如何进行新员工培训

如何进行新员工培训（精选8篇）

1.如何进行新员工培训 篇一

一、为什么要做新员工培训

经常我们会遇到这样的情况：新员工在入职的第一周或者两周内离职率是最高的。

您会发现，您花了好长时间招到的员工在一夜之间就不来公司上班了。留下的人也会有这样那样的抱怨，开展工作也不是非常顺利，在工作最初几天或几个星期会感到不适应。

只有当新员工熟悉了环境，适应了日常工作的细节和程序，理解了公司和部门的期望，让他专心地投入工作才不会有困难。

由于这些原因，所有公司，不论其规模大小，都应举办入职培训。新员工培训有以下几个目的：

(1)使员工了解公司情况

一个员工越了解公司的信息就越有利于开展工作。

新员工对公司的了解往往只局限在原来通过媒体了解的信息和在面试中由面试者介绍的信息。

如果他们能够更多地了解公司的历史发展、公司业务、公司未来发展方向、竞争策略和目标等信息，一方面他们会增强荣誉感;另一方面，他们会明确自己努力的方向。

(2)使员工融合到组织文化中

一个员工在意识上和行为上融入了公司的组织文化中，才意味着它真正加入了公司。

每个公司都有自己独特的企业文化，员工必须首先要认同企业的使命和文化，他才能为公司做出比较大的贡献，他的努力方向与公司的发展方向才能保持一致。

(3)使员工掌握工作中所需的规则和工具

首先，员工要想顺利地在公司中开展工作，必须要遵守相应的制度和流程。

因此，在新员工培训中，要让员工了解公司、业务线的基本要求和操作守则，同时也需要掌握在本公司工作必须要用的各种工具、工作方法等，快速适应工作职位要求。

【经验提示】

做入职培训，您要搞清楚3个基本目的：

1)使个人融合到团队中。

2)骨子里面认同公司文化。

3)掌握基本的公司知识和工作方法。

二、设计新员工培训的4个要点

培训周期

新员工培训时间根据公司业务规模、复杂程度、培训体系完善度而定，一般不少于3天，个别大的公司新员工(尤其是刚毕业的大学生)新员工培训时间为3个月。

从新员工培训时间上能够看出一个公司对于新员工培训是否重视，在很多跨国公司和国内大型企业中，新员工培训往往会安排在1-3个月的时间，通过经历一段比较长时间的训练和引导，塑造新员工对企业的忠诚度，完成新员工对业务流程的了解和掌握。

培训时间

上班的第一天是开始岗前培训的最佳时间。员们还没有卷入工作的细节中，也不太可能从其他渠道得到不准确的信息。

但从组织一个培训班的角度来说，要做好招聘和培训的配合，新员工报到的日期最好能够相对集中，这样才能保证一个培训班具有足够的人数。

参加人

所有的新员工都应该参加新员工培训。

新员工培训班应当按照职位、能力类别予以划分，根据不同的职位类别、能力级别划分新员工培训班。如将有无工作经验的新员工分开。

前者往往是一些刚毕业的学生，需要有人帮助从学生状态进人职业状态，他们没有可比较的经验，他们也更容易接受公司文化。

而那些有过工作经验的员工往往有可能会与新的工作环境不相容，他们已经形成了一定的工作习惯和态度。

由于讨论对培训效果非常重要，所以应将参加培训的人控制在30人以内。最理想的人数是15人一20人。

这样做有助于新员工之间的交流，也便于他们提出问题并获得解答。如果参加人数少于6人，会使他们感到太显眼和不自在。

新员工培训内容

在很多公司，“入职培训”一词意味着让新员工去参加一个通常不超过两小时的短会，在会上给他们介绍一下公司的历史、规章和福利待遇，可能主讲的只是一个部门助理。或者是组织了一个2天的培训，但主要内容还是公司的条条框框。与会者通常没有机会互相交流，也几乎没有时间问问题。

在前面我们知道了新员工培训的目的，也明白了成年人教学的特点，那么有针对性的培训内容是保证培训效果的一个重要前提，根据研究与分析，新员工培训内容主要包括四类：

1、团队类培训

通过培训减少团队之间的陌生感，建立初步的信任，同时建立集体荣誉感。团队类培训往往在培训开始的第一个项目即开始，渗透在各个培训项目中。

2、公司经营类培训

以公司业务和项目介绍为主，同时介绍公司理念、各类经营管理方法、流程。公司经营类培训主要目的是通过培训可以让新员工快速了解公司运营模式、与本职位有关的流程和工作方法，熟悉公司办理各项日常事务的工作标准。

3、业务类培训

以流程和关键点操作技巧为主，业务类培训是新员工入职培训的重要组成部分，一般由部门专家组成讲师团队进行训练。通过业务类培训，使新员工能够了解具体岗位需要完成的工作任务，遵守的工作流程，以及掌握相关的工具方法等。

4、基础管理类培训

针对需要管理人员的新员工开展培训，管理类培训以提升管理技能为主，包括项目管理、人员管理、资源管理、财务管理等。

2.如何进行新员工培训 篇二

不同国家、不同经济发展阶段、不同行业对中小企业界定的标准不尽相同, 且随着经济的发展而动态变化, 但概括来说, 中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。而中小企业作为一个大的企业群体, 对社会发展进步有着不可替代的重要作用, 所以对中小企业的研究也有着重大的意义。

中小企业相较于大企业、集团企业或是跨国企业, 具有如下几个显著的特点:

1. 规模小、经营方式灵活、运作速度快。

2. 中小企业“小而专且精”。

3. 中小企业往往以开发新型小产品为起点, 是成长迅速的科技创新力量。

中小企业以其经营方式灵活、组织成本低廉、转移进退便捷等优势更能适应当今瞬息万变的市场和消费者追求个性化、潮流化的要求, 因而在包括发达国家在内的世界各国的经济发展中, 中小企业都有着举足轻重的地位, 发挥着不可替代的作用。

二、激励对中小企业的重要性

相比大型企业, 中小企业本身资金链不及大型企业稳固、人才结构不稳定、人员流动性大等等特点, 都使得中小企业的发展障碍重重。其中尤为突出的就是中小企业人员流失情况严重, 在人才的竞争中, 如何留住人才就成了关键。对于中小企业而言, 人力资源的激励管理更是重中之重。

第一、激励有利于增强企业凝聚力, 使企业保持稳定性。好的激励机制和激励手段能够增强企业凝聚力, 使员工有更强的归属感, 留住优秀人才, 降低员工的流失率, 从而保持企业稳定性。

