制造企业swot分析

制造企业swot分析（精选9篇）

1.制造企业swot分析 篇一

4C分析

定义

以客户（Consumer）为中心进行营销，应关注并满足客户在成本（Cost）、便利（Convenience）方面的需求，加强与客户的沟通（Communication）。

4C分别指代Customer(顾客)、Cost(成本)、Convenience(便利)和Communication(沟通)。

1．Customer(顾客)主要指顾客的需求

企业必须首先了解和研究顾客，根据顾客的需求来提供产品。同时，企业提供的不仅仅是产品和服务，更重要的是由此产生的客户价值(CustomerValue)。

2．Cost(成本)不单是企业的生产成本，或者说4P中的Price(价格)它还包括顾客的购买成本，同时也意味着产品定价的理想情况，应该是既低于顾客的心理价格，亦能够让企业有所盈利。此外，这中间的顾客购买成本不仅包括其货币支出，还包括其为此耗费的时间，体力和精力消耗，以及购买风险。

3．Convenience(便利)，即所谓为顾客提供最大的购物和使用便利

4C理论强调企业在制订分销策略时，要更多的考虑顾客的方便，而不是企业自己方便。要通过好的售前、售中和售后服务来让顾客在购物的同时，也享受到了便利。便利是客户价值不可或缺的一部分。

4．Communication(沟通)则被用以取代4P中对应的Promotion(促销)

4C认为，企业应通过同顾客进行积极有效的双向沟通，建立基于共同利益的新型企业／顾客关系。这不再是企业单向的促销和劝导

顾客，而是在双方的沟通中找到能同时实现各阿自目标的通途。

SWOT分析

SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此，清楚的确定公司的资源优势和缺陷，了解公司所面临的机会和挑战，对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。

SWOT分析的步骤：

1、罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁。

2、优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略。

3、对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，确定企业目前应该采取的具体战略与策略。

SWOT矩阵：

优势

劣势

机会

so战略（增长性战略）

wo战略（扭转型战略）威胁

st 战略（多种经营战略）

wt战略（防御型战略）

竞争优势（S）是指一个企业超越其竞争对手的能力，或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如，当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时，如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力，那么，我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。

竞争优势可以是以下几个方面：

●技术技能优势：独特的生产技术，低成本生产方法，领先的革新能力，雄厚的技术实力，完善的质量控制体系，丰富的营销经验，上乘的客户服务，卓越的大规模采购技能

●有形资产优势：先进的生产流水线，现代化车间和设备，拥有丰富的自然资源储存，吸引人的不动产地点，充足的资金，完备的资料信息

●无形资产优势：优秀的品牌形象，良好的商业信用，积极进取的公司文化

●人力资源优势：关键领域拥有专长的职员，积极上进的职员，很强的组织学习能力，丰富的经验

●组织体系优势：高质量的控制体系，完善的信息管理系统，忠诚的客户群，强大的融资能力

●竞争能力优势：产品开发周期短，强大的经销商网络，与供应商良好的伙伴关系，对市场环境变化的灵敏反应，市场份额的领导地位

竞争劣势（W）是指某种公司缺少或做的不好的东西，或指某种会使公司处于劣势的条件。

可能导致内部弱势的因素有：

●缺乏具有竞争意义的技能技术

●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产

●关键领域里的竞争能力正在丧失

公司面临的潜在机会(O)：

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会，评价每一个机会的成长和利润前景，选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。

潜在的发展机会可能是：

●客户群的扩大趋势或产品细分市场

●技能技术向新产品新业务转移，为更大客户群服务

●前向或后向整合●市场进入壁垒降低

●获得购并竞争对手的能力

●市场需求增长强劲，可快速扩张

●出现向其他地理区域扩张，扩大市场份额的机会

危及公司的外部威胁(T)：

在公司的外部环境中，总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁，做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。

公司的外部威胁可能是：

●出现将进入市场的强大的新竞争对手

●替代品抢占公司销售额

●主要产品市场增长率下降

●汇率和外贸政策的不利变动

●人口特征，社会消费方式的不利变动

●客户或供应商的谈判能力提高

●市场需求减少

●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性，在做优劣势分析时，必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应

具备的关键成功因素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

企业在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势；然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应；而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。所以，企业应保证其资源的持久竞争优势。

资源的持久竞争优势受到两方面因素的影响：企业资源的竞争性价值和竞争优势的持续时间。

评价企业资源的竞争性价值必须进行四项测试：

1、这项资源是否容易被复制？一项资源的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。

2、这项资源能够持续多久？资源持续的时间越长，其价值越大。

3、这项资源是否能够真正在竞争中保持上乘价值？在竞争中，一项资源应该能为公司创造竞争优势。

4、这项资源是否会被竞争对手的其他资源或能力所抵消？

影响企业竞争优势持续时间的主要因素有三点：

（1）建立这种优势要多长时间？

（2）能够获得的优势有多大？

（3）竞争对手做出有力反应需要多长时间？

如果企业分析清楚了这三个因素，就可以明确自己在建立和维持竞争优势中的地位。

当然，SWOT分析法不是仅仅列出四项清单，最重要的是通过评价公司的强势、弱势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在公司现有的内外部环境下，如何最优的运用自己的资源；（2）如何建立公司的未来资源。

2.制造企业swot分析 篇二

江苏省是长江三角洲地区制造业最为集中的区域, 制造业在国民经济中占有相当比重。常州经济的发展直接影响着江苏省国民经济的稳定发展。作为经济较发达的新兴工业城市, 制造业是常州经济发展的支柱, 制造业的发展直接影响着常州国民经济的发展。常州制造业如何认识自身的优势、劣势、机会和威胁, 成功地度过这场危机成为常州未来经济命脉走向的关键。

一、理论介绍

SWOT分析法, 是由美国旧金山大学的韦里克教授在20世纪80年代初提出来的。SWOT分析法的四个英文字母分别代表:优势 (Strength) 、劣势 (Weakness) 、机会 (Opportunity) 和威胁 (Threat) 。该方法将一个组织所面临的综合因素分为内部条件因素——优势和劣势因素与外部环境因素——机会和威胁因素两个部分, 优劣势分析主要着眼于竞争主体的实力及其与竞争对手的比较;而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对竞争主体的影响上。SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析, 在分析时, 应该把所有的内部因素 (包括公司的优势和劣势) 都集中在一起, 然后运用外部力量来对这些因素进行评估。这些外部力量 (包括机会和威胁) , 它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。因此, 研究常州制造业发展, 必须与长江三角洲内外其它城市进行对比研究, 揭示常州在长江三角洲经济发展中的定位, 为探索常州新世纪区域发展战略提供理论依据。

二、常州制造业发展的优势分析

(一) 劳动力低成本优势

这对中国包括对常州而言, 是制造业比较优势的核心内容之一。一般国家的工资随着经济发展而不断增长, 但由于我国劳动力供给过于庞大 (江苏这样一个人口大省, 尤其如此) , 供给趋于“无限”, 不得不实行相对高就业、低工资政策, 加上我国工人谈判力量薄弱, 工资增长速度明显低于经济增长速度。较低的劳动力成本保证了生产成本和利润空间。

(二) 常州科技优势

常州的科研院所和高等院校在江苏省范围内是较多的, 因此科技优势显而易见。就制造业来说, 常州科技优势主要体现在高技术产业发展水平方面。常州新北区被认为是常州知识经济的发源地, 这里涌现出大量的新技术中小企业, 在激烈的竞争中相互合作, 使得这一地区迅速成为常州高新技术企业的集聚区域, 现在已经成为常州高技术产业发展的核心区域。与此同时, 常州还拥有充实的人力资源, 科技人员密度, 特别是高级知识分子密度, 远远高于珠江三角洲, 人力资本流动机制较为灵活, 人才凝聚力较强。

(三) 产业工人优势

常州作为国家第一个五年建设计划的轻工业基地, 拥有许多曾经在国家经济建设中发挥重大作用, 并仍然保持活力的国有大中型企业。这些企业具有大量技术水平较高, 工作较为敬业的熟练工人。这可以说是产业发展的高级资源, 与其他许多来自农村, 没有经过培训的非熟练工人 (这是我国劳动力无限供给的主要来源) 相比, 他们对产业发展的作用是不容忽视的。

(四) 制造业基础优势

从第一个五年建设计划的建立到现在, 再加上经历二十多年的改革开放, 常州制造业的发展取得了一定成就。常州制造业门类齐全, 配套服务体系完备, 生产设备齐全, 生产能力基础雄厚。随着中国加入WTO, 我国经济体制改革和对外开放进入到更深层次阶段, 为常州整体制造业的深入发展打下坚实的基础。

(五) 常州市政府强有力的政策支持

常州市近几年提出了“建立现代制造业基地”的口号。制造业是工业的主体, 发展制造业是常州市发展的重点。常州市政府在人才吸引、科技引入等许多方面给制造业发展提供了强有力的政策支持。

三、常州制造业发展的劣势分析

(一) 技术开发和科技创新能力薄弱

常州制造业的产品科技含量较低, 企业科研投入较少, 科研人员流失严重, 科技创新能力薄弱。与此同时, 科研成果向现实生产力转化机制尚未形成, 多数企业的产品市场竞争力较弱。

(二) 制造业人才结构性短缺

常州在人才方面虽然具有绝对优势, 但缺乏高素质和具有丰富操作经验的高级蓝领技工, 科研成果区域外产业化比例较高。具体表现为:常州技术开发人才多, 经营人才少, 进行资本运作和营销管理的人才多, 高素质和具有丰富操作经验的高级蓝领技工少, 这样的人才结构对常州制造业的发展是有所制约的。

(三) 产业链发展意识不强——周边竞争同构化

常州的地理位置对于自身发展制造业是十分有利的, 但在过去的十几年, 常州并没有充分利用起来, 尤其作为江浙地区的核心地带, 常州自有的行政区划分所导致的区域壁垒, 是常州制造业发展尚未形成产业链的重要原因。常州和苏州是江浙地区的两大都市, 但两个城市的发展却各不相同, 常州市从自身城市功能转换角度来设定其发展战略, 强调内部不同区域之间的协调发展, 而苏州市从自身利益来考虑其发展战略。双方经济竞争动机较为强烈, 但开展互补性合作动机较低, 例如常州和苏州都提出把通信设备、计算机及其他电子设备制造、医药制造业、化学原料及化学制品制造业、纺织业、纺织服装、鞋、帽制造业等行业作为产业发展的重点领域, 产业发展雷同非常明显。

