家乐福和沃尔玛企业文化的比较

家乐福和沃尔玛企业文化的比较（共5篇）（共5篇）

1.家乐福和沃尔玛企业文化的比较 篇一

流通作业4答案

答；沃尔玛在中国市场的扩张速度、影响力、收益等方面均不及家乐福，我认为以下原因导致的。

1、家乐福的国际化及本土化发展要早于沃尔玛。目前其跨国的国际化程度也强于沃尔玛。因此，其在中国适应得快，门店发展也快一些（有违规成分）。此外，其管理模式不一样，沃尔玛侧重于供应链管理，相对要发展完善要缓慢。

2、沃尔玛更愿意把更多的市场利润让利于供货商，并与他们保持良好的协作关系，以降低供应商的运营成本。沃尔玛在中国扩张的道路上，也利用了通过美国国内市场获得的宝洁公司、高露洁、通用电气、雀巢、可口可乐及3M等供货商的供销资源，为沃尔玛在中国的连锁店提供了高效的供货渠道。在供应商管理上，家乐福和沃尔玛可谓是平分秋色。

3、从沃尔玛的选址来看，似乎有点和中国的市场不太吻合，因为在中国的城市中，人口居住集中，汽车也没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围内或公共交通便利的地方，沃尔玛很多店铺选择在城郊结合部往往不靠近大的居民区，公共交通还不够方便，限制了来店的客流量。尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但是目前来看，沃尔玛的很多店要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前中国城市居民的购物活动规律，满足了短期扩张的目标。

4、沃尔玛目前在中国开设了的近30家店中包括沃尔玛购物广场、山姆会员商店和沃尔玛社区店。中国消费者更多的是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲式的日常生活方式，而并不是每一次都是想好买什么再来大宗采购，因此，沃尔玛的会员制商场也影响到沃尔玛在消费者心目中的认可度。

5、从目标客户定位来看，家乐福多瞄准工薪收入的大众消费群体，而沃尔玛把更多眼光投向了中高收入消费群体。这和他们的选址方式似乎有着密切的联系，家乐福将超市建在交通发达、人口稠密的地段，贴近普通百姓的日常生活消费，而沃尔玛则多将超市建在市郊，为的是让中高档次消费者驾车前往。尽管沃尔玛瞄准了最有购买力的中高收入群体，但是其地址的选择依然还是影响到这些群体的消费，毕竟中国的消费者还是喜欢“在家门口买东西”。

6、沃尔玛的价格一向是采取最低价位的策略，因此，沃尔玛的“天天平价”几乎成为了囊括一切的代名词，意味着：沃尔玛总是以最低的价格供应给你最好的、你最信赖的品牌——一如既往。这样简单直接的广告总能留给顾客很深刻的印象，同时吸引了大批的客源。当然，这种非常实在的诉求使得沃尔玛在消费者心目中的影响力远远不如家乐福，中国消费者可能更喜欢那种有人在吆喝，可以试吃、试用，常常有新的促销诱惑的热闹的卖场气氛，这一点上，家乐福就很能顺应潮流，沃尔玛则显得过于安静。

2.家乐福和沃尔玛企业文化的比较 篇二

关键词：营销组合,零售营销组合,沃尔玛,家乐福

一、营销组合与零售营销组合

1985年,尼尔·博登(Neil Borden)在美国市场营销学会的就职演说中提出了“市场营销组合”这一概念,意指市场需求在某种程度上受到所谓“营销变量”或“营销要素”的影响。为了寻求市场反应,企业如何对这些要素进行有效的组合,他提出了市场营销组合的12个要素。麦卡锡(MeCarthy(1960)在《基础营销》一书中将这12要素概括为4类:产品(Product)、价格(Price)、渠道(Place)、促销(Promotion),即著名的4Ps。以舒尔茨等为代表的整合营销理论认为,以4P为核心的营销组合框架重视的是产品导向而非消费者导向,面对20世纪90年代市场环境的新变化,企业在营销观念上要逐渐淡化4P,突出4C:第一,真正关注消费者的需求(Consumer);第二,考虑满足消费者的欲望和要求所需要的成本(Cost);第三,考虑如何使消费者方便的购得商品(Conversation);第四,考虑如何与消费者沟通(Communication)。20世纪90年代,唐·E·舒尔兹提出与利益相关者建立长久关系的4R营销组合理论,阐述了一个全新的营销要素组合,4R分别是:(1)关联(Relevancy);(2)反应(Respond);(3)关系(Relation);(4)回报(Return)。1994 年,罗文坤提出4V营销组合理论,即产品的多样性(Versatility)、价格的价值性(Value)、通路的复合性(Variation)、推广的互动性(Vibration)。吴金明(2002)将其为差异化(Variation)、功能化(Versatility)、附加价值(Value)、共鸣(Vibration),并认为4V组合是区别于4P组合和4C 组合的第三代营销模式。

零售营销组合是和营销组合的概念一同发展起来的。Lazer and Kelly (1961)将零售营销组合界定为:(1)商店出售给公众的一揽子产品与服务;(2)管理层所计划的所有工作的组成部分,包括根据市场环境对商店所作的调整。这一定义准确地指出零售业不仅仅是出售商品,而是一项有关产品/服务的复杂事业,该定义还强调了要把重点放在市场的需求和机会上。彼得J.麦戈德瑞克(2004)在《零售营销》中首次较为全面地概况了零售营销组合要素:零售选址、商品选择和采购、零售企业的自有品牌(品牌形象)、零售定价、广告和促销、零售业服务。国内学者对零售营销组合的研究还没有形成统一的定义,大多数零售学教程只是从零售店的商圈与店址、商店的形象设计及商品陈列、经营商品采购、分类及库存管理、零售促销、零售价格、人力资源管理等方面进行阐述。代表性的观点包括:李飞(2005)认为,零售的营销要素包括店址、商品、服务、价格、沟通和购物环境等7个要素。但李飞主要是从消费者角度进行的静态分析,黄国雄(2005)则从企业的角度进行动态分析,他认为零售营销组合包括产品设计、商品货架价格、店面选址、物流配送、品牌形象、信息技术、客户关系管理等要素。

