目视化管理管理看板

目视化管理管理看板（11篇）

1.目视化管理管理看板 篇一

安全目视化管理规定

第一章

总

则

第一条

为了进一步加强中国石油天然气股份有限公司吐哈油田分公司（以下简称公司）对人员、工器具、设备设施和生产作业区域的安全目视化管理，根据中国石油天然气集团公司《安全目视化管理规范》，结合公司生产实际，特制定本规定。

第二条

安全目视化管理是指通过安全色、标签、标牌等方式，明确人员的资质和身份、工器具和设备设施的使用状态，以及生产作业区域的危险状态的一种现场安全管理方法。目的是提示危险和方便现场管理。

第三条

工器具是特指脚手架、压缩气瓶、移动式发电机、电焊机、检测仪器、电动工具、手动起重工具、气动（液压）工具、便携式梯子等。

第四条

本规定适用于公司所属各单位生产作业场所及承包商的现场安全管理。

第二章

管理职责

第五条

公司质量安全环保处组织制定、管理和维护本规定。并对程序的执行提供咨询、支持和审核。

第六条

公司业务主管部门负责本规定的执行，并提供培训、监督和考核。

第七条

各二级单位及承包商执行安全目视化管理规定，并提出改进建议。

第八条

员工接受安全目视化管理培训，执行安全目视化管理规定。

第三章

基本要求

第九条

公司统一安全目视化管理标识，各单位负责组织实施。

第十条

安全色、标签、标牌的使用应考虑夜间环境，以满足需要。

第十一条

用于喷涂、粘贴于设备设施上的安全色、标签、标牌等不能含有氯化物等腐蚀性物质。

第十二条

安全色、标签、标牌等应定期检查，以保持整洁、清晰、完整，如有变色、褪色、脱落、残缺等情况时，须及时重涂或更换。

第四章

人员目视化管理

第十三条

对进入生产区域的人员，通过劳动着装、安全帽的颜色、入厂许可证的形式、特种作业标签及高危作业资格标签进行区别和管理。

第十四条

劳保着装执行集团公司企业形象策划标识要求：公司员工（含操作运行类承包商）按照相关规定统一穿戴国旗红劳保服装,外来人员（参观、指导或等）统一穿戴蓝色大褂，其他承包商员工进入各生产作业场所，统一穿戴蓝色劳保服装，必须符合该作业场所的安全要求，并与公司员工有所区别。

第十五条

安全帽执行集团公司企业形象策划标识要求：

（一）直属单位领导、外来人员、公司及其直属单位组织检查、现场办公等人员佩戴白色安全帽；

（二）各级安全监督管理人员佩戴桔黄色安全帽；

（三）基层单位生产指挥、操作人员佩戴红色安全帽；

（四）新、转岗员工实.期间、集团公司以外承包商佩戴蓝色安全帽；

第十六条

入厂（工作）许可证（胸牌）。所有人员进入生产作业场所必须经过安全培训，合格后发放并佩戴入厂许可证，方可进入生产作业现场。

（一）直属单位领导、外来人员、公司及其直属单位组织检查、现场办公等相关人员一律佩戴白色入厂许可证；生产单位员工统一佩戴蓝色入厂许可证（上岗证）

（二）油田长期的操作运行类承包商员工佩戴黄、绿相间两色入厂许可证。

（三）油田临时作业的承包商员工佩戴黄色入厂许可证。

（四）入厂许可证由公司统一样式（见附录A），各单位自行印制发放。

第十七条

特种作业人员

从事下列特种作业及设备操作的人员必须持有有效的国家法定的特种作业资格证书，经过生产单位的培训并考核合格,发给特种作业资格合格目视标签（见附录A）,并粘贴于安全帽上，方可从事相应的工作。

（一）锅炉作业；

（二）压力容器作业；

（三）金属焊接切割作业；

（四）厂内机动车；

（五）起重机械作业；

（六）电工作业;

（七）登高架设作业；

（八）危险物品作业；

（九）制冷作业。

第十八条

高危作业人员。从事进入受限空间、高处作业的人员必须经过生产单位的培训并考核合格，发给相应培训的合格目视标签（见附录A），并粘贴于安全帽上，方可从事相应的作业。

第五章

工器具目视化管理

第十九条

对生产区域内的工器具通过标识、标签、刷色区分管理。

第二十条

所有工器具入厂时必须进行检查，长期工作使用，必须每季度进行一次检查，检查依据《工器具入厂及定期安全检查表》（见附录B），未列入检查表的工器具，依照相应工器具安全和完整性要求进行检查，检查合格，以附有检查日期的不同颜色（春季：绿色；夏季：红色；秋季：黄色；冬季：蓝色）标签（见附录A），并粘贴于工器具的开关、插座或其它明显位置,以确认该工器具合格。未粘贴标签，表明该工器具检查不合格或未检查。不合格、标签超期及未贴标签的工器具不得使用。所有工器具的使用者必须在使用工器具前再次进行目视检查。

（一）梯子

梯子粘贴标签不明显，可在进厂和每季度检查合格后，在明显位置刷不同颜色（春季：绿色；夏季：红色；秋季：黄色；冬季：蓝色）的色环（样式见附录A），方便识别是否合格。

现场使用的平台楼梯或临时搭设的楼梯的第一和最后一级踏步刷黄色安全色。不易区分高差、存在绊倒隐患的任何台阶处应刷黄色安全色。直梯、延伸梯、人字梯等活动梯子最上面两个踏步刷黄色安全色或以文字标示，禁止使用时踩踏。

如夜间照明不足，则应使用反光漆。

（二）脚手架

钢管脚手架及组合式脚手架在搭设完成或变动后应进行检查，在使用过程中每周或六级以上大风及地震后须重新进行一次检查。检查合格后在楼梯进出口显著位置悬挂检查状态标签，（样式见附录A），当现场条件限制致使脚手架护栏、挡脚板等无法搭设完整，可在限制条件下使用，但必须在检查状态标签中明确“全程使用全身式安全带”等辅助安全措施的要求。禁止使用没有检查状态标签的脚手架，没有检查状态标签，表明该脚手架没有经过检查或检查不合格。

（三）压缩气瓶

压缩气瓶外表面涂色和字样执行《气瓶颜色标志》（GB7144）；气瓶应粘贴有符合《气瓶警示标签》（GB16804）的安全警示标签；现场使用气瓶应悬挂红色“满瓶、使用中、空瓶”的气瓶状态标签，（样式见附录A）。

（四）润滑油、导热油等盛装危险化学品的器具应分类摆放，并对盛装各类盛装器具统一进行标识，危险化学品名称及其危害等级标识应齐全完好，便于识别，若有破损，应补齐。

标识（样式见附录A）。

第六章

设备目视化管理

第二十一条

设备包括油田用于生产、运营、试验等活动中可供长期使用的设备、辅助设备及其附件等物质资源。

第二十二条

管理要求

（一）设备投用前应在设备明显部位标注明确的设备名称及工位号。

（二）投用设备后应制作设备状态指示牌，设备状态指示牌分为“在用”、“备用”、“待修”、“在修”四种，根据不同设备状态挂不同指示牌，（样式见附录A）。

（三）设备控制盘按钮及指示装置应标注指示及说明，原有英文说明的，应翻译成中文后标注，或在明显位置标明中英文对照表。

（四）设备厂房或控制室开关应有标签标注控制对象。

（五）设备使用单位在设备投产正常后，应制作设备管理卡、区域责任牌（样式见附录A）。

（六）对设备能造成严重危害的操作必须有操作警示。

（七）A类设备操作规程应在设备附近挂牌标明设备操作步骤。

（八）压力容器投产后应向公司设备主管部门申请压力容器检查牌，并粘贴于该压力容器明显位置。

（样式见附录A）。

第七章

工艺目视化管理

第二十三条

管线、阀门

管线必须刷安全色或色环，同时标明介质名称、工艺流向。管线、阀门表面安全标志色、安全标志符号和消防标识执行《石油化工管道安全标志色管理规范》（Q/SY134）。

第二十四条

应在仪表控制及指示装置上标注控制按钮、开关、显示仪的名称。厂房或控制室内用于照明、通风、报警等的电气按钮、开关都应标注控制对象。工艺、设备附属压力表、温度表、液位计等指示仪表应标识出正常工作范围。远程仪表在现场标注工位号（编号）等基本信息的标签。

