企业生命周期及战略应用论文

企业生命周期及战略应用论文（13篇）

1.企业生命周期及战略应用论文 篇一

企业生命周期和人力资源战略管理 企业组织是一个有具有生命的有机体，有其诞生、成长、壮大、衰退死亡或复兴的过程。在企业组织生命周期中的不同阶段，其生产经营和人才使用有着不同的特点。作为人力资源管理者必须根据企业生命周期的不同特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源战略规划，实现企业的可持续发展。本文通过分析企业各个阶段的主要问题和特点，为企业制定符合本企业的人力资源战略管理提供参考和建议。

定义

企业的生命周期是指企业象生物有机体一样，要经历一个从生到死、由盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。力资源战略管理是指在组织战略的指导下，通过内外部人力资源环境分析等工作制定人力资源管理指导思想、战略目标，以及实现这个目标所需的战略措施。是企业关于人力资源活动的长远性的决策和方略。

创业期人力资源战略管理

在创业初期企业的特点是，企业还没有得到社会承认，实力较弱，但极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导者为核心。在初创阶段，争取生存空间、开拓市场成为企业主要目标。

在创业期，企业面临的生存压力较大。在这一经营阶段，企业家精神是整个企业发展的核心，企业的成长和发展必需拥有运作上的弹性和对市场变化做出反应的敏感性，因此这一阶段在人力资源管理上的重点是吸引优秀人才并迅速开拓市场，以谋求在激烈的竞争中存活下来。

该阶段企业的发展与绩效主要依靠关键人才，特别是企业创业者的个人能力和创业激情。由于组织的规模小，经济力量比较弱，所以企业对人员需要数量少，培训开发的职能也很少，但质量要求很高，最好能独当一面，支撑一个部门，理想的标准是主要挑选那些有相关工作经验的应聘者。但是又往往因为初创时期的资金缺乏、知名度低，管理水平低、管理不规范等很多原因，缺乏对外部人才的吸引力，同时由于公司的灵活性大，从业人员少，没有明确的分工，常常是以一当十，因此还不可能建立一套成熟的人力资源管理体系，也不可能对职位进行详细的工作分析。在招聘录用时标准模糊，或者因为提供的薪水较少，在没有更多有经验的人员可供挑选的情况下，又不得不挑选没有经验的人才充实。那么，员工的招聘只有强调工作的弹性和能力，鼓励员工刻苦工作和自我发展。

这一时期人力资源战略管理的核心是：一方面，充分发挥创始人的人格魅力、创造力和影响力，用真情留人，在工作中发现技术型和管理型人才，为以后企业向规范化、制度化方向发展打下坚实的基础；另一方面，建立员工最大化参与技能培训，进行广泛的人力资源规划，提高领导者自身素质，建立强有力的领导体制，克服领导危机： 同时，合理调整人力资源，充分挖掘和获取员工的最大潜能和综合技能，促进人才组织化，形成强大的凝聚力。

成长期人力资源战略管理

经历了创业期的艰难，企业进入了成长期。在这一时期，企业的主要特点是：企业发展迅速，主营业务不断扩展并快速增长企业组织形态走向正规化；机构相对完善，企业规章制度不断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创业者的个人作用开始弱化，更多地担当起领导者和管理者的角色，职业经理人开始进入企业并发挥关键作用。这一阶段企业发展战略的核心是如何使企业获得持续、快速、稳定的发展。

在成长期，由于企业迅速发展，规模的剧增，生产资源突然性增加，销售市场和销售额爆炸性扩大，同时企业的管理、组织、机构和制度仍然停滞在以前水平，这时企业就如同一个儿童却有一副成年人的身材一般，出现了极度的不协调。这种情况下，单靠创业者个人或几个人维持企业运行的粗放型管理已经不再适应企业发展 由于规模的扩大、人员的增多，因此需要设置不同的部门，这就要进行细致的工作分析，来界定各个部门与部门内部成员之间的工作与活动，这要求人力资源管理必须改变状况，由专业的人力资源管理人员或部门实施管理。企业的迅速发展同时也对员工的素质和能力有了更高的要求。这对人力资源管理者提出了更高的要求。

首先，确保企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。快速成长使企业

对员工有了更多的要求，同时员工队伍开始出现分化的迹象。一方面，技术人员与营销人员队伍开始各成体系：另一方面，由于业务的扩展会引进大量的科研、管理与营销人才，使得员工队伍出现新老之分。由于新员工的大量加入，老员工的工作职责与岗位变动较大，培训与开发也变得重要起来，并且对员工培训的针对性要求高起来。加强企业对人才的吸引力，满足企业的迅速发展。

其次，加强组织建设，转变管理方式，建设独特的组织文化，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展。由于该阶段企业的规章制度还不很完善，高层管理者对基层管理者的控制较多，使基层人员缺乏必要的自主性，影响积极性的发挥。所以要加快组织建设，搭建和完善组织结构。管理方式由创业期的粗放式向精细化转变。注重和加强企业文化的建设，企业与员工建立共同愿景，形成被广泛认同的企业自己的核心价值观，从而建立起企业独特的文化，在员工与企业间建立信任与承诺关系，实现员工的自我发展和管理。增强企业的凝聚力。

最后，建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上法制化的轨道。健全人力资源管理制度，引进更先进的管理程序和系统，完善培训、考评和薪酬等机制，使企业的各种活动有章可循，各种行为更加规范化。成熟期人力资源战略管理

成熟期是一个企业一生中最辉煌的时期，限制企业发展的一些障碍逐渐被企业突破，企业规模、销量、利润等都达到了最佳状态，到了这个时期，企业有了一系列规范化的制度，高层更多的是思考战略性与全局性的问题，日常的管理都由中层与基层管理人员完成。企业发展的重点更多转移到维持稳定地运行和提高企业的效益。

这一时期人力资源管理的特点是：企业的发展主要是靠企业的整体实力和规范化的机制。个人在企业中的作用开始下降企业内部的创新意识可能开始下降，企业活力开始衰退，各个工作岗位满员，空缺岗位很少，人员晋升困难，对有能力的人的吸引力下降。此外，这一阶段企业也容易得“大企业病”，即企业易骄傲自满、沟通不畅、滋生官僚主义、创新精神。由于企业发展相对稳定，工作的挑战性减弱、丰富性减弱，很多经理人在职业生涯中，当谋求进一步发展时，遭遇到了瓶颈，在面对“职业天花板”时，经理们也开始考虑是否仍然在该企业

干下去。

所以，这一时期的人力资源战略管理的核心是激励组织的灵活性，重点在于自我更新、增强企业活力、巩固和加强企业的核心竞争力、发展新业务实现多方向增长，进一步达到盈利与成长的平衡；同时，重塑、规范企业文化。具体措施是建立“学习型组织”、提供企业发展远景规划、建立人力资源储备库，采取比竞争对手更为优秀的人才垄断战略。

加强针对性培训，培训开发的重点是对中、基层管理者管理知识的培养与管理技能的提高。另一方面，解决老员工知识老化问题。

激励手段多样化，吸引、留住企业所需人才：在绩效管理与薪酬管理上，要调整薪酬体系结构，适当增加长期性的报酬，以稳定员工队伍，同时薪酬总额要与企业利润挂钩，要从以个人为基础转变为以团队为基础，实行团队薪酬与团队绩效挂构。通过绩效管理，不断注入创新机制，使之青春常在，保持活力。制定关键岗位的人力接力计划，以防止关键人力资源跳槽或突发事件的发生。衰退期人力资源战略管理

随着企业继续发展，企业的市场萎缩，运营机制的老化，企业盈利能力下降，企业会不可避免地步入衰退期。这个时期，企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张企业可能官僚风气浓厚，制度缺乏有效执行，互相推脱责任的情况经常发生。员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统、注重于形式，只想维持现状，求得稳定，体现企业活力的行为会减少甚至消失。员工队伍不稳定，员工士气不高，不公平感增强，对自己职业生涯发展期望值降低，敬业精神弱化，人才浪费严重，企业缺乏激励上进的组织气氛。管理的重点向“成本管理”倾斜，开源节流，人力资源管理的重点是人力成本控制，通过资源的精细化分配，节约成本以延缓衰老，一般采用制定提前退休政策、淘汰机制、精兵简政等手段。

企业的战略重点在于创新，通过组织结构的再设计、企业管理制度创新、管理方法创新、企业价值链创新、人才管理的重整、改组高级管理层、引入新鲜血液、建立学习型组织等一系列改革措施，增强企业的活力和动力，培植出企业新的核心竞争力。衰退期的企业人力资源战略管理核心是人才转型，对职工后期发展出路给予指导，在新的领域内进行人才招聘和培训，实现企业的二次创业。重

点要做到正确预测人力资源结构变化，重新规划人力资源：合理化地减少冗员，在裁员基础上招聘富于创新精神的人才，更替高层管理者：以长期激励报酬为主、强调外部竞争性的薪酬体系：加大产权激励的力度，打破用人机制、强调精神激励的激励机制：实施以创新和创造的价值与综合效益为业绩考核重点的绩效管理：以建立学习型组织为导向的企业培训灌输危机意识，为变革者营造良好氛围。

总之，任何企业都有生命周期的变化，企业在生命周期的不同阶段有不同的矛盾和特点，其人力资源管理的重心有所不同，采取的措施也有所不同，人力资源管理者必须根据企业生命周期的特点，采取积极的创新措施，以制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案有效地解决这些矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。

0816101-06何政

2.企业生命周期及战略应用论文 篇二

管理学者对企业生命周期阶段的划分标准不同，有十阶段、五阶段和四阶段之分。本文结合四阶段的划分方法，将企业生命周期划分为初创成长期、成熟期和转型创新期三个阶段。

在企业的初创和成长期，由于信息获取不足和企业能力差异，导致环境的不确定性使得战略选择对企业业绩的作用难以估量。对市场需求量和渠道信息的不实估计会造成市场的不稳定和产品质量的不稳定，包括人力资源在内的企业能力的缺陷使企业成长后劲不足。成长期的企业特别容易产生由各项指标快速增长带来的管理混乱和失控问题，这些问题都会阻碍企业在行业竞争环境中的发展。因此在企业初创和成长阶段有必要采取集中式的和以竞争为导向的战略管理方法。

利基战略就是着眼于竞争并且聚焦竞争的战略方法，重点集中在战略的核心，是专注于特定的细分市场，并集中资源在市场上采取低成本或差异化战略。具体而言，是指企业选择一个较小的产品或服务领域，逐渐做大市场、做大规模，形成稳定、持久的地位和竞争优势。

中小企业初创成长阶段在资金规模和资源获取能力上不具优势，因此无法与行业现有企业展开正面的交锋，只能通过合适的战略获得生存和发展。另外，现有企业凭借自身资源与实力也不可能覆盖全部市场，满足所有顾客的要求。因此，中小企业可以利用自身的灵活性、对市场快速反应的优势进入被其他企业忽略或大企业无暇顾及消费者偏好得不到满足的细分市场。实行利基战略的中小企业能够将资源集中于定位市场上，专注于客户的需求和创新，同时企业在高度专业化的生产过程中逐步建立起学习曲线，实现规模经济。研发中依靠专利技术的创新和垄断业内人才建立起多重屏障。中小企业在利基战略执行过程中，逐渐构筑起来的进入壁垒，很好地限制了竞争者的模仿，弱化了企业所在市场领域的竞争。

国内外许多大企业都有利基史，比如美国西南航空公司避开与其他航空公司在轴心辐射式航线上的竞争，将市场定位在点对点短途旅行航线上，为商务旅客和短途旅行者提供服务，创造了卓越的业绩，成为航空业的成功领先者。国内家电业巨头海尔集团，也将利基战略运用的炉火纯青，顾客的需求通过快速的传导机制反映到企业研发部门，这也是迷你冰柜等产品得以畅销的原因。因此，中小企业由小变大，由弱变强需要利基战略，而不能单纯地依靠执行一系列以短期赢利为目的的战术实现。

为了实现中小企业的可持续发展，专业化基础上的多元化是企业成长过程中的必经之路，中小企业在创业初期往往采用单一利基战略，一旦所在领域很有吸引力，市场份额会被进入者瓜分，成长期的企业就要考虑复合利基战略，即多种利基同时并举。

价值创新：让成熟期的企业永葆青春

处于成熟阶段的企业面临着相对稳定的经营环境，在长期的经营过程中也逐渐形成了核心能力，企业经营者就容易固步自封，沉迷于已经取得的成就，或者对企业进入成熟期的事实视而不见，仍然进行盲目投资。这个阶段的企业急需改变最初的竞争战略，实行创新战略，以实现企业新的飞跃。

价值创新虽然与利基战略一样，都是为了规避行业内激烈的竞争，也关注消费者需求，但不同的是价值创新意味着主动发现和创造新的需求，打破现有产业边界，开发未知市场，并成为新的行业规则的制定者，价值创新比利基战略更能体现企业的竞争优势。