上述各种理论之间并不是完全孤立的。而且,零售营销组合只是将影响市场需求的“营销要素”置于零售这一特定的行业中衍生而来。笔者不赞同用一种理论完全替代另一种理论的看法或者将零售营销组合与营销组合两种理论完全割裂开来,而认为彼此之间是相通的,各种理论应兼收并蓄。因此,笔者仍以传统的营销组合框架,即 4P 为基点,兼顾4C、4R、4V等营销组合理论,同时结合零售行业本身的特征,充分运用零售营销组合理论,侧重于从商品/服务、品牌、价格、地点、店面设计、促销、人员与物流配送等方面,对沃尔玛和家乐福在华市场的营销组合策略进行比较研究。

二、沃尔玛和家乐福在华市场营销组合的共同点

(一)商品与服务

1.商品

(1)关注20%商品。

在零售中同样有80/20法则,即该超市有80%的营业额来自20%的商品(在卖场面积较大的店铺中可能是70%的营业额来自30%的商品)。家乐福和沃尔玛都是“80/20法则”忠实的遵循者,高度重视占销售额80%的营业额的主力商品,保证不缺货。而且不断优化20%的商品结构,完全面向顾客的需求,减少滞销产品对资金和卖场空间的占用。

(2)采购本土化。

家乐福、沃尔玛进入中国初期,本土商品占50%左右,但它们发现很多国外商品并不能适应中国当地消费者的需求,所以后来不断增加本土商品的比重。目前家乐福与沃尔玛的店铺中,中国本土商品的比重已经超过了80%。此外,家乐福为迎合中国人喜欢“挑选”的需要,还增加了货架上同类商品的供应量,在家乐福中国的每一个分店里都出售豆腐、豆浆这类很“中国”的商品。

(3)开发自有品牌。

自有品牌,也称中间品牌,是商业企业自己设计并利用其品牌效应来扩大销售的商品。自有品牌风格独特、价格低廉、统一设计、统一货源、统一价格以及可以形成系列产品的优势,尤其容易满足特定顾客的需要。沃尔玛和家乐福历来重视自有品牌的开发和运用。在大连的沃尔玛超市中,从食品到日用百货到处充斥着沃尔玛的自有品牌,基本已占到全部商品的20%-25%;家乐福北京中关村店开业的时候,“家乐福唯达纸芯卫生纸”由于采用了家乐福贴牌的方法,价格比“唯达牌”的卫生纸便宜很多,而质量却毫无折扣,这吸引了很多顾客前去购买。

2.服务

(1)以顾客为中心理的服务理念。

在中国,沃尔玛特别注重员工的服务意识。例如,要求店员必须对三米以内的顾客微笑,有的店做出“每天向至少一位顾客微笑”的规定;要认真回答顾客的提问,永远不要说“不知道”;对于寻找商品的顾客,店员不论多忙,都要放下手中的工作帮顾客找到商品;面对顾客要做到打不还手,骂不还口。家乐福也非常注重顾客服务,坚持每日在店内随机抽访顾客,了解顾客意见和需求变化,改善自己的服务。例如,曾有顾客提出家乐福店内的商品标识不完整,没有维护消费者的知情权,家乐福马上更换吊牌,在每一种商品的价格后都标明产品的性质,并在推荐商品吊牌的背面写明推荐者的姓名、职务等。

(2)免费停车。

“没有停车位就没有生意(no parking, no businesses)”,这句话备受家乐福和沃尔玛推崇。根据家乐福在中国大陆的调查结果,到家乐福购物的中国消费者,其中28%步行,15%骑自行车,20%以上坐公交车,而自己开车的为数不多。即使如此,家乐福在进行卖场设计时,仍然准备了充足的免费停车位。沃尔玛也是如此,如深圳沃尔玛营业面积虽然只有1.2万平方米,却有近400个免费停车位,另一家营业面积达1.78万平方米的沃尔玛购物广场也设有约150个停车位。免费停车既体现了沃尔玛和家乐福以顾客为中心的服务理念,也方便了远距离顾客进行一次性大量购物,从而为它们培养了更多的忠诚顾客。

(3)快速收银台。

为了使顾客能够轻松、快捷的购物,家乐福和沃尔玛特别注意收银台的设计。家乐福最大限度的设置了收银台,以加速客流的滚动,方便顾客付账,避免排队给顾客带来不便和不快。不少家乐福大卖场同时设置了60-70个收银台,银业高峰期,这些收银台全部开放。沃尔玛也是如此,如大连沃尔玛超市,它的快速收银台已成为一道亮丽的风景线,在每一个收银台通道上,都有若干个收银台,匠心独运的尖交设计,不仅大大提高了收款速度,而且有效地节省了空间。

(二)价格

合理的价格既能帮助企业及时收回成本,扩大市场份额,取得必要的利润,同时也会激发顾客的购买欲望。沃尔玛和家乐福通常灵活运用多种定价法,如产品组合定价法、价值定价法、尾数定价法。例如,将肥皂捆绑成不同的包装大小放在一起以不同的价格出售(大包装的商品单价要明显低于小包装);为了招揽大批顾客,甚至不惜将一些产品的价格降至成本以下;商品的价格尾数取小数而不取整数,一条毛巾3.97元而不是4元。

(三)地点和店面设计

1.便利的交通条件

交通的便利性决定商圈半径大小、客流量的大小,并直接影响销售额的大小。无论是沃尔玛的郊区选址,还是家乐福的十字路口选址,都十分注重交通的便利性。沃尔玛的折扣店,常常选择位于两条街道的交叉处,具有“街角效应”,因而有更多的行人和车辆通过。家乐福在北京开设的四家店铺:国展创益佳店、动物园方圆店、马连道店、方庄店,它们的交通都很便利,要么是在行人上车、下车较多的车站旁,要么是在主要车站的附近,要么就是在顾客步行距离很近的街道旁边。

