制造企业部门职能

制造企业部门职能（13篇）

1.制造企业部门职能 篇一

1. 执行财务垂直管理制度，全面负责公司各项财务工作，主持部门工作。

2. 组织公司资金计划编制，负责资金筹措工作。

3. 组织项目经营责任书相关内容编制，监控三费一税的支出。

4. 负责销售收款流程制定，监控销售回款工作。

5. 负责本公司财务人员的日常管理、考核和培训工作。

6. 负责财务专用章保管工作。

7. 按照集团财务部要求，配合财务人员招聘工作。

8. 参与公司的经营决策，为经营决策提供可行性的财务分析。

9. 参与招投标和各项经济合同签订前的审定工作。

10. 组织年度审计、资信等级评审、税务鉴证等工作。

11. 审核会计传递的凭证、账簿，确保会计核算的准确性、真实性、及时性。

12. 审核会计上报的财务报表。

13. 审核会计上报的税金筹划方案、计算和缴纳工作。

14. 完成公司总经理、财务副总和集团交办的其他工作。

2.制造企业部门职能 篇二

所谓的参谋作用就是指要积极配合并参与到消防管理工作, 并在其中给企业各部门领导做好参谋工作, 及时地给领导提供防火信息, 让领导能够及时了解各方工作, 进而提出正确科学的意见。具体的工作内容应该包括以下的几个方面:

1) 要主动参与到消防部门的安全检查工作中。在安全检查工作中要恪尽职守, 如实记录, 对待检查出来的缺陷和隐患应及时向相关部门反映, 做到早发现、早处理。

2) 对于消防部门的工作要积极地献言献策。首先就是要细致全面地了解相关消防法律法规, 并能够根据本单位各个部门的实际情况做到具体问题具体分析, 进而起草消防安全管理工作的实施细则, 并提交企业职工大会进行审议和表决。在制定实施细则时要明确企业各个职能部门的职责和责任, 对于动火工作要严格遵守安全生产规程所规定的动火管理制度执行, 对于危险品、易燃易爆物品要进行严格的管控和管理。其次是要配合消防部门制定好各个时期的防火预案和灭火方案, 季节不同, 防火和灭火的侧重点就会有所不同, 应该根据各个季节的特点来制定, 而不能一概而论。最后是要组织做好每季防火安全会议, 对防火信息要做到随时发放, 对职工群众也要时常进行消防安全教育。在教育的过程中要结合实际、因地制宜, 以图文并貌、漫画、LED、微信等新颖的形式开展, 使广大职工进一步提高消防安全意识。

3) 做好消防安全的基础工作。消防基础工作的重点就是要抓好在企业生产生活中对于消防工作中的各项指标的落实情况。一是要建立健全规章制度, 使广大的干部职工在实际工作中做到“有章可循, 有法可依”。二是要对重大的火灾隐患档案要详细记录, 并做好监督检查记录和消缺工作。三是组织各级部门每年初签定消防安全责任书, 明确消防安全目标、指标、责任和责任人, 做到谁主管谁负责。

4) 做好各单位义务消防员教育培训工作, 制定火灾应急疏散预案和灭火方案, 并实施灭火应急疏散演练。进一步提高义务消防员应急疏散能力和扑救初期火灾消防技能。

二、保卫部门要起到监督作用

可以说, 监督作用是保卫部门在消防管理工作中的主要职责。监督职责主要是指根据消防的法规和单位制定的消防管理的规章制度以及管理细则, 对本单位各个职能部门进行有效监督。在现代的管理科学的概念范畴中, 监督不是进行包办和代替, 也不是执行和决策, 而是一种监察和督促。它是管理中的一种职能, 是威力促使企业生产生活工作的有序发展和社会生活的有序进行而进行的一种查明偏差后所进行的控制手段。保卫部门在工作中所要起到的监督工作主要有:

1) 对于各项规章制度的贯彻落实进行督促。保卫部门在防火工作中所要依据的就是企业所制定的各项防火的规章制度和实施细则。因此, 保卫部门首先要做到的就是自己要明确各项规章制度以及各项细则在工作中实施的重点以及要点, 只有这样才能在工作中做到“有章可循, 有法可依”。

2) 要切实开展安全检查工作。检查的主要目的:一是各级领导是否高度重视, 与其他工作做到同计划、同布置, 广大职工是否增强了消防安全意识。当然, 检查并不是最终的目的, 我们要在检查工作中不断地宣讲防火安全工作的重要性和必要性, 切实提高干部职工的消防安全意识和责任。二是要对各级的消防工作落实情况进行监督检查, 同时也要根据各个部门的实际情况, 对所采取的防火措施进行检查, 进而确定所制定的措施是否有遗漏和不足, 如发现漏洞要及时通知相关部门, 做好整改工作。三是要密切注意防火重点部位, 对易发生的地方, 应做好火险防患工作;对在检查中所发现的火险隐患要及时进行整改, 如未整改要责令其相关单位立即整改, 并报给主管部门进行配合, 最终确保火险隐患予以消除。

三、保卫部门要做好助手作用

在消防保卫工作中, 主力军是企业的消防管理部门, 他们担负着保卫企业防患火险的重任, 但同时安全保卫部门的工作也同样不可忽视。企业的保卫部门积极配合消防管理部门的工作, 在消防保卫工作中切实起到消防管理部门的助手作用。在其中做好信息的收集、整理和传递工作, 为消防管理部门提供充足的依据。同时对消防器材和设备做好统计和管理工作, 保卫部门要在平时的工作汇总按照规定、对企业消防设施器材进行检查, 确保消防设施器材功能完好。如果发现有过期、损坏, 不能使用的要及时和消防管理部门联系沟通, 及时予以维护和更换。

四、保卫部门要具有宣传作用

消防安全是安全保卫工作的重要工作, 因此保卫部门在消防管理工作中要保持时刻警醒, 思想上要警钟长鸣, 在平时的工作中做到防微杜渐, 耐心细心, 甚者通过长时间的努力, 使其成为自身的一种习惯。同时在严格要求自己的同时努力做好其他人的监督和配合工作。而这其中做好宣传工作无疑成为了重中之重。在以前, 每当我们提到保卫部门在消防管理中的工作就会想到监督、检查, 这在眼下的工作环境中明显是不够的。在消防管理工作中, 保卫部门要把眼光放长远, 不能仅仅地放在检查整改上, 要提出新的工作思路, 那就是要把宣传教育工作提到一个新的高度上。安全保卫部门在平时的工作中就要时刻宣讲火灾的危害性, 让干部职工明白如果一旦发生了火灾, 不仅会给企业带来不可挽回的灾害, 同时也对干部职工的自身带来不可预测的损失甚至危及生命。这样通过不断地宣传教育, 干部职工就会在平时的生产生活中自发地参与到消防管理中去, 积极地去排查整改火险隐患, 从而把消防安全工作做到防患于未然。相反, 如果企业干部职工对消防安全意识淡薄, 那么即使安全保卫部门时常地去检查, 也不会起到很好的作用, 也不能够更好的做到防范于未然。因此应该进一步加强消防安全的宣传教育, 提高干部职工的防火安全意识, 普及消防安全常识, 提高消防应急能力, 确保企业各项安全生产目标顺利实现。

五、结束语

总而言之, 在改革开放的今天, 保卫部门已经成为了消防管理工作中不可分割的一个整体, 在消防安全管理工作中, 保卫部门不仅要严格履行自己的职责, 而且要积极配合好各个部门消防管理工作, 充分发挥好参谋、监督、助手和宣传作用, 将防火工作做到可控、能控、再控, 为企业的生产生活提供一个安全良好的氛围。

参考文献

[1]付友春.当前我国消防管理体制问题初探[D].吉林大学, 2013.

3.试论企业风险管理职能部门设置 篇三

摘要:自上世纪90年代，企业所面临来自各个方面的风险数量和负责性在增大，企业风险管理被越来越多的组织所重视和接受，COSO组织2004年发布了《企业风险管理——整合框架》，本文通过在对COSO企业风险管理要素的讨论基础上，分析企业风险管理的职能，对我国企业构建风险管理部门提出建议。

关键词:风险 风险要素 企业风险管理

0 引言

随着科技水平的发展、经济全球化、企业金融环境的改变和风险的种类和复杂性的增加，公司董事会和高级管理人员更加关注来自企业各个方面的风险管理，企业风险管理(enterprise risk management ERM)被越来越多的企业采用。风险管理作为现代企业管理的一个重要部分，也具有管理的四大职能：既计划、组织、领导和控制[1]。通过对企业风险管理概念及要素的讨论，可以使我们对企业风险管理及其职能有更深的理解，以便指导企业在实践中设置风险管理部门，实施有效的风险管理政策。

1 现代企业风险管理要素

企业风险管理不同与传统“竖井”式风险管理方法，是从战略上考虑企业所面临的各种风险之间的相互作用，通过全企业视角来管理和协调各个风险，渗透于企业各项活动中，自上到下的、一体化地有效管理企业风险，以达到保护和增加股东和企业价值的目的，使的企业的风险符合股东的风险偏好。2004年COSO发布了著名的《企业风险管理——整合框架》中把企业风险管理要素分为内部环境、目标指定、事项识别、风险评估、风险反应、控制活动、信息和沟通、控制等八个相互关联的要素，各个要素贯穿于企业风险管理的整个过程之中。COSO框架并没有对企业设置风险管理部门提出建议。

1.1 风险管理环境 企业的风险管理环境是进行所有风险管理活动的基础，包括COSO强调的内部环境，还应包括企业所处的外部环境。企业的内部环境包括企业的公司治理、战略目标、风险管理理念、风险容量、董事会的监督和企业核心人员的人格品性以及全体员工的的风险意识。在企业风险管理中，倡议建立公司控制体系并强调董事会和高级管理层在风险管理中的责任，从“高层”强调并培养企业的风险文化，并通过激励机制使每个阶层管理者与员工理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。企业风险管理也应考虑企业所处的外部环境，理解外部股东的价值，建立与外部各方的沟通政策对风险管理的有效实施极其重要。