第八章

生产作业现场目视化管理

第二十五条

工作或作业场所应实行标准化现场管理，主要包括如下内容：

（一）应在生产作业场所地面使用红、黄指示线标识出危险区域、警告区域。

（二）生产作业场所消防通道、逃生通道、逃生设施的标识和设置应清楚、明显、合理，便于识别。

（三）急救设施应摆放在明显、便于取用的位置，并有标识，实行定置管理。

（四）安全警示标志应规范设置，工作或作业场所安全标志设置执行《安全标志》（GB2894）、《石油天然气生产专用安全标志》（SY6355）和《安全标志使用导则》（GB16179），并应注意：

（1）设置应具有针对性，应设在醒目的地方和它所指示的目标物附近；应使操作人员能识别出它所指示的信息属于哪一类对象物；避免集中设置。

（2）安全标志应保证在夜间清晰可辨。

（五）各种工具、用具、便携式仪器等应规范摆放，实行定置管理。

（六）废旧物资的处理符合安全和环保要求；

临时作业现场的恢复应及时、规范，做到“工完、料尽、场地清”，不留下任何安全隐患。

（七）油气生产、炼油化工等高危工作场所重要巡检点应设置巡检钟。

（八）设置与上述内容相一致的标准化现场示意图。

第二十六条

作业或工作区域的隔离和标识

（一）隔离区域

工作场所内如可能存在下列情况，就必须用围绳（安全专用隔离带）或围栏隔离出不同工作区域，如维修作业区域、承包商作业区域、临时物品存放区域、走道区域等危险区域，并挂上标签以明确隔离相关信息。

（1）对行人或车辆交通安全存在危险（风险）的任何地点或作业区域，如坑、高处有东西会掉落、高温、腐蚀液飞溅和泄漏地方等等。

（2）维修工作具有危险性。

（3）施工、高危作业等易发生事故的情况。

（二）隔离要求

（1）围绳隔离适用于警告性的区域隔离，是用一条安全专用隔离带（子）将需要防护的区域围起来，围绳的高度离地面120厘米，围绳应绑在稳固的立柱上。

（2）围栏隔离适用于保护性的区域隔离，围栏是用木板或金属板（栅栏、管等）围隔而成，例如１米以上深沟、未防护的开口孔洞及路上施工工地必须用围栏隔离。

（3）围栏围在路上者必须用反光或照明器具进行警示。

（4）对于可能有飞溅、喷洒区域的隔离，必须要围出足够的空间，但要尽量避开主要交通道路或行人通道。

（5）隔离应在危险消除后立刻拆除。

（三）隔离挂签

（1）隔离标签必须由隔离者挂在围绳及围栏上，并在标签上填注隔离的理由与日期。标签分为2种，（样式见附录A），红色为禁止标签，黄色为危险标签。

（2）对于隔离区，当所挂标签为红色（禁止）时，只有在此工作的人员可以进入隔离区，其他人员必须经过在隔离区内工作的人或是其主管授权才可进入；工作交接班时，接班人必须检查隔离安全状况。

（3）对于隔离区，当所挂标签为黄色（危险）时，凡是欲进入隔离区者，必须谨慎查看安全状况，确认没有危险后方可进入。

第二十七条

定置管理

为了生产作业现场使用的机具、车辆（包括厂内机动车、特种车辆）、消防器材、工器具、急救设施、便携式仪器等物件放置整齐有序、取用方便、符合规范，应对上述物件实行定置管理，具体做法是在这些物件周围画线（必要时可增加文字标识）标明其放置的位置，物件移走后，能清楚识别出该位置对应的物件。

第九章

附

则

第二十八条

本规定由公司质量安全环保处负责解释。

第二十九条

本规定自发布之日起施行。

2.目视化管理管理看板 篇二

“目视化”管理就是利用视觉感知信息来引导、规范和组织现场生产活动, 以保障安全生产, 提高劳动生产率;推进管理制度视觉化、直观化、简洁化, 提升全员遵章守纪的自觉性与主动性, 实现全员自主管理、自我控制, 形成一种看得见的管理方式。“目视化”管理最初应用在作业现场, 是通过安全色、标签、标牌等方式, 达到区分作业人员, 明确工器具、工艺设备使用状态以及生产作业场所危险状态等目的。

在推行“目视化”管理过程中, 我们发现“目视化”管理不仅能够起到安全警示作用, 而且通过图示可以使规章制度更加直观, 在一定程度上解决了死记硬背的难题。为此, 我们将“目视化”管理的内涵和功效进一步拓展, 充分发掘, 逐步延伸, 并与基层“三标”建设 (标准化管理、标准化现场、标准化操作) 有机结合, 逐步构建起体系完善的“三标目视化管理系统”, 通过有效实施, 促使员工加深了对制度的理解、加强了对工艺规程的掌握, 在较大程度上解决了制度落实不到位的问题。具体做法如下。

1 标准管理目视化

方针目标的目视化。安全管理方针目标的制定, 直接体现了企业安全管理的工作方向、严细程度和总体要求。为全面提升全员安全理念, 营造良好的安全文化氛围, 我们将安全管理工作的方针、目标制作成巨幅标语悬挂在厂区醒目位置, 时刻提醒员工牢记方针目标的内容, 有效促进了“人人知晓目标、人人为之努力”管理格局的形成。

1.1 有感领导的目视化

有感领导就是通过各级领导所展现出来的安全行为, 在安全管理工作上推动执行力, 强化示范力, 提高影响力。我们将各级领导需要做的安全工作制作成“个人安全行动公示展板”。定期公示领导主要安全工作的实际开展情况, 接受群众监督, 通过采取此项措施, 各级领导干部均能按要求主动开展安全环保工作, 进一步提高了工作自觉性。

1.2 安全责任的目视化

单位每年组织员工签订《安全责任状》和《安全承诺书》, 以此明确各岗位的责任目标。但是实际上安全责任状和承诺书存在漏签、内容千篇一律, 且存在“走过场”等现象, 因此, 我们通过公示栏将员工的责任状、承诺书及季度安全承诺履职情况进行公示。采取此措施后, 员工在签订责任状和编写承诺书时, 普遍将岗位安全职责与责任目标紧密结合, 使内容更加切合实际, 并自觉掌握和遵守责任状、承诺书的内容。

1.3 文件资料的目视化

实际工作中, 有时由于管理人员的疏忽等, 导致安全管理文件资料管理混乱, 造成使用和检查时取拿不便, 甚至有遗漏和丢失现象。对此, 我们将文件资料统一分级、分类归档, 定置存放。在每一个文件盒上粘贴号码标签和文件资料索引目录, 使管理人员收集和查找文件更加方便快捷, 解决了文件资料管理混乱问题, 并提高了工作效率。

