上市公司杜邦分析案例

上市公司杜邦分析案例（精选10篇）

1.上市公司杜邦分析案例 篇一

杜邦中国200周年庆案例综述

【编者按】

2002年，杜邦公司迎来了200周年华诞，其在中国的分支机构——杜邦中国集团有限公司（以下简称“杜邦中国”）把握了这一重要契机，进行了周密策划和精心部署，开展了一系列公关活动，取得了显著效果，成为业界竞相效仿的典范。

杜邦公司由法国移民E.I.杜邦于1802年在美国特拉华州威明顿市建立。在19世纪，杜邦主要生产黑色火药。到20世纪中叶，杜邦已经成为一家全球性的化学、材料和能源公司。2002年，杜邦公司在全世界70个国家和地区开展业务，拥有79000多名员工。依靠在化学、生物、物理、工程和信息技术方面的优势，未来杜邦将成为一家经营范围更为广阔的科学公司，通过不断创造科学奇迹，帮助世界变得更健康、更安全、更美好。

2002年7月19日是杜邦公司诞生200周年纪念日。200年来，对于中国5000年的泱泱历史来说，可能只是沧海一粟，然而，对于一家杜邦以同一公司名称字、在同一城市设立总部、坚持同一价值观而持续经营，这在世界企业界是罕见的了200年的美国公司来说，却决非易事。

无疑，就杜邦公司成立200年，在企业内部、外部举办庆祝活动，对于提升企业形象、加深目标受众对公司的理解、鼓舞员工士气和促进企业凝聚力，是非常好的沟通平台。而就杜邦面向未来的企业定位——一家以“创造科学奇迹”为动力、以“可持续发展”为目标的科学公司而言，进行有效的内外部沟通是中国庆祝活动的目的所在。

中国，在杜邦全球发展策略中占据着举足轻重的地位。因此，有关庆祝活动就更要办出新意、办出效果；而杜邦公司成立200周年中国庆祝活动，要覆盖在杜邦在华20几家企业中的所有员工。这对于当时的杜邦中国来说，既是一项神圣的任务，也是一个巨大的挑战。为此，公司从以下各个方面进行了部署。

前期调研

杜邦中国针对内部员工和社会公众进行了广泛调研，调查结果显示：内外部受众对公司成立200年这一事件感到兴奋，对相关庆祝活动有所期待；面对杜邦在200年间所做的各种应对市场的自身调整和转型，不少人不甚理解，对杜邦面向未来的“科学公司”的定位理解不深，仍然认为杜邦是一家传统的化工企业，但同时，人们对杜邦的科技实力和创新能力有着正面的认识；在国内，各种企业庆祝活动屡见不鲜。

其实在此前，杜邦中国也经历了不少庆祝活动，从合同签约到企业破土动工、投产、厂庆等等，历史经验告诉他们，如何真正达到传递企业讯息的目的，是本活动设计和执行必须面对的挑战。

策划部署

为了办好周年庆，杜邦中国进行了周密策划。

首先是明确目标与受众人群。对于杜邦中国来说，周年庆活动的目标就是以杜邦公司成立200年庆祝活动为契机，加深企业内外部目标受众对公司历史、目前定位和未来发展方向的理解，提升杜邦作为一家科学公司在中国的企业形象，进而支持业务的发展；而受众人群包括内部受众和外部受众，内部受众主要是员工及其家属，外部受众主要包括政府、行业人士、客户、业务合作伙伴、学术界、媒体及特定的目标公众。据此，杜邦中国确定了周年庆要传递的主要讯息，包括三个方面：第一，强调杜邦成立200年是杜邦追求企业可持续发展的又一里程碑；第二，杜邦200年的发展是不断自我表现调整，以应对时代挑战的成功历程。面向未来，作为一家科学公司，杜邦将继续“创造科学奇迹”，服务于人类的生产、生活需要；第三，杜邦对中国市场的承诺是认真而长期的，并将继续通过努力与中国经济和社会共同发展。

随后是制定策略，主要有五个方面：一是内外部庆祝活动并举；二是着重介绍杜邦200年来应对时代变化，为持续发展自主转型的勇气和成功经验；三是将庆祝活动落实到整年的业务活动当中，辅以在成立纪念日当天面向员工的庆典活动；四是调动全体员工的积极参与；五是借助新闻媒体扩大活动影响。

在媒体选择方面，主要依托北京、上海、广州、深圳和香港等一级中心城市的综合类、财经和相关行业报纸、电视媒体以及少数高端的财经类杂志，传播信息，并通过它们影响到二级城市的传媒。具体到每个活动，保持大部分邀请媒体和记者在一年中的稳定，使记者对信息的理解能逐步深入。同时根据每个活动的具体特点和不同的受众群，部分调整媒体的选择，以及对媒体内部不同部门或版面的选择。

此外，在预算方面，杜邦中国也进行了精密测算，划拨了周年庆专项经费。执行推进

早在2001年下半年, 在杜邦中国集团有限公司管理层、亚太区公共事务总监的支持和参与下，杜邦中国集团有限公司公共事务部开始筹划和协调包括合资企业在内的公司的总体庆祝活动。杜邦在中国的所有分公司、合资、独资企业均派代表组成了“200周年庆祝活动筹备委员会”，负责安排各地的庆祝活动，确保形象、风格和讯息传递的一致性。公共事务部将杜邦美国为200庆典设计的杜邦二百周年标志制作成中文版，使用在当年的所有内外沟通资料以及每一个活动中，并向受众介绍标志的含义。杜邦中国员工还特意为公司200年庆设计了吉祥物、创作了书法作品，体现了本地员工的文化底蕴和创造性。

接下来的2002年，杜邦中国举行了针对外部公众的系列庆祝活动：

1月17日，杜邦公司在北京宣布自2002年起，将连续三年，每年出资130万美元赞助大连实德足球俱乐部，并以此揭开公司成立200周年中国系列庆祝活动的序幕。杜邦的公司名称和椭圆型企业标识随着大连实德俱乐部的征战不断出现在电视荧屏、报纸照片和现场观战球迷的眼前，极大地提高了公司的知名度和品牌认知度。

3月31日，在北京市全民义务植树日即将来临之际，杜邦公司的员工与亲属100多人以及来自首都各大媒体的十几位负责社会、环保和企业报道的记者来到位于北京东四环路边的红领巾公园，种下200棵梧桐、银杏等树木，为北京增添一片绿色，以实际行动来弘扬公司注重环保的核心价值观，纪念公司成立200周年。

4月，在欢庆杜邦成立200周年之际，恰逢“上海杜邦农化有限公司”开业12周年及正式投产10周年。为此，上海杜邦农化有限公司将从总部申请的杜邦社区基金捐赠给社区近邻高行镇马陆桥村，为该社区正在筹办中的“马路桥村老年活动中心”购置部分文教设施，以支持社区老年事业的发展和社区文明建设。

5月28日-29日，杜邦公司董事长兼首席执行官贺利得应国家计委的邀请访问北京。访问期间，他与国家计委、国家经贸委、对外经济贸易合作部、农业部、卫生部、国家环保总局的领导进行了会谈，介绍了杜邦200年的发展状况并重申了杜邦对中国的长期承诺。

5月28日，贺利得在刚刚装饰一新的北京钓鱼台国宾馆芳菲苑举行杜邦200周年大型新闻发布会及庆祝晚宴，成为中国200周年庆祝活动的一个高潮。包括国家计委张国宝副主任在内的200多位政府官员、客户、合作伙伴代表以及40多位媒体经济部门的记者出席了当天下午和晚上的活动。新闻发布会的主题是杜邦如何即继往开来，在公司发展的第三个世纪里实现可持续发展的方略以及中国在杜邦全球布局中的战略地位。晚会在一位演员扮演的公司创始人对杜邦历史和成就的回忆与对未来的祝福中开始，贺利得先生重申了杜邦致力于在投资、分享知识和经验、承担社会责任等各个方面与中国共同发展的公司战略。会上，中国中央电视台记者介绍了杜邦的高科技产品在中央电视台科考活动中大显身手的亲身体验；一位青岛的客户讲述了企业创造性运用在与杜邦合作中学到的安全管理经验，得到山东省政府嘉奖的生动案例，从另一个角度注解了杜邦在中国采取的“分享、共同进步”的战略以及取得的丰硕成果。当晚，来宾不仅充分领略到杜邦200年企业文化的丰富内蕴和杜邦200年中的辉煌成就，同时也对公司充满活力的今天和变革创新的明天有了更深的理解。

7月8日，杜邦中国集团有限公司上海分公司向上海市慈善基金会所属上海慈善捐赠救助物资服务中心捐赠慈善运输车一辆，用于慈善捐赠物资的运输，以此特殊的方式来庆祝杜邦两百周年生日。车身上喷有庆祝杜邦成立200周年的字样和纪念标识，不仅是对杜邦致力于成为良好企业公民的生动诠释，也在上海市的大街小巷传递着200周年庆典的喜庆信息。