1.2 建立目标 目标设定是有效的事项识别、风险评估和风险应对的前提。企业首先制定高层次的目标的战略目标，董事会和管理层要对各个战略目标与其所承受的风险之间的衡量，企业主体的风险容量是战略目标制定的指向标,根据选定的战略目标，建立企业整体上的相关目标：经营目标、报告目标、合规目标等等。根据战略目标制定的具体目标贯穿于整个组织，细化为针对诸如研究、生产和销售等各项活动和基础职能机构所能确立的次级目标。

1.3 事项识别 COSO框架中强调对具有负面事项的识别和管理，而忽视了对企业有正面效应的事项，风险管理活动是减少企业活动的不确定性，企业风险管理的重要职能就是降低负面事项对企业的影响以及确保和增加正面事项的顺利实现。管理者根据风险事项的不同影响因素将事项归入不同的类别，并识别事项彼此之间的相互关系，通过对风险事项进行归类分级和危害性排序，以确定它们在企业风险管理活动中的重要性和相应的应对方法。

1.4 风险分析 风险分析使管理者了解潜在事项对企业目标实现的影响，对风险的评估从两个方面进行——风险发生的可能性和给企业带来的影响程度。在风险评估时，既要考虑在没有采取任何措施来改变风险的可能性或者影响的情况下的固有风险，也要关注在管理者做出风险应对之后所残余的风险，还应注意风险事项之间的相关性。同时，在风险评估中，管理者还要考虑重大非预期事项对企业可能给企业带来的风险。

1.5 风险应对 COSO框架中提出风险应对方法包括风险回避、降低风险、共担风险和接受风险单独管理方法，但企业风险管理要求从整个组织范围或组合的角度去考虑风险，我们也应该同时强调管理层拥有建立在企业整体层面上的组合风险管理观。它不应当仅仅是完全独立进行的业务交易的累积效应，相反，管理者应当“像基金经理一样行动”并且设立组合目标和风险限制以确保适当的分散化以及最佳的风险管理效果。应从企业总体层面上考虑相互关联的风险和企业的总体风险。

1.6 控制活动 控制活动是帮助确保企业的风险应对方案得以实施的政策和程序。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策和与该政策相关的相应程序。在选择控制活动的过程中，需要考虑控制活动之间的关联性，如：一项单独的控制活动实现对多项风险应对；对个控制活动应对一项风险；或者执行一个控制组合来处理相关的风险应对方法。

1.7 信息与沟通 充分、及时、准确、有效的信息是进行有效风险管理的基础之一。风险管理部门对组织的信息应有充分的接触权，与会计部门、数据处理中心、人事部门、法律部门和生产部门沟通合作，以取得风险管理所需要的相关信息。风险管理不仅是一个内部管理过程，它也应当用来改善对主要权益方的透明度，在沟通中应加入与外部客户、供应商、相关债券人、行政管理部门和股东的沟通等等，相关权益方可以为企业提供关键的风险信息。

1.8 监控和回顾 企业处在变化中的经济环境中，曾经有效的风险应对手段和控制活动可能不太有效；企业的目标也可能发生变化，监控风险管理过程的所有步骤是很必要的，这对于风险管理方法的持续改进很重要。通过持续的监控活动以评价风险管理活动的执行质量和执行情况。通过监控，风险管理的缺陷被报告给负责所涉及的职能或活动人员以及上级人员，以确保采取适当的措施。

2 企业风险管理职能

2.1 风险管理的计划职能 企业风险管理强调从战略上、全企业视角考虑企业的风险，企业在分析自身内部与外部的环境基础上，分析企业所面临所有风险，制定适合自身的风险管理计划。风险管理计划本身就是企业计划的一部分，“企业风险管理”计划旨在为整个企业增加实质性价值。风险管理计划定义在组织中风险管理的实施过程，包括具体的风险分析方法和应对计划，风险报告具体要求等，以及具体到部门在特定区域的风险应对计划和过程。企业风险管理强调风险管理活动只有融入企业的日常活动才能达到最佳效果。

2.2 风险管理组织职能 并不是所有的企业利益方都直接对风险管理活动施加影响，由于所有权与经营权的分离，使风险管理计划落实可能遇到诸多困难。可以通过有效的公司治理结构来实现对高级管理层的监督和指导。良好的公司治理结构有助于推动企业风险管理的运用和执行。企业风险管理计划需要得到董事会和高级管理层等的支持，因此需要在组织中建立一个向董事会报告并负责的风险管理委员会作为风险管理计划的有形保证。风险管理委员会必须明确规定其角色和职责。

2.3 风险管理领导职能 在企业风险管理中，董事会是企业风险管理的重要组成部分，有效的董事会能确保管理当局保持有效的风险管理，倡议建立公司控制体系并强调懂事会和高级管理层在风险管理中的责任，董事会和高层管理者对组织的风险管理负最后责任。组织中所有人对在他们控制内的风险负责并向董事会定期承交风险管理报告，并通过激励机制来强化这种投入,使每个阶层管理者与员工更好理解自己所做的工作与风险责任之间的关系。在风险管理实施过程中，风险管理部门与其他部门必须有良好的信息沟通，同时也应该处理好他们之间的关系，要注意到风险管理部门与其他部门比不是领导与被领导、监督与被监督关系，而是合作关系。

2.4 风险管理控制职能 风险管理控制活动确保企业的风险应对方案得以实施。控制活动贯穿于整个组织，涉及到企业的各个管理层次和各个职能机构。控制活动通常包括两个要素：确定要做什么样的政策以及相应程序。企业需要根据风险管理计划设定风险管理的控制目标，通过风险管理使的企业风险控制在企业所能接受的风险偏好和风险容量内，通过对风险管理过程的所有步骤进行监控和回顾，衡量和分析各部门的风险管理执行情况，进行差异分析，对不再适合企业的风险管理方法进行持续的改进，对随时可能出现的新风险进行评价和监管。

3 企业风险管理职能部门设置建议

企业风险管理对风险管理部门的设置提出更高的要求，由于ERM对能力、独立性以及客观性的要求，人们开始意识到组织结构和报告渠道在实现风险管理有效性的过程中扮演重要角色，国资委风险管理指引要求企业建立风险管理组织体系、风险管理信息系统和风险管理文化，对企业设立风险管理组织提出非常清晰和明确的要求。恰当的风险管理组织与企业战略、业务运作、文化等保持一致，因此我们对风险管理职能部门提出以下几点建议：

3.1 成立了风险管理委员会（Enterprise risk council ERC） 在组织中成立风险管理委员会已经达成共识。ERC一般包括：董事会成员、投资部门主管、财务总监、信息部门、法律和商务部门等高级管理人员，董事会在企业风险管理中处于核心地位,风险管理委员会的设置保证了企业风险管理计划可以得到来自董事会和企业高层的支持，同时也强调了董事会在风险管理过程中的责任和义务[5]。ERC主要职责包括：建立企业的风险文化；定义企业的风险倾向和风险容量；确保公司拥有业务战略的风险管理技巧和风险吸纳能力；建立合理的风险管理组织结构，确定风险管理人员（包括CRO）的作用和职能；根据风险管理部门提供的信息，作出经营和战略方面的决策并付诸实施，并向董事会提供定期的风险管理报告。

3.2 风险管理委员会下设立ERM工作小组 有效的风险管理部门必须具备两个准则：必须具备高度的独立性，以提供客观的风险管理策略；风险管理部门不具有或只具有非常有限的风险管理策略执行权。风险管理部门规模取决于公司规模以及风险的规模、复杂程度及不同风险类别的差异性而定。风险管理部门对企业的信息有全面的接触权利，具有明确的报告路线，以及与业务部门很好的沟通和合作，而非管理与被管理的关系。

ERM工作小组成员通常由风险管理专家和来自各个部门风险管理代表组成，工作小组核心职能是风险信息的收集、分析和报告，根据董事会和风险管理委员会的风险管理政策设计企业活动中具体风险管理结构；风险管理政策的陈述；明确各部门在风险管理过程中的责任和义务；风险管理方法的开发和风险控制实行的监控；风险文化的教育和普及；企业内部风险管理咨询顾问，分析和解决业务和管理人员提出的风险管理相关问题；组织企业内部各职能部门和业务单位识别、评估风险，就特定和关键风险推荐相应的对策；定期向风险管理委员会和董事会做出风险报告。

参考文献：

[1]陈红.现代管理学[M].北京：国防工业出版社.2007.

[2]杜杰.风险管理智慧——企业风险管理实务[M].机械工业出版社.2008.

[3]方红星，王宏.企业风险管理——整合框架[M].东北财经大学出版社.2005.

[4]黄长全.企业全面风险管理[M].中国金融出版社.2006.

4.关于企业人力资源部门职能的变迁 篇四

论文摘要：随着中国市场经济进程的不断深入，以及知识经济的悄然兴起，企业若想发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势。在企业内企业管理者对人力资源部门的认识不断深入，它的职能作用也在不断的发展变化中。本文论述了企业人力资源部门的职能的变迁，同时指出我国企业在实施人力资源管理时，出现各种不同问题在所难免，只有清楚地认识和了解人力资源管理职能的变迁，根据企业的实际情况，有针对性地、及时准确地采用适当的人力资源管理方法和技术手段，才能把企业人力资源管理做好，从而充分发挥人力资源管理在提升企业核心竞争力过程中的巨大作用，促进我国企业不断发展。

随着中国市场经济进程的不断深入，以及知识经济的悄然兴起，企业的生产方式、人们的生活方式、生产者及消费者的思维方式等都在发生变化。而企业更需重新确立经营管理的各个方面相应战略，以帮助企业重新获得竞争优势。越来越多的企业经营者认识到人力资源管理成了企业新一轮竞争的核心问题。人力资源管理在现代企业管理中的重要性也日趋上升，越来越成为企业的核心能力。并且企业发展新的核心能力，必须不断建立与发掘自己的人力资源优势，这种核心能力，就是人力资源竞争力。在企业内企业管理者对人力资源部门的认识不断深入，它的职能作用也在不断的发展变化中。

一、人力资源部门的传统角色正在消失

在传统条件下，企业的人力资源部门就是一项行政功能。它主要牵涉的尽是控制工资、人员的任免、员工的管理以及员工的培训及福利的发放等职能。人力资源在企业的整个经营运作过程中只是有限地牵涉到机构的整体事物中，只是担当履行别人决定的功能。