第二、激励有利于提高员工的工作积极性。采取一定的激励机制能更好的调动员工的积极性, 使员工实现更大的自我价值, 从而使员工的工作更加标准化、系统化, 提高工作效率。

第三、激励有利于开发员工的潜在能力, 最大限度的发挥员工的智慧和才能。

第四、激励能推动企业持续健康高效发展。激励能够团结员工, 使企业目标与员工个人目标一致, 从而极大的发挥员工主观能动性, 推动企业持续健康高效发展。

三、中小企业激励机制存在的问题

虽然许多中小企业在不断摸索如何更好地激励员工, 以提高其工作积极性, 但就目前的情况看, 中小企业在运用激励机制时存在一些问题。

1. 缺乏有效的个体激励机制

大多数中小企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成工作任务, 为此甚至延长劳动时间而不计加班报酬, 这种对员工来说机械的动作方式, 极易使员工产生对工作的厌倦感, 不利于员工个人能力的发挥。

2. 缺乏人本管理理念

大多数中小企业存在人本管理理念淡泊的问题, 在这样的企业中, 企业的领导者和员工之间是简单冰冷的雇佣关系, 而不是平等的合作关系。在这样的氛围里, 员工很难产生对企业的信任感和归属感, 特别不利于保持和增强员工对企业的忠诚度。

3. 怀疑下级的能力而不授权

有些领导担心下级干不好, 便不断干预下级的工作。下级被看作是经济人, 没有自主权, 都是被动的工作, 久而久之, 就会养成依赖心理。因为没有授予自主权, 下属也不愿意承担相应的责任, 出现问题极易出现相互推诿的现象, 导致工作效率低下, 这对中小企业来说是极大的资源浪费。

4. 缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

绩效考核是科学地评价个体的劳动成果, 激发个体劳动力的必要条件。但是现在许多中小企业都存在绩效考核反馈工作做得不到位的问题。由于绩效考核是一个长期的复杂的工作, 而中小企业因其自身规模和发展的限制, 使得整个考核工作可能得不到及时的反馈, 导致反馈工作不能持久的进行。

5. 对人力资本的投入和开发不够

目前, 中小企业普遍在人力资本方面的投入较少, 人员开发力度不够, 同时企业系统中的有效培训较少, 对于有些想提高技能和增加知识储备的员工, 特别是知识型员工, 这种企业就不具备激励效力, 也就会对人才失去吸引力。

四、改进中小企业员工激励的建议

通过对中小企业现状及激励方面存在的问题的分析, 我们可以看到, 激励对中小企业的发展非常重要。那么, 中小企业如何进行员工激励呢?针对存在的问题, 我们可以采取如下措施:

1. 以人为本、建立公平合理的激励机制

企业应当根据自身发展状况建立一套适合本企业的激励机制, 而这个激励制度首先要体现的是公平合理的原则, 建立一套完善的管理制度, 在企业中严格执行并长期坚持。任何的制度如果缺乏公平性, 那么这个制度所产生的不良后果比没有制定这个制度前更可怕, 所以公平合理对于任何体制来说都是至关重要的。

2. 充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励

根据马斯洛的需求层次理论, 人的需求由低到高有五个层次, 那么在实际工作中, 员工由于存在个体差异性, 需求也就不一样。所以我们在采取激励措施时, 应该充分考虑员工的个体差异, 这样激励效果会更好。

3. 充分授权、权责相符

在这一点中也隐藏了信任激励, 上级的授权会使下级感受到充分的信任, 员工会因为上级的信任而更加努力的工作, 会努力使这份信任转换成最大的工作业绩, 以此回馈这份信任。往往权责相符的员工更能发挥潜力, 提高工作效率。

4. 完善绩效考核机制、建立快速的反馈渠道

对于绩效考核结果, 应该及时反馈与跟踪, 做到及时激励, 通过绩效考核的结果对员工进行评级、晋升、奖惩等, 以达到激励的目的。对于日常的绩效工作, 一般企业都是到年终进行考核, 在这方面企业其实并不一定非要到年终才进行, 可以以月或季度或半年进行考核, 增加激励的及时性, 这样对于员工的激励性更强。

5. 建立良好的企业文化以及创造良好的工作环境

企业文化对于一个企业是非常重要的, 很多员工在选择就业单位时, 往往很看重一个企业的文化, 因为良好的企业文化更能给员工带来归属感。对于中小企业来说, 在总体实力和市场占有率上与大型企业不能抗衡, 对员工的吸引力也不如大型企业的大, 但是中小企业却有着晋升空间大, 平台宽等特点, 如果有更良好的企业文化, 就更加具备市场竞争力。

6. 建立员工参与的决策机制, 加强参与激励

中小企业一般规模都不太大, 几乎所有的事情都是由最高领导来决策, 这样就不免形成专制的局面。而员工参与能有效增强员工的责任感和主人翁意识, 调动员工积极性, 增强员工对企业的忠诚度。所以建立起明主高效的员工参与机制, 不失为中小企业激励员工的一种有效方式。

7. 加强对员工行为的关注, 建立有效的倾听机制

在企业的发展过程中, 应该着重关注员工的行为, 因为员工的行为代表着个人的价值观和处事态度, 当企业了解了员工的这方面特性, 才能做到对员工个人的基本尊重。在做到这一点后, 企业才能针对个性迥异的员工群体进行有效的沟通, 从而建立有效的倾听机制, 从人性化方面来激励员工。

8. 提高薪酬及福利待遇以增强对外的竞争性和对内的激励性

中小企业往往不断压缩人力成本, 导致薪酬及福利都不高, 本来中小企业在品牌和口碑上就不如大企业有竞争性, 这样一来更加不具备抗争力。那么中小企业应该在薪酬方面作相关调查, 并制定出一套具备市场竞争力的薪酬体系。

五、结论

当今社会, 所有的商业竞争说到底其实就是人才的竞争, 一个企业只有具备了优秀的人力资源, 才能在各种竞争中取胜。而如何留住人才就变得格外重要, 通过前文对激励的阐述, 我们可以看到, 在中小企业的发展进程中, 激励是留住人才、推动企业发展的有效途径, 在严峻的经济形势下, 中小企业更要运用有效的激励手段, 提高企业的竞争力, 这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]宋玉娟.激励不用钱[M].企业管理出版社, 2009.