9月25日，杜邦中国集团有限公司在北京、上海、深圳三地联动，以视频会议的形式举行《杜邦200年：发源于白兰地河的科学奇迹》中文版首发式，成为200周年庆典活动的带有总结性的亮点。此书原为英文版，由著名历史学家、美国马里兰州洛克威尔历史协会高级研究员阿德里安·金南博士所著。为庆祝公司成立二百周年，杜邦中国集团有限公司特地在很短的时间内将此书翻译成中文，并由上海科技出版社出版发行。该书以历史的眼光，客观、真实地审视杜邦200年历程，介绍杜邦的成功和荣耀，也不忌讳曲折和失误;更可贵的是，作者以历史学家行云流水般的笔触，翔实记叙了杜邦创业的艰难、探索中的彷徨、变革的痛苦，以及成功的喜悦;条分缕析了杜邦管理思想之演变发展过程、深植于杜邦员工心中的企业精神，以及延续了200年的企业文化底蕴，从而客观全面地描绘出了真实的、发展着的杜邦，也从一个侧面反映了美国近代工业的发展历程。书中600多幅精美、珍贵的历史照片，不仅为历史的叙述提供了有力的佐证，而且为整本书增添了亮色，令人赏心悦目。书的编排、印刷、装订十分精美，颇具匠心。书的护封采用了杜邦公司的专利产品特卫强®材料，体现了科技公司的特色。这本书在杜邦公司200年生日之际作为纪念送给了每一位杜邦员工，更成为公司对外交往的珍贵礼物。该书首发式由杜邦全球主管公共事务的副总裁凯瑟琳.副特女士和杜邦中国集团有限公司总裁查布朗共同主持。三地的60余家媒体负责管理、书评和经济的记者参加。会后，在取得良好消息报道和书刊介绍类报道反馈的同时，《工人日报》、《北京日报》等媒体更刊登了该书的节选。

2002年，杜邦在华投资规模继续扩张，并进入了一些新的领域。在食品与营养方面，杜邦的先锋种业在山东省莱州市建立了合资企业；杜邦全球合资企业Solae公司在华成立了独资的“杜邦郑州蛋白有限公司”和合资企业“杜邦双汇(漯河)蛋白有限公司”。当年10月，“杜邦-旭化成(张家港)聚甲醛有限公司”破土动工，杜邦工程塑料部设在深圳的技术中心开始运作。整个2002，杜邦在中国追加投资达1亿美元，为杜邦在中国庆祝二百年诞辰添加一份厚礼。

与此同时，杜邦中国在公司内部也举行了系列庆祝活动：

1月，杜邦中国的员工庆典活动拉开帷幕，杜邦在中国各地的工厂及分公司纷纷以各种形式正式向员工宣布庆典系列活动的开始，各公司都向当地员工播放了总公司为庆祝200周年特地制作的员工宣传片。

3月30日，杜邦在上海的三个企业——杜邦上海分公司、杜邦纤维和杜邦农化，在上海卢湾体育馆举行了庆祝杜邦200周年上海员工运动会，以别开生面的形式表达了员工的喜庆与自豪。

7月19日是杜邦公司二百周年生日。7月至8月间，杜邦在中国的各个企业，如上海分公司、深圳分公司、北京分公司等，均举行了不同形式的庆祝活动，并且向员工赠送了中国集团有限公司专门定制的带有200周年标识的“罗马”牌纪念手表。

成效评估

2003年初，杜邦中国对杜邦二百周年系列活动的实际成效进行了总结评估，发现：2002年，随着周年庆的深入开展，杜邦在中国的业务增长了15%；各大媒体对各项活动都作了大量的报道，全年有关杜邦200周年的正面报道超过300篇，企业的品牌知名度在受众特别是外部公众中得到了很大的提升。在2003年初所做的针对外部受众的调查中，85%的被访者认为杜邦在科技研发领域居于领先地位，87%的人士认同杜邦的科学公司定位；而同期针对有关企业内部沟通效果的调查中，75%的员工明确公司的企业定位，并对公司为实现可持续发展所做的各种调整和努力表示认同。

2003年，杜邦二百周年庆系列活动荣获“第六届中国最佳公共关系案例大赛大型活动类银奖”，成为业界竞相效仿的典范。

文章来源：深圳新优势企业文化咨询机构《企业文化评论》杂志

2.上市公司杜邦分析案例 篇二

新松公司隶属中国科学院, 是一家以机器人独有技术为核心, 致力于数字化智能高端装备制造的高科技上市企业。公司的机器人产品线涵盖工业机器人、洁净 (真空) 机器人、移动机器人、特种机器人及智能服务机器人五大系列。在高端智能装备方面已形成智能物流、自动化成套装备、洁净装备、激光技术装备、轨道交通、节能环保装备、能源装备、特种装备产业群组化发展。公司以近150亿元的市值成为沈阳最大的企业, 是国际上机器人产品线最全的厂商之一, 也是国内机器人产业的领导企业。

二、运用杜邦分析法分析新松公司盈利能力

1、杜邦财务分析体系。

杜邦财务分析系统是从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标———净资产收益率出发, 层层分解至企业基本生产要素的使用, 成本与费用的构成和企业风险, 从而满足经营者、投资者、财务分析人员及其他相关人员通过财务分析进行绩效评价, 了解企业主要效益指标发生变动原因的需要, 更能准确地反映和理解杜邦财务分析体系的本质。 (图1)

在杜邦分析体系中, 权益净利率是杜邦系统的核心, 反映了公司所有者对投入资金的获利能力。资产净利率反映公司全部投资的获利能力, 该指标受公司销售净利率和资产周转率两个因素的影响。权益乘数反映公司资产与权益之间的关系。该指标表明公司对负债经营的利用程度。权益乘数大, 公司的负债程度高, 公司可能获得更多的杠杆收益。 (表1)

注:表中的数据来源于新浪网

2、对净资产收益率的分析。

新松公司的净资产收益率在2011~2013年保持了稳定的增长。2012年的增幅为10.9%, 2013年的增幅为3.8%, 增长幅度有所减少, 但是依然保持了较好的盈利能力。

3、对总资产净利率和权益乘数的分析。

(表2) 通过分析可以发现, 2012年总资产收益率比2011年上升是因为资产周转率增长速度大于销售净利率减少速度。2013年总资产收益率比2012年有所下降是因为总资产周转率上升幅度小于销售净利率下降幅度。总资产收益率的上升促进净资产收益率的增加。

权益乘数=1/ (1-资产负债率) , 权益乘数对净资产收益率的影响实际反映的是资产负债率对其的影响。 (表3)

从以上的资料可以看出新松的资产负债率呈逐年递增的态势。通过资料的分析可以看出企业权益乘数的增加促进了净资产收益率的增加。

4、对销售净利率的分析。

销售净利率反映的是企业净利润与销售净额之间的关系, 等于净利润除以销售净额。

新松公司2011~2013年销售净利率逐年下降的原因是由于净利润的增长幅度小于销售收入的增长幅度。新松公司销售净利率2011~2012年的下降并未影响总资产净利率的上升趋势, 2012~2013年销售净利率的下降引起总资产收益率的下降。

5、对总资产周转率的分析。

总资产周转率是指企是用以衡量企业总资产是否得到充分利用的比率。 (表4)

从表4中可以看出, 新松公司的总资产周转率在2011~2013年的上升说明企业总资产利用效率有所提高。虽然总资产周转率在2012~2013年依然保持增加, 但是增加幅度小于销售净利率的下降幅度, 因而导致总资产净利率的下降。

6、对净利润与销售收入的分析。

(表5) 通过上面图表可以得出企业2011~2012年净利润的增长率为27.2%, 2012~2013年净利润增长率为16.374%。销售收入2011~2012年的增长率为33.291%, 2012~2013年的增长率为26.298%。通过分析可以看出, 净利润在2011~2012年及2012~2013年的增长率均低于销售收入2011~2012年及2012~2013年的增长率, 因此使销售净利率在2011~2013年呈逐年下降态势。

7、对资产总额及销售收入的分析。

(表6) 。从上面资料可得出企业销售收入2011~2012年的增长率为33.292%, 2012~2013年的增长率为26.298%。企业资产总额2011~2012年的增长率为19.475%, 2012~2013年的增长率为25.182%。因为销售收入的增长率2011~2012年及2012~2013年均大于资产总额的增长率, 因而使得总资产周转率在2011~2013年呈现上升的状态。

三、新松公司盈利能力分析结论

通过杜邦分析法对新松公司盈利能力进行分析, 可以较清楚地看出新松公司的经营状况和盈利能力状况以及未来的发展趋势, 并且得出如下结论:

1、公司资本实力逐渐增强。公司2011~2013年资产总额逐年上升说明企业资本实力逐渐增强。

2、公司盈利能力较好。公司2011~2013年净资产收益率逐年增加说明企业的盈利能力较好。

3、销售净利率逐年下降, 公司盈利能力有所下降。公司2011~2013年销售净利率逐年下降虽然幅度不大但是应该引起公司的注意, 因为销售净利率直接影响资产净利率, 最终影响净资产收益率。

四、新松公司盈利能力对策建议

1、新松公司应该继续加大品牌规模效应的宣传和销售力度, 提升核心竞争力, 注重创新, 提升企业盈利能力。

2、虽然资产负债率的增加使权益乘数增加最终使净资产收益率增加, 但是过高的资产负债率会使企业的财务风险增大。因此, 新松公司应保持适当的负债水平, 使企业具有较强的偿债能力。

3、新松公司可以通过运用新技术提高生产率及开发新产品等途径增加销售收入, 从而提高销售净利率。

摘要：做好企业盈利能力的分析工作, 无论对企业内部还是企业外部都有十分重要的意义。不论是投资者、债权人还是企业经营者, 都日渐重视对企业盈利能力的分析, 这一指标也越来越引起有关各方的高度关注。本文以新松机器人有限公司为例, 以杜邦模型对新松机器人近3年的财务数据对盈利能力进行分析, 剖析新松机器人公司在盈利能力方面存在的问题, 并提出提高盈利能力的措施。

