公司体系建设工作总结

公司体系建设工作总结（共10篇）（共10篇）

1.公司体系建设工作总结 篇一

集约管理 专业执行 检修专业化提升电网保障能力

——**县电业公司“大检修”体系建设工作汇报

近年来，**县电业公司在省市公司的统一部署和具体指导下，按照“三集五大”和“四接轨”工作要求，积极推进大检修体系建设，通过集中整合改体制、专业细分梳流程、统一管控建机制、规范业务配资源、深化管理促提升，集约管理，专业执行，形成了“输配电运检一体化、变电检修专业化”的大检修管理模式，实现了检修一体化、专业精细化、管理集约化，全面提升了电网保障能力，确保了电网安全稳定运行和可靠供电，实现了生产效率和管理效益提升。现将主要做法汇报如下：

一、集中整合改体制

改革传统的变电检修、高压试验、继电保护大混合的管理模式，打破传统的营配合一和供电所“一揽子挎”的管理机制，整合输电、变电、配电运维和检修资源，以“输配电运检一体化、变电检修专业化”为原则，结合实际进行体制改革。

（一）建立上下协同的“大检修”管理体制 生产副经理统一管控“大检修”工作；

生产技术部是“大检修”的职能管理单元，组织实施检修标准化生产流程，应用相应信息化技术支持系统；建立健全现场标准化作业制度并监督实施；编制基于设备状态评价结果的 综合检修计划并组织实施；审批检修材料计划并组织竣工验收等；承担推进和实施设备状态检修及带电作业管理的职责等；

检修中心是“大检修”的专业执行单元，负责输配电线路运维检修和变电设备检修试验工作；

安全监察部是“大检修”的安全管控单元，负责对检修工作流程环节的全过程安全监督工作；

物流分中心是“大检修”的物资保障单元，负责设备、材料和备品备件等的统一采购和配送工作。

（二）建立专业化的“大检修”执行体系

成立专业化的检修中心，整合原来分散配置的输电、变电、配电运维检修资源，进行集中、集约配置，形成一体化的专业检修作业组织。改变传统的配网分散式管理方式，从供电所分离10千伏线路运行维护检修业务，并入检修中心，实施输配网运维检修一体化管理。

按照分压分区、专业细分的原则，检修中心下设变电检修班、继电保护班、输电线路运行班、配网管理班、线路检修班和配电设施检修班等各专业班组。其中：

变电检修班负责1座110千伏变电站、11座35千伏变电站的设备检修、大修、技改、调试和维护等工作。

继电保护班负责12座变电站保护装置、二次设备的校验、调试和维护。

输电线路运行班负责20条35KV及以上输电线路的运行、2 维护工作。

配网管理班负责全县61条10KV线路设备的运行、巡视、操作、缺陷处理、故障抢修及日常性维护工作。配网管理实施分区管理，根据**县地域情况、电网结构、设备状况和作业半径的要求，按照“精简高效、布局合理、资源集约、业务集中、方便服务”的原则，综合利用现有资源，成立李庄、师灵、城区等3个配网管理班。

线路检修班负责全县所有输、配电线路的集中检修工作。配电设施检修班负责全县公用配电变压器、配电装置和线路开关的工厂化检修工作。

通过整合资源改体制，从原来的检修管理单位多、管理链条长、营配不分、多重标准和岗位职责、管理流程杂乱转变为专业化管理，进一步明确了检修执行主体，一方面优化配置人力资源，减少管理机构和管理人员数量，保证实现专业归口管理；另一方面集约整合生产管理资源，有效降低管理成本。同时确保抢修队伍均能在40分钟内到达现场，实现了分工明确、职责清晰。

二、专业细分梳流程

为规范有序推进各检修业务顺利进行，按照标准化建设要求，认真梳理核心业务流程，对设备缺陷、两票、两措、安全、安全工器具、变电检修、变电事故抢修、带电作业、输电设备计划检修、输电线路巡视、输电线路事故抢修、配电设备计划 3 检修、配电线路巡视等13项业务管理流程进行了优化，分别绘制了流程图，明确了环节管控责任，使流程管理更加顺畅、环节制约更加严密、专业协同更加高效、运作更加规范有序。

三、统一管控建机制

（一）建立“大检修”标准化管理体系

组织编制了变电设备检修与试验、继电保护检定试验、油务、试验仪器、变电设备评级、配电设备检修与试验、10KV配电线路运行维护、输配电线路巡视、输配电线路故障处理、输电线路大小修、设备缺陷管理、配电设备评级、输电线路评级、安全工器具、带电作业、配电线路大小修、备品备件、安全活动、“两措”、“两票”、值班、检修车辆运行等25项管理标准和相关管理制度；全面引用上级技术标准体系，修订完善现场检修技术标准和标准化指导书，按电压等级和设备类别共涵盖22个专项；建立健全各岗位工作标准2１项。同时规范了相应的管理记录、台帐、报表，基本实现了标准体系的全业务、全流程、全岗位覆盖。

（二）建立全员绩效考核体系

建立公司对检修中心、检修中心对专业班组、专业班组对员工个人的三级绩效考核体系。针对各类专业班组和岗位制定相应的考核细则，从供电可靠率、设备完好率、两措执行率、两票合格率、一次修复合格率、继电保护与安全自动装置投入率、校验率、正确动作率、标准化设备达标率等方面细化考核 4 内容和工作重点，明确各专业关键绩效指标。各管理层充分发挥管理职责，严格考核制度和考核过程，拉开奖金收入分配档次，保证了标准制度和工作流程的严格执行，充分调动各单位、各专业班组和职工的生产积极性。

（三）完善抢修快速反应机制

检修中心及各分域专业班组设有值班室、工器具室、备品备件库和抢修车等生产资源，实行24小时值班。同时，充分发挥供电所属地管理职责，在紧急或故障情况下，协助检修中心实施突发事故的先期处理等工作，实现快速巡查、快速恢复送电，大大缩短故障处理时间。

通过健全完善“大检修”专业化管理标准体系，生产管理流程进一步理顺，固化了工作流程和员工作业行为，使每一名员工都知道干什么、怎么干、干到什么程度；月计划、周安排、日落实，员工持工作任务单和标准化作业指导卡实施作业，确保了每一个步骤、每一环节、每一道工序规范、合规、有序，实现了分级计划管理和分层考核。

四、规范业务配资源

（一）优化配置人力资源

让合适的人到合适的岗，专业的人干专业的事。采取资格审核、考试考核、公开双向选聘的方式，组织各专业班组。变电专业技术水平高、具有大专以上专业学历、资格等级证书和一定专业工作经验技术人员，充实到变电检修班、继电保护班； 5 年富力强、线路专业技术水平高、管理经验丰富的人员，强化输配电专业管理；以有经验的老同志为主组成运行班，以年富力强的青工为主组成检修班。同时在各关键岗位配置专业技术骨干，在检修管理层提拔使用技术型干部。专业化的检修模式对检修人员技术水平提出了更高的要求，在合理配置人力资源的同时，加大专业技能培训和岗位轮训力度，不断提升各专业人员业务能力和综合素质，为“大检修”提供人力资源保障。

（二）有效配置科技信息资源

拓展生产管理系统功能，实施检修信息化管理，网上填写巡视记录、设备台账，网上传递缺陷、隐患，网上办理工作票、上报下达工作计划等，全面规范了基础管理工作。开发应用了全电网地理信息系统，配置MG758新一代GIS平台手持机，可随时查询线路所处地形及设备信息，为线路运行与集中检修管理提供了技术支持。深化标准化作业系统的应用，严格“三措一案”、作业指导卡管理。通过积极采用新技术、配置先进的自动化、智能化设备，为集约化管理提供技术保障。

（三）集约管理生产服务资源

集约管理车辆、通信、物资等生产服务资源，提高集体作业和应急服务能力。整合原来分散到各站、所、班组的生产资源，合理地配置项目建设与运检过程中所需车辆、物资、备品备件、工器具等，科学编制物资定额与需求计划，审批后由物流分中心统一采购、统一配送，实现了资源集约化管理。

五、深化管理促提升

（一）全面实施综合检修计划管理

每年11月20日前，生技部组织编制大修、技改、两措等计划；检修中心根据负荷要求、设备状况及运营情况，每月20日拟订月度综合检修计划，由报生技部进行审核，并根据业扩施工、农网建设、大修技改项目建设、计划检修、设备缺陷处理、安全隐患治理等统筹安排停电时间；检修中心根据生技部下达的检修计划，制定检修方案和材料计划，报生技部批准后组织实施。

（二）全面落实设备巡视预防制度

制定年、季、月巡视计划和预防性维护工作，“关口”前移，减少设备安全隐患，降低故障率。推行计划巡视工作制。变电设备实行变电运行部和检修中心双重巡视制。检修中心每月进行1次定期巡视；变电运行部调控中心通过变电站视频监视系统进行实时遥视，运维操作站每月进行正常巡视、全面巡视、闭灯巡视、特殊巡视各1次，重大节假日和恶劣情况下增加特巡次数。发现缺陷按不同类别及时上报生产技术部。输电、配电线路专业每月对电力设施巡视1次，发现缺陷及时上报检修中心。完善特巡、夜巡、故障巡视制度。气候剧烈变化（大雾、覆冰、暴风雨）、自然灾害、过负荷时，进行设备特巡；高温、高负荷时期安排夜巡；设备故障时进行故障巡视；及时发现设备缺陷和事故隐患。建立设备巡视管理监控制度。实施 7 巡视现场盖章制度，同时应用GPS监控巡查系统，检修中心安监人员按月对巡视情况进行监督。

（三）实施集中检修作业和标准化作业

对输、变、配电设施实行集中检修。以专业班组为主，一般问题，专业班组自行解决，大的检修任务、技改项目、冬修等内容，整合各专业班组力量实行集中检修。统筹安排农网工程、业扩工程、周期检修、隐患处理、线路清障等，停一次电开展多项作业、解决多个问题。推行集中检修现场标准化作业，作业全过程有人负责、有人监护，形成常态化、规范化、标准化管理。

