业务经理的工作内容和岗位职责

业务经理的工作内容和岗位职责（精选6篇）

1.业务经理的工作内容和岗位职责 篇一

岗位职责：

1、负责所辖区域内存量民营医院、医疗设备厂商、代理商以及其他金融行业等渠道资源的维护和持续开发。

2、对所辖业务区域内民营医院、厂商和渠道资源等目标客户进行有效的梳理，持续跟进开发。进行外部宣讲，维护公司形象。

3、负责从项目立项、信息收集、项目评估到合同签订过程的执行，负责此阶段公司内、外部流程的推进及管理。

4、协助资产经理完成存量客户的管理、租金管理和客户巡视工作，包括协助对承租客户、租赁项目及租赁物件信息的持续收集。

5、协助并参与风险资产处置，包括配合逾期租金催收、风险资产处置等，承担风险资产责任计提坏帐准备冲减当期利润。

6、完成公司下达的各项预算指标。

7、完成事业部交付的其他工作。

2.业务经理的工作内容和岗位职责 篇二

记者对于制造企业来说,敏捷供应链具体表现在哪些方面?与工业4.0之间有什么关系?

Flynn:在过去几年中,为了应对市场环境和客户需求的变化,制造企业倡导柔性化生产,而要支撑这种生产模式,就需要构建比传统的供应链体系更敏捷、响应订单变化更加快速的供应链体系,即敏捷供应链。“工业4.0”作为一次全新的生产制造技术的升级和生产模式的革命,给制造行业及其供应链体系带来全新的变化,把敏捷的、柔性化的生产和供应链运作推向极致。

“工业4.0”概念是在2013年德国汉诺威工业博览会上提出的。其首倡者德国波茨坦大学教授克里斯托弗·梅内尔认为:工业4.0的实质是改变了生产的分工形式和产品的整合方式,一切围绕需求展开,是对价值链和产业链的全方位整合。其特点是:智能生产、个性定制、批量生产。可见,工业4.0不仅仅会改变生产模式,甚至是改变整个产业链条,包括供应链体系。

对于德国,制造业是传统的经济增长动力。上世纪末德国的信息技术变革,把信息技术与制造业联系起来,不仅巩固而且提升了制造业的竞争力,使德国经济在席卷全球的经济危机中一枝独秀。工业4.0是德国政府支持的重要课题,政府举办了多场圆桌会议,将不同行业的企业聚集到一起推进解决方案,提供通信技术的电信企业,提供生产设备的制造企业,以及软件公司,一同构建端到端的解决方案。目前,即使是德国的中小企业都在积极践行工业4.0其实在德国,人机联合的生产模式早已成为现代制造的主流。

记者在工业4.0时代,制造企业的敏捷供应链有哪些特征?如何建设?

任征:工业4.0是制造业未来的目标。总体来看,敏捷供应链和未来工业生产的趋势有四个支柱性特征:智慧数据、智慧运作、智慧机器、智慧网络。这些都离不开信息技术的支撑。生产要素需要灵活适应市场的变化,因为客户的需求每天都在变化,我们需要先进的软件来连接ERP系统,来连接生产和物流的各个环节。依托智慧机器设备可以迅速解决问题,依托智慧网络可以迅速对市场做出反应。而且利用自动化设备和信息自动化处理系统,可以减少对人力的需求

在供应链体系中,客户、市场、设备等等环节各具职能,发挥着不同的作用。而所有这些环节都需要信息技术来串联,以更好地协同发展。要把企业运营和管理过程连接起来,靠的是控制力,而不是反应力。许多物流经营者在问:我们的货车在哪里?企业要很好地服务客户,首先需要了解客户需求,这就需要采用信息技术去全程监控和管理整个供应链体系。

总的来说,敏捷供应链体系建设要抓住三个关键点:成本要合理,但不能为了降低成本而削弱竞争力;标准化以提高效率;信息化带来可视化。

记者对中国制造企业来说,实现敏捷供应链的意义是什么?

任征:工业4.0,包括实现敏捷供应链,在中国都是相当重要的话题。从长远角度讲,中国是经济大国,要成为经济强国,必须有几个产业能够提供支撑。而这种产业支撑从技术、装备、产品质量、市场占有等方面都要站得住脚。但是我们现有的产业,从技术、工艺、设备,以及后端的物流、营销等都有很大的问题,需要解决。一些基本的技术,例如信息传递技术、网络技术,这些和制造业原有的生产技术,包括工艺、设备等等在内,都要高度结合起来。中国企业仍然需要端到端的服务,这就涉及敏捷供应链的理念了。

中国作为全球第一的制造业大国,制造业产值在2012年就已经超过世界总量的20%。但不可否认,中国制造业大而不强,目前仍徘徊在全球产业价值链的底端。中国制造业转型升级已经提了十几年,但目前大多数工厂仍处于劳动力密集、规模化生产、流水线模式的工业2.0时代,尚未踏入大规模自动化生产的工业3.0时代。如今,中国制造业从前所依托的低廉的劳动力、环境成本、税收优惠等优势几乎无存。随着欧美国家制造业出现回流大潮,中国全球制造业中心的地位有被动摇的危险,因此转型升级迫在眉睫。