(四) 制造企业管理水平落后

当前, 常州制造业仍然处于粗放型管理状态, 与西方先进制造业相比, 存在人均生产率和设备利用率较低, 产品质量稳定性较差等问题, 因此, 企业必须以先进的管理方式来武装自己, 实现制造企业全面的管理改进。

四、常州制造业发展的机会分析

(一) 世界制造业大规模向中国迁移

从20世纪末开始, 世界制造业大举向中国迁移, 各个发达国家的跨国制造企业纷纷在中国建立生产基地和研发中心, 这在客观上提高了中国制造业的发展水平和速度, 是中国制造业发展的契机, 常州的制造业发展也受到这种影响。目前, 在常州投资的国家和地区已达73个, 例如美国通用电气公司、梅特勒托利多公司、德国卡尔迈耶公司、曼内斯曼力士乐公司、法国法力诺公司、英国海浦沃尔斯公司、日本东芝、小松、普利司通、富士通、三井、韩国现代、意大利雷迪斯、台湾光阳等50多家跨国公司已经在常州投资落户, 美国德州仪器、查特深冷设备、法国圣戈班等一大批技术含量较高、关联度较大、带动性较强的产业链龙头项目也落户常州高新技术开发区。这些项目的建成和投产将极大地推动常州制造业的发展和壮大。

(二) 城市化建设不断发展, 人民生活水平和消费能力持续提高

我国政府近几年采取多种多样的措施, 扩大内需, 提高人民生活水平和消费能力。因为制造业发展不能单单依赖于国外市场, 国内市场的发展和内需的增加能够为制造业发展提供良好的机会, 增强企业的综合实力, 促使企业自身参与国际竞争。

(三) 城市空间发展机遇

与发展常州现代制造业相配合的是, 2005年常州市开展了常州城市空间发展战略研究, 其中包括区域发展战略、市域空间发展战略、市区空间发展战略和旧城空间发展战略。随着常州城市空间结构的日趋合理, 各个区域制造业的发展重点愈加明确, 从而促进区域经济良性发展, 并使常州现代制造业具有更大的发展空间。21世纪初, 常州初步形成了高新技术产业带, 实现了以上海为中心, 以周边广大区域为辐射经济区, 给常州制造业发展开辟了更大空间, 并使产品结构更加合理, 更能够充分发挥大城市优势, 有利于科技创新的可持续发展。除此之外, 产业基地和产业带的统一规划, 基础设施的统一建设, 行业搬迁选址的相对集中, 这些都有利于制造业行业间的配套和实现规模经济, 体现区域经济的整体优势。

(四) 提供收购外国品牌的良机

欧美金融形势的急剧恶化, 经济严重下滑, 这对其实体经济是一个重大打击, 对我国制造业要实现走出去并购的战略提供了有利机会。同时, 我国现有外汇储备额度巨大, 人民币也处于升值的有利形势, 为走出去收购海外企业形成强有力的支撑。

五、常州制造业发展的威胁分析

(一) 常州制造业结构调整的挑战

常州制造业经过长期发展形成了以重加工工业为主的制造业结构, 并在一定时期内对常州经济发展起着不可替代作用。它是常州财政收入的重要来源, 是社会供给的主要部分, 是出口创汇的主力和吸纳就业的基地, 但常州制造业结构调整仍然存在问题。

(二) 产业布局调整面临的挑战

产业布局调整的目的:一是为解决常州的环境污染, 污染较为严重的重化学工业的过度发展有违城市的性质和功能;二是为资源合理配置, 把重工业转向资源丰富、成本合理的周边地区;三是按照专业化分工的规模经营化思想, 引导制造业企业进行组织区域配置, 有利于实现行业配套和规模经济。但由此也引出一些不容忽视的问题, 例如新的发展空间综合环境尚未完善——开发区的政策和操作行为在初期还有很多不规范, 可能会造成搬迁企业间的无序竞争, 第三产业和生活居住条件相对匮乏, 交通运输基础设施建设还不完善, 没有足够的吸引力网罗优秀人才, 许多制造业企业的管理模式还不适应工业布局远离市区规划。如何进行自身调整, 利用环境优势, 降低成本, 获得最大核心竞争力是每个制造业企业应该深刻思考的问题。

(三) 核心技术缺乏, 核心技术的引进受到限制

我国制造业普遍存在技术落后问题, 更为严重的是我国制造业核心技术的缺乏, 这使我国制造业产品缺乏国际市场竞争力。核心技术的自我研发需要人、财、物的投入, 并需要较长时间, 而引进核心技术往往受到外国输出公司的控制, 这就使制造业发展受到一定影响。

常州制造业企业的技术开发能力和配套技术水平低于世界知名企业, 有的甚至还低于国内同行业企业。常州主要机械产品的核心技术来自国外, 大多数电子及通信设备的核心技术依赖于进口, 具备自主知识产权的产品和核心技术很少, 并且对引进技术的消化和吸收基本停留在实现国产化的较低层次上, 还没有形成自主研发的良性循环。如果研发能力不能迅速提高, 技术难题不能尽快突破, 3-5年后, 常州制造业企业将会成为国际、国内知名的低技术加工企业。

(四) 其他区域经济发展的挑战

以深圳为代表的珠江三角洲地区已经完成了对传统工业的技术改造, 完成了从劳动密集型向技术、知识密集型的转化, 实施了由低端技术产业转向高端技术产业的发展战略, 高端技术产业成为区域经济发展的首要产业。与此同时, 珠江三角洲地区成为我国经济开放程度最大、发展最为迅速的地区。以北京为首的环渤海地区, 正在原有基础上快速发展。该地区在科研、教育、人才等方面, 与长江三角洲相比各有长短, 难分高下, 只是在产业经济效益方面, 略逊于长江三角洲。

六、结论与建议

通过常州制造业SWOT分析模型的建立, 我们可以看到在面临美国次贷危机引发的全球性金融危机的背景下, 虽然常州制造业面临着严峻的挑战, 但也面临着极大的机遇。在某些领域内, 常州制造业可能面临来自竞争者的威胁, 或者在变化的环境中, 有一种不利的趋势, 在这些领域或趋势中, 常州制造业会存在一些劣势, 那么要把这些劣势消除掉, 充分利用机会, 这是常州制造业真正的优势。某些领域中可能存在潜在的机会, 把这些领域中的劣势加以改进。对目前具有优势的领域进行监控, 以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。只要提高我们的综合竞争能力, 发挥我们的比较优势, 常州制造业必将会获得更好的发展。

摘要：2007年爆发的美国次贷危机愈演愈烈, 并进而演变成全球性的金融危机。在此背景下常州制造业的生存环境发生了较大变化。本文采用SWOT分析法, 在金融危机的背景下分析常州制造业发展的优势、劣势、威胁和机会, 提高综合竞争能力, 发挥比较优势, 使常州制造业获得更好发展。

关键词：金融危机,常州,制造业,SWOT

参考文献

[1]王缉慈.地方产业群战略[J].中国工业经济, 2002 (3) .

[2]刘友金, 黄鲁成.产业群集的区域创新优势与我国高新区的发展[J].中国工业经济, 2001 (2) .

[3]李新春.企业家协调与企业集群——对珠江三角洲专业镇企业集群化成长的分析[J].南开管理评论, 2002 (3) .

[4]郭克莎.中国制造业发展趋势与沿海地区制造业发展战略[J].开放导报, 2004 (4) .

[5]熊芙蓉.解读国际金融危机背景下的中国制造业[J].湖北工业大学学报, 2008 (23) .

3.HTC企业的SWOT分析 篇三

关键词：SWOT分析；HTC；智能手机；目标；战略；

中图分类号：F276.3 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2014）-08-00-02

一、公司简介

HTC，即宏达国际电子股份有限公司，也简称宏达或宏达电，是一家全球知名的科技公司，主要产品为智能手机，公司总部位于中国台湾省桃园县。自成立以来，该公司已经发展出强大的研发能力、开创了许多全新的设计和产品的创新，并为全球电信产业的业者和经销商推出技术领先的PDA及智能手机产品。

二、对HTC公司进行SWOT分析

（一）O——机会

1、智能手机的快速发展带来大量潜在用户：截止 2010年10月份我国的手机用户数量达到了8亿户，占领全球16%手机用户消费市场，市场份额占全球第一。2010年中国手机市场销售量达2亿台，其中智能手机份额为18%，且不断的有上升的趋势。IDC《中国2010年第四季度手机市场季度跟踪报告》预计，未来5年中国手机市场中，智能手机替换传统手机的趋势将日益明显，未来5年中国智能手机市场复合增长率将达34.1%。

2、中国智能手机市场细分不够完善：目前智能手机市场按配置分为高端、中高端、中端、中低端和低端手机，高端市场已经被国外厂商所控制，并且“高端”让它仅仅覆盖有限的受众群。HTC主要做的是中高端手机，但是目前国内低端智能手机的市场十分巨大，零售价1500元以下的智能手机已占所有智能手机销量的50%，尤其是千元以下智能手机的销量增速超过1000-1500元的智能手机。在这种情况下HTC应适当生产中端以及低端的智能手机以满足市场需求。

3、中国智能手机品牌忠诚度低：根据调查表明，在中国智能手机的品牌忠诚度普遍较低，高端智能手机除了苹果的iphone、三星凭借其高端的科技以及独树一帜的款式获得较高的忠诚度外，其他高端智能手机如索尼爱立信、摩托罗拉等手机的忠诚度较低，大部分的手机用户对购置新机时的品牌选择持开放态度。

（二）T——威胁

1、国际各大手机厂商纷纷入住中国市场，竞争对手多：我们的竞争对手主要来自国际的知名手机制造厂商，如三星和苹果等。2013 年中国智能手机用户所用手机品牌分布中，三星和苹果品牌占有率较高，其它各大手机厂商市场份额较为接近。其它各大厂商如摩托罗拉、索爱、黑莓手机的市场份额与时剧增，而手机又是更新换代较为迅速的电子产品。

2、手机更新换代迅速，唯恐自身企业创新能力不够，跟不上潮流：在全世界各种产品之中，手机产品的更新换代速度无疑是最快的，在竞争过程中起决定因素的往往是技术，拿诺基亚来说，智能手机最初是由诺基亚公司开发的，诺基亚公司当初使用的是当时处于领先地位的塞班系统，所以在很短时间内便占领了中国的市场，然而自从Android系统出现后，以Android系统为手机操作系统的各大手机生厂商便不断挤压着诺基亚在全球的市场份额，导致现在诺基亚的处境每况愈下。

