从专业人才走向管理学习心得

从专业人才走向管理学习心得（精选10篇）

1.从专业人才走向管理学习心得 篇一

内部提拔一直是大多数企业人员晋升的方法之一，而能够得到晋升机会的通常是部门里专业能力最强的人，所以，从专业人才走向管理成为一种普遍的现状。但是专业人才并不等于管理人才，这令许多通过此种方式晋升的管理人员感到迷茫，甚至还有许多专业人才陷入了管理的困境。专业人才如何才能打通管理的大门呢？

从专业人才到管理人才的过渡，是需要从观念上的转变到做事方法的转变，以及一系列思维方式、管理工具的综合运用，只有这样，专业人才才不会害怕改变，企业才能更好的实现内部晋升的发展机制，更多的人才才能发挥更大的作用。

1、管理之路

古典管理理论

行为客户理论

全球化与知识经济时代管理

2、技术人员转型管理的角色定位

 技术人员转化为管理人员的背景

技术人员与管理人员的特质差异

 管理者的工作和职责

3、技术经理必备的六个习惯——专注结果、眼观大图有关习惯

 技术经理三个好的个人习惯

专注成果的要求

 眼观大图的要求

4、技术经理必备的六个好习惯——紧扣要事、发展优势 技术经理忙碌而无效的原因

紧扣要事的要求

技术经理的4D原则

技术经理三个好的团队习惯

 发展团队优势的要求

5、技术经理必备的六个好习惯——集思广益、创造信任怎样才能使团队绩效最大化

 团队合作的五种方式

集思广益的方式

信任的基础

 情感帐户

6、技术经理的四项基本功——计划与决策

什么是计划

计划的种类、特点

 计划的三要素

目标——计划的前提和目的

现状及资源的分析——计划的依据

 决策——计划的关键

7、技术经理的思想基本功——组织与分派

何为组织

四种常见的组织结构

 什么是分派工作

分派工作的原则

分派工作的步骤

 分派工作中的潜在问题

8、技术经理的思想基本功——领导与激励

何为领导

领导的基础

 发挥和培养领导者的个人魅力

情境领导

管理方格论

9、技术经理的思想基本功——控制与纠偏

 何为控制

工作追踪的步骤

纪律面谈的步骤

有效控制的工具与法则

有关控制的说法

参与目的掌握一些管理的知识

认清不同职位角色之间的差别

了解管理人员需要具备的六个好习惯

了解管理人员需要具备的四项基本功

参与对象

中层管理人员、基层管理人员

技术骨干

HR管理人员

致力于进行这种转型的企业人员

培训师介绍

王俊杰培训资格

IDB领导力学院常务院长

Erickson国际学院中国分院中国课程研发中心负责人

 Coaching for youTM首位中文授权讲师

美国智拓教练LeadershipFM战略合作伙伴

 北京大学人才研究中心高级研究员

德国汉斯基金会高级咨询顾问

 CMC国际注册咨询师 管理学博士

获国际专业机构(AACTP)认证培训导师

 美国Centenary College商学院客座教授

 在从事主持人、记者工作期间，成功策划过多项大型活动（第三届全国演讲大赛“银河证券杯”江苏赛区等）

 持续为国内烟草叶巨头云南红塔集团、Top500富通国际等数家跨国集团企业服务，同时担任市场营销策划和学习与发展顾问等工作

 咨询和培训客户三百多家，截止到2009年底累计授课5800余课时，培训学员28000余人次

 系统参与创新力管理测评软件的研发工作：创新团队能力评估系统，企业创新能力评估系统，企业创新绩效评估系统

 职业精神畅销书《把职业当事业》作者

教练式的聆听与关注，专业培训师的大家风范，极具个人风采, 富有亲和力；

 深厚的专业基础，丰富的实战经验，广博的知识，让学员从整体高度上受益匪浅；  活泼生动，形式多样，在潜移默化中教会学员知识和人生哲理，在轻松的氛围中提高能力；

 行动学习的方式，以差距为导向，善于观察和把握学员个体特征与差异，精辟点评，针对性引导与辅导，控场能力强。服务过的客户有：金融保险： 招商银行、中国银行、中国农业银行、中国工商银行、上海浦东发展银行、南京市商业银行、浙商银行、中国人寿保险、太平人寿保险、永安财产保险、华泰证券、国元证券、中原证券……

通信电力：中国移动、中国联通、中国电信、中国网通、中国通信服务、中兴通讯、贝尔阿尔卡特、中电投资、上海电力、江苏电力、吉林电力、南方电网、保利协鑫、皖能集团…… 制造加工：GE、IVECO中国、长安福特汽车、马自达汽车、戴姆勒奔驰、LG、海力士、宝钢集团、华东电子、奈普罗机械、柳工、徐工、沃尔沃重工、三一重工、稳润光电、广西柳工机械、扬子石化、中国南车、安徽洽洽、雨润集团、恒鑫铜业、香港心愿家纺、台湾固纬电子、华瑞集团、皇明太阳能……

地产医药：万科地产、保利地产、招商地产、利源地产、罗兰斯宝地产、苏州房产局、张家港房产局、扬州房产网、大公务实等多家房产代理公司、先声药业、奥塞康药……

文化传媒：国家广电总局、中影集团公司、CCTV3、CCTV6、东方卫视、安徽卫视、湖南卫视、江苏卫视、云南广电、金驿道传媒、中国高校人力资源网、南京人才、镇江人才、扬州人才……

教育机构：清华大学、北京大学、上海交通大学、上海浦东党校（干部学院）、国家广电总局培训中心、北京大学、清华大学、上海交大、南京大学、东南大学、南京航空航天大学、河海大学、江苏科技大学、晓庄学院、智联招聘、智联易才 ……

其它行业：美国环球烟草、云南红塔、贵州烟草、唐山高速公路集团、苏宁电器、江苏新华发行集团、美商美夏、台湾罗兰斯宝国际珠宝城……

 东光集团（企业创新、战略规划，股票代码：600149）

双良集团（企业创新、电子商务，股票代码：600481）

 南京油运（组织结构设计，股票代码：600087）

香港东强电子集团（产品创新、市场营销，股票代码：0615HK）

客户反馈

王老师的专业培训师风范让人感动；他的专业知识和培训方式让我受益匪浅。—— 中国移动通信学员

王老师的培训让我对自己的工作有了新的认识,无论在理论上还是观念上我都得到巨大的更新！

—— 长安福特汽车有限公司学员

王老师教学方法得当，在潜移默化中教会学员很多知识和人生哲理。今天的课程给我很大启发，在轻松的氛围中提高了自己的能力。

—— 华泰证券集团总部学员

王老师极具个人风采,他丰富的经验、精湛的技巧、广博的知识给我们留下深刻的印象！—— 中国雨润食品集团学员

在两天的学习过程中，王老师对学员的点评恰如其分，同时也精辟地指出我的不足，感谢王老师的引导！

—— 北京金驿道传媒学员

2.从专业人才走向管理学习心得 篇二

课程背景：

在晋升为管理者之前，大多数总是作为“精英”或者个人贡献者来进行工作的，他们的基本职责往往仅限定与某一特定工作。他们的贡献主要取决于他们的个人工作，也就是说由他们的个人经验和行为决定。但是，作为一位经理人却完全不一样，他们必须认识到自己的职责是：为整个团队制定计划并付诸实施。

本课程结合设计者十几年管理工作的实践和思考设置而成。旨在帮忙刚从业务骨干转变为管理者的人员实现角色转变，领悟管理工作的本质，实现个人能力发展和组织绩效提升。

课程时间：2天，6小时/天

授课对象：中基层管理人员、储备干部、技术管理人员

课程大纲：

第一部分：思考管理

一、思考：成为管理者意味着什么？

1、转变角色

2、搭建舞台

3、管理者的一天

二、管理者的矛盾

1、工作与生活

2、管理的主体

3、管理对象

4、管理知识与技能的矛盾

5、管理思想和理论的矛盾

6、管理技术与艺术的矛盾

7、管理者的学习

第二部分：认识管理 一.管理活动的3大分类

1、信息传递

2、人际关系

3、决策制定 二.管理者的10大角色

1、发言人

2、联络官

3、领导者

4、名义领袖

5、谈判者

6、资源调配者

7、故障排除者

8、创业者

9、监控者

10、传播者

三.管理者的6大特征

1、工作量大，工作节凑快

2、短暂、多样、零碎的活动

3、要求及时应对

4、注重口头沟通

5、介于组织和关系网之间

6、权力与义务并存 四.管理工作的4大变量

1、环境

2、工作

3、个人

4、情景

五.管理工作的8种类型

1、联系人

2、政治管理者

3、创业者

4、内部人士

5、实时管理者

6、团队管理者

7、专家管理者

8、新管理者 第三部分

：

担

任管理

一、准1、2、3、二、集中精力

1、管理你的时间

2、聪明工作

3、如何确定任务的轻重缓急

4、回到正轨

5、成功授权

6、挑选受权人

7、三.建1、2、3、通过

4、从故

5、认

清

6、利益相关者分析

四、施展你的能力

1、赶超伟人

2、客观设定目标

3、标准领导的测评表

4、写下你的能力

5、让他人参与进来

6、领导力测定、提升

7、能力评估：解决问题

五、从信息反馈中学习

1、寻求真相

2、成为一个全面发展的劳动者

3、提升自己

4、反思和检讨自己

备好占得管理面

对

授权

立

人讲述聆

听

故事事中关

键

去

际

了获人管先信现

测

关

故故解他取信际

关

理 机 息 实

评 系 事 事 人 息 系

5、记日志

6、平衡工作和生活

7、处理多种需求

8、压力管理

9、激励和鼓舞员工

10、以身作则

11、抓住机会

12、关注现在

13、保持积极乐观

第四部分：管理者的挑战

一、如何让团队充满活力

二、如何领导不配合的员工

三、如何平衡不同的目标

四、如何构建关系网

五、如何提升自信心

第五部分：管理工具应用 工具

一、会议 工具二：报告

工具三：工作设计与任务控制 工具四：个人工作方法 工具五：预算和预算编制 工具六：绩效评估

3.从专业人才走向管理学习心得 篇三

课堂观察：从“前专业化”走向“专业”的三重转换

张 爱 军

摘要 课堂观察在实践中的“前专业化”问题，主要表现为进入现场方式的日常化、课堂观察的简单化与表面化，以及评课议课中的媚俗与独白。要想使得课堂观察走向“专业”，就要实现其三重转换：从“自在”到“自为”再到“自由”的阶段转换、从“技术性性实践”到“反思性实践”的范式转换，以及从“评价性独白”到“研究性对话”的文化转换。关键词 课堂观察；专业化；转换