3.杜邦家族公司的现代转型 篇三

家族式企业的现代转型究竟如何发生？其中有何客观规律？欧美国家的家族企业转型对现阶段中国家族企业的成长发展有何值得借鉴的经验教训？美国杜邦公司由传统的家族企业转型为现代公司，已经百年有余。其经验教训对于我国家族企业的现代转型具有重要的借鉴意义。

两代创始人：火药事业立下根基

皮埃尔·萨缪尔·杜邦·德·尼摩尔（Pierre Samuel du Pont de Nemours）是美国杜邦家族的祖先，1739年生于法国。这个钟表匠的儿子是十八世纪中后期著名的经济学家和政治活动家，是法国大革命之前著名的重农主义者，深得路易十六国王信任，被册封贵族身份并在名字中加上“德·尼摩尔”的尊称。这种保王党的政治身份使他在法国革命爆发后身陷囵圄。幸而他在政府任职时与美国开国元勋托马斯·杰弗逊相熟，美国作为一个新生的年轻国家以其自由而蓬勃的未来，吸引着老杜邦。

初到美国的老杜邦对于家族未来的发展和命运并没有确定的把握。这时，伊雷内的专业知识为杜邦家族作出了历史性的抉择。伊雷内曾师从著名化学家拉瓦锡学习火药制备，研究制造火药的不同方法，并曾在法国政府的火药工厂工作。一天伊雷内与好友出游打猎，惊讶地发现美国的火药质量极差，猎枪每次击发几乎都会发生哑火。他敏锐地发现了巨大的商机并得到了老杜邦谨慎的支持。老杜邦向伊雷内提出了一个条件，杜邦家族公司只投入所需资金的三分之二，伊雷内除了负责工厂的建立和运营外，还要负责另外三分之一的融资。伊雷内接受了这个条件，说服了他父亲的几位故交和朋友入股。1801年4月21日，伊雷内成立了一家生产军用和民用火药的公司，总股本3万6千美元，平均分为18股，其中杜邦家族公司占11股。

新公司刚成立便得到了法国政府和美国政府的双重支持。当时美国火药主要从英国进口，法国政府希望本国侨民能进入该领域以打破英国人的垄断，便以很低价格向伊雷内提供火药生产设备，并允许他学习法国火药试验工厂的最新工艺和配方，甚至帮助他招募有经验的法国火药工匠去美国工作。美国政府的支持则直接来自于总统托马斯·杰弗逊，再加上远超英国火药的质量，伊雷内得到了美国政府的大笔订单。

第三代：专权的亨利

1817年8月，老杜邦在家中去世。大儿子维克多投身政界，曾担任特拉华州立法院议员，于1827年去世。伊雷内专注于家族的火药事业，并成为家族的族长。杜邦公司在此期间成为了典型的家族企业，其中家族的首长同时也是企业的最高领导，而家族的后代所受的教育也围绕着家族的业务。1834年伊雷内去世，至此杜邦公司的两代创始人相继过世，留下了群龙无首的家族企业和一笔十五万美元的债务，这也意味着杜邦家族开始进入一个新的发展阶段。

伊雷内的三个儿子成为了理所应当的继承人，然而三个人因能力或年龄无法顺利接班。关键时刻，伊雷内的女婿安托内站了出来，担任了三年的代理总裁。安托内成功为杜邦家族积累了足够的资金，不仅偿清了老杜邦所欠的债务，还回购了家族企业中外人所持有的股份。安托内关闭了杜邦家族在法国的公司，并建立了一个新公司，把家族所有的资产注入其中。1837年，一家名为杜邦·德·尼摩尔（全名E.I. du Pont de Nemours and Company）的合伙企业正式成立。公司有七名合伙人董事，由伊雷内的三个儿子和四个女儿担任，每人持有等额的股份。杜邦家族曾有意再额外赠予安托内一份股份，但被安托内婉拒，在把公司交还给杜邦家族第三代之后，他光荣退休。

杜邦家族的成员不得不再次面对继任者的问题。此后十三年兄长阿尔弗雷德担任总裁。本来这一时期赶上了火药工业的好年景：无论是美国铁路网向西部的延伸，还是美国与印第安人和墨西哥人的战争，都需要大量的火药。就在这样一个“不赚钱比赚钱还难”的年月，公司非但没有盈利，反而欠下50多万美元的债务。在1850年召开的家族董事会议上，阿尔弗雷德黯然辞职，并被排除在管理层之外。家族成员决定由亨利、阿列克西斯和阿尔弗雷德的大儿子伊雷内二世组成三驾马车负责公司运营。从军多年的亨利此时已经成长为一个成熟强硬且颇具手腕的商人，他在三人当中一枝独秀，迅速全面掌控了公司事务，甚至带着对弟弟和侄子的些许蔑视开始行使自己的总裁权力，并担任家族族长。

亨利接手家族企业后进行了大刀阔斧的改革。他要求家族中的每一个成员都要参与工作自食其力，男性成员要在企业中承担一份工作，女性成员则要相夫教子，为家族繁衍后代。他还要求家族成员把财富都汇集到企业内，由他根据每个人的日常生活开支来分配。亨利的家长地位在事实上也就等同于他在企业中的领导地位。虽然他时常就特定的具体问题咨询家族成员，但绝不会轻而易举地接受他们的观点。亨利强势的作风使家族成员在有异议时不敢直言，杜邦家族的企业逐渐变成了亨利的一言堂。

亨利管理家族企业长达39年，通过收购兼并同行业企业，令杜邦帝国迅速发展。他的专权帮助杜邦公司在市场竞争获得优势的同时，其独断专行的个性也给企业的长期发展带来了负面影响。首先，为了确保家族中自己这支的利益，亨利并不重用那些后来被证明极有能力的侄子们，一些得不到重用或者不愿被约束的家族成员，只能离开家族企业另谋出路。其次，他的固执己见使杜邦公司错失了生产新型炸药的机会。在他担任总裁期间，瑞典化学家诺贝尔发明了比黑火药威力更大、更安全稳定的甘油炸药，并逐渐被广泛应用。而亨利却对这一新发明嗤之以鼻，他断言这种炸药不可能比黑火药更安全。

1889年，亨利去世。董事会选择老亨利的侄子，阿莱克西斯的儿子尤金担任家族企业的总裁。尤金是一个为人和善但能力平平的管理者，在企业中一直承担辅助性的工作。在其任内，杜邦公司增长乏力，而老亨利专断的管理模式所遗留的弊端也开始浮现。1902年2月，正当杜邦公司庆祝其炸药事业建立一百周年之际，尤金因患肺炎突然去世。另外5位合伙人中，有4位已入暮年缺乏接班的兴趣，唯一一位年轻人阿尔弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）又缺乏足够的经验。这家有着百年历史的家族企业似乎是在风雨飘渺中等待着又一个独裁者的出现，又或者将在群龙无首中走向灭亡。

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第五代：年轻人的机遇

1902年，杜邦公司遇到了前所未有的继承危机。董事会中上了年纪的第四代“杜邦”们在亨利的阴影下度过了太长时间而毫无斗志，一致决定把公司卖给另外一家火药企业：拉夫林-兰德公司。唯一的第五代合伙人阿尔弗雷德·杜邦（Alfred I. du Pont）极力反对这一提议，他认为家族百年奋斗所建立的企业不能拱手转让给实力远逊于自己的竞争对手，而且当他得知如此庞大的家族企业仅作价1200万美元时，直觉告诉他杜邦公司绝不止这个价。经过在董事会上的游说，家族合伙人同意，当出价相同时，阿尔弗雷德拥有优先收购权。然而阿尔弗雷德一个人既没有资源也没有能力去收购和运营这么庞大的企业，他迅速联系到堂兄科尔曼，希望他与自己合作完成收购。科尔曼立刻表示了同意，并坚持认为应该邀请他们的另一位堂弟皮埃尔加入，因为皮埃尔熟悉企业的财务知识和运作，这对于打算收购一家企业是极其必要的。

就这样，引领百年杜邦公司渡过难关的第五代继承人浮出水面。堂兄三人都曾在麻省理工学院就读，除了阿尔弗雷德外，科尔曼和皮埃尔都有在家族企业之外工作的经验。他们曾在大型煤矿、钢材和有轨电车企业任职。科尔曼充满了领导者的气质和魅力，而皮埃尔性格内向温和，敏而好学。

起初，家族中年长的合伙人希望将自己的股份完全变现，但筹措到1200万现金是不可能也是不现实的。合伙人只好不再坚持现金交易，但要求保证他们在企业中的股权每年至少有4%的收益，而且他们也不肯再向三兄弟提供资金。皮埃尔的财务知识帮助双方解开了交易中的难题。经过他的设计和计算，三兄弟提出了一个巧妙的方案：首先，三人成立了新的杜邦·尼摩尔公司（E.I. du Pont de Nemours Company，与原公司E.I. du Pont de Nemours and Company名字略有不同），接下来新公司发行面值1200万美金、年利率4%、三十年到期的债券，并用这些债券向原公司的股东置换全部所有权，最后向三兄弟发行面值1200万美金的股票。这样一来，原公司的股东们就可以确保自己的预期收益，而三兄弟则几乎不需要任何现金就可以获得公司的所有权。双方在此方案的细节上稍作修改便达成了一致意见。老杜邦公司由家族第五代的三个堂兄弟买断，进入了崭新的时代。

