能优选出最佳的方案。初步保证造价的增减额总体应该控制在不超概算的范围内。施工期间, 工作日志应该积累工作数据、文字、照片和记录等资料, 据此严格控制施工过程的工程要素变化。出现变更需求或者突发变更要求, 原方案实施的人、材、机及拆除费用应该可以很好的优化和利用, 重点的设计变更应该及时与甲方或上级项目单位提出, 防止因为沟通或决策之后, 造成重新报价或施工进度停止, 增加不合理项目造价。

3.2.3 工程施工记录

弱点工程的优化施工主要是对量的认可和证明。这样对施工图纸、工程量清单以及设计的变更, 都能做到合格处理, 合格后方可进行签字、认可、证明。还包括由于甲方单位或是上级项目组的原有, 引起停工、窝工、返工的人工工日, 设备材料的租用保管。必须要在有人认可甚至是文字合同签订中。如果不能以签证的形式出现, 并且对弱电工程带来了不良影响或实质变化的, 必须要有文字提交报告, 给主管领导或项目组委员会警示明确。

3.2.4 项目工程结算

工程结算, 主要是项目组核定工程量, 结算人工单价, 重点设备材料单价, 并且对增加的隐蔽工程, 设计变更施工, 工程签字等方面进行核实确认。竣工决算主要是确认项目工程最后的造价成本的真实性、合法性。最后控制下成本支出。另一方面也是为后续的其他工程做人员培训和工程经验储备。

4 总结

网络弱电工程是在实施工期全过程中, 对造价控制的一种自我总结自我修复的控制形式。主要是在建设过程中要与施工、监理及建设等相关单位进行密切配合, 以此遵循工作准则, 找到不同阶段的控制点, 掌握工程要点。就能够进一步规范建设工程行为, 促使工程进度、质量、投资控制, 为项目单位获得最大的效益。

参考文献

[1]部绍海.网络工程项目管理的工作分解与阶段性成果分析[M].南京:东南大学出版社, 2002.

[2]申智勇.信息化建设中网络工程的监理方法和要点[M].北京:中国计划出版社, 2003.

[3]威按邦.建设项目过程造价管理理论与方法[M].天津:天津人民出版社, 2000.

[4]成虎.工程项目管理实验室信息管理[M].北京:高等教育出版社, 2004.

7.项目管理经理工作的职责 篇七

3、制定项目目标及项目计划、项目进度表;

4、制定项目执行和控制的基本计划;

5、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制;

6、跟踪和分析成本;

7、管理项目中的问题、风险和变化;

8、项目各部门、成员的职责、权限制定;

9、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作;

10、项目运行的过程控制;

11、项目及项目经理考核;

12、在公司内部培训和推广项目管理的工具和方法;

13、组织项目管理相关的汇报会、评审会及总结会并负责推动会议决议落地等;

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展。

任职资格：

1、有移动出行行业经验者优先;

2、具备2年以上项目管理经验;

3、具备优秀项目管理能力，具有较好的组织协调能力、沟通能力、团队合作能力以及执行力;

4、具备清晰的书面和口头表达能力;

5、较强的学习及归纳总结能力;

6、具备较好的英文读写能力;

7、熟练使用Office软件;

8.弱电项目经理的工作职责 篇八

1.1 施工单位

系统的建设需要具有专业技术要求的单位来进行施工, 有的施工单位并不具备相关的资质, 出现资质单一只是系统其中的一项或者几项资质的现象, 缺乏安全施工的条件。智能建筑的弱电系统是由很多子系统组合而成的, 对于系统整体的建设就需要很高的要求。但是有的施工单位的施工人员根本不具备这个条件, 施工人员对整个系统缺乏了解, 施工过程中不考虑子系统之间的兼容性, 只是简单地对各单项系统进行简单的堆积排列。还有一方面就是施工人员对系统线路连接的不了解, 所完成的连线端口出现短路断路的现象, 这些都在系统后期的运行过程中存在很严重的安全隐患。