在课程改革和教师专业发展的双重语境下，课堂观察既是教师的教学行为，更是教师的一种研究方法、研究行为。但实践中的教师课堂观察尚未成为一项专业能力，“前专业化问题”已然突出。要想使得课堂观察走向“专业”，就要实现三重转换：从“自在”到“自为”再到“自由”的阶段转换、从“技术性性实践”到“反思性实践”的范式转换，以及从“评价性独白”到“研究性对话”的教学文化转换。

一．“前专业化”：课堂观察在实践中的主要问题

“所谓观察法，是指人们有目的、有计划地通过感官和辅助仪器，对处于自然状态下的客观事物进行系统考察，从而获取经验事实的一种科学研究方法。”观察法分为一般日常观察法和科学观察法，前者是指通过研究者的自身感受和体验来获取研究素材，具有自发性和偶然性的特点；后者则计划性、目的性较强，研究的对象、范围、方法、条件比较明确，通过对研究对象的直接观察获取事实材料，然后分析其本质。现实中的许多课堂观察尚不够科学，没有成为教师的一项专业能力。其主要问题可谓之“前专业化”，表现如下。

1.进入现场方式的日常化

进入现场是课堂观察的序曲，体现观察者的一种专业水准；这一点最易被忽视。第一，从教学礼仪层面看，迟到早退、在授课教师与学生互致问候时不起立、手机响铃、随意走动拍照„„都是不专业的表现；事先不与授课教师沟通交流就直接进入教室，下课后也不对其劳动表示感谢，则不够文明。第二，从课堂教学社会学角度看，一些进入现场的方式缺少对教学现场的保护意识，破坏了教学现场的真实性和本来面目。教师直接进入教学现场,必然破坏课堂自然秩序，使教学生态失去平衡，师生的行为、心理就是非常态的，不同于没有“外来人”出现的课堂。观察者最好坐在学生视线之外，不宜坐在学生中间或教室前部、成为学生的观察对象，更不能参与教学互动。第三，从研究伦理角度看，某些进入方式缺少必要的伦理观照。观察者和被观察者是平等的，观察者的劳动是建立在被观察者的劳动基础之上的，对被观察者的劳动应有感恩心理。要事先征得被观察者同意并充分交流；强行进入现场，既是对授课者的不尊重，也会导致人际关系紧张、研究走形。有学校鼓励所谓“推门听课”，这不仅是对教师和教学自然秩序的不尊重，也容易让授课者产生反感和抵触情绪，无法获得真实、全面的研究素材。

2.课堂观察的简单化

第一，观察流程简单化。科学的课堂观察有一个相对完整的流程，包括观察前的必要准

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备以及观察后的研究分析。所谓观察，包括“观”和“察”，观即查看、审视，察即思考、分析。在进入教学现场之前，要同授课教师进行必要的沟通交流，才能使得观察具有针对性。“推门听课”就忽略了课前交流环节。“察”是“观”的目的，若只有“观”没有“察”，充其量只是一种“在场”，即便获取了一些感性材料，也不能通过理性分析获取科学结论。教学实践中的评课议课大多流于形式，甚至省去评议的环节。没有后期的深入研究，课堂观察的过程越轰轰烈烈越是一种形式主义。第二，观察记录简单化。观察记录应该是对课堂教学的全方位、多角度记录。许多观察记录异化为课堂实录、内容摘要、板书摘录等形式。第三，分析评价简单化。分析评价的简单化不仅是数量上的简单，还表现在内容上的简单化。教学实践中，教师进行课堂观察之后的评价多是随机的，常常碍于情面寥寥数语，好话多多缺点少谈。这种课堂评价很难有理论的高度和深度，没有思维的碰撞。

3.课堂观察的表面化

首先，观察的内容表面化。多局限于教学内容是否落实、课堂氛围是否活跃、师生互动情况等框架性的和“面”上的内容，而对于深层次的课堂文化、教学伦理层面则难以企及。如不少教师在公开课的课堂提问操作中，喜欢提问学习好的学生、不提问学习差的学生，观察者常常对此“观而不察”。这可能是教学能力不足的表现（担心学生说错了不知如何处理），也关乎教学伦理之公平问题，因为每个学生都平等的拥有被教师关注、参与教学的权利；若教师是为了制造虚假“繁荣”，则涉及教学伦理之正直问题。其次，“观”的表面化带来“察”的表面化。没有对教学现象（尤其是一些教学细节）的细致、深入的审视，自然就不可能有理性思考的火花迸溅。不少教师重表面记录、轻内在思考，记录本上很少看到观察者本人的理性分析，缺乏个性化的点评与体验。这种“听课本”只是“听”的结果，没有“思”的过程，几乎看不到观察者思维的闪光点。

4.评课议课中的媚俗与独白

所谓媚俗，是指分析评价环节的盲从与虚假。由于人情和面子等传统文化心理的巨大影响，常常导致评课议课中媚俗现象突出。一般的评价都是教师同侪参与，如果不涉及什么较大的奖惩后果，自然是“你好我好大家好”，其常见套路是“先优点后缺点”、“多表扬少批评”。过于讲人情、顾面子，评价就会失去科学性和正直性，使“反思”走向孤独、“互动”沦为盲从。看得到的是被“稀释”的专业修养，看不见的是遭“放逐”的专业道德。如此课堂观察，不可能使教研组等行政组织成长为真正的“研究共同体”。所谓“独白”现象，是指评课议课中缺少真诚的倾诉与专注的聆听，自言自语式的宣讲泛滥，来自心灵深处的对话枯竭，鲜有思维的深度撞击。“评”，意味着“评价”、“诊断”，甚至 “批评”，可能导致的奖惩或名誉令献课教师不安。献课教师一般只能敏言讷行、洗耳恭听，稍作辩解即会被视为不谦虚。“评”，隐含了居高临下的文化意蕴，释放着不平等的文化气息，导致专业伦理中平等观念的丧失。

二．从“前专业化”走向“专业”的三重转换 1．从“自在”到“自为”再到“自由” 的阶段转换

纵观课堂观察的历史，正必然经历着一个从自在到自为、再到自由自觉的阶段。课堂观察的自在阶段，教师观察处于自发、盲目、无序状态，有目的、有计划、有组织的课堂观察还没有出现。课堂观察之行为虽伴课堂教学而生，但在相当长时期内并无专业性可言。其后果也是零散而朴素的，除了对教学的少许直接推动，难有成果出现。自为阶段，是指随着课堂教学研究的逐步深入和细化，课堂观察逐渐作为一种相对独立的研究行为开始进入课堂，有明确的研究目的和科学的研究方法。其研究范式经历了从量性研究到质性研究、再到量性

研究与质性研究相结合的演变，逐渐摆脱早期纯技术研究的缺陷。尤其随着是教育叙事等研究方法的加入，使得课堂观察日益贴近课堂教学的情境性、人文性与体验性。但这一阶段的课堂观察多是由专业研究人员引领，普通教师只是“研究参与者”甚至“被观察者”，教学和研究割裂的趋势加大。从研究主体的意义上讲，这一阶段的课堂观察还不是教师的课堂观察，而是专业研究人员的课堂观察。教师由于在学术机制、学术资源和话语权上的弱势，基本被排斥在专业的、科学的课堂观察之外。可悲的是，教师往往对此无动于衷。自由阶段，是指随着课堂教学尤其是教师教育的进一步发展，教师研究素养提高，教师的教学和研究达到真正的“无痕融合”，课堂观察作为一种研究行为成为教师教学生活的天然组成部分。课堂观察不仅是教师的一种研究方式，也是一种生活方式；课堂观察不再以改善课堂教学的功利性价值为旨归，更是提升教师教学生活质量的必由之路，是通过教育研究实现教师幸福的创造过程。

