促销活动激励方案

促销活动激励方案（精选14篇）

1.促销活动激励方案 篇一

从上图可以看到，在完成的销售额没有超过目标值时，实际完成销售额的a%为销售人员可拿到的提成。当完成的销售额超过目标值时，超过的部分按比例b%计提，其中b值大于a值。

此方案是该企业曾经采用过的方法，其优点在于能够鼓励销售人员卖出尽可能多的产品，实现尽可能大的销售额。对于提成总奖金过大的风险，该企业的做法是设置每位销售人员的销售提成上限，对销售提成进行封顶。

此方案最大的缺点在于目标值的确定问题。该企业不再采用此种方案，主要的原因就是在每年年初制定销售目标时，销售人员都会与总经理发生激烈的争论。原因很简单，因为在实际完成销售额相同的情况下，目标值订得越低，销售人员能够拿到的提成越多。因此尽管对于一个正常下较容易实现的目标值，销售人员也会找出各种各样无法完成的理由，进而要求降低销售目标值。在这种情况下，总经理只能通过强迫的方式将目标值往下压给销售人员，而这往往使得总经理与销售人员之间很不愉快，而总经理对各个销售区域的具体情况也并不是完全了解，因此制定的销售目标值也是不完全合理的。

鉴于此，该方案被否决。

销售提成激励方案二：提成比例保持不变。方案二如图2所示：

2.促销活动激励方案 篇二

一、激励理论概述

经过多年的发展激励理论形成了不同的流派, 具有代表性的激励理论有以下几种:

1、马斯洛需求层级理论。

美国心理学家亚伯拉罕.马斯洛在《人类动机的理论》一书中提出了需要层次论。马斯洛认为人类有五种基本需要, 它们由低级到高级构成阶梯状, 依次为生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要、自我实现需要 (如图1所示) 。生理需要指满足个人生存的基本需要。安全需要指满足心理上与物质上的安全保障需要。社交需要指需要友谊和群体的归属感。尊重需要指要求受到别人的尊重。自我实现需要指通过自己的努力, 实现自己对生活的期望, 从而对生活和工作真正感到很有意义。

2、亚当斯公平理论。

公平理论又称社会比较理论, 它是美国行为科学家亚当斯提出来的一种激励理论。该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。公平理论的基本观点是:当一个人做出了成绩并取得了报酬以后, 他会把他的付出与获得与相应的参照对象进行比较, 从而判断自己所获报酬的公平性, 并进一步作出相对应的反应。该理论把工作情景的公平性比较过程描述为以下方式 (如表1所示) 。

在表1中, Q为收入, P为付出, I代表本人, x代表参照对象。QI/PI=QX/PX时, 则为公平状态;如果二者的比率不同, 就会产生不公平感。当他们认为自己的收入偏低或偏高时, 便会调整自己的行为来保持公平感。如果比较的结果是QI/PI>QX/PX, 员工会感到自己的付出有高于一般比率的回报, 多半会更加努力工作, 珍惜自己的岗位。但其积极性不一定会持久, 他可能会因重新过高估计自己的投人而获得公平感, 对高报酬心安理得, 于是其产出又会恢复到原先的水平。如果比较的结果是QI/PI

3、赫茨伯格双因素理论。

美国心理学家弗里德里克?赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上提出了双因素理论, 或称激励—保健理论。赫兹伯格的双因素理论认为, 激发动机的因素有两类, 一类叫保健因素, 指使员工感到不满意的工作环境、工作关系方面, 如政策与管理、工作环境与条件、薪金、内外关系等。一类叫激励因素, 指能够激发员工积极性、提高工作效率的因素, 如工作成就、得到赏识、责任感、个人发展与提升等。要调动员工的积极性, 首先要注意保健因素, 使职工不致产生不满情绪, 更重要的是要用激励因素来激发职工的动机, 使他们有更高的工作热情。但是, 如果组织忽略保健因素的作用, 让员工产生不满意感, 这种不满意感被带到工作中就会导致工作效率降低, 这样激发力量也就减弱了。因此, 在薪酬管理的过程中要注意避免激励因素向保健因素转化, 但同时也要注意保健因素, 尽量减少员工的不满意感。

二、相关激励理论给银行激励方案设计带来的启示

1、需求层级理论之启示。

马斯洛的需要层次理论把人们的需要分为五个层级, 虽然由于人的需要是复杂的, 需要层次理论对人的需要的五个层次的划分过于机械, 但马斯洛“需要层次论”在实践中还是具有一定的指导意义的。基于此理论, 作为企业的管理者, 不仅仅对员工进行薪酬激励, 还可以根据员工不同层次的需要采取不同的激励措施来满足其合理的需要, 譬如归宿激励、尊重激励和成就激励方面去激发员工的工作积极性。

2、公平理论之启示。

公平理论告诉我们影响激励效果的不仅有报酬的绝对值, 还有报酬的相对值。人们对于公平与否的感受并不只是取决于绝对收入的多少, 而是取决于自己的收入与付出的比率与参照对象比较的结果。就一个组织内部来说, 不考虑贡献大小, 简单化地普遍增加薪金报酬, 其激励作用很有限。激励时应力求公正, 使等式在客观上成立, 尽管有主观判断的误差, 也不致造成严重的不公平感。基于此理论, 在完善薪酬设计过程中, 一方面要重视外部竞争性, 但同时也要注意内部公平性。

3、双因素理论之启示。

对于双因素理论, 有学者怀疑满意与不满意是否真的是两种衡量尺度, 但不可否认的是, 双因素理论对薪酬设计颇具指导意义。基于此理论, 提高员工对激励方案满意度也需要解决激励—保健机制的问题。一方面要增加员工工作的责任感、自尊感、成就感。从而激发员工的工作积极性, 起到激励因素的作用;另一方面员工的工资福利制度、身份保障制则可以保障其有安定、良好的正常生活, 稳定工作情绪, 起到保健因素的作用。

三、商业银行激励方案设计应遵循的策略

1、树立正确的激励方案设计理念

按照马斯洛的需求层次理论所阐述的那样, 每一个人都有不同的需求, 即使是同一个人在不同的阶段其需求也会不一样, 这就客观上决定了激励方案的设计不可能做到使所用的员工或者使员工在任何时候都满意。因此商业银行激励方案的设计一方面要首先考虑满足核心员工的需求, 根据2/8法则企业80%的效益是有20%的员工创造的, 所以激励方案的设计要优先考虑这部分核心员工的需求对于提升银行的盈利能力具有重要的促进作用。另外一个方面银行激励方案的设计要重点考虑员工最迫切的需求, 员工对某种需求越是迫切, 那么满足这种需求带来的激励效果越是明显。

2、激励方案设计要实现物质奖励与精神奖励相结合

根据马斯洛需求层次理论, 物质需求是人的最基本的需求, 只有基本需求得到满足后才会产生较高层级的需求。随着经济的发展人最基本的需求基本上都能得到基本的满足, 在此种情况下如果还仅仅依赖物质激励来激发员工工作积极性的话, 必然会效果不佳, 长此以往就有可能将物质激励变成双因素理论中的保健因素, 其激励功能将丧失殆尽。这时就需要通过满足员工较高层次的需求来激发其工作积极性, 将尊重、自我实现这种激励因素的作用充分发挥。

3、激励方案要实现长期激励与短期激励的有效结合

每一个商业银行都有自己的长期经营目标和短期经营目标, 短期经营目标需要进行短期激励, 而长期经营目标则需要有长期的激励来匹配。如果商业银行的激励方案过度强调短期激励, 那么就有可能导致一些员工为了实现短期效益的最大化, 采取一些短视的做法, 这样就会损害银行未来的经营目标。如果银行过度强调长期激励, 鉴于银行经营长期风险的不确定性, 那么员工就会在不确定风险的预期下降低工作积极性, 长期激励的效果也就无法得到彰显。

4、激励方案设计要兼顾外部竞争性与内部公平性

根据公平理论, 员工不仅注重自己的薪酬的绝对额, 同时更加看重薪酬的相对水平如何。因此激励方案要在具有外部竞争性的基础之上, 兼具内部公平性。具体来讲就是通过制定明确的绩效考核指标, 做到绩效考核的公平、客观、透明, 从而做到基于绩效考核结果的激励方案能够体现多劳多得的激励理念, 这样就会使员工自觉付出与回报不成比例的想法在公平的激励方案面前消于无形。

5、激励方案设计要充分征求员工的意见

很多商业银行的领导者认为激励方案的设计仅仅是管理者的事情, 根本不需要去征求员工的意见。事实证明没有员工参与的激励方案设计很难达到理想效果, 经常可以听到银行员工对激励方案的种种抱怨, 一个很重要的原因就是因为员工没有参与到激励方案的设计过程中去, 其要求没有得到重视。因此, 让银行员工参与到激励方案设计过程中, 对于提高激励方案的激励效果具有重要的促进作用。

综上所述, 商业银行在进行激励方案设计时, 应充分考虑不同激励理论带来的启示, 只有如此, 设计的激励方案才能具有良好的激励效果, 从而促进商业银行竞争力的提升。

参考文献

[1]、邹韬.银行金融激励机制存在的问题及对策[J].商业时代, 2008 (11) .

[2]、王征.当前我国企业薪酬管理存在的问题及解决途径—以某国有商业银行某支行为例[J].南京工程学院学报 (社会科学版) , 2010 (1) .