价值创新的核心思想是企业不把精力放在打败竞争对手上，而是放在全力为顾客和企业本身创造价值上，并由此开创新的市场空间。

成熟期企业生产的产品或提供的服务已被广泛模仿，同质化现象严重，产品与服务竞争停留在价格竞争层面，加上产业需求增长缓慢，中小企业在有限的市场空间里争得你死我活。价值创新战略为中小企业提供了三种开拓新的市场空间的途径：第一，跨越互补性产品和服务项目。这种途径关注的是顾客在使用产品的前、中、后过程中出现的需求，满足其他企业不能满足的需要。比如年轻的夫妇常常为无法照顾婴儿而放弃许多去影院看电影的机会，假如影院能够发现并满足年轻夫妇的需求，将会取得突破性的成长。第二，跨越针对卖方的功能与情感导向。假如生产的产品是功能性的就添加一些情感因素，而以情感为导向的产品适当添加功能因素会给企业带来意想不到的效果。瑞士手表曾被日本的石英钟打得一败涂地，后来开发的SWATCH手表，改变了手表单纯的计时功能，赋予它时尚、潮流的情感理念，获得很好的效益。第三，跨越现有需求，将现有产业的非顾客转变成顾客。这三种途径既解决了利基战略下由于市场细分存在的市场规模太小的问题，又开拓了成熟阶段企业新的市场空间, 实现企业新的飞跃。

隐形冠军：企业持续发展的关键

一般来说，成熟期的企业如果不能实现创新飞跃，将会逐步进入衰退期，直到最后消亡。但是在企业不同发展阶段选择和实施正确的战略，企业就可能华丽转身，进入创新成长期，成为行业里的隐形冠军。

德国管理大师赫尔曼·西蒙通过研究发现隐形冠军根据产品特性和顾客需求将自己定位在特定细分市场上，力争在狭小的市场空间上高度专注和创新，成为行业标准的制定者，最终成为全球同业的领导者。并从八个方面概括了隐形冠军理论：隐形冠军企业拥有强有力的领导者及明确的目标、高效的员工、产品注重深度而不是广度、注重分权、专注、全球化、创新和接近客户。这八个方面塑造了隐形冠军企业的可持续发展能力，缺一不可，其中创新和全球化是企业成为隐形冠军的两大支柱。

隐形冠军从一个地域利基市场上的中小企业成长为规模化大企业，不是多元化的结果，而是全球化的结果。隐形冠军企业生产的产品、提供的服务都有过硬的质量，并且相比竞争对手有价格上的优势。由于生产销售扩展到全球，渠道网络建设相对比较完善，再加上冠军企业重视技术和管理上的创新，往往成为行业标准的制定者，具有明显的创新能力。对产品和服务的专注使企业更能捕捉顾客的需求，对市场作出快速反应，着眼于顾客需求的产品创新为顾客提供更多价值，企业盈利能力得到提升。多种因素的综合作用加大了竞争对手的模仿难度，企业才有持续发展的可能。在西蒙抽样调查的“隐形冠军”企业中，42.9%的企业已生存了50年以上，24.4%的企业已生存了100年以上。

在企业成长的初期阶段，专注和聚焦是企业的唯一选择，利基市场定位的狭窄性要求企业将根基扎稳，开发的产品更具专业性才能取得顾客的信任。企业发展到成熟阶段，原有产品根基已经很牢固，相关的管理经验和技术也比较成熟，在原有的技术或产品基础上创新就会相对容易，此时的价值创新战略是有效的。实现了价值创新，企业会避开衰退期进入创新成长阶段，隐形冠军战略将延长企业的寿命。

BT公司案例分析

山东省淄博BT公司以国内前沿科技--生态健康陶瓷材料及其陶瓷制品的研发、生产、运营为主要经营方向，已成功研发出“无机复合抗菌材料”、“多功能健康陶瓷材料”、“抗菌易洁陶瓷”、“中华玉瓷”等多种高科技产品，拥有国家专利47项，其中11项是发明专利。

1.BT公司战略实施过程

2002年，跨行业创业。公司现任董事长从传统表面处理的污染性行业跳出，将新材料、纳米技术与陶瓷产业相结合，生产抗菌材料和抗菌陶瓷，在国内开创了能量瓷细分产业的先河。国际上，欧美国家此类技术很少，韩、日很多，我国达到了与韩、日技术同步的水平。

2003年，企业从幕后研发走向台前。最初该公司将研发材料提供给陶瓷行业的龙头企业，但获益不大。目前已不再为其他企业提供技术，采取产学研、自主产销模式。抓住“非典”时机，公司应用“无机复合抗菌材料”，成功研发出国内第一批抗菌日用陶瓷。经国家权威检测机构认证，抗菌日用瓷的抗菌率达96%以上，达到国际领先水平。

2004年，获得多功能健身陶瓷材料的发明专利，国家火炬计划、国家重点新产品计划、淄博市一等奖，山东省科技进步二等奖。

2008年，经国家标准委员会批复，成为国家标准《抗菌骨质瓷》主持起草单位，奠定了行业内的领先地位。

目前，公司研发的原料及原料成品已出口到美国、韩国和日本，出口销售额占总销售额的20%，日益融入全球化的竞争中。

2.BT公司战略实施效果及改进

BT公司作为中小科技企业的代表，目前正处于创业成长期，企业成长发展的前五年是研发创业阶段，投资比较多，从2006年开始产量产值以每年接近50%的速度增长。

BT公司创造了跨越传统陶瓷产业和高新材料技术产业的新的细分产业———能量瓷产业，将高新技术材料加入陶瓷产品，以高科技提高陶瓷产品的附加值，同时将陶瓷的应用范围扩展到生活的各个层面，包括日用(碗、水杯、酒杯等)、环保(水处理、节能等)、工农业生产等方面。公司选择利基战略作为创业成长战略，将企业的资源与能力投入到不同行业其他企业的领域，在能量瓷、高新技术转化能力与原料出口方面创造了明显多于行业平均水平的价值，避开了竞争激烈的国内礼品瓷市场和其他低端无科技含量的陶瓷市场。BT公司的创业成长战略———利基战略，促进了它快速成长。

随着规模不断扩大，BT公司逐步进入企业发展的成熟期，面临同行业竞争对手的模仿和竞争。此时，公司关注顾客需求，打破传统的产业边界，成为行业规则的制定者，通过价值创新战略奠定了主产品领域里的领先地位。企业一般在获得重大成就的同时，也进入了“瓶颈”期，为了更持久的发展，BT公司不应满足于已有的成就，进行持续的价值创新，争取成为全球市场上的领先者，成为行业的隐形冠军。

3.企业生命周期及战略应用论文 篇三

摘 要 如果按照生命周期度过企业的一生，必然会经历成长、成熟期、最终走向死亡，一个企业的领导者，能做到的就是延长企业的生命周期，实现企业存在的最大化价值。企业的发展离不开人力、物力、财力等相关因素，促使企业的健康发展，需要找到延长生命周期的关键问题，通过具体的分析与探究。

关键词 生命周期 企业 战略 管理 人力资源

随着社会经济的迅速发展，企业之间竞争进入白热化时代，如何提升企业自身的竞争能力，则成为现代企业发展的热点话题，众所周知，人才的竞争成为企业内部的核心资源的竞争，因此，以人为本的管理理念，成为人力资源管理理念的重要组成部分。虽然，多数企业明确竞争之间的重点问题，但是如何提高人力资源管理水平，却不具备完善的管理措施，导致企业内部存在管理漏洞，严重影响企业的经济发展。

一、企业生命周期的背景

实际任何存在的事物发展，都具有一定的生命周期，当然，企业也不例外。企业也需要面临成长阶段、成熟阶段，直企业的生命周期结束，其必须围绕周期的变化，左右着一个企业发展的轨迹。企业要想从众多竞争对手中脱颖而出，需要有效的掌握企业生命周期的成长规律，同时，采取不定期的调整企业发展战略，确保企业的稳定与健康发展。《企业生命周期理论》的创立者Ichak Adizes，曾经接受过诸多大型企业的邀请，向其高层领导者及部门的管理人员，讲述他的理论及方法。Ichak Adizes曾经在许多国家的组织中，有效的应用变革的理论知识，在这些组织当中，既有大型的企业，也有非赢利目的的机构，取得的成效非常理想，并且Ichak Adizes是美国最具有影响力的管理学家之一，还曾创立爱迪思学院，提供企业管理人员良好的学习条件，为企业的健康发展做出巨大的贡献，美国的媒体评价Ichak Adizes是二十世纪九十年代“惟一管理尖端领域的人物”。

二、企业战略人力资源管理理论

企业内部的人力资源的改革，需要明确其主要的目标及策略，结合企业的现状进行全面的分析，规划设计符合本企业发展的管理制度。企业的战略人力资源管理，就是实现组织的目标，采取相关的一系列改善措施，实施具有战略性意义的部署，通过人力资源部门进行的管理行为。

虽然企业的战略人力资源管理由美国著名管理学家提出，但是在二十世纪八十年代前期，日本的企业成为战略人力资源的先驱国家，但是因为日本陷入事务性职能，导致日本企业受到极大的削弱，最终造成战略人力资源管理计划失败。企业的战略人力资源管理兴起于二十世纪八十年代中期，带动整个领域迅速发展，成为企业竞争的关键问题，更是社会注重的热点问题。在采取人力资源管理理念的同时，应该有机的结合人本主义理念，借鉴国外成熟的管理方式及方法，充分考虑本企业的现状，将企业的战略人力资源理念与实践融会贯通，实现战略人力资源管理的最大化价值。

三、企业战略人力资源管理与特征

企业的发展战略就是本着现阶段企业的基础，规划设计符合企业经济发展趋势的管理目标，将企业内部的基本情况，有机结合企业发展的目标，实施管理工作与发展目标同步进行，以战略的形式，进一步推进企业的经济发展。企业的战略人力资源管理，成为企业发展的核心问题，因此，企业应该给予人力资源管理足够的重视，调遣具有较高的专业水平及管理能力的管理人员，结合自身丰富的管理经验，充分发挥自身的潜在能力，本着以人为本的管理理念，应用在日常的管理实施过程中，实现自身的最大化价值。

生命周期视角下的企业战略人力资源管理，在每段时期具有不同的特点及相关策略。在企业的发展前期阶段，人力资源管理主要为壮大本企业的健康发展，储蓄基础的能量；在企业的成熟阶段，人力资源管理需要有效的控制内部员工的増涨；当企业没有进入衰退期之前，人力资源管理更注重机构的完善与员工的优化，实现企业经济的最大化价值。如果没有前期的人力资源管理做充分的准备工作，企业的后续发展，将会与成功失之交臂，错失最有价值的管理理念。

目前，我国社会经济发展迅速，企业之间的竞争就是人才的竞争，但是人才的管理具有多种因素的影响，因此，企业内部的人力资源管理，成为社会密切关注的热点。当企业大力提高产品质量，降低生产成本的同时，却忽略优秀人才的吸纳，不具备人力资源的管理与实施，无论管理计划多完善，没有实际的落实工作，企业的管理制度将会形同虚设。

四、总结

企业的成长需要经过不同的阶段，往往在战略的转折点存在机会与危机，因此，不能盲目的追求企业的进步，高层管理部门应该思考存在的漏洞，不断的完善企业的管理体系，结合现代社会的需求，抓住每次发展的机遇，充分利用其最大化价值，实现企业经济发展的目标，有效延长企业的生命周期。

参考文献

[1]柳学根，张静.如何加强我国国有企业的人力资源管理.知识经济.2010（02）.

[2]李鑫，孙清华.战略人力资源管理对员工留职意愿的影响——基于151家企业问卷调查的实证研究.科学学与科学技术管理.2010（03）.