杜邦公司的现代转型

科尔曼和皮埃尔认识到，如果把公司相互分散独立的资产整合到一起，并进行集中化管理将会释放更大的利润空间。同时，把不同的工厂按照黑火药、甘油炸药、无烟炸药这三种主要产品的采购、生产和营销进行整合，将会大大降低成本、提高效率。为了实现这一目标，他们制定了一个四步走的战略：第一步，将杜邦公司进行现代化改造，建立定位明确的事业部门，分别负责销售、采购、运输、工程和制造；第二步，同全资控股子公司——哈扎尔火药公司合并，将其并入杜邦公司的管理体系；第三部，即最紧迫的一步，将其他子公司，特别是生产甘油炸药的企业并入到新的集中化管理的公司；第四部，通过并购其他竞争者来拓展自己无烟炸药的生产能力。

为了实现这个战略，杜邦公司开始了对拉夫林-兰德公司的收购，昔日收购的买家变成了被收购的对象。科尔曼利用个人魅力说服对方的股东，将股份转给杜邦公司，以换取现金和新杜邦公司的股票，而皮埃尔则利用自己的财务知识设计出令双方都满意的交易方案。在完成对拉夫林-兰德公司的收购后，杜邦公司控制了美国东部超过70%的甘油炸药生产。在杜邦公司内部，全新的组织架构也在科尔曼和皮埃尔的推动下建立起来。根据不同职能，公司建立了法律部、房地产部、发展部、销售部、基本材料部和财务部，各部门直接向总裁报告。运营部在总经理的领导下进行生产活动，下设采购部、工程部、高爆炸药分部、黑色火药分部和无烟火药分部。三兄弟根据自身的兴趣和能力进行了分工。科尔曼担任总裁，负责公司的发展战略和总体运营；阿尔弗雷德作总经理，负责监督生产制造；皮埃尔担任总会计师掌管财务。

杜邦家族第五代的三个堂兄弟，把按照传统模式经营的家族企业改造成为家族成员控股并参与管理的新型企业，同时完成了一系列公司管理架构的革命和创新。具有现代意义的职业经理人开始进入家族企业，而不同职能的事业部门开始由家族之外的经理人领导和负责。

在这场变革中，运筹帷幄的设计师和推手当属皮埃尔，他比两位堂兄更深刻地认识到这种管理架构的变革会给企业带来怎样的变化，同时也比另外两位堂兄更适合统领这种现代化的企业。科尔曼很快对企业管理失去了兴趣，开始转向政坛并逐渐远离杜邦公司的管理工作。阿尔弗雷德则只对黑火药的生产制造感兴趣，缺乏从事现代化管理的天赋。这些差异和分歧，导致1911年皮埃尔在科尔曼的支持下，免去了阿尔弗雷德总经理的职务和一线管理的职权，并且把一批年轻的经理提拔到阿尔弗雷德曾经的位子上，其中包括担任总经理助理的皮埃尔的弟弟小伊雷内。1914年，科尔曼和皮埃尔发生了冲突，皮埃尔将自己的弟弟小伊雷内扶上总经理的位置，并且让另一个弟弟小拉蒙进入公司管理层。

科尔曼和董事会面对皮埃尔的建议选择了接受和妥协，杜邦公司新的管理层按照皮埃尔的想法进行了重组。除了皮埃尔以外，没有家族股东继续在企业中从事管理工作，皮埃尔选择的新管理层是在证明了具有相应的管理才能后才能得到任命，评判标准是能力而不再是家庭出身和背景。皮埃尔最终将这个有着超过百年历史的家族企业变成了家族控股、董事会决策和监督、职业经理人经营管理的现代性大企业，这个结构在以后的岁月里被不断改进和修正，并被其他企业纷纷效仿，成为美国新一代企业的成功典范。

在一次大战即将结束之际，皮埃尔敏锐地预见到炸药工业将面临生产能力过剩的前景，开始考虑多元化投资。他看中了汽车行业，策划并与摩根公司一起收购了处于危难之中的通用汽车公司，同时用投资家的慧眼发现了后来被人称为职业经理人典范的阿尔弗雷德·斯隆。

时至今日，作为一家上市公司，杜邦公司董事会中的家族成员的比例虽然越来越小，但是杜邦家族仍然控制着公司的主要决策。杜邦家族非常重视对家族成员的培养，家族所有成员都必须从基层工作开始，奋斗五六年后由几位长辈对其表现做出评估。评估结果不好就会被请出公司；如果评价很高，就会得到进一步的提升和锻炼。因此，在杜邦家族，家族内部的优秀代表始终准备与家族外职业经理人一起把企业不断带向更高的水平。

历史价值与借鉴意义

杜邦公司是美国最早完成现代转型、直至今日依然具有强大生命力和竞争力的大型企业。杜邦公司的现代转型为钱德勒有关大型工商企业的管理革命提出了一个非常典型的案例。结合钱德勒命题仔细追踪杜邦公司200余年的历史进程，可以让我们对于家族企业的现代转型获得以下重要的历史经验。

1.家族企业现代转型的关键是家族转型，其中最重要的是如何把家族与企业适当地分开，建立理性的家族与公司的双重治理结构，避免企业家个人好恶和能力影响企业的经营业绩。

2.无论是家族成员还是职业经理人，团结合作、高效敬业的人才团队是企业成功的关键因素。家族企业既要积极引进职业经理人，更要不断培养家族成员。

3.美国现代企业中不乏在第一代或第二代接班人手里就发生所有权和经营权分离、职业经理人掌控企业的案例，但是杜邦公司一直到20世纪60年代才出现非家族的总裁和总经理，可见，家族企业两权分离是转型过程的结果，而不是关键，更不能是原因，家族企业采取家族控股和参与经营，在高层管理层面引进职业经理人将是一种常见的做法。

4.家族企业的现代转型是一个长期的过程，而且只有在遇到危机时才有可能发生革命性的变革，现代转型的发生发展并没有固定的程序和过程。因此，企业家遇到转型必须要有长远的观念。从某种意义上来说，要想毕全功于一役地解决转型问题是不太现实的。

陈凌：浙江大学管理学院教授、浙江大学家族企业研究所所长、浙江大学全球浙商研究院执行院长

王昊：浙江大学经济学院博士研究生

本研究获得国家自然科学基金项目《中国民营企业家族与公司双重治理模式研究》（批准号：70972088）

注：本文主要依据美国企业史学者钱德勒（Alfred Du Pont Chandler， Jr.）与Stephen Salsbury合著的《皮埃尔·杜邦与现代企业的形成》（1971）一书，并结合其他相关传记和企业史著作，梳理出杜邦家族和杜邦公司成长发展的大致历史脉络。

本文责任编辑：周扬

4.杜邦公司过程安全管理 篇四

全球最近发生的一些生产安全事故表明，需要对化工过程安全(又称“工艺安全管理”)管理进行持续审查和改进，如英国彭布罗克郡雪佛龙炼油厂爆炸事故，法国马尔库尔核电站爆炸事故等。美国国家委员会发布的“深水地平线”钻井平台原油泄漏事故调查报告强调，“深水地平线”钻井平台的石油和天然气勘探与生产涉及了很多风险，无论是政府还是企业，都没有对这些风险做好充分的应对准备。该事故不仅导致企业巨大的经营成本损失，也影响了其经营权。

改善过程安全的一个重要驱动力就是，影响他们在经营过程中遵守政府法规的程度，特别是在勘探和开采“高风险”领域，如海上钻井。实际上，政府正在努力引进规范安全和预防污染的标准，以对现行法规要求进行补充。随着时间的推移，这种增强监管力度的趋势可能会越来越强。鉴于这种发展趋势，过程安全管理已经成为亚太地区高危行业一种势在必行的战略。

“过程安全管理”的定义

过程安全管理就是在制造或化工过程中，应用管理体系和控制(计划、程序、审计、评估)的方式，使过程危害得到辨识、了解和控制。在杜邦公司，过程安全管理最初被用来预防严重的、与化工过程相关的事故，它的目的是建立一个框架，以帮助将管理力量集中于这一复杂的课题。

企业管理层这样定义他们的过程安全管理愿景――目标是零。 “零伤害”和“零事故”，零起过程相关的伤害和事故，是管理的目标。过程安全管理被认为是一个商业问题，而不仅仅是一个制造或运营问题，需要组织进行大量的资源投入，以确保其成功实施。因此，所有的杜邦实体必须建立一个可持续的改进程序，以实现过程安全管理“零伤害”和“零事故”的目标。这些内容已经被列入了杜邦公司的商业计划。

一旦定义了愿景，杜邦公司所有的商业和地区实体就必须实施这样的计划，包括以下主要措施：

高层领导应作为过程安全管理的带头人，敦促商业或地区实体落实责任;确保体系和管理矩阵到位，帮助各级人员有效理解什么是“过程安全管理”，了解当前的过程安全管理绩效;通过具体的目标和指标，创建“实现零过程事件”的价值观和认识。

与业务计划流程融为一体，以便获得最大限度的资源支持。

各个不同的业务部门采用统一的过程安全管理体系，包括危险性较低的操作，并改进审计的重点和指标。

帮助提升各级人员的能力，以便在新的过程、新的产品、新的项目上进一步实施过程安全管理。制订必要的制度和开展培训，进一步将“本质安全”原则运用到过程和产品开发活动中。

制订计划，严格推动操作纪律，以使每名员工都能够按照正确的方法完成任务。

这些推动持续改进的努力，对杜邦公司的过程安全管理绩效产生了很大的影响，促使该公司能够在1995-将过程安全事故减少约90%。

杜邦公司还创建了一个过程安全管理的模型，涉及设备、技术和人员这3个重点领域。这些重点领域的基础是14项过程要素(见图1)，每一个要素都作为加强风险管理的一种途径。通过过程安全管理，企业可以利用这一最有效的组织结构、文件程序、人力及技术能力。