3、大部分收入都仰赖运营商：目前HTC的大部分收入倚赖于移动，联通 ，电信三大手机运营商。在销售渠道上HTC的产品首先销售给几家全国性的大型经销商，这些大型经销商把手机批给大区、省一级的经销商，后者再将手机批给当地批发商，批发商再批给零售商，零售商把手机销售给消费者。

（三）S——优势

1、先进的设备和工艺专利：HTC是全球最大的代工厂起家，然后独创自有品牌。HTC拥有先进的设备和工艺专利，是全球最大的WM系统智能手机生产商，涉及智能手机领域时间段长，技术成熟，产品的质量及做工都是全球领先水平，产品质量丝毫不逊色与其它品牌。

2、最大的WM系统智能手机生产商：HTC是全球最大的WM智能手机系统生产厂商， HTC主要以生产智能机为主，HTC 在成立之初就取得Microsoft Windows CE授权 。由于 HTC 在WM系统的发展上具有比较高的成就，由此得到微软的高度认可，他们之间的合作关系进一步加强 。

3、最早的Android系统智能手机生产商：近年来以新生的苹果IOS，HTC、摩托罗拉、三星等Android 为代表，渐渐侵占中国市场份额，并加速了我国手机市场往智能手机更新换代的进程。HTC作为第一部Android手机的生产厂家，在技术和生产上具有更加明显的优势。

（四）W——劣势

1、在国内的知名度不高：HTC在国际上是一家知名的手机企业，但在中国大陆他的知名度却不怎么高，就算是他在内地的全资子公司，轮知名度，却还比不上诺基亚，三星，索爱等老牌手机生产企业。

2、非智能手机领域发展不够：HTC在创立之初将产品定位为不断创新的智能手机，这个定位是为了满足市场大部分的智能手机用户的，然而，要想扩大HTC在中国市场的影响力就必须满足各阶层手机用户的需求，HTC在非智能手机领域发展不够或者说没有发展。

3、自身销售渠道建设不完善：此前一段时间内，HTC几乎完全依赖于多普达。目前HTC的产品首先销售给几家全国性的大型经销商，这些大型经销商把手机批给大区、省一级的经销商，后者再将手机批给当地批发商，批发商再批给零售商，零售商把手机销售给消费者。

三、公司的现行战略和目标

（一）品牌战略目标：HTC当前的目標是全面进军中国市场，以强有力的广告宣传攻势顺利拓展市场，为产品准确定位，采取差异化营销策略。以产品主要消费群体为产品的营销重点，建立起点广面宽的销售渠道，不断拓宽销售区域，提升产品知名度，扩大品牌影响力。

（二）近期、中期、远期发展方向：由于消费者对HTC还处于陌生的阶段，前期我们需进行品牌推广，使HTC成为消费者熟悉的品牌；中期建立自身品牌销售渠道，使之覆盖目标市场；远期则需对自身品牌进行维护和不断完善销售渠道。

四、对目标和战略的建议

针对HTC目前的发展战略和发展趋势，站在CEO的角度，我给HTC提出了以下的几点目标和战略的建议。

（一）市场策略建议：随着HTC智能手机市场的开拓、品牌形象建设走向深入，“倾听世界的声音”作为HTC智能手机的初期品牌形象定位达到了预定目的。根据国外手机巨头的品牌建设惯例，品牌形象应根据市场的情况和品牌的新内涵进行阶段性调整，大约为每两年调整一次。

（二）提升技术，降低成本，抵御水货威胁：由于HTC在中国国内的发展处于初步阶段，国内各大市场上充斥着HTC的水货，这些水货手机不仅使HTC的获利减少，还会使HTC的手机质量得不到保障，长期以往，会降低HTC在消费者心目中的形象。所以，HTC在大陆市场大力拓展市场，提升产品知名度，扩大品牌影响力得同时，应当将战略重心适当转移到提升技术，降低成本和保证质量上。

4.制造企业swot分析 篇四

一、宝洁公司SWOT分析

（一）宝洁公司的优势分析

1、公司的实力雄厚

宝洁是全球500强企业，、宝洁拥有12个年销售过10亿美元的品牌，全球技术中心 20个，持有专利数量 超过29，000项。

2、忠诚客户群的建立

洗护用品品是一种忠诚度较高的产品，消费者一般不会随意转换所用的品牌，宝洁生产了高品质的适合中国消费者的洗发水品牌，令消费者满意，消费者也乐于习惯购买宝洁的品牌，这样形成了宝洁稳定的市场

3、拥有众多品牌

宝洁公司采用的多品牌策略，这是宝洁在品牌营销中的一大特点。宝洁考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同偏爱、不同需求这一根本差别，在洗发、护发类产品中，每个品牌都赋予了一定的知识，打造一个概念，从而给每个品牌赋予以个性。例如，“海飞丝”的个性在于去头屑；“潘婷”的个性在于对头发的营养保健；而“飘柔”的个性则是使头发光滑柔顺；“沙宣”则定位于调节水分与营养；“润妍”定位于更黑、更有生命力。这样宝洁品牌洗发水基本满足了消费者的全部需求，更有利于宝洁品牌洗发水的发展。

4、价廉物美

产品价格与产品质量比较吻合,基本做到优质优价。经调查得知，绝大多数学生都认为宝洁品牌洗发水十分好用，效果很好，满意程度达到百分之九十九以上，并有购买或持续使用的意愿。

（二）宝洁公司的劣势分析

1、固守国际管理经验习惯按西方营销理论，以五星级的方法经营二三成市场。宝洁公司内部管理由三方面组成：

（1）强调内部高度同一的价值观。（2）领导消费趋势的经营理念。

（3）建立在对消费者负责之上的业务管理系统。

在“宝洁之道”中，核心内容是对消费者价值的独特理解及把握。因为宝洁针对消费者需求采取的是“精耕细作”的传统方式。并通过独特的产品经理体制与产品细分策略，将消费者价值清晰的“量化”。在这一基础上宝洁才能成功的实施他著名的多品牌战略，具有很大是市场局限性。

2、品牌失去了其独特性

宝洁在“独特理解顾客使用价值”的品牌理念下，以全新的多品牌模式征服了中国消费者，但由于低端商品和低端技术的行业属性，这种技术开发优势和品牌精神很快失去“独特”性。宝洁在前方进行产品使用价值开发和消费理念培育，竞品则跟随其后迎合宝洁唤起的新需求。换言之，宝洁创造了一个可供公共使用的品牌理念，而在此后日化行业不断涌现出更为先进的品牌理念模型时，宝洁则表现出创新的乏力和单调。

3、广告不够创新

在广告的表现上更是雷同，每一个产品都牢牢把握一个USP在大做文章。宝洁的广告创意上更是得不到广告界的认可，因为实在没有什么特别之处，几乎都是在向消费者直接陈述产品的功能，始终如一的广告策略在中国也不是每一个都成功

（三）宝洁公司的机遇分析

1、早期中国市场同类产品空白，需求大

八九十年代的中国市场刚刚对外开放，自身的发展有限。在此情况下市场空白，宝洁利用其先进的生产技术及管理经验稳坐中国日化用品老大的地位。而当时的中国本土企业还没兴起，国际其他同类企业没有进入中国市场。可以说在那时的中国市场上宝洁是独一无二的，他不担心市场份额的丢失。

2、消费者生活水品提高，趋向个性、新颖、实惠、效果良好的产品

随着经济的飞跃发展，人们的生活质量也越来越高，人们追求时尚美的渴望也越来越强烈。而洗发水就属于美发产品，那么宝洁品牌洗发水就有了很大的发展空间。

3、互联网的日益普及，使得信息传播渠道扩大。

中国地区互联网的普及，方便了信息的传播与沟通，并且网络覆盖范围广，不受时间和地域的限制，可以让更多的人接触，产生很大的广告效应。这无疑给宝洁带来了更大的商业利益，作为一个很好是传播媒介，宝洁公司可以进一步的实施网络营销。

4、高校人数的增多

宝洁品牌洗发水消费市场广大：高校学生人数逐年增加，他们对于自己的美容美发的要求指数越来越高，相应的对品牌洗发水的需求也在不断扩大，而宝洁品牌洗发水就是一个最好的选择。

（四）宝洁公司的威胁分析

1、市场竞争激烈

近年来，许多新型洗发水产品陆续浮出水面。目前在洗发水市场中有：拉芳系列、丽彤、飘影等老品牌洗发水，还有新推出的霸王、润发以及清扬等高科技品牌洗发水无疑对宝洁品牌构成了很大的威胁。各个品牌高举科技创新的旗帜，不断研发“科技含量更高，美发效果更好”的品牌洗发水，所以，想要在这么多品牌中脱颖而出并不是一件容易的事

2、世界经济一体化

随着中国进一步的对外开放以及加入WTO，中国市场成为群雄角逐的地方。欧莱雅VS宝洁、联合利华VS宝洁等战役一次次在中国打响。对宝洁的老大地位产生动摇。

欧莱雅集团在中国引进了十个主要品牌，如：巴黎欧莱雅、巴黎兰蔻、纽约美宝莲等，分别分布于不同的市场细分和定位，精确的品牌布局是欧莱雅集团最

为使用的关键的策略。同时，对品牌的延展性、内涵性、兼容性作出了精确的定位和培养。

3、一成不变的广告

广告的一成不变，让竞争对手有机可乘：这可以说是宝洁广告的一个最大不足。他们的行为几乎是可以预知的，当你能预知敌人的策略时，也就是你制胜的关键了

二、宝洁公司大中华区目标

（一）宝洁公司的业务增长将继续依靠不断的产品创新，来满足消费者需求，并不断提高产品的环保性能。

（二）宝洁计划大中华区销售累计销售额为200亿美元

（三）宝洁将减少对环境的影响，在以前的基础上减少10%。宝洁将在未来5年，将目前产品单位产量产生的二氧化碳排量、能量和水的消耗及在废品产出在各自的基上各减10%。这将使2002－2012年10年间的总减少量达到40%。

（四）继续扩大员工队伍，将再激励并吸引其15万名雇员，将“可持续性发展的思想和行为”融入员工日常工作。

三、宝洁中国经营计划

目前在中高档次的洗发水市场竞争非常激烈，各品牌不断推出新颖的营销策略来稳定占有的细分市场，并通过丰满产品系列或不断完善增进产品的功能，巩固现有市场。发掘新的销售策略，再次对现有市场进行市场细分，重新争取新的潜在消费群。宝洁在多个品牌策略的成功运用上，已基本占据了中档以上的洗发水细分市场。展望2011，宝洁公司要重新制定新型的计划方案，来应对市场环境变化，带来的困境。