1.2 设计图纸误差过大

设计图纸是系统建设的基础, 存在的误差过大就会严重影响整个施工过程。设计图纸存在问题主要包括弱电设计与建筑本身设计不相符, 比如设备预留空间与土建尺寸不合, 导致消防安全监控出现死角, 后期还需要进行整改。另外还包括网络连接点的遗漏, 比如紧急报警器与消防控制的接口缺失, 导致事故发生时不能有效及时的作出反应。

1.3 设备材料的质量

整个系统的建设需要大量的各种各样的材料来支持, 但是很多材料在施工过程中并没有安全说明, 产品合格证等。实施运用的设备、材料没有相关的实验证明, 不能保证材料的正常使用。施工方不按照正常渠道选购施工材料, 进口设备材料没有相应的具体证明, 甚至选用淘汰的产品来以次充好。另一方面整个系统的建设需要多个子系统的相互协调, 有的材料设备不具备整个系统的实施条件, 只是占据一个或者几个单项子系统的运作能力, 不能与其他子系统兼容, 从而影响整个系统的后期正常使用。

1.4 施工过程前后不协调

整个智能建筑弱电系统的建设, 需要不同专业不同方面的施工人员来进行建设, 整个系统的建设不是同一时期进行的, 分为不同的时间段空间段。施工人员不同, 施工时间不同, 就会出现混乱的现象, 前期施工人员占据有利位置, 甚至是占用其他系统施工的位置, 以致后期施工工作的困难, 各项子系统难以协调。

1.5 整个系统的验证

系统建设完成后, 还需要进行整体的运作验证, 以确保其的安全使用性。但是现在存在项目建设完成后缺少相关专业部门对整个系统正常运行检测验证, 比如消防安全、网路安全等。设备安放位置设计不合理, 高度宽度超过设计要求或者规范化。建筑里面预埋箱盒安装位置不合理不牢固。无基本电路连接口测试的记录, 插座面板位置设置不合理, 高低不同, 安装之中存在过大的缺口, 以超过正常的偏差范围。整个系统各个线路的接线错位, 混乱使用。

2 系统施工过程中存在问题的解决措施

2.1 加强对承包商的审查力度。

在选择弱电系统施工方的时候, 一定要核定其营业执照的经营范围, 一旦发现不符合的必须严谨阻止对建设项目的承包。承包时期一定要认真审查承包商以及施工方的资质证书, 或者也可以对该承包商、施工方已完成的建设项目进行严谨的考察, 具体看承包商施工方是否具有建设弱电系统的整体实力。对系统集成的施工方面, 要求施工方必须具有相关的工作经验。

2.2 加强对图纸的管理。

整个系统的建设都是建立在设计图纸的基础之上, 如果图纸设计不规范不合理, 就会直接影响整个项目的建设。监理人员按照整个弱电系统建设的技术要求、安全规范的规定以及建设单位自己的要求对整个项目的设计图纸包括的内容要求结合整个施工现场进行全方位的严格审核, 是系统项目能够按照正常程序建设的重要基础, 因此必须对图纸进行严格的审查管理。要核定房间的大小、标准的高度、设备之间的安置距离以及安全距离都在标准的规定之内。对审查的问题报给建设施工单位。在项目建设之前, 电气安装人员应熟悉整个电气安装的施工图纸, 并结合土建施工人员对比双方的施工图, 对施工重叠的地方做出标识, 互相配合做出施工方案, 以免发生误差。

2.3 严格把关材料质量

对整个系统施工所需的设备、材料必须做到严格把关。首先, 对所用材料一定要有生产合格证, 包括对整个材料设备的产品名字、生产规格、生产日期等这些信息的确认。其次, 认真检查设备材料的验证检查记录, 其中包括按照国家规定对包装、外观以及功能性的现场检查。如果不具备现场检查的条件, 可以要求生产工厂对设备材料进行检验然后出示检测结果, 或者要求提供按照国家规定进行检测后的结果。最后, 检查材料设备的规格要求是否符合建设规范的要求, 检查进口商品是否具有经检测的验证记录, 另外还必须具有设备材料进行组装、安装、运行以及维护的文件说明, 以保证工程的建设质量。