2.店面设计装修简单化

“省下来的就是赚到的”这句话在沃尔玛和家乐福的运营中都体现得相当充分。因此,它们将不必要的装修开支降到了最低。纵观沃尔玛和家乐福的各大卖场,人们不难发现,其店面都非常简单,围顶通常只涂刷白色普通涂料,顶部悬挂的只是普通的日光灯,像沃尔玛使用的还是节能灯,天花板纵横的管道和银色的空调送气管道暴露无遗。如此“简陋”的装修不仅节省了一大笔装修费用,还降低了运营成本。

(四)促销

广告是每个商家都常用的销售手段,也是促销四个组合中非常重要的一环。但是沃尔玛和家乐福很少做常规意义上的广告促销,特别是在中国,两大巨头基本上不做电视广告,对它们来说,做广告就要做直接有效的广告。所以,沃尔玛和家乐福的广告促销形式非常特别,即利用“广告商品”来做促销。“广告商品”就是每个店铺的主打商品,这些商品在商店的销售业绩中占有举足轻重的地位。这些产品如果促销效果好,不仅有利于吸引顾客,也利于树立商店形象。

(五)人员

1.本土化

零售商要想在国外的市场上进行发展,就要利用相当多的当地的人力资源,这是因为只有当地的人力资源才能更了解当地的市场,能够更好地克服文化带来障碍的问题。沃尔玛和家乐福都十分重视人员的本土化,沃尔玛的员工,90%都来自本土,家乐福除了少数法国高层管理人员以外,95%的员工也从当地招聘。

2.培训与激励

沃尔玛通过专门设立的沃尔玛零售学校、山姆营运学院来培养高层管理人员,特别是提出了针对女员工实施的“目标管理者加速培养计划”(简称TMAP计划),例如,沃尔玛深圳山姆会员店的总经理杜丽敏就是这一计划的受益者,杜丽敏在加入沃尔玛的六年期间,先后五次得到晋升,最后成为深圳山姆会员店的总经理。家乐福不仅注重员工的培训,还提供具有竞争力的薪酬福利待遇。据调查,家乐福的中国员工薪酬在同行业中都是名列前茅的。家乐福还给员工更多的晋升机会,近年来家乐福的外籍管理人员逐渐撤职幕后,在中国沈阳北站店和北京马连道店都出现中国籍店长。

三、沃尔玛和家乐福在华市场营销组合的不同点

(一)商品和服务

1.商品

随着产品品种的日益丰富,越来越多的商品涌入零售市场。对此,沃尔玛的对策是:根据目标顾客的需求,以“如果你在沃尔玛找不到它,或许你根本不需要它”为产品理念。例如,沃尔玛在深圳的山姆会员店采取限制商品品种、精选高质量品牌商品这一策略。再如深圳的沃尔玛山姆会员店只有两个品种的空调,一是江门的三菱,二是日本的三菱。这种精心选择的商品组合的策略既满足了顾客对各种商品的需求,又保证了企业利润的获得,使得沃尔玛可以“与时俱进、长久盈利”。家乐福在创办之初就一改传统的经营理念,将销售方式的单一化和出售商品的专业化均改为多样化,所销售的商品琳琅满目,几乎无所不包。家乐福中国分店内,大到国际名牌,小到国内地方性品牌,全都应有尽有。样样俱全的商品品种,保证了顾客可以在家乐福的卖场中进行“一站式购物”,刺激顾客更多的购买。

2.服务

沃尔玛和家乐福采取了不同的服务策略。走进大连的沃尔玛的卖场,看到的更多的是穿着红色上衣,蓝色牛仔裤的员工在整理货架或者是在录入数据,虽然也有一些促销员,但是只是在你需要的时候,才会热情的上来帮你讲解;但是进入大连的家乐福,当你走到一个货架前,就会有店员热情的上来给你介绍产品,让你感到很亲切,而且不会强力向你推销产品,只是像一个专家一样根据顾客需要向他们推荐产品。

(二)价格

沃尔玛的价格策略是“天天平价”,即沃尔玛在经营中,坚持“每一种商品都要比其他店铺商品便宜”的原则,提倡低成本、低费用结构、低价格、让利给顾客的经营思想。在中国,沃尔玛同样坚持每日低价(EDLP),坚持所有品类的商品都保持长期稳定的较低价格。这种策略减少了商店理货、变价及应付需求波动的人力需求,有助于实现货流的高流量和稳定性,以及采购的规模经济,同时稳定的低价商品给顾客留下了深刻的印象,从而吸引顾客日后经常光临这家店铺,成为其忠实的顾客。但是由于现在物流系统的不完善及害怕在中国树敌太多,沃尔玛在中国并没有实现完全的超低价策略,目前只有一部分自有品牌产品价格远远低于竞争对手。

不同于沃尔玛的每天低价(EDLP),家乐福所宣传的“每日低价”,实际上是一种高低结合的低价策略,即对顾客经常购买、经常比较价格的商品订价很低,其余商品的正常售价则很可能高于真正采用每日低价的竞争者(如沃尔玛)。例如,促销时提供的深度折扣,常常显著低于对手的每日低价;每周,甚至每天促销的商品都在翻新;在商店内外,采购快讯、店门口的广告、店内的吊旗、货架标示都在用醒目的大红字提示你哪些商品正在促销……实行这一策略,一方面能使家乐福以低价的商品吸引顾客,保证销售量;另一方面,高价商品获得了较多的利润,弥补了超低价商品利润较低的遗憾,保证了家乐福的利润空间。