（一）销售计划

在认真审视公司优势劣势、强势和劣势的基础上，公司发展战略中心对当前行业的竞争形势作出基本的研判，争取2011年宝洁计划开发和销售累计销售额超过300亿美元。加大网络营销的力度

（二）业务发展计划

保持原有的产品线，在原有产品的基础上，进一步提高其产品的市场份额。宝洁公司主要在以下几个产品中提高其市场份额：

1、男士护理产品：

男士剃须刀和刀片市场中占有提升到90%的市场份额，同时在全球电动剃毛器领域（包括电动剃须刀、脱毛机等），男性市场争取占据40%市场份额以及50%的女性市场份额。

2、健康

该部分产品主要包括：口腔护理，女性护理，非处方药物以及个人健康。其中，宝洁口腔护理产品占全球市场份额争取占据40%；在女性健康护理方面，争取占据50%的市场份额。在治疗骨质疏松症的药物方面，宝洁争取占据50%的市场份额。

3、食品和宠物产品

在竞争激烈的零售食品市场中，宝洁在薯片市场争取占据20%的市场份额。

4、织物和家居护理

织物护理产品包括许多洗衣产品和柔顺剂，其产品争取占据20%的市场份额；家居护理产品包括洗洁精、洗涤剂、表面清洁剂和空气清新剂，争取占据15%的市场份额。

5、婴儿护理和家庭护理

宝洁的婴儿护理产品争取占据35%的中国市场份额，宝洁公司最大的品牌，每年的销售净值约为80亿美元。其家庭护理产品，如纸巾和厕纸在美国的市场份额分别超过45%和25%。

6、洗护用品

宝洁公司在华经营的共有五大洗发水品牌，包括飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐（润研已退出市场），几十多个系列。海飞丝、飘柔、潘婷、沙宣四种洗发水争取占据60％以上市场份额。

（三）产品研发计划

宝洁公司加大新产品研发的力度，通过资金的不断通入，争取研发出独具中国特色的纯中药洗护组合，其中包括：洗发露、护发素、洗面奶、化妆品。

（四）人力资源计划

首先，宝洁构建的是强调内部提升的人才管理体系，每年都会招聘一定数量的优秀毕业生作为管理培训生培养;其次，宝洁在中国发展了20年之后，如今在大中华区的业务蒸蒸日上，因此，每年都需要不断招揽最优秀的大学生，以保持公司的竞争力。

宝洁在中国招聘的大学生，绝大多数都是作为管理培训生培养的。要想成为宝洁的管理培训生，应聘者必须符合全球宝洁一整套的选人和用人标准。大学生必须具备三方面的能力才能够胜任宝洁的工作，这三方面是：第一，思维的力量，是指发现机会、解决问题、制定长远规划的能力;第二，人才的力量，指怎样跟不同人才进行合作，领导不同的人才;第三，敏捷的力量，指与时俱进，保持领先地位，并能引导变化。宝洁公司计划在2011年在大中华区，继续壮大人员队伍，争取成为一支拥有15万优秀精英的雇员队伍。

宝洁公司激励方案

一、宝洁公司对外激励方案

（一）激励策略

1、定期举行低价促销活动，让消费者享受到物美价廉的乐趣。

2、实行会员积分制，消费者可以免费注册成为本公司的会员，享受公司一切产品的优惠待遇。在一定限期内，还要对会员的积分进行兑奖活动，努力使消费者

成为公司永久的忠实拥护者。

3、宝洁公司在学校推广的系列活动

（二）具体行动方案

1、投身慈善事业

宝洁公司20年来一贯恪守“取诸社会，用诸社会”的原则，做有高度社会责任感的企业公民。近几年来，宝洁公司在中国已累计向社会捐助四千多万元人民币，用于支持发展教育、健康、城建、环保、助残及赈灾救济等各项社会公益事业。例如：宝洁1996-1998年向希望工程累计捐款1200万元，在全国27个省、自治区兴建了70所希望小学。

2、另外在学校内的具体营销活动：

可以通过举行促销活动，进行购物赠送产品等活动（例如买一送

一、有奖竞猜等形式），吸引学生们的购买欲。赞助校园主题活动：举办校园歌咏大赛、挑战杯球赛等娱乐活动，丰富广大师生的日常生活。在学校通过赞助学术，引进目前先进的实验仪器，帮助完善学校的教学实验设施；

设立奖学金等形式塑造企业的社会形象，博得学生们的高度赞美。通过举行招聘会，在高校内选拔出尖端人才，并传授他们一些相关的技能，把他们当作是将来发展公司的重要人物。这样有助于公司提前招揽到一批高科技人才，为公司的发展奠定了坚实的基础。

二、内部员工激励方案

（一）员工的自我实现

在宝洁，内部选拔的职位晋升比率只有5％左右，要保持宝洁的员工的归属感和认同感，就要让每个员工都有明确的期望和目标，并提供给员工足够多的资源，建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。使员工的得到充分的发展。

（二）荣誉激励

对于工作态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰，发给荣誉证书、光荣榜、6 在公司宣传栏报道，对表现突出的员工授予荣誉称号等等。

（三）物质激励，通过提升员工工资，给予住房、股票等。设置特殊奖励。员工在获得该奖项后，上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。

（四）社交的需求：

满足年轻人的聚会需求，多举办业余活动，不加班或上班时间开设员工跳广场舞，或者其他友谊性比赛活动，让年轻人有机会增加感情。

（五）目标激励

对于每个员工实施目标责任制，员工既有目标，又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务（给每个员工一个标准和这个标准的工资；在超额完成任务是就给予奖励，如果没能完成标准的给予处罚）

（六）关心激励

对于员工工作和生活的关心。给员工生日祝福和送礼物，对困难员工给予帮助。在员工有困难时，有强烈要求愿望时，给予关怀激励（基层领导细心体察：对每个员工的工作、生活方面的问题及时提供帮助，这就要求我们的领导在管理意思方面的折的转变从监督到服务，实施亲情化管理）

（七）竞争激励

提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰 信息的激励。

（八）处罚

5.制造企业swot分析 篇五

前言：

山西煤炭年产占全国总量三分之一，但是由于相对落后的交通以及煤炭运销总公司（行政性质的国有企业）对煤炭运输公司的垄断，各中小煤炭企业煤厂囤煤如山，许多企业因此致使资金周转不良最终濒于破产。与次形成强烈对照的却是，省内各煤炭加工企业（如焦碳生产企业）以及省外各用煤企业（如电厂）却闹煤慌。尤其是在全国能源紧缺的最近几年，此对照更明显。

由于大型煤炭企业的政府背景和强大的谈判能力，所以不存在上文所述问题。本文仅对省内中小型煤炭企业的煤炭运输外包之可行性用SWOT方法进行粗略的分析。分析的结果是“适合他营物流”

SWOT分析是指：分析优势（strenth）、劣势（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threats）。其中，优劣势的分析主要是针对生产企业的自营物流水平及其与竞争对手的比较，而机会和威胁则将注意力放在外部环境变化对企业自营物流的影响上面。

强势（strenth）：

（1）他营物流对资金的需求较小，增强了中小型企业抗风险能力。自营物流需要投大量资金于仓储建设，运输设备及相关的人力成本。这必然会减少企业对其他环节的投入，如对生产设备的更新（迫在眉睫），而大量陈旧的生产设备是矿难发生的一重要原因。

（2）他营物流的情况下，减少了中小煤炭企业的不必要的物流管理成本。

（3）在与民营车队的谈判中有强大的谈判能力。中小企业都是由原来的市属县属企业转制而来，具有一定的设备基础和机械化的生产线。生产能力比较强大，年产煤炭占全省五分之三多。所以在与车队的谈判中有优势的谈判地位，再加上煤运公司对私营车队的挤兑，优势更加明显。

劣势（weakness）：

（1）在他营物流的情况下，煤炭企业对供应链环节脱节，导致运输依赖于他人，市场操纵在运输车队手中，不能及时了解市场需求，以适时调整。尤其是在市场不景气的条件下，只有通过降价，否则便找不到买家。

（2）他营物流增加了中小煤炭企业在流通环节的费用，如果是自营物流，则可以减少流通环节不必要的费用。

机会（opportunity）:

(1)煤炭运输公司垄断的放松，原来由于行政力量的支持，煤炭运输公司一直对煤炭运输实行某中程度的垄断，譬如规定：某煤炭企业产量的几分之几必须卖给煤运公司。随着市场机制的引入，政府对次适当放松了管制，不在设限。

(2)社会上闲臵着大量的运输能力，一方面，这是由于，国有煤运公司改制，原来许多大型运输设备私有化，另一方面，由于运输行业相对较高的利润，民间已有大量的个体运输户以及运输公司。

(3)相对完善的交通网络，近年来9条高速公路的相继竣工，打通了省内与省外主要交通干线的联系。主要有大同至北京，太原至寿阳，晋城至郑州。初步形成了太原及同地区1小时通达经济圈，达省内11市3小时通达经济圈，山西到河北河南及渤海港口5小时经济圈。

威胁（threat）

（1）现阶段各第三方物流公司在起步阶段，虽然为数众多，但都很分散，形不成运输能力优势。缺乏政府背景的情况下亦没有行政资源优势。

（2）由于国有运输公司的政府背景，以及其庞大的网络的渗透力。如果企业采取了民营的第三方，有可能会招致国有运输公司在各个环节的刁难。这样就为企业增加了许多非市场成本。

结论：

6.分析制造业企业成本控制 篇六

摘要:随着经济的发展和科技的进步,制造业企业要从战略的高度来合理有效地控制成本。文章从制造业企业总体成本控制方面谈论成本控制的。

关键词:制造业;成本控制

随着市场经济的不断发展,行业之间的竞争日益加剧,制造业企业更是受到来自国内外竞争的巨大冲击,生存和发展成为企业不可回避的课题。企业若想在这中间占有一席之地,控制成本无疑是一把有效的利剑。麦肯锡曾这样评价中国企业:“成本优势的巨人却是成本管理上的侏儒。”企业要想有长期效益,就只能从战略的高度来实施成本控制。