教师个体或团队（如教研组）的课堂观察也经历着同样的发展阶段，要帮助教师实现阶段性的超越式发展，不仅要给予必要的“科研救济“（如一定的科研培训和制度支撑），更要呼唤教师研究意识的觉醒。课堂观察不能仅被视为一种研究方法、研究行为，还应被视为一种体现教师专业能力、专业态度和专业意识的教育行为，是教师专业发展的重要一维，是一种教学生活态度的升华。许多教师没有一定的研究意识，认为教师的工作就是“教学”，“研究”是专业人员的事情。“质的研究不仅仅是一种研究方法，也不仅仅是一种具有工具色彩的研究范式；它是一种看待世界和建构现实的方式，具有本体论的意义。”包括课堂观察在内的教学不仅是一种工作，教学即教师的生活过程；教师从事课堂观察，不是一种教学任务，而是教学生活的一部分，是教师专业化的重要内容，是充盈自身教育生命质量的重要途径。

2．从“技术性实践”到“反思性实践”的范式转换

作为一种行动研究，课堂观察全程围绕课堂教学而展开，具有鲜明的实践色彩和浓郁的生活气息。在教师专业发展的语脉中，课堂观察则不同于日常意义上的教学行为，它是一种“反思性实践”（reflective practice），而不是“技术性实践”(technical practical)。要促成课堂观察从“前专业化”走向“专业”，还要努力实现课堂观察从“技术性实践”到“反思性实践”的研究范式转换。

20世纪80年代后半期以来，教育学界一直在讨论从“技术性实践”到“反思性实践”的转换。“‘技术性实践’是以任何情况下有效的科学的技术原理为基础的，„„以往教师教育与教学研究也是受‘技术性实践’模式支配的。这就是说，以为存在着所有教室与所有教师普遍有效地程序、技术与原理；认为教师教育的基本就是掌握一般化的程序、技术、原理；寻求应用这种程序、技术、原理于各个教室之中的教学实践。”“反思性实践”的概念历史比较久远，亚里士多德、杜威和舍恩都曾有所论述。日本教育学家佐藤学在舍恩的“反思性实践”、“反思性教学”的理论基础上，对比了基于“技术性实践”和“反思性实践”的两种教学研究范式：“指向‘技术性实践’的教学研究，寻求法则、原理、技术的一般化，探究客观的‘规范性认识（作为命题的认识）’，力求系统、程序、技术的开发；而‘反思性教学’的研究，是旨在阐明特定课堂产生的个别、具体的经验和事件的意义，追求尊重主观的‘叙事性（叙述性）认识’，求得教师的实践性认识的形成与课堂中经验的含义与关系的重建。”显然，反思性教学理应成为更加普遍的实践模式，而每一个教师都理应成为一个佐藤学所言之“反思性实践家”。

由此出发，具体到课堂观察的语境，也必然要努力推动其范式转换。当然，从事课堂观 [4]

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察的教师首先应该是一个“技术熟练者”，熟练掌握课堂观察的理论知识与实践技能。但教师只是沿着“技术熟练者”的路线图走下去就会陷入“技术性实践”的泥沼，他所作的是“努力把复杂的情境与事件抽象、概括成能够尽可能单纯地明示的概念与原理，从而扩大其‘确定性’”。在课堂观察中，不少教师一直致力于寻找方法、技巧与经验，一切能够迅速改善自己教学的“器用之术”（如课堂提问、板书的技巧等）是最受欢迎的，热衷于量表统计和现象解析的课堂观察一度泛滥。这种课堂观察本身最终会成为一种重复的、无思考的研究过程，因为它忽视了课堂事件的情境性、人文性和体验性，依然是在追寻客观知识与普遍规律。这实际上也是一种“操作性实践”，“是一种消解反思的实践。在操作性实践中，教师有可能会在某个教育细节上或某节课后停下来回顾总结一下，但不会有真正的反思。所谓真正的反思，就是要去思考另一种可能”。“反思性实践”则强调对整个行为过程的反思，所谓“另一种可能”，就是另一种“可能生活”：“生活中最主要的不幸就是误以为生活目的是某种结局或者某种可以完成的目标，这种态度离间了生活与生活目的。„„生活目的不是某种结局而是生活本身那种具有无限容纳力的意义。”几乎很少有教师能在课堂观察之后去反思建构另一种实践的可能，不管这种观察是多么的平庸或者精彩。

3．从“评价性独白”到“研究性对话”的文化转换

评课议课中的媚俗与独白现象，源于优秀的教学研究文化的缺失。从教学文化的根源关注课堂观察的专业化问题，最终须努力实现从“评价性独白”到“研究性对话”的文化转换。

传统意义上的“评课”实乃一种“评价性独白”，没有“交往”与“对话”，且评价诊断的功利性功能过于突出，淡化了研究色彩。有人提出将“评课”改为“议课”，意在为献课教师松绑释压，实现平等“对话”。教学实践是一种人文性、情境性、复杂性的活动，每一个教学行为都有其不同的教育解释，单向的、个人的“点评”无法全面反映教学的本来面目，这就难有令人心悦诚服的点评。说到底，课堂观察的评析环节不是为了追寻一种普遍正确的教学技术、原理，而是为了达成一种基于具体教学情境和个体经验的共享与共识。这不仅是对教师人格的尊重，也是对教师实践智慧的敬畏。

文化哲学视野下的课堂观察实质上是一种交往中的对话。我们既可以形而上的把对话理解为一种教育研究文化，也可以形而下的把对话理解为一种教育研究方式。“仅仅将对话理解为一定语境中的提问者与应答者之间的言语互动行为还不够，应该进一步把它看作是意义的表达、释读、转换与创生的过程。„„研究主体与研究对象之间的‘对话’关系，使研究过程变成了倾诉与聆听、行动与反思解读的过程，变成了心灵对话的过程，而不再是拉开距离式的一方对另一方的观察、测量、操纵、实验的过程。”毋论“听课评课”或“观课议课”，其应然状态都是一种“对话”。置身于课堂观察之中的教师应在专业对话中达成和谐，赋予对话研究的意蕴，成其为有别于日常对话的“研究性对话”。“研究性对话”倡导所有的课堂观察参与者在交往与对话中达成共识与和解，实现对课堂教学意义和关系的理解与重构。“生命在对话中敞亮，存在在对话中展开，主体建构在自我与他人的对话中实现。”

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[6][5]此时的对话不仅具有认识论的意义，从而认识课堂观察的本质；也具有本体论的意义：并不是“借助”或“引进”对话来推动课堂观察的专业化，而是课堂观察本身就是一种“对话”。唯有“研究性对话”才能在彰显人的主体性的同时，消解“评价性独白”的霸权地位，使课堂观察的实践在“认知、社会和伦理”三个维度实现统一，构筑一种全新的教学研究文化，从根上推动课堂观察的专业化进程。

参考文献：

4.从管理走向领导力 篇四

在市场竞争日益激烈的今天，中国企业的领导力面临新的挑战。

如果说10年前，当著名领导力大师沃伦·本尼斯在其经典著作中提出“绝大多数组织都被管理过度却领导不足”时，中国的

企业家和经理人还对此不知所云；如果说5年前，韦尔奇对全球的经理人们大声疾呼“别沉溺于管理了，赶紧领导吧”时，中国企业家和经理人对此还有些懵懵懂懂；那么现在，“领导不同于管理”的观念正在逐步融入中国企业界和学术界人士的知识体系。有远见的企业家开始认识到：中国企业将面临由注重管理力向注重领导力的转变。

领导与管理有何不同

什么是领导力，它和管理有什么不同呢？一本风行世界的领导力培训手册一语道破：“世界上任何人都是影响别人和被别人影响的。影响别人行为的行为，谓之„领导‟；影响别人行为的能力，则谓之„领导力‟。”和管理的核心是一系列制度体系不同，领导力的本质是一种人际关系，是一种影响力。

领导和管理的主要区别在于：在一个组织中，领导者是创新者，管理者是执行者；领导者讲求在变革与混沌中追求目标的实现，管理者讲求在秩序与规则内把事情办妥；领导者追求的是做大做强，管理者追求的是做成做好；领导者面对的是无止境的目标，管理者面对的是既定的经营指标；领导者的视野是一个开放系统，管理者的事业舞台是一个封闭的领域；领导者如猎手，搜寻新目标，与时俱进，管理者似农夫，循规蹈矩，终年不辍；领导者恰似主人，日思夜想于家大业大，管理者正如管家，殚精竭虑于家长里短。

基于角色的差异，两类人理想的行为模式也大相径庭：领导者常常胆大妄为，管理者时时谨言慎行；领导者大处着眼也大处着手，管理者谨小慎微、事无巨细（尽管经由授权）；领导者往往依仗感性而获得突破，管理者事事基于理性而有所作为；领导者倜傥洒脱，管理者沉稳持重；领导者要果敢，不能优柔寡断，管理者要细致，必须“扭扭捏捏”。归于一言，领导者是不断开创新事业和使事业不断迈向新境界的发动者和引导者，管理者是带领团队迈向目标的急先锋和领头羊。

从宏观上看，领导力是与变革的环境相适应的经营组织才能。和平时期的军队只需要好的行政和管理人员就能充分发挥其职能，而在战争期间，尽管军队仍需要有好的行政和管理人员，但如果没有众多优秀的领导者，它就难以完成作战任务。按照约翰·科特的论述，当企业所面临的环境相对稳定、竞争适度且具有较强的确定性时，管理才能是重要的，这个时候，企业需要的是能按部就班一丝不苟实施管理的经理人才；而当企业面临急剧变革的外部环境、多方面的不确定性和大量非结构性决策时，一般的管理才能就不可能解决企业的现实问题，此时，企业需要的是具有相当的前瞻性、洞察力和敏锐的商业意识、决断力，善于开拓、精于描绘愿景并长于激励士气的领导者。科特将催生领导力的环境因素归纳为两大根本性变革：1.竞争激烈程度的加剧；2.公司经营决策和组织结构的复杂化。而现阶段中国企业所面临的环境特征与结构性变革恰恰与此相仿，这正是中国企业需要领导力的根源所在。