4.企业生命周期及战略应用论文 篇四

企业的灵魂

学校：四川交院 班级：经管系YX10-2 姓名：廖广东 学号：20100666

企业文化

前言

每个企业都应该有自己的企业文化，因为企业文化决定着这家企业的未来前程。然而，一个企业的企业文化并不是说有就有，因为企业文化必须根据其自身的情况而建立，才能达到其应有的效果，也就是说建立企业文化会根据企业的性质不同而各有所异。一个企业要想存货的长久，就必须自建一个属于自己的企业文化，而不是抄袭他人的，我们把企业比作一个人，而企业文化就相当于这个人的做人原则和宗旨。我们可以学习他人的长处，但却不能完全的抄袭，因为这样我就不再是我了，而只是他人的一个复制品。

当然，自建的企业文化必须要能够达到让员工认识熟悉，并且能投入应用，以其作为行为宗旨和规范，这就要求我们在创建企业文化时必须考虑诸多主观和客观因素，如这个企业文化被创建起来后是否具有可行性，是否符合本企业的要求，最重要的是员工对这个企业文化建立后的意见和建议，当然，这已经是后话了！

然而，企业和人一样，都会生老病死，不同的只是企业的生命周期做的好的话可能会比一个人的生命周期间隔要稍稍长些。那么我们如何建立企业在不同生命周期里面的企业文化呢？一下我们简单的了解一下企业文化的概念及其在不同生命周期的调整和变改：

一、企业文化：

清华大学教授张德认为，“企业文化使之企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成，并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范。”由于目前世界上对企业文化没有一个明确的特别的定义，因此根据企业自身的不同则可选用不同的企业文化概念来理解。《企业文化》一书根据在国内外学者观点的基础上为“企业文化”作了定义：“企业文化使之现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命，愿景，价值观，行为准则，道德规范和沿袭的传统与习惯等。”

在理解企业文化时必须注意：

第一，文化具有时段性。文化总是相对于一定时间段而言，我们所指的企业文化通常是现阶段的文化，而不是指企业过去的历史文化，也不是指将来企业可能形成的新文化。第二，文化具有共识性。只有达成共识的要素，才能称为文化，企业新提出的东西，如果没有达成共识，目前就不能称之为文化，只能说是将来有可能成为文化的文化种子。企业文化代表企业共同的价值判断和价值取向，即多数员工的共识。当然，共识通常是相对而言的，在现实生活中，通常很难想象一个企业的所有员工都只有一种思想、一个判断。由于人的素质参差不齐，人的追求呈现多元化，人的观念更是复杂多样，因此，企业文化通常只能是相对的共识，即多数人的认识或共识。第三，文化具有范围性。文化总是相对于一定范围而言，我们所指的企业文化通常是企业员工所普遍认同的部分。如果只有领导层认同，那么它只有说是领导文化；如果只是企业中某个部门中的员工普遍认可，那么它只能称为该部门的文化。依据认同的范围不同，企业中的文化通常可以分为领导文化、中层管理者文化、基层管理者文化，或部门文化、分公司文化、子公司文化、企业文化等。第四，文化具有内在性。企业所倡导的理念和行为方式一旦得到普遍的认同，成为企业的文化，就必将得到广大员工的自觉遵循。

1、企业文化的结构：包括企业理念文化、企业制度文化、企业行为文化和企业物质文化等。

1）企业理念文化，是指企业在长期的生产经营过程中形成的文化观念和精神成果，是一种深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。企业理念文化通常包括企业使命、企业愿景、企业精神、企业价值观、企业伦理道德、企业作风等内容，是企业意识形态的总和。其中企业精神又是企业理念文化的核心，是指现代意识与企业个性相结合的一种群体意识，它往往以简洁而富有哲理的语言形式加以概括，通过司训、司歌等形式形

企业的灵魂

企业文化

象的表现出来。一般来说，企业精神是企业广大员工共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况和思想境界。

2）企业制度文化，是指得到企业广大员工认同并自觉遵从的由企业的领导体制、组织状态和经营管理形态构成的外显文化，是一种约束企业和员工行为的规范性文化。它是企业文化的中间和桥梁，把企业文化中的物质文化和理念文化有机的结合成一个整体。通常包括企业领导体制、企业组织机构、企业经营制度、企业管理制度和一些其他特殊制度。

3）企业行为文化，是指企业员工在生产经营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括在企业经营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育等活动中产生的文化现象。它是企业经营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业理念的折射。一般包括企业家的行为、企业模范人物的行为、企业员工的行为等。

4）企业物质文化，是企业文化的外部表现形式。优秀的企业文化总是通过重视产品的开发、服务的质量、产品的信誉和企业生产环境、办公环境、文化设施等物质现象来体现的。企业物质文化是企业文化系统的表层文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的文化现象。包括（1）企业名称、标识、标准字、标准色。（2）企业外贸、建筑风格、办公室、车间的设计和布置方式等。（3）产品的特色、样式、外观和包装。（4）技术工艺设备特性。（5）企业旗帜、歌曲、服装、吉祥物等。（6）企业的文化体育生活设施。（7）企业造型和纪念性建筑。（8）企业的文化传播网络。

二、企业的生命周期理论

任何一个企业从其诞生的那一刻起，就有追求成长和发展的内在冲动。企业在成长过程中会经历具有不同特点和危机的若干发展阶段，这要求企业要在各个方面实施不断的变革与之相适应，其中尤以企业组织结构形式为重。企业组织结构与企业特定成长阶段的适应性强弱，关系到整个企业的应变能力和管理效率，直接影响着企业经营效果的好坏和目标的实现，只有适应企业特定成长阶段的组织结构才能促进企业健康持续地成长与发展。生命周期是一种非常有用的工具，标准的生命周期分析认为市场经历发展、成长、成熟、衰退几个阶段。然而，真实的情况要微妙得多，给那些真正理解这一过程的企业提供了更多的机会，同时也更好地对未来可能发生的危机进行规避。企业的生命周期一般包括企业发展生命周期、转型企业生命周期、发展中企业生命周期。企业生命周期变化规律是以12年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为3年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有 共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。

三、关于企业在不同生命周期的企业文化建设的分析：

上个世纪八十年代，美国治理学家伊查克？爱迪思（IChakAdizes）博士提出了企业生命周期理论，认为企业同生物一样都遵从“生命周期”规律，都会经历一个从出生、成长到老化直至死亡的生命历程。有数据表明，1970年跻身《财富》全球500强之列的企业，到1983年竟然有1/3已经销声匿迹。这个排行榜上的企业从产生到衰亡，平均寿命只有40～50岁。在日本和欧洲，企业的平均生命周期为12.5年。在美国，有62%的企业平均生命周期不到5 年，存活能超过20年的企业只占企业总数的10%，只有2%的企业能活50年，而中国企业的平均寿命只有7～8岁，尤其是民营企业，不仅平均寿命只有 2.9岁，而且生存超过5年的不到9%、超过8年的不到3%.那些曾经响当当的企业：三株、巨人、爱多……都在极致的辉煌后霎时褪去了鲜艳，昙花一现。与此相对应的却有另一些企业，历经百年不衰。美国蓝筹股道指30有将近60%的公司的寿命超过100岁，将近25%到了150岁，最长的是杜

企业的灵魂

企业文化

邦公司202 岁，最短的是微软，也有30岁以上。我国的百年老店同仁堂，存续了337年的历史，北京全聚德已经有141岁，烟台张裕葡萄酒公司也有113岁。

为什么这么多企业生命周期如此短暂？为什么又有另外一些企业历经百年仍然基业常青？对此学者有不同的解释。有的人认为是产业的差异，有的则解释为经营方式的不同，还有的人从治理制度上找原因，还有些人认为是企业家的优劣。尽管这些说法都有一定的道理，但似乎都没有涉及问题的根本，都没有找到决定企业基业常青的真正原因。

随着企业文化理论的出现和不断发展，《企业文化》、《Z理论》、《寻求优势》、《日本企业的治理艺术》四部专著的出版，掀起了企业文化研究的热潮。企业越来越意识到规范的组织文化对企业组织发展的重要意义，越来越深刻熟悉到一种优秀的组织文化对企业长期经营业绩和企业的发展起着潜在的却又至关重要的作用。

兰德公司、麦肯锡公司和国际治理咨询公司研究发现，凡是业绩辉煌的公司，企业文化的作用都十分明显。优秀的企业文化是世界500强得以成功的基石。长寿公司出类拔萃的根本原因，就在于不断创新企业文化，并保持其先进性。世界上闻名的长寿公司都有一个共同特征，就是它们都有一套坚持不懈的核心价值观，有其独特的、不断丰富和发展的优秀企业文化。企业文化是一种力量，随着知识经济的发展，它对企业的兴衰将发挥越来越重要的作用，甚至是决定性的作用。可以说，21世纪企业之间的竞争，根本的是企业文化的竞争。谁拥有文化优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势。

虽然企业文化理论日渐发展成熟和完善，广泛地被企业接受和应用。一大批企业凭借着优秀的企业文化在市场竞争的大潮中立于不败之地。但是，另一方面是无数家企业在苦苦寻找适合自己的企业文化。还有一些企业，由于企业生命周期和环境的变化，原有的企业文化已不适合企业成长，甚至成为阻碍企业持续发展的桎梏。因此，如何选择符合企业发展需要的企业文化，如何根据环境和生命周期的变化选择适宜的企业文化，成为所有企业面临的一个关系企业兴衰的重大课题。

学生认为，用矛盾论来分析企业内外部环境，抓住不同生命周期的主要矛盾，通过企业主要矛盾来选择企业文化，是企业文化选择的必由之路。

马克思主义的矛盾论，即事物的矛盾法则，对立统一的法则，是唯物辩证法的最根本的法则。矛盾论揭示了事物联系的实质内容和事物发展的内在动力，是我们最根本的熟悉方法。在企业内部，无时无刻不存在着无数个矛盾，这些矛盾的不断发展和转化，形成了企业生命周期的向前推移。矛盾是企业生命周期演化的动力，企业生命周期的递进是矛盾斗争的结果。另一方面，企业的各种矛盾也与企业的兴衰成败息息相关。由于矛盾的性质、地位以及条件的复杂性，矛盾的解决也多种多样。只有找到了正确的矛盾解决办法，解决主要矛盾，企业才能不断发展，最终基业常青。

不同的生命周期，各个阶段企业内部的冲突、利益不同，面临的问题和压力不同，存在的主要矛盾也大相径庭，因此企业所拥有的选择也不同，必然要求不同的企业文化相匹配。但由于企业生命周期的内在规定性，每个阶段企业文化的正常表现都有共性，尽管作为实现文化内核的手段与表现形式可以千差万别，但作为核心的价值取向和经营风格仍有规律可循。对企业生命周期的分析指明了不同阶段主要矛盾的形成、转换和整合，说明了不同阶段企业文化的特点，从而为企业文化选择完整模式的建立奠定了基础。

企业文化选择必须遵循一定的原则，才能正确地开展和实施。通常有如下四原则：企业生命周期与企业文化选择相关联的原则，企业文化选择与企业战略相互关联的原则，共性与个性相结合的原则，弘扬传统与发展创新相结合的原则。

由于企业生命周期的变化是一个长期渐进的过程，为了保证企业文化选择的可操作性，实现成功的文化选择，因此有必要找到一些具体的时机。选择的时机体现了事物变化的度。在企业出现明显变化，主要是在企业生存发展的外部政治、经济、文化、科技环境发生了重

企业的灵魂

企业文化

大变化，表明了企业量变到质变的转换，因此把握事物的度，是进行企业文化选择的最佳时机。通常有以下三个时机：企业经营业绩发生重大变化时，企业治理掣肘增多效率低下时，企业外部环境发生重大变化时。

企业文化选择是一项系统工程，找准切入点，是成功选择的保证。学生认为，选择企业文化的切入点，必须从企业现况出发，大致有如下三点：从主要矛盾入手，从企业的优良传统入手，从企业的重大变化入手。

企业文化选择的内容包括精神文化、制度文化、物资文化的选择。企业文化的精神层、制度层和物质层是密不可分的，它们相互影响、相互作用，因此在企业文化选择时也要从整体上把握。

企业文化类型的选择是企业文化选择的重要环节。企业文化类型多种多样，据统计，现有学者共提出近200种文化类型。如何在多如牛毛的企业文化类型中找到适宜的企业文化类型，主要矛盾是一把钥匙。

在初创期，企业面临着实力弱小的主要矛盾。探索型文化提倡谨慎的资本治理和大胆开拓的竞争策略，其特征为考虑风险和利益之间的转换，明确企业该在何处行动，乐于接受改变，敢于创新，因此适宜实力弱小的初创企业进行有限的资本投入和大量的新市场开拓。同时，探索型文化强调考虑风险，提倡通过谨慎的探索避免企业落入各种陷阱，其善变的性格也适宜于企业灵活应对市场风险。

在成长期，企业实力获得了长足增长，市场份额不断增加，但竞争对手环视四周，一着不慎，很轻易导致企业夭折。此时企业的增长速度超过了企业创业者能力的提升速度，企业治理水平低下成为主要矛盾。低下的治理水平经常导致企业决策者连出昏招，一方面在市场开拓上节节败退，另一方面经常落入多元化陷阱或盲目扩张。进攻型文化强调拼搏和进攻精神，采取“简单至上”，以变制变，持续出招，而且以速度制胜，一跃争先，力求在进攻中取胜。另外，进攻型文化也提倡稳健，强调企业的有序发展，反对盲目进攻，避免企业头脑发热盲目投资。

在成熟期，企业资金充裕，治理水平日渐成熟，企业运转自如。但是由于企业制度的完善、企业领导人的小富即安、技术人员的保守等原因，企业的创新精神逐渐消失。此时，变革型文化是解决这一主要矛盾的最佳选择。变革型文化强调打破现有格局，推崇技术创新和思想创新，改革原有制度和等级观念。通过变革型文化的整合，成熟期经常能够重唤生气和活力。