但是随着我国市场经济进程的不断深入，企业人力资源部门的职能发生了本质的变化。

（一）人力资源部门成为企业的一个策略性部门

从思想观念上，越来越多的人认为人力资源部门正在成为企业的一个策略部门，日渐被公认为是使企业成功的主要贡献者，人力资源这门学科也正逐渐完善成为一门专门的知识领域。

（二）人力资源部门要求具备人力管理、企业管理的双重知识

随着商业环境变化步伐的加快，与传统人力资源部门不同，现代人力资源部门不仅需要掌握人力资源管理的专门知识，还要掌握企业的知识和变革管理。

（三）人力资源部门是帮助企业提升核心竞争力的关键部门

如今我国的经济发展的步伐加快，企业的发展越来越依赖于人力资源的素质，企业间的竞争很大程度上就是人才竞争，如何聘请人才和留住人才是企业高层主管首要考虑的问题，也是提升企业核心竞争力的关键，而企业中处理这个问题的最佳位置显然是人力资源部门。

（四）科技的高速发展也加速了人力资源部门的角色转换

随着知识经济的到来科学技术得到了突飞猛进的的发展，科技促使人力资源部门的职能变得更系统化、更自动化，它跨越了传统的企业界限，它融入了新经济发展的大潮中，使它脱离了人力资源部门传统的行政角色。[!--empirenews.page--]

二、将人力资源部门发展成为企业的战略伙伴

知识经济的到来，许多有远见的企业家已深深认识到企业人力资源部门的重要作用。并努力尝试将传统的人力资源部门发展成为企业的伙伴，借助人力资源部门的作用，帮助企业决策，提升企业的竞争力。

有学者认为“将人力资源视为企业伙伴意指人力资源具备理解企业业务的功能性技能，因此对人力资源为什么推动企业的发展有清晰的理解，对企业目标及测量方法如市场、产品、服务、财政指标及表现计算有鲜明的概念。人力资源于是明白商业周期，并有能力影响关键策略，从而调动人手以达到共同目标。”即要使人力资源部门对企业当前的状况和未来的发展有充分的掌握，有机会参与企业关键决策，而且有能力调动企业的人力资源和企业其他部门，实现企业目标。

可是若想将人力资源部门发展成企业伙伴，还面临着许多问题，这些问题得不到解决，企业的这一目标便很难达成。这些问题主要有：

（一）人力资源部门为公司带来的增值难以量化，使得提升人力资源部门的策略性地位缺乏可靠的数字支持

（二）成为企业伙伴要求人力资源管理人员具备更高的技能

ＩＮＦＡ Technologioes Ltd行政董事Cheung列出要想成为企业伙伴，人力资源管理人员应具备的技能主要有：策略性企业计划技巧；敏锐的商业视角；富有创造力及能够接受新思维；变革主导及灵活：富有合作技巧，内部咨询技巧。

（三）人力资源部门成为企业伙伴的过程，日渐成为操控企业的工具

这样，会使一些经理们感到威胁，并认为他们是在“管闲事”。而人力资源部门要成为企业伙伴，就确实需要融和所有不同的机构队伍及机构内的势力范围。去除这种界限，是一个很大的困难。[1][2]下一页

（三）企业员工对变革的态度和适应能力

将人力资源部门发展成为企业伙伴，势必对企业原有组织结构、工作程序以及有关利益关系做出调整，这要求企业从最高层到普通员工都能够认识到这种转变的必要性并具有较强的适应能力，否则很难成功。

针对上述种种困难，人力资源部门应充分利用并拓展自身优势，积极协调企业各方关系，理顺企业内部认识，具体可从以下几方面着手：

首先，尝试通过工作的安全感、工会的存在、津贴和福利、企业文化等与员工流动率密切相关的因素，员工素质的提高、培训与招聘措施与生产率的密切关系等来对人力资源的贡献进行量化。其次，不断学习新角色所需要的新技巧及技能。通过培训和招募，提高人力资源管理人员的工作素质和能力。

再次，以平等的态度与其他企业经理一起为企业的用户工作，与经理们一起讨论有关方案的优缺点，取得高层管理人员的认可和支持。

最后，语根自己有利害关系的人士如企业经理、同事及普通员工加强交流，保持密切联系。

三、企业应综合运用软性和硬性人力资源策略

软性的人力资源是指大部分有关人力资源策略的论述都是以假设员工是企业最宝贵的资源为前提，故应对其珍惜、奖励、发展和并入企业的文化里；硬性的人力资源策略则认为员工和企业其他的资源一样，都应予以尽量有效益及节约地运用。这两种观点都合乎逻辑，有时更是共存的。例如，有些企业在进行大规模裁员后，给予剩下员工更大的工作自主权和发展机会。第一种做法是把员工当作可以任意使用和舍弃的资源；第二种做法则把员工视为可以发展和奖励的资源。[!--empirenews.page--] 这两种不同观点不但影响到员工所得到的待遇，更重要的是，他们代表着两种不同地劳资关系。在硬性观点下，员工最终只会是消耗的成本，员工的利益与企业的利益很多时候是有冲突的；在软性观点下，员工与雇主或管理层的利益是相互的，双方存在着一种信任，员工经过激励和发展才能发挥潜能，并竭力为企业做出贡献。

企业的人力资源部门应正确使用好软性策略与硬性策略，将其有机结合；将员工的利益与企业的利益很好地结合，帮助企业获得高质量的人才的同时，又能最大限度地激发出高质量人才的工作效能，帮助企业做出正确的决策。

5.制造企业部门职能 篇五

l、认真贯彻劳动保护和安全生产、文明施工的政策规定，是公司安全生产第一责任人。

2、听取阿全工作汇报、审定公司安全生产、文明施工计划，分析安全工作情况，形势，及对重大措施的决策。

3、对企业安全生产工作进行决策，督促经理实施安全管理目标。

公司总经理安全管理责任

l、协助董事长领导和公司劳动保护、安全生产、文明施工，对分公司的安全工作负领导和管理责任。

2、批准公司安全计划措施和企业安全总目标并督促实施。

3、定期向董事会报告企业生产工作情况和措施的执行情况。

4、对重大伤亡事故，亲自组织调查，批准对事故责任人的处理意见，并做到“四不放过”。

生产副总经理安全管理责任

l、协助总经理领导和管理公司的劳动保护、安全生产、文明施工工作。

2、对分管范围的安全工作负领导和管理责任。

3、坚持“管生产必须管安全”的原则，在下达生产计划的同时，必须下达安全技术措施计划。

4、参与研究修订企业安全管理规章制度和安全管理措施，并督促贯彻实施。

5、听取安全职能部工作汇报，支持有关部门使用安全否决权并督促实施安全生产工作的奖罚条例。

总工程师安全管理责任

1、对公司安全工作中的技术问题全面负责。

2、领导制定企业工艺标准、技术标准、负责批准高、大、难工程项目的施工组织设计及其安全防范的专项措施（或称专项方案）范本。

3、采用新技术、新工艺、新设备时，主持制定并负责批准相应的安全技术操作规程和技术措施。

4、负责项目部编制的施工组织设计、专项方案的审定和批准工作。

总会计师和财务总监安全管理责任

l、负责对分包单位的安全资质检查。

2、加强对经营部门的安全管理工作的指导，对项目施工队伍资质进行审查把关。

3、负责会同有关部门平衡各项目部安全技术措施财务计划。直到改善劳动条件和安全技术措施的经费，宣传教育费用的专款专用。

4、违反安全的罚款，本着用于奖励的原则，要单列安全奖罚项目，不移作他用。

党委书记安全管理责任

l、贯彻党和国家劳动保护、安全生产方针、法规、法令、把安全工作作为重要议事日程。研究职工安全生产思想动向，抓好安全生产思想的宣传教育。

2、组织党委会议研究生产时，必须同时研究安全工作，在深入基层调查研究生产工作同时调查安全工作。

3、把安全生产纳入先进党支部、优秀党员和竞赛活动。把安全工作的好坏作为考核各级干部的一项条件。

工会和监察部工作部安全管理责任

l、经常对本部门人员进行安全教育，所使用的办公用具、电脑设备安全装置齐全，灵敏可靠，要指派专人负责，定期检修。

2、做好项目部临时设施，员工宿舍和家属宿舍的防寒保暖，防暑降温工作，保证暑期清凉饮料的供应。

3、定期对项目部炊事人员作定期检查，发现有传染者，立即调离另行安排。对特种作业人员进行定期健康检查。

4、宣传贯彻劳动保护、安全生产的法规、方针和公司的各项安全管理标准、规定、配合有关部门对职工安全教育和劳动法律教育。

5、参加公司组织的安全生、文明施工检查，对隐患整改有权进行监督检查。

6、参加伤亡事故的调查、分析，处理，做好因工伤职工家属的慰问善后工作，并根据国家的有关规定维护职工的合法权益。

7、负责督促施工现场的宣传标语、公告牌、平面布置牌的醒目张挂。

8、配合技术部、工程部等部门搞好劳动保护、安全生产的宣传工作，及时利用各种宣传工具报道安全工作的动态，先进经验和事迹，披露安全工作中存在的问题。

9、贯彻预防为主，防消结合的方针，作好现场易燃易爆区域和仓库等重要部位的安全管理，采取严密的消防措施，定期检查和维修消防设备。

10、对兼职消防员进行培训和消防技术指导，建立消防网络。

11、负责落实施工现场保卫管理标准和有关公安保卫的规定，对重点工程、设备、部位的保卫，防止破坏。

12、参加安全大检查，发现隐患提出整改意见，督促有关部门限期整改，并检查结果。

13、采购的劳保用品，必须符合国家规定的标准。对实现安全技术措施所需的物资厂必须及时供应。

14、对易燃易爆物品，及剧毒物品必须严格按规定进行采购，保管发放。

工程部安全管理责任

l、认真贯彻执行公司安全生产、劳动保护规章制度，在计划、布置、检查、、总结、，评比生产时，必须同时计划、布置、检查、总结评比安全工作，不得下达无安全措施的生产计划。