一、高利润缘于成本控制

高利润缘于成本控制。企业从事生产经营的目的是盈利,实现利润的最大化。对于现在的大部分制造业企业来说,获得利润的同时还要考虑快速扩张,这样的话,如果不实行低成本运营,企业应该就难以生存,可谓成本决定存亡。

举个例子来说,华能电力电容器有限公司利润率提高的秘诀在于成本控制,从研发、设计到生产销售这一系列的过程我们都做了严格控制,在保证优质产品的同时把产品成本降下来,从而在激烈竞争的市场中保持了良好的利润。华能公司曾经提出两个简单的公式来考虑企业的经营观。公式一:价格=成本+利润,称之为成本主义,以这个观念经营企业肯定要垮台。公式二:利润=价格-成本,它的经济意义是价格由市场决定,企业要获得利润就要学会降低成本。最终华能公司选择了公式二,奋斗了几年成为经济效益比较好的电容器制造企业。华能自从建立以来还不到三年,在全国电容器制造行业利润逐年剧降的大背景下,华能近年来却能保持高利润率,很大的原因归功于进行合理有效的成本控制。

二、制造业企业总体成本控制

(一)明确战略目标

企业不断地降低成本,就是为了获取更大的利润,提升自己的市场竞争地位。具体说来,如果某项成本措施能够帮助企业增加竞争实力,那么这种成本措施就是值得鼓励的。所以,制定成本控制目标时首先要考虑企业的赢利目标,同时又要考虑有竞争力的销售价格,还要把目标成本层层分解到各个部门乃至于个人。

1、企业项目分析。各个部门要以市场营销目标为导向,进行年度工作的项目立项,列出为实现目标所需要做的各类项目,同时对项目进行任务分解,还要对时间、成本、性能每个环节进行分析,对比成本与收益。比如,市场部明年为了达到一定的目标,需要完成多少市场宣传及推广的项目,项目逐一分解成任务后,对每个任务所需要的费用进行合理预算。同时对产生的收益进行估算。

2、进行企业内部价值链分析。我们要对各个部门、各个环节进行了梳理,对每一个环节的成本与收益进行了细化。以华能电力电容器有限公司为例,华能公司在进行成本控制中充分利用各部门的作用,从下达生产计划到采购原材料,再到生产制造,最后进行成本核算。每一环节都不能疏忽;下计划直接影响采购的种类、数量;采购原料时,要控制好原料的质量和价格;原料买进后,进行生产加工,这时应控制产品的质量和单位消耗;最后进行成本核算时,是否能准确地反映单位产品的真实成本,每个部门都是成本的有效控制者。

3、进行行业价值链分析。行业价值链是:企业即存在于某一行业价值链的某个点,包括与上、下游与渠道企业的联接点。企业与企业之间存在互相为消费者提供某种产品或服务。如供应商产品的包装能减少企业的搬运费用,改善价值的纵向联系也可以使企业与其上、下游和渠道企业共同降低成本,提高整体竞争优势。

4、分析竞争对手的价值链。竞争对手的价值链和本企业价值链在行业价值链中处于平行位置,通过对竞争对手价值链的分析,可以测算出竞争对手的成本。然后,自己企业与之相比较,就找出了与竞争对手在作业活动上的差异,最终就可以确定扬长避短的策略,争取成本优势。一是与对手差距不大的环节,提高起来成本较高,应保持其现有状态;二是与对手差距较大的环节,加大投入;三是有可能形成较大优势的环节,要加大投入,争取形成压倒性优势。这样,在对企业内外、横向、纵向的价值链进行深入分析的基础上,结合了企业的长远战略诉求,并根据所处产业竞争环境的变化,对价值链进行了适应性的重构。并在此基础上形成一份内容详实的成本控制计划。在市场上,真正有意义的是整个经济过程的成本,企业须清楚与产品有关的整个价值链中的所有成本。因此,公司需要从单纯核算自身的经营成本,转向核算整个价值链的成本,与处于价值链上的其他厂商合作共同控制成本,寻求最大收益。

(二)成本控制四步执行法

1、减少目标不明确的项目和任务。通常说来,在企业的整体因素基本确定的情况下,企业对成本的控制应该着眼于每项生产经营活动所产生的成本,这既包括企业为生产的产品所付出的作业劳动,同时也包括这一过程所消耗的资源。在企业目标清晰的情况下,每个项目及任务都是为实现目标所服务的。项目立项分析后,可以把目标不明确的项目与任务削减掉。消除生产经营成本的第一个手段就是从减少非增值作业入手。一般情况下,企业的销售为增值作业。而大部分的仓储、搬运、检验以及供、产、销环节的等待与延误等,由于并未增加产出价值,为非增值作业,应减少直至消除。可以通过缩短采购时间和加快交货时间来解决。

2、明确各部门的成本任务。公司最高层领导和财务总监应将企业的整体成本进行详细的核算,将成本控制的压力分解到每个部门头上。实行“全员成本管理”的方法。具体做法是要先测算出各项费用的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到小组与个人,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。在这方面,我们可以学习邯钢“模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理”的方法。具体做法就是实行成本倒推,测算出各项费用在每公斤成品中的最高限额。然后横向分解落实到各部门,纵向分解落实到销售小组和个人,层层签订承包协议,并与奖惩挂钩,使责、权、利统一,最终在整个企业内形成纵横交错的目标成本管理体系。

3、成本核算,精细化管理。很多优秀的管理者都说过,没有数字进行标准量化,就无从谈及节俭和控制。伴随着成本控制计划出台的是一份数字清单,包括各工种员工工资、电费、办公用品费、销售费用、油费、样品费等几十项费用。我们可以将费用分为可控费用(人事、水电、包装、耗材等)和不可控费用(固定资产折旧、采购、利息、销售费用等)。每周、每月、每季度都由财务汇总后发到管理者的手中,超支和异常的数据就用红色特别标识。在每周一的例会或每个月月底的总结会议中,相关部门需要对超支的部分做出解释。为了让员工养成成本意识,财务部还需要编写一本工作流程与成本控制手册。该手册从进货、电、水、印刷用品、劳保用品、电话、办公用品、设备和其他易耗品方面提出控制成本的方法。但是,绝对不会机械地安排资金,有效地激励也是成本控制的好办法,成本控制奖励也可以成为员工工资的一部分。

4、成本管理的提前和延伸。将成本控制提前和延伸,提前就是加大技术投资,控制采购成本;延伸就是将上下游整合起来。当今的市场竞争,是实力的竞争,人才的竞争,产品和服务质量的竞争,也是成本的竞争。从某种意义上讲,成本决定一个企业的竞争力。在确保产品质量的前提下,降低成本是企业逐步扩大市场份额的重要途径,是提高企业经济效益的基础。企业管理者要转变传统狭隘的成本观念,结合企业的实际情况,充分运用现代的先进成本控制方法以加强企业的竞争力,迎接各方的挑战。在制订成本控制计划时,还要树立“成本管理提前”的概念。在企业成本结构中,流程的前端与后端的成本比重逐步增加,所以成本管理不应停留在过程的耗费控制方面,更应着眼于前端产品选择及采购的.成本控制、后端的营销和顾客使用成本的控制以及跨组织的成本管理等方面,深入到企业的供应、营销及售后服务部门,超越企业边界,相互协调地进行成本改进。从产品的选择设计开发开始,就要尽力设计满足目标成本要求、具有竞争力的产品,从源头上控制成本的发生。

(三)注意细节

1、现金折扣激励回款。如果客户在30天内偿付货款,就给予2%的折扣;60天内付款,就给予1%的折扣;90天内付款,就须全数收取。采取折扣的方式鼓励销售回款。

2、借助应收账款融资。企业将应收账款出让给贷款者以筹措资金,企业可以在商品发运出去以前向贷款者申请借款。经贷款者同意,即可在商品发运以后将应收账款让售给贷款者。贷款者根据发票金额,减去现金折扣、佣金以及主要用以冲抵销货退回和销货折扣等扣款后,将余额付给筹资企业。如摩托罗拉中国公司10亿元应收账款曾让中国工商银行购买,这样的做法也可借鉴使用。

3、延长应付账款期限。赊账通常被视为现金的来源,因为只要我们在一个比较合适的期限内延长付款时间,我们就相当于有了一笔无利息的贷款。

4、年终返利打款激励。借鉴空调业的操作技巧,生产企业的惯例是利用年终返利政策等来吸引经销商提前打款。至于企业提前打款的时间和奖励额度,一般根据企业产品情况和对资金需求程度计算成本和收益,有些企业提前打款的时间和奖励额度(按打款额)分别为1-2个月为6‰、2-3个月为12‰、3-6个月为24‰。奖励以现金形式在年终一次性给予奖励,对提前打款者优先供应货源。这种办法不仅解决了应收账款的问题,还起到融资的作用。

5、不采购多余功能的设备。如果通过分析,我们可以知道公司计算机在80%的时间里都是做文档处理工作,只有20%的时间才真正使用一台计算机的全部功能。公司可以采购低档次的PC机,为企业节约了大量投资。

6、循环取货。学习上海通用的办法:上海通用的运货车每天早晨从厂家出发,到第一个供应商那里装上准备的原材料,然后到第二家、第三家,依次类推,直到装上所有的材料,然后再返回。这样做的好处是,省去了所有供应商空车返回的浪费,充分节约运输成本。

7、做好淡旺季的人资衔接。企业一般用淡季裁员的方式来解决人工闲置,并充分利用《劳动法》相关规定中“以完成某项工作为期限”等依据,减少裁员所支付的补偿费用。

8、转移库存。对于那种季节性,特别是持续时间比较短暂的产品,在旺季来临时往往需要有大量的存货以应对骤增的销量,这就会对库存产生极大的压力,同时占用大笔的流动资金。一个可以借鉴的解决办法就是:要求各经销商在旺季来临前,如果提前两个月提货付款,产品按原出厂价的70%计算;如果提前一个月提货付款,按原出厂价的85%计算;如果到了旺季来时再提货,就必须按原出厂价的全价付款。这种办法只要折扣收益低于库存成本和资金成本,就有利可图,而且还一同解决了应收账款的难题,加快了资金周转。

9、区分人工工资与人工成本。两者的区别在于生产效率。杰克・韦尔奇认为:支付更高工资的同时,使人工成本最低是完全有可能的。即使工资在增长,但如果总体生产效率上升幅度大于工资增长,总人工成本相对总产值的比例也下降了。

10、消除人员重叠。彻底清查公司各部门间职能是否相互重叠的现象,从而导致无谓的人力成本浪费。将相互重叠的职能整合起来,通过共享作业或服务来降低人力成本。

三、小结

成本管理是企业永恒的主题,成本控制更是各制造业企业财务部门最主要的职责和任务之一,也是各制造业企业在做大销售量、发展出实力的基础上,通过管理出实力的最具体、最有效的措施之一。通过成本控制活动,能使企业摆脱当前困境,未来企业的生存空间就越来越大,企业管理状况将大大改观。各制造业企业通过成本控制,将会迎来美好的未来。

参考文献:

1、颉茂华.现代市场经济成本控制新观念[J].会计研究,(1).