（四）逐步推行和完善工厂化检修模式

改变现场设备检修模式，变为现场进行拆装、检修车间专业检修的模式。建成了“检修车间”，目前，我公司对配电变压器、配电装置、线路开关等已实现工厂化检修。目前正在逐步扩展变电设备工厂化检修项目，目前已实现隔离开关、10千伏真空开关、SF6开关、综合自动化保护模块等设备的工厂化检修。同传统的检修模式相比，工厂化检修把检修从现场改为在环境安全、条件充足、设备精良的“检修车间”中实行专业检修，不受时间条件限制、不受天气因素影响，提高了效率和检修质量。大幅度缩短了现场检修时间，减少电网非正常运行时间，提高供电可靠性和设备利用率。同时降低了现场安全风险，特别是安全风险大的高空作业时间大为减少，一线员工的 8 人身安全得到更有效的保障。

（五）试点开展状态检修工作

变革定期检修模式，按照资产全寿命周期管理理念，在李庄110千伏变电站试点开展状态检修工作，对避雷器、电压互感器、变压器等设备引入在线监测技术，通过系统的分析诊断，判断设备的健康状态，决定设备的检修策略，可在设备检修周期到来之前根据设备状况提前进行检修, 也可以根据设备的状况，延长检修周期。有效克服了定期检修造成的设备失修或过修，降低检修成本，提高设备的可靠性，真正落实了“应修必修”的“应”字和“修必修好”的“好”字。

六、取得的成效

通过实施“输配电运检一体化、变电检修专业化”的大检修管理模式，实现了检修一体化、专业精细化、管理集约化。从设备的巡视、检测、分析、评价到操作和检修实现了闭环管理，生产管理的重心从“事后”抢修转为“事前”预控，从被动应对故障、抢修发生，变为提前开展巡视、预防性维护工作，统筹安排检修时间和内容，减少了停电次数和停电时间，提高了设备健康运行水平和供电质量。工作化检修和状态检修的开展，降低了检修成本和安全风险，提高供电可靠性和设备利用率，有力保障了电网安全可靠运行，各项经济技术指标不断优化。2011年，全县输、变、配电设备完好率100%，一类设备率98.5%，供电可靠率RS-3完成99.8547%，综合电压合格率 9 98.57%，综合线损率4.06%。

集约管理，专业执行，“大检修”体系建设的探索和实践，实现了我公司专业化检修管理水平立体提升，提高了资源利用率、生产效率和经济效益，确保了电网安全稳定运行和可靠供电。下一步我们将深入推进以设备管理为核心、围绕可靠性指标提升，以资产全寿命周期管理为主线，重点抓好“检修车间”建设、状态检修、带电作业、精益可靠性管理和检修标准化建设等工作，勇于创新，敢于实践，不断深化和完善“大检修”体系建设。

2.公司体系建设工作总结 篇二

信息通信专业自评估是为了全面评估“三集五大”信息通信保障体系建设成果, 总结典型经验, 提炼工作亮点, 查找不足, 制定改进措施, 验证信息系统与“三集五大”体系建设业务之间的契合度开展的一项工作, 主要从国家电网公司统推信息系统为适应业务管理模式变化而进行的组织机构、角色权限、业务流程、系统功能、业务数据、集成接口等方面的调整及切换后应用情况进行评估。

验收工作在吉林电力公司领导的统一指挥下, 分层级、分专业开展, 科技信通部组织人员制定了《“三集五大”体系建设信息通信专业系统自评估验收办法》, 参照“三集五大”体系建设信息通信保障体系内的评估标准, 对各业务系统开展为期2周的全面细致的评估, 重点对体系建设实施方案和工作安排落实情况、体系运转情况、建设成效和工作亮点进行了验收。

3.浅析公司财务内部控制体系的建设 篇三

【关键词】公司财务内部控制；体系建设；固定资产管理；风险投资管理

公司在发展过程中，通过建立完善的财务内部控制机制，可以为公司管理层在公司内部控制体系建设过程中提供必要的依据。而且有利于更好的实现公司经济活动的优化，确保工作效率的提升。通过建立公司财务内部控制体系，可以有效的确保公司财产的安全性，确保会计记录的可靠性，而且能够为公司管理层提供及时的会计信息，增加公司的盈余，有利于更好的降低公司经营过程中的风险，及时发现公司管理中存在的不足之处，并对其进行及时纠正。在公司财务内部体系建设工作中，需要做好以下各项具体措施，以便于公司财务内部体系的完善。

一、加强内部控制制度建设，完善财务管理内部控制机制

在当前公司发展过程中，内部控制制度较为薄弱，所以需要加强对其进行完善。这就需要财务人员要更好的履行好自身的职责，所以需要对其职位职责、交接手段及岗位轮流情况进行详细的记录，并将其存入档案。同时在公司快速发展过程中，还需要对业务发展的均衡性及财务信息制度的规范性给予充分的重视，加强公司财务信息系统建设，使其能够在公司财务管理工作中更好的发挥其重要作用。通过不断对财务管理内部控制机制进行完善，也有利于其在具体执行过程中的有效控制。

二、加强固定资产的管理

在对固定资产管理过程中，需要对采购、预算和管理制度等进行完善，而且对于固定资产采购、招标和验收的各个部门之间需要建立相互牵制的制度。这样就可以有效的确保固定资产采购价格的真实性，避免出现与供应商联合起来虚报的现象发生。在对固定资产管理工作中，财务部门需要与设备管理部门对固定资产进行共同管理，这样可以有效的确保账物相符。管理企业在建工程时，需要保存好招标前的项目预算，而且在工程完工验收结构后要及时进行资金移交。在进行实物资产购买、转移和处理过程中需要具有完善的手续，合理对固定资产进行配置，确保其使用效率的提升。

三、加强资金往来与原始票据的审核

在公司财务内部控制体系过程中，还需要在资金往来过程中加强对资金和费用的管理和控制。在公司日常经营过程中，内部单位或是单位与银行之间存在着频繁的资金往来，作为财务人员需要及时进行对账，做到日清月结，对于特殊情况下需要挂账时，则不允许超过一个月的时间。为了实现对公司各项费用的有效控制，则各部门负责人需要对原始票据进行严格审核，特别是在报销单据时，更需要对其内容的真实性和合法性进行核对，做到谨慎处理，更好的维护公司的利益。

四、重视公司风险投资管理

目前公司在发展过程中都存在投资业务，这就需要建立投资业务管理制度，而且在对外投资过程中，需要在具体决策时财务部门及投资部门共同参与，同时还要对相关人员的岗位职责和权限进行明确，实现对对外投资全过程的有效控制。在具体投资行为实施过程中，需要做好跟踪、监督和检查工作，将内部控制制度严格进行贯彻落实。同时公司的财务部门和投资部门还需要对投资对象进行深入的资信调查和实地考察，然后才能根据分析的最后结果来对是否立项进行确定。对于已经立项的对外投资业务，则需要财务部门按照项目所需的资金额、预期流量和投资后的收益权、风险等进行可行性分析，从而更好的降低决策失误所带来的风险。

五、加强采购和销售过程中货款的监督管理

在公司进行采购和销售过程中会涉及到付款和收款业务，所以需要建立岗位责任制，明确相关部门及岗位的工作职责和权限。在销售业务活动中，需要分别设立销售、发货和收款等业务部门，确保岗位相互分离，建立有效的制约和监督机制，同时在销售合同的审批、订立和产品定位上，也需要实行职位分离。在企业销售过程中很难避免一些赊销业务的发生，在赊销业务发生时，需要严格遵循公司的相关销售规定和信用政策进行，即使赊销与所有规定相符，也需要审批人批准后才进行赊销业务的办理。在公司进行原材料采购过程中，需要对采购过程中的程序进行严格规定，确定采购方式，选择信誉好的供应商，严格按照验收标准进行验收。确保整个采购过程中的透明性。公司各关键岗位在配备具有良好职业道德和业务素质的人员，同时还要实施不相容职务和岗位的相互分离，这样可以相互进行牵制和制衡，有效的降低舞弊行为的发生，不给不法分子钻空子的机会，从而为公司营造一个良好的氛围。

六、结束语

财务管理的内部控制涉及公司的每一个部门和员工，内部控制体系的完善是反映一个公司整体管理水平的重要标志。公司在实践中应定期不断分析内部控制执行过程中存在的缺陷，并有针对性的提出改善方案，使内部控制机制不断健全。特别是公司的财务工作人员，更要努力提高自身综合素质，做好财务管理的基础工作，保持财务人员应有的职业道德，为提高公司的财务管理水平尽职尽责。

参考文献：

[1]黄越.防范企业经营风险的内部控制方法研究[J].西安科技学院学报，2009（O5）.