2、组织贯彻国家劳动保护、安全生产的法规和企业有关安全标准规定，并督促、检查、检查执行情况。

3、做好安全生产宣传教育工作，总结交流推广先进经验，搞好业务知识竞赛，对专职安全员每月一次学习。

4、每年二次对项目部组织安全生产、文明施工大检查，严格执行安全生产奖罚制度。

5、对外脚手架、井架、施工用电等按规定进行组织检查验收。

6、进行工伤事故统计、分析报告、参加工伤事故调查、分析、处理、做好防范工作的检查。

7、参加高、大、难工程的施工组织设计的审查，协作有关部门制定和修改安全制度及安全规程，并对安全技术措施、管理制度和操作规程序的实际情况进行监督检查。

8、制止违章指挥和违章作业，遇有紧急的不安全情况时，有权指令停止工作，并立即报告领导处理。

9、配合做好新增、特殊工人的安全技术培训、考核和发证工作。

10、监督检查职工劳逸结合、项目部劳动保护用品采购质量、执行发放标准。

11、负责施工机械、运输车辆、压力容器等设备的安全管理，定期检查、维修、保证各种机具设备处于良好状态。

12、会同有关部门对机械操作、车辆驾驶人员进行培训和考核。

13、监督检查加强项目部油库管理、油库要配齐消防器材和设置防火标志，油库的管理人员必须经过专业安全知识的学习，方可以从事保管和操作。

14、监督检查采购、供应工程使用的一切材料及附件，必须有完整的产品合格证、材料质保书、复验单，并符合安全使用要求。

15、监督检查采购的劳保用品，必须符合国家规定的标准。对实现安全技术措施所需的物资，必须及时供应。

16、对易燃晶、易爆品及剧毒物品必须严格按规定进行采购、保管和发放。

17、按国家和企业现行的安全技术规程、标准、规定、编制施工组织计。划、加强现场平面管理，按程序组织施工，并针对不同类型，专业和工程提出具体安全技术措施。

18、主持编制和修改本企业的安全技术规程。

技术部安全管理工作责任

1、引进和采用新材料、新工艺以及新的施工方案时，结合国家的有关法律、法规、规范、标准等，主持编制安全技术规程。

2、配合有关部门共同抓好公可安全生产工作。

经营部安全管理责任

l、对分包单位的安全资质进行审核把关。

2、在签订合同时，必须有安全生产、劳动保护要求。

人力资源部安全管理责任

l、负责组织新工人的“三级”安全教育，组织岗位工人和特种作业人员的上岗特种培训工作。

2、严格按照劳动保护条例，做好新招收工人的年龄审查，配合卫生部门做好体检，不得将有禁忌病的工人分配禁忌岗位工作。

6.制造企业部门职能 篇六

乡镇企业主管部门是各级政府的一个重要经济管理部门，担负着对本地区乡镇企业进行指导、监督、管理、协调和服务的职能。改革开放十几年来，它为乡镇企业的发展作出了积极贡献。但随着我国经济体制改革的不断深入，特别是随着社会主义市场经济体制的逐步确立和完善，面对乡镇企业迅速发展的新形势，乡镇企业主管部门同其它经济部门一样，也面临着加快职能转变、强化服务功能的艰巨任务。对这一问题进行深入研究和探讨，对乡镇企业主管部门深化改革，加快乡镇企业发展，都具有十分重要的现实意义。

关键词：

新形势下，乡镇企业主管部门加快职能转变具有其客观必然性。

1.社会主义市场经济体制的建立迫切要求乡镇企业主管部门转变自己的职能。乡镇企业主管部门虽然与乡镇企业一样是市场经济的产物，但其诞生与发展依然依附于计划经济的土壤，因而不可避免地受计划经济的影响。这主要表现在：一是对企业干预多，管了一些管不了也管不好的事情。二是对企业管理过细，在微观管理上耗费了大量的时间和精力，缺乏对宏观调控的研究与实施。三是一些乡镇企业主管部门常常与其它经济管理部门相互攀比，热衷于两手向上要钱、要物，不能完全按市场经济运行机制调整管理手段。所有这些都使乡镇企业主管部门工作思路的拓宽、工作积极性和创造性的发挥以及管理方法和手段的转轨受到严重影响。在社会主义市场经济体制下，政府管理经济的职能，主要是制定和执行宏观调控政策，创造良好的经济发展环境。因此，乡镇企业主管部门也必须实现从被动僵化、干预过多的计划经济管理体制到宏观指导、微观服务的市场经济管理体制的转轨。

2.属于开放经济的乡镇企业，要求乡镇企业主管部门职能发挥也必须转变为开放型。在改革开放条件下，经济发展具有很强的开放性。而乡镇企业更是从一开始就属于开放型。从原材料购进、生产经营、到产品销售等各个环节无一不是以市场为取向的，并且在立足国内市场的同时，逐步加快了与国际市场接轨的步伐，外向性、开放性明显增强。乡镇企业这种特性及发展趋势，对主管部门的管理也提出了新的要求。因此，对乡镇企业主管部门来讲，其管理活动也必须是开放性的，必须从管理的封闭性转向开放性，从静态管理转变为动态管理，打破行业、部门与地域之间的界限，加强与外界的联系与沟通，把自身置于宏观政治环境与经济环境之中，认真研究乡镇企业发展中出现的新情况、新问题以及应当采取的策略和措施，为乡镇企业的发展创造最佳的经济运行环境。

3.乡镇企业的迅速发展，要求其主管部门对传统管理内容、方式、手段进行调整和转变。随着乡镇企业的迅速发展，主管部门担负的管理任务更加繁重和复杂。一是管理范围的扩大，乡镇企业已由原来的乡办、村办、个体、联合体企业扩大到了股份制、股份合作制、三资企业、企业集团（集团公司）等多种经济组织形式。二是宏观调控的任务加重，从有关政策的制定、监督、实施、产业结构及产品结构的调整，产权制度的改革到工业小区与小城镇建设的规划，等等，都需要乡镇企业主管部门给予及时的指导、协调、监督和管理。三是协调工作增多，当前及今后一个相当长时期内，乡镇企业作为整个国民经济链条中的重要一环，与外部的联系必然会进一步扩大，各个方面利害关系的冲突，各种矛盾的出现等都需要主管部门去帮助协调。四是需要解决的具体问题日益增多，资金、技术、人才、项目的不足，产品质量、劳动安全、环境保护等问题都需要主管部门给予帮助解决。所有这一切，都要求乡镇企业主管部门必须转变职能，强化服务。

乡镇企业主管部门转变职能主要应实现四个方面的转变。一是从指导思想上，要实现由行政管理型向指导服务型转变。乡镇企业主管部门不要当企业的“婆婆”，而要成为企业的“娘家”，尽量减少不必要的行政干预，多为企业发展提供切实有效的指导和服务。二是在工作抓法上，要实现由微观管理型向宏观管理型转变。要从达标升级等具体琐碎的工作中解脱出来，抓方针政策的制定和落实，抓软硬环境的营造和改善。三是在工作重点上，要实现由速

度为主型向效益为主型转变。乡镇企业主管部门一定要克服重速度、轻效益的倾向，切实把工作转到以经济效益为中心的轨道上来。四是在工作作风上，要实现由部门中心型向企业中心型转变。乡镇企业主管部门要牢固树立企业至上、服务第一的指导思想，要把企业是否需要、是否满意作为一切工作的出发点和落脚点。

要实现上述四个转变，应当突出抓好以下四个环节：

——对上当好参谋。即真正当好当地党委和政府的参谋和助手。对上当好参谋要抓好三点：一是各级乡镇企业主管部门要根据党和国家有关发展乡镇企业的方针政策，结合本地实际情况，协助党委、政府研究制定具体的政策措施，指导和推动乡镇企业的发展。二是在认真调整、科学论证的基础上，研究制定乡镇企业的发展规划，加强对乡镇企业的分类指导。三是坚持实事求是的原则，深入实际，调查研究，及时发现和总结乡镇企业发展中出现的新情况、新问题、新经验，及时反馈，为上级领导科学决策提供可靠的依据。

——对下搞好服务。宏观指导、微观服务是主管部门的两大基本职能。对下搞好服务，要求乡镇企业主管部门在发挥上述两大职能的同时，更多地把指导、监督、管理、协调职能寓服务之中，突出服务这个主旋律，切实解决乡镇企业发展中遇到的实际问题。诸如，采取成立人才培训中心、建立乡镇企业职业学校、与大中专院校对口委培等形式，解决乡镇企业的人才匮乏问题；聘请大专院校、科研单位、大型厂矿的专家教授组成“专家咨询服务团”到乡镇企业开展技术咨询和指导，解决乡镇企业的技术问题；建立“项目库”，解决乡镇企业的项目问题；通过建立乡镇企业发展基金等形式，解决乡镇企业发展的资金问题，等等，都可以为企业提供切实有效的服务。

——对外搞好协调。封闭式的经济运行在市场经济条件下已不复存在，乡镇企业的发展促使它与外界的联系更加广泛和密切，尤其是乡镇企业千行百业、点多面广的特性，更离不开方方面面的帮助和支持。如果单凭乡镇企业主管部门来管那么多企业，解决这样那样的问题，是根本不可能的。因此，积极主动地搞好对外协调，争取方方面面的支持，显得尤为重要。它不但有利于为乡镇企业的发展营造宽松的环境，而且有助于各种困难和问题的顺利解决。在对外协调中，乡镇企业主管部门要坚持少埋怨、多理解、识大体、顾大局，热情真诚、平等互利的原则，争取外界的理解、信任与支持，使协调工作有声有色，富有成效。

——自身搞好建设。打铁须先自身硬。转变职能，强化服务，搞好自身建设是重要的前提和保障。搞好自身建设，要从以下四个方面着手。一要加强思想建设。坚持用建设有中国特色社会主义的理论武装乡镇企业主管部门的干部职工的思想，使他们充分认识发展乡镇企业在建设有中国特色社会主义中的特殊地位和作用，使他们树立强烈的事业心和历史责任感。二要加强作用建设。努力树立四种风气，即：树立真抓实干之风，高效率、快节奏、办实事、求实效，真正为企业排忧解难；树立勤奋好学之风，通过认真学习市场经济理论知识，现代科学技术知识以及专业知识等，逐步转变传统的知识结构、工作方法和思想观念，不断提高主管部门的个体素质和整体素质，提高管理水平和服务水平；树立调查研究之风，深入实际，调查研究，了解新动态，总结新经验；树立勤政廉政之风，坚决杜绝到企业吃拿卡要，坚决同腐败现象作斗争；三要加强制度建设。建立健全各项规章制度，按规章制度办事，用规章制度管人，做到令行禁止。四要搞好实体建设，增强经济实力。这不仅是搞好机构改革、实行干部分流的需要，也是强化服务手段的需要。