3.促销活动激励方案 篇三

关键词：股票期权；激励方案；虚拟股票期权

一、概述

在现代企业中，所有权与经营权分离，物质资本所有者(股东)和人力资本所有者(经理)之间便形成了一种委托——代理关系。由于两者之间存在着信息不对称，代理人就很可能会有道德风险和逆向选择的行为，以使得其自身效用最大化，具体表现为偷懒和机会主义行为，这种行为往往会损害广大股东的利益。产生这种现象的最根本的原因是两者追求的目标不一致：股东希望实现公司市场价值的最大化，从而得到更多的投资回报和剩余收入；而经理追求的是自身人力资本(社会地位,才能等)的增值和自身利益(报酬)的最大化。要避免这种现象,就需要一种制度设计，把股东利益这一指标引入经理的收入函数中，并使两者呈正相关。简言之，就是要建立一种激励制度，使得经理人员从股东的利益出发，以实现公司市场价值最大为行为目标，经理人员股票期权方案就是这样一种激励制度。现在西方发达国家很多企业都实行了这种激励经理人员的方案，有关调查数据表明，在1996年，《财富》杂志评出的全球企业500强中，89%的公司在其高管人员中实行了这种制度。我国也有很多人士在理论上探讨了这种激励方案在我国实行的可行性及障碍，并有80家左右上市公司对这一激励方案进行了创新实践。笔者认为,股票期权激励方案虽然在西方发达国家尤其美国取得了成功，但由于我国的法律及市场环境和美国有着很大的差别，我国大部分上市公司不宜实行高管人员股票期权激励方案，对那些适合的上市公司，这一方案也要根据我国的具体国情加以修改。本文首先通过比较中美两国在公司治理结构方面的差异，探讨了实行股票期权方案在公司治理结构方面的要求，得出只有少部分上市公司可以推行高管人员股票期权方案的结论；然后分析了我国实行股票期权方案在法律及我国弱式有效资本市场上遇到的障碍；最后提出用虚拟股票期权方案替代股票期权方案，分析了如何避开法律障碍、并解决我国弱式有效资本市场带来的问题。

二、实行股票期权方案在公司治理结构方面的要求

上市公司高管人员股票期权方案能否起到很好的激励作用，在很大程度上取决于具体方案的设计，即授予数量、执行条件（主要是行权价格的确定）。如果条件对经理人员来说相当宽松、数量又比较大。则他们不需要付出多大努力就可以得到巨大的回报，对公司来说是得不偿失；如果条件较为严格，数量又少，那么经理即使付出很大努力也只能得到较少的回报，公司市场价值和高管人员效用的相关性不高，这样就起不到应有的激励作用。美国在这方面的经验是建立严格的内部监管体系，以保证股票期权方案能有效而公正地制定和实施。其监管体系主要包括：（1）独立董事制度；（2） 独立的薪酬委员会；（3 ）独立监事制度等。首先，看独立董事制度，根据资料显示：1995年美国标准普尔500指数的上市公司董事会的平均独立性为64.7%，1997年上升到66.4%，两职合一的公司比例1996年为16.6%，1997年下降为14.5%。其次，看独立的薪酬委员会，美国上市公司通常在董事会下设立相对独立的薪酬委员会，以确保高管人员薪酬（包括股票期权）的合理发放，如标准普尔500指数的上市公司几乎100%的设有薪酬委员会，该委员会成员构成中92%为独立董事（1997）。最后，看独立监事制度，由于美国几个大的股票交易所都要求其成员公司建立有外部董事参与的审计委员会，其职责包括：标准的审计复查；评价公司信息系统的有效性；审查公司的法律事务等。这种审计委员会又分为多数独立和完全独立两种，前者指外部董事在其中占多数，后者指委员会的所有成员都为外部董事，所以美国上市公司审计委员会的独立性程度非常强。美国的成功经验表明，这种独立性体制对有效的防范高管人员滥用权力、追逐私利、监督管理高管人员薪酬的合理发放、监督和确保薪酬委员会在股票期权方案的制定和实施方面保持独立性和公正性,意义至关重要。而我国的大部分上市公司的治理结构存在很多的问题，比如：绝大部分上市公司董事会中内部董事所占比例超过50%，有相当一部分公司中董事长兼任总经理，董事兼任高管人员。

这种公司治理结构难免会产生公司内部人员自己制定激励方案奖励自己的现象，从而使得激励行为扭曲，损害广大股东利益。所以笔者认为只有那些公司治理结构比较合理的上市公司（具体表现为外部董事占董事会成员的50%以上），并在董事会下设立了独立性较强（具体表现为外部董事占其成员的50%以上）的高管人员薪酬委员会后，才适合推行股票期权激励方案。

三、我国上市公司实行股票期权方案遇到的障碍

1． 法律上的障碍。首先，是股票期权方案中股票的来源问题，国外一般是通过发行股票时预留一部分、发行新股、或股票回购三种方法获得执行激励方案的股票。而我国法律规定资本金应一次交足才能开业，即注册资本和实收资本必须一致，这样企业在发行股票时就不能预留一部分股权。而《公司法》第149条又规定，上市公司不能以回购的方式购买本公司的股票，同时公司要获得增发新股的条件又较严格，这样我国上市公司股票期权方案就面临着“无股可期”的困难。其次，是高管人员期权股票流通交易的问题，我国《证券法》规定上市公司高管人员在其任期内不得出售其持有的本公司的股票，这必然会影响高管人员期权股票的收益，进而影响股票期权方案的激励效应。再次，是单个高管人员可以持有的股票数量受到限制，《证券法》规定，个人持股不能超过公司总股本的0.5%，如此低的持股比例难以产生较强的激励作用。

2． 我国弱式有效资本市场带来的障碍。股票期权方案的实施，和有效的资本市场是分不开的。资本市场若有效，股票价格反映公司业绩，公司业绩越好，股票价格越高，股票期权的行权价差越大，高管人员收益越大，其产生的正向激励也就越强。如果资本市场上股票价格和公司业绩的相关性不强，也就是说公司业绩变好其股票价格不一定上涨，或者股票价格上涨但其原因却不是公司的基本面变好，在这种情况下股票期权方案的激励作用就会消失。美国企业的股票期权方案获得成功的一个重要保证就是其拥有强式有效的资本市场。而我国股票市场由于体制、历史和规模等方面的原因，有效性不强。其表现就是股价不能完全反映股票本身的价值，经常出现股价与公司业绩非对称的现象。深交所一篇研究报告证明了这一点（有关数据见表1）。

由上表可以看出：总体而言，沪深两市公司的业绩与其二级市场股价表现的相关性较弱，甚至有的出现负相关，这样的弱式有效市场会导致股票期权方案失效。

四、虚拟股票期权方案替代股票期权方案

综上所述，我国上市公司目前尚不具备实施股票期权方案的条件。但是,笔者认为,这种方案实质上是一种让高管人员（人力资本所有者）参与分享企业的剩余索取权的激励制度，在那些公司治理结构较为合理的上市公司（表现为外部董事占董事会多数，并设有独立性强的薪绸委员会）可以采取虚拟股票期权方案来代替股票期权方案，以解决我国上市公司实行股票期权方案时遇到的法律及市场障碍。虚拟股票期权方案包括以下三个不同于一般股票期权方案的内容：（1）公司每年根据实际经营情况和利润大小从税后利润中提取一定数额形成专项基金，用以实行虚拟股票期权方案；（2）公司虚拟股票的价格并不等同于公司实际二级市场的价格，而是由公司独立性很强的薪酬委员会根据公司具体基本面情况通过某种确定的方法计算出来的，该价格随公司基本面情况的变动而变动；（3）公司根据高管人员执行期权时虚拟股票的价格和行权价格（通常为授予期权时虚拟股票的价格）之差和虚拟股票数量的乘积，以现金的形式支付，其资金来源为设立的专项基金。

虚拟股票期权方案最关键的是虚拟股票价格的确定方法，一般应将其价格与公司业绩挂钩，如会计报表中的每股帐面价值乘以某一个乘数（乘数相当于资本市场的价值放大效应），或者可以根据公司在最近的财务期间的每股净收入乘以某个乘数得出。价格确定方法一经独立性很强的薪酬委员会确定就不能随意改变。高管人员的收益就是执行期权时虚拟股票的价格和行权价格（一般为授予期权时计算出的虚拟股票价格）之差和其可以执行的虚拟股票数量的乘积。这样，高管人员的收益就和公司的业绩牢牢挂起钩来：如果公司的业绩有了明显的改善，那么虚拟股票的价格将会大大上涨（由于乘数效应），通过执行期权，高管人员就可获得可观的收益；如果公司业绩没有改善甚至下降，那么虚拟股票的价格会不变或下降，他们就不会得到股权收益。这种虚拟股票价格是由公司的业绩决定的，不受二级市场上股票价格的非理性波动的影响，从而可以解决我国弱式有效的股票市场给上市公司实行股票期权激励方案带来的障碍。同时,由于是虚拟股票期权，因而不存在激励股票的来源问题，也不存在高管人员可持有的数量限制问题，以及其在职期间所持有本公司股票的流通性问题。只要股东大会通过，就没有法律上的障碍。该方案还有一个优点是高管人员行权后不会改变公司的股本数量和结构，也就是说，不会对二级市场上流通股产生稀释效应，从而保护广大股东的权益不受损害。

参考文献：

1．张维迎著．企业的企业家——契约理论．三联书店，1995．

2．（美）国家员工所有权中心编．股票期权的理论、设计与实践．上海远东出版社，2001．

3．张剑文著．公司治理与股权激励．广东经济出版社，2001．

4．李小冰，郝春梅．大规模实施股票期权必须解决的三个问题．管理现代化，2000，（3）．

5．王全．经理股票期权制在美、日的发展及对我国的启示．商业研究，2002，（12）．

作者简介：南京大学商学院硕士生。

4.促销活动激励方案 篇四

实验方案

一、课题提出的背景

新的课程观强调学生的主体地位和主体作用，学生是学习的主人。学生学习的情绪、态度直接关系到学习的效果。学校在以往教育教学中运用的一些激励方式如每学期两次的学习标兵和学习进步生的评选表彰活动，班级开展的“人人有成长的目标，个个有成功的喜悦”星级评价活动等，都收到了很好的效果。实施有效教学，打造高效课堂，除了改进备课、教学的方式外，很重要的是要调动学生的学习积极性，而目标激励牵引是一种有效的措施。