(三)地点和店面设计

1.店址

沃尔玛创始人山姆·沃尔顿认为:“良好的地段和较低的地价是开店成功的关键。”为此,沃尔玛偏好在远离市中心的郊区选择店址。沃尔玛在中国的第一家店铺位于深圳偏僻的洪湖二路,北京石景山的山姆会员店相比家乐福的店铺偏远很多,即使沃尔玛不久前在西部的南宁、贵阳开设的店铺,其在市中心的地价也比东部低。相比之下,将超市设在“十字路口”已成为家乐福区别于其他竞争对手的最大特点。家乐福的决策者认为,闹市区是开店的最理想的位置,而闹市的重中之重则是交通便利的“十字路口”。家乐福进入中国市场以来,一直选择落脚于繁华商业旺地。例如,家乐福在北京开设的四家店铺:国展创益佳店、动物园方圆店、马连道店、方庄店,都位于“十字路口”。

2.店铺设计及商品陈列

沃尔玛坚持标准化的卖场设计,无论是店铺面积、店铺装饰、卖场货架尺寸,还是商品摆放位置、商品标牌放置,沃尔玛都有统一的规定。此外,为了便于顾客了解商品的价格,沃尔玛还要求所有店铺必须将商品价格标牌都挂在货架上。在这种标准化要求下设计的沃尔玛卖场无疑显得平实且没有特色,但是这种设计便于沃尔玛统一管理,便于顾客很快找到自己需要的产品,因而给顾客留下了温馨、亲切的印象。例如,在大连的沃尔玛超市,超市没有专门的仓库,堆满商品的堆头随处可见到,货架上层与层之间的间隔很小,但是整个卖场简单而明亮,感觉很舒服。家乐福则更注重卖场的氛围设计,特别是店头的布置和店内装饰常常别出心裁。各店的店头都展示着一些经过专门设计的、能够烘托卖场氛围的热销产品,以此来渲染顾客的购物情绪。同时店内的装饰也常常让人耳目一新,比如家乐福北京方庄店入口大厅上是两条飞舞的龙,中关村点则是各式各样的花伞,这些装饰各具特色,但都能带给顾客愉快的心情,营造出愉快的购物体验。

(四)促销

1.策略导向

沃尔玛实行的是零成本促销策略。沃尔玛在中国最常见的促销方式是会员制促销和公关促销。例如在深圳的沃尔玛山姆会员店还向会员承诺:“无论是在什么地方的山姆会员店,店内商品都比其它超市或者大卖场的价格低5%左右。”同时,沃尔玛十分重视公关促销,提升企业形象。厦门的沃尔玛曾组织为空巢老人切蛋糕活动,致使商店里的蛋糕销售额猛增。家乐福的促销活动则充满了娱乐性,其目的不仅在于销售商品,更重要的在于提高卖场的亲和力,引起顾客浓厚的兴趣,是商家与顾客之间从买卖交易变为共同娱乐,最终通过游戏拉进两者的距离。例如,自家乐福在青岛开业以来,娱乐购物活动就一直没有间断过。诸如秤体重送大米、钓鱼比赛、寻宝、“购物家乐福,免费看世界杯等,一个个娱乐活动几乎把家乐福的卖场变成了娱乐场。

2.公关关系

在政府公关方面,沃尔玛与中国各级政府谨慎打交道,重视政府公关,不仅小心地遵守中央政府的政策,还严守自己的经营规则。家乐福的管理体制更加灵活,在中央和地方政府间打“擦边球”,政府公关方面差强人意,但却有效地避开一些政策障碍。比如中央政府不允许外商独资经营零售企业,家乐福以假合资方式在关键城市抢下了有价值的店址,但也换来政府的强力管制,被国家主管部门勒令进行全面整改。

在与供应商关系方面,2002 年,沃尔玛向中国内地供应商宣布,所有门店不收取进场费,以降低供应商运营成本,与之保持良好的战略协作伙伴关系。同时由于沃尔玛为供应商提供了良性发展平台,仍吸引众多供应商加盟。家乐福与供应商关系历来较为紧张,甚至将其视为竞争对手,产生矛盾的原因主要是家乐福凭借终端强势地位向供应商收取进店费、活动费、管理费、新品费及促销费等高额进场费,以及名目繁多的附加费,有些家乐福门店还将降价损失、损耗转嫁给供应商。

(五)物流配送

通过其全球信息网络,沃尔玛可以在一个小时之内对全球4 000多家分店进行盘点,实现实时监控,沃尔玛配送中心运用的交叉作业和电子数据交换系统保证了补货时间仅为2天。但是在中国,沃尔玛却无法发挥出这样的优势,主要是由于现阶段店铺数量没达到一定规模。目前沃尔玛在深圳、天津已有两个物流配送中心,但随着店铺数量的增加,其竞争优势会日益显现。与沃尔玛相比,家乐福配送、信息系统较为落后,故采取第三方物流,即充分依托供应商的物流系统,配合在不同地区的开店,适时组织商品供应和配送,加快其店铺发展速度。家乐福全部货品的85%都在当地采购。

四、对国内零售企业的几点启示

(一)灵活选择营销组合

从沃尔玛与家乐福在华市场营销组合的实践中可以看出,不存在适用于任何企业的绝对的、统一的、固定的营销组合,只有适合于特定市场条件的营销组合才是能够成功的营销组合。营销组合是动态的,不同时期的营销组合包含不同的内容,企业应该根据外部环境、内部条件不断地调整。对于一个特定的零售企业来说,灵活选择适当的营销组合,要充分考虑自己的营销目标、外部市场环境和内部条件。首先,必须能够实现企业长期的战略目标和短期的战术目标,以保证其战略方向性;其次,必须是企业在外部环境和内部条件的约束之下能够实施的各种营销策略的集合,以保证其可操作性;第三,与竞争对手区别开来,形成差异化优势。例如,国内零售企业区域扩张时,首先应对不同地区进行综合调研,选择地理、文化因素相近的地区作为区域扩张的首选点,然后充分结合当地的经营环境设计相应的业态策略和营销方案,实现当地化经营。