2.4 做好个分项系统施工时间的统一部署以及文档工作

整个系统的建设由不同子系统组成, 子系统的建设时间不同, 这就需要最整个建设过程进行统一的部署协调。主要是按照建设施工要求设计一个具体的施工总计划, 其中包括各项子系统的建设时间、建设位置以及各项子系统相互重叠部分的施工方案, 在后期的计划修改中也要在不违背总体计划的基础上进行修行改进。系统项目的建设是庞大复杂的, 这就需要一个整合的系统来统一记录, 对于各项子系统的负责人员、交接时间、交接人员做好相应的记录工作, 从而做到有条理的管理, 更便于查询, 也有利于责任的下放。

2.5 施工质量的验证

弱电系统施工范围广泛, 包含多个领域, 这就需要专业的单位或者个人来对进行最后的验证, 检测是否具有安全有效的使用功效。首先, 是对各项子系统建设完毕后的验证, 最后必须要有建立工程师的最后签字, 没有签字的决不可以继续进行下一项项目建设。其次, 对于相重叠的工程部分, 一定要仔细认真地检查, 以免出现漏掉、重复、混乱的情况。最后, 在工程建设完毕时, 对于整个弱电系统的设计, 一定要按照国家规定或者相关专业的具体要求对功能和施工质量进行严格的检测验证。

3 结束语

智能建筑弱电系统的建设是一个庞大的工程, 整个系统涉及多个专业, 并且要求严格, 这样在施工过程就会出现各种问题, 如何避免以及解决这些问题, 是整个施工管理工作的重点和难点。建设单位可以就施工单位、设备材料的质量以及各分项系统的相互配合这几点下手, 来提高整个系统建设施工过程的管理工作。

摘要：智能建筑弱电系统是一个复杂的建设工程, 其中涉及了多种先进的科学技术, 是一个由多门学科作为理论依据的服务系统。智能建筑弱电系统主要对建筑的使用提供各方面服务, 这就要求必须把整个建筑包括的界面有效的结合在一起, 像建筑内部的机电设备界面、信息网络界面以及建筑前后期建设施工的界面。如何对这么庞大复杂的系统施工过程中进行有效的管理, 就是一个亟需解决的问题。本篇文章就怎样强化智能建筑弱电系统施工管理工作存在的问题及解决方案做出了探讨分析。

关键词：智能建筑,弱电系统,施工管理

参考文献

[1]高宇, 郑建勇.综合布线弱电系统设计探讨与分析[J].科技信息 (学术研究) , 2006 (9) .[1]高宇, 郑建勇.综合布线弱电系统设计探讨与分析[J].科技信息 (学术研究) , 2006 (9) .

[2]范瑾琛.智能建筑弱电设计中消防问题的探讨[J].安防科技, 2006 (10) .[2]范瑾琛.智能建筑弱电设计中消防问题的探讨[J].安防科技, 2006 (10) .