中国制造业升级发展需要两个核心要素:首先是企业的心态。在德国、瑞士,有很多小企业定位于认真做好一个产品或仅仅一个小的零部件,一做就是几十年甚至上百年,成为该领域的顶尖企业。中国制造企业也需要这种专注精神,以专业能力致胜,不必求大求全。第二,中国有没有这种生态环境,能够让这种踏实的小企业生存发展。

记者在实现敏捷供应链方面,西门子采取了哪些举措?请举例说明。

Flynn:面对工业4.0大潮,近几年来,西门子提出并践行数字化制造的理念。所谓数字化生产,指的不仅是生产,还包括从前端到后端的所有环节,都将通过信息系统串在一起。可以想象,这将给生产制造带来巨大变化。可以说,数字化制造会彻底改变设计、测试、仿真、规划、工程、实施、服务等整个产业链,当然也包括供应链体系。

西门子在成都建成了全球范围内的第二家数字化工厂。在该工厂还是一片空地的时候,其数据模型已经完全建立。软件系统可以模拟整个产品的研发环节,从设计、组装甚至到测试,所有这些工作全部能在电脑上完成。系统能够模拟真实环境的压力、温度、各种参数,让产品设计好立即投入生产。之后,研发平台会和生产系统对话,把数据分享给各个环节。工厂装上“数字化大脑”以后,变得可以自己独立思考和分析,能实现很多以前不敢做的预想。例如,在成都工厂的仓储中心,有28000个存储单元,系统能够在30分钟内把它们自动送到该出现的地方。数字化技术还可以保证生产线可以根据市场需求,自主、智能地同时生产多种产品,而且也完全不用担心质量问题。从供应链的角度看,从原物料供应到生产的各个环节,都有电脑做实时监控,50道关口把关,使得整个生产向高效、灵活、优质、快速的数字化制造转型。当企业有了涵盖整个业务流程的稳定的IT架构,在其统一管控下,就可以将车间的数据与ERP系统顶层数据相连,那么整个供应链体系的敏捷程度就会大大提升和加强。

记者您所在的西门子(中国)有限公司主管基础设施与城市业务领域的交通与物流业务集团其主营业务有哪些?可以为企业建设敏捷供应链提供哪些服务?

3.没有业务部门经理懂业务怎么办？ 篇三

无论是在北方、南方，还是在东部，我都遇到过一些在企业管理、运营管理、质量管理岗位上工作的朋友，他们会觉得“底气不足”，因为，他们觉得和那些业务部门的经理相比，自己在业务方面不是专家，也不能像业务经理那样可以用实际业绩来说话。

在这种心理的驱使下，我们可以看到“有进有退”的两种不同做法：

退者，总觉得心理上有个难以突破的东西，不愿意去和业务部门谈业务，如果遇到业务部门的冷淡、冷嘲热讽甚至抵触的情况，就更不愿意去，结果越不去越不能用“业务语言”去谈流程、谈自己正在推动的变革，于是就只会使用“管理语言”、“流程图语言”、“宏观语言”了，自己把自己关在办公室里，对着制度、文件和流程做着文字修订工作；

进者，觉得“业务没有那么难懂的，你业务经理能学会，我也能学会”，于是拿出几个月甚至一年时间好好钻研业务，虚心向业务资深人员学习。可有时候感到业务知识太庞杂，比如要在一家医药物流企业工作，那些有几十年资历的人员能把常用药和冷门药的用途、产品区别、3000家厂家的概况都说个大概，甚至能说出药厂老总和关键经理的几番人事变迁的背后到底都是什么故事。于是，“这潭水真深”!一个业务知识点后面还有一大堆业务知识点，感觉在短时间内是游不到岸边了，不由得有时会泄气和茫然。

那么，我们来看心理学上的一个实验：

心理学家哈夫兰特(C.I.Hovland)等人曾经做过一个实验。结论是：宣传者有无威信，对被宣传者态度的转变与否有很大关系，他们以大学生作为被试，运用同样的材料(录音、录像或文章)对两组被试进行劝说与宣传，对甲组被试说该宣传者是个权威；而对乙组被试说该宣传者是个普通人，结果发现，甲组被试有23％的人改变了恋爱，而乙组被试只有7％的人改变了态度，实验表明，宣传者本身威信高则其宣传效果好；宣传者的威信不高则其宣传效果差。

但晗夫兰特进一步的研究又表明，这种正比关系往往不能持久。随着时间的延续，不管是有威信的宣传者还是无威信的宣传者，两者的宣传效果并无多大差异，这就是说，有威信的宣传者在宣传之后即刻就有很大的说服力，但此后这种优势就会逐渐消失；而威信低的宣传者在过一段时间之后，其效果会逐渐上升。这事实上与被宣传者由最初对宣传者自身的评价转向此后对信息本身的真伪与价值的判断有关。