4.公司体系建设工作总结 篇四

工作情况汇报

为贯彻党的十七大关于发展现代产业体系的精神，深入贯彻落实科学发展观，我公司结合权属企业实际情况，围绕贯彻落实《中共广东省委、广东省人民政府关于加快建设现代产业体系的决定》和《广东省自主创新规划纲要》，督促权属企业提高自主创新能力，提高企业市场竞争力，现将有关情况汇报如下 ：

一、公司及权属企业基本情况

公司于2001年7月组建正式运作,负责对我市商业、贸易类国有企业的国有资产保值、增值工作，对权属企业行使国有资产监督管理、重组、投资、选择经营者等所有者权利，并对企业承担有限责任。公司机关编制15人，设综合办公室、财务审计、企业管理、投资发展等四个部门，另成立了公司党委、纪委、工会委员会等组织。

2003年8月, 我市实行政企分开，国有企业与原行政主管部门脱钩, 首批原隶属或挂靠市直行政单位的45家企业划转我公司管理。这批企业大部分在划转前已停业或半停业,企业负债累累，严重资不抵债，属于 “无资产、无资金、无办公场所”的“三无”企业。根据划转时的财务数据，这批企业帐面总资产6.2 亿元，总负债 7.12 亿元，净资产

为-0.92 亿元。在册职工档案人数为4700人。首批划转企业在划转时能维持运转的只有茂名大厦、市中旅集团公司、华茂高科公司、水电建安集团公司、果菜保鲜加工公司、市青年旅行社6家，这6家企业虽然能维持运转，但都亏损经营，负债沉重，严重资不抵债，举步维艰。

2006年以来，市政府又陆续将市德恩贸易公司、市金叶发展公司、市政府招待所（一所）、市科技器材公司、市科技咨询公司等5家企业划转我公司营运。这5家企业帐面总资产1.7 亿元，总负债 0.8亿元，净资产为0.91亿元。在册职工档案人数263人。划转时除了金叶发展公司的资产及经营状况较好外，市德恩贸易公司运作困难,一所经营亏损,其他企业已停业。

二、主要工作

1、加强组织领导工作

为贯彻落实省、市关于建设现代产业体系、提高自主创新能力决策部署，公司指定了落实该项工作的分工领导及具体负责落实部门，并组织有关权属企业认真学习省、市关于建设现代产业体系、提高自主创新能力等相关文件精神，结合权属企业实际情况，找出制约企业自身发展的瓶颈问题，提出解决措施办法。同时，积极配合市直部门做好我市建设现代产业体系、提高自主创新能力工作。

2、抓好重点企业现代企业制度、自主创新能力建设

在正常及勉强维持经营的企业8家中，茂名市果菜保鲜加工公司是粤西地区果菜、水产品加工行业中综合性最强的企业，拥有比较先进齐全的加工设施和冷库，是粤西地区最早获得输美水产品HACCP认证的厂家，先后被省、市评为“农业龙头企业”、“省高新技术企业”、“重合同守信用企业”。广东华茂高科种业有限公司是广东省内开展杂交稻种子经营基础设施较为齐备的单位之一，公司多年来一直重视创新体系建设，坚持自主创新和引进消化再创新，一直坚持开展杂交水稻研究攻关工作。先后承担国家、省、市科技项目二十多项。茂名市水电建筑安装工程集团公司是唯一一家既有土建又有水利建安二级资质企业。

这三家企业发展前景较好，符合省、市建设现代产业体系的精神，我们重点抓了其企业现代企业制度、自主创新能力建设等方面建设。(1)建立健全企业董事会、监事会，委派财务总监，完善企业法人治理结构。(2)对企业领导人员经营班子的年度考核和任期考核中，将按现代企业制度管理、企业创新能力作为经营责任制的重要考核指标。（3）为提高华茂公司科研创新能力，计划组建茂名市杂交稻种子研究中心，争取各级政府有关部门的大力支持，以建设国家级转基因水稻安全性评价与中试释放试验基地为契机，专注于与国内科研院所合作，大力开展水稻新品种的研究攻关。针对果菜保鲜加工公司金融债务重的问题，我公司从2005年

开始，经过几年的努力，已化解了该公司大部分的债务，大大减轻了企业的负担，让企业在短短的几年里从原来的负资产企业转变成现在的有净资产企业，增强了企业活力，确保了国有资产的保值增值。同时积极协助企业筹措资金对企业的生产设备进行更新和技术改造，提高企业自主创新能力，实施企业向上下游拓展，努力打造农副产品、水产品加工产业链，并适当时候搬迁到食品工业园，实行集群发展。（4）针对茂名市水电建筑安装工程集团公司发展资金不足问题，我公司计划在适当时候对该公司进行产权多元化改革，争取多渠道筹集资金，解决发展瓶颈问题。

3、坚持求真务实,廉洁高效的工作作风,切实维护职工利益，防止国有资产的流失

我公司在推进国有企业改革的过程中，加强管理，规范运作，严格执行中央、省、市有关国有企业改革文件的有关规定，按法定程序办事，增加透明度，有效做到了防止国有资产流失。比如推进茂名大厦的改革，由于茂名大厦是一块优质资产，很多私人老板都有想将其纳入囊中，通过各种渠道、想方设法企图收购大厦资产，从中渔利。但公司领导一身正气，面对诱惑不为所动，坚持原则，坚持依法办事，最后在市委市政府的帮助协调下选择了国企省丝绸集团公司作为合作对象，防止了国有资产的流失。在与省丝绸公司谈判的过程中，在市委、市政府的支持下，经过我公司的积极争取，使转让价款大大高于我公司当初收购茂名大厦的价格（茂名大厦转让价为8500万元，我公司整体收购茂名大厦

资产价为2500万元），实现了国有资产的大幅增值。也为妥善安置企业职工赢得更多的宝贵资金。

在改革过程中，我公司自始至终把职工的利益放在第一位，把妥善安置职工作为企业改革工作的重中之重，处理企业资产债务时首先想到的是职工的合法权益，确保职工补偿费及时发放到位，拖欠职工的工资、工作押金、社保、医保等都得到及时解决。在计算职工补偿费方面，我们是用足、用尽、用活政策，只要是在政策允许的范围内，我们都按最高标准来执行，最大限度地照顾到了职工的利益。比如茂名大厦的改制，在经得劳动、统计、财政部门同意的基础上，我们按照企业职工平均工资的标准来计算补偿费。凡改制完成的企业，比如食品进出口公司、土产进出口公司、木材公司等，均无出现拖欠职工的工资、工作押金、社保、医保的情况。

4、不断提高对企业的服务效率和服务质量

我公司把服务保障工作作为建设现代产业体系、提高自主创新能力工作的重要一环来抓。为加强服务保障工作，几年来，公司切实当好“出资人”的角色，按照《企业国有资产监督管理暂行条例》履行出资人的职责、权利和义务，竭尽公司所能，为企业和职工排忧解难，为企业和职工争取合法权益。公司作为权属企业的上级主管部门，切实转变观念，加强机关作风建设，强化服务意识，从来没有对企业“吃、拿、卡、要”，基本杜绝“门难进、脸难看、事难办”的现象。公司把为企业和职工服务作为一项基本工作，无论什么 5

事情，只要是涉及企业和职工利益的，只要是公司能帮助解决的，上至董事长，下至普通干部，都不遗余力去办。我们对企业上报的请示、报告，以最快的速度批复办理；对企业在经营过程中所遇到的困难和问题，从不置身度外，总是倾力相助。如市中旅集团未改制前曾因拖欠巨额电费而被供电部门停电，我公司及时与供电局协调，为中旅集团用电提供担保，解决了中旅集团的用电问题，使中旅集团的改革没有因此而受到影响；又如茂名大厦、市果菜保鲜公司等企业因为债务逾期未还被债权人起诉，法院下达强制执行通知书，企业面临关门停业，我公司挺身而出，积极与各债权银行及法院协商，并争取市政府的支持，实施企业债务重组，盘活企业资产，化解债务危机，使企业走出困境，实现生产经营正常化。还有物业大酒店，我公司经与债权人信用社多次协商，争取到信用社的同情和支持，使物业大酒店部分资产未被拍卖，允许我公司将该部分物业出租，租金收入用于解决物业大酒店职工拖欠工资、社保等，经过几年努力，物业大酒店拖欠职工工资社保50多万元的问题基本上得到解决；再有市禽畜良种场，因为拖欠部分工程款被包工头多次起诉，查封了良种场的土地，并要求法院判决良种场以土地抵债。为维护企业合法权益，我公司聘请了律师，专门与包工头打官司，目前官司正在进行中。

5、切实做好信访及困难职工帮扶工作,构建和谐茂名 我公司划转时有企业45家，企业生活困难职工达1000多人。绝大部分企业经营不善，39家已处停业状态，都不同

程度上存在着拖欠职工工资、工作押金、社保、医保等问题，职工生活困难，职工上访的情况比较突出,公司实质上成为了“第二信访局”。几年来，公司高度重视做好职工信访工作和困难职工的经济帮扶及再就业工作，把这两项工作作为公司重要的政治任务来抓，积极为市委市政府分忧。从2004年1月起至2009年6月30日止，公司累计接待来访职工2036批次，累计接待上访职工4390多人次，调查处理信访材料1041份，回复信访材料547份，为职工解决实际问题 196宗，有效地把矛盾化解在基层，最大限度维护了职工的合法权益，避免了越级群体上访事件的发生，为建设和谐茂名作出了应有贡献。

在做好职工信访工作的同时，公司高度重视权属企业困难职工的经济帮扶工作及困难职工再就业工作，建立了公司特困职工帮扶工作机制，建立了权属企业特困职工家庭档案，对特困职工家庭进行跟踪帮扶，对特困下岗职工优先实施再就业，在他们最需要帮助的时候雪中送炭。几年来，我公司通过各种渠道筹集资金，累计为公司系统内特困职工发放春节慰问金51万元，为企业留守人员发放生活补助38万元，为特困党员发放补助3万多元。并实现困难职工再就业63人。

几年来，公司将职工上访工作和困难职工帮扶工作做细做实，充分贯彻并体现了胡锦涛总书记“以人为本”构建和

谐社会的思想，这拉近了我们与广大职工群众的距离，有助于我们化解基层矛盾，使公司整个系统总体上保持了稳定，没有发生影响社会和谐的事件。目前公司上访的批次和人次正在逐年下降。

三、存在问题

1、由于我公司权属企业大部分都是停业困难企业，总体经营情况不理想，资产质量差，盘活较困难，近期主要任务和目标是妥善做好职工的安置工作，处理好历史问题，因此，我公司离建设现代产业体系提高自主创新能力有较大差距,还需付出巨大努力。