9.项目实施经理的工作职责描述 篇九

1、负责项目整个实施过程：拟定和执行项目计划，完成项目调研、系统安装、用户培训、系统实施等工作

2、收集和整理客户需求，进行系统升级，进行产品新功能的推广使用

3、阶段性客户系统的日常维护工作，解答客户遇到的系统问题和业务问题，整理形成FAQ手册，做好内外知识分享

4、对项目范围、进度、成本、风险进行控制

4、负责与客户、公司、团队进行项目相关工作的沟通和协调，确保团队高效运作

5、持续改进团队的工作方法，提升团队的工作能力和绩效

岗位要求：

1、大专及以上学历，计算机相关专业，具有2-3年软件行业相关的项目实施经验

2、熟悉主流数据库，如Oracle、MS SQL Server或MySQL，能够编写SQL脚本

3、熟悉WINDOWS/LINUX/UNIX，有网络技术、硬件基础

4、有较强的动手能力、良好的分析问题和独立解决问题能力

5、积极主动的学习能力，沟通协调能力强，具有良好的团队合作精神

6、认真负责，能在较大的压力下保持良好工作状态，能适应出差

10.弱电项目经理的工作职责 篇十

关键词：项目,项目管理,项目组织,项目经理

引言

项目管理作为一种相对现代的管理方法越来越受到企业高层管理者的认可与欢迎。许多非项目驱动型也开始在企业中推行项目管理。利用项目管理这种方式来有效控制公司资源在诸如产品开发、流程改进等活动中的使用。当企业推行项目管理时, 首先便需要建立起适合企业的项目组织架构。而在组织架构中的一个基本的问题就是项目经理应该承担什么样的角色。在许多项目管理教科书中总是把项目经理描绘成一个的CEO, “项目经理应该承担的责任非常广泛, 从直接指导到间接影响, 从管理‘硬’的技术细节到控制‘软’的人员问题, 从开发详细的项目计划和预算到协调团队成员间的分歧和调节干系人的利益。”[1]但是, 在一个非项目驱动的组织中, 项目经理很难承担起此一重大角色。他们在组织中地位不高、职权不多, 能控制的资源也是很少。从现实的角度出发, 把项目经理当成项目的整合者及控制者更为有效些。当然, 整合与控制都离不开协调与沟通。

一、项目及项目管理

(一) 项目概念

PMBOOK对项目的定义是:“为完成某一独特的产品或服务的一次性努力 (a project is a temporaryendeavor undertaken to create a unique product or service) 。”[2]“项目”是一系列独特的、复杂的并相互关联的活动, 这些活动有着一个明确目标或者目的, 并且必须在特定的时间和预算内依据规范完成[3]。项目具有一次性、独特性等特点。一般而言, 项目具有一定的规模及复杂性, 需要多个部门的协作。

(二) 项目管理概念

项目管理, 顾名思义就是对项目的管理, 也就是, “为了一个相对短期的目标 (这个目标是为了完成一个特定的大目标和目的而建立的) 去计划、组织、指导和控制公司的资源。进一步来说, 项目管理就是利用系统的管理方法将职能人员 (垂直体系) 安排到特定的项目中 (水平体系) 去。”[4]

二、非项目驱动型企业及其组织结构

(一) 非项目驱动企业的概念

在某些企业中, 盈亏主要是通过职能线来衡量的, 各职能部门是公司的利润及成本中心。而项目仅仅是为了支持产品线或职能部门而存在。所以, 公司的资源尤其是人力资源事实上是由各职能部门所拥有, 而不是项目。这种企业我们可称做非项目驱动型企业, 在PMBOOK指南中也把它称做非基于项目的。

(二) 企业的组织结构

企业的组织结构指的是“必须通过相互协作以实现共同目标的群体”。企业的组织结构在很多程度上决定了企业中人与人、群体与群体的沟通与协调方式。

大体而言, 组织结构可分为职能型、项目型及矩阵型三种形式。

在职能型结构中, 从事相似活动的人被组织到了一起形成一个部门。这是现今企业组织结构最常见的形式。在纯粹职能型结构中当项目出现时, 通常是在承担最多责任的那个部门选择出一位项目负责人承担起项目沟通及协调的工作。但是, 当项目跨越了某一职能的界限时, 这种协调效果却常常很差, 因为某一部门项目负责人是没有权力去协调其他部门活动的。这个项目负责人的出现常常导致了各个部门的内部矛盾。

随着职能型组织中越来越多项目需要执行, 这些项目通常都是跨部门的, 需要大量的协调与整合工作, 这个时候公司的高级管理层可能会意识到由某个职能部门来负责项目的执行便显得不再合适。于是某些企业就设置了工作整合的职位, 便出现了职能组织的一种变体———直线参谋组织。在直线参谋组织中项目经理从职能部门中分离了出来成为了独立的职能。但是, 项目经理在组织中只是充当了工作控制中心或是信息中心的角色。项目经理的主要职责是让公司的高层管理者 (总经理) 了解项目进度并且“督促”或尽量影响各职能经理按时完成工作。但是正如Galbraith所说, “由于这些人没有正式的权力, 因而他们只有依靠自己的技术优势和人际关系才能使工作有效进行。”[5]因此, 在此种组织中只有事务的监督权, 工作分配与经验总结都是由职能经理做出。而且职能经理总是倾向于拒绝执行项目经理的命令, 因为如此做就意味着他们承认项目经理有着近似于事业部经理的地位。