如何培养领导力

领导力可以分为两个层面：一是组织的领导力，即组织作为一个整体，对其他组织和个人的影响力。这个层面的领导力涉及组织的文化、战略及执行力等。二是个体领导力，对于企业来讲，就是企业各级管理者和领导者的领导力。

领导人才的匮乏是中国企业面临的最严重的领导力问题。那么，怎样获取领导人才？怎样提高现有经理人和领导者的领导能力呢？有两种基本思路：一是主要靠从外部引入领导人才来提升企业的领导力。一般说来，这种做法不是长久之计，其原因是：1.成本高。自行或通过猎头公司面向社会猎取领导人才，一般来说会耗时很多，还要向猎头公司支付可观的费用。2.风险大。找到的人才是否真的适合企业文化，是否真心能认同企业的愿景、目标、战略等，具有极大的不确定性。

全球知名人力资源咨询公司Booz Allen Hamilton的专家Chuck Lucier研究了从外部引进的CEO与由内部提拨的CEO在一段较长时间内的业绩表现。他发现：总体上看，外部CEO在他们任期的早先阶段业绩很好，而在以后阶段则表现极差。内部CEO在业绩上却具有“极好的均衡性”。外部CEO擅长于陷入困境的公司所需要的快速降低成本、资产或业务剥离等活动，但他们不太擅长维系公司的长期增长。3.供应有限。领导人才始终是一种稀缺资源，在中国，谙熟市场经济的企业领导人才更是奇缺，有多少既具备领导才能又适合特定企业的文化、价值观的领导人才可供选择呢？大家都到外边引进，供给者何在？无疑，领导力培养的另一种方式——内部培养将是主要方式。

在内部培养领导者方面，世界先进企业的一些做法值得中国企业借鉴： 1.行动学习（Action learning）“行动学习”又称“干中学”，就是通过行动来学习，即通过让受训者参与一些实际工作项目来提高他们的领导能力，如领导企业扭亏为盈、参加业务拓展团队、参与项目攻关小组，或者在比自己高好几等级的卓越领导者身边工作等。行动学习是一项既有趣又具操作性的活动，摩托罗拉公司主管全球组织学习和开发的董事苏珊·胡克（Susan Hooker）曾说，行动学习安排能够帮助这些潜在的领导者为更高层级的工作做好准备，提升自己的能力。在我国，不少企业已经采用了“岗位轮换”的方法培养领导者，如果轮岗的人在每一个岗位上都能经手一些特殊的创新性工作项目而不仅仅是常规工作，“岗位轮换”就会成为实实在在的行动学习，会更有利于这些人员领导能力的提高。其实，行动学习受益的对象不仅包括领导者，还包括公司。杰克·韦尔奇在其自传中谈到，GE通过把各种培训变成行动学习，“从而使这些学生成为公司最高管理层的内部咨询师。”西门子公司过去完全把一些问题交付给咨询公司处理，现在它把这些问题交给了自己的高潜力领导人才。通过组建行动学习团队，西门子公司一年之内在咨询费用上节省了300万～400万美元，此外还产生了1100万美元的成本节约。

2.教练（Coaching）教练是一种实操性的、个性化、一对一的领导力培养方式，其基本做法就是教练员按照协商一致的行动步骤，定期与经理人探讨领导者成功的奥秘，帮助解决领导者实际工作中遇到的问题。教练不仅能够使领导者提高个人绩效，或者使其重获职业生机、顺利完成诸如变革之类的组织性议题，而且能够帮助新提拔的高级经理人加速融入领导者团队，能够将他的学习曲线减半，及早培养关键成功能力。一项研究成果显示，新上任的高级经理一般经过9～12个月的时间才能有效履行其职责，才能够完全发挥出潜力。大约40%的高级经理人在第一年不能完全释放自身全部潜力。由于适应能力欠缺，不能产生显著成果，相当一部分新提拔的高级经理人在上任后的20个月时间内离任。因此，当关键员工被安排到新岗位上时，教练变得尤为有效。教练方式在美国变得日益盛行，教练服务的费用也相当昂贵。外部咨询师提供的高层经理教练费用从每位经理人每小时300美元到每天1500美元到10万美元不等。

由于目前中国的培训市场上还没有专职的企业领导力教练，所以现在的企业教练都是企业内部的人士，多数是由高阶经理人教练下级经理人，即所谓“传帮带”。

3.接班人计划 接班人计划既是一种领导力培养方式，也体现领导力培养的结果。由于企业成长和竞争需求的变化，对领导者继任计划进行精心规划的战略重要性日渐突显。民营企业在这个方面表现得更为迫切。中国民营企业崛起的20多年间，第一代创始人大都年富力强，第二代尚在成长之中，他们的面前有太多的不确定性，而中国“富不过三代”的警言常常让民企的创始人食不甘味。在今年4月的“2004浙江民营企业CEO圆桌会议”上，与会的企业家们就“培养子女接班还是另请高明”的选择展开了激烈的探讨。意识到领导力必须接受市场和竞争考验的正泰集团董事长南存辉甚至提出设立“败家子基金”，主张从外部聘请领导人才，对于那些有志于继承长辈基业的子女也可以聘请来工作，不争气的子女则由“败家子基金”来养活。实际上，接班人计划不仅包括公司CEO的继任，而且包括为所有关键职位遴选合适人选，甚至能够为未来会出现的某些关键职位准备领导人才。如果公司计划扩大自身规模，那么必须拥有更多才华横溢的领导者。

4.企业商学院 世界许多知名公司通过企业商学院培养领导者，如GE的韦尔奇领导学院、HP商学院、摩托罗拉大学等。近年来，国内一些企业也纷纷设立了自己的企业大学，负责培养各级经理人的管理和领导能力。

国内企业商学院要想发挥好其职能，需要解决好两个基本问题：一是培训内容体系问题。一些企业商学院的培训内容显然过于庞杂，从员工的文化补习到工作技能培训，一应俱全，领导力培养这一块反倒比较薄弱，有些喧宾夺主。企业商学院必须聚焦于经理人管理和领导才能的提升，以此为重心组织培训体系。经过长期探索，中化管理学院发展出了一套分级分类的经理人培训课程体系，运用于对企业内的关键岗位人员培训，收到极好的效果。二是讲师问题。实践证明，领导力培训最好是内外部讲师结合。如果光用外部讲师，尽管这些讲师水平可能很高，但由于他们对企业的实际情况了解不多，培训针对性不强，实际收效将大打折扣。如果仅用内部讲师，很容易限于就事论事、就工作谈工作的境地，不利于经理人开阔视野、增长见识。

5.从专业人才走向管理学习心得 篇五

市场是千变万化的，管理者应该随时做好准备，不能把责任都推向市场，换句话说，管理者永远不能说没有准备这样的话！因为管理者永远都是在不确定的环境里生存的。

作为一个优秀的管理者，不能说你只能在简单的环境里生存而无法面对复杂的境况。也只有当低潮来临之时，才能真正看到企业管理什么叫做得好，什么叫做不好。

正所谓，谁也无法完全驾驭市场，但是我们可以去适应它。环境越不好的情况下，企业越要懂得提升自己的能力。那是什么能力呢？

首先是敏锐的判断力。什么时候该做什么？不该做什么？不能再做什么？这很重要。

其次是弹性。比如：过高的负债率，一旦外界发生扰动，你肯定先死。有的企业碰到干扰也没事，因为它有技术积累、组织架构不僵化、健康的财务。弹性就是有实力！企业应当有抑制过度冲动的负反馈系统。

第三，有一个资源整合的网络、联盟，这是企业的依赖和支持。全国的民营企业平均寿命为三年，而温州企业平均寿命为七年，为什么？他们有联盟，互相之间用“网络”支撑，一旦遇到沟沟坎坎都能冲过去，

在网络里，他们一般不独自盲目追求扩张、放贷，不追求个体的一时发展。

这些其实大家不是不知道，而是常常做不到，在机会的诱惑下盲目扩张，一但风吹草动就会倒下。以上所强调这些，都是管理的命门。

因此，任何管理都要把握好三样东西，要在这三者的基础上进行整合：

第一，无论环境多么复杂让人看不透，一个优秀的管理者都应该能够看清自己的“核心任务”是什么。甚至你可以没有战略，也必须看清企业的核心主题，才知道下一步往哪儿迈。这是企业现代管理的一大挑战。否则我们就会陷入无序状态，什么事急了我赶紧做，别人在后边赶着屁股了我就动一动，危机来临时失败的可能性就很大。

第二，科学理性。这是中国人目前最欠缺的，也就是“和谐管理”中提出的“谐则”。科学管理积累了大量知识、技术、工具以及利用规律来解决实际问题的制度、框架、体系。我们大量的工作是可以用这样的科学体系来实现的，这就是“谐则”。

第三，即“和则”。这是指对应那些不确定性，我还可以制造一种环境、氛围，让所有处在这之中的人都能深受熏陶，把企业的事情当作自己的事情去看待、去做好，懂得“相机行事”。即使领导没有布置我这项工作，我也知道用自己的动力、能力、创造性以及企业的条件朝着目标走去。