[2]郭瑞增.激励要讲方法[M].天津科学技术出版社, 2008.

[3]苏钧.小企业员工招聘、绩效考核与薪酬管理[M].中国致公出版社, 2007.

[4] (美) 威尔逊.151个激励员工的快捷方法[M].新世界出版社, 2008.

3.如何进行企业员工情绪管理 篇三

人类是群居动物，因此情绪会影响他人。良好的情绪能感染他人，不良情绪也会影响他人，甚至破坏他人的良好情绪。很多企业都有类似“高高兴兴上班来，开开心心回家去”的口号，足见这类企业对员工情绪管理的重视。

对美容院管理者而言，诸如团队PK、晨会表扬、销售团队工作时间业绩即时通报等，无不以调动员工积极情绪为目的。每个人都有情绪，都可以回顾自己的工作经历：心情舒畅的时候，是不是办事顺利，效率更高？心情沮丧时，是不是诸事不顺，效率也低？心情不佳，与人争吵的概率就会大增？心情坏到了极点，如火药一般，就容易一点就着？因不良情绪导致的争吵乃至斗殴，让一天的成果甚至人生的努力付诸东流的悲剧时有发生……当今社会，情绪管理已经成为员工管理的重要内容。

其实，情绪管理要达到的目的就是规避员工的负面情绪，引导员工积极的工作热情，营造健康向上的团队氛围，从而保持团队的生机与活力。因此，如何管理员工情绪？笔者有以下建议：

帮助员工建立自我认知

新生代员工，例如常提到的80后、90后员工，个性张扬，自我感觉良好，受学校教育时间比较长，但却唯独缺乏对自我的认知。他们在“众星捧月”的家庭环境中长大，缺少接纳他人的习惯，缺少与人合作的训练，导致他们工作中容易“以我为主”，以自己的尺子判断他人的行为，甚至揣摩他人的动机，而误会、矛盾往往由此产生。

“耍脾气”是心智不成熟的表现，也是不能有效控制自我情绪的反应。因此，帮助他们认识自己，认识自己的优缺点，认识自己的身份，学会从岗位角色定位——自己是企业的一员，就成了现代员工入职培训的重要内容。企业员工不同于家庭成员，没有人会围绕自己转，企业的工作需要多岗位（多人）配合完成，每一个员工都在企业这个大系统中担负一定的职责。公司生活的准则是严谨细致的，这完全不同于家庭生活习惯的那种自由散漫。笔者认为，对员工的职业化训练，最重要的内容就是帮助员工找准职业定位，适应团队生活准则。

教会员工情绪控制方法

近年来，流行一个口号叫“传播正能量”，这并无不妥。但是，如果员工在工作中只能传播正能量，不能表达负面情绪，那就有问题了。如同人吃五谷杂粮必然排泄粪便一样，人类感知周围的环境一定会从情绪上表现出来，有积极情绪也一定有消极情绪，有正能量就必有负能量。古人“感时花溅泪”，那是因为在战乱年代；今人看花“赏心悦目”，那是因为在和平年代。国人听说马云有钱，多有民族自豪感（积极情绪）；国人看到贪官钱多，皆有愤怒心情（负面情绪）。同样是花，同样是钱，在不同时期看到或认知下有不同的心理感受。即使是同一个人，在不同场合看到同样的人或物，也会产生不同的心理感受。

所有人都会产生情绪，而情绪有好有坏。企业管理者要做的就是让员工学会情绪控制方法。对待积极情绪，我们当然希望传播，也希望这种正能量能感染他人。但是，对于消极情绪，则必须进行控制，合理寻求发泄渠道，不让其影响工作和生活。

把关爱员工融入企业文化

人同时也是环境的产物，良好的环境能够影响人的心情。运行良好的企业十分注重工作氛围打造，让员工生活、工作在愉悦的环境中，不仅有利于员工身心健康，更有利于提高工作效率、提升产品质量。心理学史上有一个著名的“霍桑实验”，实验前后长达数年，实验证明员工工作效率与员工受重视的程度高度相关。比如，员工合理化建议、当下流行的“参与感”都是霍桑实验原理的运用。心理学家证实了“快乐提高生产力”，更加说明营造良好的工作氛围是企业管理者的首要任务。

当然，也要认识到经营企业，并不总是那么幸运、那么顺利，总是会遇到各种各样的困难，甚至挫折。严格意义上讲，经营企业就是不断发现问题、解决问题的持续过程。而解决问题并不能保证一帆风顺，如果失败则可能会带给人们沮丧。企业管理者要做的不是不让失败发生，而是在失败发生以后，怎样让失败者重新站起来，迅速投入到工作中，直到达成目标为止。让员工保持持久的动力和长期的激情，只能靠优良的企业文化。企业一方面要靠愿景、使命吸引有责任感的员工，另一方面也要建立包容开放的文化，鼓励员工创新、包容员工失败、让员工学会接纳挫折。把这种关爱员工的做法形成制度，让关爱员工成为企业文化的组成部分。员工为长远目标奋斗，那么面对暂时的挫折他们就能坦然接受。

建立情绪释放机制

建立情绪释放机制，虽然是企业发展到一定阶段必须进行的工作，但其中的第6条则是每一家企业必须当下立即着手开展的工作。

建立情绪释放机制至少要做好以下六项工作：

1.设立首席心理健康官。小企业可设专人兼管。

2.设立员工休闲室，或者称为员工情绪发泄室。组织并鼓励员工开展丰富多彩的业余活动，让积极健康的生活方式成为员工的习惯。如果企业对消极甚至愚昧的活动（如赌博）不加制止，则会助长不良情绪产生。

3.设立员工情绪假。如果员工因为个人原因情绪不佳，上班可能影响周边同事，与其让他上班苦撑，还不如放他一个情绪假，让他调整好心情再上班，既有个人效率，也不影响团队其他成员。

4.有条件的可定期开展心理讲座。每个人都应该成为自己情绪的主人，而不应该让情绪主导自己。如果企业无人能胜任主讲，可以拿出部分培训经费，找心理学专家来讲。

5.有条件的可提供心理咨询。当企业出现心理危机事件，这就不是可有可无的事情，而是必须开展的工作了。

6.及时疏导不良情绪。这应该成为每一个管理者的基本职责，因为培养下属是管理者的天然职责。不能有效疏导员工不良情绪，轻则伤害员工本人，重则后果不可想象。当下，管理者学会疏导下属不良情绪应该成为当务之急。