7.制造企业部门职能 篇七

企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题是:很难确定客观、量化的绩效指标。其实, 对所有的绩效指标进行量化并不现实, 也没有必要这么做。通过行为性的指标体系, 也同样可以衡量企业绩效。

关键业绩指标 (Key Process Indication, KPI) 是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析, 衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标, 是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具, 是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任, 并以此为基础, 明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系, 是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则:S代表具体 (Specific) , 指绩效考核要切中特定的工作指标, 不能笼统;M代表可度量 (Measurable) , 指绩效指标是数量化或者行为化的, 验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A代表可实现 (Attainable) , 指绩效指标在付出努力的情况下可以实现, 避免设立过高或过低的目标;R代表现实性 (Realistic) , 指绩效指标是实实在在的, 可以证明和观察;T代表有时限 (Time bound) , 注重完成绩效指标的特定期限。

2 建立KPI指标体系的构思

建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标, 并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点, 也就是企业价值评估的重点。然后, 再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标 (KPI) , 即企业级KPI。

接下来, 各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI, 并对相应部门的KPI进行分解, 确定相关的要素目标, 分析绩效驱动因素 (技术、组织、人) , 确定实现目标的工作流程, 分解出各部门级的KPI, 以便确定评价指标体系。

然后, 各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分, 分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身, 就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程, 也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

指标体系确立之后, 还需要设定评价标准。一般来说, 指标指的是从哪些方面衡量或评价工作, 解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平, 解决“被评价者怎样做, 做多少”的问题。最后, 必须对关键绩效指标进行审核。

3 职能部门提取KPI的步骤

首先, 应用平衡记分卡, 对企业的战略目标进行初步分解, 找出驱动战略实现的关键驱动因素。

其次, 在战略目标分解的基础上, 应用战略分解矩阵, 将各关键驱动因素落实到各个部门头上, 其目的是明确各部门的年度工作重点。

第三, 根据年度工作重点, 结合各部门经理职责, 填写各部门经理的年度工作计划表, 在年度工作计划表中, 应当列示出工作任务、工作的时间进度和具体措施、预计成果描述、所需资源支持等各相关内容。

最后, 围绕企业目标和调整后的部门核心工作, 明确部门核心工作的完成时间、完成质量、目标的实现过程中的里程碑, 在直接对职能部门核心工作进行考核的同时, 实现对部门目标实现过程的实时监控。通过设置每项核心工作的权重、考核标准、目标值, 根据核心工作的目标实现情况直接对职能部门进行考核。

通过这样的一个过程, 将企业的战略目标分解到各部门经理的头上, 从而实现企业的战略目标往下传递。

4 案例分析

这是新疆某钢铁公司, 年销售额1亿元, 公司在绩效考核过程中出现一些问题, 因此本文为该公司设计了适合具体情况的考核体系以设计职能部门考核为主。

(1) 笔者建议运用平衡记分卡 (BSC) 对企业的战略目标进行分解, 并从中提取相关的KPI, 以真正地实现企业的战略落地。平衡记分卡是一个战略工具, 它从财务、客户、内部运营以及学习与成长4个维度对企业的战略目标进行分解, 并在分解的过程中, 将“平衡”系统地贯穿于整个过程当中, 注重于财务与非财务、长期与短期、前置与滞后以及内部与外部的平衡。同时平衡记分卡的各个指标间实际上是一个因果关系, 它们之间相互支持、相互依赖, 从而克服了传统KPI制定方法中没有为公司的绩效考核提供一个去关注各个相关利益方的平台这一缺陷。

(2) 采用同样的方法设计各个部门考核表, 见表2。

(3) 考核结果。这是整个考核过程最重要的部分, 通过制订具体的时间可以审核考核结果, 与工资、奖金、提职挂钩。

5 在提取KPI时应当注意的问题

第一, 部门经理KPI的制定过程虽然主要基于平衡记分卡的分解, 但它不可能覆盖被考核者所有的工作业绩, 因此, 在制定KPI的过程中, 也要结合被考核者的工作职责进行提取。

第二, 对于考核周期较长的, 如年度的KPI, 其基于平衡记分卡的分解会多一些, 而来自于个人的工作职责相对而言会少一些;对于考核周期较短的如月度的KPI, 则相反。

第三, KPI按其性质可分为定性KPI和定量KPI两种情况。对于定量指标, 可以分别设定努力值、基准值和底限值3个不同的指标, 并通过设计相应的公式将实际的工作成果转化为考核得分;对于定性指标, 可以采用关键事件法、行为锚定法等方法制定评分标准。

第四, 绩效管理是一个完整并且不断进行的循环, 包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈4个环节, 而沟通贯穿于整个过程当中, KPI的制定过程也不例外, 只有考核者与被考核者都认同的KPI才能有效地起到绩效考核的作用。

参考文献

[1]高崴.新经济下的绩效考核[J].经理人, 2000 (12) .

[2]石俊.落在实处的绩效考核[J].IT经理世界, 2000 (2) .

8.结合部门职能 抓好帮扶工作 篇八

在省农委组织的“千名处长进千村”活动中，省农业环境保护与农村能源管理总站帮扶对象是东丰县那丹伯镇石顶子村。该村位于全镇西侧，共有6个自然屯，农户226户，人口813人，党员20人。整个村所处丘陵地带，幅员面积9平方公里，耕地259公顷，森林121公顷。2010年，农民人均收入5055元，低于全镇人均收入1331元。全村以传统黄牛、生猪养殖和种植粮食为主，产业结构不合理，群眾增收困难。

为把帮扶工作真正抓出成效，站领导班子统一思想，决心举全站之力落实好任务，实施好帮扶项目建设。在选派姜福民副站长到村任职的同时，潘希波站长亲自率领班子成员和全体科长到石顶村进行了对接，并与村、镇领导进行了座谈，就如何开展好“三帮扶”工作进行了专题研究。由于思想观念陈旧，生产技术落后，使村屯环境遭到极大破坏，存在严重的脏、乱、差问题。为改善全村生产生活条件，该站结合工作职能，从农村环境建设入手，引进新能源技术，开展了农村沼气工程示范建设，现已为两个农户安装了沼气罐，引导农民转变用能方式，使该村逐渐达到新农村建设标准。为帮助农民树立现代农业发展理念，转变发展方式，组织了20名村民代表参观了农博会，开阔了眼界，增强了改变村屯落后面貌的意识。同时，组织本地农业专家，围绕种植业、养殖业、沼气工程和蔬菜生产的需要，举办了100名农民技术培训班，增强了重点农户的致富能力和带富能力。下一步，该站计划近期完成编制石顶子村三年发展规划；选派部分青年农民到长春市农业学校学习；积极扶持合作化经营，帮助该村申办成立地瓜种植、养猪合作社，打造石顶村种养业品牌；为村部配备两台电脑，建立信息平台，为了解外面农业技术信息、促进农产品流通奠定基础。（省农委人事处供稿）

9.部门职能 篇九

一、工程部部门职能

工程部是公司所有工程项目唯一的施工管理、质量监督、组织协调机构。主要职能包括：

1． 配合公司进行项目前期运作，设计规划的论证与可行性分析；

2． 负责工程开工前的准备及审查工作，成立现场项目部，创造“七通一平”，保证工程按时开工；

3． 负责工程施工总承包单位、施工分包单位、监理单位招标工作，及随后的合同谈判及草拟；

4． 负责公司开发所有工程项目施工过程中质量、进度、投资的控制管理；

5． 严格按照国家的施工规范、规程、标准、规定，对工程实行质量监督和技术管理；审查施工单位的施工组织设计、协调施工进度，确保按时完成任务；指导、监督、检查监理公司的工作；

6． 组织工程竣工验收及物业移交工作；负责工程建设档案的收集、整理、汇总、移交工作。

7． 协助物业公司负责移交竣工工程保修期的外部联系，并督促施工单位及时进行维修。

二、项目开发部部部门职能

现场项目部受总公司工程部直接领导，是工程项目现场唯一的管理、组织、协调机构，其主要职能如下：

1． 项目部实行项目经理领导下专业工程师负责制；

2． 组织完成工程项目开工审批手续，协调施工过程中的内外部关系；

3． 组织图纸会审、技术交底工作，负责施工过程中设计、施工变更的确认，工程建设技术指导工作。

4． 组织实施专项招标、评标及合同的洽谈与签订工作；

5． 负责工程建设过程中工程量变更签证工作，结算签认工作，负责工程材料选型及品质的签定工作。办理工程进度款审批签认手续。

6． 负责工程建设过程质量管理、进度管理及文明施工、安全管理工作，确保项目目标的实现；

7． 负责对设计院、施工总承包单位、施工分包单位、监理单位的管理及各单位之间的协调；

8． 对工程管理过程中的文件、资料进行管理、归档。

二、计划经营部部门职能

计划经营部是公司对外开拓市场，进行市场运作，宣传企业形象，对内进行企业生产经营管理，负责公司体制改革的职能部门。其主要工作职责是：

1、依据公司领导提出的公司总体发展目标，制定相应的生产经营战略、市场开拓以及产品结构调整的方向和目标。

2、组织编制、制订公司的发展规划。

3、全面了解和掌握所属单位的生产经营情况，负责公司生产经营计划的制订。对生产计划的落实完成情况进行跟踪和监督，及时向公司领导汇报。

4、负责监督在对外协作和市场运作方面是否符合公司的管理制度。

5、负责公司签订合同的谈判、起草、签订、修订、传递和存档管理工作，组织公司内部项目的合同评审。监督合同的执行情况，及时与业主沟通，并负责向业主提出支付合同款项和结算的申请。