图1通常被称为“过程安全管理轮”，14项要素包括工艺危害分析、操作程序和安全规则、人员培训和表现等，都在车轮轮辐的周围排列着。管理层的领导及其承诺，对于实施和维护强大的过程安全管理计划是非常必要的，它们是“过程安全管理轮”的轴心。操作纪律被视为“过程安全管理轮”的轮辋，连接着所有的要素。

通过将过程安全管理的原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行，到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”――操作纪律性增强等。此外，严格的过程安全管理协议，还可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等内容。

过程安全管理中的人为因素

过程安全管理模型可以被应用到任何生产操作过程中。然而许多石油和天然气公司认为，操作风险管理只与技术和设备相关，人的行为被严重边缘化了。而杜邦公司却认为，在生产过程中，“人”是一个重要的因素，与过程安全管理的.所有要素相互交织在一起。

实际上，操作人员确实应该同设备和技术一样被重视，这需要通过公司安全文化和操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养成操作纪律。

创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺，这对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内得以实施。在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他业务相同的权重。虽然过程安全管理不能得到每一个人的持续关注，但各级管理人员应当显示出对过程安全管理的重视，例如将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的关注。

过程安全管理的有效实施

实施过程安全管理的前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划，是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理，还需要4个关键步骤：

创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理就注定会与生产需求等优先事项相互冲突。杜邦公司的安全基本政策作为一种核心价值观，已经保持了200多年，已经形成了一种强大的整体安全文化。

管理层的过程安全领导能力与承诺。从安全文化的形成和培育开始，公司就要为安全相关的活动提供资源，并给予最高的优先权;各级管理人员则必须支持和强化过程安全管理计划和问责制。

实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订完善的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。实际操作中，企业还应当考虑法规之外的其他附加要求，以更好地满足在过程安全方面的需求。

通过操作纪律来实现过程安全绩效。不管全面的和精心设计的过程安全管理体系是个什么样子，它都只是每名员工实施操作纪律的日常能力，而这种操作纪律可以将安全体系从概念变为现实。良好的操作纪律不仅有助于预防严重的伤害和事故，也有利于企业实现经营绩效。

另外，公司必须时刻准备不断升级和扩展他们的过程安全管理体系，尤其是当前劳动力正在发生转移，全球经济复苏缓慢，科学技术和生产方式迅速发生着变化。过程安全管理决不能被视作一个静态的实体，必须与企业一起发展和进步。

5.上市公司杜邦分析案例 篇五

一、杜邦公司的安全文化和安全理念“本公司是世界上最安全的地方”

杜邦公司对安全控制很有信心。该公司自成立以来就逐渐形成了一种独特的企业文化：安全是企业一切工作的首要条件。应该说，杜邦200年历史，前100年的安全记录是不好的。1802年成立时以生产黑色炸药为主，发生了许多事故，最大的事故发生在1818年，当时杜邦100多名员工有40多名在事故中死亡或受到伤害。企业面临破产。杜邦公司在沉沦中崛起后得出一个结论：安全是公司的核心利益，安全管理是公司事业的一个组成部分，安全具有压倒一切的优先权。在后100年形成了完整的安全体系，安全取得丰硕成果，并获得社会的认同。所有的成绩与杜邦建立的安全文化和安全理念有着密切的联系。杜邦安全文化的本质就是通过行为人的行为体现对人的尊重，就是人性化管理，体现以人为本。文化主导行为，行为主导态度，态度决定结果，结果反映文明。杜邦的安全文化，就是要让员工在科学文明的安全文化主导下，创造安全的环境，通过安全理念的渗透，来改变员工的行为，使之成为自觉的规范的行动。

杜邦的安全文化和安全理念主要体现在以下几个方面：

预防为主一切事故都是可以预防的。这是杜邦从高层到基层的共同理念。工作场所从来都没有绝对的安全，决定伤害事故是否发生的是处于工作场所中员工的行为。管理者并不能为员工提供一个安全的场所，它只能提供一个使员工安全工作的环境。企业要提供一个安全工作场所即一个没有可识别到的危害的工作场所是不可能的。在很多情况下，是人的行为而不是工作场所的特点决定了伤害的发生。正因为所有的事故都是在生产过程中通过人对物的行为所发生的。人的行为可以通过安全理念加以控制，抓事故预防就是抓人的管理，抓员工的意识（包括管理者的意识）、抓员工的参与，杜绝各种各样的不安全行为（包括管理者的违章指挥）。

管理优先各级管理层对各自的安全负责。“员工安全”是杜邦的核心价值观。杜邦公司的高层管理者对其公司的安全管理承诺是：致力于使工人在工作和非工作期间获得最大程度的安全与健康；致力于使客户安全地销售和使用我们的产品。为了取得最佳的安全效果，各级领导一级对一级负责，在遵守安全原则的基础上，尽一切努力达到安全目标。安全管理成为公司事业的一个组成部分，安全管理的触角涉及企业的各个层面，做到层层对各自的安全管理范围负责，每个层面都有人管理，每个员工都要对其自身的安全和周围工友的安全负责，每个决策者、管理者乃至小组长对手下员工的安全都负有直接的责任。

行为控制不能容忍任何偏离安全制度和规范的行为。杜邦的任何一员都必须坚持杜邦公司的安全规范，遵守安全制度。如果不这样去做，将受到严厉的纪律处罚，甚至解雇。这是对各级管理者和工人的共同要求。工作外安全行为管理和安全细节管理，是杜邦独特的安全文化。“把工人在非工作期间的安全与健康作为我们关心的范畴”，在工作以外的时间里仍然要做到安全第一。杜邦认为工伤与工作之余的伤害，不仅损害员工及其家庭利益，也严重影响公司的正常运行。“铅笔

不得笔尖朝上插放，以防伤人；不要大声喧哗，以防引起别人紧张；过马路必须走斑马线，否则医药费不予报销；骑车时不得听”随身听“；打开的抽屉必须及时关闭，以防人员碰撞；上下楼梯，请用扶手。”这些规定，看似繁琐，实际上折射出管理层对员工生命权和健康权的关注。

安全价值安全生产将提高企业的竞争地位。在杜邦公司所坚信的10大信条里，确信“安全运作产生经营效益”，安全会大大提升企业的竞争地位和社会地位。杜邦很会算安全效益帐，他们把资金投入到安全上，从长远考虑成本没有增加，因为预先把事故损失带来的赔偿投入到安全上，既挽救了生命，又给公司带来良好的声誉，消费者对公司更有信心，反而带来效益的大幅增长。文化模型安全文化建设的四个阶段。杜邦认为，安全文化建设从初级到高级要经历四个阶段。

6.离岸公司海外上市案例分析 篇六

从既有的案例分析，我们可以得出如下一些初步结论：

1、具有外资背景的创业投资资本支持的中国公司倾向于选择海外上市退出的途径，而有内资创投背景的中国公司公开选择海外或者注册开曼公司上市退出的案例不多。

这主要是因为由于我国资本市场尚未全部对外开放，国际风险资本要在中国大陆顺利退出存在着较大的障碍。但许多国际风险资本敢于进入中国大陆市场，就在于他们在作出投资决策时已为自己设计好了退出渠道，即采用海外上市的方式退出。尽管国际风险资本进入中国市场的时间不是很长，很多项目都还处于投资期，尚未达到退出阶段，但已经有一些有国外风险资本背景的国内公司到海外上市(如搜狐、新浪、亚新、网易等)并实现了退出。

而国内的创投资本受限于外汇管制、资源、资本和经验的原因，不可能大张旗鼓地从事海外上市活动（尤其是需要大量外汇的买壳上市），绝大多数的国内创业投资资本仍然以在国内上市作为上市退出的首选，从2004年中小板和海外市场创投资本支持的公司数目占总上市公司数目的比重来看，中小板比例为28.9%，海外上市比例为25.6%，基本相当，说明中外创投资本在选择国内和海外上市上各有偏好，基本上形成“大路两边，各走一边”的格局。

2、海外上市存在三种途径：境外设立离岸控股公司境外直接上市、境内股份制公司境外直接上市、境内公司境外借壳间接上市，外资创投首选的是第一种。

由于受到中国目前政策和监管环境的限制，大多数境外风险投资公司普遍推崇的风险投资最好的退出方式是以离岸公司的方式在海外上市，这种类型的投资和上市案例比比皆是，比较成功的包括新浪、搜狐、网易、亚信、UT斯达康、金蝶等。境外可选择的资本市场有：香港主板、香港创业板、新加坡主板、新加坡创业板、NASDAQ等。能否以离岸公司的形式成功在海外上市从而实现投资退出，已经成为现在国际风险投资机构是否投资中国创业企业的一个最重要的决策因素。这种方式的优点主要有：

（1）上市后全部股份经过锁定期后，可实现全流通。

7.上市公司杜邦分析案例 篇七

关键词：权益净利率,总资产报酬率,权益乘数

随着整个社会的不断向前发展, 财务报表分析体系在不断的完善和发展。特别是作为上市公司, 应该遵守财务公开的原则, 给投资者提供有关财务资料。本文选择最具代表性的杜邦分析法进行分析。

一、简单介绍传统杜邦分析体系

1.传统杜邦分析体系的基本思路。传统的杜邦分析体系从盈利能力, 营运能力和偿债能力角度对企业的筹资活动、投资活动和经营状况进行细致入微的分析, 对企业的财务状况和经营业绩进行判断。

2.传统的杜邦分析的基本框架。决定权益报酬率的因素有三个:总资产周转率、资产负债率和销售利润率。主要关系如下:

权益净利率=销售净利率*总资产周转率*[1/ (1-资产负债率) ]