(二)明确差异化定位点

差异化定位点可以是产品、价格、服务、地点、沟通和店铺环境等营销组合中的任何一个要素。沃尔玛、家乐福差异化定位突出体现在其价格策略上。沃尔玛为了实现天天低价的目标,在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等要素组合方面,极力地保证低成本运营,采取的措施带有长期性和稳定性,通过高效的信息和物流系统、买断商品等策略降低成本,核心表现为比竞争对手更节约费用;家乐福为了实现超低价格的目标,在产品、服务、选址(便利)、沟通和购物环境等要素组合方面,则采取了短期和更为灵活的方法。反观我国的零售企业,定位模糊,千店一面,其价格往往给人一种很混乱的感觉,要么商品价格高得让顾客无法接受,要么低得让人开始质疑其产品的质量,给顾客一种不值得信赖的形象。

(三)创新具有实效的促销方法

自零售巨头登陆中国以来,国内许多零售商业开始学习它们的促销方法,但是往往不得要领,活动规模搞得很大,效果却不是很明显。一味的模仿,永远只会在别人后面。笔者认为,中国的零售企业比外国的零售商更了解中国的市场,更了解中国消费的心理,因而可以从沃尔玛的零售成本促销和家乐福的娱乐性促销中获得更多的借鉴,创造出实效性更强、更适宜中国文化的促销活动。

(四)构建特色服务体系和网络

零售业是一个服务行业,出售的不仅是商品,而且是服务。没有优良的服务,再物美价廉的商品也很难有销路。服务是中国零售业的软肋,甚至对于国美和苏宁电器之类国内知名零售企业,不时也会发现:对顾客不待不理或者向顾客强力推销,而微笑服务、人性服务往往停留在宣传上。如何培养员工的服务意识,真正以顾客为中心,给顾客更多的人文关怀,国内零售企业应充分将其贯彻在具体的营销组合方案中,从顾客接待、顾客洽谈、顾客异议处理、售后跟踪等方面构建具有种特色的服务体系和服务网络。

参考文献

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3.家乐福和沃尔玛企业文化的比较 篇三

企业文化是企业个性意识及内涵的总称，其只能以企业组织行为所体现。具体指企业全体员工在企业运行过程中所培育形成的、与企业组织行为相关联的、并事实上成为全体员工主流意识而被共同遵守的最高目标、价值体系、基本信息及企业组织行为规范的总和。当今世界几大主流文化产生在发达的国家，例如美国和日本。他们有着相似点，但是更多的是不同的企业文化来适应这个国家的企业发展。而中国作为最大的发展中国家，其企业文化还没有得到充分的完善，不过也不容小觑。这里，我们就来讨论下日本企业文化与中国企业文化的差异。

日本企业文化的形成收到多方因素的影响。首先，是地理因素的影响。日本作为一个岛国，资源匮乏，所以日本人的危机感很强同时意味着侵略性很强。因为地域狭小资源匮乏，所以日本人渴望成为强者。他们民族单一，结构同质，具有国民意识和行为趋于同一的民族习惯。这个充分体现在他们的企业文化中，他们具有非常强的团结意识和集体荣誉感，这个下面还会提到。

其次，是受东方的儒家思想的影响。我们可以肯定地认为，日本文化是一种接近宗教式的文化，但日本对个人的宗教信仰是没什么规定的，一个人可以信仰好几种宗教，但是，对日本人影响较深的还是中国的儒教。儒学的空间范围是从家开始，它把国家也当做家来看待。日本人把这点进行延伸和升华，把企业和组织变成家的概念，原来的一套儒学理论变成了企业凝聚力的基础。因此，在日本，人们对企业的忠诚就好比中国人对家的忠诚。

再次，是世界环境的影响。纵观历史，我们可以说日本企业文化是历史催化出来的。我们知道，催化日本企业文化的有大化革新、明治维新，特别是二战后的正确选择。日本政府和国民对当时的现实，不得不思考日本的未来何在。对于以失败告终的第一次崛起—明治维新，使得日本这个民族认真思考如何实现第二次崛起。企业文化正好满足了这一民族思考的需要。正是以这种思考去谋求生存和发展，便做出了与时俱进的选择---走经济全球化之路。同时，事实证明日本企业文化的飞速发展离不开这个廉政、高效的服务型政府。这样的政府，有利于日本企业文化的形成。

最后是日本社会文化对企业文化的影响。日本文化的恩耻观强化了员工对企业的“一体感”，它以重视群体为特征，强调个体对群体的归属，强调群体的和

谐统一的价值观。这种社会文化为孕育日本企业文化埋下了很好的土壤。

日本企业文化的特点分为四大块：1）具有鲜明的团队精神 2)具有很强的集体荣誉感 3）企业终身雇佣制 4）员工勤奋忠诚。

毋庸置疑，日本企业文化中强调的最多的就是团队精神。在上文我们也提到了日本民族单一，结构同质。单一的民族造就了他们抱团式的企业文化，一个企业就是一个大的团体，而万千个日本企业又是一个大的团体。区别于美国企业文化，美国的员工把个人与公司分明的很清楚，公司是公司，个人是个人；然而日本不是这样，日本因为他们地理环境历史因素等种种原因的驱使，使得企业员工之间具有很强的团队精神，员工把公司和自己是捆绑在一起的。日本的团队精神是从教育开始抓起，在学校中非常注重团队精神的培养，在一个班级中分成几个学习小组之类的，这个和以后公司里面的组织结构是非常相似的。

集体荣誉感则是基于日本员工的团队精神之上的。因为他们有很强的团队精神，因此，他们把自己团体的荣誉视做至高无上。这就是把企业当做家，把团体当做个人来看待。这点可以和特点四联系起来，因为他们注重集体荣誉感，所以员工在企业中十分勤奋，这有区别于一些中国的民营企业。

最有特色的就算是企业的终身雇佣制。这种制度有如下特征：

1）录用刚毕业的大学生 2）以综合能力为基准进行录用 3）被录用者主动要求把自己的一生奉献给企业但是企业必须保障本人一生的职业作为前提。这种制度要求不论是企业员工还是企业的管理者都要慎重考虑对方，一旦确定则不会变更，员工则把其一生奉献给这个企业。