二、实践研究的目的、理论依据及实践研究的内容

（一）实践研究的目的：

用发展和期望的眼光去看待每一位学生，用目标激励的方式引导每一位学生，让每位学生树立信心，充满自信，找回自我，塑造自我。让他们体验成功的快乐，在此基础上促进学生一步步由“他律”向“自律”转化，养成良好的学习方法和学习习惯，使每一名学生成为的学习的进步者、收获者，从而提高学习质量。

（二）理论依据:

1、马斯诺需要层次论

美国心理学家马斯洛提出了需要层次论。他认为，自我实现的需要是高层次的需要，而这一需要在少年儿童中也体现出来了。他们也渴望成功，能体现自己的自主性、创造性，能展示自己的才华和特长。这为教师、家长有针对性地满足孩子的需要，调动其积极性而实施教育激励提供了理论上的可能性。

2、罗森塔尔的期望理论

罗森塔尔认为：期望是一个人根据以往的经验，在一定时间里希望达到目标或满足需要的一种心理活动。它可用公式表示：激励力量=∑效价×期望值。因此，教师和家长应做到：帮助学生树立目标，激发学生的期望心理；了解学生的期望值，调动学生的积极性；将学生的期望方向引到正确的轨道上来。

3、管理心理学的目标理论

管理心理学认为：目标是一种刺激，合适的目标能诱发人的动机，规定行为方向。为了维护一定强度的动机，可以循环地、交替地运用目标导向行为和目标行为，鼓励学生为实现某一目标而努力。针对小学生，要设定可望而可及的目标，使学生时时处于兴奋、积极的状态，一次次实现小目标，从而步步逼近大目标。

4、华生的行为主义

华生认为，环境在人的发展中具有重要作用，因此，适当的正面刺激可以促进人的发展。

5、威廉·詹姆斯《行为管理学》

美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯在其《行为管理学》一书中说：“一个人经过充分激励发挥的能力，可相当于激励前的3倍到4倍。”

（三）实践研究的内容：

1、制定激励性目标的方法

2、实施激励性目标的策略

3、目标激励效果的评价

三、课题界定、实践研究的基本原则及方法

（一）课题界定

“学生成长”包括身体、心理、品德、智力等方面的成长，本课题中的成长是指学生在学习习惯、学习方法、学习能力和知识水平方面的成长。

“目标”即教师为实现预定任务，预设的一个需要学生达到的要求。“目标激励”即通过预设的目标来激发学生的学习动机、引导学生实施积极的学习行为。

“目标激励教学”是指教师通过预设学生期望的目标，引导学生主动学习，高效完成教学任务的策略。

（二）课题研究的原则

1、有效性原则。进行实践研究时，必须有十分明确的目的。某种措施实施后，必须收集反馈的信息，关心实际效果，并及时根据反馈信息调整教育措施，力争使表彰激励达到最好的效果。

2、渐进性原则。学生的积累是一个由少到多、由简单到复杂、由单一到丰富的过程，因此，必须遵循渐进性原则，在教育的内容和激励表彰的形式上应该是递进上升，有目的、有计划地逐步向前推进。

3、针对性原则。对于不同年龄、不同年级的学生，其积累的内容、激

励表彰的方式应该不同，对于同年级的同类学生，也要因人而异，如有的学生某一行为习惯不好，有的学生心理有障碍，有的学生学科成绩不好，有的学生能力不强等等，因此，必须有针对性地进行实践研究。

（三）实验方法

1、研讨法：以实验课题为契机，组织相关教师进行认真研讨，认真开展实验研究，相互学习，相互磋商方法，寻求有效途径，在实验中提高对德育工作的认识，从而提高德育工作水平。

2、活动法：通过丰富多彩的教育活动给学生创造宽松的施展环境，给他们创造成功的机会，从而使他们充满自信，并从中学会与人相处，学会关心他人，学会生活，学会学习。

3、激励法：教师、家长、同学等对学生给予更多的激励性评价。

4、内化法：即学生自主教育、自主管理、自我感悟、自我欣赏、自我评价，从他律到自律。

5、调查法：即通过问卷、座谈、家访等方式，了解学生的思想、品质状态和要求，不断调整教育方法，从而更好地开展教育活动。

四、研究目标

1、通过本课题的实践研究，学生形成积极主动的学习态度，养成自主学习的良好习惯。

2、汇集实践研究过程中的典型案例和经验介绍成册，供全校教师学习。

五、成果形式

1、专题研究总结；

2、典型案例；3．教育叙事

六、课题组成员及任务分工

1、课题组组长廖传忠，副组长黄明，成员李春蓉、胡春平、黄敏、李刚、黄桂平。

2、子课题研究任务分配

廖传忠：小学生数学语言培养的目标激励实践活动研究

李春蓉：小学生激励方法研究

胡春平：小学数学学习兴趣激励方法的研究

黄敏：小学生任务型学习策略研究

李刚：小学生阅读能力培养的目标激励实践活动研究

黄桂平：小学语文学生激趣及调动情感的目标设定与探究

黄明：小学生计算习惯与技巧的目标激励实践活动研究

七、研究步骤

（一）准备阶段：（2010年7月—8月）

1、成立课题实验机构，确定实验方案。

2、在师生中进行宣传。

（二）实验阶段：（2010年9月—2011年12月）

1、学校方面：继续开展每学期两次的学习标兵和学习进步生的评选表彰活动，班级开展的“人人有成长的目标，个个有成功的喜悦”星级评价活动。

2、课题组：制定实验过程中所需的相关表册；组织开展研究活动，定期召开督办会；作好阶段总结。

3、教师方面：制定子课题研究计划；探索激励性目标的制定方法，收集整理成功的案例；探索激励性目标的实施策略，收集整理成功案例；探索激励性目标达成的评价策略，收集整理成功的案例；建立学生成长档案袋；完成相关的研究表册；撰写子课题研究的阶段总结。

4、学生方面：开展自评和互评，整理个人成长袋。

（三）总结验收阶段（2012年1月—6月）

1、总结经验，拟定总结报告；

2、收集研究资料，形成研究成果；

3、申请课题验收；

4、推广运用成果。

八、实践研究中应该注意的问题

1、要注重表彰的层次性，要时时给学生一个可望而要跳一跳才能摘到的苹果，让学生在不断地努力中积累，在不断地积累中进步

2、实践研究过程中，首先要做到一个“实”字，切忌高耗低效；其次要做到一个“细”字，注重从小处着手。同时，要采取个案研究、场景设置、问卷调查、跟踪观察、对比分析等多种形式，掌握第一手材料，形成真实的结论。

车站小学“学生成长目标激励教学实践活动研究”课题组

5.薪酬激励方案 篇五

合理的薪酬激励制度，会为企业吸引到有才能的人，能确定企业内部的公平，合理各岗位的相对价值。有效的薪酬激励，能够快速的激励员工，提高员工的工作效率，减少企业的综合成本，提升企业的经济效益。薪酬激励是发挥团队战斗力的催化剂，是鼓舞员工士气的关键！

有效的薪酬激励方案设计，必须注意以下几点：

1、弱化薪酬与工作任务的联系。在企业中，当金钱被过分强调时，它就成了做此得彼的条件，成为控制员工行为的工具，使得员工失去工作源动力，妨碍员工获得效率和质量。为改变这种局面，企业要转变对薪酬的激励方案，适当分离薪酬和工作任务的关系，改变薪酬成为完成工作任务的唯一途径。当企业制定薪酬制度时，要依据公平公正的原则，不要让员工觉得受到企业的剥削，要依据员工的实际技能和价值来确定员工的报酬，以此弱化薪酬与完成工作任务的联系。

2、转变绩效评估的目的。从管理的角度看，薪酬激励以业绩为唯一标准时，当绩效评估体系过多关注员工行为的优劣时，被评级、打分充斥时，结果是给员工带来不满和破坏互助合作。企业在进行绩效评估时，应更多的强调改进工作，而不是评价员工绩效的优劣。绩效评估的目的是改进员工的工作，提升员工的行为。要注重沟通，通过寻找到员工自己所认定的优点和缺点的原因，以平等的姿态与他们一起寻找解决的方案，从而激发员工的工作动力，善待员工的积极性，为员工创造良好的工作环境。

3、参与企业的经营和管理。企业要想最终做大做强，必须拥有优秀的管理团队。企业要提倡参与式管理，允许员工参与企业管理，让员工产生主人翁的责任感，激励员工发挥工作积极性，提倡员工对工作负责，监督参与企业重大事情的决策和管理，当企业遇到问题时，动员员工一起寻找解决之道，主动倾听员工们提出的合理化建议，包括薪酬激励方案的制定，也要让员工参与其中，听听员工的真实想法。

4、精神物质激励相结合。对于利益高于一切的人来说，口头表扬是没有多少作用的。但对于追求进步的员工来说却意味着鼓励，认为是较有效的激励办法。被激励的员工如果是有想法的人，作企业管理者应该鼓励他们积极为企业献计献策，唯其如此，企业才可能生机勃勃。当企业对员工持肯定和认可的态度时，员工们也会主动替企业分忧。有效的薪酬激励方案，必须采用精神与物质相结合的激励方式。

5、管理有原则有人情。工作中，管理者无需事必躬亲，工作中要相信员工能够做好，鼓励他们，不要总一本正经的对待员工，工作中讲原则是应该的，对于员工偶尔的小违规及小过失的行为，只要不影响大局，若能保持微笑缄默的态度，员工自然会心知肚明，主动改正。缔造公司内部和谐的气氛，让员工感觉管理者有人情味。