总资产报酬率= (净利润/销售收入) * (销售收入/资产总额)

总资产周转率的分解

总资产=长期资产+流动资产

流动资产=货币资金+应收及预付款+有价证券+存货+其他流动资产

长期资产=长期投资+固定投资+无形资产+递延及其他资产

二、传统的杜邦分析体系在山西太原钢铁 (集团) 有限公司的运用

下面以山西太原钢铁 (集团) 有限公司2012年和20113年的相关财务指标为例, 运用杜邦分析法进行分析。

2012年销售净利率是15.7%, 总资产周转率 (次) 1.37, 总资产报酬率1.37, 总资产报酬率21.5%, 资产负债率63.94%, 权益乘数2.77, 权益净利率59.56%, 2013年对应的是18.6%, 1.46, 27.2%, 61.92%, 2.63, 71.55%

(1) 权益净利率的分析。从上面我们看到, 太钢的权益净利率从2012年的59.85%上升到2013年的71.55%。很大程度上企业的投资者依据该指标来决定是否应该投资或是应该决定股利分配政策和转让股份考察经营者的业绩。 (2) 权益乘数的分析。2012年太钢集团的权益乘数大于2013年的数值, 体现出公司改变了资本结构。资本的比重得到了提升, 企业的偿债能力也得到了提高。 (3) 总资产报酬率的分析。太钢集团的总资产报酬率由2012年的15.7%提高到2013年的16.8%。说明了企业对资产的利用效率得到了提高。 (4) 传统杜邦分析体系的局限性。传统杜邦分析体系存在两方面的局限性, 第一个是计算的总资产净利率的“总资产”和“净利润”不匹配;第二个是没有区分出金融活动的损益和经营活动的损益。

三、修改后的杜邦分析体系在太钢集团的应用

1.修改后杜邦分析体系的介绍。改进后的杜邦分析体系不但要区分经营资产和金融资产, 而且要区分经营负债和金融负债。然后将资产负债表重新分类。

净经营资产=净负债+所有者权益

净经营资产=经营营运资本+净经营性长期资产

经营营运资本=经营性流动资产-经营性流动负债

利润表应该要区分金融的损益和经营的损益

管理者的经营业绩是通过经营活动的利润反映出来的。企业的目的是通过经营活动取得盈利, 同时增加股东财富的基本途径也是这个。

净利润=经营损益+金融损益=税后经营净利润-税后利息费用

现金流量表则要区分经营现金流量和金融现金流量。

营业现金毛流量=税后经营净利润+折旧与摊销

净经营资产总投资=净经营资产净投资+折旧与摊销

那么改进后的杜邦分析的核心公式:

权益净利率=税后经营净利润/股东权益+税后利息费用/股东权益

2.杜邦分析体系对太钢集团的财务分析

改进后的杜邦分析, 可以明显感觉到其与传统的杜邦分析完全不太一样, 主要是创新后的杜邦分析体系更加详细的对权益净利率进行分解。

2013年盈利现金比率=2013年现金净流量/2012年净利润=3.33

2013年盈利现金比率=2013年现金净流量/2012年净利润=2.17

2012年销售现金比率=2012经营活动净现金流量/2012年销售收入=0.048

2013年销售现金比率=2013经营活动净现金流量/2013年销售收入=0.061

3.改进杜邦分析体系分析太钢集团财务报表得出的结论

太钢集团的盈利现金比率由2012年的3.33下降到2.17, 销售现金比率由0.048上升到0.061.这些数值可以表明企业的净利润的含金量有所下降, 但是收入质量有所上升。可见, 改进的杜邦分析体系大体对原系统的基本分析思路进行了保留, 同时引入了质量以及现金流量指标, 把企业在经营的过程中存在的问题揭示出来, 进一步对原杜邦系统的功能进行了完善, 使得企业的综合财务分析的客观性有了提高。

参考文献

[1]黄锐.企业综合财务分析指标体系的构建和优化[J].商场现代化, 2013.

[2]李金龙.传统杜邦分析体系与改进杜邦分析体系的比较[J].商场现代化, 2014.

[3]薛如凤.财务分析在风险管理中的应用[J].经营管理者, 2013.

[4]Smith, Barry D.A Financial Analysis of the Property and Casualty Insurance Industry 1970-1999.CPCU Journal, 2001, Vol.54, Vol.54 (Issue3) :pp.134-145.

[5]袁业虎.企业综合财务分析体系的构建[J].统计与决策, 2013.

[6]彭云.拓展杜邦财务分析体系的思考[J].贵州工业大学学报, 2014.

8.上市公司杜邦分析案例 篇八

关键词:财务综合分析法;杜邦分析法

中图分类号:F275 文献标识码:A 文章编号:1000-8136(2010)12-0102-02

财务分析评价是以企业财务报告反映的财务指标为主要依据,对企业的财务状况和经营成果进行评价和剖析,以反映企业在运营过程中的利弊得失、财务状况及发展趋势,为改进企业财务工作和优化决策提供重要的财务信息。财务综合分析与评价的方法有多种,最常用、最有代表性的分析方法是杜邦分析法。

1杜邦财务分析体系的原理

杜邦财务分析体系是美国杜邦公司提出的一种财务分析方法。其基本原理是将财务指标作为一个系统,将财务分析与评价作为一个系统工程,全面评价企业的偿债能力、营运能力、盈利能力及其相互之间的关系,在全面财务分析的基础上进行全面财务评价,使评价者对公司的财务状况有深入而相互联系的认识,有效地进行财务决策。

2杜邦分析法中几种主要财务指标关系及分析图

杜邦分析系统是从评价企业绩效最具综合性和代表性的指标——权益净利率出发,层层分解至企业最基本生产要素的使用,成本与费用的构成及企业风险。

权益净利率=净利润÷净资产

=(净利润÷总资产)×(总资产÷净资产)

=资产净利率×权益乘数

式中:资产净利率=净利润÷总资产

=(净利润÷销售收入)×(销售收入÷总资产)

=销售净利率×资产周转率

权益乘数=总资产÷平均所有者权益=1÷(1-资产负债率)

对此指标关系进一步描述见图1:

图1杜邦分析图

由此看出,杜邦财务分析法以权益净利率为主线,将企业在某一时期的销售成果以及资产营运状况全面联系在一起,层层分解,逐步深入,构成一个完整的分析体系。

3杜邦分析图提供的几种主要的财务指标关系的信息

(1)权益净利率是一个综合性最强的财务比率,是杜邦分析系统的核心。其他的指标都是围绕这一核心,它揭示了企业的获利能力及前因后果。它反映所有者投入资本的获利能力,同时反映企业筹资、投资、资产运营等活动的效率。决定权益净利率高低的因素有3个方面:权益乘数、销售净利率和总资产周转率。权益乘数取决于企业的筹资政策,销售净利率取决于企业的经营管理,总资产周转率取决于企业的投资管理。通过对这三个指标的分析,就可以将权益净利率这一综合指标发生升降变化的原因具体化。

(2)权益乘数反映所有者权益与总资产的关系。是指资产总额相当于股东权益的倍数,权益乘数越大,表明所有者投入企业的资本占全部资产的比重越小,企业的负债程度越高,反之,权益乘数越小,表明所有者投入企业的资本占全部资产的比重越大,企业的负债程度越低。它是用来衡量企业财务风险的。在资产总额不变的条件下,企业应适当开展负债经营即适当地提高权益乘数,能达到提高所有者权益报酬率的目的。

(3)销售净利率反映了企业的净利润与销售收入的关系。销售净利率是指企业一定时期净利润与销售收入的比率,从这个意义上看提高销售净利率是提高企业盈利能力的关键所在。要想提高销售净利率:一是要扩大销售收入;二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。企业的成本费用总额主要包括:营业成本、营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用。可以通过计算成本利润率,也就是利润总额与成本费用总额的比率,评价企业为取得利润付出的代价。同时有利于企业进行成本费用的结构分析,加强成本控制,以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。

(4)总资产周转率揭示出企业资产实现销售收入的综合能力,要对资产的内部结构以及影响资产周转率的各具体因素进行分析。一般而言,流动资产直接体现企业的偿债能力和变现能力;非流动资产体现企业的经营规模和发展潜力。两者之间应有一个合理的结构比率,如果企业持有的现金超过业务需要,就可能影响企业的获利能力;如果企业占用过多的存货和应收账款,则既要影响获利能力,又要影响偿债能力。为此,就要进一步分析各项资产的占用数额和周转速度。对流动资产应重点分析存货是否有积压现象、货币资金是否闲置、应收账款中分析客户的付款能力和有无坏账的可能;对非流动资产应重点分析企业固定资产是否得到充分的利用。

4杜邦分析中存在的问题

虽然杜邦分析法能较好的帮助管理者发现企业财务和经营管理中存在的问题,能够为改善企业经营管理提供十分有价值的信息,但杜邦分析体系也存在以下一些不足:

(1)作为杜邦财务分析体系的各项指标全部来源于会计报表,而会计报表自身存在的局限性就制约了杜邦分析法的质量。如财务报表是以历史成本为基础编制的,数据信息本身有明显的滞后性;财务报表编制所依据的会计原则、会计假设,以及会计政策与会计估计的可选择性,可能会造成报表信息的被粉饰、混淆等等,都可能误导报表分析者。

(2)没有反映企业的现金流量。杜邦分析体系采用的数据均取自于资产负债表和利润表,无法揭示企业的资金状况。财务分析者通过现金流量分析,可以得到企业现金流量来源、结构、数量等重要信息,从而可以对企业经营资产的真实效率和创造现金的能力做出正确判断。由于传统杜邦分析体系中缺少现金流量数据,因而对上市公司而言不能做到更为准确、全面的财务分析。

5具体运用杜邦分析法时应注意的问题

(1)运用杜邦分析法时,不能脱离企业经营管理各方面情况,要结合行业情况和宏观经济环境来进行。如法律环境、经济环境、通货膨胀率和所在行业种类等。当情况变化时要正确地估计对会计信息可能产生的影响。

(2)在运用分析方法时要考虑指标内容、计价标准、时间长度和计算方法的可比性。在对不同企业水平比较时,还要考虑客观条件是否接近,技术上、经济上应具有可比性,即使在比较同一企业不同时期的财务报表时,对于差异的评价也应考虑其对比的基础。

Discusses the Business Finance Synthesis Analytic Method

—— Dupont Analytic Method

Wang Xiuqin

Abstract:The financial generalized analysis and the appraisal method has many kinds, most is commonly used, has the representative analysis method is the Dupont analytic method. This article carries on to the Dupont analytic method analyzes and elaborates several viewpoints.