2、焦跃华.现代企业成本控制战略研究[M].经济科学出版社,(9).

7.企业逆向物流SWOT分析 篇七

一、企业逆向物流SWOT分析

下面我们就用SWOT分析法, 针对我国物流企业的优势、劣势、机遇和威胁进行系统评估, 制定出符合企业未来发展的战略。

1.优势分析。当今激烈的竞争中, 企业只有不断突破原有优势项目, 创造新的优势, 才能得以存活。

逆向物流是我们传统物流的反向运作模式, 有利于减少环境污染和改善资源浪费, 提高企业形象, 同时也降低企业处理废旧物品的成本, 提高物品利用率, 加竞争优势。

2.劣势分析。 (1) 我们国家人民在珍惜资源和环境保护方面的意识淡薄。在垃圾的回收处理中, 我们没有详细的分类, 像废金属、废电池、废塑料这类对环境有严重危害的废弃物, 也没有什么专门的回收措施, 居民对这些废弃物都是直接扔进垃圾箱, 这样不仅加重了回收的难度, 更对资源造成了严重的污染。

(2) 回收网点完全依靠个体户。这些年, 我们国家的废品回收一直都是依靠个体户, 这就存在着回收的物品较单一, 回收环节多, 虽然个体户的数量越来越多, 难以形成规模化的经营机制。 (3) 没有相应的废弃物回收利用的的政策和激励机制

由于我国一些政策和机制的不得力, 企业的回收工作往往是做得越多, 亏损越多, 这也就影响了企业回收的积极性。

有些企业也存在认识误区, 认为逆向物流纯粹是浪费钱, 不能为企业带来效益。国家相应的支持政策没有跟进, 没有这一方面专业人员等, 都限制了逆向物流的发展。

3.机遇分析。近年来, 我国经济持续发展, 2010年的增长率突破10%, 稳定的经济环境为物流的发展提供了温床, 必然会带来物流量的大幅增长。

《全国物流园区发展规划 (2013—2020年) 》 (简称《规划》) 发布后, 明确了全国物流园区的发展目标和总体布局, 为物流园区发展画出“路线图”。北京、天津等29个城市确定为一级物流园区布局城市, 石家庄、邯郸等70个城市确定为二级物流园区布局城市。

世界上一些物流比较发达的国家如美、英、日等国在第三方物流发展方面有很多成熟的经验, 可为我国物流业发展提供有益的参考。

4.威胁分析。逆向物流可能涉及任何部门、任何个人、任何领域, 产生的时间、地点、数量、质量都难以预测, 所以在回收过程中难度非常大, 对各方面的要求相应也会越高。而我们国家的企业普遍对回收物流存在误区, 人才培养的现状跟不上物流行业的发展速度, 所以一定要大力加强物流理论研究和专业人才的培养。相应的机制和规不健全, 发展物流配送所需的产业政策和产业规划尚未出台, 出现问题时没有统一法律法规可循, 对社会性的物流缺乏有效的外部约束政策, 这些都导致了不正当竞争较为严重。除此之外, 我国的物流企业还面临着国外物流企业的巨大挑战。国外物流企业纷纷看好我国物流市场, 越来越多的国外第三方物流企业将陆续进军我国物流市场。这些因素对我国回收物流的发展造成了巨大威胁。

5.企业逆向物流发展策略。针对以上SWOT分析, 我们能做的也非常明确, 逆向物流的自身特点使得企业实施逆向物流管理有一定的难度, 但通过有效的规划和决策同样可以使企业逆向物流成本实现最优化。企业要在逆向物流战略实施中有效控制逆向物流成本, 提高逆向物流管理效率, 需要开展好以下几个方面的工作:

(1) 企业主动宣传, 制定逆向物流政策。在我国, 企业可以加大对回收产品的宣传, 使得公众主动配合本企业开展逆向物流工作。例如企业可以用邮件、报纸、电视、网络等方式向顾客告知回收政策;也可以在自己的网站上提供丰富的回收物品的导向及相关说明。一些购物网站也可以出台相应政策抽查卖家产品真伪, 保证卖家对产品描述的真实性、可靠性, 这些对提高消费者的满意度、降低商品退货率、降低退货与回收的成本等都会起到非常重要的作用。为了降低企业逆向物流成本, 管理者要明确规定什么样的产品可以退换货, 什么样的产品可以回收, 退换货的途径等等, 目的是通过合理的处理产品退回的方式, 增加顾客满意度, 以高效的和经济的方式开展企业逆向物流业务。 (2) 控制逆向物流回收的各个阶段, 调动大众积极性

废旧物品或退换品的回收工序是逆向物流链条的第一步, 要有详细的渠道和要求, 回收工序的步骤和完成情况直接影响到整个逆向物流链的运作效率和成本。具体可以从以下几点着手: (1) 制定回收分类办法, 强制大众严格遵守; (2) 增加对进入逆向物流渠道产品的审查, 防止不必要产品进入逆向物流渠道, 并制定合理的退货或回收程序, 以免浪费时间和成本; (3) 不能再仅仅依靠个体户来完成对物品的回收, 要有专门针对产品回收工作人员的员工培训等等; (4) 要从运输方式、物流网点设置、组织机构等方面建立一条高速、畅通的逆向物流渠道, 保证产品能够得到快速、有效的处理, 降低物流成本。

由此可见, 物流行业如果想要要持续发展必须要依靠逆向物流, 而逆向物流的发展在我国几乎是空白, 这也就意味着它有广阔的发展前景, 同时包括企业上游供应商和下游顾客, 都要参与到这场声势浩大的运动中来, 不但能为企业创造战略优势和利润增长点, 还能保护环境, 为社会做出贡献, 实现企业和社会可持续发展, 达成双赢。

摘要：作为发展的一个新角度、新领域, 逆向物流已成为我国企业想要持续发展的必争之地。针对我们国家的现状, 本文将分析逆向物流所具有的优势、劣势、机遇和挑战, 提出我国企业发展逆向物流的一些方法和策略, 以促进我国逆向物流业更好的发展。各类企业只有发挥自己的优势, 消除劣势, 抓住机遇, 迎接挑战, 才能才这场世界之争中占有一席之地。

关键词：企业,逆向物流,SWOT分析

参考文献

[1]张杰, 张庆华.我国逆向物流发展的现状与对策建议[J].商场现代化, 2007 (11) :117.

[2]龚英.循环经济下社会逆向物流的创新[J].科技管理研究, 2006 (9) .

[3]韩江.基于供应链的企业逆向物流管理[J].科技与管理, 2006 (9) .

8.制造企业swot分析 篇八

[关键词] 特许经营 SWOT 策略

一、SWOT简介

SWOT分析是一种对企业的优势(Strengths)、劣势(Weaknesses)、机会(Opportunities)、威胁(Threats）进行综合分析，找出企业发展策略的一种分析方法。

二、我国特许经营企业发展的SWOT分析

1.我国特许经营企业发展的优势。首先，经济的持续高速增长为最适合于发展特许经营的商业零售业和服务业奠定了经济基础；再者，中国企业对特许经营的积极探索也累积了宝贵的实践经验；另外，政府的积极引导和相关政策支持推动了特许经营的发展。所有这一切都有力地证明了在中国完全有孕育特许经营的土壤和经济文化环境，不仅如此，特许经营在我国还蕴涵着巨大的市场潜力，有着良好的发展前景。

2.我国特许经营企业发展的机会。目前我国发展特许经营企业的条件已经基本成熟。

首先，在市场容量方面，我国经济的快速发展，人民收入和生活水平显著提高。

其次，在特许人方面，具备了发展特许经营的实力和水平。我国已经涌现一批具有完整、高效运营系统，拥有相当规模和品牌知名度的连锁企业。

第三，在支撑和保证上，即物流技术方面，基础物流系统是支持特许经营的一个平台，以计算机网络为平台的经营，管理模式逐渐形成。电子商务正在逐步崛起。

第四，在受许人人方面，相当规模的受许人市场已经形成。大量民营、个体、私营企业以及下岗职工，为我国特许经营的发展提供了数量可观的受许人。

第五，在发展空间方面，我国加入世贸组织为特许经营的发展提供了更加广阔的空间。

3.我国特许经营企业发展存在的问题和挑战。我国发展特许经营存在着缺乏知名品牌、认识不足、管理水平低下、基础设施落后等许多问题，而这些正是特许经营成功实施的关键所在。

(1)特许经营企业品牌的知名度不高。在我国，名牌企业和名牌产品少，知名度低，而且品牌缺乏文化含量和现代化的运作系统，可以说，缺乏独具魅力的品牌和有价值的可转让技术，特许权就很难“特许”出去，从而阻碍了特许经营的开展。

(2)认识上的不足。特许经营是特许者与加盟者通过协议组成的分工合作体系，只有双方相互协调、相互支持，才能实现“双赢”。特许者在收取特许费后，要对加盟者进行指导和服务，提供强有力的支持。而国内企业并没有从真正意义上领会特许连锁的精髓，一方面为了打出牌子，扩大影响，大肆兜售特许权赚取授权费，另一方面却疏于对连锁店的指导、服务与管理，许多分店缺乏有效的技术指导和培训，产品质量低劣，服务不规范，严重影响连锁集团的形象。

(3)标准化、自动化程度的差距。就标准化、自动化水平而言，中外企业差距十分明显，以餐饮业为例，“肯德基”统一配料，用机器进行流水化生产，“麦当劳”从产品的配方到火候的掌握都有着严格的量化标准，其生产速度快、效率高、成本低，标准制造工艺保证了质量的稳定和口味的纯正，而我国的餐饮企业大多都沿袭过去家庭作坊式的经营模式，停留在手工操作水平上，生产效率低下，制作工艺的标准化程度低，“繁衍”速度慢，与特许经营的要求相差甚远。