6.销售人员薪酬激励方案。电信业务的电子商务公司，销售管理人员的薪酬要与团队销量直接挂钩，加入管理工作的考核，季度的述职，接受管理知识的培训等因素。一线销售人员引入具有竞争性的考核机制，实现多销多得，引入利润指标，引导销售人员对高利润产品的销售，提高超额奖励门槛，将最终超额奖励的发放与公司总体任务挂钩，既便于公司控制成本，又能实现承诺，使销售人员在现实的基础上获得合理的高回报。混合销售模式下的激励政策可根据销售人员上个人销售任务达成，以财务数据统计为准，占全公司销售任务达成比例，划分销售等级。每年销售人员根据业绩达成情况，动态定级，自动对号入座。销售人员的薪酬激励方案要符合企业的发展，才能有效的落地生根。

员工薪酬激励方案，需要有长期的薪酬激励方案。现在的员工已不能满足于短期的利益，他们需要得到长期的利益保障。企业可采用分红、股权等形式来增加企业的凝聚力，特别是公司的中高层管理人员和技术含量较高的人员。尽管薪酬不是激励员工的最好办法，但却是一个非常重要，容易被企业运用的方法。如何实现薪酬效能最大化，是值得探讨的一门功课。有效薪酬激励，方案任重道远。要想使薪酬既具有最佳的激励效果，又有利于员工队伍稳定，就要在薪酬制度上增加激励功能，同时在实际操作中学会使用相关技巧。

技巧一：在薪酬构成上增强激励性因素。在基本工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利上增加激励性因素，如奖金、物质奖励、股份、培训等。如果基本标准都达不到员工期望，会使员工感到不安全，会出现士气下降、人员流失，招不到人的现象。虽然高工资和多种福利能够吸引员工加入并留住员工，但这些常被员工视为应得的待遇，难以起到真正的激励。真正能调动员工工作热情的，是激励性因素。采用高弹性的薪酬模式，加大浮动工资/奖金/佣金的构成比例，采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感，设计适合员工需要的福利项目，除正常的国家强制性的福利，养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金外，增加人身意外保险，医疗保险、家庭财产险、旅游、服装、午餐补助或免费工作餐、健康检查、提供住房或购房支持、提供公车或报销一定的交通费、油费、特殊津贴、带薪假期等具有物质吸引力的方案。对企业而言，福利是一笔庞大的开支，要因人而设，可让员工自行选择，各取所需为最好。对不同的人员要用不同的激励措施，将现金性薪酬和非现金性薪酬结合起来运用，能取得意想不到的效果。如在节日邀请家属参加联欢活动、赠送公司特制礼品、让员工和家属一起旅游、给孩子们提供礼物、赠送的音乐会票、化妆品等，都会让员工感到有“面子”，让员工感动万分。减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，让员工有更多意外的惊喜，也能增强激励效果。

技巧二：选用具有激励性的计酬方式。计酬方式包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但他只适用于产量容易计量、质量标准明晰的工作，对白领人员的工作就很难计件。对于IT行业，可采用按时计酬与按绩效计酬相结合的方法，但需要事先设定具体的工作指标，考核期结束后要根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。按绩计酬由团队业绩和个人业绩两部分所决定。在有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统的前提下，对管理人员可将团队业绩指标与个人薪酬挂钩，这样更有激励性和公平性。

技巧三：重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了使团队具有合作力战斗力，必须要建立团队奖励计划。将用在奖励团队的资金比重加大，可善用股票奖励的形式。在高科技行业，实行员工持股制度将越来越多地运用在实践薪酬激励中。

技巧四：与员工沟通薪酬的技巧。作为公司在福利方面的开支，要有个支出明细说明，让员工知道公司为他们所付出的代价，同时要告诉员工，公司的分配意图。如果确信公司的薪酬具有市场竞争力，为了让员工信服，可将薪酬方面的调查结果公开，或让员工直接参与薪酬方案的设计与推动。在调薪的时候，员工希望工资尽可能的高，作为老板则希望尽可能减少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬，又能使员工获得激励？有一种办法是先降低员工对其薪酬目标的期望值，对员工预期的调薪幅度和调薪范围做低调处理。当员工发现事实上的调薪幅度超过其预想时，就会产生满足感。

技巧五：宽厚对待骨干员工。在薪酬有限的情况下，企业为了发展，要有重点的保留骨干员工。公司在遇到业绩下滑后，在工资调整上可采取这样的策略：对高层员工采用高于市场平均值的增长率，对中层员工和业务骨干采用平均市场增长率，对一般员工则保持工资不变。因为公司80%的业绩是由20%的骨干来完成的，骨干决定公司的发展，建议老板选择先提高工资，再配合绩效管理，让企业进入高工资、高效率、高效益的良性循环和发展中。

6.新品销售激励方案 篇六

一、目的：

激发员工的销售积极性，提升产品销量。

二、适用范围

本方案适用于集团公司各事业部、各部门所有员工。

三、激励方式：

1、内部员工提货价格在原零售价基础上均可享受6.5折优惠,对外销售价格在原零售价格基础上按8.5折计算，差价部分归个人；

2、销售为明折明扣，不再同时享受公司其他销售政策；

3、个人销售精装产品提成为折后30元/盒，简装产品提成为折后20元/盒，提成在销售回款后一周内返个人；

4、精装产品零售价格 元/盒（箱规格1*20盒），6.5折结算价格 元/盒； 简装零售价 元/盒（箱规格1*12盒），6.5折结算价格 元/盒；

5、为供货储备需求，全国各大分仓、各大区直营店需填写备货单提前备货；

6、供货流程：

订货下单→确认订单→联系供货→客户汇款→物流发货至销售区域→销售人员送货→客户收货验货→送货单确认签字 注：物流不便利的偏远地区需提前考虑运送方式，如大巴托运。

7、付款方式： 付款以银行转账方式，公司可提供税票支持，开票金额可按市场零售价格执行；对于部分客户采取赊销提货的，销售人员应办理赊销手续，填写赊销合同及赊销单据（注：销售30盒以下可以销售人员代理赊销手续，销售30盒以上须购买客户自行办理赊销手续），财务结账以赊销单据为准，赊销期限为6个月，逾期未能收回款项由经手人和直接督办人承担责任，财务结账以销售人员填写的赊销单据为准。

8、提货方式：

① 系统从分仓提货，或与所属区域销售人员联络提货； ②销售系统根据区域配送要求设立经销商代贮提货点； ③ 地区从当地指定提货点提货；

④为方便配送，销售系统可采用同城快递方式，按送货数量标准（5盒起）免费配送，各区域负责人确定快递服务公司及报价、提报销售部。附：提货点明细

有限公司

7.某企业研发人员薪酬激励方案设计 篇七

某企业的研发人员与其他管理岗位执行统一的薪酬体系, 针对性不是很强, 激励性也较差, 无法吸引优秀的研发人才。针对这一现状, 可以尝试从研发人员的工作特性和个性特点出发, 为研发人员量身打造有针对性的薪酬激励体系, 以留住和吸引优秀的研发人才, 提高研发效率。具体实施方案如下:

一、目标

以“能力和绩效”为研发人员薪酬设计基础, 建立具有激励性的研发薪酬激励体系。

二、薪酬策略

实施薪酬激励是提高研发人员工作积极性的一个重要影响因素, 因此在确定研发人员薪酬策略时, 建议选择略高于其他管理岗位薪酬标准的水平, 以实现对研发人员的高激励。

三、薪酬结构

1. 薪酬构成。研发人员的总薪酬=基本工资+年功工资+绩效工资+项目特别奖励+其他

(1) 基本工资。基本工资以能力 (员工任职资格、参加研发项目数量、已完成研发项目数量等) 作为评价标准, 改变以往以职位分析为基础的评价标准, 并依据个人绩效, 年度给予调整。引导研发人员将注意力转移到自己的能力和绩效的提高上, 而不是职位的晋升上。

简化薪酬等级, 采用宽带薪酬, 充分利用宽带薪酬的“柔性特点”, 使每一等级的薪酬浮动范围很大, 弱化等级观念, 并通过带宽及重叠度的设计, 使处于下一薪酬等级的人员在取得高业绩的时候能获得比上一薪酬等级人员更好的收入, 为员工打通薪酬晋升通道。

薪酬等级建议分三个:研发经理 (首席研发人员) 、资深研发人员、初级研发人员。分厂制定评价标准, 年度组织专家对研发人员进行评价打分, 依据打分结果归入相应薪酬等级。

(2) 年功工资。执行统一年功工资标准, 随企业调整而调整。

(3) 绩效工资。依据员工绩效水平、工作贡献而发放。考虑到研发工作的长期性, 研发人员绩效在短时间内可能无法表现出来, 因此以研发项目的进度和阶段性目标为考核依据, 按照完成情况进行考核, 并依据考核结果兑现。

(4) 项目特别奖励。根据以下情况确定奖励额度。

(1) 根据研发项目完成的进度、质量和资金使用情况给予研发人员一定的奖励。

(2) 研发项目完成后, 依据完成情况给予的一次性奖励。

(5) 其他。建立技术系列的职业生涯通道以及“菜单式”可选福利。

在职业生涯通道设计上, 设置技术系列提升通道, 使优秀的研发人员, 一旦成为首席研发人员, 不必经过职务提升, 同样可以取得与研发经理持平甚至超过研发经理的收入。这样, 可以引导研发人员关注研发课题本身, 而不是一味地想转向管理系列;研发人员通过专业能力提升来实现薪酬水平的提高, 可以更好地激励研发人员在专业上有所建树。