在衰退期，企业通常患有“大企业病”，治理严重僵化。同时，由于长时间失去创新而得不到改善，因此产品和技术严重过时，失去了竞争力。通常衰退期的企业要不消亡，要不蜕变。蜕变型文化强调大刀阔斧地对企业精神层、制度层、行为层和物质层的全面蜕变，通过剔除企业旧的躯体上的弊端，保留合理先进的成分，塑造一个全新的企业。

由于企业的情况千差万别，因此我们不能把某种企业文化类型生搬硬套到某一类企业上。真正意义上的企业文化类型选择对于每一个企业来说，都是唯一的。其他企业成功的经验只能借鉴，而不能照搬。企业文化类型的选择更多的是核心竞争力、经营理念、治理理念、创新意识的选择，适宜于所有企业的的企业文化类型是不存在的。因此，企业文化类型的选择是一项动态、灵活的工作，既不必拘泥于任何形式和条条框框，也不能照搬他人成功的经验。

企业文化的选择过程是一个灰朦胧集四态的演化过程。在这个过程中，潜在匹配的企业文化类型的有关信息不断地补充并白化，最终挑选出最适宜的企业文化，这种演化特征决定了基于企业生命周期的企业文化选择决策过程是一个多阶段的、渐进的过程。学生把企业文化选择分为初选、精选、优化、企业文化的弹性治理四个阶段。

第一阶段：初选。即对众多潜在的企业文化进行快速过滤，确定可供评价的候选目标。

企业的灵魂

企业文化

在这一阶段，企业根据实现所在生命周期的具体情况，进行主要矛盾分析以确定企业亟待解决的问题，并以此确定企业文化的论域范围，以主要矛盾的解决为原则，按企业文化类型匹配策略进行初步筛选。基于主要矛盾解决的潜在企业文化搜索策略是这一阶段的要害。

第二阶段：精选。根据第一阶段所确定的各候选企业文化之间的性质和矛盾解决导向的定量化综合比较，进一步缩小候选企业文化的范围。这一阶段的要害在于根据特定的生命周期主要矛盾，建立符合企业自身特色的评价指标体系及选择评价方法。这一阶段主要是针对特定的指标体系，采用有效的算法对候选企业文化进行综合评价，并对具有相近评价值的候选企业文化进行过滤。

第三阶段：优化。根据生命周期的主要矛盾，进行多目标优化决策分析，对不同的企业文化进行整合优化，最终找出最优的企业文化。

第四阶段：企业文化的弹性治理。这一阶段主要是建立企业文化的治理机制，根据所选的企业文化在企业运作中的贡献和主要矛盾的变化来动态调整，以减少由于机会主义行为而造成的损失以及减少当前的企业文化选择的机会成本。对企业文化的跟踪评价及治理是这一阶段的重点。

在实际的企业文化选择过程中，企业文化选择的过程和方式也是不一而足的。学生建立的四阶段模型只是通常意义上企业文化选择的必要步骤。事实上，一次成功的企业文化选择和革新必定是一个长期系统的工程，必然包括以下几个方面：抓住企业生命周期与企业主要矛盾这条主线，找准时机和切入点，确定企业文化选择的内容，结合企业实际情况选择企业文化类型，并按照四阶段模型进行具体的选择步骤，最终选择并建立一个优秀的企业文化。

当然，以上关于企业在建立不同生命周期阶段的企业文化的分析仅仅对于一些企业而言可行，并且只能作为参考，企业想要发展壮大，生命周期的把握是至关重要的，而在生命周期里面选择合适的企业文化也是让领导层头疼的一件事情。但是，成功就必须得经历艰难险阻才算成功，没有经历艰难的企业的成功不叫成功，存活的时间更是短之又短。这里学生还希望各位企业家多多慎重。

5.企业生命周期及战略应用论文 篇五

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甘肃省高科技企业不同生命周期的融资策略

甘肃省高科技企业不同生命周期的融资策略

【摘要】甘肃省处于西部地区，其经济发展对于国家的西部大开发具有重要的战略意义。其高科技企业更应该充分利用国家政策加快发展。文章以生命周期作为分析的载体，探讨甘肃省高科技企业的发展策略。

【关键词】高科技企业；生命周期；融资

国家或地区的产业政策导向、合理的政策环境、完善的法规环境是高科技企业实现融资目标、提高融资效率的重要保障。甘肃省地处大西北，经济实力以及人力资源相对发达地区匮乏，但高科技企业可通过政府政策、资本洼地、税收政策等优势，扬长避短，解决企业自身发展所需的资金。同时，甘肃省高科技企业在利用上述融资优势的基础上，也可以从企业不同生命周期考虑其所需资金的融通。

一、研发阶段

在该阶段，由于“种子”技术或创意尚未经过市场检验，能否成功具有很大的不确定性，风险很大。高科技企业一般只能依靠技术上的发明、设想以及未来企业所勾画的蓝图来吸引投资。企业的主要工作是研究开发，需要少量的流动资金和固定资金，以维持日常运作。但是，由于种子期的技术不成熟，产品无市场、管理无经验、生产无规模，导致经营风险巨大，几乎无法获得银行的贷款的支持，一般只会得到个人投资风险投资的青睐。

甘肃省高科技企业前期资金主要来源于自有资金、集体和上级主管部门，其资金来源主要有国家和地方财政支出中的挖掘改造资金和科技三项经费，对科技投入和研发费用部分来自自筹资金和银行贷款。

二、创业阶段

此阶段的融资对企业而言极为重要，因为必须提供足够资本，使企业的经营达到损益平衡点，当公司达到该点后，就比较容易从银行获得贷款，吸收更多的资本拓展业务。同时，高科技企业在此阶段已

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经掌握了新产品较为完善的生产工艺路线和工业生产方案，但是还需要多方面的改进，资金主要用于形成生产能力和开拓市场，既需要能够长期使用的固定资金，又需要短期融通的流动资金。

甘肃省高科技企业创业阶段的资金主要是来源于政府财政投资、银行贷款，并在已有的融资基础上，扩大外源融资渠道，通过租赁融资和具有阶段性特征的项目融资来解决企业资金“瓶颈”问题。由于该阶段企业技术风险、市场风险很大，企业盈利没保障，“海龙”科技在此阶段先后进行了五个涉及大规格的重点项目融资，并对资金使用做出了明确的计划和安排，以保障企业经营所需要的现金流及研发所需的资金需求。兰光电子集团2008年联合韩国ETRONICS公司在兰州高新区投资修建年产100万台套数码音响的新厂房，项目融资达15亿元。2009年，兰州大洋化学有限责任公司进行建设规模为1000吨/年，纳米氧化硅800吨/年，纳米多孔颗粒氧化硅200吨/年的项目融资，融资金额2000万元。

三、成长阶段

这一时期，产品已为市场接受，会形成较大的市场需求，企业已开始规模生产，企业筹资地位从被动变为主动。企业可以从自己的利益、需求出发，确定合理的财务杠杆比例，采取种类较多的融资组合。对甘肃省高科技企业融资来说可以通过资产重组、公开上市融资等方式进行融资。

资产重组是通过兼并、合并、收购、出售等方式，实现资产主体的重新选择和组合，优化企业资产结构，提高企业资产的总体质量，最终建立起符合市场经济发展要求的、更富有竞争力的资产组织体系。资产重组可以充实企业资本金，提高资产的收益率，使企业营运达到规模经济、优势互补、节约交易费用、降低不确定性等；有利于改善企业财务状况、建立现代化企业制度，从而形成比较完善的公司治理机制。2009年甘肃亚盛实业（集团）股份有限公司拟将其下属隆兴分公司的全部资产和负债、控股子公司甘肃亚盛诚信商贸有限责任公司90%的股权，与甘肃亚盛盐化工业集团有限责任公司拥有的部分资产（含相关负债）进行置换。资产置换及股权转让后本公司主营业务更突出，有利于改善本公司资产质量、财务状况和盈利能力，增

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强持续经营能力。2009年7月17日日，甘肃荣华实业（集团）股份有限公司收购武威荣华工贸有限公司年产20万吨淀粉经营性资产和年产18万吨复合肥经营性资产，实际收购价款183，037，875元。该收购的资产符合公司的主体经营方向，有利于公司业务的发展，既解决了资金占用问题，又提高了资产质量，对公司未来经营产生积极的影响。

2009年，中国证监会对《证券法》进行了修订，新《证券法》规定降低了上市公司的股本总额标准，取消了开业时间在3年以上、最近3年连续盈利的要求，放宽了股票上市的条件，这为甘肃省高科技企业进行上市直接融资提供了一定的契机。

四、成熟阶段

进入这个阶段的高科技企业的产品在市场上占有较大的份额，盈利额增加，风险逐渐减少。公司已经成长为一个具有稳定的现金流量和市场份额的公司。同时，此时的高科技企业进入规模化生产需要更广泛的产业资本投入，以获得规模经济效益。由于具有稳定的现金流量和市场份额，使得公司可以更为广泛地选择融资方式，因此，该阶段当企业的资金需求量较大时，银行等金融机构的贷款就成为企业融资的主要来源，同时，利用外资进行融资也是甘肃省高科技企业融资的方式之一。

2009年甘肃莫高股份有限公司金麦芽厂以啤酒大麦取得抵押贷款5，000，000元，饮马麦芽厂以新厂房设备及土地取得抵押贷款30，000，000元。2006年甘肃亚盛实业股份有限公司以榆中生态园价值4，140万元的机械设备和土地、5，872万元的滴灌设备、6，932万元的房产、2，231万元的养殖池管路系统、6，932万亿的在建工程进行抵押取得25，93612万元的银行贷款。

2010年《甘肃省人民政府关于印发甘肃省实施西部大开发战略优惠政策的通知》关于鼓励投资的政策规定：国内的外商投资企业在我省再投资，其再投资项目外资比例超过25%（含25%）的，视同外商投资企业，享受相应的优惠政策。2005年甘肃省对外直接借款23595万美元，外商直接投资为2044万美元。

参考文献：

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专业论文

[1]何炼成.西部大开发八周年的几点感想[J].甘肃社会科学，2007，（02）.[2]何炼成.西部地区投资软环境与体制创新[J].西北大学学报，2002，（1）.作者简介：

赵麟（1983―），女，山东菏泽人，讲师，工作单位：山东女子学院会计学院，研究方向：内部控制与管理会计。

6.企业生命周期及战略应用论文 篇六

生命周期影响评价的技术框架及研究进展

摘要：生命周期影响评价作为生命周期评价的.核心部分,简要阐述了生命周期影响评价的概念、步骤和方法,在此基础上重点对几种典型的影响评价方法作了简要论述,并对LCIA方法的研究现状进行了探讨.作 者：李娜    李明俊    LI Na    LI Ming-jun  作者单位：南昌航空大学环境与化学工程学院,江西,南昌,330034 期 刊：江西科学  ISTIC  Journal：JIANGXI SCIENCE 年，卷(期)：, 26(2) 分类号：X820 关键词：生命周期影响评价    评价方法    技术框架   

7.基于企业生命周期的融资战略选择 篇七

1 企业融资战略理论概述

1.1 企业融资战略的涵义

融资, 是指企业从自身的经营状况和所需资金的运用情况出发, 根据企业未来发展需要, 通过采用一些融资渠道和运用融资方式, 为企业尽可能有效地融通资本的一种经济行为。战略, 主要是指对企业进行全局和长远的规划, 综合考虑企业内外部环境因素, 制定企业奋斗的目标并实现企业价值最大化的一种决策过程。企业融资战略是指企业为了有效的支持企业投资所采取的融资组合, 是企业财务战略的一个重要的组成部分, 主要解决的是企业为了寻求长远发展而筹集资金的问题。

1.2 企业融资战略的特点

1.2.1 全局性

融资战略是运用战略管理的思想对企业全局进行规划并解决融资问题的一系列决策的过程。首先融资战略具有全局性, 它包括融资需要考虑到的所有问题:即确定融资的目标、选择融资的渠道和方式、融资方案的制定以及如何实施的全套过程。

1.2.2 长远性

企业的发展离不开长远的规划, 在市场经济日趋激烈的情况下, 每个企业都以可持续发展为奋斗的目标, 所以企业的融资战略也同样具有长远性, 企业要想获得长期的发展, 始终是靠强有力的资金支持。

1.2.3 风险性

由于企业的发展是会受到企业内外部环境的影响, 然而环境因素变化较大, 给管理者制定融资战略带来了很多苦难。制定融资战略始终是存在一些风险性, 如果制定的融资战略不适合企业的发展, 将给企业带来较大的损失, 甚至有可能导致企业的破产。

2 企业生命周期理论概述

2.1 企业生命周期的涵义

从时间上, 企业有自己的发展规律, 按照自身的发展规律而进行的物质能量的交换, 从而实现自身的目标。从空间上, 结合物质、社会和文化这三种企业构成的要素, 形成一个有机的结合体。