1.4 属地管理的目视化

属地管理是建立责任体系的一种新的管理方法, 其实质是生产作业现场的每一名员工对自己所管辖区域内的安全工作负责, 这一方法可以充分调动岗位员工参与安全管理的积极性。我们在作业现场悬挂属地管理图, 通过不同的颜色, 把工作区域、设备设施等细化到每一个人, 划分了每名员工的属地管理范围, 明确了属地管理的职责和内容。通过把属地管理工作目视化, 使岗位员工更加直观、深入地掌握和开展属地管理工作, 管理层次更加清晰、明确, 管理责任得到有效落实。

1.5 应急管理的目视化

应急预案的制定是为了在遇到突发事件时能够迅速采取救援行动, 最大限度地将损失降低到最小程度。针对如何使预案更好落实, 如何在遇到突发事件时, 第一时间找到预案内容, 并及时启动应急程序这一问题, 我们将应急管理机构、职责以及处置程序等绘制成“应急处置管理图”, 悬挂在各级组织的应急办公室, 遇有突发事件时, 无需再去查找翻阅文件、规定, 值班人员便可直接看到应急处置所需的各个工作程序、相关内容以及联系方式等信息, 确保应急处置工作能得到迅速、准确开展。

2 标准现场目视化

现场安全提示的目视化。其重点做了两方面工作:一是结合车间实际情况和相关安全管理规定, 将车间内识别出的风险及应急措施等制作成HSE管理提示牌, 悬挂在厂房门口, 使进入厂房的所有人员可以直接了解到安全注意事项。二是将工房内的风险点源、设备设施运转状态, 以警示牌的形式设置在厂房内醒目位置, 提示操作员工和进入工房的其他人员远离危险区域。

2.1 设备设施管理的目视化

一是加强设备基础管理, 对所有设备状态 (停用、报废、待修) 、设备负责人以及特种设备的安全检验合格标志等实施挂牌制度, 使员工了解设备工作性能和所处状态。二是对叉车、起重机等移动设备指定专用停放区域, 并进行明显的标识。通过采取以上措施, 在规范设备使用管理的同时, 降低了员工“误操作”的发生率, 提高了现场安全标准化程度和作业安全性, 同时也有助于员工良好工作习惯的形成。

2.2 安全用电管理的目视化

统计表明, 发生触电事故的两大直接原因, 一是“误操作”, 二是电器线路、用电设备设施管理不到位。为了对以上两种情况实施有效控制, 提高电器线路、用电设备设施的本质安全, 降低作业风险, 我们在所有配电柜、配电箱上设置安全警示标识, 时刻提醒员工在非安全状态下 (不佩戴绝缘手套等) 严禁操作或维修, 杜绝触电事故的发生;在每个电源开关 (控制按钮) 前标明控制对象, 有效杜绝了误操作引发的安全事故。

2.3 现场消防管理的目视化

重点对安全通道的设置、消防器材的使用、易爆容器的存放和重点防火区域管理等开展了目视化工作。一是在工房内设置安全通道。二是消防设施及器材由专人负责定期检查, 并实行挂牌制度。三是氧气瓶、乙炔气瓶等易爆容器按照空瓶、满瓶、在用三种状态分类存放, 并设有明显的状态标识, 大大减少了错取错用的现象发生。

3 标准操作的目视化

反违章工作的目视化。“反三违”一直是安全管理工作的重要组成部分, 绝大部分工业生产安全事故都是违章所致。为此, 每个工业生产企业都会针对反违章工作制定一系列规定和禁令, 强制性地约束和规范岗位员工的操作行为。但这些规定和禁令落实在实际工作时, 常常会由于员工自身素质水平的参差不齐, 或对制度掌握和理解程度的不平衡, 导致执行不到位。由此, 我们结合实际, 将不同作业场所有可能出现的80余种违章行为以“漫画”形式表现出来, 制作成“违章行为图文解释”挂图置于施工作业现场, 通过正确与错误操作图示对比, 促使员工作业活动更加标准、规范, 从而遏制违章行为的发生。

3.1 设备巡检的目视化

设备巡回检查是操作者在使用设备前的一道重要工序, 目的是及时发现和整改设备设施存在的隐患, 确保设备本质安全。一般情况下, 一个经验丰富的操作员工可以不用对照设备操作规程, 熟练地开展此项工作, 但对于新上岗或刚刚转岗的员工而言, 很难在短时间内通过死记硬背将操作规程各项条款准确理解和全面掌握, 这就造成巡检过程中难以发现设备设施存在的安全隐患。针对这种情况, 我们将本单位26种主要生产设备启动前巡回检查的工作内容和检查方式, 以目视化形式描述出来, 悬挂在设备附近。“设备点检图”表明了哪些检查项目是需要眼看的, 哪些是需要耳听的, 哪些是需要手摸或者实际测量的, 使员工易学易掌握, 解决了条款掌握不熟、检查难发现故障及漏点、漏项的问题。

3.2 吊索具管理的目视化

起重作业是一项危险性较高的作业项目。起重作业过程中, 吊索具的选择、使用和存放都紧密关系着起重作业的安全性。我们对吊索具选择、使用和存放均制定了相关规定, 但如何有效落实制度是个难点。为此, 我们将吊索具管理与目视化相结合, 采取多项措施, 确保实现规范管理。一是制作了吊索具专用的存放箱, 在箱子上标记出每条摆放的吊索具规格 (长度、载荷) 及吊装适用范围, 实现了吊索具的定点存放, 避免了吊索具的混用, 杜绝了因吊索具选择错误导致起重作业事故的发生。二是将吊索具的存放、检查、判废标准以及定期检查表, 粘贴或悬挂在吊索具存放箱本体或附近墙面, 使操作人员直观的掌握检查、判废标准, 随时判断出每根吊索具的安全状态, 从而提高了起重作业的安全性。

3.3 上锁挂签管理的目视化

为有效杜绝“误操作”或盲目操作而导致意外事故发生, 我们对设备设施检维修中的动力源、临时用电作业中的电源、带压作业中的高压源等部位, 实施了上锁挂签管理。但是由于此类场所较多, 单凭经验识别不好掌握, 容易遗漏。对此, 我们在需要上锁挂签的部位粘贴了醒目、清晰的图示, 明确提示操作人员作业后上锁, 避免了非专业人员操作设备而导致的误操作, 同时明确了负责人, 进一步督促了岗位责任制的落实。

通过以上工作的有效开展, 我们全面建立了“三标目视化管理系统”, 再加上“持续改进、不断完善”的工作原则, 使基层“三标”建设工作水平得到有力提升。这种管理方式的应用, 使各级管理人员更好地履行安全职责, 管理制度更加完善、有效, 现场安全管理水平得到提高, 设备设施本质安全得到了保障, 岗位员工更加直观地掌握和落实了制度规定, 规范了操作行为, 有效地杜绝了事故发生, 最终达到了安全生产这一目标。

我们通过推行“三标目视化管理系统”, 在企业内部逐步形成了自主管理、自我控制的长效机制, 员工安全意识普遍提高, 企业形成了良好的安全文化氛围。“三标目视化管理系统”在促进企业持续稳健发展的同时, 也为企业树立起了良好的形象, 带来了显著的社会效益。

摘要：以“目视化管理”为依托, 以安全管理为核心, 以视觉信号为基本手段, 以公开化为基本原则, 推进管理制度视觉化、直观化、简洁化, 提升员工遵章守纪的自觉性与主动性, 实现全员自主管理、自我控制, 形成一种看得见的管理方式。