研发人员多为知识型员工, 个性较强, 可实施弹性福利计划, 让研发人员可以从一份列有各种福利项目的“菜单”中自由选择其所需要的福利。弹性福利强调让员工依照自己的需求从公司所提供的福利项目中来选择组合属于自己的一套福利“套餐”。每一个员工可以有自己“专属的”福利组合。可选福利项目建议:教育培训、通讯补助、车补、旅游、额外带薪假期或弹性工作时间等等。

选择弹性福利, 一方面与传统发放现金奖励相比, 可降低企业各项保险等费用, 另一方面福利还可以起到精神激励、鼓舞士气的作用。

四、薪酬水平及固浮比

1. 薪酬支付曲线。

研发人员薪酬支付曲线较分厂管理人员薪酬支付曲线略高, 薪酬等级越高倾斜度越大, 体现高激励导向。

注:各级别极差可调节。

2. 薪酬水平。研发人员的薪酬水平从最低的60000元到最高的150000元, 薪酬跨度很大, 在设计薪酬体系时, 引入了宽带薪酬的概念, 故只分了3个薪酬等级, 并设计了较宽的薪酬带宽, 薪酬带宽随着薪酬等级的提高而扩大, 使得越高等级的人员, 其薪酬随着能力和绩效的不同差异越大。同时, 通过重叠度的设计使得下一等级人员只要取得高绩效一样也能获得高报酬。具体薪酬水平详见表1。

单位:元

注:特殊引进人才可执行协议工资。

3. 研发人员薪酬结构。

(1) 研发经理 (首席研发人员) 。采用4∶6的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的40%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的35%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

(2) 资深研发人员。采用45∶55的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬的收入的45%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 其中年度总薪酬的30%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

(3) 初级研发人员。采用5∶5的固定浮动比, 其中:固定部分基本工资占年度总薪酬收入的50%, 月度发放;浮动部分由项目奖励和绩效考核工资组成, 建议年度总薪酬的25%用于项目特别奖励, 根据项目的完成情况予以兑现, 其余25%用于绩效工资的日常考核发放。

以上各类人员薪酬结构比例均可调节。

五、结束语

8.促销活动激励方案 篇八

10月8日，人们还未从8天长假的兴奋中清醒过来，青岛海尔即发布最新公告称，在9月30日召开的青岛海尔2009年第一次临时股东大会上，《青岛海尔股份有限公司首期股票期权激励计划(草案修订稿)》(下简称“《计划》”)被逐项审议并高票通过。根据《计划》，49人将分享青岛海尔1771万股的股票期权。其中包括董事会成员及高管7人，还有公司、子公司核心技术(业务)人员42人。

任重道远

海尔集团旗下拥有青岛海尔和海尔电器两家分别在上海和香港上市的子公司。其中，青岛海尔主要负责空调和冰箱业务，海尔电器主要负责洗衣机和热水器业务。而此次获审通过的股权激励仅限青岛海尔的任职人员，而且明显将激励重心放在了高管阶层。

公开资料显示，青岛海尔的股权激励计划一共涉及1771万股期权，占总股本的1.323％。董事长杨绵绵将获225万股，副董事长梁海山将获158万股期权，其余5名高管分别获得28万股至68万股不等的期权。激励对象行权有效期为自股权激励授权日起5年，行权期从授权日后1年开始，每年分别按获授的股票期权总量的10％、20％、30％、40％分4期行权，行权价格为10，88元。

同时，董事会也对高管行权设置了限制条件，青岛海尔的财务业绩考核目标就是条件之一。其指标主要包括：平均净资产收益率和复合净利润增长率，这两个指标直接衡量股东回报率和盈利成长性，也是公众投资者最关心的指标。根据青岛海尔的行权条件规定，净利润复合增长率应不低于18％，净资产年收益率应不低于10％。

相对于原草案和近期其他同行业企业推出的股权激励方案，青岛海尔方案规定的指标明显偏高。业内分析师普遍认为，这个实施条件比较严格，18％年均净利润增长意味着4年后公司净利润增幅至少要达到72％，对杨绵绵和梁海山等人而言，难度不小。

对此，青岛海尔的解释是，在A股上市的其他家电类公司的收入和盈利构成，一般都偏重于单一的冰箱或是空调及其他产品，运营模式也各有不同，设置行业相对指标对该公司而言，操作性和比较意义略显不足，所以在行权条件的设定上选取了绝对指标而非行业相对指标。

一位国美电器市场人员告诉《IT时代周刊》，海尔正在尝试“零库存即需即供”的新销售模式，倒置今年的销售旺季，海尔空调经常出现阶段性断货。

经历着从“制造化”到“去制造化”转型的海尔，同时经历着来自市场和内部改造的考验。不过，业内人士及投资者大都看好青岛海尔，认为行权条件的高标准将有利于促进激励对象努力提高公司业绩，也表现出青岛海尔对未来经营抱有极大信心。

好事多磨

以2005年12月31日证监会发布的《上市公司股权激励管理办法(试行)》为标志，股权激励制度正式进入国内，成为上市公司实施股权激励的指导性文件。

股权激励制度自从运行以来，暴露出不少境内上市公司利用资产注入等利好内幕为个人谋取私利等一系列问题，为此，中国证监会的审核非常严格，青岛海尔的股权激励出台也颇费了些周折。

2006年12月25日上午9点30分，青岛海尔股票停牌一小时发布重要公告：22日，公司董事会已通过《青岛海尔股份有限公司股票期权激励计划(草案)》的议案。这是青岛海尔首次公开该计划，但因迟迟未获中国证监会的核准及股东大会的批准，计划此后停滞不前。

2008年5月6日。中国证监会连续公布了“股权激励有关事项备忘录1号、2号”两个文件，从股票授予价格、激励对象、股权激励与重大事件间隔期等方面，制定了详细的操作规则，以规范之前存在的股权激励行权指标与公司业绩脱钩等问题。

备忘录在上市公司群中引起了巨大震动。同方股份修改了原股权激励方案，美的电器等暂停实施。继证监会下发的两个备忘录之后，7月7日，国资委酝酿已久的《关于规范国有控股上市公司实施股权激励有关问题的补充通知》(征求意见稿)也随之亮相，对占沪深两市上市公司总数2／3以上的国企，进一步提高了股权激励的门槛。

沉默了一个多月，8月25日，青岛海尔以“原股权激励计划与两份备忘录内容部分不相符”为由宣布取消股权激励计划，同时称这并不意味着彻底取消实施股权激励，公司会在适当的时候推出与业绩紧密挂钩的、更具长期激励效果的新方案。直至今年5月12日，青岛海尔经修改过的新股权激励方案出炉，并顺利通过证监会审核，按原计划于9月30日召开了股东大会，且通过了表决。

比对新旧方案，本刊记者发现新方案在股权发行数额、激励对象构成、行权方式等方面较原方案有很大不同。

在原方案中，公司授予激励对象8000万份股权，7年有效，行权价格为7.63元。当初的激励对象包括9名高管及部分突出贡献人员，其中，董事长杨绵绵获授300万份股权。而新方案首期拟授予的股权由原计划的8000万股缩减到1771万股，有效期由原来的7年缩至5年，行权价格也由原来的7.63元提高至10.88元。而因原激励对象有人离职，获得股权的高管由9名变成7名，但份额占此次授予股权总数的34.07％，较原草案中14.78％高出不少。

未有股权激励的青岛海尔，直到2008年底，持股数最高的董事长杨绵绵仅持有6.13万股，其他董事会成员及高管则更少。

同业行情

对外界关于海尔集团董事局主席张瑞敏此次并未列入激励对象名单的质疑，海尔方面称，激励方案仅对青岛海尔股份有限公司，而非整个海尔集团。

依据青岛海尔和海尔电器的上市公告，张瑞敏在集团下A股和H股两家上市公司均未担任实际职务，不在激励范围之内的解释合理。但有业内人士观点认为，张瑞敏是希望借此试探一下外界的反应，再谋求下一步在海尔集团层面的利益实现。“仅仅依靠退休后少而又少的退休工资，对于中国企业领军人物张瑞敏来说显然难以接受。”而海尔集团的类似方案迟迟未能出台，这亦被外界视为张瑞敏迟迟不肯退休的主因。

集团高层为此伤脑筋，旗下上市公司也为此头痛，解决公司对管理层的长期激励一直是青岛海尔的心病。2008年初，公司内部发生了诸多人事变动，数名高管相继离职，这和方案出台后却长期没有得到实施不无关系。

“管理层利益更深捆绑之后更有利于提

升公司在集团中的地位，推动公司更快更好地发展，优势资源也有望向公司集中。”申银万国分析师付娟在其研究报告中对青岛海尔新方案的实施评价良好。她还表示，“市场对于公司的股权激励以及白色家电资产整合一直都有很多期待。”

尽管，青岛海尔方面称目前还没有资产整合的具体计划，但股权激励的顺利通过，加上海尔电器将投资8000万港元设立销售型子公司，让大部分分析师认定青岛海尔和海尔电器资产整合正在安排当中。

近年来，优势企业推进重组整合的步伐从未停止。美的和小天鹅的资产重组正在进行，海信科龙副总裁张明也于近日称有望在明年第一季度完成海信科龙整个白电重组计划。随着白电行业几大巨头割据局面的形成，海尔、美的、海信三足鼎立的局面渐渐清晰，它们的激励计划更为引人注意。

在2006年推出股改方案的同时，青岛海尔与格力电器、美的电器、海信电器等家电类上市公司，几乎同时宣布要适时推出管理层激励方案。格力电器因最早开始实施管理层激励成为其他公司的效仿对象。今年初。格力兑现了股权激励承诺，千余员工共享了价值3亿元人民币的期权奖励。

