以文化力提升班组创新创效能力

以文化力提升班组创新创效能力（精选2篇）

1.以文化力提升班组创新创效能力 篇一

浅谈班组创新创效的四个有效途径 《广西工人报》（2010年09月28日 07版）张仁元

一、班组创新创效的有效途径之一就是创新工作思路

一是充分认识到班组创新创效的重大意义和作用，进一步增强班组创新创效的责任感和紧迫感，坚定信心，明确责任，牢记使命，在推动班组创新创效的进程中，加强修养，升华心灵，挑战自我，勤奋学习，苦练内功，并把知识和干劲运用到班组创新创效的实践之中，争当本岗位的土专家、小能人和小诸葛，勇当创新创效的排头兵。二是大力营造“岗位成才、创新创效”的良好环境，鼓励班组从小改小革入手，坚持有所为有所不为，把班组自主创新定位在小改小革上，不求大，不求多，不厌其小，不畏其繁，出实招，见实效。三是对技术革新项目进行公开招标。对技术革新项目与工艺改进项目的要求、完成时间、达到标准等进行规定，对奖励金额明码标价，标以班组、个人或攻关小组的方式参加，竞标人都要有详细的实施方案，并通过绘图、讲解等方式，阐述自己的设计方案，说明改进后的工艺优点等，最终确定最优化的设计方案，建立和完善相应的创新创效激励机制，给予创新成果和创新者应有的地位和待遇，从而激发职工的主人翁意识，激励职工积极投身创新创效实践之中，形成“急企业之所急、想企业之所想，人人都动脑、个个能创新”的良好氛围,在创新创效实践中提高自身的技术水平和实际操作的技能，为科技兴企奉献才智。四是搭建一个可供员工展示创新成果的平台，比如举办图文并茂的成果展示、组织召开创新成果发布会等，然后尝试在一定范围内进行成果拍卖，让社会对员工创新成果的价值作出评判，切实加强对班组员工创新成果的保护，使之感到搞创新创效有甜头、有奔头。

二、班组企业创新创效的有效途径之二就是制订目标措施

一是从“加快转化”入手，加快对班组自主创新成果的重视和推广，把成果转化、市场创效作为班组自主创新的终极目标，能在班组内部转化的先转化，能在本单位推广的先在本单位内部进行推广，能推向市场产生最大效益的力求推向市场。二是以提升班组职工学习能力、实践能力和创新能力为重点,根据班组职工的不同类型和不同特点，完善各具特色、行之有效的培养机制，举办创新创效培训班，组织职工学习新知识，增长集体智慧，拓展工作思路，搞好创新创效，提高企业效益，增强企业市场竞争力。三是根据企业发展需要和每名基层班组员工自身实际，对每个岗位的每名基层班组员工的创新创效能力和潜质进行科学分析，制订长远和近期的创新创效目标与具体措施，使每名基层班组员工都为岗位技术攻关进行立项，明确自己创新创效的努力方向，用职业生涯规划的光明前景增强职工扎根企业、扎根一线、建功立业的信心。四是根据生产经营的重点和难点，组织职工开展以创优质、夺高效为主要内容的劳动竞赛活动，激发职工热情，调动职工积极性，发挥职工创造性，及时解决生产过程中影响产品质量的突出问题，确保生产经营顺利进行。五是既要从关键岗位中选拔出生产业务骨干，对其进行计算机应用等一系列强化培训，使他们成为宽专业、高层次、高技能、高素质的“创新创效的多面手”，又要从特殊工种中挑选出创新创效能手，组建成一线创新创效人才库，用好用活人才，形成“人才辈出、人尽其才”的良好局面，适应企业又好又快发展。六是紧密围绕“厂家不生产，市场买不到，生产急需要”等生产中的重点、难点问题，在员工中广泛开展小发明、小创造、小革新、小建