作者总结

以上方法管理良好的企业早就做到了。正在起步阶段的企业请根据自身条件选择借鉴。总之让团队成员心情舒畅、畅所欲言、不矫揉造作、不憋屈难受、不阳奉阴违，职场和谐、氛围健康、干劲十足、效率倍增，情绪管理就算做到位了。

作者简介

张国祥

企业规范化管理实战专家，现任北京越努凌云管理咨询有限公司董事长及首席专家讲师、中国总裁培训网金牌讲师、时代光华特约讲师、北京易中创业特约合作讲师、联创世纪教育集团世纪战略合作讲师、北京亚博培训中心合作讲师、中国国际企业管理协会特聘专家等多家机构合作老师。

4.如何进行导购培训 篇四

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作者：潘文富（作者系上海森潘企业管理咨询有限公司总经理）

 发布：2011-9-15 在市场竞争白热化的今天，化妆品店如何抓住顾客的心，满足顾客的需求？作为门店销售中与顾客面对面沟通进行产品销售的导购，则在其中扮演一个很重要的角色。化妆品店的导购是“引导”、“指导”顾客购买产品的销售员，不仅要掌握产品知识、销售技巧，更要有良好的人际关系和多重的营销手段。她们的一言一行代表着门店的形象，她们的专业性和服务能力直接决定着产品的最终销售，但是怎样让导购最有效地发挥她们的职能呢？化妆品店要怎样对她们进行有效的管理和培训呢？

严格说来，在销售领域，只有导购的销售过程与结果是紧密挂勾的，业绩在当时当天就能体现出来。决定导购销售业绩的因素有两个：一个是工作态度的问题，也就是想不想干的问题；另外一个是工作技术的问题，也就是会不会干的问题。这两个问题要区别对待，有些导购也想把工作做好，但实在是因为缺乏相关的技术而出不了业绩，有些则是老油条，说什么都知道，就是不想好好干，总是觉得待遇低，或者是认为别家好。当然，最糟糕的导购是既不想干，也不会干的人。

通过培训来提升促销人员的职业技术，以及技术提升与业绩之间的关系，谁都明白。那么，如何进行导购培训呢？

一、建立培训体系。

不要一开始就安排课程，直接抓培训工作，先要有一个体系，把基本的框架搭起来。很多化妆品店老板一听到体系就头疼，说这个体系又假得很„„其实，体系只是个帽子，培训体系主要由以下几个要点组成：

1、培训内容的基本划分，也就是具体要涉及到哪些课程。例如产品与企业知识，行业与市场及产品相关的专业技术，要了解消费者，熟练使用营业技术、沟通技术。若有必要，还可以把这些课程分列次序，先上什么再上什么。

2、培训形式的设定，也就是通过什么形式来培训。是现场集中培训还是一对一辅导，是给导购技术资料自我学习，还是集中参观样板店现场观摩？

3、培训预算，也就是一年大概要花多少钱。不要一说起培训就觉得非常有必要，非找一流老师不可，但一涉及到钱又萎缩下去，还是根据预算来定。

4、培训时间与频率安排。培训要有一个频率，是一月一次还是一月两次，是晚上还是周一下午，每次是多长时间，都要基本固定下来，让导购有个准备。

5、培训之后的落地与效果评估。培训不是上上课那么简单，关键是要把技术方案输入到导购的脑子里去，还得使出来，是为了落地出效果而培训，而不是为了培训而培训。

所谓的培训体系，就是把以上几个因素组合起来，以项目内容为纵向，以时间为横向，组成一个培训工程进度表。

二、确认项目负责人。

无论是培训体系的建立、培训前期的调查，还是培训事务的具体事务安排、培训活动的执行等等，总得有明确的负责人，编制充足就设个专人，不然也要有人兼职负责。很多培训工作到最后不了了之，就是没有明确的负责人，往往是老板自己直接抓，想起来就组织一下，连续一年想不起来也就算了。所以，务必要有明确的责任人，兼职的话每年也得多给份钱，让其负起责任来。

三、培训安排中的定位与包装。

在老板看来，培训是为了提升大家的能力，最终为了业绩。但有些导购会这样认为：培训耽误我的时间，坐在这里听一下午课，还不如我去卖卖货；老师讲得干巴巴的，一点意思都没有，要不是老板在，我早走了；老师讲的太理论，根本没有什么用，还不如我的方法好„„甚至，在导购看来，这再怎么培训，无非是要我多卖货，让老板多赚钱，甚至还会因为增加了培训，任务也增加了，所以并不会投入到培训课程里去。

因此，化妆品店在对导购进行培训时，就要协调解决这样的问题。例如，要将培训工作定位成销售工作，将培训课程作为商品销售给导购。从这个思路出发，就要有前期调查，根据客户的需求安排内容，还要考虑培训环境、售后服务等等。最起码，在和导购沟通时，要将培训工作定位成一种内部服务和技术支持。大家在一线工作很辛苦，经常会遇到很多技术问题（一定要说是技术问题，哪怕就是心态问题）。不断出现的技术问题，一来影响心情，二来影响效率和收入。问题是，现在绝大多数培训经理不是这么想，反正老板要我一年安排多少场培训，我执行就是了，至于你们这些榆木脑袋不认真听课不求上进，那就不管了！

四、培训与分步落地。前面说了，不能为了培训而培训，核心是要落地提业绩。所以，在培训过后，就得紧锣密鼓地安排跟进落地工作。那么，基本的落地流程该怎么走呢？

首先，先确认导购都听了什么，要求导购配备专门的学习记录本，每次课程结束后，检查课程笔记，看记录了多少，同时，抽样进行复述，看她们还能说出多少。

其次，可以现场演练。听别人讲道理容易，但也最容易忘，简单的解决办法就是进行现场模拟演练，你演顾客她演导购，设定场景，结合课程内容，进行演练。

第三，进入工作现场进行观察与辅导，在不忙的时候，简单交流下培训的话术运用情况，给予一些技术指点，但不要弄什么监督考核之类的。培训也是为了让导购掌握更多方法，方便工作之用，但不能局限，不能规定非得用这个方法才行，这样反而会限制导购的发挥，甚至引发她们对后期培训的反感。

5.如何进行员工压力管理 篇五

从心理学的角度讲，压力是指个体在环境中受到各种因素刺激的影响而产生的一种紧张情绪，这种情绪会正向或负向地影响到个体的行为。当员工感觉压力越来越大时，组织应该想方设法减轻员工压力，降低压力对员工的负面影响。