(4)经营管理水平低下。特许经营是现代企业经营的一种高级形态，对特许商来说，最重要的资源除了品牌，就是成熟而规范的管理模式了，特许商的管理模式必须是先进的、标准化的，并且可以按照其规范加以推广，“克隆”出一个个新的加盟店。

三、基于SWOT的我国特许经营企业的发展策略分析

基于上述分析，我国特许经营企业的发展策略可以有：

1.大力宣传，加强理论指导，提高人们对特许经营的认识。特许经营在西方发达国家已十分盛行，在我国还是一个新事物，必须加强舆论宣传，通过媒体报道，举办展览会、研讨会、培训班，介绍相关理论和知识，让更多的企业和经营者了解特许经营的实质、特征及其优越性。

2.扶植名牌企业，提高品牌知名度。特许经营企业说到底是一个创造名牌、经营名牌的企业，它许可的就是较高的商誉、独特的品牌、服务及技术或者专利，竞争者难以完全模仿。因此企业必须树立品牌意识，提高自己的知名度和美誉度，使自己拥有一个被消费者认可的名牌和可供别人利用的“无形资产”，对此政府应制订有关的优惠政策。对已有的老字号、特色店、名牌企业要鼓励发展特许经营，充分实现他们的无形资产价值。

3.推进企业现代化，提高经营管理水平。企业信息化、自动化水平直接制约着特许经营的成败和扩张的效率。因此企业应苦练内功，吸收先进的营销理念，勇于创新，提高自身的经营管理水平，创造特色，同时加快管理信息系统的建设，并将现代化大工业流水线生产方式的程序和统一规范导入经营管理，为加盟店提供统一的经营管理标准。

4.加强行业管理，合理引导，逐步推进。对于特许经营，既要大力鼓励，又要避免一哄而上，要有组织有步骤地加以推进，先选择重点领域如餐饮、服务行业和重点地区发展，然后再推广到其他领域和其他地區。

5.健全培训体系，造就行业专门人才。人才培训是特许经营中最重要的环节。一方面要加强理论研究和教材编印，在经济类专业中，强化特许经营的教学；另一方面，还要加强特许经营企业的内部培训。通过健全培训体系，不断加强专业教育，培养出适应现代特许经营方式的专门人才。

四、小结及展望

基于上述对我国特许经营企业的SWOT分析，未来发展特许经营企业还应该注意下面几个重点：树立成功特许经营的典范；健全特许经营的专门及相关法律；金融系统提供专项支持；为特许经营的发展提供良好的宏观环境；加大教育佩顿力度，建设特许经营学科；加大、加强特许经营出版物的力度；以及成立、健全相关的特许经营协会。

参考文献：

[1]Linnet.Richard. TBWA rethinks brand strategy ad-vertising age, 2001.5

9.制造企业swot分析 篇九

中图分类号：F272．3文献标识码：A

文章编号：1002—0594(2006)06—0036—0

5收稿日期：2006—03—

21企业国际化，通常指企业围绕将资源配置范围由国内市场拓展到国际市场所进行的有计划、有组织的控制活动。根据产品市场定位不同，企业国际化可分为内向国际化和外向国际化两个层次⑴。内向国际化指以国内市场为基地，通过引进产品、技术、管理经验等提升企业的整体技术水平和竞争能力，获得持续发展的动力，俗称“引进来”战略，主要包括进口、购买技术专利“三来一补”、国内合资合营、成为外国公司的子公司或分公司。外向国际化则指企业向国际市场提供产品、技术、资金等一揽子生产要素，以实现生产过程的国际化，它是企业国际化的高级阶段，俗称“走出去”战略，主要指直接或间接出口、技术转让、国外各种合同安排、国外合资合营、海外子公司和分公司。限于研究目的，本文将国际化的内涵及研究的重点限定为外向国际化，主要立足于企业的视角，考察影响企业“走出去”进行跨国经营的关键因素。

一、广东制造业企业国际化经营的现状与问题

(一)广东制造业企业“走出去”的现状改革开放以来，广东的境外投资业务经历了一个规模从小到大、逐年加速发展的过程。从在香港设立广东省第一家境外企业起，经过20多年的发展，广东目前已经在境外88个国家和地区投资设立企业累计达1404家，协议投资42．83亿美元，其中中方投资32．06亿美元(以上数据均包括境外企业再投资)。如康佳、格力、美的、华为、TCL、中兴通讯等企业在美国、巴西、墨西哥、印度、越南、柬埔寨等国建立的加工贸易企业、研发机构。商务部、国家统计局发布的《2003中国对外直接投资公报》显示，截至2004年广东对外直接投资存量(净额，不包括再投资)在全国各省市中独占鳌头。

1．对外投资的主要行业集中在家电、通讯设备和服装等行业。其中的佼佼者有TCL集团、康佳、华为、中兴通讯、格力、格兰仕、美雅、金蝉等企业。

2．境外投资的主体和投资方式呈多元化趋势。投资主体从以国有外贸企业为主向以具有自有品牌的各种所有制生产制造企业为主转变，特别是民营企业成为境外投资的重要增长点。近几年，民营企业由设立贸易公司向建立生产企业转变：由个别企业“走出去”向多家企业“走出去”转变。外向型民营企业境外投资地从开始在香港设立贸易窗口到走向周边国家建立销售网络和办厂，再向美国、加拿大、日本、俄罗斯等扩展，逐渐形成向世界发展的趋势。

投资的方式也从以直接投资占主导地位向参股、并购、股权置换等多元化方式转变。如TCL于2002年收购德国彩电企业施耐德公司：2003年上半年，收购美国渠道商GO-VEDIO公司：2003年末，宣布收购法国汤姆逊彩电业务．并合资成立全球最大彩电企业；2004年4月，公司又宣布收购阿尔卡特手机业务，合资成立手机研发、生产与销售平台。

3．境外企业的类型趋向多样化，投资规模不断扩大。企业类型从早期较单一的境外加工贸易发展到科研、资源开发、投资控股等多种类型。投资规模从2001年的27亿美元发展到2004年的42．83亿美元，三年间的增幅达58．6％。

4．大型龙头企业的跨国经营已具有一定规模。如TCL、中兴通讯、华为、美的、格力、健康元等知名大企业通过在境外投资设立销售网络、研发机构、控股企业，并开展跨国并购，实施跨国经营战略。格力电器、国光电器、德豪润达等企业在国内稳步发展的基础上，在境外投资的项目均取得成效，部分还进行了增资扩产。

(二)广东制造业企业“走出去”过程中存在的问题综合来看，广东制造业企业“走出去”已经进入了快速、规范的发展阶段，但仍然存在一些问题。由于各个企业所面临的行业和自有资源等条件的不同，他们所选择的进入市场的模式也有些不同，但同处于广东这块土地上，企业在“走出去”过程中出现的问题也具有类似的性质。

1．投资规模偏小。从海外投资项目的规模来看，发达国家跨国公司的平均规模为600万美元。与之相比，广东对外投资的项目规模明显偏小，多数项目的规模在100万美元以下，民营企业中的境外企业平均投资额仅为47．4万美元，最少的在香港地区的投资还不足l万美元。

2．境外投资主体不断扩大，但企业的跨国经营能力不强。广东制造业企业的跨国经营尚处于起步阶段，与世界500强相比，在经营规模、技术创新能力、国际竞争力和国际化经营方面均存在较大的差距。

3．企业仍然依靠个体力量“走出去”单打独斗，尚未形成集群效应。广东制造业企业在国内市场上已呈现产业集群的态势，出现了分工明细、配套齐备的大型“家电城”、“陶瓷城”、“灯饰城”、“服装城”、“纺织城”等．但这种优势并没有扩张到海外市场，各企业间尚未建立资源共享和信息交流的平台，先行“走出去”并已取得初步成效的企业在境外经营中积累的宝贵经验和资源未能惠及其他企业。相反，一些企业在“走出去”过程中不仅不能以长远利益为重来开展合作交流，反而互相挤压，大打价格战，形成恶性竞争，结果是产品质量降低，企业声誉受损，乃至最终失去海外市场。

4．缺乏国际品牌，研发投入不足。广东以中小企业居多，这些企业主要依靠低成本(劳动力和资源等)投入来维持经营，自有知识产权少，研发投入不足，企业技术水平落后，产品技术含量较低，仍然靠低成本来抢占市场，而像华为、格兰仕这样在国外市场享有一定知名度的民营企业还不多。

二、影响广东制造业企业国际化经营的因素分析

由于国际投资环境的变幻莫测，企业在“走出去”过程中往往需要承担更大的风险，除了一般国内企业面临的经营风险之外，还要承受包括政治风险、汇率风险、国有化风险、法律对抗风险等在内的国际风险，因而跨国企业必须具有很强的竞争优势，才能在东道国立足并图谋发展。从企业层面来说，影响广东企业国际化经营的因素主要表现为：

(一)观念误区 广东省外经贸研究所的调查表明．广东企业对“走出去”进行跨

①国经营在观念上存在相当偏差。

企业的认识偏差主要包括如下方面：

一是认为国内市场已经足够大。在国内经营好就已经不错了，没有必要到国外市场冒风险投资；

二是虽然在广东已经有不少企业认识到“走出去”对企业发展的重要意义，但由于怕承担风险，认为不了解国际市场环境、法规政策和国际惯例，又没有跨国投资经验，保险起见还是不“走出去”为好；

三是企业的等待心理，突出的表现是对自己的实力估计不足，担心技术不过关，管理跟不上，其中85％的企业认为目前还不具备“走出去”的条件，希望等待将来条件成熟了再开展跨国经营。

企业在跨国经营问题上存在的畏惧、等待和不屑一顾的心理影响了广东企业向外扩张参与国际竞争。

(二)缺乏独占性的生产要素垄断优势根据海默(Hymer，1976)⑵的垄断优势理论，跨国公司对外直接投资的关键在于它在国际竞争中具有垄断优势，特别是拥有独占性的生产要素优势，这些优势具体表现在技术先进、规模经济、管理技能、资金实力、销售渠道等方面。依此衡量，广东制造业企业的国际化经营存在如下不足：