现在来谈谈中国的企业文化。我们可以这么认为，中国的企业文化正处于孩童时期。中国有企业文化这个概念也是近几十年的事，随着中国加入WTO，融入世界经济，中国的企业文化得到了很大的改善。

毛泽东时代强调的是社会主义公有制，企业被视为资本主义更别说发展企业文化了。改革开放以来，中国的企业迅速发展，从国有企业到民营企业到中外合资再到外企，中国企业的组织结构得到了改进与完善，也从国外引进了企业文化这个概念。中国企业真正释放其活力也只是这近十年，因此企业文化虽然已经形成但是还有很大需要改善的空间。

中国企业文化有如下几个特点：1）政治色彩浓厚 2）注重伦理道德 3）人

治情治法治相结合 4）缺乏个性、特色。

谈到政治色彩浓厚，中国的很多企业受到国家政策的影响，简单的说来就是国家的宏观调控。这个和中国现在的国情有关，因为中国的企业现在如雨后春笋般出现，有的企业还不是很规范，其企业文化还不是很完整，如果这种企业数量多了势必影响到某一时间段的经济发展，因此国家采取宏观调控的手段把一些企业扶上正轨。但是过多的国家干预也不好，这样便少了一些企业的多样性和活力。

中国企业文化中最具有中式色彩的就算是注重伦理道德，提倡人治情治法治相结合的管理模式。中国是最注重人情的一个国家，这个不仅仅体现在企业当中，这点贯穿整个中国社会。其实这也不算是个陋习，算是中国的传统文化吧，在中国古代官僚制管理系统中，人治情治法治完美的结合在了一起，尽管现在是社会主义社会的国家也摆脱不了一些传统的观念。这算是具有中国特色的企业文化，是十分不同于日本企业文化与美国企业文化的。这里举个例子，当一个管理者提出一个方案的时候，在美国企业中他的职员有可能直接提出反对意见，在日本企业中他的职员照做，而在中国企业中他的职员先委婉地提出看法然后看领导脸色提出最后赞成还是反对。

4.家乐福和沃尔玛企业文化的比较 篇四

企业文化比较

简介

什么是企业文化？王长根在《美丽管理——本来意义上的企业文化》一书上说道企业文化是以尊重人的人格和价值、促进人的发展为中心，摄取传统文化的精华，创造和接纳新的价值观念、新的眼光、新的精神，结合当代先进的管理策略，为职工构建的一套价值观念和环境氛围。北京同心动力总经理孙兵认为企业为解决生存和发展的问题而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张，以及由此产生的组织行为。依照这些说法，我们找寻了两家企业文化个性鲜明的企业：阿里巴巴，苏宁电器进行比较对比。

苏宁电器1990年创立于江苏南京是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。经过20年的发展，现已成为中国最大的商业企业集团，品牌价值508.31亿元。截至2010年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有近1500家连锁店，员工15万人，2010年销售收入近1500亿元，名列中国上市规模民营企业前三强，中国企业500强第50位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月21日，苏宁电器在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

阿里巴巴是全球企业间（B2B）电子商务的著名品牌,是目前全球最大的网上交易市场和商务交流社区。曾两被哈佛大学商学院选为MBA案例，在美国学术界掀起研究热潮，四次被美国权威财经杂志《福布斯》选为全球最佳B2B站点之一，多次被相关机构评为全球最受欢迎的B2B网站、中国商务类优秀网站、中国百家优秀网站、中国最佳贸易网，被国内外媒体、硅谷和国外风险投资家誉为与Zgsyw，Yahoo，Amazon，eBay，AOL比肩的六大互联网商务流派代表之一。

两家大型企业在各自的行业是佼佼者，这其中，个性的企业文化是其冲向巅峰必不可少的条件。他们各自的企业环境，企业价值观，文化网络形式，经营理念，人才观，竞争观，员工个人行为准则等等各方面就是维系企业发展最重要的因素。

苏宁电器的企业文化以及对自身的影响

苏宁电器的企业文化

1、苏宁的基本法：

如果说与“老苏宁人”和苏宁新秀的沟通交流，那是苏宁企业文化初始形态，或者说是苏宁企业文化的雏形，《苏宁基本法》是对苏宁电器为何成功的完整诠释。在这里苏宁电器并没有空谈所谓的企业战略。特别是在企业战略战术化、空洞化、口号化的今天，《苏宁基本法》的文字魅力也许并不是很出色。但是，把流行在老板们口头上的企业战略，作为一种全体苏宁人所必须遵守的工作导向，进而确立了苏宁电器经营发展的最终目标。使得《苏宁基本法》少了些口号，多了点实际，因而具有了较强的行为引导力和文化助推力。既解决了企业怎么样发展的问题同时也明确了苏宁电器为谁而存在为谁而发展的问题。

2、苏宁的企业管理理念：

“制度重于权力”在大多数人看来，无非也是一句口号。然而，在苏宁电器企业文化的实践过程中，却不是人们想当然的那样。通过多方求证并和多名苏宁员工探讨苏宁电器的内部管理制度，最直观的感受，那就是在苏宁电器“制度重于权力”决非一句空话，而是企业员工切实执行的准则。因为。苏宁电器任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。同大多数企业内部制度执行的周期和制度变换仅仅由个别人在文字方面修修补补不同。苏宁电器的内部管理制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。

“同事重于亲朋”。在苏宁电器里也许听不到称兄道弟、师傅徒弟、大哥大姐的称谓，相反称呼姓名和职务的现象则是最普遍的。而恰恰是在兄弟哥哥漫天飞的企业里面，我们看到林林种种的裙带关系和不同团体的你争我斗企业内耗。但是，在苏宁电器我们基本上见不到这些现象。姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同。在苏宁电器企业文化的显性表现当中，我们看到了一种制度重于权力，团对至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。因为，苏宁人清醒地意识到，工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。同时之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。营造一种融洽的同事关系，将使你的生活更美好！

3、苏宁企业经营理念：

“整合社会资源，合作共赢；满足顾客需要，至真至诚”