3.目视化管理管理看板 篇三

关键词：学习地图；岗位能力；职业通道；快速胜任

中图分类号： F243.2 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）27-23-2

1 培训存在的主要问题

鉴于本文的论点，此处分析培训存在的主要问题更多偏向于培训学习过程管控，其他未涵盖的培训问题不在本文讨论。

1.1 缺乏高效运作的培训管理

公司成立二十多年来，教育培训组织机构一直执行平行式的横向管理。虽然在培训上积累了一些成熟的经验，但是，这种管理模式也暴露出职责不清、监督不严，执行不力等问题，严重制约公司培训发展。一方面，长期以来公司的员工教育培训依赖于各部门重视程度和抓的深度，培训工作参差不齐。另一方面，现代培训理念和思路在公司吸收落后，造成人才培养成本和周期不能适应企业需要和员工进步诉求。

1.2 缺乏量化考核的培训标准

一直以來，公司员工都不能清晰地找到在本岗位和晋升上一级岗位要具备什么样的知识、技能和素养，如何去获得这些知识、技能和素养，需要培训多长周期，以及如何考核评估等。公司缺乏一把科学有效度量员工能力的尺子和以此为依据的培训标准。既而有些要求高的、学习主动的员工就在公司培训中，海纳百川不断充实自己往上成长，而那些安于现状、学习被动的员工就以此为理由欺骗自己拒绝学习原地踏步，公司人才培养完全建立在“放养式”的培训机制上，造就现在结构性缺员的事实，制约公司发展。

就拿公司开展的培训讲课来说，由于没有量化考核培训标准，员工爱理不理被迫接受，加之大多数培训都以单一讲，员工被动听的形式进行，这种员工没有主动参与学习被动的培训，仅仅停留在“听听激动，想想感动，回去不动”的状态，培训得不到改变员工行为继而产生绩效的效果。技能培训更是如此，公司目前开展的技能培训更多的是传统“师带徒”模式，师傅高兴一点多交一点，徒弟认真一点多学一点，教与学都停留在多一点，少一点上，没有量化考核标准，一切凭印象直觉定能力。

1.3 缺乏系统细致的科学规划

公司没有对部门、员工培训需求进行系统和细致的科学分析，也缺乏对培训课程内容合理地设计，导致培训规划科学性、系统性和有效性的缺失，培训工作临时性、短期性、暂态性的特点比较突出，从而使培训工作经常处于一种零散状态，加之员工感觉培训跟日常工作分离，培训成了增加的额外工作形成主观上反感，最终导致无法形成一种系统合力推动培训的有效实施。

1.4 培训与职业发展没有有效对接

目前，公司员工培训和员工职业发展还处于两块相互独立的构架，没有有效形成对接，实现员工培训与职业发展直接挂钩。员工对参与培训的态度较为反感，更多认为培训是额外的工作任务，没有作为职业发展量化考核的依据，员工看不到参与培训带来的好处。在部门、在班组培训工作中反映最多的就是：老的不愿教，年青的不愿学，造成这种现象，固然有自身原因，但也不排除培训与职业发展没有有效对接的因素，如果公司在职业发展中考虑了教方的人才培养指标；学方加上了培训绩效考核指标，这种现象可能会有所改变。

2 基于岗位能力的学习地图理论

2.1 学习地图的概念

学习地图（Learning Maps）是依据员工职业生涯发展而拟定的员工个性化的培训课程体系，是基于岗位能力而设计的员工快速胜任学习路径图，同时也是每一个员工实现其职业生涯发展的学习路径图和全员学习规划蓝图。它是以能力发展路径和职业规划为主轴而设计的一系列学习活动，是员工在企业内学习发展路径的直接体现，有效牵引员工的学习发展和能力提升，促进员工培训向员工自主学习转型的深化。例如：一名新员工，在加入企业伊始时，往往不辨方向，不认路途。在学习路径图中，员工可以看到自己成功的终点以及通向成功的路途。在路途中，应知、应会、应熟练的学习内容被清楚有序地标识出来，同时，根据学习内容的特点，也标注了最佳的学习方法，资源配置和测量标准，以及不同学习阶段的里程碑。

2.2 学习地图的功能

①对于企业自身而言，学习地图是从员工实际工作相关内容提炼整合而来，因此是培训管理的指南针，提供管理统一视角：分析培训需求，确定培训策略，开发课程资源，担任讲师和教练，评估培训效果，并且有助于胜任素质模型的有效落实。②对员工来说，学习地图能清晰告知员工，岗位任职资格与能力素质的要求、每个阶段学习内容、努力的方向和目标，有助于员工自身能力素质的提升。③学习地图是实现员工绩效管理的重要基础，员工结构化的学习方案和里程碑式的量化考核，指标的提炼都可以作为员工绩效考核指标，支撑员工绩效管理。

3 基于学习地图的培训管理体系再构建

通过以上对于当前公司培训中存在的主要问题分析和学习地图理论介绍，认为以基于岗位能力的学习地图为依据进行培训管理体系的重新构建和架设，是建立“铁打的营盘流水的兵”的组织构架，完善培训管理，提高人才队伍素质的重中之重。

3.1 明确员工职业发展通道

对公司现有岗位进行分析，根据职业性质的相近性分门别类，即职类、职种。职类/职种划分目的是在公司内部开辟多重员工职业生涯发展通道，明确员工职业发展前景与目标，为建立分层分类的人力资源管理体系奠定基础。

员工在公司的职业成长并非只有一条职业发展通道。随着个体能力的提升，员工可以依据组织需要和能力差异在不同职业发展通道中进行选择。

3.2 能力素质模型建设

能力素质模型是学习地图的关键支撑，目前，公司已经基本完成能力素质模型的建设，即岗位胜任力模型建设。

3.3 绘制学习地图

通过正确定义能力内容、设置准入水平、激发学习动机、结合典型工作流程和任务、设置能力培养顺序、训练强度、频率、周期、能力稳定点和里程碑，从而描绘出可靠的高效率的学习地图。

4 结论与建议

4.【精益管理】目视管理四要素 篇四

目的：

1、判断标准一目了然，所采取措施的准确性有保证；

2、防止人为失误；

3、事先预防各类隐患和浪费。

原则：

1、视觉化：彻底进行色彩、形状、声音等管理；

2、透明化：企业内部无论是管理还是信息都彻底改变“透明鱼缸”；

3、界限化：正常与异常的界限彻底量化，实际状态一目了然。

要点：

1、新进的员工都能判断是好是坏；

2、新进的员工都能迅速判断；

3、新进的员工都能判断改进方法，而且不会出现偏差。

执行水准：

1、初级：有标识；

2、中级：谁都能判断好与坏；

5.看板管理 篇五

QQ:531015557

看板管理

http://人力资源

一、看板管理简介

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于：它只对最后一道工序下达生产指令，而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的，把MRP的“推”变成了“拉”。

二、MRP与看板管理之间的差异

1、主生产计划：采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效，而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段，是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划，利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。

看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划，它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。

2、物料需求计划：MRP就是物料需求计划的英文缩写，它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划，并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存，其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效，必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。

虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理，但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量，同供应商签订一揽子订单，具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。

3、能力需求计划：MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划，生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中，人工参与是很多的，现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。

看板管理不参与制订主生产计划，自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化，从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备，然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。

4、仓库管理：使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多，通常体现在两方面：一是有效地降低了库存，这是由于有了准确的物料需求计划；二是提高了库存数据的准确性，使之可以作为财务记帐的可靠依据，从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时，减少了错误和延误。