企业要能很好地把握以上这三方面，根本在领导者。这就要求我们的领导能真正做到：跟大家分享愿景、不懈地完善我们的制度建设，而使我们的沟通日益有效、还要通过我们的文化建设不断训练和改进我们的行为方式。在这里，“谐则”提供的是工具；“和则”则是提供平台。愿景、谐则、和则，三者需要不断地调适和优化。

管理的“五角星”是以领导驾驭力为核心的哲学、科学、艺术、实务、技术。而“和谐管理”，将走向管理的更高境界。

6.人本管理学习心得 篇六

《人本管理》培训学习心得

何为管理？字面解释观点[管事和理人]。部门管理者主要责任是帮助员工获得自知之明,创造条件让他们扬长避短,最大限度地发挥他们的潜能,而不是和过去一样寻找他们的不足。

《人本管理》就是懂得发挥雇员的优势，发挥雇员的优势，首先是打破一切常规，我们强调的不是要打破所有的常规，而是要打破那些不能充分发挥人的优势、不能最优化发挥人的效率的所有常规。

比如像“铁杵磨成针”，并不是一个最优化的过程，最优化的过程应该是把铁直接做成针，或者把铁直接做成铁杵，而不要先把铁做成铁杵，然后再把它磨成针。任何一个企业都要追求效益，追求生产的最佳配置。在生产过程中，把铁杵磨成针显然不是一种最佳配置。我们不排斥这个寓言所要表达的道理，比如“持之以恒”也是盖洛普支持的一个观点，但是我们所讲的“持之以恒”绝不是这种表现。如果你本来没有这种优势，但你却一再地坚持和不放弃，希望将你的弱势变成优势，那我们建议你一定要打破这条常规，因为这是不可能的，代价也是巨大的。

人本管理创始者盖洛普建议，铁杵继续当好铁杵，在自己的岗位上争创一流，同时去买一根针来缝衣服。同样，让兔子去跑，让鸭子去游泳！制造业时代的利润主要来自于机器、厂房、生产过程本身，服务创造的价值几乎为零，这一阶段主要是全面质量管理；

网络经济时代的利润主要来自于技术，服务所创造的利润只占20%，这一阶段的管理主要是流程重组和再造；

知识经济时代的赢利点则主要是服务，销售额是通过员工、客户来创造的，占80%以上，优秀的人才就是企业的最宝贵的财富。人本管理时代也从此开始。

惠普生物网络总监谈到在知识经济时代应以员工的优势为核心进行管理，这种管理强调员工的愉悦和身心健康，真正让工作变成一种快活的、愉悦的过程。员工感到工作愉快，帮助员工将他的工作建立在他的优势上。这样一来员工会做得很好，良好的结果会更加强化他的干劲，他也会越干越愉快。这种以人为本的管理不但有益于身心健康，同时也将使工作效率大大提高。体现人的价值、体现对人的尊重，我想这将是知识经济时代的一个重要特点。因为人本身是这个时代创造价值的最重要的生产力。

惠普生物网络部 刘虎

7.零售管理学习心得 篇七

在学习零售营销这门课程之前，我觉得零售就是买东西。可是，通过学习我知道零售业是一种很重要的行业。它在我们的生活中是一种很微妙的关系，就是说生活中少不了零售。社会是每个个体的总和，而生活在社会中的我们，又得时时刻刻与外界发生一定的联系。试想一下，如果没有零售业，如果没有百货超市，如果没有便利店，如果没有超市，那我们的生活将会变得多么的不方便。所以说，零售业为我们的生活提供了便利，也就是说，零售业让人们的生活更美好。

任何的产品和服务都有同质化的危险，树立强烈的品牌意识，凝聚独特的精神价值就显得很重要。自有品牌为零售业所独有。目前，自有品牌在国外，尤其是西方国家受重视的程度越来越高。美国的沃尔·玛特、西尔斯，英国的马狮，日本的大荣之所以屹立世界百年不倒，就是因为自有品牌保障其核心能力。而我国的零售商品牌市场几近空白。所以说，零售业的前景很广阔。

XXX老师的讲课方式很独特。老师讲课时，条理清晰、案例丰富、循环渐进。这让我一下喜欢上这个课程。每次同学们讲解自己的创业项目时，就觉得是一场头脑风暴。因为讲解的同学没有时间限制，听的同学又可以很自由地提出各种疑惑。之后，老师又会适时的表扬，并提出的自己的看法。整个过程很轻松，且都在思考中。这大大的提高了课堂的效益。老师说，市场营销学学的东西是需要“悟”的，不是把书本知识学好就可以的。即将结课了，忽然觉得有点舍不得这个课程了。不过，作为一名营销学生，日后还有很多时间去感受这个魅力无穷的“市场”。很是感谢老师教给我们的知识，相信这些知识会对我们以后的生活以及工作起到很大的帮助作用。

8.绩效管理学习心得 篇八

一．行政绩效管理制度的基本指导思想 坚持以科学发展观为指导，以“创新行政管理、转变行政职能、降低行政成本、提高行政效能”为主题，切实发挥绩效管理的导向、激励、监督作用，不断使政府管理水平和服务水平向制度化、规范化、科学化迈进，为推进实施“七大战略”、建设“七大服务区”、完成经济快速发展提供有利保障。

二．行政绩效管理是加速发展的有效途径 现阶段，受理案件不及时、办公程序冗杂、办事效率低下已成为政府机关工作的一大弊病。行政绩效管理制度可强化旧有的工作制度，摒除冗杂的办公程序，使得办公程序方便化、快捷化；剔除工作中的“暗箱”环节，使得办公程序公开化、透明化。真正的做到了限时办理、时时追究，从根本上提高政府效能，真正做到惠农、利农。“民为邦本，本固邦宁”、“水能载舟，亦能覆舟”，这一一古语无不强调着民众的重要性。只有从根本上解决民众问题，才能得到民心的拥护。民心齐，泰山移，也只有全镇上下齐心，才能更好的提升政府效能，为经济发展、民生改善拓宽前进道路。

9.薪酬管理学习心得 篇九

这段时间跟绩效薪酬组学习了薪酬管理方面的一些知识，感觉自己对薪酬有了一些初步的了解并认识到薪酬对整个人力资源管理工作中的重要性。公司中的很多方针和政策都可以在薪酬中体现出来。薪酬体现的是公司价值的一个分配取向，它是激发员工潜能的最有效的措施，保证公司提供员工内在动力源源不断地提供。

此次学习的方式有两种，一是公司薪酬制度自学，二是向薪酬主管学习薪酬管理工作，了解了我司薪酬模块的一些日常工内容和定薪的一些依据。

由于学习条件的限制，在薪酬学习这一模块，只能学习到薪酬模块一些基本的知识。以下是我在薪酬管理学习中的一些心得体会：

首先，薪酬制度必须与组织相协调匹配。单从理论而言，薪酬管理有很多通性，如薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构等。但涉及到组织，则是千差万别的，需要根据组织的实际情况来制订相应的薪酬制度，并不存在某一种薪酬制度是完美的。我司的付薪理念是实行以岗定薪，岗变薪变，以岗位价值为基础，倡导工作业绩、公司忠诚度为导向的薪酬理念。付薪理念一直贯穿我司整个薪酬的管理过程，也体现我司基本的核心价值观。地区在修订总部的薪酬方案时必须始终坚持公司的付薪理念，在总体薪酬方针不变的情况下，根据地区的实际情况，做适当的调整和修正。这样才能使薪酬成为推动公司价值理念推广的有效工具。

其次，薪酬的日常管理需规范性、有序性、条理性、及时性。在劳动密集型企业，员工最关注的问题便是薪酬。薪酬若出现发放不及时，发放不准确都将会引起员工的不满，从而降低员工工作的积极性。所以，薪酬的管理工作必须保证时效性。基础数据的收集、整理与核查都必须在相应的时间节点完成。在薪酬的发放过程中，如若出现错误，必须及时进行更正，多退少补，保证工资的准确性。在日常的薪酬管理工作中，如果能够保证工资的规范性、有序性和及时性，所有薪酬工作都能够在相应的时间节点完成的话，工资发放的出错率就会大大降低。

最后，薪酬应该成为反应公司经营状况的晴雨表与推动公司经营管理的重要工具。薪酬管理不应该只是计算工资这样简单的常规性操作，应该发挥其其它的一些衍生作用。特别是在我们的服务性行业，工资更应该和经营联系起来。比如人工成本分析、绩效分析、项目性费用分析等都可以从侧面反映出我们在经营层面上存在的不足。在薪酬的日常管理过程中，我们可以通过薪酬的调整来促进绩效指标的改善并发现经营管理中存在的问题，然后通过相应的调整来进行风险的防范。

10.企业文化从管理学走向经济学 篇十

对于管理学而言，企业文化是从实践中观察与总结而来的；对于经济学而言，研究企业文化则意味着需要打开企业这个“黑箱”，甚至要深入到企业家的“大脑”中探求其思维的规律。回顾企业文化这一现象从管理学进入经济学的过程可以发现，这既意味着组织激励理论的扩展，也表明了经济学解释能力的不断增强。

一、企业文化在管理学中的兴起

经济学研究不仅舍弃了人性中文化观念和伦理道德的一面，也忽视了组织文化的存在。然而，“直面现实”的管理理论却能够研究更为真实的人和组织，从而发现了企业文化这一现象。