美的电器的遭遇和青岛海尔如出一辙。它曾在2006年11月提出股权激励计划，因未获证监会批准而被迫终止。2008年1月再次启动新方案，拟分三年向19名高管授予3000万股股票期权，也在去年5月因与备忘录不符而暂时搁浅了股权激励计划。近期，坊间有传美的将再度推出股权激励方案。证券分析人士认为，该公司业绩一直表现优秀，多年来保持稳定增长，其所属的家电行业也持续走好，另外其股权激励计划由来已久，所以该传闻并非空穴来风，只是迟迟不见美的方面有所动静。

在青岛海尔、美的先后推出各自的股权激励方案后，海信电器一直按兵不动。直到去年11月才公布了其方案，拟在未来的三年内，向8名高管以及68名中层的管理、技术和营销骨干共76人，发行491万股期权，约占公司总股份的1％。行权条件为，海信电器每年平均的净利润增长率不低于14％，净资产收益率不低于8％，且都不低于行业平均水平。方案已于今年4月获得国资委和证监会的审批。

9.公司股权激励方案 篇九

为了认真贯彻落实公司“富员强企”核心价值观，建设一套想干事、会干事、能干成事、能干大事的和谐领导班子和一支精诚团结、求真务实、锐意进取的经营管理队伍。经公司原始投资股东同意，公司决定对公司员工实行股权激励，股权激励办法分股权投资配送激励和原始股权认购输送激励两种方式。具体方案如下：

一、公司员工股权投资配送激励：

㈠、员工股权投资及配送激励原则：

1、公司员工股权投资本的原则：自愿。

2、公司员工享有股权投资配送激励的原则：二个五年。⑴、该员工必须在公司任职时间满五年以上（含五年）。

⑵、该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满五年以上（含五年）。

㈡、对象及股权投资上限：

1、对象：在公司任职的全体员工（含公司聘请顾问人员）。

2、股权投资上限：每个员工的股权投资上限为人民币壹佰万元。㈢、股权投资折股及配送比例：

1、股权投资折股比例：按每股壹元计算。

2、股权投资配送比例：按1:1比例配送。

例如：A员工在公司的股权投资为伍拾万元折伍拾万股，公司送给该员工伍拾万股股权，五年后（含五年），该员工将拥有公司壹佰万股股权。

㈣、股权投资认缴时间及截止时间：

1、股权投资认缴时间：2012年5月15日起。

2、股权投资截止时间：2012年12月31日止。

㈤、股权投资及配送激励生效时间：

1、股权投资生效时间为每个员工股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户，并由资金部开具员工股权投资及配送激励凭据。

2、配送激励股权的生效时间为二个五年。

⑴、该员工必须在公司任职时间满五年以上（含五年）。

⑵、该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满五年以上（含五年）。

㈥、员工股权投资资金回报率及支付时间：

1、员工股权投资资金回报率：12%/年。

2、员工股权投资资金回报支付时间：每年的1月20日前。

3、员工股权投资资金回报的计算金额为该员工股权投资的实缴金额。

4、配送激励股权的回报计算时间为二个五年。

⑴、该员工必须在公司任职时间满五年以上（含五年）。

⑵、该员工自股权投资资金存放在公司项目战略中心资金部开设的资金专户之日起满五年以上（含五年）。

㈦、员工股权投资的资金回报及风险承担：

1、公司开展IPO运作前，员工股权投资资金实行固定回报支付方式，不承担公司经营风险。

2、公司开展IPO运作后，员工股权投资资金实行与大股东同股同利，并承担公司经营风险；该员工的配送激励股权必须符合公司员工享有股权投资配送激励的原则，才能实行与大股东同股同利，并承担公司经营风险。

3、公司开展IPO运作进入实质性阶段时，按照符合IPO上市规定要求再做员工股权投资持股设置。同时该员工必须符合公司员工享

有股权投资配送激励的原则，才能享有公司配送激励股权权利。

㈧、存在的风险及解决办法：

1、存在的风险：由于公司经营管理不善可能导致的投资风险。

2、解决办法：

⑴、加强产品质量观念和民主决策意识可以最大限度地化解投资风险。

⑵、在员工股权投资资金尚未实行与大股东同股同利前，若出现由于公司经营管理不善可能导致的投资风险必须由公司原始投资股东承担。

㈨、特别约定：

1、员工股权投资资金存放公司满1年以上，公司才给予支付资金回报；存放公司不满1年要求退出的，公司不予支付资金回报。

2、员工股权投资资金存放满1年以上，若有员工要求退出的，公司可根据其自愿给予退出，同时公司还应支付其应得的资金回报。

3、员工股权投资资金要求退出的，必须提前1个月向公司项目战略中心资金部提交资金退出申请报告，否则资金部不予办理；提交申请报告1个月期满后，资金部应及时给予办理。

4、公司对员工股权投资配送激励的股权要求符合公司员工享有股权投资配送激励的原则。若该员工不符合公司员工享有股权投资配送激励的原则，公司对该员工股权投资配送激励的股权自动取消。

5、员工符合公司员工享有股权投资配送激励原则的，公司未能顺利通过IPO上市，若有员工要求退股时，公司原始投资股东承诺将按每股壹元回购要求退股的员工股权，回购的员工股权包括该员工实缴资金的投资股权和公司配送的激励股权。员工股权退出办理按本条款的第3点执行。

6、员工退股不得私自转让，必须由公司原始投资股东回购，否

则，公司原始投资股东有权单方面取消该员工已享有公司配送激励股权权利。

二．公司原始股权认购输送激励：

㈠、公司原始股权认购输送激励比例：

公司原始股权认购输送激励比例为公司开展IPO运作时的总股本10%设定。

㈡、对象及认购上限：

1、对象：河南宏翔生物科技有限公司部门经理级以上经营管理人员。

2、认购上限：五万元至壹佰万元不等。

㈢、公司原始股权认购价格及时间：

1、公司原始股权认购价格：每股壹元。

2、公司原始股权认购时间：公司IPO上市，该部分认购股权持股设置按照符合IPO上市公司规定要求办理。

㈣、公司原始股权认购规定：

1、总经理：壹佰万股

2、副总经理：伍拾万股

3、部门经理：壹拾万股

4、部门副经理：伍万股

㈤、特别约定：

10.团队激励方案 篇十

本方案设置的目的：

1、主要为增加督导间的了解，增进督导间感情；

2、部分解决督导归属感不强，总感觉自己在单打独斗；

3、部分解决公司督导带教机制不完善；

4、打造督导团队，提倡互帮互助，共同成长；

5、督导们相互学习的同时相互监督；

6、部分解决公司对店铺监管的缺失；

7、增强团队凝聚力。

方案具体操作方法:

1、督导共9人，分三组（抓阄）PK，每季度抓阄一次

2、PK内容：小组完成率

3、PK奖惩：

1）每月度结束后，大家一起组织活动（PK开始前决定，形式不限）；

2）经费：完成率最低的小组出双份，完成率最高的小组不用出钱，完成率居中的小组自费并给其余小组成员买小礼物及担负活动过程中的服务工作；

3）区经，销售部助理，销售部总监抓阄确定自己所在组别

4）督导（个人）每月最高完成率奖金1000元，转用于发放小组第一的奖金

其他：

1、督导如需一同出差解决小组内店铺问题，由问题店铺直管督导提前向区经口头说明店铺问题，及邀请其他督导同去的原因；到店后2日内就店铺问题做出书面的解决方案和落地方案报销售部及区经存档跟进；

2、每个小组建沟通群，用于日常沟通；

3、每月结束后于督导会上讨论分享PK过程，及时修正和完善PK方案！

11.促销活动激励方案 篇十一

激励对象原则上可以包括所有专职员工及兼职员工，但需避免不合理的利益输送行为，以及向关联方或产业链上下游相关企业的利益输送。从最近的审核情况来看，证监会要求在招股说明书中披露激励对象在拟上市主体的任职情况，近五年工作简历。

二、资金来源

资金来源是证监会审核过程中关注的重点问题。激励对象用于支付股权转让对价(或增资)的资金来源需真实合法，不存在虚假出资、产权纠纷。从目前的实践来看，激励对象资金来源可以是自筹资金或者借款。如果是自筹资金需要提供历年合法收入的证明信息。如果是借款需要与借款人之间有明确的债权债务关系，不能由其他人垫付资金而形成委托代持的情形;借款人需要有合理的借款背景和经济实力。拟上市主体不能为激励对象垫付资金。

三、定价合理性

从目前拟上市公司实施股权激励的定价情况来看，主要有以下几种定价方式，见表1。

以上定价方式在实践中均可被监管部门接受，但各种方式下各方承担的税收成本存在差异，公司实际情况不同，适用的具体案例也会存在较大差异。

四、税收问题

拟上市公司股权激励涉及的税收主要包括两个方面：股权激励实施时的税收和上市后股份变现时的税收。

（一）股权激励实施时的税收

1. 股权转让方式下

(1)无偿转让。该种方式可以理解为股东向激励对象赠予股权。根据《个人所得税法》《个人所得税法实施条例》以及国税函(2009) 285号文精神，结合各个地方税务实践，受赠所得需要缴纳20%个人所得税。通常情况下，纳税所得额以每股净资产为基础确定。由于各个地方税务部门在税收实践上的差异，具体缴纳金额和缴纳方式需要与当地税务部门沟通。

(2)按每股净资产转让。自然人股东和法人股东一般按照每股净资产减原始成本确定应纳税所得额，按照20%或25%缴纳个人所得税或企业所得税。

2. 增资扩股方式下

因为不存在存量股权转让，增资出资方式为现金的条件下，不涉及税收问题。

（二）股份变现时的税收

1. 以公司形式间接持股

公司制存在双重征税，在法人所得税制下，公司首先要缴一道企业所得税(25%/15%)。在分配给投资者时，投资者为自然人，利润分配时需交个人所得税(20%)。

2. 以合伙企业形式间接持股

根据《企业所得税法》、《个人所得税法》以及财税[2008]159号等文件的规定，合伙企业以每一个合伙人为纳税义务人。合伙企业合伙人是自然人的，缴纳个人所得税。合伙企业生产经营所得和其他所得采取“先分后税”的原则，按照5%-35%的五级超额累进税率，计算征收个人所得税。