项目型组织。企业的结构方式是将员工分组成临时任务的项目团队。在项目型组织中, 每个项目由专门的项目团队负责, 是组织中的业务部门。在项目型组织中, 项目经理对于本部门使用的资源具有唯一的控制权。职能部门的主要作用是同项目经理协作、并确保项目经理拥有足够的资源。项目型组织中, 大家都为同一目的而努力, 消除了部门之间的壁垒, 大大提高了沟通效率。而且权力被项目经理与项目团队掌握, 决策的速度也得以极大地提升。因此, 组织可以更为迅速的应对外界环境的变化以抓住机遇或应对挑战。但是项目型组织通常的人员利用率会较低, 导致项目团队的维持成本过高。

矩阵型组织。企业的结构方式是创造一个双重的层级, 即职能部门与项目部门具有同等的重要性, 它是职能型结构与项目活动的结合, 是在职能型组织与纯粹项目型组织之间寻找平衡。在矩阵型组织中, 企业人员由其所属部门与所指派的项目共享, 他们受到项目经理与职能部门负责人的共同管理。矩阵结构的目标是同时关注对外部机遇的快速响应与对内部效率的提高。为了达到这个双重目标, 赋予项目部门与职能部门同等的权力。其把人员以职能部门的形式组织起来, 再通过适当的方式把其调配到各个项目中。这样既可以提高人员的利用率又避免了部门间的壁垒或职能孤立。但是, 这种双层级结构所带来的诸如权力或控制方面的行为挑战一直处于变化之中。使得公司的管理人员需要耗费大量的时间用于人力资源的协调。而且当项目组领导与职能部门负责人向其成员传达了冲突的信息后会使得成员显得无所是从而带给其极大地挫败感。

(三) 非项目驱动型企业的组织结构形式

在非项目驱动型企业中因为其身处行业发展迟缓, 市场变化也不是很快且项目看起来也不像职能组织一样对公司的业绩起到至关重要的意义, 所以, 常常采取以职能部门主导的纯粹职能型组织或直线参谋型组织。

三、项目经理的角色及职责

(一) 整合者

通常项目经理作为一个整合者在项目计划阶段体现得最为充分。计划本身就是一项整合性的活动。项目计划就其本质而言就是项目任务、项目进度及资源 (人力的或非人力的) 的整合。

作为项目计划的整合者, 项目经理需要定义项目整体的目标、确定主要的时间里程碑、定义任务完成的质量和可靠性要求及明确完成项目任务所需的资源水平, 并与公司的高层管理者进行沟通以与高层管理者就项目的框架达成一致。随后把项目的整体目标分解成具体的项目可交付物, 并与各职能部门进行沟通。除了把各个可交付物的职责分配给具体的职能部门外, 更重要的是让他们理解项目的整体目标及项目在时间及成本上的约束。同时, 要求各职能部门通过工作分解结构 (WBS) 把各个交付物分解成具体的可控制的任务, 并指定任务具体负责人、预计耗时及资源需求。事实上也就是制定出各交付物的具体交付计划。

但是项目计划并非到此就结束啦。各职能部门所承担的项目任务通常存在着逻辑上的联系。一些任务的开始会依赖于另外一些的任务的结束。而且各部门的交付计划也会与项目整体的计划存在着冲突。所以项目经理需要把各项目任务的具体负责人组织起来, 对所有的项目任务进行排序, 并根据项目的里程碑计划及整体的资源水平与质量可靠性的要求对具体的项目任务所需时间及资源进行调整, 从而形成项目的整体计划。

如果能够制订出完美的项目计划, 那么在实施项目时, 项目经理便可以置身事外, 因为项目其自身即可正常运行。当然, 这种情况几乎不会发生, 所以项目实施过程中, 项目经理便不可避免地承担起控制者的角色。

(二) 控制者

项目是不重复的具有一定复杂度的一系列活动和任务。项目任务常常存在着相当的不确定性。项目执行过程便极有可能出现某些任务的超期或预算超支。如不加以控制, 这一现象便会蔓延进而影响最终的项目工期及成本导致项目的失败。

控制可以分为测量、估计和纠正三大步骤。项目经理在项目执行过程中应该定期的通过正式和非正式的方式来报告项目的进度。如果与计划有较大的偏差, 便需要确定引起偏差的行为及可能的起因。最重要的是采取控制行为来修正不利的倾向或者利用有利的倾向。这样才能有效的控制项目任务的不确定性及由之而来的风险, 确保项目计划得以成功实施。