议、小设计“五小”活动，为班组职工攻克技术难关、改进工艺流程、解决生产难题营造创新创效的氛围，推动企业又好又快发展。

三、班组创新创效的有效途径之三就是加强规范管理

一是把“创新思维、提高实践能力的培养”列入员工培训计划之中，建立完善与之相应的教育培训激励机制，努力营造职工学习成长的宽松环境。二是紧密结合生产经营重点、难点，把创新载体、优化程序、完善机制作为突破口，通过举办职工自主创新论坛、组建自主创新能手协会、建立基金保障机制等方式，大力推进职工自主创新活动，推动自主创新成果向现实生产力的快速转化，使班组创新创效呈现出立意新、质量高、见实效的良好发展态势。三是对员工的创新及时进行诊断和规范管理，积极引导员工树立正确的创新观，除了给予员工创新技术、资金、人力支持外，还要及时给予表彰奖励，让他们名利双收，从而进一步激发员工的创造激情和源源不断的创新动力。四是把班组创新纳入规范管理中，强化过程管理，令其立项实、过程实、成果实，真正走上从解难题出发，从小处入手，务实创效的良性轨道。五是积极开展群众性技术创新，采取工程技术人员、工人技师手把手、面对面地传授和集中办班培训等方式精心指导一线员工开展技术创新活动和技术难题会诊，使创新成为员工施展才能、岗位成才、体现价值的舞台。

四、班组创新创效的有效途径之四就是抓好节能降耗

一是成立节能降耗领导小组，建立全员、全方位、全过程的责任成本管理控制体系，定期召开经济活动分析会，总结分析节能降耗工作，制订节能降耗措施，把节能降耗与个人的薪酬挂起钩来，鼓励员工岗位创造，严格把好节能降耗关，实现节能降耗最大化。二是成立专题攻关小组，对节能降耗中的重点、难点问题进行攻关，压缩维修费用，降低生产成本，提高经济效益，促进企业发展。三是充分利用各种宣传载体，通过张贴宣传画、制作标语板报、在局域网开辟节能知识专栏等方式，切实把形势讲清，把压力讲明，把任务讲透，帮助和引导班组职工牢固树立“节约光荣、浪费可耻”、“过紧日子”、“节能降耗从人人抓起”的节约理念，进一步增强节约意识、责任意识、危机意识、成本意识，充分发挥节能降耗的主观能动性，从我做起，从小事做起，从节约一度电、一滴水、一颗钉、一张纸等细节做起，养成良好的节约习惯，学习新知识，掌握新技能，练就新本领，为搞好节能降耗工作奠定坚实基础。四是把关键工序列为节能降耗工作重点，把各类经济技术指标细化到各个工作岗位，严格标准化作业，抓好每一个工作细节，最大限度地减少浪费现象。五是紧密围绕扩能技改的重点、安全生产的难点、精细管理的热点，积极组织班组职工开展技术创新、技术攻关、合理化建议、新技术运用、技术交流、技术推广、岗位练兵、技术比武、小发明、小改革、小创造等活动，提高创新创效的能力，发挥自己的聪明才智，争做岗位提效标兵和技术革新能手，搞好班组创新创效工作，促进企业又好又快发展。

2.以文化力提升班组创新创效能力 篇二

1. 传统的组织结构和管理模式不适应生产快速发展的要求

为适应我国能源开采的发展, 实现节能减排, 加快天然气集输的发展步伐, 多年来, 天然气公司坚持科学发展观, 多次对天然气处理装置进行扩建, 推动了企业的可持续发展。但是, 公司基层生产组织一直沿用传统的工艺技术和管理模式, 执行站——车间 (所) ——班组的生产运行管理, 该管理模式已不适应改变了的生产管理。传统的管理模式根据装置 (地理区域) 进行车间 (所) 的划分和确定管理职能岗位, 生产指令多层往复传递, 不仅容易造成指令不能及时传递到执行岗位, 各车间 (所) 的执行也不能完全同步;车间 (所) 与站机关之间、车间 (所) 之间职能重复设置, 重复工作多, 造成人力资源的浪费, 技术人员不能集中精力专心指导生产;由于岗位设置分散, 分工过细, 操作员工只了解本岗位操作, 协同作战能力差;成本管理方面, 操作成本核算到车间, 车间再到班组, 生产成本难于集中使用和控制。