订货点法的缺点：仓库库存积压或短缺，看板管理并不能解决。采用看板管理后，生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内，仓库订购的物料数量也不能超过看板数量，这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步，又没有预先按照计划时区进行物料需求计算，在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存，那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算，就不可能准确预计到何时发生需求，仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。

在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中，为了能解决仓库管理的难题，往往采用将仓库外包给供应商管理的方法，要求供应商必须能随时提供所需的物料，在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商，由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单，供应商减少了销售风险和费用，也就愿意承担库存积压的风险了。

5、生产线在制品管理：使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点，一般来说在制品数量难以控制，系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统，前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的，而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的，所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。

实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内，关键在于确定一个合理有效的看板数量。

6、技术支撑：因为MRP 系统在企业的计划层次运行，它是基于现有的生产情况的，所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平，获得效益。

有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系，从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验，单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化，应该首先从生产过程的合理化入手，不断改进作业方法，完善生产条件，然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。

7、人员素质要求：MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理，人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。

实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业，还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题，保障生产流程的顺畅。总体而言，看板管理对人员素质要求高于MRP。

8、适用行业：MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式，基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了，通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想：如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等，对于所有企业都是有借鉴意义的。

三、MRP与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长，又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式，不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到：是否有途径将二者结合起来，充分发挥各自的长处，避免各自的短处，以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式：MRP制订维护主生产计划和物料需求计划，生产过程采用看板管理。

1、MRP 系统制订维护主生产计划

当前的市场环境下，企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划，需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的，因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。

2、MRP 系统计算物料需求计划

传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求，还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致，这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算，直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。

为了做到不进行半成品需求计算，需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算，而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。

MRP 系统根据产成品的主生产计划，按照物料清单进行需求分解，计算出原材料在不同计划时区内的毛需求，然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求，即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异，差异也不会很

大，一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求，那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下，是很难做出及时的反应的。

3、生产现场采用看板管理

生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理，就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令，各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动，不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为，MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的，而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业，各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致，就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差，从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转，将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游，并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。

四、四班公司的看板管理解决方案

6.机房管理制度看板 篇六

机房是支持信息系统正常运行的重要场所。为保证机房设备与信息的安全，保障机房有良好的运行环境和工作秩序，特制定本制度。

一、机房内设备整洁，地面干净，布线整齐，无杂物。周围环境要清洁卫生，做到四无：无杂物、无垃圾、无污水、无死角。严禁在机房抽烟、喝水、吃东西、乱扔杂物、大声喧哗等。

二、为确保机房安全，根据岗位职责由机房管理人员负责对机房内各类设备、操作系统进行安全维护和管理。

三、机房管理员应认真履行各项机房监控职责，定期按照规定对机房内各类设备进行检查和维护，及时发现、报告、解决硬件系统出现的故障，保障系统的正常运行。

四、机房管理员须制定IP地址分配表，和中心内部线路的布局图，给每个交换机端口编上号码，以便操作和维护。机房管理员须经常注意机房内温度、湿度、电压等参数，并做好记录；发现异常及时采取相应措施。

五、机房内服务器、网络设备、UPS电源、空调等重要设施由专人严格按照规定操作，严禁随意开关。系统管理员的操作须严格按照操作规程进行，任何人不得擅自更改系统设置。

六、机房禁止放置易燃、易爆、腐蚀、强磁性物品。机房管理员须做到防静电、防火、防潮、防尘、防热。，禁止将机房内的电源引出挪做他用，确保机房安全。

七、严禁在机房私拉电源，计算机电源插座上不得插其它电器设备。

八、严格控制进入机房人员，非机房人员未经许可不得入内。确有必要进入机房的人员须在机房管理员的指导下进行有关操作。对违反操作规程者，机房管理员有权制止和纠正；对不听劝阻造成后果的，要视情节轻重追究责任。

九、严格遵守保密制度，数据资料和软件必须由专人负责保管，未经允许、不得私自拷贝、下载和外借；严禁任何人使用未经检测允许的介质(软盘、光盘等)。未经许可任何人不得挪用和外借机房内的各类设备、资料及物品。

7.目视化管理管理看板 篇七

1 资料与方法

1.1 一般资料

我院是一所综合性三级甲等医院, 开放床位1800张, 拥有临床、门急诊、医疗辅助等80多个部门, 消毒供应中心工作人员共30人, 其中护士17人, 技术工人3人, 普通工人10人;年龄19岁~52岁, 平均39岁;副主任护师2人, 主管护师8人, 护师3人, 护士3人, 高级技工2人, 其余均为普通工人。

1.2 材料

手持式ATP测试仪 (美国某公司) , ATP采样器, 速干手消毒剂为某公司生产, 主要成分为醋酸氯已定, 含量0.9%~1.0%, 清洁洗手液。

1.3 目视管理方法

1.3.1 手卫生培训的目视管理

根据2009年卫生部卫生行业标准《医务人员手卫生规范》要求, 对消毒供应中心员工进行手卫生知识培训, 引用目视管理的工具“图形、颜色、形迹、看板”, 借助图形看板管理方式将洗手和速干手消剂使用的步骤、方法、指证、分解贴于洗手池和放置速干手消毒剂旁, 并做醒目的标志提示。按照培训的目的、内容采取集中培训和一对一示范演练, 不定期进行督导检查与考核, 考核进行主观和客观评价。将考核的结果用板报的方式贴于科内的记事板上, 并在每日晨交班会上反馈检查和考核的结果, 及时指导纠正存在的问题, 采取多鼓励和表彰的方式。

1.3.2 手卫生宣传教育月活动的目视管理

1.3.2. 1 成立活动小组

消毒供应中心员工全员参加成立活动小组, 设置消毒供应中心工作人员手卫生不规范行为调查表和手部卫生习惯调查表, 观察工作人员进入工作区操作前、操作中、操作后的手卫生情况。由组长填写调查表, 每周统计后张贴公示, 对存在的问题进行原因分析, 确立落实改进措施, 对手卫生执行到位的员工进行表扬和奖励。月底总结评出活动月的最佳优秀个人奖。

1.3.2. 2 导致消毒供应中心工作人员手卫生依从性差和不规范洗手的主要原因

世界卫生组织 (WHO) 指出医务人员用水和肥皂至少需要40s才能洗净双手, 事实上医务人员每次洗手的时间<10s。担心手部清洁液损害皮肤, 频繁洗手会使手部干燥甚至破裂。医务人员会因此减少洗手的频率;使用手套替代洗手的错误;有些工作人员知识缺乏, 思想上不重视, 医院感染意识薄弱, 相关知识缺乏, 手卫生依从性低;未正确使用速干手消毒剂, 取用计量不准确, 取用手法欠妥;忽略洗手和手消毒, 消毒供应中心工作强度大, 工作时间紧, 器械从回收、分类、清洗、打包、消毒、灭菌、下收下送的流程操作频繁而忽略了洗手和卫生手消毒;放置速干消毒剂处未作醒目的标志, 某些速干消毒剂放置的位置欠合理, 不方便及时取用。

1.3.2. 3 实施手卫生的目视管理, 严格实施正确的洗手规则

正确洗手可减少医院感染。正确评估双手污染程度, 明确洗手和卫生手消毒的差异, 接触过特殊感染病人、手上有明显的血液或体液均不能使用速干手消毒剂擦手替代洗手。对有预见性接触污物时加戴手套, 制定统一的按压手法和使用剂量, 经小组成员多次实践, 得出了具体的操作方法, 并对全科工作人员培训推广学习。