四、结论

从根本上说, 项目经理的责任就是把项目输入 (资源) 转变为项目输出 (如产品、服务等) 。为了做到这一点, 项目经理需要整合项目的所有资金、材料、工具、设备、信息及人力, 协调各职能部门的活动, 平衡项目的进度、成本及质量。但是项目整合 (实施) 的过程通常是存在着不确定性的, 需要加以控制。所以, 项目经理在项目中最重要的角色为整合者及控制者。

参考文献

[1]杰弗里K宾图.项目管理[M].鲁耀斌, 董圆圆, 赵玲, 译.北京:机械工业出版社, 2010.

[2]项目管理协会.项目管理知识体系指南:第四版[M].王勇, 张斌, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[3]威索基.有效的项目管理[M].费琳, 译.北京:电子工业出版社, 2009.

[4]哈罗德.科兹纳.项目管理———计划、进度和控制的系统方法:第十版[M].杨爱华, 王丽珍, 石一晨, 译.北京:电子工业出版社, 2012.

11.项目经理的工作内容 篇十一

前期管理：

1，图纸会审，2，和施工方确定项目的价格，确定分项工程，及主要材料的型号及价格

3，和施工方签定合同，拟订施工进度计划表，组织设计方，施工方，监利方现场交底会审

4，和施工方确定工人进场，材料进场，组织施工

施工管理：

1，现场文明施工，三不准等，一些处罚固定

2，和施工方确定具体施工套数，是水平施工还是立体施工，施工的套数看施工方的施工人员的调派数量5套-10 套同时开工。

3，每套内安排水电工各一名，瓦工一名，木工俩到三名，油漆工俩名

4，材料的要求，进场时间，规格和品种等

5，每天现场监督，巡查，控制施工进度。

工艺及有关问题管理：

1，施工方必须严格按照图纸和国家规定的装修施工工艺的标准等

2，施工工序交叉作业，立体作业，流水施工等，安排各工种施工衔接

3，施工难点，设计师，施工方 确定具体解决方案，各方签字

验收管理：

1，安排监利方组织施工验收！签字，隐蔽工程等

2，对于施工中不规范的地方，返工，确保合理，规范

3，施工材料的验收！品种和规格，环保等级等

施工安全管理：

1，每个工地放一只灭火器

2，防火，防电，等安全知识和标示等

3，现场文明施工，三不准等，一些处罚固定

工程结算管理：

1，工地结束，工程结算，2，按实际施工或则变更情况，款项的支付等

3，后续工程的维护，维修等事项

上海博雅堂装饰工程有限公司成立于2003年,是一家集商场道具展览设计、制作和搭建于一体的专业化公司．于2007年有设立了广州分公司，在上广两地我们都拥有独立的大型制作工厂，拥有资深设计师以及经验丰富的技术人员，可以专业提供商场道具柜台的设计、制作、安装和展览策划、展台设计、生产制作、现场安装以及展后拆卸等专业的一条龙服务，并结合您的需要，有效控制成本，为您精心安排每一个细节．经过多年的不懈努力，博雅堂已在展览设计、制作行业领域取得了辉煌的业绩，并不断向前迈进．

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12.项目经理的职责内容 篇十二

2、负责完成本人及团队年度的销售指标，维护好合作客户的关系，并带领团队拓展新的客户;

3、负责管理销售团队，对下属销售能力、技巧的进行培训、指导，并监督考核;

4、负责独立完成部门所承担行业项目的推广开拓任务工作，配合解决方案，对类似项目进行区域开拓，能够从更宏观的高度把控项目，项目顺利交付; 型演讲等重要活动;

5、负责对项目管理目标中的质量、安全、进度、成本、信息、沟通进行有效管理;

6、完成领导安排的其他任务及工作。

★ 项目经理职责

★ 工程项目经理职责

★ 物业项目经理职责精选合集

★ 项目经理的职责主要包括

★ 工地项目经理工作职责

★ 物业项目经理工作职责是什么

★ 会展项目经理的职责

★ 关于项目经理的工作职责

★ 代理公司项目经理职责

13.弱电项目经理的工作职责 篇十三

项目成本控制, 指在项目成本的形成过程中, 对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支, 进行指导、监督、调节和限制, 及时纠正将要发生和已经发生的偏差, 把各项生产费用控制在计划成本的范围之内, 保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的, 在于降低项目成本, 提高经济效益。