2. 公司生产机械化、自动化水平不断提高, 给生产运行管理提出了更高要求

近年来, 天然气处理站实现了DCS集散控制系统控制, 将原来的深冷、深加工、球罐、轻烃、锅炉站区5个操作室合并为中控室集中操控;天然气集输实现了计量数据和阀组数据的实时在线远传, 工艺技术的不断改进, 给生产自动化和大规模定制化生产提出了管理创新的目标要求。切块划分界限清晰, 工艺要求管理上要系统、全面、连续;操作上要求集中指挥, 反应迅速, 操作快捷, 以确保安全生产, 提高工艺运行效率。一成不变的生产管理模式与日新月异发展的工艺技术已明显不匹配, 成为制约基层生产管理提高的瓶颈, 改革和创新管理, 成为公司可持续发展的必由之路。

3. 内控体系建设要求提升生产管理水平, 做到科学化、规范化和标准化

根据股份公司全面推行内控体系管理要求, 企业必须做到各项管理制度化, 健全完善各项制度、规程和标准;提高现场管理水平, 要求做到优化现场环境, 场地平整清洁, 工艺布局合理, 原始记录齐全, 备用设备完好, 物流运转有序, 工艺设施流程标识明晰, 形象鲜明统一。与此同时, 要求全面加强成本管理, 严格控制各项成本指标, 坚持实施成本切块管理, 促进成本管理与生产管理的融合;要求全面深化内控体系运行, 使体系管理延伸到生产经营的全过程, 促进公司管理水平不断提升。

二、以提升创效能力为目标的企业组织结构再造的内涵

实施以提升创效能力为目标的企业组织机构再造的内涵是:以“提高安全有效性, 实现增产创效”为根本, 以先进技术、一流人才为支撑, 按照“压缩管理层级、简化管理环节”的思路, 通过“定位、取消、集中、划清”一系列组织优化措施, 全面实施组织机构的再造, 对管理和技术业务流程进行整合和职能调整, 做到减少管理层次, 扩大管理幅度, 精干高效, 责权对应, 从而为员工创造了最大限度发挥才能的空间, 促进了企业经济效益的提高。

三、企业组织机构再造的具体做法

1. 企业组织机构再造的具体思路

定位——对基层站机关的职责定位。站机关主要职责定位为生产安全、工艺技术、设备、成本控制等各专业管理工作, 项目计划的制订和组织落实, 员工队伍建设、党群、工团工作等。将原车间 (所) 的行政管理和技术管理职能上移至站机关, 加强站机关岗位人员的配备。

取消——取消原车间 (所) 建制。将车间 (所) 模式下各分散生产运行、辅助运行的小班岗位合并, 统一成立站生产运行班。各班为操作班组级, 操作班的任务就是带好班组, 负责生产运行操作与维护。

划清——将管理层、专业技术层、操作层次划清。将生产、安全、计划、物资、人事劳资、培训、成本各专业业务流程进行重组, 理顺了巡回检查流程、生产运行问题处理流程、生产情况与资料汇报流程、劳资管理流程、计划管理流程、成本管理流程6个工作流程;在管理上实行逐级负责制, 在专业技术上实行工程师负责制, 操作为最基本的执行单元, 各负其责。

集中——将基层大站的维修力量集中, 成立维修保运班。主要负责各运行设备、电气、仪表、管道线路的维修保运工作。

力图通过管理、专业技术和操作层中生产运行、维修、关键操作岗位的层次划分, 各岗位员工更明确岗位职责, 更好地发挥专业素质。

2. 建立操作岗位员工考核激励机制, 改善操作员工工作环境, 强化人本管理理念, 以适应机构再造的需要

基层组织优化和机构再造目的是提高基层管理水平。操作员工队伍操作能力的高低, 直接关系到公司生产, 为此, 公司通过出台并实施一系列举措, 极大地调动了操作员工队伍潜能。