1．海外投资经营规模过小，集约化程度偏低，不具备规模经济优势。企业规模偏小，难以形成规模经济，也难以与世界大型跨国公司相抗衡，极易被他人挤垮。

2．企业资金实力明显不足。企业“走出去”进行跨国经营需要支付额外的成本，因此必须有强大的经济实力作为后盾：否则，企业进入目标市场的初始投资能力和抵御东道国政治、经济风险的能力都将大大削弱⑶。广东企业绝大多数为中小企业，同发达国家跨国企业相比，明显存在资金实力不足的问题，外汇短缺、税收债务负担沉重、融资渠道不畅、融资方式单一，已严重束缚了企业“走出去”的步伐，一些企业尽管拥有在海外市场很有发展前景的产品和技术，也因资金约束而无法走出国门；而那些已进行跨国经营的企业，也普遍面临资金短缺问题，不少企业在进行初期规模较小的试探性投资后就无后续资金再扩展投资规模和进一步的研究开发工作。

广东的工业企业的平均总产值和工业平均销售收入远远低于发达国家企业的水平，其中大型企业的平均销售收入只相当于2003年世界500强排名第500位的川崎重工当年销售收入101．731亿美元的4．1％。2002年，广东工业50强平均每家营业收入为101．7亿元，仅相当于世界500强中148家工业企业平均水平的3．9％。特别是一些行业，如输配电及控制设备制造业、石化通用机械行业、环保机械行业、建材行业等行业，普遍存在企业规模小、集中度低、行业内低水平产品重复生产、缺少骨干企业和有竞争力的名牌产品等问题②。

3．销售渠道网络不畅。广东在海外投资的企业多数是以外汇作为出资物的直接投资，而以设备、技术、管理折股投资的间接投资很少，投资水平较低，再加上企业对国际化经营中销售渠道的特点不太了解，销售管理经验也不成熟，营销网络国际化程度不高，最终导致国际化经营失败。TCL收购法国和德国的企业，一方面是为了避开贸易壁垒，另一方面也是为了利用他们原有的销售渠道。但合资并没有给他们带来技术。合资前汤姆逊彩电业务不必支付专利及品牌使用费，但合资后的公司每年却要向汤姆逊交纳这两笔费用。有人称之为“变相的贴牌”。由此可见营销方式很粗犷。

4．企业的决策水平和经营管理水平低，投资决策过于草率。企业在进行实地考察时，由于受经费和时间的限制，或因怕错失机会，考察团往往是走马观花，草草决策，有的甚至为了图省事，就只是找华侨或者驻外使馆作些简单的咨询和调查工作，回国后就匆匆起草考察报告和可行性研究报告，造成立项不当，决策失误，投资决策过于草率。例如TCL在收购德国施耐德后发现原有企业存在很多事先没有看到的问题，给收购后的整合和经营带来很大困难。由于公司没有进行详细调查，在收购完成后施耐德品牌的推广过程中，TCL发现施耐德这个品

牌在一些国家已经撤了出来，品牌的使用权和当地的代理商是有纠葛的，当TCL重新要做这个国家业务的时候，发现他们首先要面临的不是市场问题，而是法律问题。这充分暴露了企业治理结构的不完善。

(三)企业制度落后 目前，广东制造业企业处于体制转轨时期，大多数企业还没有按国际惯例完成现代企业制度，海外企业在组建形式、管理模式、经营方式方面仍残留着计划经济时期的企业运营模式的烙印⑷。而民营企业普遍采用的是家族化管理模式，在企业的治理结构、激励约束机制和外部监督制度建设方面与现代企业的治理结构相去甚远，企业管理的制度化和科学性欠缺，削弱了在国际化进程中与同行的竞争实力。

(四)人才缺乏成为国际化软肋据《中外管理》杂志于2004年11月对600多位企业经营者的调查，“国际化人才的短缺”被认为是“实现国际化的最大障碍”。显然，人才问题也是广东企业走向世界所面临的最大瓶颈之一。目前广东无论国企还是民企，不少涉外管理人员大多只是有外语专长或在国外行政事务部门有过工作经历，但缺乏国际贸易、投资、金融等方面的专业知识和技能，国际人才的缺乏使企业很难有效实施国际化战略，加大了企业的经营风险。

根据调查，即使是华为、TCL这样的大企业，在实施国际化战略的过程中也因国际化管理人才的缺乏而进展不顺。TCL和法国汤姆逊的合资公司TTE也遇到了同样的问题：中法双方的工作人员语言不通、公司奖励机制难产以及欧洲工厂运营支出过高等等。因此TCL集团在宣布与汤姆逊合并后不久，旋即开始大规模招聘海外人才，计划在全球招聘2200名具有国际化背景的中高级经营管理人才和研发人才。TCL这一举动恰恰暴露了TCL缺乏国际化人才的软肋。

(五)文化冲突与组织内的文化协同障碍我国的企业发展海外直接投资一般是采取与东道国企业合资的形式，因此所构成的合资企业是由两个或两个以上的国家或地区的企业共同经营的跨国界、跨地区、跨民族、跨文化的企业。于是，这些跨国合资企业及其母公司的经理人员、工作人员来自不同的国家、不同的文化背景，他们对个人主义与集体主义、权力距离、不确定性规避、生活质量与数量等方面的认识是相异的，于是就出现了不同形态的文化或其文化因素之间的相互对立、相互排斥，这就是跨国合资企业中的文化冲突。为了缓解和消除文化冲突，搞好企业管理工作，必须加强跨文化的沟通和管理，建立中外管理人员共同确认的企业管理模式，形成共同一致的企业管理观念和企业文化。这一过程被称为组织内的文化协同过程，它必然导致跨国企业的经营管理成本上升，成为企业发展海外直接投资的一大障碍。

企业文化的整合是在并购后整合过程中最困难的任务。一方面，中国企业与发达国家企业文化的差异加大了整合难度。从中国企业的文化特征来看，中国人对风险的接受程度低，倾向于远离权力中心，导致中国企业的成败往往取决于企业最高领导。但是用这种方式管理其他发达国家的企业往往是行不通的。另一方面，由于这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往会对自身文化的认同度高。在这种情况下，如果中国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果只能是“貌合神离”。

TCL在收购汤姆逊后，尽管RCA处于经营亏损的状态，但RCA仍然拒绝接受TCL提出的有关产品结构调整的中国设计方案，TCL-汤姆逊合资公司TTE首席财务官Vincent Yan曾在合资公司成立多个月后对海外媒体表示：“合资公司在经历了三个月的正式运营之后，我们发现遇到的挑战和困难要远远超过预想。”而TCL一位负责人曾表示：“在中国，如果领导说某件事情是对的，即使他

错了，那么员工也要服从他。但是在外国公司里，这种情况就不会发生。我们有两种不同的文化。”由此可见，与发达国家企业间并购后的文化整合相比，中国企业的海外并购将面临更艰巨的文化整合。

三、广东制造业企业国际化经营的战略选择

(一)调整并建立适应国际化经营，与国际规则接轨的企业制度 调整企业的组织结构，建立以公司制为代表的现代企业制度，完善公司治理结构，建立高效、精简的组织结构，以适应国际化经营的要求。完善企业内部治理结构，就是要按照现代企业制度的要求，建立起产权明晰化、管理科学化、投资主体多元化、激励与约束机制对等化的公司制度，加强内部审计监督，规范企业的跨国投资经营行为，避免国有资产的流失和企业利益受损。当然建立符合企业国际化发展要求的现代企业制度，除了明确产权关系，进行产权制度改革和企业组织制度改革外，还必须按国际惯例强化企业的科学经营和管理，以利于企业充分利用国际国内两种资源，在国际国内两个市场上发挥新的企业管理制度的作用。

(二)不断创新和把握独占性的生产要素垄断优势，提高管理和技术水平，增强企业核心竞争力要加强在技术、管理、资金、品牌、创新能力、市场控制能力等领域的创新，依托企业的核心产品或核心技术，实施品牌战略，形成和提升企业的核心竞争力，加强品牌意识，创自己的品牌。目前，广东不少制造企业采取了贴牌生产的策略。对于刚刚起步的企业来说，这一方法有助于促进出口。但当相当一批企业在其专业领域内已颇具知名度的今天，应及早结束这种“为他人作嫁衣裳”的尴尬局面，创出自己的品牌，强化研发环节。企业应充分认识到技术是企业的生命线，只有锐意创新，积极进取，才能保住和进一步争夺有限的市场资源。

(三)培育企业“走出去”的人才队伍一是要注重培养、吸引、聚集一批熟悉国际经济运作的高级人才：二是采取措施聘请世界各国的人才(初期可聘当地职业经理人)充实到跨国经营的企业和机构中；三是组织高、中层骨干参加国内的有关教育培训，选送人员(主要是高层人员)到国外学习；四是广纳贤才，有效利用华人资源。实践经验表明，管理人员的本土化对企业海外经营的成功至关重要。丰富的华人资源既熟悉当地市场又传袭了中国文化，是将企业与市场结合在一起最为便利的桥梁。

(四)充分了解东道国有关政策法律，认真进行项目认证企业要加强对风险的管理，培养员工的风险意识，派专职人员观察市场动态，并对企业国际化经营的安全性、有效性问题加强研究，提出具体的抗风险措施。建立起行之有效的风险防范机制。既要关注当地政局是否稳定，也要了解东道国对外来投资的态度及政策。最大程度地争取优惠条件；要重视项目资料的可靠性、全面性和前瞻性；不可轻信合作方的介绍和提供的资料，尽可能降低投资风险。

(五)实施逐步推进的战略一是先拉美后欧美，从企业“走出去”的经营、组织与交易成本及进入门槛考虑，对于目前综合实力较弱的企业，应先进人拉美、非洲等发展中的国家，然后再向欧美等发达国家发展：二是先贸易后投资，即从国际贸易人手，掌握当地市场动态和文化、法律环境后再投资设厂；三是先合资后独资，即先与国外企业合资，站稳脚跟后再搞独资；四是先利用后开发，即先利用国外先进技术，发挥“后发优势”，实现生产力跨越式发展，待具备雄厚资本和实力后，再发展技术开发型生产和经营。不论在何处投资，如果与当地企业合作，必须对合作对象的经营能力、资金实力、办事信誉作深入全面了解，切忌盲目投资。

(六)利用中间商开拓市场海外企业远离祖国，面对激烈的国际竞争和复杂多变的外部环境，需要得到符合国际惯例的避险、担保、融资、会计、法律、咨询等方面的服务。因此，需要建立和健全各种中介机构，如对外投资企业协会、海外投资信息中心、对外投资保险公司、对外投资银行、会计师事务所、律师事务所等，为海外企业提供高水平服务，这是支持企业“走出去”的重要措施。同时发挥侨胞优势，由海外华侨商会、协会、同乡会搭桥引线，发挥他们的中间商作用，共同开拓市场。

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