要对员工的工作压力进行成功的管理和运作，组织的管理者首先要依据员工的态度和行为来考察员工的压力程度，从而采取相应的措施。当员工有对工作失去动力、工作态度消极、工作质量明显下降、流动性加大等表现时，需要引起组织足够的重视。这些情况大多源于组织给予员工的压力不适当，同时缺乏良好的压力疏导和缓解。

压力管理五大原则

适度的压力可以使人集中注意力、提高忍受力、增强机体活力、减少错误的发生。压力可以说是机体对外界的一种调节需要，而调节则往往意味着成长。在压力情境下学会应付的有效办法，可以使应付能力不断提高，工作效率也会随之上升，所以压力是提高人的动机水平的有力工具。在把握压力的“度”时，要熟知管理的基本原则。

压力产生的原因是多方面的，组织在进行压力管理时应该注意五个原则：

第一，适度原则。进行压力管理并不是不顾组织的经济效益而一味减轻员工压力，最大化员工满意度，而是要适度。

第二，具体原则。由于压力在很大程度上是一个主观感觉，因此在进行压力管理时要区别不同的对象，采取不同的策略，根据对象的不同特点做到具体问题具体分析。

第三，岗位原则。组织中不同部门、不同岗位的员工面临的工作压力不同。一般岗位级别越高，创新性越强，独立性越高的员工，承受的压力也就越大。比如销售人员的压力—般比生产人员要大，因为生产人员面对的更多是可控因素，而销售人员就不一样，销售业绩的好坏不仅取决于自己努力的程度，还与客户、市场大环境、竞争对手有关系。

第四，引导原则。由于压力的产生是不可避免的，所以引导压力向积极的一面发展就显得很重要。对员工来说，有些外部因素是不可控的，比如面对强大的竞争对手，这时可以灵活地将压力变为动力，激发更多的工作热情。

第五，区别原则。在消除压力前，首先要找出压力的来源并区别对待。有些压力是可以避免的，比如由于员工之间不团结，人际关系复杂造成的工作压力，岗位职责不清，分工不合理所造成的压力；而有些压力，比如来自工作本身的压力是不可避免的，只有通过提高员工自身的工作能力和心理承受能力来解决。

有效压力管理四大策略

从组织角度来看，压力管理主要是为被管理者营造一个能充分发挥所长的适度压力的工作环境，同时要避免过度压力的产生。综合起来，管理者可以运用以下几个策略来改善管理模式，满足员工的合理化需求，缓解和消除员工的压力。

第一，改善工作环境。管理者应致力于创造宽松宜人的工作环境，如适宜的温度、合理的布局等，有利于员工减轻疲劳，更加舒心、高效地工作。第二，创造合作上进、以人为本的组织文化。

要达此目标首先要增强员工间相互合作和支持的意识，当面临激烈的市场竞争或者艰巨任务的时候，大家作为一个团体彼此支持，士气就会比预期的要高涨；

同时，上下级之间要积极沟通。压力产生并不可怕，关键是要及时发现并消除。沟通方式可以采取面谈、讨论会或者设立建议邮箱等多种形式。国外有些企业常采用“部落会议”的形式，每个人都有平等的地位和发言权，这使员工有更多的主人翁感和责任感，减少了交流的障碍。

第三，任务和角色需求的管理。主要从工作本身和组织结构入手，使任务清晰化、角色丰富化，增加工作的激励因素，提高工作满意度，从而减少压力及紧张产生的机会。要达到这个目标，需关注两项内容：

一是目标设置。当员工的目标比较具体而富有挑战性，能及时得到反馈时，他们会做得更好。利用目标设定可以增强员工的工作动机，相应地减轻员工的受挫感和压力感；

二是工作再设计。再设计可以给员工更大的工作自主性，更强的反馈，使员工对工作活动有更强的控制力，从而降低员工对他人的依赖性，有助于减轻员工的压力感。减轻压力的工作再设计包括工作轮换、工作扩大化、工作丰富化。

如果员工的工作过于例行化，那么可以选择工作轮换（job rotation）方法（也叫交叉培训法）。当员工觉得一种活动已不再具有挑战性时，就把员工轮换到技术水平要求相近的另一个岗位上去工作。工作轮换的优点在于，通过丰富员工工作活动的内容，减少员工的枯燥感，使员工积极性得到提高。

如果工作数量不足、工作内容简单化是工作压力的来源，工作扩大化（job enlargement）可以发挥作用。通过工作的横向扩展，增加员工的工作数量，丰富工作内容，使工作本身更具有多样性，这种方法可以克服专业化太强、工作多样性不足给人带来的压力。

工作丰富化（job enrichment）是指对工作内容的纵向扩展，可以提高员工对工作计划、执行和评估的控制程度。

第四，生理和人际关系需求的管理。这主要是为员工创造良好的生理和心理环境，满足员工在工作中的身心需求。相关的管理方法有六种：

一是弹性工作制。允许员工在特定的时间段内，自由决定上班的时间。弹性时间制有利于降低缺勤率，提高生产率，减少加班费用开支，从而增加员工的工作满意度，减少压力的产生；

二是参与管理。员工对工作目标、工作预期、上级对自己的评价等问题会有一种不确定感，而这些方面的决策又直接影响到员工的工作绩效。因此，如果管理人员让员工参与决策，就能够增强员工的控制感，帮助员工减轻角色压力；

三是身心健康方案。这些项目从改善员工的身心状况入手，其理论假设是，员工应该对自己的身心健康负责，组织则为他们提供达到目的的手段。例如，组织一般都提供各种活动以帮助员工戒烟、控制饮食量、减肥、培养良好的训练习惯等；

四是有效疏导压力。组织应充分认识到员工有压力、有不满是十分正常的现象。所以，组织有责任帮助他们调节情绪。员工只有将不满的情绪发泄出来，心理才能平衡，情绪才能平稳，因此，组织管理者应该开发多种情感发泄渠道，有效地改善员工不适的压力症状；

五是努力创造条件帮助员工完成工作。组织员工进行提高工作能力的培训，如工作技巧的培训、谈判和交流技巧的训练等，帮助员工克服工作中的困难。另外从硬件和软件上不断改进，对员工的工作进行支持，而不能不顾实际情况做出不合理的要求；