尽管早期的管理理论大都强调了今天激励理论中的“机制设计”方法，但这并不排除他们对人的社会性的重视.罗伯特·欧文正确地指出了人的因素在工业生产中的重要作用。古典管理理论的先驱泰勒时常为工人的低效率所震惊，他相信工人的产出只是可能产出的1/3.在他确立的4条管理原则中，不仅提出了要通过实行差别计件工资、改进和加强企业管理工作来刺激工人提供更多产量，也指出管理者要与工人热忱合作。此后，在法约尔的14条管理原则中同样体现了两种不同的激励方式，在强调职权、纪律、统一指挥、集权、等级制的同时，他也认识到工人的公平性、主动性与团队精神的重要作用。

主张“社会人”理论的突出代表是玛丽·派克·福莱特与切斯特·巴纳德，福莱特认为，组织应该建立在团体道德而不是个人主义的基础上，管理人员与工人应将对方视为合作伙伴，管理者的工作就是协调群体努力。她的人本主义观点影响了今天我们看待激励、领导方式和职权的方式。巴纳德将组织视为需要人际合作的社会系统，他认为管理者的主要作用是进行沟通，激励下属付出更大的努力。事实上，巴纳德对于货币形式的激励和非货币形式的激励都有其独到的见解：一个组织可以通过目标激励的方式或改变成员思想状况等形式确保成员努力工作。我将提供目标激励称之为“激励的手段”，而将改变成员思想和态度的过程称之为“说服的手段”。

人本主义的观点在行为学派时代得到了极大繁荣。在霍桑实验的基础上，梅奥阐述了人际关系学说的基本观点：工人是“社会人”，影响人的劳动积极性的，除了物质利益外，还有社会和心理的因素。这一认识与科学管理中“经济人”的看法是有差别的。之后，行为科学特别是关于个体行为的研究获得了大量成果。例如，工作动机和激励理论包括了内容型激励理论、过程型激励理论、强化理论、综合型激励理等。这些激励理论显然与委托-代理理论为核心的激励理论存在着本质的差别，行为科学的激励从真实的个体出发，强调个体在组织中所追求的多层次性和多目标。事实上，两种激励理论是一种互补关系，共同构成了企业组织内部的激励方式。

上述激励理论更多地强调了企业组织中的另一面：认同、公平与合理。从20世纪80年代起，这些认识在企业管理实践中也找到了相应的事实。1981年威廉·大内发表了《z理论——美国企业界这样迎接日本的挑战》，提出美国式管理的转变核心是要信任和关心职工。理查德·帕斯卡和托尼·阿泰思在《日本的管理艺术》一书中，详尽地描述了日本企业如何重视“软性的”管理技能，而美国的企业则过分依赖“硬性的”管理技能。

随着上述著作和思想的蔓延，人们对企业组织内部的激励研究开始集中体现到一个论题上，即企业文化。一般认为，《z理论》、《日本的管理艺术》及阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《公司文化——企业在生活中的礼仪》、彼德斯·惠特曼合著的《追求经营臻境》四部书宣告了企业文化研究的兴起。这些研究的一个共同观点是：“强有力的文化是企业取得成功的新„金科玉律‟。” 企业文化的研究立即获得了理论界与公众的关注。管理学家德鲁克指出：“管理的(续致信网上一页内容)任务就在于使个人的价值观和志向转化为组织力量和成就。” 丹尼尔·雷恩（1986）在《管理思想的演变》一书中也提出“管理思想不是在没有文化的真空中发展起来的。管理人员往往会发现，他们的工作总是受到当前文化的影响。”迈克尔·波特指出，“如果企业文化与竞争战略相适合，企业文化可以强有力地巩固一种基本战略以寻求建立竞争优势。企业文化本身并无优劣之分，它是获取竞争优势的一种手段，而不是目的。”而在法院的判决中，企业文化也被证实为可感知和明确的。倡导“企业再造”的管理学家迈克尔·海默则强调了企业文化在再造工程中的重要作用，他认为，企业获得成功的主要原因，是吸引企业员工，建立共同的目标和价值观念，造成职工对企业的忠诚，使企业具有更强的凝聚力和向心力。实施再造工程，首先要营造一种完全不受旧思想束缚的文化观念。

从企业经营管理实际来看，一大批成功的企业和企业家也与企业文化变革紧密联系在一起。例如：韦尔奇与通用电器的“文化革命”、摩托罗拉的以人为本、戴尔公司以客户为中心的企业文化、比尔盖茨与微软公司的个性文化、ibm（国际商用机器公司）以沃森原则为主的企业文化、沃尔玛的营销文化等。中国国内对于企业文化的案例也相当多，如对海尔集体、华为公司等企业文化建设的分析。此外，随着跨国公司的发展出现大量关于跨文化管理的研究，企业文化同文化环境的差异不仅影响了跨国经营的成效，而且成为企业兼并、联合的重要障碍。

进入九十年代以来，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的企业文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化为基础来塑造企业形象。企业文化的研究已经成为管理学特别是组织行为学和工业组织心理学研究的一个热点，八十年代和九十年代也因此被称为管理的企业文化时代.企业文化研究也开始由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展。最有价值的深入研究集中体现在企业文化与企业经营绩效的相关关系上，这方面的成果增强了企业文化研究的实证性和科学性。

最有代表的成果是由哈佛大学的约翰·科特与詹姆斯·赫斯克特作出的，他们从1978年8至1991年1月间所进行的一系列调查研究则为企业文化的研究提供了坚实的平台。这些研究结论集中体现在他们的专著《企业文化与经营业绩》一书中。他们揭示出以下事实：

（1）企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用。具有重视所有关键管理要素（消费者要素、股东要素、企业员工要素），重视各级管理人员的领导艺术的公司，其经营业绩远远胜于那些没有这些企业文化特征的公司。在11年的考察期中，前者总收入平均增长682％，后者则仅达166％；企业员工增长前者为282％，后者为36％；公司股票价格增长901％，而后者为74％；公司净收入增长为756％，而后者仅为1％。

（2）企业文化在下一个10年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。经营业绩不佳的企业的文化会对企业采用必要的新型经营策略或经营战术的行为产生抵触。

（3）对企业丰润的长期经济业绩存在负面作用的企业文化并不罕见，这些企业文化容易孽延，即便在那些汇集了许多通情达理、知识程度高的人才的公司中也是如此。

（4）企业文化尽管不易改变，但它们完全可以转化为有利于企业经营业绩增长的企业文化。

上述结论无疑深化了人们对企业文化的认识，也为经济解释提出了具体课题。

二、企业文化对激励理论的拓展

现代主流经济学将分析的重点放在了市场交易上而不是在企业组织内部交易上。随着经济学发展至此，人们又回过头来思考那些被马歇尔舍弃的深刻问题了：供给和需求背后是什么？现在我们不能不研究人和人之间的关系，同样需要考虑到政治因素、利益集团，制度因素及文化因素。

事实上，从20世纪30年代开始，对企业组织内部交易研究的浪潮就开始兴起，这一浪潮的潮头是以罗纳德·科斯的《企业的性质》和切斯特·巴纳德的《经理的职能》为标志。前者提出了企业性质的问题，后者则强调了默契或个人知识的问题。先行者们对企业组织的重视不仅开辟了一个新的研究领域，更为重要的是提出了一系列重大的论题。

赫伯特·西蒙将这些论题总结为两大问题。第一个问题是“为何企业会存在。为何不是所有参与者均为独立订约人？为何他们中的绝大多数会签订雇佣合同，为工资而出售他们的劳动力？是什么决定了企业的生产或购买的决策，从而决定了它们和市场之间的界限？什么时候两种活动领域会位于单个企业内，而什么时候会由各自独立的订立合同的企业来处理？第二个问题则是企业的雇员如何被激励，以便为企业利润的最大化工作，他们能从中得到什么？他们的效用函数如何企业的效用函数一致起来？在雇员的效用函数中，工作通常被假设为具有负效用，而闲暇（包括游荡和工作时偷懒）具有正效用。为何雇员常常会努力工作？” 围绕着这两大问题的讨论，引发了新制度经济学与委托—代理理论、博弈理论的兴起，使得经济学的解释力与应用领域获得了极大提升。

“雇员如何被激励”的问题与“企业的性质”问题同样引发了大量的研究成果，这是因为而企业组织内部的激励与以价格为主的市场激励相比，其内容更为复杂。这些研究思路主要包括“机会主义”理论、“信息不对称”与“信息不完全”理论、委托—代理理论。这些思路的共同思想是，“经济现象的恰当解释会简化为，给定交易的周边环境时订约所涉及的各方的最大化行为。合同的条约会受各方对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会的影响。对信息的掌握、谈判成本和欺骗机会最常被处理为外生变量，其本身不需要解释。” 如威廉姆森认为人们“在事前和事后的一整套的撒谎、欺骗、偷窃、误导、遮掩、捏造、歪曲及混淆是非。” 基于这一人性假设，他认为：“从有限理性出发来设计合同结构和治理结构，就能实现节约的目标；同时还能保证交易不受投机的侵害。” 尽管以狭隘、自私、外生偏好和机会主义等观点来进行人性假设受到了质疑，威廉姆斯还是成功地解释了一部分组织激励问题。