2、欠缺资金上的扶持。我公司成立以来，除了成立之初给了200万元的开办费购买办公楼外，后来政府没有追加注入过资本金。公司对权属企业实施债务重组、实施企业市场退出、实施职工安置及进行投资等都需要资金，“巧妇难为无米之炊”，没有资金，很多事情都有心无力。为增强国资公司的实力和发展后劲，支持国有企业建设现代产业体系提高自主创新能力，建议市政府加大对国资公司的资金扶持力度：一是市财政直接向国资公司追加注资，增加国资公司资本金；二是在公司权属企业效益改善的情况下，从企业上缴利润中按一定比例提留部分资金作为追加公司资本金。如果国资公司权属企业能产生利润，应根据《公司法》先将国资公司权属企业的利润上缴国资公司，由财政局审核后再上

缴市财政。另外，我公司权属的果菜、华茂等企业处于发展阶段，符合我市产业政策，很有发展潜力，但苦于资金短缺，无力做大做强，希望，市政府能直接给予资金上的扶持。

3、国有企业现有资源分散，还没有真正大而强的龙头企业。我公司权属国有企业资产基本上处于一般性竞争行业，比较分散，企业规模小，竞争力不强，而且同行业竞争现象突出。这非常不利于产业的做大做强，不利于增强企业的市场竞争力。因此我们要努力培植一批大而强的龙头企业，培植一批名牌,带动地方各个产业的发展。

5.公司质量体系建设情况汇报 篇五

XX贡酒为饮用白酒，强化科技质量意识，坚持走质量效益型之路是现代企业发展的必由之路，XX贡酒业有限公司一直秉承“树立优质品牌，创造一流业绩”的企业精神，不断加强企业质量安全监督管理，提高食品质量安全水平，保障消费者的安全健康。通过强化质量意识，创造质量基础条件，开展产品过程控制和完善市场质量服务，达到稳定和提高产品质量的要求，同时，建立和认证GB/T19001-XX质量体系，使企业质量得到标准化控制保障。

1、制定企业质量发展战略和质量规划

公司领导有较强的质量意识，首先领导层特别重视质量管理，在思想上牢固树立“质量是企业的生命，质量是竞争的核心”的质量意识，把顾客满意度作为不懈的追求，把质量管理作为企业的生命线，做到定期与顾客沟通，倾听顾客意见，把顾客满意作为奋斗目标和行动指南，建立质量管理网络机构，专门成立质量管理部，生产技术部、设备管理部等，对质量管理实施服务和监督。为提高产品质量，公司从内和从外都为保证质量创造条件，近年来投资300万元进行外部环境绿化和内部设施改造，白酒生产环境、储存条件等大为改观。

公司重视质量培训工作，企业领导层都要参加质量管理 培训，不断接受教育，包括ISO9000质量体系学习，丰富质量管理知识，掌握国内外质量信息，提高领导和推进质量管理工作的能力。企业领导层特别是董事长、总经理在质量意识、质量管理、经营战略和质量策划等方面培训分管部门领导和人员时，亲自授课。企业领导层亲自参加企业重大的质量活动，主持制订以质量为核心的经营战略、方针、目标及长远规划，决定企业组织机构的设置，主持质量职能的分配，组织质量体系运行，特别是以预防为主的产品和服务质量控制系统的运行，主持质量体系管理评审和重大的质量改进，培养企业具有快速反应的能力，减少工作环节，及时提供反馈信息和作出决定，主持或参加企业各种重要的质量会议，包括质量工作会、顾客质量座谈会、供应商质量工作会等，协调和推进企业的质量工作。

在战略和方针方面，企业最高领导者亲自主持以质量为核心的经营战略的调查、研讨和制订，经营战略能贯彻国家有关的方针、政策和法规，适应社会主义市场经济发展的要求，不断满足顾客的需求和期望。根据经营战略主持制订具有竞争性的方针和目标，并做好组织实施工作。

公司对每一产品的生产都有严格的质量标准要求，根据经营战略和方针，每一产品系列制订和调整3年的质量规划，每一产品品种制定1年的质量建设要求，并做到切实可行，有理有据。比如说，质量规划规定，所有基酒必须储存1年 以上，年份酒必须达到规定的储存年限，以保证白酒的自然老熟。质量规划确定企业服务的发展方向，市场定位和质量目标，并运用重要的质量指标和工作指标预测实施质量规划后的成效。

2、明确企业质量管理机构、职责和权限

公司建立了与实施经营战略、质量方针相适应的组织机构，配备了专职人员，并规定其职责、权限和相互关系，设置了由最高领导者直接领导的质量管理部，负责质量管理工作的计划、组织、协调和监督，质量职能分配落实到有关部门，有检查和考核，董事长指定一名领导层成员作为管理者代表，并明确其职责和权限，确保质量管理体系的过程得到建立和保持，向最高管理者报告质量管理体系的业绩，包括改进的需求，在组织内促进顾客要求意识的形成。

3、加强公司质量体系的建设

主要措施是，严格按照白酒生产技术质量要求，贯彻实施国家服务标准和服务规范，建立《质量手册》，对其有关的文件和资料实施控制，各生产部门均有真实全面的质量记录；有计划地实施质量体系审核，每年进行一次内审，对审核中发现的不符合项及时采取纠正措施，并保持其有效性；企业领导者定期进行质量体系的管理评审，确保质量体系持续的适宜性和有效性，不断满足顾客的需求。

4、注重人员管理和开发

企业在使用人才的过程中，制订并实施人员管理管理和开发规划与计划，做到任务、目标、进度、奖惩的明确，激励职工公平竞争、自身发展、合理流动和再培训，发挥职工最大潜力，创建高效率、高素质的职工队伍。各类人员都接受教育和培训，使每一位员工都熟悉ISO9000质量保证体系，严格按作业指导书进行生产操作，突出全面质量管理和岗位技能，建立教育培训台帐，对员工进行考核，合格后方可上岗。创造和保持职工参与的良好环境，开展“质量在我心中，今天的质量就是明天的市场”的主题教育，形成“开发名牌、研制名牌、塑造名牌”的浓烈氛围。广泛开展质量信得过车间班组、质量改进、技术革新和合理化建议等活动，提高职工参与度和责任心。制订“奖优罚劣”的激励政策，实施对职工技能和业绩的评价与考核制度，把对职工的考评、分配、升职等方面与提高质量和实现企业目标中的贡献紧紧挂钩。

5、针对性强化质量过程管理

这些过程管理包括：开展市场调研和合同评审。进行产品质量设计和开发。严格控制采购，按规定程序采购原辅材料等，确保符合规定要求。抓好经营服务，制定并执行整个经营服务过程控制程序和计划，对酒质酿造、勾兑等特殊过程按规定要求进行鉴定和监控，确保生产在受控状态下进行，对关键装备及其软件进行控制、维护和保养，确保其过 程能力，保持正常稳定地运行；认真执行有关规章制度，严格检查和考核；优化现场管理，做到清洁生产，保持良好有序的作业环境，确保工作效率和生产安全。加强产品检测。设立质量检验机构，配备足够的称职人员和必要的设备，建立并保持进行检验和试验活动的文件化程序，对检验和试验状态明确标识，严格控制不合格品，确保投产、转序符合规定要求，不合格品不出厂。做到产品搬运、贮存、包装、防护和交付过程的控制，使其符合规定要求，保证产品安全、无损、按时交付。搞好售后服务，建立和保持为顾客提供快速反应的服务系统，按规定程序实施、验证和改进服务工作，不断满足顾客需求。

通过上述工作，公司产品质量得到稳定发展和巩固提高，多年来，生产产品合格率一直保持在98%以上，各级质监部门对公司产品的市场抽查合格率更是达到100%，同时也得到了广大消费者的认可。

XX贡酒业有限公司

6.某公司能源管理体系建设和认证 篇六

推进方案

为贯彻落实公司能源管理体系建设及认证工作，夯实能源管理基础，提高能源管理水平，推进能源管理科学化、精细化，降低生产运行成本，提高企业综合竞争力，特制定能源管理体系建设和认证整体推进方案。

一、指导思想

以可持续发展为指导，以打造科学、系统、高效的能源管理体系为目标，借助体系认证约束机制，深入剖析能源转换、能源利用、能源配置的关键环节，夯实能源管理基础，着力提升能源管理的精细化水平，不断提高体系运行的效能，促进能源利用效益的最大化，为持续提升能源管控能力，最终实现能源成本的降低和企业综合竞争力的提升。

二、工作目标

通过能源管理体系认证工作的开展，促进公司能源管理体系的健全和完善，在能源管理上实现权责分明、流程严谨、制度科学，专业业务上达到做事有标准、办事有流程、工作有评价、奖惩有机制，形成一个运行更加高效，能够持续改进的体系，顺利通过能源管理体系现场审核和监督审核，获得国家认证机构颁发的认证证书，并以此为契机，促进公司能源管理水平整体提升。

三、组织机构

（一）领导小组

组 长： 副组长： 组 员：

职 责：负责统筹能源管理体系认证工作，确保顺利通过能源管理体系认证的现场审核和监督审核；负责组织工作小组按照推进进度落实能源管理体系不同阶段的重点工作。

（二）工作小组 组 长：

组 员：及各单位能源管理体系认证内审员。

职 责：负责按照领导小组的指导意见，具体组织单位内部日常工作的开展；负责按进度要求，认真落实完成能源管理体系各阶段工作。

四、整体进度安排

公司能源管理体系整体进度安排为6个阶段，分别为：体系导入阶段、初始状况评价、体系策划、体系文件编写、体系试运行、现场审核。自2018年10月份开始启动，计划2019年4月份通过国家认证机构审核。各个阶段具体工作、重要节点如下：