2.2 企业生命周期的阶段

企业生命周期分为四个阶段:初创期、成长期、成熟期和衰退期。各个时期的特点是:初创期, 企业需要投入大量的资金进入市场, 以便于开发产品和获得客户。但是往往由于资金的短缺而得不到后续资金的支持, 因而处在初创期的企业面临的经营风险很高。成长期, 企业基本上在行业中立足, 由于前阶段的基础较好, 在这一阶段企业有持续增长的现金流, 而且其融资的渠道、方式等呈现多元化, 其产品或服务慢慢适应市场的需求, 企业融资能力提高。成熟期, 企业市场份额和盈利水平均达到稳定的阶段, 还有剩余的生产能力, 其产品能够给企业创造价值, 企业的经营风险显著降低。衰退期, 企业盈利能力下降, 现金流减少, 市场需求萎缩, 产品供大于求, 失去创新的能力, 财务风险加剧。

2.3 企业生命周期阶段的界定方法

一般划分标准主要有定性和定量两种方法。定性的方法关键是要寻找企业发展的因素, 来确定企业所处的生命周期阶段。而定量的方法主要是利用财务指标法和数理统计法, 确定具体的数值和参数值来划分企业所处的生命阶段。本文主要根据企业的业务增长速度来划分企业的生命周期。

3 企业融资战略与企业生命周期理论的关系

根据研究的结果表明, 企业在制定融资战略时往往需要考虑相当长的时间和融合众多影响融资战略的因素, 而周期性因素也是不可忽视的。由于企业所处生命阶段的不同, 企业内部所拥有的资金量也不同, 这就决定了在一定时期内企业所拥有的财务能力很有限, 企业在制定融资战略时必须要考虑企业所处不同阶段的财务特征, 它是企业在制定融资战略时必须要考虑的因素。在了解企业内部所拥有的财务能力和认清企业内外环境因素的情况下, 结合企业生命周期理论, 才能正确地做出融资战略决策。

本文从定性的方面探讨了企业融资战略和企业生命周期的关系, 企业融资战略的制定必须要把周期性因素考虑进去, 而企业生命周期的阶段论又为企业融资战略提供了一系列的分析方法, 具体如图1所示。从以上角度考虑, 两者是具有密不可分的关系。

3.1 初创期融资战略选择

企业成立之初, 刚涉足一个行业, 在未来发展的定位没有确切的导向标。企业成立后, 固定资产需要大量资金投入, 需求长期相对稳定。另外企业组织系统尚未形成, 各环节处于试运营阶段, 产品不具规模, 盈利水平非常有限, 大量资金投入研发、试生产和组织建设, 资金流入大于流出, 这对资金周转要求非常高。还面临一个重要的问题, 产品或提供的服务在市场上有没有竞争力, 能不能被广大客户所接纳。在融资渠道方面, 由于企业规模小、市场占有率低、品牌形象尚未树立, 信资水平不得社会认可, 寻求信贷成功的可能性非常小。综上所述, 企业此时期的财务特征是:企业规模小, 市场占有率低, 盈利水平低, 资金需求量大, 资金流入大于流出, 经营风险非常高, 信资水平低。从初创期财务特征可以看出, 企业的现金净流量基本为负值, 如果举债经营, 增加了经营风险, 如此决定了初创期宜采用保守稳妥的融资战略。企业可以从以下几点努力:第一, 企业宜以自身的投资为主要融资渠道。创业初期, 企业需要大量资金投入, 长期且相对稳定。第二, 关注政府政策, 设法获取政府投资。它的成本低廉, 抗风险能力强, 是初创期企业融资渠道的一个不错选择。第三, 寻求高风险投资也是一个重要融资渠道。高风险投资者在投资时考虑的主要因素是企业的未来价值, 对其他要求相对较低。而且, 很多高风险投资家丰富的创业经验都可以成为初创期企业发展的资源。但是, 需要控制高风险投资在企业资金中的比例。综上所述, 企业在初创期应设法降低经营风险, 不宜负债经营, 以自有资金为主要资金来源, 这种融资战略为内源型融资战略。

3.2 成长期融资战略选择

经过初创期的艰难发展, 企业在行业中基本立足, 开始向成长期过渡。在这一阶段, 企业组织系统开始完善, 产品技术和服务水平不断成熟, 客户群体日益壮大, 运营成本和经营风险逐步降低, 企业形象在社会上逐步树立。这个时期企业的主要任务是扩大企业经营规模, 迅速占领市场, 以期在行业中占据有利位置。成长时期企业的财务特征是:企业经营规模开始扩张、产品迅速占领市场、盈利能力较高, 资金需求大、经营风险高、信资价值有一定规模等。从成长时期财务特征我们可以看出, 企业在成长期规模快速扩张, 资金需求巨大。因此, 应采用较为积极的外源型融资战略, 开拓融资渠道, 满足资金需求。企业可以从以下几点努力:首先, 企业可以长期借款筹资, 因为负债较其他方式诸如股权融资成本较低, 不仅可以充分发挥财务杠杆的作用, 且不会分散投资者对企业的绝对控制权。在成长期, 企业有较高盈利水平, 形象开始被社会认可, 各种风险与前期相比都有较大降低, 容易获得贷款。其次, 企业可以考虑权益性融资。企业经历了初创期的各种考验, 面临的风险有所降低, 发展前景让人憧憬, 所以可以在投资者群体中寻求潜在的权益性投资者加盟。最后, 由于企业规模扩张, 资金周转速度要求较快, 企业可以加强内部财务系统管理, 提高资金周转速度和资金利用率。

3.3 成熟期融资战略选择

企业进入成熟期, 其组织系统趋于完备, 产品技术纯熟, 服务水平合理, 市场份额相对稳定, 运营成本较成长期更低, 经营风险随企业在行业中地位的巩固得到进一步降低, 企业形象得以公认。在这个时期企业主要任务是巩固发展成果, 占据稳定市场份额, 规避潜在经营风险, 实现长期稳定盈利。此时, 企业的财务特征是:企业规模大、市场占有率高、盈利能力强、净利润高、信资水平高、有潜在经营风险等。在成熟期, 企业采用较为稳健的内外并重型融资战略比较合理。一方面, 在成熟期利润较高, 现金净流量往往都为正值, 企业以留存收益作为内源型融资。留存收益的方式与其他融资相比具有成本低廉, 风险较低、隐蔽性好的显著特点, 非常适合成熟期规避风险, 保证企业稳定获利的现实需求。另一方面, 企业可以考虑发行股票作为外源型融资, 因为股票较债务融资相比风险较小, 也充分利用了企业已经确立的良好形象。

3.4 衰退期融资战略选择

企业在经历成熟期后的鼎盛, 市场需求萎缩, 利润增幅缓慢。企业为求生存, 缩小规模, 降低运营成本, 降低产品或服务的价格。与此同时, 企业信资价值规模变小, 股票价格下跌, 股票资本市场融资难度变大, 银行的信用贷款也被压缩, 资产负债率高, 财务状况恶化。财务状况恶化, 企业应果断实施防御收缩型融资战略。防御收缩型融资战略是以有效规避财务风险, 延长企业生命周期, 寻求新的发展为目的的融资战略。企业可以从以下几点努力:一方面, 企业应根据市场情况调整核心业务, 保证企业的偿债能力和获利能力, 并尽量减少财务支出。对于非关键性的产品技术或服务, 企业可以选择出让, 或放弃某些领域的投资, 集中现有资金倾力打造核心获利资源。另一方面企业应深化资产结构改革, 尽量避免财务风险。同时制定经营战略, 合理有效地运作资本, 提高资金周转速度。在融资时应选择短期资金为主, 尽量避免长期资金, 这样能及时调整融资战略。另外, 企业衰退期也孕育着新的发展契机, 经营者应敏锐观察行业动向, 改变经营策略。

4 结论

企业正确的融资战略的选择不能脱离对企业生命周期所处阶段财务特征的分析。对企业财务特征的分析能有效把握企业发展状况及企业融资环境等关键性问题, 为企业财务风险评估提供依据, 引导企业进行融资战略部署, 确保企业健康发展。另外, 企业生命周期阶段的界定是人为的, 因此, 企业经营者能否正确判别企业所处生命周期的阶段至关重要, 它是基于企业生命周期融资战略的选择前提。

摘要：本文基于企业生命周期的融资战略选择应运而生地成为当今企业和学者研究的重要课题。在这里, 我们从企业融资战略理论和企业生命周期理论出发, 结合两者之间的关系, 探讨分析企业生命周期不同阶段的财务特征和融资战略, 并通过案例分析为理论提供现实依据。

关键词：企业生命周期,财务特征,融资战略

参考文献

[1]陈芳.基于企业生命周期的融资战略选择[J]中国管理信息化, 2011 (13) :20~22.

[2]陈享光.融资均衡论[M].中国金融出版社, 1997 (11) :19~22

[3]王萍.论基于企业生命周期的财务战略选择[J].商业会计, 2010 (10) :55~56.

[4]钱颖.基于企业生命周期的融资策略研究[D].西南财经大学, 2008 (03) :3~7.

8.企业生命周期及战略应用论文 篇八

任何市场，均存在一条盈亏平衡线，以市场盈亏平衡线为界限，位于线上的品牌普遍处于盈利状态，位于线下的品牌则普遍处于亏损状态，

每个行业，因为分散程度与集中程度的不同，市场盈亏平衡线具体的位置有所不同，但每个领域都在无形中存在这样一条线。

这条线，事实上就是市场的底线，是企业经营的警戒线。无论品牌历史如何悠久、品牌内涵如何丰厚、品牌影响如何广泛，一旦跌破这条线，品牌历史、品牌形象、品牌知名度都将统统失效。

大量的市场研究告诉我们一个事实，无论份额还是利润，各个行业都呈现向前集中的规律。

上半年，国家信息中心24重点城市家电零售检测数据显示：201月-6月，冰箱市场前15位品牌占97.52%的市场份额;彩电市场前15位品牌占99.58%的市场份额;洗衣机市场前15位品牌占96.93%的市场份额，其中前3位品牌占52.98%。

这就意味着，冰箱市场15位以后所有品牌的总占有率只有2.48%，彩电市场15位以后所有品牌的总占有率只有0.42%，洗衣机市场15位以后所有品牌的总占有率只有3.07%。

尽管家电属于品牌分布离散性较高的行业，但前15位品牌也基本上实现了对市场的全覆盖，15名以后的品牌市场空间极为有限。其实，不要说15名以后的品牌，其实10名以后的品牌既已陷入亏损，曾经的一线品牌也不例外。

(1)位次越高，盈利能力越好。

正常情况下，领先品牌的盈利能力优于行业平均水平。在类似的利润水平下，份额优先者，总体利润也优先;事实上，一线品牌的价格水准总是高于二线品牌的。居于高山位置的领先品牌往往同时拥有份额的优势、利润率的优势与利润的优势。

(2) 位次越低，盈利能力越差。

位次低下的品牌，同时面临着份额低下与价格低下双重的困扰，从利润率、销售量到利润本身，全线令人担忧。位次低到一定程度，市场份额微乎其微，盈利能力严重受限。

事实上当份额低到一定程度，当销量小到一定程度，就会因成本无法均衡而导致经营扭曲。当销量跌入盈亏平衡点之下，企业即陷入亏损。

市场位次跌入市场盈亏平衡线以下的企业，亏损成为企业的常态;这样的企业，盈利是偶然，亏损则是必然。

微不足道的位置、微不足道的份额、微不足道的销量，长年处于企业的盈亏平衡点之下，这就是处于市场洼地品牌的普遍现象，

对于销售不成规模的小量企业而言：要么甘心保持无利润的状态。要么就是在管理上、质量上、营销上偷工减料，否则就很难维持正常的利润，但这样的做，企业就很难成长，基本没有未来可言。比如太阳能热水器行业，有些企业采用低价策略获得销量，通过低成本运作来获得利润，连养营销队伍的费用都没有，并因为真空管加工时间的压缩而影响了产品性能。这种类型的企业竞争力低，抗风险能力差，经不起市场的大风大浪，仅年上半年，就有1000多家这样的太阳能企业因陷入经营困境而停产。

当然，还有一种定位于高端市场，一开始就奉行“高利润、小规模”模式的企业。那是一个独立的市场，有其自身的销量门槛、品牌排序与市场盈亏平衡线，高端市场本身的市场份额与利润也主要集中在占据良好位次的企业，一旦跌破市场盈亏平衡线，亏损就会成为常态。

2. 无效经营区

并非所有的营销努力都能获得合理的回报，并非所有的市场位置都有经营的价值。每个市场中都存在着“无效经营”与“正常经营”的不同区位，无论是局部市场还是整体市场。

图：市场区间分布图

以市场盈亏平衡线为界限，线以上的品牌盈利是常态，线以下的品牌亏损是常态。

长期居于市场平衡线以下的企业，就意味着长期性的亏损;这绝对不是企业经营的初衷。

我们在做市场的时候必须充分警惕：品牌有否跌入洼地?跌入无效经营区?!