6、负责核算并制订各各项目预算计划。

7、负责检查企业投资项目计划、概算、预算；负责检查企业经营目标的可行性、效益性。

8、全面系统地掌握国家体制改革的有关政策，参与制定公司的各项制度。

9、根据当前的经济形势，结合今后市场发展的方向，公司发展提出合理化建议和进行可行性研究，供公司领导决策参考。

10、负责公司的资质文件（包括企业资质证书、企业的业绩等材料）使用情况的登记和审查工作。

11、协助财务处做好“主要经济指标月报”和“生产经营情况月报”的工作，按时上报。

12、负责各类经营情况报等。

13、与财务处共同审查各项目的报表，并做好管理、汇总工作。

14、定期统计公司生产经营主要经济技术指标，编制公司统计工作报告。

15、负责收集、整理项目招标信息，参与项目投标文件的编制，并负责组织落实招投标书的购买、递交、澄清等具体工作。

三、合同预算部部门职能

（一）项目前期

1、协助营销部、策划部评估项目经济效益和撰写可行性研究报告的相关部分，参与规划设计部组织的图纸会审并提出有关预算意见；

2、与工程部、策划部紧密协助，组织安排好建设工程招投标工作，办理与招投标工作有关的一切手续；

3、在工程设计阶段协助公司决策层优化设计，降低工程造价；

4、在工程招投标阶段认真编制招投标文件、组织完成标底编制工作，必要时编制标底并全面审核各专业标底，起草工程承包合同条款，协助公司主管领导签订工程承发包合同，确定合同价。

（二）工程施工阶段

1、及时调整合同价，动态监控工程造价，组织各专业计算和审核月工程款的拨付数额，根据需要向公司领导汇报工程款拨付及调整后合同价之状况；

2、对所有指导材料实行严格限价；

3、对所有设备严格限价，组织安排好部分设备的招投标工作；

4、组织好可分包工程之概预算工作，起草保修合同条款，协助公司主管领导签订分包工程施工合同，确定分包工程合同价；

5、配合工程配套部做好本专业范围内隐蔽工程记录、验收，及时计算隐蔽工程土石方及地下管线工程量；

6、加强工程施工合同管理，配合工程配套部、规划设计部做好反索赔工作、做好设计变更或洽商的签证工作，及时准确计算设计变更或洽商工程量及造价；

7、组织安排好配套市政、园林绿化工程的招投标工作，起草合同条款，协助公司主管领导签订配套工程施工合同，确定合同价；

（三）工程竣工阶段

1、组织各专业完成工程决算编制工作，全面审核各专业决算值，必要时办理工程决算，起草保修合同条款，协助公司主管领导签订保修合同；

2、做好工程造价文件汇总存档工作。

（四）其他

1、半年内总结一次工程造价管理经验，逐步建立和完善本部门的质量管理和行为规范，形成一套较为成熟且富有实效的工程造价管理办法；

2、每月召开一次会议，学习新的专业知识，进行业务建设和职业道德教育，讨论有关专业问题，了解同行业工程造价管理之动态，掌握最新相关政策法规和文件规定；

3、遵守公司规章制度，完成公司制订的总体工作部署，配合其他业务部门的工作，完成主管领导交办的各项任务。

四、人事行政部部门职能

1、负责制定公司行政后勤、人事工资、文秘保密、安全保卫等方面规章制度和工作流程，并监督检查制度执行情况。

2、参与制定公司发展规划和经营战略，协助制定公司经营目标、经营计划和经营政策。

3、检查公司行政工作开展情况；督导和检查各部门执行集团公司会议决议的情况；起草有关的工作计划、总结和文件。

4、负责公司员工的考勤管理工作、工作评定及人员调配工作，负责检查员工劳动纪律和工作秩序情况。

5、拟定人力资源发展规划和计划、薪资计划、员工劳动保险与福利计划；负责人事甄选招募工作和制订实施人事薪资管理方案。

6、组织制定员工教育培训计划，开展全员业务培训和技能训练；负责新进员工上岗前培训。

7、严格控制公司的通讯费、车辆费、水电费、采暖费等费用的支出，定期向总经理汇报费用的使用情况。

8、负责拟定公司福利、办公用品和劳保用品计划及其标准，并做好发放工作。

9、组织制定企业文化建设实施纲要，组织开展各项文化活动。

10、组织制定实施员工绩效考核方案。

11、负责企业形象设计和宣传工作。

12、负责检查公司车辆管理、环境美化、清洁卫生和食堂宿舍管理等工作。

13、负责公司生产安全和治安保卫工作，为生产经营创造稳定和谐的环境。

14、负责公司及本部的报刊、资料的预订工作。

15、负责公司重要来宾的接待。

五、财务部部门职能

财务部部门职能在执行公司《内部会计管理制度》的前提下，履行以下岗位职责。

1、认真执行《中华人民共和国会计法》，负责组织实施国家有关财政法规

2、组织收取销售款工作，定时清理债权债务，盘活用好资金。

3、负责对经营收入、成本、费用、投资收益（或损失）、利润分配的核算。

4、审核财务支出。公司内一切财务开支都要具有完备的手续。

5、季度终了15日要完成季度会计报表的编制；财务会计报告于终了45日完成（包括财政部门要报送的所有附表、报表附注、财务说明书）；每年4月30日前完成所得税汇算清缴工作；同时还要根据金融机构的具体要求编制月份会计报表；审计师事务所的查帐报告每年3月30日前完成。

6、每年4月30日前完成地税税务登记证、国税税务登记证年检工作。

7、贷款卡的年检时间根据金融部门规定的时间完成。

8、财政登记的年检时间根据财政部门规定的时间完成。

9、按月完成红日公司的帐务处理、凭证汇总、登记帐簿工作。按季编制红日公司会计报表，于季后15日前向有关部门报出。

10、依法对本单位的经济活动实行会计监督。要求各部门和企业职工严格遵守财经法规制度，拒绝受理和制止违反国家财务纪律和企业财务管理制度的款项收支。

11、协助行政部定期进行财产物资清查盘点，并对盘点结果进行抽查，切实做到

帐帐、帐证、帐实相符。

12、组织会议人员开展职业道德、业务技术学习和培训，实施对会计人员的业绩考核。

13、及时完成公司领导交给的各项任务。

六、销部部门职能

1.营销研究：

1.1组建和完善营销信息系统；

1.2 建立信息收集、交流及保密制度；

1.3内部信息收集（如销售业绩的统计、分析）

1.4消费者购买心理和行为的调查；

1.5竞争品牌广告策略的分析；

1.6竞争楼盘的功能、内部认购价、公开促销价、促销办法等收集分析；渠道调研；开发新盘的的市场调查。

2.销售预测、提出未来市场的分析、方向及发展规划。

3.制订营销企划（包括策略企划、营销计划）。

4.制订开发策略。

5.制订楼盘价格策略。

6.制订销售渠道的配置计划。

7.研究制订提高本公司知名度的策略。包括运用广告、公共报道、规划CIS的应用。

8.规划促销策略：

针对代理商的促效方法；

针对本公司售楼员的促销方法；

针对消费者的促销方法。

9.规划广告策略

制订及月和特定活动的广告计划；

广告代理商的甄选、联系及管理；

印刷每月（季）广告计划给广告和代理商。

10.制订售楼员招聘、教育训练计划。

11.制订营销会议、开发与销售会议的议题，并通知参加人员。

七、采供部部门职能

1、根据项目开发总体计划和施工进度计划制订项目总体材料、设备采购计划和资金需求计划并及时进行调整；

2、负责组织对材料和设备供应商的调查和评审，负责供应商的档案建立、分类管理以及供应商信息的及时更新

3、组织综合管理部、成本管理部、项目部等相关部门共同确定甲供、乙供材料范围；

4、负责对施工图中拟选用的材料、设备提出优化建议；

5、负责跟踪新材料、新产品的相关信息，并为有关部门提供样品；

6、收集政府有关部门对建材应用的相关政策法规；

7、建立健全集中采购平台；

8、建立和更新采购信息库；

9、负责各项目的目标成本控制管理；

10、负责按招标制度、流程组织设备、材料采购的招标、评标工作

11、负责建立材料、设备和资金台账并和项目部、成本管理部、财务部逐月核对、向相关部门报送材料设备采购月报表；

12、负责编制材料、设备结算及付款的申请；

13、负责甲供材料设备的数量、品质控制，进行材料设备进场的接收交付及质量检验；

14、负责对乙供材料的品牌、规格型号等方面实施品质管理；

15、负责组织拟定采购合同，组织相关部门对合同的关键条款进行评审和会签；

16、负责采购合同的统一归档管理；

17、依据相关制度、流程的统一要求，负责主持部门建立、优化材料设备采购的有关制度和流程；

18、按照项目开发总体计划的有关要求，积极主动的协调、督促其他相关部门的工作，推动项目计划目标的实现；

10.大学团委部门职能 篇十

团委副书记：

协助书记统筹规划团委的事务和各项工作；书记不在时，主持并负责团委的工作，对各项具体工作起直接指导作用。1．分管团委组织工作，配合团委书记做好团委工作计划的制定、日常工作的安排和各项工作落实情况的检查。

2．统筹各部门之间的工作，确保团委各项工作顺利开展。

团委秘书处：

1.以协助团委处理团委日常事务为工作中心，协调各部门的关系，促进院团委各项工作的顺利开展。

2.起草、修改各项工作文稿； 拟订团委工作计划和工作总结，收集和整理团委各部门工作计划和总结，及时反馈。

3．例会时执行考勤与会议记录，并负责办公用品的领取和管理。协助各部门解决在各项工作中所遇到的问题，以确保其顺利进行。

4.对院团委各部门干部日常行为和工作情况进行考核记载。

组织部：

负责团的组织建设，培养和发展团员、管理团员档案、收缴团费和注册团员证；组织党章学习，加强各团员对党的认识及党员评优工作，督促各支部的团活动正常进行，监督考察学生干部。宣传部：

负责落实各项学生活动的宣传任务，开展各项日常宣传工作（板块、海报、简讯、摄影）；加强对各团总支部的宣传指导。1．网络信息组：负责学校网站、网络办公平台的维护和管理工作。