2 结果

2013年10月引用目视管理理论开展手卫生宣传教育月活动, 改变了消毒供应中心工作人员手卫生观念, 手卫生依从性和手卫生效果有明显提高, 见表1、表2。

%

3 讨论

3.1 提高了员工的手依从性及手卫生效果

保障医疗质量和医疗安全是维护人民群众健康权益与生命安全的重要措施, 预防和控制医院感染对保障医疗质量和医疗安全具有重要意义。医院感染管理在努力提高手卫生依从性的同时, 提高手卫生的质量也至关重要。眼睛是人们接收外界信息的各种手段当中最常用的。目视管理的独特之处是以视觉信号显示为基本手段, 以公开化为基本原则, 快速、准确、简明, 强调各种管理方法, 管理状态达到一目了然, 从而容易明白, 易于遵守, 便于推动自主管理, 自我控制, 达到提高员工的依从性和手卫生效果的目的。我科将目视管理用于手卫生教育活动月, 借助图形看板落实手卫生管理制度, 配备有效、便捷的手卫生设施, 定期开展手卫生的全体人员培训手卫生知识, 对洗手或使用速干手消毒剂指证用图片、漫画等形式温馨提示, 利于员工参与, 充分发挥个人的潜能, 从而改变了员工的手卫生观念, 提高了手卫生依从性和手卫生效果。表1显示, 操作前手卫生的合格率由27.5%提高到76.4%, 操作中手卫生的合格率由42.8%提高到87.6%, 操作后手卫生的合格率由75.6%提高到93.2%。

3.2 手卫生活动教育月在改善手卫生效果中的作用

参加本次活动月的工作人员30人, 全科参与。活动前观察650人次的手卫生行为, 其中“六步洗手法”到位的占28.1%;按压速干手消毒剂方法正确的占8.6%;使用手消毒剂量正确的占7.3%;手干燥后操作的占19.5%。针对“手卫生教育活动”这个主题, 进行前期的调查、研究、分析原因, 针对原因找到解决问题的对策, 针对性地进行培训和教育, 形式多样突出重点, 将相关内容制成可视易懂的流程图, 贴在洗手池和速干手消毒剂旁, 增设醒目标志, 以提高员工正确洗手和手消毒步骤和方法。表1显示, 通过教育活动, 激发了员工的工作积极性, 思想上得到了重视, 手卫生相关知识得到了提高, 规范了员工手卫生的操作行为, 提高了手卫生的效果。活动前后各观察650人次的手卫生行为, 表2显示, 其中“六步洗手法”到位从28.1%提高到87.2%, 速干手消毒剂使用方法正确率由8.6%提高到84.2%;使用手消毒剂量正确率由7.3%提高到75.0%;手干燥后操作由19.5%提高到39.3%。

3.3 在医院消毒供应中心引入目视管理模式需要长期实践

为了提高现代化消毒供应中心的手卫生管理效果, 必须从工作的每个环节和细节上建立和完善手卫生管理制度, 不断发现并解决问题, 达到管理体系的自我完善。1/3的医院感染可通过更好的感染控制计划进行预防, 手卫生是防止感染扩散最简单、最有效的方法。医院感染的控制和手卫生管理一直是研究的热点问题[3], 目视管理作为一种有效的管理方法, 使全体员工享有更高的自主权、参与权和管理权, 对手卫生规范的内容都有清晰、明确、统一的流程, 做到不同的人按照标准流程去做会得到相同的结果。护理管理者要在工作中不断思考, 不断学习, 充分调动和发挥全体员工的智慧, 集思广益, 结合目前存在的问题, 引用目视管理尝试在医院感染及手卫生管理环节中进行推广和应用。

摘要：[目的]探讨目视管理应用于消毒供应中心手卫生管理的效果。[方法]运用目视管理方法开展手卫生宣传教育月活动, 成立活动小组, 设计手卫生现状调查表, 对问题进行原因分析, 及时纠偏, 随机对消毒供应中心人员进行洗手和卫生手消毒及手卫生效果监测。[结果]实施目视管理手卫生宣传教育活动月后, 工作人员“六步洗手法”和卫生手消毒、干手方法和手卫生效果有明显提高。[结论]目视管理以视觉信号显示为基本手段, 加强员工手卫生知识培训, 改变了消毒供应中心员工手卫生观念, 提高了消毒供应中心人员手卫生依从性, 是一种有效提高手卫生管理效果的方法。

关键词：消毒供应中心,员工,目视管理,手卫生

参考文献

[1]肖志军.现场管理的三大工具———标准化、目视管理、管理看板[J].企业管理, 2003, 5 (11) :64-70.

[2]谢云, 陈云华, 蔡宇, 等.实习生手卫生规范培训效果调查分析[J].中华医院感染学杂志, 2011, 21 (2) :293-294.

8.目视化管理管理看板 篇八

一、目的：

对物资部库房进行规范管理。

二、适用范围：

适用于本公司的工具库和产品库的管理。

三、职责：

3.1仓库保管人员根据责任范围负责物资及成品的标识，贮存和保护、入库和出库控制；

3.2仓库保管人员根据每天的出入库情况，做好帐目统计工作，要求做到帐、卡、物一致，并保证日清、月结；

3.3仓库保管员每月末26日下班前要提交本月仓库统计表，供公司管理层决定下月采购计划使用；

3.4仓库员工岗位调动的，由交接双方及上级主管共同办理清册移交及必要的物品清点工作；

3.5仓库员工因个人原因辞职的应提前一个月书面申请交物资部长，辞职时必须办理好相关移交手续及物品的清点工作才可离岗。

四、管理要求：必须做到提前三十分钟上班，上班期间不得擅自离开岗位；

4.1入库必须经过检验合格后方可办理入库手续，库管员应对合格物品登记上帐，利用已有标识或新加标识等，标明物品规格型号、名称与数量，做到帐、卡、物一致；

4.2所贮存物品按规格型号分区域放置，合理有序，防止损坏，对特殊材料加以特殊标识，提供必要的环境条

件和防失措失；

4.3仓库保管员根据产品要求定期检查库存情况，在产品的贮存期超过三个月以上的，应检查产品质量情况，采取必要的纠正和预防措施，并及时与相关部门联系，进行重新检验；

4.4发出：产品由部门统一发出使用计划，仓库保管人员与领用人员一道完成出库复核工作，核对交付物品规

格型号、名称、数量、交付单位，并认真做好记录，做到帐、物、卡一致；

4.5管理：仓库只允许仓库管理人员、上级主管和领料人员进入，其他公司员工或外来人员，未经上级领导允

许不得随便进行仓库；

4.6库管员在收、发物资过程中必须坚持原则，以公司利益为核心，严禁发生对送、领物资人员吃、拿、卡、要现象发生。

五、仓库管理人员和搬运必须服从上级主管的工作安排，认真完成上级主管交给的各项工作任务，对不严格按本制度执行或执行不认真的库房人员按公司相关制度处罚。

物资部

9.基于看板管理方法的敏捷软件开发 篇九

软件开发项目管理从最早的传统项目管理软件工程期到近年的迭代模型时期,最后到目前的敏捷软件开发时期。敏捷软件开发的成功五项因素分别如下。

(1)建立自组织团队。传统的管理方式具有命令和控制的特点,经理制定目标和计划,团队负责完成,发挥不出员工的创造力,影响了企业的效率。软件开发的敏捷开发要求员工自我管理,个人控制时间和目标,员工能参与流程和项目决策。