推行技术比武和操作技师评聘管理。为提升操作员工队伍技能, 调动工作积极性, 公司每季一赛, 组织对全体在岗操作员工进行技术比武, 通过理论和实际考试, 确定每季度的操作岗位明星, 年底在岗位明星中, 评聘产生下年度岗位操作技师, 对受聘技师明确导师带徒和指导操作具体职责, 享受技师津贴待遇。

试行人性化操作管理模式。在组织优化和机构再造的实施中, 坚持以人为本, 在生产运行倒班制度上, 进行人性化管理, 打破原有的四班三倒工作制, 实行四班两倒工作制, 工作时间为8:00—20:00, 即早8:00和晚8:00为交接班时间, 并建立了生产岗位的用餐餐厅, 将夜间12点班取消, 并在夜班中试行轮流作息制, 建立了夜班休息室, 即夜班中一部分人员在岗, 一部分人员休息, 轮流上岗, 同时还为夜班员工配备了夜班饭和咖啡。

创造和谐的企业环境。秉承以人为本的思想, 倡导“健康生活, 快乐工作”的企业文化理念, 不断优化生产和办公环境, 全面开展了厂区绿化工程, 新建绿地2万平方米;为把关爱员工落到实处, 为所有一线岗位配备了饮水机、空调、热水器等设施;为使关心员工健康的理念落到实处, 坚持“基层为主、业余为主、小型多样”的原则, 为基层购置了大批运动器械, 建设了“员工之家”, 修建了塑胶球场, 使文体活动得以蓬勃开展。舒适的工作环境, 配套完善的硬件设施, 人性化的管理模式, 使员工充分感受到了“快乐工作”的内涵, 营造了企业关爱员工、员工爱企如家的和谐氛围, 使企业凝聚力不断得到提升。

新的操作运行和管理模式, 为员工提供了一个相互交流和学习的平台, 在班组内实行轮岗兼岗, 树立了天然气处理和集输大工种的概念, 使员工向一专多能型人才转变, 各班组实现独立运行, 相互间既不重叠, 也不从属, 减少了管理的中间环节, 使各班组成为自身所从事岗位职能的独立运行者, 调动了班组工作的积极性。将维修力量集中, 维修保运工作由站上统一安排, 工作量分布均衡, 保运质量加强, 维修进度加快, 保驾工作更加得力。一线关键艰苦岗和辅助岗位层次清晰, 业绩分配向一线艰苦岗位倾斜, 更有效调动倒班岗位员工生产积极性, 解决了一线倒班人员不足的问题, 操作员工的积极性得到提高。

3. 实行工程师专业化职能管理, 确保组织结构再造见到实效

工程师队伍是天然气公司生产运行的主力军。新的管理模式下, 为了最大限度调动广大工程师的积极性和创造性, 建立一支专业素质高、业务水平精、创新能力强、结构更加合理的工程师队伍, 公司打破传统行政管理模式, 将专业化管理理念引入了工程师队伍的管理。

制定相关规定和制度。制定了天然气公司专业技术岗位人员管理办法, 明确了工程师的工作职责、工作权限, 在此基础上, 制定了天然气公司专业技术人员考核办法, 进一步明确了专业技术人员的考核程序、考核标准, 以及激励机制, 为工程师理顺工作程序、履行职责权限提供了制度依据。

建立两级工程师例会制度。在各基层生产单位每月工程师例会的基础上, 公司每季度组织召开工程师例会一次, 听取各单位工艺适应性分析, 就各单位工程师承担各专业工作、工艺管理存在的问题、工程师管理情况等进行信息沟通, 及时协调解决困扰生产的难题。通过例会认真了解工程师的需求和思想动态, 尽可能为工程师队伍发展和壮大创造条件和机会。

采取多种形式, 提高专业技术人员队伍素质。结合工程师自身需求, 为基层生产单位和机关相关科室技术人员配备了专业技术书籍;要求工程师为操作队伍进行专业化培训, 促使工程师在发挥带头人作用的同时, 不断学习和进步, 掌握新工艺、新技术;为工程师队伍提供更多的技术交流和培训机会, 三年来, 多次组织技术人员参加技术交流、培训和实地考察, 专门组织全体工程技术人员赴石油大学进行系统理论学习, 进一步提高技术人员的整体技术理论水平, 开阔眼界。