在苏宁电器的经营理念当中，他们意识到企业融入社会的重要性；从其经营的宗旨来看，他们同样明白所处的行业和应该为谁而存在的重要性。作为，渠道商，家电连锁业态正是上游制造厂商和终端顾客之间连接的“节点”。而苏宁电器并没有仅限于“节点”的认识范畴。社会资源当然包括上游制造企业，但是在苏宁电器社会营销的观念看来，上游制造厂商、公司股东、媒介资源、政府机构和社会团体、企业的人力资源同样是企业发展所不可或缺的重要资源。而实现各种资源的优化配置和高效利用最终回报社会的观念更是苏宁电器的成功之基。“合作共赢”的经营理念，充分说明了这一点。这也可以说是苏宁电器美誉度不断提高的另一种诠释。“合作共赢、至真至诚”，最大限度地满足顾客的需要，说明了苏宁电器发展的方式和目标，如今以内化为全体苏宁人的行为准则。

4、苏宁企业的价值观：

“做百年苏宁、国家企业员工，利益共享；树家庭氛围，沟通指导协助，责任共当”。

苏宁企业文化发展历程中的四个阶段：

一、个人的利益定位是为了个人和家庭；

二、群体利益定位是为了员工和朋友；

三、社会责任定位是为了社区和国家；

四、职业志向定位是为了成就一项事业。这其实也是每一个企业员工价值观的不断升华的演进过程。

沟通、指导、协助的生存方式，让人们感受到团队生存的氛围，而某种意义上说，团队生活的质量是衡量一个人融入社会的程度和其生活品质的重要标志。在苏宁的企业文化当中，只有这些还不够。“终极责任人”概念之所以深入苏宁人的心中，完全是苏宁人为了实现自身价值观而做出的一种自发的努力。

5、苏宁企业的人才观

“人品优先、能力适度；敬业为本，团队第一”

在苏宁电器企业文化氛围当中，屏弃个人英雄主义，提倡团队至上的鲜明特色，成为苏宁电器员工“人尽其才，才尽其用”最显著的表现。

6、苏宁企业的服务观

服务是苏宁的唯一产品；顾客满意是苏宁的终极目标”

苏宁电器的服务观是基于对所出行业的深刻理解，特出服务也是产品的创新观点；服务产品的多样性和非物质性，决定了服务无止境的深刻道理。全员服务，追求最大限度的顾客满意度成为苏宁的终极目标。可以说这是苏宁电器服务之所以走向成功的根本原因。在这里不容笔者赘述。

7、苏宁企业的竞争观

创新标准、超越竞争；企业精神、员工操守”。苏宁企业精神“执著拼搏，永不言败”。

在这里我们感受到了一种和谐向上，孜孜以求、坚韧不拔的吴楚文化底蕴。同样将员工操守作为企业竞争观的一个重要组成部分，又让我们感受到苏宁企业文化当中那种无处不在的自洁内敛、朝气蓬勃的人格取向。苏宁电器对于目前客观存在的商业贿赂现象显示出一种既正视其客观存在又坚决杜绝的清醒态度。相对于现阶段高速发展甚至过度膨胀家电连锁业态来说，苏宁的竞争观和企业精神无疑是以一种崭新的姿态出现。单纯的价格竞争，是中国的家电制造业和流通业风光不再，但是，基于创新标准，超越竞争的竞争观而言，相信苏宁电器找到了一条企业发展的生存之道。

苏宁电器的企业文化对自身的影响

以上就是对苏宁企业文化的剖析，另外，总部文化与各分部（店）企业文化的同质、同步，实现总部文化的快速嫁接移植，同样是苏宁电器企业文化建设过程中所不容忽视的问题。而他们显然坚持了一条总部文化的传承和总部营销手段同步进行、同等重要的道路。苏宁电器各分部（店）迅速发展，给越来越多的顾客提供最满意的服务，并获得人们的高度认可，也是最显著的证明。

策划需要营销，在大多数企业将企业文化当作口号宣传的现状下，泛滥的企业文化已经越来越显得不再实际，泛文化、亚文化、伪文化成为企业文化的代名词，这不能不是企业文化在中国的悲哀。

苏宁电器在其企业文化的实践当中，显然避免了上述的问题。自二OO一年通过由下而上的企业文化征集活动，总结形成相对完善的企业文化制度的文本体系以来，苏宁企业文化从没有停止过建设的步伐。作为苏宁企业的发展动力和苏宁人的日常行为规范，苏宁电器的企业文化建设显然是一个吐故纳新持续发展的过程。

通过近两个月的调查研究发现，苏宁电器的企业文化文本也许是众多企业文化文本中最为常见的，但是在企业内部植根的深度却是不多见得。目前，苏宁企业文化除了作为苏宁电器各部门分公司看板管理的主要内容以外，更重要的是正在内化为苏宁员工的行动理念并外化为苏宁电器在应对激烈市场竞争的市场手段，成为苏宁电器高速发展的核心动力。

在企业文化不断泛化的今天，能够见识到苏宁企业文化的独特魅力和成功演绎的方式，笔者感到由衷的荣幸。苏宁电器企业文化作为优秀的个案的研究价值，也引起包括众多企业文化研究专家们的高度关注。

阿里巴巴的企业文化以及对自身的影响

阿里巴巴的企业文化：

1、远景目标：

成为一家持续发展102年的企业，成为全球十大网站之一，只要是商人就一定要用阿里巴巴。

2、使命：

让天下没有难做的生意！

3、阿里巴巴的价值观 ：

坚持“客户第一、员工第二、股东第三”。

4、阿里巴巴“六脉神剑”的价值体系（企业的核心价值观）：

客户第一： 关注客户的关注点，为客户提供建议和资讯，帮助客户成长。客户是衣食父母，尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象，微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题，与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿，站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意，具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作： 共享共担，以小我完成大我。共享共担，平凡人做非凡事，积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作，决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持，积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难，善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则，有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化： 突破自我，迎接变化。迎接变化，勇于创新，适应公司的日常变化，不抱怨，面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合 对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事，工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路 创造变化，并带来绩效突破性地提高。诚信： 诚实正直，信守承诺。诚实正直，言行坦荡 诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳，不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导,对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”，勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正，对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情： 永不言弃，乐观向上。乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化，热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩，始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队，不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业： 以专业的态度和平常的心态做非凡的事情。专业执着，精益求精，今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；遵循必要的工作流程，没有因工作失职而造成的重复错误，持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