2．美工组：配合院团委做好各项活动的宣传工作，包括海报、标语、橱窗、横幅等制作。

3．广播站：开展学院各项广播工作。

4．记者站：协助把握舆论导向，掌握、了解新闻动态;围绕中心和重点工作，积极负责做好新闻采编、管理工作。

大学生素质拓展部：

拓展学生综合素质和帮助完善智能结构，使其全面成长成才,主要围绕职业设计指导、素质拓展训练、建立评价体系、强化社会认同四个环节展开。

1．综合素质的评估与审核：记录和审核学生综合素质发展的过程，包括其学习成绩、参加的活动、获得的奖项，各项实践的成果。综合素质是推优评优的重要依据。

2．组织各项素质拓展指导及培训，正确引导学生积极参加各项活动，全面提高自身综合素质。3．组织思想道德教育活动。社会实践部：

1．在院进行志愿者招生，建设青年志愿者协会并开展各项志愿行动。

2．综合大学生兼职、就业信息，建设具有学院特色的勤工助学中心，为在校贫困生解决生活上的困难。

3．力求创造机会让在校大学生直接接触社会，增加对社会的了解，积累社会经验。

11.用计划和经营目标考核职能部门 篇十一

我们的观点是：对职能部门的绩效考核，可以与企业机关中层干部的绩效考核合二为一，从计划与绩效入手。

尽力量化考核指标

职能部门的考核之难，难在考核指标设计上。这就需要基于计划和经营目标为该企业职能部门考核设计一套行之有效的标准。

企业职能部门的工作指标能量化的尽力量化，不能量化的通过指标转化实现量化。能量化的工作主要是可以直接衡量的工作，如：工作检查次数、工作报告文本、计划总结等。而对不能直接量化的工作，如：管理、质量、安全等等，我们通过转换指标，用其他容易测量的指标来确定和描述。我们采用的转换要素主要有数量、质量、时间、成本等几种，每一种要素都还有更具体的指标来细分和测量。当然，转换指标要符合目标的SMART原则：具体的、可衡量的、可达成的、现实的、有时间限制的。

除了对容易量化的指标进行量化、转化外，有些工作确实难以转化，或者转化后难以科学评价，这时就可以采取工作内容细化和流程化的方式，让指标变得更加全面和公平，变得容易测量。

将经营目标分解到职能部门

企业的总体目标一定要分解和反映在职能部门上，落实到具体人员身上。这样职能部门工作才会有效地支持企业目标的达成，才不会与企业发展方向偏离。

职能部门目标只有支持、配合业务部门目标，才能保证业务部门工作顺利完成。如果两者目标不一致，就容易造成业务部门工作的被动局面。与业务部门目标保持协调，也是职能部门制定目标的重要考虑因素。

因此，基于公司经营目标实现情况和整体效益的绩效考核就显得尤为重要，它必须与工资奖金总额直接挂钩，取决于机关或大团队的收益，并据此确定机关的关键绩效指标，根据指标实现情况确定工资奖金或人工成本总额。这既是对机关的绩效评价，同时也是对机关部门人工成本的核算，交由财务部按章办理比较方便。

加快计划考核频率

对职能部门的工作，人们喜欢用行为性的指标来评价他现在干什么，而忽视了他的工作产出是什么，这样做容易造成工作行为与工作结果的脱节，考核导向发生偏离。

任何工作都可以纳入计划来协调控制，应该用计划的执行情况来衡量职能部门的业绩。在管理成本许可的情况下，应该加快计划考核的频率，及时发现不足并予以纠正。

计划考核的最优组织方式由牵头负责综合计划的发展计划部门负责，高层只需批准计划和预算，无需在这方面过于费心或承担直接责任，因为发展计划部门负责运营计划的综合平衡，并跟踪监督计划的执行情况，掌握计划执行评估的第一手材料。这种单向考核的组织方式也最为精炼，花费人力物力少，可以每个月进行一次综合计划考核评价。发展计划部门要做好评价工作，需要每周跟踪抽查各部门的主要工作开展情况。

计划、财务、纪检监察等职能部门可以抽查各部门计划和预算制定的合理性，抽查监控工作可以在审批之后、执行的过程中甚至执行之后进行。对于需要重点整顿的部门，可以提高抽查监控的力度。

12.职能部门绩效管理的探索 篇十二

绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价, 将业绩成效用于企业日常管理活动中, 以激励各级组织乃至员工持续改进并最终实现企业战略以及目标的一种管理活动。

绩效考核的类型和方法, 在对组织层面的绩效考核管理中, 企业最常用的是关键绩效指标法 (KPI) 和平衡计分卡 (BSC) , 在流程性生产企业, 绩效考核的使用更多的是将这两种方法有机结合。

(一) 关键绩效指标法

关键绩效指标是组织在经营过程中, 能够反映经营战略和经营重点的关键投入指标和生产指标, 其关键指标必须符合具体性、衡量性、可达性、现实性、时限性。

(二) 平衡计分卡考核是从财务、客户、内部经营、学习与成长四个角度, 将组织战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系

其最大优点:它从企业财务、客户、业务管理、人员的培养与开发建立衡量体系, 四个方面相互联系, 相互影响, 其他三类指标的实现, 最终是财务指标的得以实现。

二、职能部门绩效考核的困惑

职能部门由于不直接创造经济效益, 主要是履行对业务部门提供服务、提供支持、监督管理等职能, 工作的特点具体体现在:工作内容杂、乱、多, 与公司业绩关联不直接, 工作产出不清晰, 工作过程决定工作质量, 因此职能部门考核难点在于:一是目标很难明确。二是职能部门工作指标很难提炼。三是考核数据很难收集。四是职能部门评分很难达到公平。五是绩效考核结果应用不好。

三、职能部门的绩效管理方法探索

(一) 建立职能部门绩效目标管理体系

目标管理由管理学大师彼得德鲁克提出, 他认为, 各级管理人员一定要避开活动陷阱, 不能只顾低头拉车, 而不抬头看路, 最终忘了自己的主要目标。而明确地目标几乎是所有成功团队的一个特点。制定的目标要有定量可以衡量的分析数据, 目标的衡量标准遵循“能量化的量化, 不能量化的质化”。使制定人和考核人有一个统一的、标准的、清晰的可度量的标尺。

(二) 对绩效目标的设定本身要有评价机制

通过对以往绩效目标设立情况分析, 可以看出对绩效目标的设定本身需要建立一个评价机制, 才可以保障绩效管理工作的有效性, 是促进公司目标达成的一个前提。通过这个机制, 首先可以保障公司年度目标高效的分解落实, 保障部门目标和公司目标一致。其次可以减少沟通管理成本, 提高组织执行力水平。最后通过这种方式, 让职能部门对绩效目标的进行自我管理, 可以最大限度分担公司管理层的精力, 从而保证管理层能有更大的精力去考虑公司未来发展等重要的战略工作。

(三) 消除职能部门绩效考核的公平性差异

职能部门对绩效考核结果公平性质疑可以从两个方面来理解, 一是不同职能部门对企业价值贡献高低如何客观评价;二是不同考核体系对不同考核对象评价, 如何实现公平。而如何消除公平性差异需要多种方式的共同解决, 一方面对于企业管理而言, 不同发展阶段会对职能部门有不同要求。第二方面不同评价主体对不同对象的评价结果的公平性问题, 需要多种方法共同予以解决, 首先组织成员能以开放的心态认识绩效考核, 并切实感受到绩效管理对组织目标更好更快的达成的有利作用。其次, 绩效管理也需要创新思维与创新方法。第三, 绩效考核不等同与绩效管理, 要通过企业文化, 管理层培训, 会议推动等方式, 让各方关注点从绩效考核结果的高低转移到对绩效目标实现程度上来。

(四) 对绩效目标要有至上而下的评价、跟踪、反馈

在绩效考核中为了避免评价信息流的传递中, 会因为评价时间的滞后性, 对完成结果的评价产生影响, 所以需要建立一套对绩效目标的自上而下的评价、跟踪、反馈流程, 让各级管理者很自然的按照绩效管理PDCA循环, 开展日常的管理工作。通过绩效反馈工具, 将当期的绩效目标结合具体的评价标准, 在目标规定的时间内, 对目标达成情况进行分析。尤其是对存在的问题, 问题发生原因进行分析, 从而帮助各级管理者、帮助组织发现组织发展过程中、部门间职能划分、流程衔接等存在问题。只有对绩效目标能做到重点跟踪、深入分析并及时反馈, 才能起到绩效考核管理的目的。

(五) 合理利用绩效考核结果

绩效考核结果可以反映职能部门绩效目标完成的情况, 也能进一步结合员工的绩效考核结果评价员工个人和提供工作绩效, 除了通过绩效考核管理促进实现组织的目标这个很大的目的外, 合理利用绩效考核结果对组织的发展, 人力资源的培训与开发, 基础管理等也有重要的作用。

四、利用绩效管理促进职能部门的优化

企业在实施职能部门绩效考核时, 出现不同问题在所难免, 只要我们认真的分析问题根源, 根据企业的实际情况有针对性地、及时准确的采用适当的方法和技术手段, 把职能部门的绩效考核做实做好, 就一定能发挥绩效考核在提升企业核心竞争力中的巨大作用, 促进企业健康发展。

企业发展过程中, 由于对管理的直接需求, 会出现越来越多的新职能, 这些职能如果得不到有效、合理的设置, 会造成机构越来越庞大, 人员越来越多, 效率低成本高的局面。因此, 在日常对绩效考核管理要注重深化运用, 起到对职能部门的优化, 促进更好协调、服务机制的形成, 稳定、高效的为价值链单元服务、支持, 有效的对内外部环境进行监控, 并通过职能创新为企业带来更多的管理价值。

摘要：在现代企业管理中, 人力资源管理已经在企业管理中充当越来越重要的角色, 而人力资源管理的核心职能之一就是绩效管理, 在工作实践中, 我们也普遍感到, 在企业供产销价值链中运用要比职能部门运用的更好, 而且在职能部门中推行绩效管理考核也确实遇到了各种困惑。结合工作实际, 对职能部门工作特点及考核困惑进行分析, 并从绩效目标的制定、建立绩效目标的评价机制、消除绩效考核公平性差异, 以及合理运用绩效考核结果各方面, 探讨适用于职能部门的考核对策。

关键词：职能部门,绩效考核,管理

参考文献

[1]彼得·德鲁克.《管理的实践》.