从“信息不对称”或“不完全信息”及不完全合约的假设出发，企业中委托—代理关系成为一个关注的焦点，这些主题将雇佣合同处理为委托人和代理人之间的最优合同，研究契约安排如何处理偷懒和其他激励问题。最近40年来，经济学家们逐渐认识到企业内部激励的重要性并且成功地为不对称信息所带来的交易成本找到了一个很好的分析框架，在此框架下，研究者能够正确地理解不对称信息下资源配置效率的局限性。同时，激励理论所取得的成果表明，要为一项经济活动设计一个恰当的组织结构（机制）比原先预想得要复杂得多。一般而言，大量存在于企业中的激励问题可以分为两个层次，一是对企业雇员的激励，二是对职业经理人的激励。激励的问题就是要设计出一个激励合同，诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利的行为。能够诱使代理人在既定自然状态下选择对委托人最有利行为的情况，被称之为激励相容。然而，上述激励理论的共同假设前提都是机会主义，忽视了人是具有道德伦理、价值观、信仰理念等方面的差别。

西蒙把管理实践中企业组织的激励提炼为四种，即权威、奖励、认同和协调。前两种激励实际上将人设想为机器或只会对利益作出反映的“行为主义者”，这一激励方式实际上是机会主义假设的必然结果。然而西蒙的分析表明，这两种激励方式的有效性是受到限制的。就权威而言，“为了使组织工作良好，雇员按字面接受命令还不够。事实上，字面上服从运作规则在劳资纠纷时是一种喜欢采用的拖延战术。雇主所需要的是雇员采取主动，将他们的所有技能和知识用来提升组织目标的达成程度。” 通过向雇员提供物质奖励、晋级等激励手段同样存在着缺陷，因为其条件是雇员对组织目标的贡献必须能得以合理的精度加以度量。“如果这种奖励是惟一可用的激励手段（或甚至是主要手段），那么组织会比它们的实际情况在系统有效性上差得多。事实上，对组织中行为的观察反映出，存在其他有力的激励来诱使雇员接受组织目标和权威作为他们行为的基准。”

西蒙所观察到的其他激励手段是组织认同与协调。西蒙发现工作上的自豪感和对组织的忠诚在组织里是很普遍的现象。他论述道：“对”我们“的认同允许个人从因此选择的单位的成功中获得满意（获得效用）。因此，组织认同成为雇员为组织目标主动工作的一种激励。” 西蒙还强调了组织内部协调的重要性，他指出：“在组织内和组织间的协调机制的运作上存在一个重要的差异。组织间的协调几乎完全取决于经济激励和奖励，而只要出现不能用可强制合同安排来消除的重大外部性就会变得非常不完美。另一方面，在组织内部，认同是一种强有力的力量来抗击子目标分配产生的外部性，利用忠诚可以对整个系统的目标起作用。在一个部门中，如果它的成员认同最终产品的话，就不那么有可能在质量上节省以削减成本。特别地，认同是一种重要手段来消除或减少那些被贯名为术语”道德风险“或”投机主义“的无效率。”

西蒙的分析让我们注意到，在人性假设这半杯水里，有人看到的是“空杯”，有人看到的是“满杯”。看到“空杯”的人认为机会主义是组织的天敌，看到“满杯”的人则认为忠诚与奉献是组织的特征。从机会主义出发，对企业组织内部的激励必然是“条件反射式”的，是以“胡萝卜加大棒”为主要手段，以监督和斗争为主要形式的。而从忠诚奉献的一面出发，则强调企业组织内部的激励应该是基于认知模式，是以尊重与认同为手段，以共享与合作为主要形式。事实上，a·a·阿尔钦和h·德姆塞茨在强调队生产中的纪律约束与监督的同时，也承认“公司和商业企业都试图灌输一种忠诚精神。这不应被简单地看作是一种通过过度工作或误导雇员来增加利润的手段，也不应被视为一种为了亲属关系的青春期的激励。它促进了雇员潜在的生产与闲暇的替代率的更加接近，并能使每个队成员实现一个更好的境况。” 与此相似，让-雅克·拉丰和大卫·马赫蒂摩在《激励理论：委托-代理模型》一书的导言中也明确地意识到：“我们必须注意到在社会文化演进中形成的行为规范对社会行为起着十分重要的作用。但是除了关注文化现象之外，我们必须更多地分析经济人更为本质的的行为，以及由此带来的激励问题。”他们还深刻地预言，“个人激励与文化规范的相互作用也许是下一个为提供制度设计的可行工具所需要研究的重要步骤。”

三、经济学视野下的企业文化

在传统“经济学帝国”里是不考虑文化以及企业文化的。但由于企业文化对企业竞争力的所具有的原生性的决定作用以及它所蕴涵的更为深刻的企业的本质特征，开始有越来越多的经济学家努力地开拓这一新的领地。一些学者认识到：“实际上，当我们研究竞争力问题，深入到企业核心能力的层面时，如果不把组织学习、知识、企业文化和企业家精神之类的因素考虑进去，经济学就更难有任何有说服力的解释了。” 事实上，企业文化已经逐渐成为挑战经济学解释力的一个奇特现象。甚至在企业文化这一名词尚未提出时，阿罗 在论组织的书里就包含了后来被称之为企业文化的内容 ；还有人则追溯到凡勃伦等人提倡的旧制度经济学，将其看作是提出了当今企业文化的理念.但是真正利用现代经济学分析工具试图对企业文化作出解释的却是从20世纪90年代以来开始的。由于统一分析范式的缺乏，这些研究表现出了不同的进路。

1、目标差异、价值观冲突与x低效率

尽管莱宾斯坦在20世纪60年代提出的x效率理论时并未将其与企业文化联系起来，但深入分析却表明企业文化是x低效率存在的深层次原因。

新古典理论假设，厂商是根据生产函数和成本函数进行生产的，他们总是在既定的投入和技术水平下实现产量极大化和单位成本极小化的。然而，莱宾斯坦等人的观察结果却表明上述假设与现实不符，事实上企业内部存在着大量机会未被利用的低效率现象。莱宾斯坦发现，许多工厂即使在投入上不做任何变动也可以更有生产力地生产，而当时的一些报告也证实了在两个使用相同技术的工厂中生产力水平存在很大差异。莱宾斯坦将原因赋予了一个新名词“x-效率”，这一效率取决于企业内部与外部的对于企业效率的激励。内部激励是与劳动供给合同的不完全相关，他提出了“惰性区域（inert areas）”概念来说明人们不愿为获得更高效用而改变现状的事实.而个人的理性程度则受同事、上司的影响，个人还会受到过去发生的，现在已经成为企业传统和历史的事情的影响。

实际上，上述对x效率的争论正反映了研究者对包括企业文化等无形因素的忽视，虽然x效率并不完全由企业文化因素所造成，但企业文化的不同确实引起了企业内部效率的差异，对此，经济学必须超越传统理论而作出新的解释。

2、意识形态、心灵结构与制度公平

尽管新制度经济学没有专门对企业文化进行研究，但由于新制度经济学的制度范畴中通常包含了文化传统、习俗、禁忌等非正式规则，当应用新制度经济学分析范式对企业进行深入探索时，就不能不涉及到企业文化的问题。

诺思认识到了意识形态或文化的重要性，他说：“文化不仅是不同种知识的混合，还包含对行为标准的价值判定，行为标准（社会的、政治的或经济的）被用来解决交换问题。在所有的社会里，都有一种非正式框架构建人类的相互作用。这种框架是基本的”资本存货“，被定义为一个社会的文化。文化提供了一个基于语言的概念框架，破译、理解和表达来自大脑感官的信息。因此，文化不仅扮演塑造正式规则的作用，而且也对作为制度构成部分的非正式制约起支持作用。”但诺思囿于制度的范畴，将文化看作是一种非正式的制度而难以深入下去，也没能提出可操作性的概念。诺思重点研究了文化对企业家决策的影响，他认为企业家所想象的“利润”大小取决于他对于新旧制度的了解和想象。后者又受到他所持“观念”和“意识形态”的影响。给定了文化的、意识形态的、观念的和知识的因素后，企业家们的决策受到他们“心灵结构（mental structure）”的影响.这种“心灵结构”也就是企业文化在企业内形成的一定思维框架和评价参照系，它成为一种集体无意识机制，促进和制约管理活动的发展，而且保证企业发展的连贯性。如不会因为公司总裁的变迁而引起公司行为的起落。当然，也应注意到，企业文化可能显现出高度的“路径依赖”（path dependence），使之在演进中受到自身的障碍，因此企业的领导者应该有意识地塑造奋发有为的企业文化，并能不断再造，适时创新。

受诺思的启发，斯坦利·l·恩格曼对“文化价值理念、意识形态倾向和劳动制度变迁”进行了研究，他认为：“劳动力的供给有不同的形式，有自由劳动力制度、有奴隶制，还有其他形式的强制劳动力制度。不同的社会有不同的劳动力供给制度，产生这一制度的条件反映了文化背景和思想信念。可以说，文化观念在影响着经济行为。”劳动制度发展表明，劳动者如何看待劳动制度的公平性对劳动绩效产生重大的影响，劳动者的价值观念变迁推动着劳动制度的演变。例如，美国黑人奴隶在解放后，尽管庄园主以更高的报酬诱惑他们返回庄园也很难成功。这一看法启示我们，人不同于机器，人具有多样的价值观和丰富的感情，在现代企业中，劳动力同样受到特定文化观念的影响。企业文化的核心内容是企业成员的价值观念，这一价值观念包含了对公平、合理与认同的看法，规定了企业中人们的行为选择。