5、文化特征：

第一，充满激情。马云本人极富激情，从创业第一天起就以宏伟目标和远景激发大家。并且通过一系列活动和制度，将这种激情传递给每位员工。

第二，武侠情结。在阿里巴巴内部，比较钟情于武侠小说，曾按对武侠的理解将内部员工水平划分小学、初中、高中及本科水平。其价值观被称为“六脉神剑”，对高管的行为评价从“独孤九剑”逐渐过渡到“九阳真经”。

第三，俗文化。阿里巴巴的文化有浓厚的生活气息，很“俗气”。如在“九阳真经”中对“激情”的阐释是：“追求理想，使命驱动，很傻很天真”，“在诱惑下坚持使命，在压力下又猛又持久。”为了适应淘宝网个人交易的特点，还在内部塑造了“店小二”文化。员工模仿古代店小二，自已当掌柜并经营自己的一些“主业”。

6、独到的企业文化建设：

第一，高层重视，注重总结与提升。

第二，讲故事。为了重现昨日的激情岁月，以文字、图片、影音等形式客观展现公司的历史。

第三，事业成长路线。阿里巴巴新发展的业务，都必须重走“长征路”——在湖畔花园创业、在华星大厦成长，在新的地方发展。

第四，活动与纪念日。阿里开展丰富的多彩的活动来传递文化与价值观，如“百年系列”——新员工2周文化培训等。

第五，价值观行为化。阿里巴巴的“六脉神剑”及“九阳真经”的每一“剑”每一“经”，都有三个不同层次的行为要求，并且与关键事件相结合。纳入绩效评价体系，占个人绩效评价50%的权重。

第六，沟通。阿里巴巴有制度化的沟通交流机制。如组织部员工与新人的定期沟通、各序列定期的交流会等。

第七，核心与个性化。随着公司的成长，不同业务在经营模式及文化表现上的差异也很大。

企业文化对起自身的发展影响：

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团的六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入阿里巴巴时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。无论他们成长为多大的公司，强大的共享价值观使他们保有共同的公司文化和阿里之家。

如今，阿里巴巴已是全球最大的网上贸易市场和商人社区以及B2B电子商务交易市场。首页非常全面，布置的非常合理，高计风格简单有个性；最重要的是有“拼音搜索引擎”，这是其它网站所没有的特点。品牌知名度又高，并且具有人性化的服务。阿里巴巴难以模仿的盈利模式，完善的运营模式，管理模式以及商业模式无不显示着企业文化对企业发展的重要性。“企业文化”作为阿里巴巴成为一家持续发展102年的企业的神秘能量来源，与企业愿景的相辅相成，充分展示了发展战略和各种模式的正确性。

苏宁电器和阿里巴巴的企业文化比较

5.家乐福和沃尔玛企业文化的比较 篇五

报告绪目:1 沃尔玛企业文化的学习2 部门的实践 3 沃尔玛的经验与反思 4 学习之外的经验 5后记

概要:通过2个月在沃尔玛的学习与实践,深入了解沃尔玛的企业文化,商业运营,团队的构建及凝聚力作用的发挥,销售沟通技巧等方面。旨在发现自身不足之处,有针对性的去学习与专业挂钩的东西,明确学习的目的,为以后学习和生活提供经验与方法并不断提升自身素质。

沃尔玛的企业文化

谈到企业的文化,我想借用下日本销售之神--松下辛之助的一句简单而深刻的话:企业的文化是一个企业的重要生命力,一个没有文化的企业象一具行尸走肉,没有思想,没有目标,更谈不上发展。

每次到沃尔玛商场购物,我们可以看到这样的一个情景;商场人头攒动,员工热情似火,但商场繁忙尔有序的场景给我留下深刻印象。是什么样的力量在支撑着这个商业大机器,而运作这太大机器的人的力量从何而来,这是我在没进入沃尔玛之前的一个思考。

将近俩个月实践的实习,我脑子里答案慢慢浮现。

而在提到沃尔玛的历史文化时我们又不得不提到与之相关的一个重要人物,那就是沃尔玛商店的创始人——。山姆。沃尔顿先生。可以说他为这个服务业巨头注如了最原始,也最具生命力的东西。即山姆。沃尔顿先生身上的良好品质,这些东西至今仍对沃尔玛有着极其重要的影响。“节约每一美元”——节俭是他身上闪光点之一。不管是在创业初期还是后来沃尔玛驶上奇迹的快速车道,他用一生来实践这一“诺言”节约节约每一美元也是沃尔玛的一个承诺,并在商业运营上始终坚持。如天天平价[e d l p }原则,在运营上沃尔玛采用统一配货[dc]由深圳洪湖统一配货,用企业的货车运货,配套先进的卫星跟踪系统。货源上,沃尔玛直接与生产商联系,减少供应环节,在节约企业成本上可谓下了功。“相信我们的同事是最优秀的”沃尔玛在快速发展时期中的一年1986年,曾跟同事打赌,如果在86那年销售额超过8%,他将自己的,在美国华尔街上跳草群舞。不辛的是,他输了。但还是兑现承诺。所以在后来,每当沃尔玛有值得欢庆的事情事,跳草群舞成了沃尔玛的规矩。我们十分幸运,与我们的沃尔玛员工一起欢庆了安全运行九百天的活动,亲眼看了管理层跳的蹩脚的草群舞。相信沃们的同事是最优秀的也可以引申到其他地方去,如团队的建设上,我相信这将使我们的团队更加的和谐,更好的做事,发展自己,并实现共赢。