9.华帝公司案例分析 篇九

华帝的过去总结

1992年，在邓新华带领下，七个各有所长的人在中山创立华帝燃具有限公司。他们达成协议，各自的家人决不能进入公司，避免任人唯亲，各占10%的股份。在一间简陋的办公室里，他们开始了艰辛的创业历程。

当时燃气灶具是一种技术含量不高的产品，许多杂牌甚至生产假冒伪劣产品的厂家以低价冲击市场，产品质量参差不齐、鱼龙混杂，可谓燃气灶具的“乱世”。创业初始，华帝把产品定位在高质量、高品位和高价格上，确立了其生产燃气灶具“中国精品”的经营理念。公司把初期资本的三分之一用于CIS的设计和广告费用，产品以绿色为主调，给人以强烈的视觉冲击，同时店面产品的摆放都按规定的形式进行，统一销售终端形象。在营销网络的构建上，华帝一反业内同一区域与多家经销商合作的策略，率先实行区域独家代理制度，与经销商形成利益共同体。到1998年，华帝的营销网络是灶具行业最健全的，拥有300多个经销点。此外，华帝还成立“打假办”，制止假冒伪劣产品的冲击。

1994年，华帝组建集团公司，主营燃气灶具，实现了除极少关键部件进口外其他零部件全部自己生产。1995年，华帝一跃成为中国燃气灶具行业的龙头老大，并在此后三年蝉联中国燃气灶具市场销量第一的桂冠。华帝人做事的风格是稳健型的，一直专注于以燃气灶具为主的燃气具行业，老总们认为“就是要专业化、集中资源才能做出精品”。话虽如此，1997年华帝公司还是进行了大的改革，引进大量技术人才、管理人才，成立新产品开发项目组，大大缩减了产品开发周期。当然，其总销售额也达到了4亿，远远领先竞争者。

华帝的现状分析

宏观环境分析

首先，从政治方面来看，企业的健康成长与整体政治环境关系紧密。在宏观环境中，政府扮演着市场管制者、规则制定者等多重角色，很大程度上影响着企业的成长，同时完善的法制体系、对知识产权保护的重视都是促进企业健康稳定发展的基本法律保障。近年来国家重视厨卫行业的发展，出台一系列相关政策扶持厨卫行业的发展，从一定程度上拉动了厨卫等消费品的需求，改善了厨卫行业的外部环境。

第二，经济方面，品牌是经济发展的产物。社会经济的稳步发展，意味着消

费者有旺盛的产品需求，实际购买力也在逐步增强。1997年以来，在“稳中求进”、总量适度从紧以及加大结构调整力度的宏观政策背景下，我国宏观经济继续保持了良好的运行态势。国民经济发展实现了经济高增长、物价低涨幅的宏观调控预期目标。经济的稳定和发展无疑为华帝提供了良好的外部环境。

第三，社会文化方面，体察不同地区或国家的文化环境，旨在避免目标产品进入新市场时遭到文化上的排斥或是否定。要充分理解和重视当地的特定文化，尽量摆脱品牌文化与当地文化关系紧张的窘境，逐渐加速品牌价值本土化的进程。即将进入 21 世纪，各国间的经济社会交往互动频繁，产品的基本功能已经不是消费群体关注的对象，取而代之的是产品的舒适性和创新性带给人们的个性享受，因此，人们开始在产品的综合性能和外观包装上提出更高要求。

第四，技术方面，任何一种新技术的诞生都有可能给某些产品造就新的市场机会，但同时也可能给其他产品带来新的威胁。进行技术环境分析的目的就在于通过发现新的技术、设计、材料或是工艺，使管理者意识到技术变革的趋向，积极做出应对，时刻保证塑造品牌形象的技术因素完备无缺。经济全球化在促进我国厨卫行业技术升级方面起了重大作用，国际合作和交流也使得华帝公司的生产理念发生显著改变，由以生产者为中心逐渐转变为以顾客为中心，产品更加人性化。

华帝公司对产品的设计应该考虑科技进步和需求的多样化。同时，在节奏加快的现代社会中，人们选择的时间越少，对品牌的关注越大。因此，华帝公司要在品牌的指引下，及时跟进环境变化，着重打造与时代相适应的产品，满足消费者的需求。

行业环境分析

行业环境分析的重点是明确行业发展的状态及趋势，理解消费者结构、需求及其变化，认识到主要竞争对手的优劣势，以方便管理者充分优化行业内的竞和战略，从而达到进一步整合价值链，满足消费者不断变化的需求，降低竞争风险的目的。我们从以下三个方面来对行业环境进行分析。

第一，需方特点。

对于消费者来说，厨卫品牌的核心利益点就是能够为消费者日常的厨卫活动提供一种更加安全、便利的产品，以满足消费者的健康和舒适的需求。由于厨卫产品是一种价格中等的耐用性产品，因此消费者对产品的品牌、价格、质量、特性、样式等方面都很重视。首先，是要了解最终消费者的特点。消费者目前对厨卫产品一般的关注点是安全、品质、价格、外观，未来的关注点是安全、环保、品质、外观、价格、售后服务。消费者对厨卫产品安全的保障是最为关注的,华帝公司需要明确的是，消费者在全面关注安全、环保、品质等与产品有关的因素之后，对产品的选择更直接的是来自于大众对此品牌的关注度与信任度。第二，供方特点。

一方面，厨卫产品的特点是运输成本和库存成本较大，核心技术创新的空间并不大，同时对卫生、安全、个性化、智能的要求较高，随着国家标准的公布，厨卫产品的标准化要求就更高了，并且厨卫行业的发展与能源（现在主要是燃气、电能、太阳能）的相关度越来越高，因此而占用的研发费用就比较多。另一方面，厨卫行业的生产方式特点是：大批量连续生产为其主要的生产方式，产生的零配件和产成品运输数量和成本都较大，生产的品种较多使得产品生产的规模经济难以发挥。虽然是专业化设备生产，但是固定资产的投资比例并不大。第三，竞争结构分析。

厨房产品的品种相对较多且繁杂，因此对于想要进军厨卫行业的潜在进入者来说，障碍会比较大；而在厨卫行业中，顾客的讨价还价的能力会相对较高，处于中等水平；其他竞争结构如经销商、供应商的讨价还价能力并不高，替代品的威胁一般是山寨产品——价格相对较低，而质量得不到保证；但从全局来看，未来的厨卫行业竞争仍将十分激烈。

竞争对手分析

通过与其他 3 大公司的比较，可以得出以下结论：

 华帝的优势主要在于技术创新、产品升级方面，尤其是在燃具的开发与应用上。厨卫行业的核心产品是燃具，而华帝在全行业内有着最强的核心技术优势，年销售量达120万台。这无疑是他在厨房行业站稳脚跟的强大保障。 华帝标准的绿色风格和鲜明的品牌形象虽然深入人心，但是与其他公司统一的市场定位相比，华帝的“不同市场、不同定位”这一理念使华帝的品牌形象容易打折扣。在想进入高端市场时，会遭到方太、帅康等公司的挤压，试图占据中低端市场时，也会遭遇海尔的强大压力。因此，华帝在这一点上必须明确目标市场，做好品牌定位。

 华帝的经销商体制一直是令其骄傲的管理强项，渠道优势一直领先于其他公

司。随着不断的发展，海尔和方太等强大的营销网络对华帝的产品渠道提出了挑战，华帝在将来的工作中，必须强化资金的有效利用，积极引入资金，保证销售渠道的顺利铺设。

华帝的未来展望

一是与众多成功的企业一样，能够与时并进，建立与国际接轨的权责明确、制衡有效的公司法人治理结构，为公司有效经营提供了科学、法治的制度基础。二是始终注重科技开发和产品创新，建立专门的数据库和良好的实验室等硬件设施，并通过产品研发项目管理制和激励机制以及国内外技术交流与合作等，完善软件配套。

三是顺应时代发展，不断加强企业信息化建设，建立了覆盖销售、采购、生产、库存、财务等一体化的企业信息系统，为企业实现以销定产、以产供求、以全程信息监考来达到成本最低、效益最佳目标提供了流程式管理条件。

四是根据外部规范和内部管理需要，建立责、权、利相统一的科学管理体系，在产、供、销及售后服务及信息反馈方面，都逐步实现经验型管理向职业化管理的转变。

五是随着企业发展，逐步形成了自身良好的社会责任感的同时，使企业自身利益与社会利益在一定程度上和谐统一，推动企业品牌形象和文化建设。六是充分发挥企业核心竞争力，整合并合理配置企业内外资源，使企业成为同行业领军企业，并能引领和创造需求，制定游戏规则的优秀企业就像森林中高高在上的树木，拥有具有优势的顶端主业，能够更容易地获得优势的资源。因此，华帝要在国内甚至全世界范围打造为获取顶端优势而进行的顶端识别、资源配置、顶端打造等一系列活动的谋划，即实行顶端战略。