3. 自然人直接持股

按照个人所得税法的有关规定，个人直接持有奖励的股权时，在分配利润及转让股权环节缴纳个人所得税;股息红利，适用20%的个人所得税率，目前对于上市公司股息红利减免10%;财产转让所得，适用20%的比例税率征收个人所得税。

五、股权激励需履行程序

（一）股权转让方式下：

有限责任公司股东向股东以外的人转让股权，需经其他股东过半数同意;经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。股份公司的股权转让无上述限制，但如股权转让方为国有控股企业需要取得国资主管部门批准。

（二）增资扩股方式下：

需由公司股东会作出决议，如公司属于国有控股公司需要取得国资主管部门批准。

六、国有控股企业的特殊考虑

12.员工提案激励方案 篇十二

合理化建议管理制度

第一章 总 则 第一条 目的

为了充分发挥员工的聪明才智，引导和鼓励员工提出有益于公司各项管理工作发展的建议，推动公司各项工作的顺利开展,特制定本制度。第二条 适用范围 公司。第三条 定义

合理化建议是指是指员工或团队针对公司管理的各项工作存在的问题或不足，及时提出的书面的、科学的、合理的、具有可操作性的改进解决方案。第四条 受理范围

1.管理制度、管理方法的提案； 2.工作方法、工作程序的提案； 3.安全技术、环境保护的提案； 4.提高产品质量、降低生产成本的提案； 5.生产设备、工艺革新的提案； 6.节能挖潜的提案； 7.节省材料、能源、经费的提案； 8.员工培训方面的改进等提案； 9.企业文化建设、团队精神、凝聚力和绩效的提案； 10.企业发展战略、财务管理方面的提案； 11.职务范围内，重大突破性提案； 12.非职务范围内，有利于公司发展的各项提案； 13.其他各项有利于公司形象的提案。第五条 不予受理的范围：

1.人事等有关基本厂规的事项;2.违反公司制度和文化的建议3.个人不满的事项； 4.重复的提案； 5.上司的指示、部门的课题； 6.会议上已公开的对策内容及经营计划上已反映的内容； 7.与改进公司管理无关的事项。第二章 合理化建议管理制度 第六条 合理化建议目标及计划

一、年度改善工作目标： 1.年度内提报合理化建议人均10项及以上； 2.年度内各部门形成合理化建议上报的良性机制； 3.合理化建议落实率90%以上。

二、2016年合理化建议工作计划： 1.部门每月完成一次合理化建议评定； 2.改善推进办公室监督各部门合理化建议开展情况。第七条 合理化建议管理组织及职责

一、改善推进办公室职责： 1.负责推动各公司合理化建议的收集、汇总、筛选工作； 2.提报总经理合理化建议评选结果； 3.对表现优异的部门及个人进行及时奖励； 4.编制合理化建议提报流程并监督执行； 5.负责公司级合理化建议的落实和推动。

二、各部门职责： 1.负责本部门所有合理化建议的收集、汇总、筛选工作并建立档案； 2.负责部门级合理化建议的采纳和落实； 3.提交改善推进办公室公司级合理化建议。4.推荐部门优秀合理化建议； 5.每月对优秀合理化建议提出人员及先进班组进行即时奖励。

三、各班组职责 1.按时组织相关人员提交合理化建议； 2.筛选合理化建议以符合公司合理化建议受理范围； 3.提交部门级、公司级合理化建议； 4.推荐班组级合理化建议； 5.负责班组级合理化建议的采纳和落实；6.对提交合理化建议人员给予适当绩效加分。

第八条 合理化建议工作具体要求：

一、提报时间及要求 1.各班组每月25日前筛选10条合理化建议上交上级部门； 2.每月5日前汇总完成本部门合理化建议并回复意见，同时公布以往合理化建议落实情况及激励情况； 3.各部门季度提交一名合理化建议奖项候选人参加公司级评选；

二、填写要求 1.班组及部门级别合理化建议可以只填写合理化建议单。2.公司级合理化建议统一按照《合理化建议填写表》进行填写。3.提报人在“现状分析”栏中应对现状加以说明，并对其产生的原因和存在的问题进行分析。4.在“改进建议”、“预期效果”栏中应清楚说明提出者希望通过采取什么样的改进措施，改进措施实施后应达到的具体目标；应采取的具体措施和步骤。5.公司级合理化建议经部门负责人审批后并提交改善推进办公室电子版材料。第九条 合理化建议评比规定

1.总则： 合理化建议评比活动必须在“公平、公正、公开”的原则下进行，改善推进办公室负责组织公司季度合理化建议评比，各部门自行编制评选制度并负责组织部门内评比。2.合理化建议奖励原则： A.部门可以设置合理化建议奖并进行奖励； B.公司设置季度“金金点子”奖项一名； C.各班组及部门应根据合理化建议提出情况给予提出人适当绩效加分。D.其他做出特殊贡献的合理化建议可根据情况给予特殊奖励。3.“金点子”奖项评选标准： A.对公司形象改善有重大贡献的优秀个人； B.对各级安全管理工作改善起到重大作用的优秀个人； C.对生产装置生产效率或产品质量提高有重大贡献的优秀个人； D.对公司其他管理改善有重大促进作用的优秀个人。第三章 附 则

第十条 本制度请各部门严格执行，改善推进办公室负责监督落实，并对出现的问题进行及时通报处理第十一条 本制度自公布之日起执行。

13.项目激励方案 篇十三

一、奖励办法

(一)奖励对象。

在广州保税区国际酒类交易中心注册公司开展酒类展示、销售业务，并在广州经济技术开发区、广州高新技术产业开发区、广州出口加工区、广州保税区(以下简称广州开发区)办理税务登记的实行独立核算的内资企业和外商投资企业。

(二)奖励措施。

1 .对符合条件的奖励对象给予 5 年的奖励，奖励标准参考其实现的增加值、营业收入、利润总额形成的地方财力部分，前三年按 100% 后两年按 50% 进行计算并给予奖励。从企业成立之日起开始计算奖励年限。

2 .区财政在预算中安排广州保税区国际酒类交易中心企业发展奖励资金并列入保税业务管理局部门预算。

3 .参考计算奖励的核定数，以财政部门核定数据为准。

4 .因违法、违规受到工商、税务、海关、检验检疫等部门处罚的企业，取消奖励资格。

5 .本奖励办法将根据具体情况予以修订和完善。

二、海关的便捷服务

广州保税区海关为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

(一)优先办理企业注册。

(二)优先办理核仓备案。

(三)设立专窗、设置 VIP 通道，通关现场优先叫号。

(四)进口酒可直接入保税区入仓，仓内查验。

(五)实行分批出货、集中申报。

(六)对展示、零售的酒类实施完税出库、保税区内保税展示，出区非保展示的监管模式。

(七)实行价格备核制度。

(八)专人跟踪、及时处理通关问题。

三、检验检疫的便捷服务

黄埔出入境检验检疫局为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

(一)优先办理保税区国际酒类交易中心酒类进口商检验检疫备案。

(二)经备案的进口商其进口酒到港后，允许直接入仓。

(三)给予交易中心 VIP 报检通道和 “ 集中报检，分批出货 ” 便捷服务。

(四)设立保税区国际酒类交易中心检验检疫进口酒类实验室，为保税区国际酒类交易中心提供一站式服务。

(五)出区酒类可提前办理中文标签审核和符合性检测手续;允许在区内加贴中文标签。

(六)在风险评估基础上实施分类管理，结合保税区国际酒类交易中心进口酒类实际情况，采取集中统筹抽样等便捷服务。

四、工商的便捷服务

广州市工商行政管理局保税区分局为交易中心酒类企业提供如下便捷服务：

(一)酒类经营企业无需再提供场地备案证明，即可办理企业营业执照。

(二)企业凭《食品流通许可审批意见书》(相当于食品流通许可证)，可到其他部门办理相关前置许可。

(三)提供专人负责，为进场酒类经营企业开通绿色通道，优先办理食品流通许可证和营业执照，材料齐备的即时发证发照。

(四)允许企业在提交设计效果图后发布 50平方米以下招牌广告，并在企业领取营业执照一个月内补办审批手续。

(五)派驻工商业务能手，指导酒类交易中心开展酒类经营一条街招商工作，简化审批程序，全程跟进，提供“一站式”服务。

(六)建立红酒企业信息数据库，为交易中心酒类经营企业提供免费信息查询。

(七)优先受理交易中心酒类经营企业商标侵权投诉，专人跟踪处理。

(八)优先为酒类经营企业提供商标申请、品牌保护、打假维权等方面的工商咨询和指导。

五、本办法具体实施细则另行制定。

14.浅议激励员工参加QC小组活动 篇十四

QC小组活动是以全员参与为基础的。但某企业QC小组活动现状统计表明, 该企业从2006年至2008年, QC小组活动普及率呈逐年下降趋势, 员工参与人数也逐年递减 (2) 。虽然统计的是个案, 却也有普遍性。究其原因, 其中主要一条就是企业大多数员工缺乏主动参与QC小组活动的积极性。为从根本上改变QC小组普及率不高的状况, 有必要对企业员工参加QC小组积极性不高的原因进行分析, 并采取相应的对策, 激励员工参与QC小组活动。