项目业主/客户要求和期望以最小的投资获得最大的收益和项目产出物的功能;项目承包商或实施者要求或期望以最小的成本获得最大的利润, 项目供应商要求或期望能够获得更多的销售收入, 而项目设计者或研制者要求或期望能够留下传世之作和有所收益, 项目所在社区要求和期望不要破坏环境和造成污染, 项目政府主管部门要求和期望扩大就业和提高社会福利等等。项目管理的根本目的就是要努力使这些不同的要求和期望能够很好的实现和综合平衡, 并最终使项目合理地、最大限度地满足这些不同的要求和期望, 甚至超越这些要求和期望。对于施工方项目经理而言就是在满足合同要求的前提下实现利润的最大化。利润率提高的秘诀在于成本控制, 成本控制的实施必须通过项目各部门和全体员工对成本所进行的共同控制。

人员、部门之间的协调和管理必然有赖于项目负责人的统筹和组织, 一个组织的成败往往取决于组织的领导, 领袖的魅力、魄力、预见力指引组织正确的目标和方向, 而领袖的一个错误决断很可能将组织带入困境, 举步惟艰, 项目经理的领导作用是至关重要的所谓“一个狮子带领一群羊能打败一头羊带领的一群狮子”。成本控制是全员、全过程的成本控制, 在项目管理中项目经理作为全员的领导者, 全过程的考核者。即赋予项目经理的项目人员使用权、项目人员成绩的考核权与项目成果的分配权。只有实行了项目经理负责制才能贯彻项目成本控制, 项目经理负责制, 有利于压力传导, 并能够使压力直接变成动力。由于体制发生了变化, 员工和项目经理时刻感受到了生存与发展的双重压力, 干和不干不一样了, 干多干少不一样了, 干好干坏真的不一样了。形成了一个员工不实干不行, 经理不干好不行, 项目干不出效益不行的新局面。在项目施工过程中, 项目经理部各部门、各班组在肩负成本控制责任的同时, 享有成本控制的权力, 同时项目经理要对各部门、各班组在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评, 实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制, 才能收到预期的效果。

控制项目成本的措施归纳起来有三大方面:组织措施、技术措施、经济措施。

⑴组织措施:项目经理是项目成本管理的第一责任人, 全面组织项目部的成本管理工作, 应及时掌握和分析盈亏状况, 并迅速采取有效措施;工程技术部是整个工程项目施工技术和进度的负责部门, 应在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术, 以降低工程成本;经营部主管合同实施和合同管理工作, 负责工程进度款的申报和催款工作, 处理施工赔偿问题, 经济部应注重加强合同预算管理, 增创工程预算收入;财务部主管工程项目的财务工作, 应随时分析项目的财务收支情况, 合理调度资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

⑵技术措施: (1) 制订先进的、经济合理的施工方案, 以达到缩短工期、提高质量、降低成本的目的。施工方案包括四大内容:施工方法的确定、施工机具的选择、施工顺序的安排和流水施工的组织。正确选择施工方案是降低成本的关键所在。 (2) 在施工过程中努力寻求各种降低消耗、提高工效的新工艺、新技术、新材料等降低成本的技术措施。 (3) 严把质量关, 杜绝返工现象, 缩短验收时间, 节省费用开支。

⑶经济措施: (1) 人工费控制管理。主要是改善劳动组织, 减少窝工浪费;实行合理的奖惩制度;加强技术教育和培训工作;加强劳动纪律, 压缩非生产用工和辅助用工, 严格控制非生产人员比例。 (2) 材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作, 减少各个环节的损耗, 节约采购费用;合理堆置现场材料, 避免和减少二次搬运;严格材料进场验收和限额领料制度;制订并贯彻节约材料的技术措施, 合理使用材料, 综合利用一切资源。 (3) 机械费控制管理。主要是正确选配和合理利用机械设备, 搞好机械设备的保养修理, 提高机械的完好率、利用率和使用效率, 从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。 (4) 间接费及其它直接费控制。主要是精减管理机构, 合理确定管理幅度与管理层次, 节约施工管理费等等。