10.上市公司杜邦分析案例 篇十

近期市场对新华保险看法偏空，我们认为寿险业恢复性增长下，公司弹性最大。而从过往十余年经验来看，在市场集中度不断下滑背景下，新华保险曝光的市场份额之所以能够逆势而上，根本在于拥有强大的核心资源能力，这种能力既是过往成功的源头，也是未来做大做强的保证。

持续创新能力突出，精准踩点寿险业发展趋势，为公司发展插上隐性翅膀

在引入中央汇金之前，新华保险的股东背景并不突出，且出现内部人控制遭遇资金挪用现象，但这并未阻止公司保费市场份额持续提升、成为国内第四大寿险企业(一度第三大)的成长轨迹。纵观新华的发展史，精准踩点寿险业发展趋势是其最大亮点，背后所蕴含的是公司持续的创新能力。

我国寿险发展历程中，出现过三个重要发展时期：1)1992年友邦保险引入保险代理人制度，开启了个险时代;2)1999年传统寿险预定费率一刀切式定格在2.5%之后，分红险快速崛起;3)2000年左右，银保渠道快速崛起。目前，正在经历第四个重要时期，即2013年8月费率改革后，保障型产品需求大增，成为各保险公司争夺的焦点。

沿着这一脉络，新华保险的精准踩点能力和持续创新能力一览无遗，银保和分红险成为公司的重要标签：

大举进军银保，保费增长的利器

我国银行保险起源于1995年，在短短的近20年时间里为保险业快速发展做出了突出的贡献。新华保险2000年率先在银保渠道上发力，成为首家进入银保渠道的寿险企业，展现出优秀的创新能力，用了几年的时间，其银保渠道销售就占据其业务的大半江山。新华保险曝光在银保渠道上也可谓创新不断：

1)与工农中建交五大银行签订总对总的战略合作协议，提高合作层次;2)为各银行提供具有特色及市场竞争力的保额分红系列产品，甚至为部分银行提供独家代理销售的专属产品;3)为银行员工提供有关产品特征和销售技巧的培训课程，为银行人员提供实时服务支持;4)加强建设具备网点公关沟通能力、培训能力、客户管理能力等技能的高素质精英团队的建设。新华人寿银行保险客户经理队伍在业内率先推行了银行保险理财规划师(BFP)资格认证制度，提高了队伍专业水平。

新华保险在银保渠道的深耕细作获得了良好的回报。尽管覆盖银行网点数量只有约1.5万家，但每家网点实现的平均保费收入高达356万元，远远高于同行。

聚焦分红险，分享行业最大险种成长盛筵

2000年以后，分红险因预定收益率相对灵活、兼具投资分红和保险保障的双重功能成为寿险领域的主导产品。按原保险保费收入计算，分红险保费收入占寿险行业保费收入的比重快速提升，至2011年已占据寿险市场约八成份额。

新华保险抓住分红险快速做大的契机，集中资源全力打造。多年来，分红险一直占据新华总保费收入的9成左右。即便近年来保障型产品占比上升，但分红险仍占据绝对主导地位。2013年分红险实现保险业务收入803.77亿元，占整体保险业务收入的77.6%，是四大上市险企中最高的。新华人寿从一开始就选择在分红险市场精耕细作展现了非凡的战略眼光。保额分红，容易形成资金沉淀

即便是同样的分红险，新华保险也在分红模式上进行创新。与国内多数大型保险公司所销售分红产品采取“现金分红”的方式不同，新华的分红险以“保额分红”方式为主。“保额分红”较“现金分红”的优势在于：

1)保额分红容易形成长期资金沉淀，降低现金流压力，提升投资收益率。“现金分红”要求保险公司将红利以现金形式分配给投保人，其结果是减少投资资产，使这部分资金不能被保险公司有效利用，每年的红利支付也会构成保险公司的现金流压力，从而降低保险公司对长期资产的投资比例，在一定程度上影响总的投资效益，最终影响投保人获得的红利。“保额分红”以增加保险额度为分红方式，无需保险公司进行现金支付，降低了保险公司红利管理成本，并可将更多现金留存在保险资金内进行投资，使保险公司和投保人获得更高的收益。

2)从保障的角度来看，“保额分红”是以保额为基础进行分红，采用复利递增的方式将当期红利增加到保单的现有保额之上，使投保人在保障期内无需核保、申请增加保额便可满足其不断增长的保障需求，这在一定程度上可以缓解因通货膨胀可能导致的保障贬值，这对于保单持有人而言，具有较强的吸引力，也有助于提高客户的忠诚度。

率先推出费改新产品，助力保费逆袭

2013年8月，保监会发布《普通型人身保险费率政策改革有关事项的通知》，将产品定价权交给市场与保险公司，标志着持续14年之久的定价利率2.5%上限时代的终结。

政策出台后，新华保险快速推出费改后第一款产品-惠福宝两全保险，这是四大上市险企自费改一个半月多以来首推的新产品，也是新华保险第二款资产导向型产品，该产品一经推出便受到市场热捧，仅在国庆期间，“惠福宝”就在全国狂揽近8亿元保费。

成功推出费改产品后，新华保险的月平均保费不断攀升，一举扭转2013年前9个月保费下滑的颓势，通过10月、11月和12月单月同比43%、85%和51%的强劲增长，全年实现总保费增长6%，仅次于平安寿险。丰富的寿险产品线

对于个人和家庭而言，风险保障需求在整个生命周期中是不断演变的，不同的保障需求将相继出现。年轻人的保障重点是收入保障，随着年龄越来越大，重点将转移到退休资金的积累和确保投资回报。进入老年和退休年龄，将更多是防范个人储蓄难以承担长寿所需费用的风险、为长期护理需求提供资金。

针对客户的不同需求，新华保险深入研究人生不同阶段的保障需求，遵循覆盖客户全生命周期的原则，拓展健康和养老产业等新领域，建立了完善的产品体系，涵盖普通型保险产品和新型人身保险产品，充分满足人生各个阶段对于意外风险防范、健康、医疗、养老、子女教育、家庭理财等方面的需求。

高产的营销机构及获客能力

新华保险销售执行能力强，机构网点产能优于同业。截至2013年末，新华的网点数量约为1，636个(其中家省级分公司、246家地市级中心支公司、550家支公司、774家营销服务部及21家营业部)，和公司保费规模相近的太保寿险相比，新华的分支机构数量更少，但新华2013年机构月度网均保费收入达到528万元，太保寿险则240万元，即便拥有高效产能的平安寿险，也仅比新华略多10万元左右。

获客能力也较为突出。尽管个人客户和机构客户数量绝对量在四家上市险企最低，但客户数复合增速新华最高。截至2013年末，公司个人客户达2980万人，机构客户达62万户，2008-2013年复合增速看，分别是19%和24%，高于平安寿险和太保寿险。

混合所有制结构下深厚的大股东背景

2008年，汇金公司入主，新华保险迎来了汇金时代。以此为据，四家上市保险公司中，新华保险的股东背景无疑最为深厚。汇金直接或者间接控股参股的金融机构包括六家商业银行(国开行、中国银行、建设银行、农业银行、光大银行、工商银行)、七家证券公司(申银万国、国泰君安、中投证券、中信建投、中金、银河证券、宏源证券)以及光大证券三家保险公司(中国出口信用保险公司、中国再保险集团以及新华保险)。

强大的股东背景为公司后续发展做好了积极铺垫。据曝光，新华保险作为汇金旗下唯一的寿险业务平台，可以便利地获得汇金的银行资源，在银保渠道上保持一定的资源优势。尤其是银保政策再度收紧后，汇金在银行领域的资源或可令新华所受冲击大为降低。不仅如此，近年来，随着证券公司获得保险代销牌照，新华保险很有潜力开辟一条不同于个险销售渠道和银保渠道新的保险销售道路。

新华保险的股权结构也颇具看点，或称为保险领域混合所有制的标杆。1)现有股东中，既有代表央企的中央汇金、代表地方央企的宝钢集团，也有代表民营资本的世纪金源、华泽集团以及代表外资的瑞士再保险和野村证券，各方股东形成多种所有制混合体。2)汇金公司相对控股，其他股东形成一定制衡，对新华保险的发展也是大有裨益的。和其他几家上市保险企业要么绝对控股一家独大，要么分散的股权结构相比，新华保险相对均衡的股东结构不仅能够获得大股东资源上的支持、加强了公司内部控制和风险管理，而且能保持更大的灵活性，方便企业在产权结构、管理模式以及经营方式上不断创新。目前董事会14个席位中，来自汇金提名的5个。

补充偿付能力充足率后的发展势能

新华保险曝光的偿付能力充足率从2008到2010年都只有30%左右，严重低于100%的最低监管水平，属于偿付能力不足类公司。按照证监会发布的相关规定，新华保险在分支机构设立和投资渠道范围的严格限制。导致的结果是保费增长受到一定限制、投资收益率水平处于较低水平。

上市之前的定向增资以及IPO融资，新华偿付能力充足率得到大幅提升。至2013年末，偿付能力充足率170%，但仍处于四家寿险之末。根据规划，公司拟通过次级债、增发新股等方式募集资金约200亿元。如果顺利完成募资，将对公司承保和投资产生积极影响。

投资建议