（一）体系导入阶段（2018年10月8日-10月15日）

（二）1.主要工作

开展能源管理体系知识培训；建立贯标网络，确定各单位内审员，组织各单位成立能源管理体系内部推进小组。

2.重点节点

（1）内审员确定。内审员负责能源管理体系建设和认证期间的具体工作落实，熟知所在单位的生产、工艺、管理流程，按

工作小组人员要求保质保量地完成各阶段工作任务。内审员的确定对整个体系建设和认证工作起到关键作用。

各部门内审员人数要求：。

（2）各单位要在10月15日前确定内审员和内部推进小组，以及各成员职责分工；同时能源动力中心完成贯标网络的制定。

（二）初始评价阶段（2018年10月16日-11月10日）1.主要工作

开展能源因素识别和评价，寻找公司能源管理薄弱环节,完成公司及各单位能源因素评价，确定主要能源使用清单；收集、识别能源法律法规；确定能源基准和标杆；评价现有管理制度及文件的适用性；形成初始评价报告。

2.重点节点

10月25日前各单位组织开展能源因素识别和评价工作，完成能源因素评价和主要能源使用清单并上报至能源动力中心；11月10日前由能源动力中心组织完成能源基准、能源绩效参数、能源标杆的确定，并形成初始能源评价报告。

（三）体系策划阶段（2018年11月11日-11月20日）1.主要工作

策划能源管理体系的范围、机构和职责；确认能源管理流程；策划文件结构；确定方针、目标和方案。

2.重点节点

11月15日前由能源动力中心组织完成职责策划、管理流程确认工作；11月20日前由能源动力中心组织完成文件结构策划及方针、目标、方案的确定。

（四）体系文件编写阶段（2018年11月21日-2018年12月10日）

1.主要工作

确定公司方针及相应目标；编写《能源体系管理手册》；编写程序文件；对管理手册及程序文件进行修改、完善、发布。

2.重点节点

11月30日前相关单位完成管理手册和程序文件初稿并上报至能源动力中心；12月10日前由能源动力中心征求各部门意见，修订完善后上报公司审批并发布。

（五）能源管理体系运行阶段（2018年12月10日-2019年1月31日）

1.主要工作

能源管理体系文件发布试运行；开展能源管理体系内审；做好认证前的准备工作。

2.重点节点

2018年12月-2019年1月为体系试运行期；2019年1月各单位积极配合能源动力中心开展能源管理体系内审和管理评审工作，对存在的问题进行纠正；2019年1月20日前由能源动力中心组织完成认证前的准备工作。

（六）能源管理体系现场审核阶段（2019年3月）主要工作：管理体系认证有限公司确定认证审核事宜，各单位要精心做好各项准备，力争一次性通过审核，并获得认证证书。

五、考核

各单位要高度重视，明确主管领导为第一责任人。要求必须

严格按照推进进度计划执行并完成相关工作内容，及时进行各自工作任务的进度督办和审核，确保总体进度和目标的实现。

要求各单位相应成立本单位能源管理体系建设工作推进领导小组，能源管理体系认证考核办法如下：

1、未按照推进方案进度完成各自工作任务的，按照《攀钢集团西昌钢钒有限公司2018年专项考核细则》，考核责任单位200-2000元。

2、能源体系内审发现重大不符合项、严重不符合项，按照《公司2018年专项考核细则》，分别考核责任单位2000元/项、1000元/项。

3、能源体系外审发现重大不符合项、严重不符合项、一般不符合项，按照《公司2018年专项考核细则》，分别考核责任单位10000元/项、5000元/项、1000元/项。

能源管理体系建设和认证工作是进一步完善和强化当前能源管理工作，提升精细化管理水平的需要，是提升能效水平，推进“经济用能”，也是体现社会责任，全面促进“十三五”节能降耗工作的需要。各单位要高度重视，按照推进进度安排，制定内部推进计划，将工作分解落实到位，确保体系建设和认证工作的顺利开展。

7.公司体系建设工作总结 篇七

经历的三个阶段

从2006年至2012年, 豫北公司的企业文化建设评价工作由起步、发展到成型大致经历了学习借鉴、考核评价和完善体系三个重要阶段。

1、学习借鉴, 初试测评

2006年, 豫北公司进入快速发展时期, 随着企业各项管理日臻完善, 企业文化考核评价工作被列入议事日程。

当时, 国内可以借鉴的经验几乎没有, 豫北公司文化中心参照日本企业生产现场测评细则的格式, 围绕豫北公司核心价值观的需求, 初步设计出以学习力、创造力、执行力、凝聚力、成长力为维度的企业文化测评模型, 这五个维度涵盖了企业价值观、愿景、质量文化、客户文化、市场营销、标准作业、人本管理、协调与融合、员工素养规范、公司环境与安全管理、公司形象等企业管理的各个方面, 并将每一个维度细化为若干指标, 每半年进行一次全面测评。一是将测评数据及时报公司高层作为战略参考;二是通过数据比较, 从中观察企业文化建设及企业经营现状, 找出重点问题具体分析, 并确定下一步努力方向。

2、目标同步, 考核评价

豫北公司经过两年的企业文化测评后, 发现很多问题不仅是长期存在, 而且是各单位的共性问题。例如:部门间合作不力、规章制度执行不到位、质量意识不强、客户意识差、文化创新不均衡等等。

为了解决以上问题, 豫北公司在全公司范围内建立起企业文化建设考核体系, 凭借豫北党群工作坚持20多年的考核经验, 依靠党群考核的形式和渠道来实现文化管理的目的。

2010年豫北公司出台了一个以党支部为考核单位、以企业文化建设为主要内容的考核方案, 并将企业文化测评与党支部考核结合起来, 将党支部考核与企业文化达标结合起来。具体作法:第一步, 每半年在公司范围内进行一次企业文化测评, 之后将企业文化测评结果告知所有基层单位并进行集中点评;第二步将测评中发现的重点问题纳入到党支部考核中去, 引导基层党支部去协助解决重点问题并组织员工落实公司战略;第三步将党支部工作进行量化考核, 每月以分数排名进行公开竞赛并与党政领导的绩效工资挂钩;第四步制定出符合中航集团要求的企业文化评价标准, 以党支部为单位进行达标考核, 以企业文化年会的形式进行表彰, 让当年获得“示范单位”与“达标单位”的党支部进行风采展示, 从而起到交流、示范和拉动作用。

3、形成体系, 精益管理

为了让企业文化建设在企业发展进程中发挥最佳效果, 2011年豫北公司开始实施对企业文化和党群工作的4P绩效考核, 促进工作绩效化、绩效责任化、责任检查化、检查奖惩化。这项措施实现了党群工作、企业文化建设、精益管理三位一体, 创造了一种新思路, 构建出一种新模式, 取得了全新的效果。

首先, 用精益方式设置企业文化建设工作的量化指标。指标不仅体现理念, 并且与生产经营及中心任务紧密挂钩, 强化了每项工作的目的性。其次, 规范考核流程。各单位统一使用公司的4P表格, 每月将企业文化工作分解为改进指标、稳定指标和重点工作, 由单位领导填写、主管领导审批后达成当月绩效指标。第三, 月底按照4P表的要求进行总结, 自评完成情况, 再由主管领导或主管部门考核打分, 同时确定下月工作计划, 形成闭环管理。

常用的三种工具

豫北公司在持续七年的企业文化建设评价过程中, 使用过多种方法和工具, 其中有三种工具最具代表性。

1、五个维度的雷达图

豫北公司在完善评价体系中, 将学习力、创造力、执行力、凝聚力、成长力等五个维度又分解为若干个子维度, 并运用雷达图将测评结果直观地呈现出来, 既便于目视化又便于前后比较。

学习力维度包含以下子维度:1、理念宣贯与认同;2、学习培训;3、学习场地及其它文化设施维护。其中, 理念宣贯与认同和学习培训中又分别含有4项和3项评估条目, 这些条目中, 重点对价值观、战略规划、愿景等企业文化理念的知晓情况和各基层单位团队学习培训开展情况进行测评。

创造力维度中包含了改善 (提案和成果、专利取得、新技术应用、新产品开发等) 和企业文化活动创新两个子维度, 重点对各基层单位的改善绩效以及文化活动创新情况进行考核。

执行力维度重点涵盖以下子维度:1、计划完成 (绩效完成情况、影响主机厂停线事故、影响厂内配套事故、产品质量情况) ;2、领导班子作为;3、资源和工作条件;4、客户导向;5、协调配合;6、规章制度执行情况。这些子维度重点对公司各基层单位的工作计划完成情况以及质量状况、公司规章制度员工遵守践行情况、以及客户思维在工作中的运用等进行考核和测评。

凝聚力的子维度包括工作氛围、参与和团队合作、信息共享和沟通、认可和激励、包容性多元化和人本管理等内容, 该维度评估的主要是公司氛围、干群关系、人本管理、团队合作以及员工激励等。

成长力维度分解:1、员工素质 (遵章守纪情况) ;2、现场管理 (标准作业执行和6S管理) ;3、员工投入度;4、未来与前景;5、进步与发展;6、安全。

每次测评都会有几百名员工参与, 采集数据达一万多个。几年来近万人次的参与和十几万个数据的积累, 形成了对豫北公司企业文化发展的客观评价。虽然由于近两年新员工大量涌入和测评指标的调整, 造成凝聚力与成长力略有下降, 但整体来看企业的学习力、凝聚力和成长力始终稳定处于较高水平, 这说明广大员工的参与管理、自主管理的意识很强, 工作氛围很好, 极大推进了豫北生产经营水平的提高。

2、企业文化竞赛风云榜

2011年豫北公司制定了以提升“三力” (愿力、能力、合力) 为主要内容的企业文化建设考核方案, 各单位行政领导是企业文化建设的第一责任人, 党支部书记是企业文化工作的实施者, 文化经理是在单位党政领导指导下积极推进文化建设的推进者。考核依据中航工业集团文化建设示范单位认证标准和企业相关内容, 采用职能部门评分、员工代表抽样调查、办公场所和生产现场检查调研、综合评估等相结合的方式进行。