[2]吴久峰.《国企绩效考核误区分析》.

13.秘书部门的职能 篇十三

1、事务服务，主要是后勤保障。

2、政务服务，主要指办文、办会和办事。办文，包括起草、打印、收发、存档文件。办会，会前的准备，会中、会后服务。办事，包括调查研究、综合协调、采报信息、督促检查、信访接待、值班等。

秘书为领导服务有个范围，在这个范

围内，尽量服务好一些，周到一些。秘书的服务一定要对准领导角色，围绕领导的工作进行服务，而不是不分主次什么都干。领导干部除了领导的角色外，在家庭还有丈夫、父亲、儿子的角色，在外还有战友、朋友的角色。对于这些角色秘书不好服务。有的秘书抛开自己主要工作，去为领导带孩子，搞家务，甚至介入家庭纠纷，把自己降低到保姆的水平，这是不务正业。

（一）办公室的文书职能

办公室的工作离不开文字，这是办公室重要工作。就是起草各类文书，如通知、通告、公告、请示、报告、函、会议纪要、计划、总结、讲话稿、协议书等，文书印出来，还要发出去，外边来了文件要登记、分送、承办、批复以及清理、立卷、归档等。

公文写作是这次培训班学习的重点，如何写好公文，各位教授分专题讲。我这里再强调几点，一写好公文是个长期积累和磨练的过程，不能幻想一个早晨就可以成为熟练的公文写作的能手。有人问公文写作有什么秘决，秘决就是多学习，学习公文写作知识，学习相关知识；多实践，实践出真知，熟能生巧，妙笔生花，看人家吃饭自己不饱，要亲自动手，勤动手，多动手，懒人写不出好公文；多总结，要打一仗进一步，就要多总结，这样才能进步，人家的经验固然重要，但最管用的还是自己的经验。两个水平差不多的秘书，一个善于总结经验，一个不善于总结，几年后写作水平会有较大差距。

在公文写作中，对于年轻人来说，失败和教训是难免的，教训和经验同样可贵，失败是成功之母，不要怕反复，不要怕领导批评，有的人碰了钉子就灰心，就要打退堂鼓，这是不行的。

公文写作水平，是理论水平，政策水平，实践经验，文字水平的综合反映，不要认为通过一次培训班学习了一些公文写作的知识和规则就可以写好公文了。我在这里强调吃透两头的问题，一是吃透上头，就是要学习中央领导的讲话和中央文件，学习党的政策和国家的法律，特别是新出台的政策和法律，这样，所写的公文才能符合上头的精神。第二是吃透下头，就是熟悉实际情况，写公文为了指导工作，解决问题，熟悉下边的情况才能做到有的放矢。写公文要符合党的政策和国家的法律，但不能照搬照抄，那样不能有效的贯彻党的政策和国家的法律，是一种懒汉的做法。而要根据当地出现的新情况和新问题，写出党委、政府采取的新措施和新招法，总结出新经验。

（二）办公室的信息职能

人类已进入信息社会，信息的作用越来越大，对于领导机关来说，它是领导科学决策的依据，没有信息就会变成瞎子和聋子，就无法实行正确的领导。秘书部门是领导的耳目，准确迅速提供大量有用的信息，为领导的科学决策服务，是秘书部门的重要职责。领导获取信息的渠道很多，秘书部门是重要渠道。做好信息工作要注意以下几点：

一要精选信息，每天都发生大量的信息，这些信息有有用的，也有没用的，你不能不加选择，通通送到领导那里去，领导工作忙，没有时间去看这么多的信息，而且会把有用信息淹没在无用信息之中，不能发挥信息的作用，作为秘书要起过滤器的作用。选准信息，要使该选的保证选上，不该选的，不要入选，也不是件容易的事。要有政治敏感性和政治鉴别力，不能把稻草当金条，也不能把金条当稻草。

第二要准确迅速。准确就是真实可靠，不夸大也不缩小。有的人爱传小道消息，道听途说，毫无根据的东西也往上报，给领导造成误导甚至造成决策失误，这是非常有害的。对一些突发性的事件，需要领导尽快知道，但要完全把事件搞清楚，需要较长时间，可以先报告发生了什么事情，详细情况以后再续报。现在的问题对重要信息的迟报漏报比较普遍，如规定发现×××人员有外逃、聚集滋事或散发传单，以及其他违法活动，必须在四个小时内上报，有的单位过了几天都不上报，有的干脆不报。有些信息时间性强，时间就是金钱，时间就是胜利，如果早一个小时知道，就可以避免造成重大损失，马后炮，时过境迁，信息就失去了作用。我这里特别强调在维护稳定方面要多报预警性和内幕性信息，这样的信息，价值更大，可以把一些违法犯罪活动消灭在预谋阶段和萌芽状态。

第三要解决报喜不报忧的问题。报喜不报忧的问题比较普遍，为此江泽民同志提出了批评。这种报喜不报忧，如不认真解决，对党的事业危害极大。它使中央和各级党委、政府掌握不到真实情况，了解不到事情的过程，它使工作中产生的问题被掩盖起来，得不到及时解决，延误了时机，推迟了进程，导致矛盾激化，增加了解决问题的难度，也助长了说假话的不良风气，败坏党风，带坏干部。造成报喜不报忧的原因，有秘书作风不深入的问题，主要是领导思想作风不端正造成的，怕家丑外扬，怕往自己脸上抹黑，造成不良影响，以至影响自己的升迁和提拔。

（三）办公室的督查职能

党和政府的决策出台了，文件下发了，这只能说任务完成了一半，还有另一半，而且是更重要的一半，就是抓好落实。决策不落实，再好的决策

也没有用。抓好督查是推动决策落实必不可少的重要环节和有效方法。办公室既要为党政决策提供有效服务，又要为决策的落实搞好服务。督促检查工作做得怎么样，是衡量办公室工作层次和水平的重要方面。

督查工作要围绕党和政府的中心工作，抓住难点和热点问题进行督查。党委和政府的工作千头万绪，一定要围绕中心工作来督查，这样才能抓到点子上，达到事半功倍的效果。当然中心工作很大，你不能样样都去抓，什么都想抓，什么也抓不住。要选好突破口，突破口应选在难点和热点问题上。所谓难点就是决策在落实过程中出现的中梗阻问题。抓住了这个问题就抓住了要害，抓住了关键，其他问题就可以迎刃而解。对于难点问题既要敢于抓，又要善于抓。要不怕碰钉子，不怕得罪人，要抓住不放，一查到底。

所谓热点问题是指决策落实中出现的苗头性倾向性的问题，这些问题大多与人民群众的切身利益有直接关系，解决好了，可以密切党和人民群众的联系，对这样的问题也要抓住不放。

在督查工作中，要采用抓两头带中间的工作方法，督查工作面广量大，我们不能每个单位、每个地区都跑到，重点抓好两头，一头抓好的，推广先进经验。先进单位工作走在前头，工作力度大，在贯彻上级指示过程中，能结合自己的实际进行创新，总结推广他们的经验，对推动面上的工作意义重大。再一头是问题比较多的单位，要帮助他们分析问题的主客观原因，找出解决问题的办法。毛主席说过凡是有人群的地方，都可以分为先进的，中间状态的和落后的三个部分，抓住两头，就可以把中间部分带动起来。

搞督查工作要有求真务实，讲求实效的工作作风。要防止主观主义，官僚主义和形式主义，制止弄虚作假和做表面文章。要力戒不从实际出发，不深入基层，坐在家里想点子，跑到下面找例子，靠打电话，报材料，听汇报进行督查的飘浮作风。必须深入实际，深入群众，扎实工作，舍得花气力，下功夫做艰苦细致的工作。要力戒大呼隆、走过场，图形式，搞花架子应付上级的虚浮作风，必须讲真话，使真劲，报实情，扑下身子抓，沉到下面干，追求落实的效果。

（四）办公室的协调职能

办公室是综合协调部门，是协调各方面的桥梁和纽带，具有沟通上下，协调左右，联系内外的功能。在改革开放的新形势下，新情况、新矛盾、新问题不断出现，有大量的协调工作要做。如党委、政府发文件，涉及到政策、法律问题要协调；开会，会前，会中、会后的一系列事项要协调；在制定决策和落实决策过程中涉及到一些部门、单位的利益调整要协调；对那些职能交叉，分工不明确的事情，更需要协调。通过协调理顺关系，调动大家的积极性，共同把工作做好。

作为秘书，特别是办公室主任，要注意培养自己的协调能力。要站在全局的角度考虑和处理问题，要注重调查研究，倾听多方意见，先把情况搞清楚，再处理问题，切勿主观武断。办事要公道正派，既要坚持原则，又要有灵活性，要考虑各方利益，不要偏听偏信。

（五）办公室的办事职能

办公室直接为党委、政府和企业领导服务，承办领导交办的许多具体事务。除以上各项任务外，还有会务接待、档案保密、来信来访、安全保卫、值班一直到吃喝拉撒睡，样样都管，成为领导机关的不管部。

我这里着重讲讲信访工作。信访工作是党和政府了解社会的窗口，信访部门是党和政府联系人民群众的桥梁，做好信访工作是实践“三个代表”重要思想的实际行动，一定要做好。要把人民群众上访看作送上门的群众思想工作，是群众对政府信任的表现。所以一定要耐心接待。凡应该解决，又有条件解决的就要果断解决，不留尾巴，有些事情应该解决但由于受条件限制，一时解决不了，要说明情况，积极创造条件解决。群众提的问题，如5.7家属工享受退休待遇的问题，不符合政策，解决了会带来连锁反应，就要讲明政策，使其心服口服，不要推出了事。

信访工作政策性强，信访干部一定要认真学习党的政策，特别是新出台的政策要学习好，否则，人家来上访，本来人家说的对，你把人家批评一顿，人家说的不对，你表示同情，这就会把事情办坏，影响党和政府威信。

当然，我们不主张大规模的集体上访，那样会影响正常的工作秩序、生产秩序和社会秩序，还会被坏人所利用。为了避免大规模集体上访，就要做好基层工作，力争把问题解决在基层，不要等大规模群众来上访才去做工作。