(2)用户故事在需求管理中的应用。软件开发企业最大的敌人不是用户,而是变化。瀑布模型难以适应目前软件市场需要,因此软件开发工作要取得用户的参与,顺应市场的变化。

(3)用户故事的度量,它能为产品投资收益提供估计结果,辅助产品决策。对故事点大小讨论时,能鼓励团队成员重复讨论,充分理解需求。故事点度量方式一致,提高统计团队工作效率。

(4)持续集成。它能提高项目构建自动化程度,将人力成本更多投放到开发任务。项目更有可见性,构建结果更加丰富,一目了然。团队对开发产品更有信息。

(5)掌握迭代,为员工提供稳定的生活节奏,保持一致的周期循环流程,沟通过程中控制时间。

(6)坚持反馈和改进,了解自身情况,改善团队效率。

精益生产的目标为提高质量和消除消费。看板原则要求生产降低库存量、降低生产周期、生产基于交叉培训和单元并对过程进行持续改善。如同超市进货一样,当货架上货物少于设定值,供货商会及时将其填满。将看板管理与敏捷软件开发结合起来,能够达到效率和质量的有效结合,软件产品周期频繁,能达到按天发布级别。

2 RCOM项目看板方法流程设计

增量迭代开发开发流程存在着三点问题。

(1)每个迭代的用户故事较多,产品经理和开发工程师认为很多功能没有价值,而项目经理认为需要跟踪的项目较多。

(2)对于为期四周的迭代观念不统一,部门不同,期望值不同,测试人员认为时间不充分,产品经理认为需要等待太长时间。

(3)部门之间缺乏协作,缺乏透明的项目进展和进度,太多时间花费在流程上。敏捷软件开发有三个典型流程,分别XP、Scrum及看板,经过比较,看板原则可以解决迭代用户故事较多的情况,对于规模小及优先级别高的用户故事能够迅速完成,并满足产品经理对产品的预期。

2.1基于看板管理的敏捷软件开发流程方案设计

看板一般应用于汽车生产等工业领域中,在敏捷软件开发中看板管理只是理论上行得

通,但是在实际上还缺乏经验。而且其受到产品特点、客户差异及企业文化的影响。其流程主要为,

(1)定义并可视化流程。

(2)限制WIP数量,流程可视化于物理板能够让项目透明,让团队对目前的任务充分明确。限制WIP数量则能让团队在思考时排除干扰,提高个体效率,项目工作不以来时间计划,而是取决团队能力。

(3)拉动式生产,每个团队成员只需要对自己环节加以关注,等待任务-完成工作-到下一环节等待区。这种方式推动了产品开发前进步伐。

2.2看板流程准备和实施

(1)是动员和人员培训,先获取领导层的理解和信任,再向所有员工培训敏捷开发和看板方法,最后,每个部门进行讨论。

(2)制定需求管理环节,产品经理提出产品需求,创建用户故事,技术团队估算用户故事工作量。通过需求分析,工程师能够获取信息,完成研发工作,产品经理全程辅助开发和测试,解答相关问题。

(3)开发流程改造,主要变化在对程序代码的管理方式进行改变,主要有主干和分支两种。

(4)测试流程改造,主要表现为两个方面,一方面提高系统自动化测试率来加快回归测试的进度,另一方面增加测试环境满足功能测试需求。

(5)项目管理流程的建立。

2.3看板流程的实施

当所有准备工作完成之后,看板方法第36增量迭代之后,可以正式实施。产品经理将用户故事进行排列再制成任务卡,贴在用户故事一列,完成需求分析会议。开发组建立功能分支进行开发,测试组应用功能测试环境对用户故事进行测试,直到产品发布。团队成员每天早上聚集看板附近,明确自己的任务,下班前,项目经理将每天的任务卡状态变化汇总。敏捷流程要求强调团队自组织和员工自我管理,但是不可忽视项目经理的作用,项目经理能够组织人员,梳理工作节奏,保证沟通流畅,促进项目进展。

3看板方法效果分析

在对用户故事完成效率统计,并对超时任务进行反思和改进之后,回顾看板流程管理经验,总结建立自组织团队时,应该考虑建立流程、理顺沟通方式、改善管理风格、制定度量标准四个方面问题。从看板流程团队角色视角分析,就项目经理来说,虽然团队沟通节奏加快,但是需要针对需求变更的灵活、用户故事的调整,适应变化和跟踪进度。就企业运营角度来看,看板流程比增量迭代开发,能实现商业价值,流程改造增加来了沟通,工作更透明、工程师时间自由,优势大于劣势,是一个成功的尝试。

摘要：随着互联网技术以及信息技术的发展,我国的软件市场逐渐庞大,企业为了在软件市场中取得一席之地,必须要促进软件生产的效率、降低软件缺陷和生产成本。本文立足于敏捷软件开发和精益开发方法,研究了看板方法在敏捷软件开发中的作用,得出看板方法敏捷实践可以培养团队、兼顾流程效率及团队成员的自我管理的需要,希望具有借鉴意义。

关键词：看板管理方法,敏捷软件,软件开发,精益生产

参考文献

[1]匡松,周启海,陈森玲等.敏捷软件开发的认识偏误与推广瓶颈浅析[J].计算机科学,2007,34(12):294-295,303.

[2]徐照兴,杨水华.敏捷软件开发过程中重构技术的研究[J].煤炭技术,2012,31(11):223-225.

[3]芮雄健,王忠民.基于敏捷软件开发方法的基金管理信息系统开发[J].计算机应用,2004,24(11):162-165.

[4]夏显鄂,梁洪峻.敏捷软件开发与计划驱动开发的概述比较[J].计算机工程与设计,2007,28(16):4035-4037,4062.

10.目视化管理管理看板 篇十

行政办公室作为后勤管理与服务部门, 工作效率的高低往往会对企业其他工作的完成产生或多或少的影响, 特别是对于国有企业而言, 受某些现实原因的影响, 人员的竞争压力相对较小, 个别人员甚至存在“混日子”的想法, 直接导致了工作效率低下, 因此, 从管理的角度, 提升办公效率就显得尤为重要, 综合分析, 影响行政办公室工作效率的原因, 主要集中在以下几个方面:

1.缺乏计划, 时间管理能力差

任何企业都有总体的目标和计划, 但是到了执行层面, 就有可能会大打折扣, 导致在一些具体工作上虎头蛇尾, 就员工自身而言, 有时仅仅为了制定计划而制定计划, 计划制定好了就扔到一边, 缺乏及时的跟进和修订, 导致计划最终成为废纸一张, 工作看似忙乱, 却毫无效率, 恰恰就是没有严格执行计划的直接表现。

2.各自为政, 团队意识淡薄

部门人员的分工本是为了更好地理清工作, 但是, 作为行政办公室来说, 临时性安排较多是其现实性的问题, 而“明确的分工”有时会成为制约工作效率的因素之一, 个别人员头脑中存在绝对意义上的“分工”概念, 仅仅完成自己的工作, 对整体性工作考虑较少, 相互间工作不了解、不过问, 尤其是遇到需要合作的工作时, 信息传递不畅通, 导致不能形成合力。

3.程序混乱, 工作秩序较差

有的员工对工作的轻重缓急缺乏一定的判断能力, 在同时接受多项工作任务时, 凭借自己的喜好或工作难易程度开展工作, 对整体的工作程序缺乏一定的了解, 导致顾此失彼, 甚至耽误重点工作的完成时限。同时, 待处理的工作和已处理的工作分类不清晰, 导致了工作效率的低下, 更有甚者, 还会影响整体的工作进度。

二、看板管理对于提升办公效率的借鉴意义

针对上文中提到的影响办公效率的因素, 通过采用看板管理, 便于管理者对整体工作进行把握, 从而提升部门工作效率, 具体来说, 其意义有几下几个方面:

1.有利于提升工作透明度

看板管理的核心思想是信息化, 将抽象的工作具象为直观的看板信息, 能够提升工作的透明度, 使整个工作的完成进度、遇到的问题、完成时限等情况一目了然, 既方便了管理者进行统一管理、协调, 又对工作承接人产生一定的心理压力, 有助于工作迅速推进。

2.有利于营造良性竞争氛围

通过引入看板管理, 便于员工相互之间了解当前及下一步工作开展情况, 特别是当工作需要团队协作才能完成的情况下, 便于团队其他成员随时掌握工作进度, 及时介入, 加快工作完成速度, 同时, 了解他人工作进度, 能够在部门内部形成良性竞争, 提升团队凝聚力。

3.有利于树立良好的部门形象

看板管理的实现, 能够使部门员工在各司其职的基础上, 迅速开展工作, 一定程度上可以推进各项工作的程式化和标准化, 提高员工的工作执行力和执行效果, 在对内服务、对外沟通的过程中, 提升自身形象, 真正发挥窗口作用。

三、行政办公室看板的设计思路

通过借鉴生产型的企业看板, 本文中所提出的“行政办公室看板”, 其所涉及的工作仅包含不能立即完成的工作, 可即时完成的工作如加入看板管理, 易造成工作繁琐, 故该部分工作不在本文讨论之列。看板的设计大体可以分为以下五个模块:

1.图例

张贴相应工作人员的照片, 每名工作人员选择一种不同的颜色与他人相互区分。

2.人员去向

分为在岗、开会、公务外出、出差和请假五项内容, 每日由相应工作人员使用相应颜色贴纸自行粘贴, 便于前来办理业务的人员快速了解相关人员动向。

3.工作进度

类似生产管理看板, 工作进度模块是行政办公室看板的核心部分, 具体分为工作内容、主责人员、协作人员、完成时限、完成情况四项, 对于能够直接确定主责人员的工作, 由主责人员负责粘贴相应贴纸, 对于无法直接确定主责人员的工作, 由部门负责人指定相关人员完成工作, 并及时进行跟进。

4.工作回收箱

该模块采用透明外观设计, 回收工作完成后的贴纸, 工作完成后, 经领导确认方可投入, 通过所回收贴纸量的多少, 在团队内形成良好的竞争氛围, 激发员工的竞争意识, 同时, 也便于管理者在后续工作中合理分配工作。

5.重要信息

该模块由部门负责人进行填写, 具体内容可以为部门重点工作的完成时限、上级重要通知等内容, 便于团队员工迅速同一目标, 形成合力完成工作。

看板管理的根本目的是为了提升办公效率, 而其应用也不仅仅是文中所提到的内容, 要想使看板管理对工作真正起到促进作用, 还需要辅以相应制度的约束, 只有将制度的刚性约束和员工的柔性自觉充分结合起来, 才能使行政办公室的工作效率不断提升, 进而真正发挥后勤部门的调度、管理和服务职能, 最大限度解决工作作风中存在的问题。

四、结语

窥一斑而知全豹, 部门员工的工作效率, 不仅仅是反映了部门的形象, 更从侧面反映了整个企业的形象, 团队既然是一个人群组织, 毫无疑问是一个优势与劣势的矛盾共同体, 采用看板管理, 可以最大限度的趋利避害, 更大程度的发挥每一个人的能力和潜质, 实现1+1>2的巨大效益。

参考文献

[1]李晓丹.大型企业办公室管理创新与实践[J].广东科技, 2011, (4) :25-26.

[2]门田安弘, 王瑞珠 (译) .新丰田生产方式[M].河北大学出版社, 2001.

11.目视化管理管理看板 篇十一

一、架构基本教学组织形式——组织架构图

1. 学会管理和被管理

大多数企业员工在工作中都是被上级管理的同时管理自己的下属。因此管理和被管理都应该是他们必须掌握的。怎样才能在实训教学中融入管理和被管理呢?在实训教学中引入组织架构图可以给学生创设管理和被管理的情境。

SMT实训组织架构图将班级同学分为3个团队, 每个团队共9名同学, 设1名队长和副队长。3个团队的最高管理者是实训指导老师。实训组织架构图直观地显示了班级每个成员之间的关系。正副队长是团队的领导者, 负责小组实训的直接管理。具体的管理内容包括组织队员根据实训指导老师安排, 制定团队训练计划;协调团队队员之间关系, 提升团队竞争力;对队员进行日常评价, 帮助后进队员进步, 及时处理或者汇报队内异常情况;负责向实训指导老师汇报团队的实训情况, 具体包括队员的个人表现、团队的成绩以及不足, 提出提高实训效率的意见等。实训指导老师负责全班实训的整体管理, 是团队的最高管理者, 直接管理各团队队长。组织架构图体现了只有团队队长和副队长能够处于管理和被管理的位置, 团队成员只是被管理的群体。实际实训教学中通过正副队长轮换的办法实现每个学生都来体验管理和被管理的情境。

2. 团队协作精神培养

当今企业生产已经高度社会化, 团队意识已经作为对人才的一项基本要求, SMT相关行业企业也不例外。然而现在的中职学生群体, 大多数都具有自我意识强烈, 漠视他人和集体, 团结协作精神缺乏的特点。因此团队意识的培养也是SMT实训的一项重要内容。SMT实训组织架构图展示了每个团队都有共同的目标:完成实训指导教师布置的实训任务, 并为自己和团队争取最好的成绩。学生们从组建团队到团队高效运转需要一段时间来完成, 也会遇到一些阻力。在实训指导老师的引导下, 学生逐渐地学会如何与队友共同协商和决策以及如何使团队密切合作, 配合默契等。

培养企业团队协作的素质与培养自主学习的学习型组织在组织架构图的统领下形成了统一。学生在团队里学习合作, 训练技术, 学习分析和解决问题的方法。

二、建立专业技能掌握情况跟踪记录表——实训技能一览表

学生参与实训虽然要求培养学生的职业综合素质, 但是专业技能培养仍然应该摆在最重要的地位上。学生掌握专业技能水平的高低直接决定了实训教学成效的高低。因此, 实训教学必须采取有效的评价和反馈办法来重点关注学生实训技能的掌握情况。SMT实训技能细分为22项相对独立的基本技能, 要求每一位学生都能掌握。

每天实训结束后, 团队队员根据自己当天实训技能的完成情况, 填写技能一览表。由于表格中也包含了其他成员的完成情况, 队员之间就形成了对比。完成较慢的同学感受到压力会促使他们更加努力。同时对比能够反映出队员在哪项技能上是强项, 哪项技能上是弱项, 团队成员之间可以相互学习、取长补短, 从而使团队整体处于较高水平。

实训技能一览表可反映出学生在哪项技能上整体处于较弱水平, 实训指导老师可重点加强该技能的教学。团队之间技能完成情况不可能完全一样, 实训指导老师对较差团队要重点帮扶, 提高他们的实训技能水平。

组织架构图、实训技能一览表构成了目视管理在SMT实训教学中的应用。两者都是目视管理的一种工具, 在实训教学中只有将它们有机结合起来, 综合应用才可能提高实训教学的效果。组织架构图构建了班级实训团队, 是整个SMT实训教学组织实施的基础。组织架构图指向学生团队意识, 技能一览表重点抓住实训核心——专业技能素质。

参考文献

[1]王颖.中职实训教学存在的问题与对策思考[J].职业教育研究, 2011 ( 5 ) .