所谓无效经营区，就是市场盈亏平衡线以下的区间。营销上陷入洼地、品牌位次在7名或者10名以下的品牌，就有可能迈入这个没有经济效益的无效经营区。在这个区间的品牌，所有的付出，所有的努力，都会付诸东流。

这是一个无效的区间，即使辛勤耕种依然颗粒无收。品牌一旦跌入这一区间，无效经营、无效努力、无效投资⋯⋯一系列的“无效”就会结伴而来。

9.蚕的生命周期教案 篇九

【教学目标】

科学概念

1、蚕的一生要经历蚕卵、蚕、蛹、蚕蛾四个不同形态的变化。

2、蚕是蚕的生命周期中的幼虫，蚕蛾是蚕的成虫，蚕蛾交配繁殖后死亡。

3、蚕的一生经历了出生、生长发育、繁殖、死亡四个阶段，这就是蚕的生命周期。过程与方法

整理资料，归纳概括蚕的一生。情感态度价值观

1、培养对生命的珍爱之情。

2、认识资料积累和整理的重要意义。

【教学重点】整理观察记录，认识蚕的一生所经历的卵、幼虫、蛹、成虫几个阶段。

【教学难点】认识到蚕的一生分为出生、生长发育、繁殖、死亡四个阶段。[教学准备]

学生分组实验器材:学生自己的观察记录、画的图和拍的照片、制作的标本和小报等资料。

教师演示器材:有关蚕的一生的图片或课件。

一、激趣导入

亲爱的同学们，很高兴能和大家一同上这节科学课，初次见面，今天给大家带来了一份礼物，看！这是什么？（生答）

对，这是蚕蛹，是蚕一生中所经历的一种形态（板书“蛹”）。那么，蚕在它的一生中到底经历了几种形态，它的生命周期又是怎样的呢？让我们利用这节课一同来研究好吗？

二、讲授新课

（一）、小结蚕的一生

1、投影出示图片“蚕的生长变化”，指名简介蚕的生长过程。

2、教者指导学生填写“蚕的一生”观察记录表。

3、教者投影出示填表举例。

4、学生汇报，教者板书。师小结：从卵里出来的蚕是蚕一生中的幼虫阶段，蚕蛾是成虫阶段，并在上面的表格左边一列补充注明： 蚕（幼虫），蚕蛾（成虫）

5、学生制作循环图，并指名在黑板上完成蚕的一生循环图。

6、播放视频文件。(二)、蚕的生命周期

过渡：同学们，谁知道绿色开花植物一生中都要经历怎样的生命历程呢？（生答）同样小蚕也要经历这样的生命历程，谁来试着总结一下？

1、投影出示图片“蚕的一生”，学生总结。

2、学生总结正确后，投影出示相应图片。

3、依据表格统计各阶段时间（49——56天）短暂的一生——德育渗透。

4、师小结。

（三）、什么因素影响蚕的生命和变化

讨论：回顾我们的养蚕过程，我们是怎样让蚕健康成长的？ 由于时间关系，把这个问题留做课后作业，老师相信你们一定能找到答案的！

三、课堂总结

1、生谈谈本节课的收获。

10.基于企业生命周期的财务战略研究 篇十

企业战略大体可以分为两类,财务战略和非财务战略,非财务战略又被称为经营战略。财务战略主要包括筹资策略、投资策略和股利分配策略的选择,它为企业总体战略提供资金支持,是决定其总体战略能否成功的一个关键因素,对于企业长期生存和健康发展具有重要意义。本文结合企业生命周期理论,在考虑企业运营风险的基础上,简要分析了在企业各个生命周期阶段的财务战略选择问题。

1 企业生命周期简介

企业的生命周期理论假设企业在其发展过程中要经历四个阶段,即创业期、成长期、成熟期和衰退期,这些阶段的划分以企业产品的销售和市场份额为标准。

1.1 创业期在创业期企业产品不为市场所认知,没有稳定的市场。因此,此时主要目标是能在市场上站稳脚跟。企业管理者的行业经验和管理经验还有待积累,企业没有建立完整的管理体系,总体价值较低。这一时期,企业经营规模小、盈利水平低、结构简单,拥有的各种资源都很有限,未能树立起企业声望和企业形象。

1.2 成长期在成长期,企业的主要目标是快速发展壮大,由此导致资本需求绝对数不断增加。这一时期,企业的产品或服务已基本上得到了市场的认可和接受,市场份额不断扩大,企业盈利不断增长,规模逐渐变大,固定资产和库存持续增加。此时,企业的主要任务是争夺市场份额、提高企业知名度和形象、赢得更多忠诚的顾客。

1.3 成熟期这一时期,企业的主要业务已经稳定,拥有比较稳定的市场份额和顾客群,企业管理走上了正规化的轨道,企业进入经营的黄金时期。市场竞争逐渐加剧,产品售价降低,销售费用增加,企业利润开始下降。企业的目标是巩固和改进已有的地位,延缓衰退期的到来。

1.4 衰退期在衰退期,市场对产品的需求逐渐萎缩,产品供大于求的状况日趋严重,替代品出现,市场份额不断减少,企业获利水平不断下降,经营会出现危机。另外,企业财务状况日益恶化,资产负债率节节攀升。此时,企业主要的工作是在应付、处理不断来临的危机。

2 企业运营风险概述

企业在运营过程中面临的风险主要有两种:经营风险和财务风险。经营风险的大小是由特定的经营战略决定的,财务风险的大小是由资本结构决定的,它们共同决定了企业的总风险。经营风险和财务风险的组合方式,主要有以下四种类型。

2.1 低经营风险和低财务风险组合在这种组合方式下,企业的总风险很低,有稳定的现金流,并且债务不多,有很强的偿债能力,对于债权人是非常有利的,自己的债权可以得到保障,因此,可以放心的为企业提供贷款。对于权益人来说,这种方式很难得到他们的认可,低风险意味着低收益。另外,这种结构的企业往往会成为其他企业的收购目标,只需改变财务战略,就可以增加企业价值。因此,这种搭配方式不符合权益人的利益,不是一种现实的搭配。

2.2 低经营风险和高财务风险组合这种情况下,企业的总体风险是中等水平。对于债权人来说,企业经营风险低,意味着有稳定的现金流,可以为债权提供保障,虽然高财务风险会在一定程度上影响企业的偿债能力,但从总体上看,自己的债权是安全的,可以向其提供贷款。对权益人来说,这种搭配可以使企业充分利用财务杠杆,使用债权人的资金为自己赚取收益,提高企业的权益报酬率,因此,可以接受这种组合方式。

2.3 高经营风险和低财务风险组合这种搭配具有中等程度的总体风险。这种资本结构对于债权人来说风险比较小,虽然高经验风险企业现金流不太稳定,但企业负债少,偿债能力比较强,因此,债权人可以接受这种组合方式。对于权益人来说,较高的经营风险可以带来更多的预期收益,符合他们的要求,所以,高经营风险和低财务风险搭配是一种同时符合股东和债权人期望的方式。

2.4 高经营风险和高财务风险组合这种组合方式具有很高的总体风险。对于股东来说,高风险可以获得高收益,如果经营失败,债权人会与他们共同承担损失,所以,他们愿意采取这种方式。对于债权人来说,高风险带来的高收益大多被股东获取,自己只是取得固定的利息收入,但是企业的现金流不稳定,同时负债较多,自己债权的安全性得不到保证,所以他们不会接受这种方式。

综上所述,经营风险与财务风险反向组合是企业制定资本结构的一项原则,企业应根据不同发展阶段的经营风险制定相应的财务战略。

3 企业生命周期各阶段财务战略的选择

3.1 创业期的财务战略

3.1.1 筹资策略:

创业期的企业经营风险比较高,债权人要求的利率会较高,另外企业在创业期的利润较少甚至是负数,借款的抵税效应不明显,所以,应该采用低财务风险策略,主要依靠股东投资,减少借款。

3.1.2 投资策略:

企业在创业期未能树立起企业声望和形象,得不到市场的广泛认同,因此,这时应采取集中化投资战略,利用有限资金投资于某个特定市场,最大限度发挥企业的能力,站稳这一特定市场,为企业以后的发展奠定基础。

3.1.3 股利分配策略:

创业期的企业利润较少,缺少支付股利的现金,同时企业发展需要大量资金,这时应该少分或者不分股利。

3.2 成长期的财务战略

3.2.1 筹资策略:

成长期的企业经营风险较低,但是企业的经营状况并不是很稳定,这时可以适量增加负债,但是要注意资产负债率,保证企业较强的偿债能力。

3.2.2 投资策略:

这时企业的产品有一定的社会认可度,同时企业业务进入高速发展阶段,这时应采取一体化投资战略,利用企业产品发展的优势,在现有的业务基础上同时向广度和深度发展,实现企业的快速扩张。

3.2.3 股利分配策略:

进入成长期后,企业开始出现盈利,但是企业正处于高速发展阶段,需要大量投资,因此,应采用低股利政策。

3.3 成熟期的财务战略

3.3.1 筹资策略:

成熟期的企业经营风险降低,同时盈利较多,采用负债筹资,会获得节税的好处,另外企业的经营状况较好,债权人愿意以较低的利率为企业提供资金,所以这时企业应扩大负债筹资的比例。

3.3.2 投资策略:

此时企业的产品在技术上已经完全成熟,得到社会的广泛认可,继续发展的机会较小,这时可以采用多元化投资战略,开发其他产品,分散企业经营风险。

3.3.3 股利分配策略:

成熟期的企业盈利较多,同时企业进入稳定发展阶段,不需要太多的投资资金,因此,应采用高股利政策,把多余的资金分配给投资者。

3.4 衰退期的财务战略

3.4.1 筹资策略:

进入衰退期后,企业的经营状况逐渐恶化,经营风险加大,企业应该设法进一步提高负债筹资的比例,让债权人与股东共同承担风险,同时可以获得抵税效应。

3.4.2 投资策略:

在这一阶段,市场上的替代品出现,市场份额不断减少,企业可以考虑实施并购重组战略,通过兼并小的竞争对手来控制市场份额,从而获得一定的财务回报。如果产品已经没有继续投资的价值,企业就应果断采取退出策略,将这部分业务剥离。

3.4.3 股利分配策略:

衰退期的企业投资需求很少,经营中的盈利可以全部用来分配股利,同时以前预留的盈余也要向股东分配,支付的股利甚至会超过本期盈利。

4 结论

财务战略不仅为企业发展提供资金支持,更可以决定企业的生存和发展。有效的财务战略可以保证企业健康发展,失败的财务战略可以使成功的企业走向衰退。同时,企业在不同的发展阶段有着不同的经营风险,经营风险对财务战略的选择有很大的影响。因此,在考虑企业经营风险的基础上选择正确的财务策略对企业的生存和发展有着极其重要的意义。

参考文献

[1]耿毅.浅谈不同生命周期下的企业财务战略选择[J].会计之友,2008(8):109-110.

[2]许世英.企业生命周期财务政策的选择[J].财会通讯,2006(7):33-34.

[3]余国杰,曹芳,王艳.企业在生命周期各阶段的财务特征与财务战略[J].商业时代,2009(25):94-95.

[4]周三多.管理学[M].北京:高等教育出版社,2005.