六是针对特殊员工采取特殊措施。如对常出差的员工给予更多的帮助和支持，因为他们的工作与照顾家庭可能有更多的冲突，面临着更加复杂多变的工作环境，因此承担着更大压力。

在组织压力管理方面，飞利浦公司一直做得很好，他们有七条经验值得学习：

经验一：成为利益相关方（股东、顾客、员工、供应商及社区等）首选的世界级公司；

经验二：善待员工。员工是公司的内部客户，也是“上帝”，同样需要关怀和爱护，公司真心实意地关心员工是最好的压力管理，真心实意关心员工的企业能够让员工拥有愉快的心情。同时，提供有竞争力的薪酬福利待遇，也能让员工心情稳定；

经验三：“逼”员工进步。对员工的放任自流会使员工应付压力的能力降低，有时对员工“残酷的爱”才能真正让他们自如地应付压力，给员工制定有挑战性的目标，并能帮助他们达到目标，这是企业对员工压力管理的最高境界；

经验四：注意员工的情绪变化。在工作时间，随时发现员工情绪变化并立即加以了解，避免事态进一步恶化；

经验五：批评和处理员工须知。批评时要就事论事，不搞人身攻击。处理员工前应该与员工谈话，最好是让其心服口服，做到公平、公正；

经验六：适当的放松。过长的工作时间会导致员工的心态失去平衡，过强的工作压力会导致员工精神难以承受，要让员工得到适当的放松；

6.如何进行新员工培训 篇六

考试得分

课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得1.0学分！

单选题 正确

1.管理者与普通员工的首要区别是：

1.2.3.4.A 管理者首先是个学习者

B 管理者首先是个分享者

C 管理者首先是个教育者

D 管理者首先是个权威者

正确

2.管理者应该什么事都抓得很细，什么事都要事必躬亲，忽略培养下属，该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

3.对员工进行职业化培训时，应：

1.2.3.4.A 大力培训技能

B 大力培训知识的掌握

C 评估员工的需求之后，进行有目的的培训

D 态度，知识，操作能力，技能统统进行培训 正确

4.对员工职业化培训的内容包含三个方面，以下哪个不属于其一：

1.2.3.4.A 职业的心态

B 职业的规划

C 职业的技能

D 职业行为规范

正确

5.在职培训OJT的8A法中，最实战的、最有效的、具有典型的示范效应的方法是：

1.2.3.4.A 示：现身学法（demonstrate）

B 教：解析关键（teach）

C 练：学以致用（practice）

D 问：举一反三（ask）

正确

6.在职培训OJT的8A法中，“估”是指评估学员培训的效果。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

7.绝大多数的领导者，都是D、E质比较高的，D质高的人意味着什么？

1.2.3.A 喜欢听下属尽可能多地讲原委，时间越长越好

B 比较果决，喜欢听结果

C 判断事物时，难以抉择 4.D 沟通时，常把事实与评论交错一起

正确

8.职业化培训的内容中，职业的技能是指：

1.2.3.4.A 基本的职业理念、职业意识，培训一定要到位

B 员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平

C 员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的 D 员工的基本道德的意识

正确

9.培训是企业最好的投资，培训是员工最大的福利。该说法：

1.2.A 正确

B 错误

正确

10.在职培训OJT 8A法中的教，是指：

1.2.3.4.A 现身学法

B 解析关键

C 学以致用

D 教练潜能

正确

11.没有职业化，就不可能有真正的执行力；没有职业化，也不可能有真正的企业文化。造就职业化员工需要每天的检讨与总结。该说法：

1.A 正确 2.B 错误

正确

12.职业化培训的内容中，职业的心态是指：

1.2.3.4.A 基本的职业理念、职业意识，培训一定要到位

B 员工能够胜任某个岗位必须要达到一定的任职资格水平

C 员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的 D 员工的基本道德的意识

正确

13.以下哪项不属于在职培训OJT的8A法之一：

1.2.3.4.A 估：评估需求（evaluate）

B 案：案例汇编（case）

C 练：学以致用（practice）

D 学：学习经验

正确

14.以下哪项能够恰当描述“职业行为的规范者”：

1.2.A 考勤规范

B 员工在工作中哪些事情是该做的，哪些事情是不该做的；同类的事情该先做什么，再做什么，最后做什么等等，都属于行为的规范

3.4.C 着装规范

D 工作中哪些是需要细心考虑的，哪些是可以不用担心的；哪些事情是需要和领导汇报的，哪些是需要自己独立处理的。正确

15.在企业界，最好的培训是公司自己做的培训—内训。该说法：

1.2.A 正确

7.如何进行新员工培训 篇七

关键词：员工,奖金分配,纳税筹划

一、奖金个人所得税的纳税筹划

(一) 奖金个人所得税的纳税筹划的实施背景

关于修改个人所得税法的决定于2011年6月底, 在全国人大常委会上表决通过, 并于同年9月开始实施。在决定中, 员工的薪酬数额减去3500元之后的数额属于应该纳税的数额, 超额累进税率应用于员工薪酬, 所缴纳的税率一般在3%到45%范围之间。在已修改的个人所得税法中, 适用于员工薪酬的税率由先前的9级超额累进变为现在的7级累进, 并将取消了两级税率, 分别为15%以及40%。税率变化对个人的税后收入产生了很大影响, 尤其是收入高的人群。本文立足于降低员工名义收入、平均员工的薪酬水平、提高员工待遇以及利用国家的税收优惠政策, 目的是使不同水平的工资收入都具备最适宜的筹划方案。

(二) 奖金个人所得税的纳税筹划的内涵

关于个人所得税的征收计算方法, 国家税务总局颁布了《关于调整全年一次性奖金等计算征收个人所得税方法问题的通知》, 明确规定:行政机关或者企事业单位, 根据单位的经济效益以及对员工的综合考核结果, 向员工发放的奖金称为全年一次性奖金, 实行年薪制或者绩效工资的单位要根据对员工的考核结果来发放年薪和绩效工资。员工所获得的全年一次性奖金是员工薪酬的一部分, 所以应该对这部分薪酬征收个人所得税。纳税人获得的全年一次性奖金所应缴纳的税额按照月来计算, 扣缴义务人实行代扣代缴。

(三) 奖金个人所得税的纳税筹划的实施效果

举例来说, 刘女士月工资数额为8500元, 年度奖金总数为60000元, 在新税法下的奖金发放方式分为如下几种情况:

1.每个月发放5000元的奖金。刘女士每个月需要缴纳税费的收入为8500+5000-3500=10000元, 所以他每月需要缴纳的税额为10000×25%-1005=1495元, 每年需要缴纳的税额为1495×12=17940元。

2.全年的奖金数额分两次下发, 第一次发放数额为30000元, 第二次发放数额为30000元。这时候, 刘女士第一次需要缴纳税费的收入为8500+30000-3500=35000元, 需要缴纳的税额为35000×25%-1005=7745元。用12去除30000元年终奖金, 得到所适用的税率为10%, 速算扣除数为105, 所以他年终奖金所缴纳的税额为30000×10%-105=2895元, 而在其他11个月中, 他需要缴纳税费的收入为8500-3500=5000元, 所缴税费数额为5000×20%-555=445元, 所以全年缴纳的税额为445×11+7745+2895=15535元。

3.年终时发放60000元的一次性奖金。刘女士每月缴纳税费的收入为8500-3500=5000元, 所缴纳税额为5 000×20%-555=445元。用12去除年终所发的60000元一次性奖金, 适用税率为20%, 速算扣除数为555, 所以需要缴纳税费的奖金数额为60000×20%-555=11445元, 全年所缴纳的税费为445×12+11445=16785元。

通过认真分析三种不同的方式, 我们可以看到, 如果将奖金平均到每个月, 纳税人需承担17940元的税费, 如果将奖金一次性发放, 纳税人需承担16785元的税费。明显高于将奖金分为两次发放时所产生的税费。缴纳税费数额虽然可以稍稍降低, 可是却很难通过上边的分析方法找到将税费数额降到最低的奖金分配数额。

与第一种方式相比, 第三种方式之所以会减轻税费数额, 原因在于一次性发放奖金时所适用的税率比较低, 这样就会减少缴纳税费的总数额。与第三种方式相比, 第二种方式缴纳的税费数额更低, 主要原因在于低税率能够适用于奖金的一半, 也不会出现速算扣除数出现一次的情况, 从而减少了税费数额。

二、基于新税制的年终奖金纳税筹划的最优方案

根据新税制以及表1中所显示的七级累进税率、需要缴纳税费的薪酬数额以及速算扣除数, 探寻适用于不同收入水平的最优筹划方案。

在第一个工资范围内, 全年所扣除的不需要缴纳税费的数额为3500×12=42000元, 全面需要缴纳税费的总额不高于1500×12+1500×12=36000元时, 能够产生很多种筹划方案, 条件是每个月的奖金数额都在1500元以下, 年终一次性奖金数额在1500×12=18000元以下, 这时候, 无论是月收入还是年终奖金所缴纳的税费税率都是3%。

在第二个工资范围内, 全年所扣除的不需要缴纳税费的数额为42000元, 需要缴纳税费的收入为1500×12+1500×12=36000元, 这时候, 无论采用哪一种筹划方案都会有一部分收入所对应的税率为10%, 分配时要考虑到发放全年的一次性奖金时所扣除的速算扣除数只能是1个月, 如果全年需要缴纳税费的数额为1500×12+1500×12=36000元, 不高于 (1500×12+1500×12) + (4500-1500) ×12=72000元, 年终奖金为1500×12=18000元时, 恰好适用于3%的税率, 每月需要缴纳税费的数额在1500元到4500元之间就行。

在第三个工资范围内, 全年所扣除的不需要缴纳税费的数额为42000元, 当全年需要缴纳税费数额为 (1 500×12+1500×12) + (4500-1500) ×12=72000元, 不高于 (1500×12+1500×12) + (4500-1500) ×12+ (105×11) / (20%-10%) =83550, 年终奖金为1500×12=18000元时, 恰好适用于3%的税率, 应该平均分配每个月需要缴纳税费的数额。这一工资范围内的情况十分复杂, 由于扣除一个月的速算扣除数, 所产生的税费数额为105×11=1155元。由于无法得到最优的筹划方案, 所以比较起来还是20%的税率适合一些, 能够从整体减轻税费负担。

在第四个工资范围内, 全年所扣除的不需要缴纳税费的数额为42000元, 全年需要缴纳税费数额为83550元, 不高于 (1500×12+1500×12) + (4 500-1500) ×24=108000元时, 如果按照20%的税率征收, 所产生的税费将会比年终奖金产生的税负高, 在这一范围中, 不低于 (18 000+1155) =19155元为约束条件, 每个月需要缴纳税费的收入为 (54000/12) =45元, 这时候, 无论是年终奖金还是每个月需要缴纳税费的数额都应适用10%的税率。

在第五个工资范围内, 全年所扣除的不需要缴纳税费的数额为42000元, 全年需要缴纳税费的数额为 (1500×

12+1500×12) + (4500-1500) ×24=108000元时, 无论怎样筹划都会有部分数额适用20%的税率, 分配时就要考虑一次性发放奖金时所扣除的速算扣除数只能为一个月, 当全年需要缴纳税费的数额为 (4500×12+4500×12) + (9000-4500) ×12=162000元, 年终奖为4500×12=54000元, 适用税率为10%, 每个月所缴纳税费的数额在4500元到9000元之间。

在第六个工资范围内, 全年需要缴纳税费数额为42000元, 全年需要缴纳税费的数额高于 (4500×12+4500×12) + (9000-4500) ×12=162000元, 不高于 (4500×12+4500×12) + (9000-4500) ×12+ (555-105) ×11/5%=261000元, 年终奖金数额为4500×12=54000元时, 适用10%的税率, 每个月需要缴纳税费的数额应该相同。这一范围内的情况也比较复杂, 如果员工年终奖金高于54000元, 那么需要按照20%的税率缴纳税费, 由于速算扣除数只能适用一个月, 并且已经扣除过第一级和第二级的速算扣除数, 因此会出现确定的税费数额 (555-105) ×11=4950元。最合适的筹划方案不能产生于这一工资范围, 通过比较发现按照25%的税率缴纳更合适, 年终奖金发放时还是会产生20%的税率, 所以每月按照25%的税率缴纳是最优的筹划方案。

在第七个工资范围内, 每月需要缴纳税费的数额增加的进入25%税负的部分为 (555-105) ×11/5%=99000元, 比年终奖高的二、三档差额为 (9 000-4500) ×12=54000元, 能够扣除 (555-105) ×11=4950元所产生的税费。如果需要缴纳税费的数额上涨, 每月应缴纳税费的数额添加到年终奖金中, 会产生新的税费, 因此当扣除免于缴纳税费的数额3500×12=42000元, 全年需要缴纳税费的数额高于 (4500×12+4500×12) + (9000-4500) ×12+ (555-105) ×11/5%=261000元, 年度奖金不超过54000元, 需要缴纳税费的数额平均分配在每个月时, 就会产生最优的纳税方案。