为了使考核真正落到实处, 从2011年开始公司公开设立企业文化竞赛风云榜, 将每月考核竞赛的结果在公司内网、阳光之窗和第五会议室进行公布, 前五名与后五名清晰可见, 并直接与单位党政领导当月工资挂钩。

3、4P绩效表

为了便于考核、规范流程, 使用公司统一的4P表格进行推进。其中改进指标即为新开展的工作或可以创新的指标;稳定指标就是每月相对固定且必须完成的任务, 如员工培训、沟通关爱、宣传稿件、厂报编辑等, 这些指标都要量化, 还要有目标值、底线值, 计算工式, 客户名称等等。运行过程按照周推进、月考核的方式, 凡是没有完成的指标, 都要分析原因、制定措施并承诺完成时间。主管部门除了查阅4P表格完成情况, 还要到单位进行实地考察和走访, 指导帮助完成各项指标。

以上三种工具的运用, 使本来让人感到虚无飘渺、无处下手的企业文化建设变得清晰、直观和具体起来, 数据确凿、优劣分明、目标明确, 改进也有方向了。

收获的三项成果

1、形成一套企业文化测评体系

豫北公司将企业文化测评要素与企业管理要素有机结合起来, 建立了灵活、有效、可操作的企业文化测评体系, 并通过定量和定性研究方式对各基层单位进行量化考核并建立反馈机制。客观的分析和公正的文化测评结论, 使全体员工认识到现有文化与企业目标文化间的差距, 从而增强文化创新和变革的紧迫感。同时也让企业领导层准确把握企业文化和管理现状, 对文化塑造进行调整和定位, 适时调整文化建设计划, 让企业文化在企业的生产经营中发挥强大的促进作用, 从而增加企业的核心竞争力。

2、构建一个企业文化工作标准流程

豫北公司将企业文化建设纳入到企业长期战略中, 文化中心的年度KPI承接了当年企业战略的相关指标, 然后再分解到季度和月份。按照月计划、周推进、月考核、季讲评的流程, 对全公司6个党群部门、29个党支部、24个团支部和33个基层分会实施推进。企业文化KPI由文化中心牵头负责落实, 工会、团委、培训中心、人力资源部、质量部、精益办等部门协助。

3、培育一批文化经理人才和文化达标示范单位

为了培养高素质的企业文化建设人才, 2011年豫北公司在各基层单位设立了文化经理岗位, 制定了《文化经理管理办法》, 对文化经理提出了五项技能要求, 即:语言表达能力、文字写作能力、播音主持能力、组织策划能力和总结提炼能力。经过多方面的培养, 文化经理不仅担当起本单位文化活动的组织策划, 同时也成为了公司文化活动的骨干力量。

2011年公司出台了《企业文化建设评价验收方案》和《企业文化建设评价验收标准》, 成立了企业文化建设评价验收的组织机构, 通过树立达标单位和示范单位, 实施以点带面、示范引路、全面推进的战略, 提升豫北公司整体文化管理水平。经过自评、申请、预验收、验收、审批等程序, 目前已有六个单位分别荣获“企业文化建设示范单位”和“企业文化建设达标单位”称号。

8.公司体系建设工作总结 篇八

关键词：资产管理公司；内部控制；内部控制体系

2008年5月，财政部等五部委制定发布了《企业内部控制基本规范》，2010年4月26日联合颁布了《企业内部控制配套指引》，自2011年1月1日起在上市公司施行，鼓励非上市的大中型企业执行。资产管理公司按照现代企业制度运作,客观上需要建立和完善内部控制机制，资产管理公司肩负着防范和化解金融风险、最大限度地保全资产、减少损失,并促进国企改革和发展、建立现代企业制度的历史使命,在经营处置不良资产过程中由于特定的历史环境,而面临着各种各样的风险,如何化解这些风险,加强公司的管理,是金融资产管理公司必须面对的现实。加强和完善内部控制机制,是化解这些风险,强化公司管理的有效保障。本文试从内部控制框架来分析资产管理公司内部控制存在的问题及如何建立有效的内部控制体系。

一、现阶段资产管理公司内部控制存在的问题

1、内部环境建设有待进一步完善。在组织结构方面，没有建立内部审计部门或按要求建立内部审计部门但内部审计部门在人员数量和素质上尚无法完全满足审计工作的需要。在企业文化方面，缺乏开拓创新和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现。在人力资源政策和实务方面，由于国家对资产管理公司财务和会计工作有关制度规定出台较晚，且公司业务较为复杂，很多方面要求财务人员不仅具备财务知识而且还需要金融知识来对经济事项进行有效的判断和处理，公司缺乏高素质的财务人员，造成在财务制度执行上不够严格，账务处理不规范的情况。

2、未确立适合自身管理的风险评估方法。我国资产管理公司自成立以来，一直在探索和借鉴国外资产管理公司资产基准价值评估方法，并未实行与自身企业相关及配套的评估方法，资产管理和处置业务中的风险评估和预警一直缺乏客观规范的信息技术知识。只能依赖繁琐的控制程序和事后审计和检查的方法来进行风险评估。

3、控制活动中的不相容职务相分离控制未严格执行。由于人员限制，存在内控覆盖面不够广，个别应当形成制约关系的业务和岗位如档案管理和资产处置没有严格分开，部分业务没有双人负责，个别单人单岗业务缺乏相应的后续监督机制等问题。

4、检查和监督内部控制制度执行力度不大。检查和监督应在事务处理的全过程进行，而不应仅仅局限于事后进行监督。

二、资产管理公司完善内部控制的对策建议

1．积极完善公司的控制环境。现代内部控制理论认为，控制环境是内部控制其他要素作用的基础，通过全员参与意识、企业文化建设等控制环境因素的改善可以促进其他控制要素发挥作用。公司文化是在长期的经营管理过程中，通过不断改进而形成的，具有本身独特特征的经营哲学、意识形态、道德规范、精神风貌和公司形象的总和。公司文化是一种无形的力量，他深深地影响着公司员工的思维方式和行为方式。因此，资产管理公司要通过进一步加强职业道德教育和完善公司的奖励约束制度，促使全体员工主动维护公司的内部控制。通过积极培育公司的企业文化，使员工的自觉行为与制度的约束有机结合起来。

2．公司应建立审计委员会领导下的内部审计模式，资产管理公司的审计部门应隶属于董事会领导下的审计委员会，保持独立性和客观性，直接对董事会负责，向审计委员会报告，接受监事会的指导，对行政方面的要向总经理负责并报告工作。

3、在人员招聘方面，应配备足够数量且具备广博知识和多元化技能的人才，加大对财务人员培训力度，在处理特殊经济事项中，坚持利润与交易(或销售)统一的原则下,对存量资产或负债按历史成本与现行价格进行双重反映。也就是说,在保持利润“可稽核性”前提下也满足利益相关者决策的信息需要。对特殊复杂的经济事项进行处理之前，征求相关专家的意见。

4．公司内部各部门和岗位的设置应权责分明，决策、执行、评价、监督、反馈等环节应相互分离、有效制衡。资产管理公司的内部控制应以防范风险、审慎经营为出发点。在经营管理过程中，要进一步完善重要风险岗位的双人、双职、双则制度，对单人单岗业务要建立相应的后续监督机制，要强化相关部门、相关岗位之间的相互监督制衡，要实行内部审计部门对各部门、各岗位、各机构、各项业务的全面监督，最终实现立体交叉控制效果，防止出现监控盲点。

5．进一步完善岗位责任制度和岗位管理措施。资产管理公司要根据业务发展需要，进一步明确不同岗位的工作任务，细化各岗位责任和职权，通过制定规范的岗位责任制度、严格的操作程序和合理的工作标准，在公司内部大力推行各岗位、各部门、各机构的目标管理。

6、加强对风险控制的分析评估。资产管理公司应当关注母公司及其子公司是否存在关联交易以及关联交易是否适当、关联交易的会计处理、交易的披露是否恰当等，在分析评价重大经济活动和关联交易的基础上加强对公司风险控制的分析评估，还应当建立书写和定期更新报告制度，以反映内部控制系统工作过程的变化，以及收编新业务品种的风险评估方法。风险分析应涉及资产管理公司所有业务和部门，以及整个内部控制系统。通过加强风险控制的评估，以提高对资产管理公司所有经营活动的监督、管理和控制的充分性和有效性，并通过不断地发现问题，解决问题，使之形成良性循环。

7．逐步建立起一套自动、高效、规范的电子化风险控制系统。资产管理公司要在内部控制建设中进一步引入电子化处理手段，改善内部控制的非现场监测条件，以财务和管理信息系统为基础，将风险控制制度、指标以及规程等项内容进行计算机程序化处理，运用系统网络观测各项监测指标变化情况，既减少内部控制中人为因素的干扰，又可以提高内部控制的运行效率，实现国有资产管理内部控制的自动、高效和规范。

8．对内部控制进行动态调整和优化，资产公司的内部控制是公司为实现经营目标，根据经营环境的变化，通过制定一系列的制度程序和办法，对经营与管理过程中的风险进行事前防范，事中控制，事后监督和纠正的动态过程和机制，其含义应该是公司内部为完成既定的工作目标和防范风险，对各职能部门及其工作人员从事的业务活动进行风险控制，制度管理和相互制约的办法和程序的总称，是由不同部门、不同人员不同操作环节相互交织紧密的动态过程，是按照一定控制目的而由有关控制所组成的控制体系。为此，资产管理公司要根据业务发展的需要和经营管理环境的变化，不断对公司内部控制的有效性进行评估并据此进行调整和优化。建立健全金融资产管理公司内部控制，不仅需要各家公司自身的努力，而且需要外部环境的协调与促进。