11.产品生命周期--PLC 篇十一

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其他产品生命周期：风格型产品生命周期、时尚型产品生命周期、热潮型产品生命周期和扇贝型产品生命周期四种特殊的类型，它们的产品生命周期曲线并非通常的S型。

风格型属于一种人类生活基本但特点突出的表现方式。风格一旦产生，可能会延续数代，根据人们对它的兴趣而呈现出一种循环再循环的模式，时而流行，时而又可能并不流行，例如小碎花裙子，时而流行，时而平淡。

时尚型是指在某一领域里，目前为大家所接受且欢迎的风格。时尚型的产品生命周期特点是，刚上市时很少有人接纳，但接纳人数随着时间慢慢增长，终于被广泛接受，最后缓慢衰退，例如大哥大在市场上的发展历程便是如此。

热潮型是一种来势汹汹且很快就吸引大众注意的时尚，俗称时髦。热潮型产品的生命周期往往快速成长又快速衰退，主要是因为它只是满足人类一时的好奇心或需求，所吸引的只限于少数寻求刺激、标新立异的人，通常无法满足更强烈的需求。

扇贝型主要指产品生命周期不断地延伸再延伸，这往往是因为产品创新或不时发现新的用途。如尼龙的周期图就是如此，就是因为后来发现许多新的用途，如用它来生产衬衫、袜子、地毯、降落伞等。 按Ctrl点击该处，返回首页

作用：

PLC模型的作用。主要是：1、预测作用 2、指导作用

预测作用：产品生命周期反映了一个特定市场对某一特定产品的需求随时间变化的规律，企业可以把产品生命周期要领用来预测一项新产品在该市场的销售状况。假设该新产品遵从典型的S型生命周期曲线，我们已经获得该产品上市后最先一个短暂期间的销售量，那么就能预测该新产品在后续期间的销售量。 指导作用：产品生命周期各个阶段有不同的特点，这就要求企业拟定与之相适应的市场营销策略。 按Ctrl点击该处，返回首页

引导作用的对应营销策略说明：

引入期市场营销策略和案例：

在商品引入期，由于消费者对商品十分陌生，企业必须通过各种促销手段把商品引入市场，力争提高商品的市场知名度；另一方面，又遇到引入期的生产成本和销售成本相对较高，企业在给新产品定价时不得不考虑这些因素。所以，在引入期，企业营销的重点主要集中在促销和价格方面。一般有四种可供选择的市场战略。

高价快速策略：指以高价格和高促销水平推出新产品的策略，即采取高价格的同时，配合大量的宣传推销活动，把新产品推入市场。其目的在于先声夺人，抢先占领市场，并希望在竞争还没有大量出现之前就能收回成本，获得利润。适合采用这种策略的市场环境为：

①必须有很大的潜在市场需求量；

②这种商品的品质特别高，功效又比较特殊，很少有其他商品可以替代。消费者一旦了解这种商品，常常愿意出高价购买。

③企业面临着潜在的竞争对手，想快速的建立良好的品牌形象。

渗透战略：指以高价格和低促销水平推出新产品的策略，即在采用高价格的同时，只用很少的促销努力。高价格的目的在于能够及时收回投资，获取利润；低促销的方法可以减少销售成本。这种策略主要适用于以下情况：

①商品的市场比较固定、明确；

②大部分潜在的消费者已经熟悉该产品，他们愿意出高价购买；

③商品的生产和经营必须有相当的难度和要求，普通企业无法参加竞争，或优于其它原因使潜在的竞争不迫切。

低价快速策略：指用低价格和高水平促销费用推出新产品的策略。即在采用低价格的同时做出巨大的促销努力。其特点是可以使商品迅速进入市场，有效的限制竞争对手的出现，为企业带来巨大的市场占有率。该策略的适应性很广泛。适合该策略的市场环境是：

①商品有很大的市场容量，企业可望在大量销售的同时逐步降低成本；

②消费者对这种产品不太了解，对价格又十分敏感；

③潜在的竞争比较激烈。

缓慢渗透策略：指以低价和低促销水平推出新产品的策略。即在新产品进入市场时采取低价格，同时不做大的促销努力。低价格有助于市场快速的接受商品；低促销又能使企业减少费用开支，降低成本，以弥补低价格造成的低利润或者亏损。适合这种策略的市场环境是：

①商品的市场容量大；

②消费者对商品有所了解，同时对价格又十分敏感；

③存在某种程度的竞争。

案例结合：

图书在引入期的市场策略：这一阶段对图书产品生命周期而言，是关键阶段，它决定一种图书产品是否有机会进入市场，因此适当的促销、宣传推广显得尤为重要。投资出版社要加大引入期的图书宣传，迅速扩大其影响力，培养广泛的读者群；还要根据特定读者群制定不同的营销方案，向潜在读者推荐图书。

在这一阶段，如果A出版社采取不同的策略的情况如下：

1、低价快速策略：即A出版社以低价格、高促销费用推出图书，目的是以最快的速度取得尽可能的市

场占有率。采取这种策略适用满足读者理智性动机需求，市场规模较大、竞争比较激烈的情况。投资出版社一般对中小学教辅等图书采取此种策略。

2、高价快速策略：即A出版社以高定价和高促销推出图书，实行高价格是为了取得较高利润，高促销

是为了引起目标市场的注意，加快市场渗透。A出版社实施这种策略的市场条件是：目标读者急于购买此种图书，并愿意为此付出高价，面临潜在竞争者的威胁，需要尽快形成该图书的偏好读者群并建立品牌声誉。我国图书投资出版社对大型典籍类图书一般采取这种策略。

3、渗透策略：即A出版社以高价格、低促销费用将图书产品推入市场。采取低促销的目的是为了降低

推销费用，以期获取利润。A

出版社采取这种策略的市场条件是：新的图书产品有效地填补了市场

空白，且市场规模相对较小，竞争威胁不大；读者迫切需要并愿意出高价购买。投资出版社一般对技术、专业类图书采用此种策略。

4、缓慢渗透策略：即A出版社以较低的价格和促销将新的图书产品推向市场。低价格是为了图书市场

迅速接受新书，低促销费用则可以实现更多的利润。实施这一策略的条件是：出版社已在广大读者心目中形成了良好的品牌形象；并且新的图书产品销量较大，读者对价格非常敏感。投资出版社一般对大中专教材采用此种策略。

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成长期市场营销策略和案例：

商品进入成长期以后，有越来越多的消费者开始接受并使用，企业的销售额直线上升，利润增加。在此情况下，竞争对手也会纷至沓来，威胁企业的市场地位。因此，在成长期，企业的营销重点应该放在保持并且扩大自己的市场份额，加速销售额的上升方面。另外，企业还必须注意成长速度的变化，一旦发现成长的速度有递增变为递减时，必须适时调整策略。

这一阶段可以适用的具体策略有以下几个方面：生产批量；商品质量；市场细分；流通渠道；促销重点；价格手段。

生产批量策略：积极筹措和集中必要的人力，物力和财力，进行基本建设或者技术改造，以利于迅速增加或者扩大生产批量。

商品质量策略：改进商品的质量，增加商品的新特色，在商标、包装、款式、规格和定价方面做出改进。

市场细分策略：进一步开展市场细分，积极开拓新的市场，创造新的客户，以利于扩大销售。 流通渠道策略：努力疏通并增加新的流通渠道，扩大产品的销售面。

促销重点策略：改变企业的促销重点。例如，在广告宣传上，从介绍产品转为建立形象，以利于进一步提高企业产品在社会上的声誉。

价格手段策略：充分利用价格手段。在成长期，虽然市场需求量较大，在适当时企业可以降低价格，以增加竞争力。当然，降价可能暂时减少企业的利润，但是随着市场份额的扩大，长期利润还可望增加。 案例结合：

图书产品在市场上推广了一段时间，逐步被广大读者接受，销量迅速增长，要抓住这一销售的有利时机，尽可能地扩大市场份额，以取得最大的经济效益。这一时期的主要营销策略有：商品质量、流通渠道、价格手段。

高质量策略：为图书树立良好的品牌形象。对图书的宣传重点从介绍性质转移到建立图书产品形象上来，在不断扩大图书知名度的同时提高图书产品的美誉度，树立图书产品在读者心目中的良好形象，以形成稳固的品牌偏好群。

拓宽分销渠道策略：在巩固原有分销渠道的同时增加新的分销渠道，与分销渠道上的成员建立更好的协调关系，促进图书产品销售。

价格手段策略：图书的销量不断增长，同行业竞争者也会纷纷出版类似的新书，一些不法图书经销商开始盗版，同类书的供应量增加。在恰当的时机降低图书产品价格，以防竞争者并成功打击盗版者。 按Ctrl点击该处，返回首页

成熟期市场营销策略和案例：

商品的成熟期这一阶段通常比前两个阶段持续的时间更长，管理层也大多数是在处理成熟产品的问题。 在成熟期中，有的弱势产品应该放弃，以节省费用开发新产品；但是同时也要注意到原来的产品可能还有其发展潜力，比如有的产品就是由于开发了新用途或者新的功能而重新进入新的生命周期。 这个阶段的策略有如下几种：市场修正策略；产品改良策略；营销组合调整策略；

市场修正策略：是指通过努力开发新的市场来保持和扩大自己的商品市场份额。

①通过努力寻找市场中未被开发的部分，例如，使非使用者转变为使用者。

②通过宣传推广，促使顾客更频繁的使用或每一次使用更多的量，以增加现有顾客的购买量。 ③通过市场细分化，努力打入新的市场区划，例如地理、人口、用途的细分。

④赢得竞争者的顾客。

产品改良策略：即企业可以通过产品特征的改良，来提高销售量。例如，

①品质改良，即增加产品的功能性效果，如耐用性、可靠性、速度及口味等。

②特性改良，即增加产品的新的特性，如规格大小、重量、材料质量，添加物以及附属品等。

③式样改良，即增加产品美感上的需求。

营销组合调整策略：即企业通过调整营销组合中的`某一因素或者多个因素，以刺激销售，例如： ①通过降低售价来加强竞争力； ②改变广告方式以引起消费者的兴趣；

③采用多种促销方式如大型展销、附赠礼品等； ④扩展销售渠道，改进服务方式或者货款结算方式等。 案例结合：

成熟期是图书产品的“黄金时期”。这时图书产品销量最大，利润最多。在图书产品的成熟期，投资出版社都在千方百计地延长其生命周期，使图书产品从一个高潮进入另一个高潮。成熟期可供选择的策略有：市场修正策略；产品改良策略；营销组合调整策略。

市场修正策略：当图书产品在原有市场将要进入衰退期时，在另外一些市场可能处在引入期、成长期。例如摩托车维修、中低档汽车维修类的图书产品在大城市和发达地区将要进入衰退期时，可以把销售的重点区域转移到中小城市和农村及欠发达地区，即开发新市场，寻求新用户。

产品改良策略：进入这一阶段之后，A出版社对采用这一策略主要体现在对图书的修订上。图书进入市场一段时间后，在读者中已经树立了品牌形象，但随着知识的发展和社会的进步，一些内容难免陈旧落后，会影响图书的销售。所以，A出版社应不失时机地组织对图书的修订。另外，对图书的改良还有其他形式。例如，改进图书装帧、图案设计，给人以美的享受，从而增加图书的收藏价值；也可以附送光盘，等等。

营销组合调整策略：图书进入成熟阶段后，各种外部条件和环境都发生了变化，因而要对原来的营销组合(广告、价格、促销和渠道)进行调整，以延长图书成熟期的生命周期，避免衰退期的提前到来。 按Ctrl点击该处，返回首页

衰退期市场营销策略和案例：

当商品进入衰退期时，企业不能简单的遗弃了之，也不应该恋恋不舍，一味维持原有的生产和销售规模。企业必须研究商品在市场的真实地位，然后决定是继续经营下去，还是放弃经营。在这个时期，有三种策略可供选择，分别是维持策略，缩减策略，撤退利润策略。

维持策略：即企业在目标市场、价格、销售渠道、促销等方面维持现状。在此期间企业可配以商品延长寿命的策略，即可以采用以下几种策略：

①通过价值分析，降低产品成本，以利于进一步降低产品价格。

②通过科学研究，增加产品功能，开辟新的用途；改进产品设计，以提高产品性能、质量、包装、外观等，从而使产品寿命周期不断实现再循环。

③加强市场调查研究，开拓新的市场，创造新的内容。

缩减策略：即企业仍然留在原来的目标上继续经营，但是根据市场变动的情况和行业退出障碍水平在规模上做出适当的收缩。如果把所有的营销力量集中到一个或者少数几个细分市场上，以加强这几个细分市场的营销力量，也可以大幅度的降低市场营销的费用，以增加当前的利润。

撤退利润策略：即企业决定放弃经营某种商品以撤出目标市场。在撤出目标市场时，企业应该主要考虑以下几个问题：

①将进入哪一个新区划，经营哪一种新产品，可以利用以前的资源。 ②品牌及生产设备等残余资源如何转让或者出卖。

③保留多少零件存货和服务以便在今后为过去的顾客服务。 案例结合：

图书之所以会进入衰退期，一方面由于其本身已经满足了目标读者的需要；另一方面由于同类图书的竞争分割了目标市场，促使它进入衰退期。

维持策略：可以采取逐步、分阶段放弃的策略，使库存图书略高于成本价或接近成本价销售出去。

缩减策略：把资源集中在最有利的几个细分市场和最有效的销售渠道上，让最有利的市场赢得尽可能多的利润。

撤退利润策略：保持原有的细分市场和营销组合策略，把衰退期的图书销售维持在低的水平上，待适当时机，便停止图书的经营退出市场。

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影响因数和延长方法：

产品的生命周期会受到什么因素影响呢？影响产品生命周期的因素很多，最主要的是如图几种。

延长产品的生命周期的主要方法有以下几种： ①促使消费者习惯使用；

②改变产品设计，发展其不同用途，增加产品的功能，促使产品变一用为多用； ③开拓新市场、寻找新顾客； ④发现产品新的使用领域。

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习题：

答案：A;D;A;A;B;C;ABCD;C;AB;D

12.《其他动物的生命周期》教案 篇十二

6.其他动物的生命周期

【教材分析】

本课将指导学生对一些常见动物的生命周期现象进行观察、交流和讨论，发现不同的动物，尽管各自的生命周期长短不同、变化不同，但都有自己的生命周期。

本课内容分为两部分。第一部分，观察了解其他动物的生命周期。第一部分:观察了解其他动物的生命周期。这部分教学内容主要是了解其他动物的一生要经历什么样的过程。由于课堂教学的局限，教学的方式主要以查阅资料和交流讨论为主，了解的动物种类也比较有限。教科书第33页图片中的动物分别是鸡、蝴蝶、蜻蜓、山羊、熊猫、鱼等，这些动物都是平时比较熟悉的，包括了鸟类、昆虫、哺乳动物、鱼类。它们的生命周期和寿命如下表所示。