组织形式多样的竞赛和活动。结合岗位实际, 先后3次组织论文撰写活动, 2006年组织了工程师专业绘图竞赛活动, 提高了工程师工艺流程理解和工艺制图水平, 竞赛和活动的开展有利地促进各路工程师生产技术管理水平。

新的管理模式下, 公司工程师队伍充分发挥其主观能动性, 在项目建设过程中认真协调组织, 在科技攻关活动中勇于大胆创新, 围绕增产创效、节能降耗、安全环保提出建议和改造方案, 解决实际难题。

大力开展技术创效攻关。三年来共计提出和实施技术攻关40余项, 实现增产创效2987万元。例如, 天然气处理方面, 重点围绕工艺和设备动脑筋。通过攻关进行了国产膨胀机喷嘴膜头更换, 解决了膨胀机喷嘴调节滞后问题, 使膨胀机达到最佳运行;将小冷箱进行改造, 内部翅片流道加大, 在保证其换热效果的前提下, 解决了小冷箱经常出现冻堵现象, 实现年增产量180吨, 年增加销售收入87万元;天然气集输系统, 围绕提高计量精确度, 降低输差, 实施了双差压测量计量等计量精确度研究, 解决用气量波动超出计量量程范围、单差压计量容易出现瞬间超量程运行问题, 提高天然气计量精确度;针对CNG (压缩天然气) 加气站运行过程中存在的机组振动过高、压缩机出口含油等问题, 实施了各项减震措施, 在压缩机出口设置聚结式粗、精两级除油过滤器, 提高了加气系统效率, 年增销售收入200万元。

4. 发挥人才优势, 外闯技术服务市场逐渐成熟

在现代化的基层运行管理模式下, 公司在人员总数不增的情况下, 由于合理分配和优化人力资源, 不仅解决了旧有模式下的操作和技术人员短缺和能力不足问题, 还可以抽出部分人员对外服务, 成功向外输出了技术过硬的外闯市场队伍。凭借人才和技术优势, 在中华第一储气库——大张坨储气库的管理权招标和海南花场天然气处理站的招标过程中, 我公司一举中标, 夺得这两个站的承包管理权, 在这当中, 我们的外闯市场人员以精湛的技术、优质的服务, 多次受到甲方的肯定和赞扬, 不断成长和成熟起来。

通过外闯市场, 进一步巩固了公司的技术服务市场, 为公司实施人才兴企战略提供了有力保障, 与此同时, 也为公司创造了可观的经济效益。三年来, 公司累计外输人才124人次, 为公司节约人工成本900多万元。

四、企业组织机构再造取得的效果

1. 实现了生产专业化、规范化管理, 有效确保公司稳产和增产

由于理顺了生产管理流程, 规范了生产管理制度, 生产信息传递速度快、失真少, 操作集中指挥, 反应迅速, 操作快捷, 公司生产运行呈现上升趋势, 在上游来气量逐年减少的条件下, 年年超额完成生产经营指标, 为油田创造了可观的利润。组织结构再造后, 通过技术创新增效2987万元, 天然气销售利润15694.8万元, 劳务输出 (节约人工成本) 效益900万元, 累计实现经济效益19581.8万元。

2. 企业经济实力显著增强, 实现又好又快发展

通过企业机构再造, 企业产能明显提高, 技术装置自动化控制水平明显提升, 先进工艺技术得到充分应用, 实现了企业的现代化管理。

通过机构再造, 公司天然气处理站压缩机双机运行时率100%, 国产膨胀机的运转时率达到98.8%, 深冷装置硅油炉运转时率为达到99%;天然气管网输差严格控制在3.0%以内, 港气商品率达到85%, 陕气商品率达到99%。

3. 建立了新的机制, 创造了企业文化, 确保了安全有效性