9、加大检查监督内控制度在公司资产管理和处置工作中的执行情况的力度。

首先检查监督资产处置前期准备环节。对债务企业要严格履行日常走访和尽职调查的义务，在拟定资产处置方案前要全面、细致地调查了解债务人、保证人及关联方的资产负债情况、生产经营状况等，通过大量的走访和尽职调查挖掘其可供处置资产的内在价值，从而有利于实现资产处置回收价值最大化的目标。对拟处置资产要求注意防范道德风险，坚持双人（或多人）谈判制度，客观地反映资产处置前期谈判情况，还款意愿，处置方式等，为资产处置审查委员会审议处置方案提供最为基础的处置信息。其次检查监督资产处置方案审批、执行环节。对拟处置资产，根据债权数额大小，选择相关媒体刊登资产处置公告，以寻找潜在的、更优的投资者和处置良机。在处置方案形成过程中要坚持评处分离的原则，杜绝出现人为干预评估工作、预先设定评估值或授意调整评估结果等情况。资产处置方案应履行严格的审批程序，按照规定的权限上报审批。对个别特批的处置项目，应在规定的时间内进行补议。项目组应将资产处置审查委员会批复的内容在处置协议中加以落实，在协议履约过程中，项目组应采取跟踪机制，及时掌握处置协议的履行情况，监控资金来源及还款情况，发现异常要及时采取有效措施并向上级报告。第三、检查监督资产管理和法律维权环节。要加强对实物资产的日常管理和维护，认真详实的登记《实物资产管理台账》和走访记录，避免可能发生的资产损毁、灭失或被他人无偿占用、变卖等情况，定期进行资产盘点、核查，做到账实相符。对持股企业要建立股权管理项目小组，选举推荐股东代表、董事、监事、财务总监等进入转股企业，推动持股企业现代企业制度建设，参与持股企业重大事项决策，监督持股企业生产经营和财务状况，充分行使股东权力，切实维护股东利益。要加强对债权资产的时效管理和法律维权情况。要求项目组要及时采取发放催收通知书及取得催收确认回执或通过公证送达、公告、诉讼等有效中断诉讼时效方式确保主债权、保证债权时效的存续。对已进入破产程序的企业应在法院通知期限内申报债权；对诉讼案件应在判决时效内申请执行。要建立完善的预警台账，通过检查监督债权资产的时效管理，以达到加强资产管理公司的法律维权工作。最后检查监督资产处置回现和费用支付的审批入账环节。对处置回收资金，应及时填制回收单据并通知财务部门入账。对入账资金，办事处财务部门要及时上划公司总部，不得截留、坐支处置收入。对中介机构支付的费用，要求严格按照相关的《费用支出管理办法》规定支付。对中介机构的选用，要求按照“集体选聘、公开选聘”的原则来确定。对中介机构采取定期考核，选拔优秀的、淘汰不合格的中介机构。

9.公司体系建设工作总结 篇九

XX供电公司把“三集五大”体系建设作为一切工作的重中之重来抓，坚决贯彻落实省公司的决策部署，深刻认识到新体系建设是规范管理、破解难题、实现赶超的重大机遇，按照“严格执行方案、紧密结合实际、积极稳妥推进”的思路，全力推动管理变革。公司上下充分发挥积极性、主动性和创造性，群策群力，克难攻坚，按照省公司的时间节点如期完成了“三集五大”体系建设，并取得明显成效。下面就建设情况作以简要汇报：

一、工作的开展

（一）解放思想，注重宣传，确保职工队伍稳定和谐 统一干部员工思想认识，使其理解、支持并积极参与“三集五大”体系建设至关重要。为此，我们超前摸底调查，准确掌握员工思想动态，围绕提高认知度、增强参与度，广泛宣传发动。召开动员大会，组织各层级人员座谈研讨，深入基层宣讲形势任务，发放调查问卷、宣传手册，集中开展培训。干部员工对“三集五大”体系建设必要性、紧迫性和重大意义的认识不断提高，为新体系建设平稳有序推进奠定了坚实基础。

（二）明确职责，组织有序，确保体系建设稳步推进 一是成立了以党政一把手为组长，其他班子成员为副组长，全体中层干部为成员的“三集五大”体系建设领导小组，全面督导“三集五大”体系建设的进度和质量。注重过程管控，坚持“日推进、周协调、月分析”的制度，积极向省公司汇报建设情况，及时解决体系建设推进中的困难和问题。二是做好前期研究，汇集各方意见，领导亲自参与，编写了符合公司实际的建设方案和操作方案。每套方案都经过不断斟酌，反复修订，充分考虑业务界面的划分、业务流程的优化、办公场所的改造、支撑系统的技术要求，以及工作人员调配、时间节点安排等各个方面细节，力争做到每个环节、每个细节都紧扣精神、契合实际。

（三）强化制度，优化流程，支撑新的体系良好运转 一是对公司的制度体系进行梳理，整理规章制度1255项，其中新增制度31项，废止制度5项，制定细则22项，结合公司实际直接执行省公司制度503项；二是积极推广省公司制定的各项工作标准、岗位标准，给各单位、各部门发放宣传册，保证每位员工都知道自己所从事岗位的各项标准，并在公司内部网站上传涉及我公司的各项标准目录供公司全体员工下载学习。实现了技术标准全业务覆盖、管理标准全流程覆盖、工作标准全岗位覆盖；三是调整信息系统，固化业务流程。将业务流程在信息系统中固化，确保新体系通过“系统管人”的方式执行到位。实行“分层分级”计划管控，公司抽调业务骨干，到省公司学习，集中时间、地点对ERP系统、财务系统、SG186系统以及协同办公系统等进行了适应性调整。根据“三集五大”组织机构调整、业务及流程变

更、人员岗位变动等情况，按照前期准备、方案设计、配置测试、迁移切换、上线支持和完善提升等步骤，全面按照工作任务和责任主体调整到位。

（四）把握原则，结合实际，整合人财物三大资源 1.按照人力资源集约化的要求，实现人力资源科学配置

始终坚持“不走过场，不变花样”的原则，严格按照省公司制定的时间节点和具体内容，把各项工作落实到位。采取倒计时的方法，逐项落实到部门、个人。严格按照省公司批复的机构设置及人员编制方案，于10月22日完成了公司机构调整及各单位、各部门的人员配置，没有超设机构和超编配置人员的现象出现。新模式导入后公司职能部门由11个精简至6个，支撑机构由6个精简至5个，真正实现了机构扁平化管理。在机构职能划分和岗位设置上尽量以专业需求为取向，统一规划，统一协调，盘活现有的人力资源，提高职能划分和岗位设置的科学性。

2.按照财务集约化的要求，实现资金资产统一管理 公司成立财务集约化建设领导小组，优化调整财务组织机构，由分管领导担任组长，落实财务人员配备，构建精益、高效的财务组织体系。在“六统一”方面，完成了新账套和新科目体系设置及期初数转化工作，集成科目全面应用新会计科目体系。在“五集中”方面，进一步深化财务管控系统的应用，实现了公司“一本账”和报表“一键式”生成。扎

实推进资产资金集中管理，实现了所有固定资产、无形资产价值的集中管理。公司所有银行账户和省公司集团账户挂接，为电费资金归集、实现电费资金归集路径调整奠定了基础。在“三加强”方面，进一步加强了资金集中管理，严格账户审批流程，加强了电费账户管理，强化了资金统一管控以及资金配置的优化。在“三保障”方面，XX公司只保留一个会计主体，二级单位实行报账制，达到了“更集约、更扁平、更专业”的要求；拓展了财务与计划、生产、基建、营销、调度通信、经法等系统的集成应用，提高财务业务一体化程度；加强了技术保障，以支撑财务集约化管理为核心，巩固基础、完善功能、提升应用，提高了财务系统稳定性和实用性。

3.按照物资集约化的要求，实现公司物资集中调配 一是保障人员配置，竞争上岗，双向选择的办法配齐了批准定员的5位人员，并针对新进员工开展了岗位适应性培训；二是建立健全物资制度，重新梳理、修订、完善了公司物资管理的制度和标准，从制度层面保障集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制得到建立和加强；三是规范流程管理，取消了公司所有单位和部门的物资采购权利，打造了统一物资标准、统一计划申报、统一质量监督、统一组织配送、统一仓储管理、统一办理结算、统一废旧处置、统一平台应用、统一零星采购的“九统一”的物资管理新格局，为“三集五大”业务和公司运营提供坚强的物资保障。

（五）严格规范，不走过场，初步建成“五大”体系 XX公司按照“专业化、集约化、扁平化”的原则，依据省公司批复的机构设置和人员配置，对公司原有的部门和单位进行了重组整合，形成了以各专业部门为主导，其他部门全力配合，“五大”专业体系齐头并进的新格局。

一是加强组织领导，及时督导协调，建立联络员制度，加强横向协调和纵向沟通，强化信息报告、工作会商、督导检查等工作机制，通过科学论证、周密部署、精心培训，确保“五大”体系建设稳步推进。

二是严格按照省公司“三集五大”体系建设的总体部署，准确把握建设总体思路和基本原则，立足实际，紧密围绕各大体系建设要求，精心编制建设方案和操作手册，定期召开会议研究体系建设情况，分析存在的问题，部署阶段性工作，建立了持续改进工作机制。

三是围绕各大体系建设做好相应保障工作，注重把握原则与企业实际相结合，谋定而动，整合资源。超前策划及部署应急措施，按期完成信息系统适应性调整，工作场地、人力资源、装备及时保障到位。

目前各归口部门均已按照省公司下发的专业验收标准进行了自验收并将验收报告上报省公司，各项资料都准备齐全迎接省公司的验收。其中“大营销”体系建设已经以95分高分通过验收。

二、取得的成效

（一）用工效率升幅明显

实施“三集五大”体系后，公司新模式下的机构数量为11个，与新模式前的18个机构比较，缩减39%；用工总量为286人，与新模式前的358人比较，缩减20%，其中本部减少10人，缩减22%；中层管理人员缩减24%。精简后管理人员大部分都充实到生产、营销等生产一线岗位，用工效率明显提高。