第二部分，不同的生命周期。这部分教学内容主要是比较不同动物的生命周期，它们有什么相同和不同。通过对不同动物生命周期的比较，希望学生能总结出它们相同的地方是:都要经历出生生长发育繁殖死亡四个阶段。不同的是有的要经过变态，有的不经过变态;有的是卵生，有的是胎生。

【学生分析】

通过前面的学习，学生们已经认识了蚕的生命周期。蚕的一生经历了出生、生长发育、繁殖、死亡四个阶段，其他动物也存在这样的生命周期吗?动物的生命周期长短、变化一样吗?本课将指导学生对一些常见动物的生命周期现象进行观察、交流和讨论，发现不同的动物，尽管各自的生命周期长短不同、变化不同，但都有自己的生命周期。

【教学目标】

知识与技能：

1.动物都有生命周期，都要经历出生生长发育繁殖死亡四个阶段。

2.不同动物在生长过程中的形态、变化、繁殖方式各不相同，寿命的长短也不相同。过程和方法：

1.查阅和交流资料，了解更多动物的生命过程。

2.从多种动物的生命过程中发现共同的规律，提高分析、比较、综合、概括的能力。3.用流程图和循环图表示动物的生命周期。4.按卵生还是胎生、变态还是不变态给动物分类。情感、态度与价值观：

1.认识到动物的生长发育都有自己的规律。2.培养研究生命奥秘的兴趣。

【重点难点】

重点：

让学生了解蚕、蝴蝶、蜻蜓、青蛙、鸡、山羊等动物生命周期的特点。难点：

让学生认识到不同的生命有着不同的发育类型以及不同的繁殖方式。

[课时安排] 1课时

【教学方法】

本课主要是采用讲授法、观察法、动手操作法。学生对科学知识的学习始于他们在生活实践中对自然界的认识，而不是单纯对书本知识的记忆和接受。因此，在教学过程尽最大可能借助各种教育资源，引导学生认识原有经验的局限性，发展科学探究能力，因此，本堂课主要采用多媒体演示创设情景，如我在教学中引入了大量的贴近生活的图片、视频，并且结合运用师生双向交流、观察与探究、学生自主讨论等多种教学和学习方法。鼓励每一个学生充分参与整个教学过程，重视师生、学生间的交流与合作学习，让学生在学习过程中获得真实的体验。

【课前准备】

分组观察器材:学生课前收集的一些有关动物生长发育过程的图片和资料。教师演示器材:有关动物生长发育过程的图片、资料和课件。

【教学过程】

（一）导入新课

1、在前面的课上我们了解了蚕的生命周期，谁能说一下蚕在它的生命周期里纪念馆里了那四个阶段？（学生回答，教师板书：出生、生长发育、繁殖、死亡）

2、蚕在不同阶段里生命形态是怎样变化的？

3、其他动物的生命周期里也要经历这个过程吗？在这个过程中各个阶段的形态是怎样的呢？这节课我们就来研究这些问题。（板书课题：其他动物的生命周期）

（二）学习新课：观察了解其他动物的生命周期 1.认识青蛙的生命周期。

（1）了解青蛙生命周期不同阶段心态事怎样的。教师提问：青蛙的各个形态分别属于生命周期的哪个阶段？青蛙的一生也要经历像蚕这样的四个阶段吗？

(2)用生命流程图表示青蛙生命不同阶段形态变化的过程。

谈话：我们可以把动物生命不同阶段的形态箭头表示出来，这样的图我们称之为生命周期流程图。通过青蛙生命周期流程图可以直观的了解青蛙一生必须经历哪些阶段。

(3)生命周期时间的认识

师：根据你们的经验，谁知道青蛙的生命周期时间有多长？

师：动物的生命周期时间的计算方法：是动物经历的生命各个阶段时间的总和。

（三）学习新课：了解其他动物的生命周期

1.布置任务并提出要求:请同学们看教材33页中动物生命周期不同阶段的图片，结合自己对它们的了解，以小组为单位重点选择一种动物，在5分钟之内交流他们的生命周期及经历的时间，最后像青蛙这样用生命周期流程图表示出来。（将六种动物生命周期表格粘在黑板上，鼓励学生能查找出某种动物的每个生命阶段的形态、行为、食物和生活环境。）

2.小组汇报交流。在某个小组汇报的时候，查阅相同资料的组，可以补充和提出不同意见。（学生汇报时，教师要把大家认可的结果，填写在班级大表上。）

3.（1）结合六种动物的生命流程图，比较不同动物的生命周期，它们有什么相同和不同。（让学生能总结出它们相同的地方：动物的一生都要经历出生、生长发育、繁殖、死亡四个阶段；从出生到死亡经历的时间段是寿命。）

(对比不同动物在生命的不同阶段形态的变化找出不同:幼年和成年形态、生活习性的差异，生命周期长短不同）

4.比较六种动物的出生方式是否相同，看他们是如何来到这个世界上的。总结：从卵孵化而来，卵生；由母亲直接生下来，胎生。（板书：胎生 卵生）

5.指导学生给动物分类。分类的标准就是是否经过变态，以及从卵孵化而来还是有母亲直接生下来。

各小组利用老师下发的图表给你熟悉的动物分类，包括我们这节课研究过的动物。先按照变态、不变态的标准分；再按照卵生、胎生的标准分。

6.小组汇报。

（四）总结拓展 1.通过这节课的学习我们发现：其他动物虽然生长发育过程中形态变化不同、出生方式不同、寿命长短不同，但是他们的一生大多都要经历出生、生长发育、繁殖、死亡四个阶段。播放视频。了解《动物的一生》

2.那我们的生命周期又是怎样的呢？下次课再继续探究。

【板书设计】

3.其他动物的生命周期

出生

生长发育

繁殖

变态

不变态

13.企业生命周期及战略应用论文 篇十三

一、初创期企业财务管理战略要点

(一)筹资战略

因为新建立公司高度的不够明确、范围较小、没有知名度和所用到的资金金额不够大,难以吸引住投资者以及银行目光,许多权益资本融资平台在种子期以及建立前期都是不可行的。传统的内源融资仍然是后初创企业可靠的资金来源。企业建立且逐渐开始生产运营后,企业拥有着自己的信用关系。与此同时,因为财务杠杆效应原理,一定的负债是后初创期公司有利的融资方式。公司能够以产房、设备等当层抵押,向银行申请借款。

(二)投资战略

初建立时期的公司财务实力依旧是比较脆弱的,所以需实施较为稳定的投资策略。集中化的投资战略是企业在这一时期较好的选择方式。集中投资战略指的是公司把所有的资源都汇集运用在一个专门的市场、产品或技术上,利用资源领域上的集中来实现提高主营业务收入和市场占有率等目标。在后面的建立时期,企业的技术层次依然是非常有限的,融资方式尽管有所拓宽然而融资额度会受到不同层面和条件的影响和限制。万一投资太过分散,就无法形成企业的优势。

二、成长期企业财务管理战略

(一)筹资战略

成长期是一个公司正在高速发展的阶段,公司通过初创期的发展,在市场已有了相当的优势。从筹资方式上看,公司的筹资渠道分为内部和外部。依据优序融资的原理,企业在进行筹资的过程中,会先思考内部融资再对外部融资进行思考。内部经费的运用能够降低企业外部筹资的需要,然而企业要筹资时,倘若公司没有充分的内部资金,公司就一定要运用外部融资来筹集资金。企业的成长期,商品的销售规模范围会逐渐加大,销售收入逐渐加多,经营活动中的现金流量也提高了不少,商品市场占有率不断加大,公司的知名度也加大,企业商品被消费者认知度提高。然而因为公司还是位于创业时期,需要对其进行大量的投入,公司本身经营现金流的是无法满足日常的资金需求。因此,公司一定还得利用借贷的形式,从企业外部筹集资金。

(二)投资战略

企业在成长期的时候一定会进行一定的投资,为此企业在成长期的投资战略应当是积极的,其主要是为了加快推动企业规模的扩大。

第一,投资的方向。对于成长期的企业而言,尤其是需要依靠多元化来促使企业规模扩大的目的,但是一部分企业投资过于盲目,并没有根据自身的实情进行投资,而这一种现象在很多企业的发展过程中一般都会出现,过度重视企业外在的实力,而忽视了企业内在竞争力的提高,必定不会推动企业长期发展。

企业的投资应当以竞争力为关键,企业能够通过投资,不断培养企业的优势,而不是盲目的扩大企业的规模。

第二,投资的规模。在成长期中,企业都会在投资规模才出现一定的问题。当企业投资规模过小的时候,并不能达到市场需求的目的,同时也不能满足企业投资的目的,此外也会对企业的发展产生一定的影响。当企业的规模过大时,就很容易致使产品成本提升,从而推动企业利润的减少。为此,企业的投资规模会直接影响企业的投资战略,而投资规模优惠对企业投资的成果产生直接的影响,为此,一定要科学预测企业投资的规模。

三、成熟期企业财务管理战略

(一)筹资战略

成熟期是一个公司发展的旺盛阶段,无论是品牌形象、生产运营和效益利润等方面都是比较平稳的,其流动金额、资产流动性,变现能力和偿债能力都随着提高。在这个时期的公司有着较为宽裕的运营资金和足够的留存收益。从筹资上看,这个时期的企业筹资能力是比较强的,由于在做这个阶段其公司利润比较高,取得各种优惠的贷款机会也比较多。尽管在这个成熟期,企业可以选用许多资金成本较低的筹资渠道,但也不可过度举债。与此同时,因为位于此阶段企业投资的机会较少,缺少新的利润增长点,经费需要相对降低,致使资金利用率和资产负债率都得以下降,因此处于成熟期的企业因为所具有的成长性和高盈利性,企业内部融资能力提高了,因此企业拥有较低的负债率。

(二)投资战略

成熟期是一个公司发展的旺盛阶段,无论是品牌形象、生产运营和效益利润等方面都是比较平稳的,其流动金额、资产流动性,变现能力和偿债能力都随着提高。因此在这个时期的公司具有较为繁琐的内部层级机制,而且会构成专业化的职业经理人队伍。具体来说,从代理角度而言,成熟阶段的公司,此业绩的增长是拥有着稳定性的,投资机会也会比较,缺少新的利润增长点,金额需求比较少。紧跟着公司的发展以及壮大,使得股权能够进一步分散化,和成长期相比,公司中的代理会变得更为严峻,那样在这个时期的领导层具有动机为自身建立商业帝国而实施过度的投资。从信息不对称上看,与成长期相比,成熟期的公司的信息会逐渐迈向公平和公正,外部融资环境变得更加好,融资束缚等方面的问题会得到缓解。

四、衰退期企业财务管理战略要点

(一)筹资战略

衰退期的筹资战略指的是公司发展到一定时期,逐渐走向衰退以及灭亡的阶段。如果公司进入了衰退阶段后,商品会老化,市场需要就会下降,商品的销量就会加剧下滑,经营业务减少,销售额降低,利润份额降低。衰退期和成长阶段相比,公司运营的净现金流量不停的降低,现金流减少。并且因为公司在前期赚得的金额大多数都用来偿还债务,所以公司是难以持有较多的现金的,这样很容易发生资金断裂的现象。而在这个成熟阶段,公司的财务风险也会加剧,公司发展需要用到资金,然而,因为衰退阶段企业外部筹资能力的下降,举债筹资没有具体的意义,并且衰退阶段公司常常会没有高效的投资项目,因此企业债务筹资价值是比较低的。

(二)投资战略

衰退期的公司会逐渐走下坡路,销售成绩和经营情况会发生不一样程度的恶化。在衰退时期的企业组织会有僵化的趋势。在这个时期公司需要利用盘活存量资产以及开源节流等手段,利用好全部的资源,提高公司主导业务能力的市场竞争,来增加公司主导业务退出市场的时间,因此衰退阶段的企业在投资表现上会不足。从代理的角度而言,衰退时期的公司,投资上的失败很容易给管理层造成的损失会大于投资成功所提供的效益。万一公司投资失败,其经营管理以及财务实况都会进一步恶化,管理层会因此失去工作,所以处于对自身的保护他们会选择不再进行投资,进而错过转换的机遇。所以和成长以及成熟期相较来看,衰退期的公司更多的会产生投资方面的不足。从信息不对称而言,这个时期的企业,会产生萎缩现象,尽管在这个时候公司的信息和成熟期一样是具有较高透明度的,仅仅是融资条件变差了,在这个阶段,公司会力所能及地寻找第二次创业机遇,只是资金束缚上会有着明显的不足。

五、结语

总而言之,企业一定要重视生命周期下的企业财务管理战略,不断促使自身竞争力的提高,从而能够促使企业长期稳定发展。

参考文献

[1]詹国梁.基于生命周期策略的企业知识管理[D].武汉大学,2012.