一、员工参加QC小组积极性不高的原因分析

作为企业的管理者, 既要让热心于QC小组活动的人保持较高的热情, 继续参加QC小组活动, 更重要的是需要分析、了解影响员工参加QC小组活动积极性的原因, 有针对性地采取措施激励他们参加QC小组活动。

1. 管理者重视不够, 忽视管理者作用, 影响了员工参加QC小组的主动性和积极性。

有的企业管理者质量观念陈旧, 对QC小组的重要作用认识不足, 不参与、不支持、不关心QC小组活动;有的企业只肯定成绩突出的小组、无视效果不显著的小组努力;有的企业对小组成果一概采取不肯定、不奖励的政策等, 这些都影响了员工参加QC小组的主动性和积极性。

2. 培训不足, 影响了员工参加QC小组的主动性和积极性。

有的企业很少开展员工专业技能和质量管理理论和方法的培训, 员工对QC小组活动的宗旨和目的认识不足, 以及员工对QC小组活动的基础知识的淡薄, 影响了员工参加QC小组的主动性和积极性。

3. 重成果材料, 不重过程, 活动方式教条, 影响了员工参加QC小组的热情。

有的单位十分重视成果评审阶段的报告形式, 只要成果报告形式活泼、图文并茂, 发表人口齿清晰、演讲生动的就能评以高分获奖。这样就引导QC小组把功夫用用在发表材料的制作和发表上, 而忽略了小组活动的实际过程和真正的目的, 导致出现“先有成果, 后有活动”的弄虚作假现象。这样的形式主义和教条主义倾向, 导致获得奖励的小组成果往往并不是真正的QC小组的活动结果。这种情况的长期存在, 引起了广大员工的反感, 从而对QC小组的真实性和有效性产生怀疑, 渐渐对QC小组失去了兴趣, 参加QC小组活动的热情低落。

4. 员工个人性格障碍, 影响了员工参加QC小组的热情。

有部分员工缺乏自信, 在QC小组活动环境中可能会局促不安;有的员工天性拘谨、性格内向;有的员工文化水平较低, 不希望被别人发现自己的语言表达能力或读写能力较差。这些员工往往会担心他们的主意和观点水平不高, 被他人讥笑, 因而采取回避的办法。

当然也有少数激进的员工, 实际上并不适于参加QC小组, 他们乐于独自工作, 无法在QC小组中发挥作用。当改进机会出现时, 他们希望立即采取行动, 不依赖于通过一系列分析过程。他们认为QC小组活动程序死板缓慢, 没有耐心去听别人的意见, 也看不起别人的经验, 他们在QC小组活动环境中会感到极度受挫。

5. 个人事务与工作负担, 影响了员工参加QC小组的热情。

由于一线员工生产任务紧迫、劳动强度较大, 认为他们的工作负担过重, 没有精力去参加工作时间之外的QC小组活动。虽然这些员工看到其他人完成同样的工作并且参加QC小组活动, 但往往认为其他人参加QC小组不能保质保量地完成工作任务, 增长了对参与QC小组活动的消极态度。员工还有不能由别人承担的个人事务, 如照顾孩子、照顾家人、自身身体原因等, 因而没有精力参加QC小组。

6. 不关心企业的发展, 影响了员工参加QC小组的热情。

每个企业总有一小部分员工不关心企业的未来, 他们工作的目的就是为了工资和奖金, 对企业的进步和发展不感兴趣。他们对按照时间表工作和准确地被告知做什么和怎样做很满足, 并出色地完成工作任务。这些人缺乏自我激励, 对组织中其他人的成就并不在意。

总之, 员工不参加QC小组活动的原因是多种多样的。期望所有员工都参加QC小组也是不现实的, 但是尽管不能达到全员参加的结果, 这并不意味着企业管理者可以不用创造条件、激励更多的员工参加QC小组。管理者必须努力使每个员工都加入QC小组活动, 有责任帮助员工实现自我价值, 企业才会更具激励力和竞争力。

二、如何激励员工参加QC小组

没有什么一蹴而就的措施能够立即改变不愿意参与QC小组活动员工的思想和态度。作为企业管理者应该在企业中大力宣传QC小组活动的价值, 发动各管理层积极分析员工不愿参加QC小组活动的具体原因, 有针对性地采取措施, 激励更多的员工参与QC小组活动。

1. 领导重视, 给予环境。

各级人员都是企业之本, 只有充分参与, 才能使他们为企业的利益发挥其才干。只有当每个人的能力、才干得到充分的发挥时, 企业才会获得最大收益。QC小组活动是员工参与企业管理的一种有效的组织形式。企业管理者应该在工作中树立领导视质量为企业生命的形象, 带动强化员工的质量意识、问题意识、改进意识和参与意识, 建立起热爱企业、建设企业、发展企业的强烈责任感, 关心企业的未来, 通过参与企业质量改进, 推动企业持续发展。各级领导重视并热心支持QC小组活动, 挤出时间参与QC小组的活动, 同时为QC小组活动提供必要的活动时间、场所以及活动经费, 使小组成员真正感到领导的关心和支持。通过领导的带动、关心和支持, 在企业形成人人关心质量的良好风气, 为QC小组提供良好的环境和坚实的群众基础。

2. 加大培训, 普及知识, 提升员工能力。

QC小组活动的宗旨之一是提高员工素质, 激发员工的积极性和创造性。每个员工都需要不断地学习、培训, 不断更新知识、提高技能, 才会有能力应对工作挑战。参加QC小组活动能与同事共同学习, 相互切磋, 通过大量的实践提升自己的专业技术和理论水平, 使自己得到不断的充实与成长, 为个人的发展提供更大的空间。企业要根据实际情况有针对性地组织员工进行相关专业知识及工作技巧的培训, 提升员工解决问题的能力;通过QC知识的培训, 让员工掌握QC小组活动的程序和方法, 提高员工运用QC理论和工具的能力;组织对QC小组活动推进者参与QC小组诊断师培训, 为QC小组活动提供指导。通过相关的培训活动, 提高员工参加QC小组的主动性和积极性。

3. 制定激励机制, 及时激励。

企业对参加QC小组的员工给予相应的荣誉和物质奖励, 这是激励员工参加QC小组的重要措施之一。当员工报以高度的热情和积极性主动参加QC小组, 主动围绕小组制定的目标和现场存在的问题开展活动, 积极发现问题及解决问题, 并取得阶段性成果后, 企业管理者应采取适当的物质和精神激励, 特别是对企业发展作出重大贡献的QC小组成员, 在职位升迁时给予倾斜, 使员工相信参加QC小组活动有更多机会发挥自己的潜能并获得事业成功。员工参与QC小组活动的积极性和参与的热情得以保持, 并能以饱满的热情继续参与QC小组活动。通过制定激励机制, 及时实施激励, 使广大员工真切感受到QC小组活动是促进个人成长、企业成长的方式, 才会激发员工参加QC小组活动的愿望和要求, QC小组活动才能成为广大员工自觉、主动的行为。

4. 关心员工, 解决员工的困难, 培养员工的归属感。

各级领导要关心员工, 解决员工的切实困难。对于家庭有困难的员工, 要通过各种途径给予帮助, 让职工感受到企业的温暖。对于忙于业余学习的员工, 企业要给予必要的方便, 让他们感受到自己的成长和进步得益于企业的理解和支持, 从而增强员工对企业的归属感, 调动他们献身企业的激情。

5. 及时解决小组活动中出现的问题。

QC小组最主要的活动就是质量改进, 在质量改进中必然会涉及时间、场所、资金、技术等问题, 因此企业管理者要给予小组活动高度重视, 热情支持, 不但在思想上重视, 更要在行动上支持, 把它作为企业取得成功的关键要素来抓。当小组活动出现困难时, 应与小组一起分析原因, 进行必要的协调, 使小组克服困难, 活动继续开展下去。当小组成员间出现冲突, 有成员想退出QC小组时, 管理者应及时化解矛盾。对于QC小组活动有过不良印象的员工, 管理者应与这部分员工进行交流, 让员工知道企业将汲取以往的经验教训, 不断改进QC小组工作, 保证将来不重复以前的失误。否则, 这些员工会继续重点关注QC小组活动存在的问题, 并可能把它扩大化, 而不是取得的成绩, 以此强化自己不参加QC小组活动的理由, 并将其观点传播给其他员工, 影响其他员工的积极性。

6. 鼓励创新, 容忍失败, 树立信心。

企业管理者应在企业中建立一种鼓励创新, 同时又能容忍失败的文化氛围。不要求全责备, 要千方百计保护员工的开展活动的积极性。企业管理者应注意培养和保护小组成员的自信心, 及时肯定小组的活动和努力, 使QC小组活动在一种宽松环境中进行。

企业管理者应让那些自信心不足的员工认识到每一位员工对QC小组活动的贡献都是同等重要, 要尽力避免让这些员工感到自己不重要、不受重视的情况出现, 尽力提供机会使他们在不被嘲笑的环境中充分表达自己的观点, 让他们认识到自己的价值, 从而树立信心。对暂时还不想参加QC小组活动的员工也不要排斥, 可以利用他们的专长, 请他们对QC小组活动提出建议和意见。只要他们的建议得到采纳并取得实效的话, 这些员工也可能会逐步参加QC小组活动。

三、小结

企业持续发展的力量来自全体员工, 只有充分发挥每一个员工的技能、才智和经验, 才能够把企业建成一个优秀企业。实践证明, 企业开展QC小组活动, 有利于提高企业的经济效益, 提升企业的形象和竞争力;有利于增强员工的凝集力;有利于充分发挥员工的聪明才智, 提高产品质量, 促进企业发展。因此, 企业管理者必须结合企业自身的实际情况, 采取措施激励越来越多的员工参与QC小组活动。

注释

1 中国质量协会编著.QC小组基础知识.中国计量出版社, 2011