项目成本控制的组织措施、技术措施、经济措施, 三者是融为一体、相互作用的。项目经理部是项目成本控制中心, 要以投标报价为依据, 制定项目成本控制目标, 各部门和各班组通力合作, 形成以市场投标报价为基础的施工方案经济优化、物资采购、经济优化、劳动力配备经济优化的项目成本控制体系。项目经理作为项目经理部的领导核心, 项目经理部在项目经理领导下, 作为项目管理的组织机构, 负责施工项目从开工到竣工的全过程施工生产经营的管理, 是企业在某一工程项目上的管理层, 同时对作业层负有管理与服务双重职能。作业层工作的质量取决于项目经理部的工作质量。项目经理部是项目经理的办事机构, 为项目经理决策提供信息依据, 当好参谋, 同时又要执行项目经理的决策意图, 向项目经理全面负责。项目经理在执行成本控制计划过程中要进行进展情况分析, 并且监督成本计划的有效执行做好施工过程中的动态控制管理, 及时采取纠正偏差的措施, 保证项目正常运行, 是项目的控制中心。

只有项目经理才能真正担负起项目成本控制的责任, 从权责范围看, 项目经理对项目成本控制应担负主要责任。项目经理受企业法人代表委托在现场行使管理权, 项目的人、财、物等生产要素由项目经理全权支配, 施工态势由项目经理一手掌控, 项目的所有管理行为都是以项目经理为中心展开的, 都离不开项目经理的主导作用。项目经理对项目具有绝对的控制权, 任何一级、任何人都无法绕开项目经理对项目进行管控, 成本控制工作作为项目达到利润最大化终极目标的关键自然也不例外。只有项目经理、也必然是项目经理才能担负成本控制的主要责任。从施工项目的特点看, 项目经理对成本控制应担负主体责任。项目部绝大部分在空间上远离企业本部, 具有游离性、自主性强的鲜明行业特点。项目经理是距离现场最近的管理者, 对现场的情况最了解、最熟悉, 并具有临机决断的权力, 对项目的管理是深一些还是浅一些, 是严一点还是松一点, 完全取决于项目经理。可以说, 项目经理的主观能动性决定着施工生产的有序受控水平, 项目成本控制的主体责任只能落实在项目经理肩上。

项目经理的责任心决定着成本控制的深度, 面对方方面面的任务压力, 项目经理能否认清自己在成本管理的重大责任, 是否始终尽心尽责地把成本控制作为项目成败的关键去抓, 直接决定这一工作的开展情况。让“成本控制高于一切”的理念真正成为全员共识。成本控制管理是一种全员管理, 只有成本意识扎根于全员心中, 成本管理才有最基本的保证。项目经理的态度决定全员的态度。榜样的力量是无穷的, 项目经理的意念、举止的辐射作用是任何人都无法代替的。

项目经理的工作作风决定着成本管理的实际成效, 项目经理的管理行为决定着成本控制的受控水平, 它不仅要求项目经理要有强烈的责任心, 而且要求施工过程必须遵循客观规律, 施工方法必须科学合理。一个项目的施工管理是有序的还是混乱的, 施工方法是正确的还是错误的, 成本管理是受控的还是失控的, 项目经理的管理行为是枢纽所在。强化施工方案、施工方法的科学论证是成本管理的治本之策。落实正确的施工方法, 落实作业规范运用先进科学的施工工艺是确保成本管理的关键所在。●

摘要：工程项目管理中的项目经理负责制是其根本, 项目经理负责制的实施是项目成本控制的有效前提。本文主要从项目经理负责制与项目成本控制的关系展开论述, 以说明两者间的相互相成, 缺一不可的重要性。

关键词：工程项目管理,项目经理负责制,项目成本控制,控制

参考文献

[1]《工程项目管理》、东南大学出版社、陆惠民等

[2]《工程造价确定与控制》、中国计划出版社

[3]《建筑企业管理学》、浙江大学出版社、阮连法