通过分析以上的工资范围, 得出:一定不能忽视年终奖金的速算扣除数, 还要在相对特殊的纳税区间内使部分需要缴纳税费的数额按照比较高的税率来计算, 还要注意不能以年终奖金的方式体现, 这样就能够得到最优的纳税筹划方案。

三、结语

结合以上分析, 企业不仅要制定能够调动员工工作积极的奖金分配制度, 而且还应该从增加工作收入的角度, 根据相关纳税筹划理论, 探寻最优的奖金纳税筹划方案, 并与企业的薪酬发放表相结合, 为企业员工量身定做一套年终奖金发放的实施方案。对企业来讲, 它们无法针对员工的个别情况来分别设计不同的纳税筹划方案, 所以只能照顾到大多数人的利益, 根据员工的薪酬水平来筹划最优的纳税方案。

参考文献

[1]李玉芝.浅析新税法下全年一次性奖金个人所得税的纳税筹划[J].中国外资.2011 (23) .

[2]涂申清, 吴蕾.年终奖个人所得税的纳税筹划探讨[J].商业会计, 2012 (09) .

8.如何进行新员工培训 篇八

关键词：热电厂 运行班组 现场 技术培训

0 引言

塔里木热电厂目前装机容量为24MW，属于热电中小型企业，1996年建成投产，共有职工250余人，运行班组21个，近几年来随着新工人的不断增加，技术培训工作显得尤为重要，电厂自建厂以来十分重视班组技术培训工作，通过多年来的探讨，在运行班组技术培训管理工作中积累了一些经验。本文就如何进行热电厂运行班组现场技术培训工作进行了探讨，并提出了进一步提高培训效果的措施。目的在于促进运行班组现场技术培训工作向更深层次发展，更好为热电厂的发电生产服务。加强职工队伍的技术培训，是适应电力行业的发展，保证电厂安全经济运行的当务之急。运行班组的培训工作是电力企业培训工作的一个重要组成部分。搞好运行班组的培训工作，同时也是班组安全生产的一项重要基础工作。

运行班组直接担负着热电厂发电生产的各项生产任务，人员素质的高低直接关系到生产任务的完成及电厂的安全运行。因此，班组建设的重点是人员素质的完善，而其中应侧重人员的技术培训，技术培训又以上岗培训和岗位培训为重中之重，运行班组进行现场技术培训的形式有：

1 上岗培训

新工人（复转军人、技校毕业生、大中专毕业生）入厂后，独立值班前，必须经过规程、规章制度学习，现场见习和跟班实习三个阶段的培训，每个阶段要制定培训计划，认真按计划进行。

1.1 规章制度学习 新工人进厂后，首先要经过规章制度教育，安排他们学习厂纪厂规，学习安全规程及有关法规，并了解发电厂的生产过程。经过集中学习考试合格后，才能进入下一阶段学习。

1.2 现场见习 新工人到现场后，班组要指定专人进行培训，签定师徒合同，学习本岗位设备构造原理性能有关系统及运行方式。见习运行人员不允许操作设备，不能顶岗值班。见习期满，经过考试合格方可进行现场跟班学习。

1.3 现场跟班学习 对见习期满经考试合格，进入现场跟班学习阶段的新工人，班组要安排有经验的人员进行培训。逐步在老师傅的监护下，参加实际操作。有条件的可以采用仿真机进行操作培训和学习。跟班学习期满，经考试合格，实际考察确认有适应工作的生产知识和独立工作能力，并经有关部门批准后，方可独立工作。

2 在岗人员的培训

生产岗位培训是班组对本班各岗位工人进行技术教育的重要方法，是通过结合本班实际生产岗位而进行的技术技能培训，使他们了解掌握设备的构造、工作原理及其性能，熟练掌握运行方式、操作方法、事故分析及施工方法、工艺要求等。生产岗位培训是电厂安全、经济运行的根本保证。

班组要根据本班人员的技术业务素质状况，围绕生产实际，制定切实可行、有针对性的培训计划，并定期检查计划落实情况。要指定专人抓培训工作，建立考勤、考核制度。岗位培训要与岗位工资挂钩，定期考试、考核，合格者才能享受相应的岗位工资。岗位培训可以采用以下方法。

2.1 考问讲解 生产知识的考问讲解是针对人员素质和岗位标准，以本专业、本岗位“三熟、三能”为主要内容，本着缺啥补啥的原则，采用逐级提问的方法进行培训。当考问人认为被考人回答不圆满或不正确时，要给予补充或纠正，达到巩固和提高生产知识的目的。

2.2 技术问答 班组可以定期或不定期结合生产工作中的技术薄弱环节和设备存在的问题，由培训员提出若干技术问题，分别交给若干人解答，然后写出标准答案，公布于技术问答栏，供大家学习。

2.3 事故预想 电厂经不起事故的发生，任何大、小事故的发生，都将给电厂造成重大损失。事故预想是防止事故发生的重要措施。事故预想应以当值主要设备缺陷，特殊运行方式、季节、气候变化、新设备和修后设备投入运行及其它临时发生的情况为重点。做好事故预想，使运行人员心中有数，并事先做出反事故措施，一旦发生事故，能及时处理。

2.4 反事故演习 反事故演习是提高排除故障能力的有效方法，应以常见设备弱点，人员技术弱点，事故时指挥与联系弱点及厂内事故教训为主要内容。

2.5 岗位训练 班组要针对本班所管辖设备运行、操作、检修工艺方面存在的薄弱环节和新设备、新技术的应用，在生产中边学边练，提高运行及检修人员的实际操作、检修、试验能力。

2.6 技术工作总结、点评 班组的交、接班会开得好坏，将对班组成员，尤其是新工人的技术进步起到至关重要的作用。上班时班长把本班次运行方式、设备缺陷和设备投入情况以及上班注意事项向班组成员交待清楚；下班时班长召开班后会，总结当班生产工作。把当班实际操作工作情况向全班人员进行讲评，对工作中做得好的进行表扬，同时对不足之处进行点评，使班组成员对自己和别人的工作有一个正确地认识。也可对操作中的问题进行技术交流，使全班人员的技术素质得到提高、完善。