（二）组织架构全面优化

严格按照省公司批复设置各层级的组织架构，科学制定、刚性执行我公司的机构设置和人员编制方案，管理层级进一步压缩，检修公司与运维检修部、客服中心与营销部真正实现合署办公，取消二级机构，直接管理到班组。检修公司、客服中心“一个成本中心、一套领导班子、一支管理团队”的管理架构科学搭建，工作协调明显减少，生产管理实现了由繁琐重叠向扁平高效的转变。

（三）岗位管理严谨规范

加强定员管理。认真抓好整合单位的人员调配，压减管理岗位，采取低岗高配、合理分流、支援一线等多种方式解决重叠岗位和冗员，有效缓解了生产一线结构性缺员的矛盾。并且通过变革彻底解决了混岗问题，人力资源集约化管理取得明显成效。加强岗位管理。启动改革后迅速定员定岗到位，及时明确各级组织机构和岗位职责，实现管理无缝衔接。按照《国家电网公司供电企业岗位标准名录》，对各单位机构设置、内设机构以及岗位设置全部规范统一。

（四）财务管理集约规范

通过财物集约化管理，梳理规范了业务审批流程，并加以固化，增强了内控制度执行的刚性，提高风险防范能力。通过模块集成，实现业务信息共享，减少一些重复工作，提高了工作效率。搭建完整的资金支付平台，提高集约化水平。部分经济业务的资金支付，从申请到审批到财务过账全部在同一平台上实现，资金支付实现集中处理。尤其是工程项目涉及的合同、采购订单、预付款、收货、付款等业务环节紧密集成，实现信息流、物流和资金流的同步。

三、今后的打算

下一步，我们将在确保安全生产、队伍稳定和优质服务的基础上，以深化认识、优化流程、完善标准、磨合改进为重点，推动新体系顺畅运转，加快建立资源集约优化、流程科学合理、管理专业高效的现代电网企业生产运营新模式。

一是诊断完善，保证建设质量。全面查找工作衔接、业务流转、协同运作等方面的问题，研究对策，认真整改，确保建设高质量。二是强化培训，提升能力素质。对岗位调整人员进行再培训、再教育，提高业务能力和综合素质，适应新体系顺畅运行需求。三是持续改进，提升管理水平。研究分析新体系运行的提升改进空间，制定并落实提升方案，提高管理水平和运营效率。四是评估总结，迎接检查验收。对照省公司验收标准，健全内部考评机制，确保顺利通过综合

10.公司体系建设工作总结 篇十

火力发电厂实物资产主要包括房屋、构筑物、机器设备、管理用办公设备、交通运输设备、仪器仪表、库存材料、低值易耗品等，资产项目、资产数量庞大，管理难度较大，提升实物资产管理水平，对实现资产的保值增值具有十分重要的意义。

一、实施RFID实物资产管理的背景

（一）适应公司战略发展的要求

随着公司“十二五”发展战略的确定，科学管控、和谐发展、做强做优，建设以资源综合利用发电为特色的国际一流能源企业成为公司发展的宏伟目标，到“十二五”末公司资产规模将达到600亿元。

（二）满足资产管理的需求

*****公司目前运营两台135MW发电机组，在建两台660MW超临界直接空冷机组，是公司目前单机容量最大的发电机组，待投产运营后资产规模为55亿元，过去传统的资产管理模式已不能适应公司快速发展的需求，转变资产管理思路，变革管理模式已成为当前迫在眉睫的任务。

二、实施RFID实物资产管理的思路 以“管理提效、成本领先、科技创新”战略为指导思想，以“找差距、抓整改、促提升”活动为契机，以同业对标创一流活动为载体。转变职能、创新思路，以RFID技术为支撑全面建设实物资产管理体系，提升资产收益率和价值创造力，实现实物资产全过程、全方位管理。

三、实物资产管理的现状

*****公司实物资产管理执行《神东电力公司财务会计管理体系手册》相关办法，财务部作为资产价值管理部门主要负责资产核算、折旧方法的确定，资产报废的相关账务处理及监督检查；使用部门作为资产具体管理部门，主要负责资产日常保养，确保资产安全、高效的使用效率；生产技术部和办公室作为资产归口管理部门，掌握和负责资产的安全和完整，包括性能指标的增加变化，每年根据资产清册组织两次资产全面清查盘点工作。

目前资产管理过程存在的主要问题：一是固定资产明细账记录资产名称、型号、存放地点与实物名称、存放地点不一致，账、卡、物不能完全对应；二是部门、班组工器具管理混乱，台帐不健全，无专人管理，责任不明确，难以保证资产的安全、完整；三是由于人员调整、调动信息未能及时反馈财务部门，个人使用的资产信息更新不及时，如存放地点、责任人等；四是委托管理资产责任主体是综合服务中心，对资产的维护、维修由服务中心负责，电厂对资产的实际状况不清楚，不便于对资产的过程管理、监督；五是部分技改项目增加了固定资产原值，但由于电厂按总承包模式建设，没有明确该资产附属设备及价值，实施技改后无法报废拆除部分，导致资产原值不能真实反映该资产价值；六是由于实行“两厂一制”管理模式，低值易耗品产权归属难以区分，日常管理、盘点工作难度较大。

通过总结分析，造成实物资产账实不符，管理混乱的原因不外乎以下几方面：一是生产设备台帐只是出于设备保养、维护建立，未能从资产管理角度去考虑，设备台账信息不全，且各专业主管设备台帐标准不统一、项目不规范；二是部分资产在办理结算手续时提供资产信息不详细、不准确、不规范，导致卡片初始信息与实物不符，比如数量、名称、型号等；三是资产报废流程不健全，信息传递不及时，设备报废由管理部和使用部门直接拆除、变卖，未与财务部门进行沟通，也未办理正常的报废手续，最终导致固定资产帐实不符。

四、RFID实物资产管理体系介绍

RFID标签技术（Radio Frequency Identification，简称 RFID）是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可远距离、自动批量进行实物的信息采集，是以保证实物信息准确性、完整性为基础的条形码无线版本，具有条形码所不具备的防水、防磁、耐高温、使用寿命长、读取距离远、标签数据加密、存储数据容量大、存储信息更改自如等优点。其基本工作原理是标签进入磁场后，接收解读器发出的射频信号，凭借感应电流所获得的能量发送出存储在芯片中的产品信息。

五、推行RFID技术实物管理体系的优势

1、RFID技术在现有信息系统基础上建设“横向集成、纵向贯通”的全周期实物信息管理系统，无缝对接财务核算软件，实现业务流程的闭环集成，做到了生产与财务管理的联动，有效解决业（务）、财（务）脱节、实物与价值脱节等管理痼疾，使固定资产管理更加规范化、现代化。

2、对资产进行树形细化拆分，可按属性和管理职责分类、分层，进行系统编码，满足多口径浏览资产结构树，如按价值管理体系分类、部门资产分类、产权归属分类、设备标准命名分类及生产运行管理体系分类，更好地分析评价各类资产的成本及效率。

3、针对高温、高压设备盘点安全因素考虑，RFID 技术实物盘点可距离设备5米以外，读取RFID标签不需要停电，不受光线气候影响，无须直线对准扫描，在被覆盖的情况下，能够穿透木材和塑料等非金属或非透明的材质，且读写速度快，可多目标、运动识别。

4、具有耐久且抗污染能力，对水、油和化学药品等物质具有强抵抗性，标签使用寿命达到5以上。

5、数据存储容量大并可重复利用，晶片容量达1bit以上，数据可随时更新，同时资产管理软件中除存储名称、型号、存放地点、使用部门等日常信息外，还可存储该资产实物图片，随时点击查看实物全貌，避免了现场盘点过程对实物混淆、互抵现象。

6、可在资产入库时就发卡，之后随着资产存在性质的改变，如“物资设备→工程→固定资产”，可随时变更其电子信息内容。

7、系统可实现大批量数据实时采集，缩短实物盘点清查时间，增强盘点清查的准确性，杜绝盘点清查走过场现象，极大降低资产盘点清查错误、费时、费力等问题。

通过实施RFID资产管理系统，可进一步延伸、利用该技术的使用价值，主要体现在以下几方面：

一是利用本次RFID技术实物资产管理的应用，可对现有打包资产进行重新分割，如联想电脑，在资产管理软件中体现的是“联系电脑”，编号“01”，树形资产明细：

0101—液晶显示器 0102—主机 0103—键盘 0104—影响设备

上述附属设备全部粘贴标签，可避免随意调换附属设备，造成的资产附属设备与价值不实。

二是通过分割打包资产，可聘请中介事务所对分割后的附属设备进行重新作价，实现资产实物与价值的双重管理，同时也方便今后资产技改对拆除附属设备报废作价无从下手的尴尬局面，进一步规范了资产管理，真实反映实物资产的账面价值。

三是在对打包资产进行分割的过程，可借鉴设备维护的需求进行附属设备的分割，将生产部门设备台账与资产实物管理体系融为一体，整合资源，方便了实践管理过程的需求。四是通过对资产附属设备进行分割作价，日常维修发生的费用可通过系统汇总统计到该资产目录下，便于对维修费用与资产原值进行对比分析，若维修费用大于资产原值，则说明该资产已无实际使用价值。

六、推行RFID管理体系的整体安排（以公司批复意见适时调整）

（一）第一阶段 2月20日——2月29日

调研榆林供电局RFID实物管理系统应用情况，了解应用过程资产管理、盘点的实际情况及可操作性。

（二）第二阶段 3月1日——3月31日

与厂家进行现场沟通，全面掌握RFID技术的先进性及实用性，介绍我厂资产管理的现状，并提出今后资产管理的具体要求和目标。

（三）第三阶段 4月1日-30日

现场资产清查盘点，并与生产管理部门、厂家进行充分沟通，科学、合理划分资产目录、体系，编写制定资产管理流程，明确各业务部门的职责及分工。

（四）第四阶段 5月1日——9月30日