3、行为指令、共同知识与决策焦点

较早地专门从经济学视角分析企业文化本质的是kreps.他的企业文化理论的基本假设包括以下内容：（1）正式合约在许多场合是昂贵的或是失效的，现实中大量存在的是不完全合约。（2）公司是重复博弈者，多次的合作会使博弈者考虑到将来的利益。（3）大多场合下，通过重复博弈引导合作要比通过合约引导合作更为廉价。例如，口头协议要比签订法律合同要便利的多。（4）无论是一次博弈还是重复博弈都会导致多重均衡的结果，博弈者需要借助其他手段来实现均衡。（5）广泛存在着取信双方和引导博弈者正确行事的看不见的要素。尽管前三个假设已成为当前企业理论的常识，但后两个假设却将企业文化因素引入分析。

在kreps的模型中，企业文化被看作是一种指令（directive）。这种指令提供了人们行动的依据。kreps使用了“焦点”假说（focal piont），即当参与人之间没有正式的信息交流时，他们存在于其中的“环境”往往可以提供某种暗示使得他们不约而同地选择与各自的条件相称的策略（焦点），从而达到均衡。kreps认为这样的“环境”对公司的经营来说是非常重要的。在大量情况下，企业作为人们合作的“场所”无法把所有可能发生的事件明确地写到契约中。因此为了使增进福利的帕累托最优解更容易出现，公司需要形成某种“文化”即决策环境，使人们可以在不确定性情况下容易地找到决策的“焦点”。也就是说，企业文化作为指令可以形成一种默契和一种微妙的暗示。反过来则意味着，“焦点”的存在减少了人们选择行为中的不确定性和机会主义倾向。这里的“焦点”很显然是一种“共享的价值观”（shared value），这也是企业文化的核心。正是由于一个强有力的文化规范会约束人们选择特定的行为，在类似“性别博弈”的多重均衡中就可以通过引入“文化”来确定唯一均衡的存在。

事实上，kreps的企业文化理论包含两个理论，一个理论是将文化作为确保在博弈中合作的方式；另一个则是文化起到了维持合作博弈目的而对未来不确定性分类的作用。前者可以称之为“作为惯例的文化”的观点，从福利角度来看，最重要的是达成合作，而不论采取哪一种方式。一般惯例节约了大量与清楚协调相关的成本。从其本质上来说，文化惯例基于人们能够意识到它们并且能够知道如何正确地应用它们。后者则与不确定性及人们的有限理性有关，而这一因素是很难模型化的。

上述分析进路将文化看作是复杂交流的一个替代，对于组织的成员而言，文化是一种只可意会，不可言传的给定指令。强调协调博弈会导向一个惯例方面的企业文化，拥有和理解了惯例则可以阻止协调的失败并能够节约使用其他确保协调的手段。重复可以保持博弈中的合作。在许多博弈中，合约能够很容易地被重复所代替。从此角度看，尽管个人带着特定偏好进入组织，但他选择遵从组织文化指令的行为是理性的。

4、偏好内化、观念分享与组织学习

在hodgson等人在分析中，文化通过改变个人的偏好来起作用。也就是说，文化是可以内化而改变人们行为的。这一进路也提出了许多具有启示性的看法。

hodgson 认为境遇不仅通过提供信息和技能而改变行为者，而且更为重要的是境遇使得行为者的偏好发生改变。他发现，契约与交易成本经济学中关于完全自利的个人假设几乎没有经验证据。对仅应用交易成本来解释厂商的性质产生了疑问。他提出：即使交易成本解释可以被接受，如果交易成本概念忽视了真实世界中组织的某些基本特性，将解释的主要责任放在这一个概念上是否适当？组织的一个显著特性就是组织中各群体、个人的种类与学习速度各不相同——这表明，在比较市场和组织的协调模式时，个人不能被视为固化的投入。从解释厂商性质出发，hodgson注意到了企业文化，他认为，“公司文化不仅是分享信息：通过分享实践和思想习惯，它提供了学习的方法、氛围、价值观和语言，并推动了群体和个人能力的演进。”他论述说，“没有厂商能仅仅通过法律形式发挥其功能：与文化规范、已形成的常规、信任等相关的非正式关系对于组织的完整性也是极为必要的。与现代社会中其他形式的组织一样，厂商是正式制度与非正式关系的综合体。” hodgson通过对企业文化的分析提出市场与企业的区别，“正是由于厂商能保障和强化群体、个人能力，解释了厂商为何存在。”具体说，相对市场而言，厂商作为持久组织所具有的企业文化使企业具备了学习和创新的能力。在hodgson看来，企业文化的作用在于它塑造了个体行为者的偏好、态度和思维模式。但如果文化规范能够被内化，那么为什么人们要内化规范呢？这一切发生的内在机制是什么呢？hodgson没有回答这些问题。

kandel，eugene and edward p.lazear 研究了规范约束的问题。作者区分了规范对行为者的内疚（guilt）和羞耻（shame）两种影响。前者是内化的，后者则需要他人来观察。这一认识可以使用两人合作博弈的模型来加以分析。虽然这些模型证明了公平、内疚和羞耻通过与企业文化的联系而能够被纳入经济分析。但是需要深究的是：为什么感到公平、内疚和羞耻会改变人们的行为？

针对为何文化偏好会内化的问题。lazear 试图去形式化文化内化的过程。他采取了一个演进的进路，将文化同基因进行类比，而偏好更象是一个遗传的天赋。假设t时刻企业内的个体与其他个体相遇，在下一时期，相遇的个体的偏好就是t时刻他们各自偏好的混合。经过高层管理者的操作，一些偏好得到赏识，他们的携带者更容易在企业内生存并继续进行配对。高层管理象一个园艺师选择所中意的花朵一样。因此，他的模型被看作是一个人工选择而不是自然选择。frank 则分析了遵从特定感情所提供的演进利益。在适当的假设下，一个具有良心的群体能够抵挡住无内疚感“突变”的威胁，相反，在一个缺乏良心的群体内往往会服从于有内疚感“突变”的侵蚀。用演进博弈理论分析的均衡结果是人们会选择具有良心。这些分析证明了经济学可能会帮助我们理解企业内文化的扩散和蔓延过程。

企业文化研究的指令进路与内化进路并不完全是对抗的，实际上，两者相互补充，深化了人们对文化的认识。因为内化可以产生博弈理论的预期；相反，博弈理论的预期也许能够导致内化的发生。

5、文化投资、企业战略与领导行为

应用产业组织方法对企业文化进行深入研究是较新的一种思路。这一研究思路将企业文化看作是一个企业的选择变量，一个企业的文化的标准或密度取决该企业文化的成本和收益。成本可以通过考察单个企业而理解，而收益则取决于竞争环境，需要通过检验竞争环境的状况和企业的战略来分析文化。

hermalin 将文化看作是企业决定十分投资于培育和保持的结果。如果i是投资的成本，企业文化的收益就是它所降低的边际成本。当企业y采取文化投资而企业x不采取文化投资时，二者在寡头市场竞争中可以实现两个纯策略纳什均衡：当公司x不采取投资于企业文化时，公司y投资于企业文化；公司x投资于企业文化时，公司y则采取不投资。当投资企业文化的成本很低时，会形成单个纳什均衡，两个公司都会采取强力企业文化，而当投资成本过高时，两个公司都不采取。通过假设文化的边际收益随规模而增长而成本则是固定成本。则可以得出一个推论，强文化总是出现在大公司中。强文化更多是流行于那些单个企业产量更高的产业而不是那些产量更低的产业。这个模型意味着公司文化的强度是它预期达到均衡规模的函数。粗略地说，规模决定了文化。

不仅企业的发展战略与企业文化有着密切的联系，组织内部权威的形成也需要企业文化的支持。从信息不对称的角度出发，hermalin 进一步研究了企业中的领导形成问题。他认为领导的核心问题是领导者如何引导其他人追随他。作为追随者，他们相信领导人具有比他们自己更好的信息优势。而作为领导者，则要努力使下属相信他确实具有正确的信息而不是误导他们。在一个队生产的模型中，领导者具有特定的私人信息，获得更高回报的能力使得员工愿意听从领导者的召唤。企业文化具有增强共鸣的作用，员工也将观察领导者如何遵循规范的程度。

四、评论与展望

上述五种进路虽然并没有囊括全部的企业文化经济分析论点，但也显示出了对这一课题研究的困难所在与希望所在。正如hermalin 所评论的那样：企业文化经济尚远未建立，更不用说去发展了。这还是一篇待开垦的领地，期望那些收获的人去努力工作。在这样一个开拓过程中依据和发展现代经济学的基本原理是必要的，经济学家应当将企业文化现象纳入理性选择的框架中去解释，对有形资源的一些分析工具同样也对无形资源有启示作用。另一方面，借助于心理学、生理学、文化人类学以及哲学等学科也将会深化对企业文化的理解。而真正需要下功夫去做的，则是对现实的深入调查和理解，不仅理解企业组织内人们的文化价值观，也要剖析其他组织中的文化现象。

在《竞争力经济学》一书中得出这样的结论：“企业的绩效更取决于在长期市场竞争中所发展起来的核心竞争力，而核心竞争力是由具有特色的企业文化等不可测因素决定的，这大大减少了股权结构对企业绩效的影响。实际上，我们可以说，如果对竞争力的追根求源，就会一直追溯到能力、知识、创新、学习等心理和文化的因素，而在现有的理论框架中，这些因素是很难纳入主流经济学特别是新古典主义经济学的研究范围的，因此，在回答是什么因素最终决定了企业的持久竞争力这个问题上，主流经济学特别是新古典经济学的解释力是十分有限的。”