这个实验告诉我们两个道理：

第一，我们作为变革推进者，要努力成为业务领域的权威。因为你的权威是高还是低，被宣传者态度的转变与否有很大关系。当人们因为你是业务权威而在你的变革宣传之后变得情绪激昂时，应趁热打铁，促成态度的转变；

第二，不要高估业务权威的影响力，也不要高估业务权威的持久性。因为只有23％的人会转变态度，而且还不持久。因此，哪怕你刚开始不是权威，人们对你推动的变革无动于衷时，也不必操之过急，你只要能每过一段时期，就帮助业务部门取得实实在在的业务提升，哪怕是一点小小的提升，别人也会买账，耐心等待一个时期下来，最终用事实建立你的威信。

继而我们来思考，面对浩若烟海的业务知识和经验，从哪里入手去取得实实在在的业务提升呢?

第一，倾听，而且是真正用心地去听。其实，一个有问题的流程上如果有3个关键部门的经理身在其中，那么，每位业务经理部会有一肚子话要讲，对上级他没有一个好的场合说，对同级他不便说，对下属他觉得说了也没有用。而现在，你作为一个变革推动者，多少意味着“是公司派来的人”，你的用心倾听将使业务经理打开话匣子，而你只要去听就能成为受益者。

注意，倾听的时候不要做任何评价、不要给出任何建议，只要说：“你刚才谈到XXX这几个事情，关键谈到了XXX，的确是会带来如你刚才说到的XXX这几种感受啊”。没错，你只要复述、把要点进行提炼进行复述，就是一个好的倾听者。不要掺杂你自己的任何一点意见。

第二，把零散的拼图拼成完整的画面。有个笑话说说了一个会唱歌的武术运动员，他自称在所有会唱歌的人当中，他的武术是一流的；在所有会武术的人当中，他唱歌是一流的。其实这个道理可以复用，我们作为变革推动者，要成为能把这个流程从起点到终点说的最清楚的一个人，在财务段你比物流经理说的清楚，在物流段你要比财务经理说的清楚。你可以用各种生动的方式(AMT咨询曾有项目组做过一张有一堵墙那么大、那么长的云朵图)，把这个流程的全貌表现出来，辅助以一些让人堵心的数据和负面的事实，如果再有一些同行业竞争对手的标杆数据就更好了，在某个合适的场合展现给大家。你想像一下这个震撼力，尤其你是对一个业务工作摸底没几个月的人，当然，为了避免各经理对你的嫉妒和攻击，你要多次强调鸣谢各位XX经理对这个全图的伟大贡献和具体付出。

第三，在接口的地方狠下功夫。虽然财务经理、物流经理部是专家，但在接口地方，往往是三不管的金三角地区，而那里，正是你的舞台，是你施展手脚的地方。比如，一旦有部门经理说A部门和B部门信息不共享，你就要深入下去探究，“到底是要共享什么?为什么要共享?谁将受益?他希望得到的格式是怎样、多久得到?源数据应该从哪里来?谁提供?他怎么提供?多久提供一次?是直接提供给B还是提供到计算机里、然后B部门随时点某个按钮就可以进行数据抽取了?他为什么要提供?怎么把这个提供变成提供人的本职工作，也就是提供者的经理本身就要对他开展的检查事项，而不是让他感觉到是在为他人提供?”因此，下次再听谁在笼统地抱怨“信息不共享”，你要做那个眼睛发亮的人，你的机会来了。

不仅是这三点，也许你可以做的还有很多。但我想说的是：不要期望自己在短时间内成为业务权威专家，那几乎不可能，但你可以短时间内成为让人觉得有权威的人，你的权威在于，你是那个踏踏实实地愿意追着一个问题连追5公里的人。

而且到了适当的时候，建议我们的这些变革者朋友，愿意放弃在总部、在集团的较舒适的工作岗位，主动提出到某地区去做业务经理的助理、业务经理副职或者业务经理正职。你可以为自己规划一条跳动的职位发展路线：较低的职能管理类岗位－较低的业务类岗位－较高的职能管理类岗位－较高的业务类岗位……

这个路线的终点是什么?每当我看到一个真正有行动力的变革推动者，我总是在心底里默默祝福他，未来20年、10年甚至5年内，他能成为这个公司的常务副总；他想一把手所想，成为创始企业家的左膀右臂；他打通各个部门的壁垒一揽全局，他不仅能想，而且去行动，去做出最终结果来。

4.业务经理的工作职责表述 篇四

1.参与事业部之营运规划及制度建立，收集相关产业信息并分析市场趋势，制定中长期销售目标，定期完成销售报表分析及市场预测，向上级汇报;

2.管理、服务并确保现有国内外客户与订单。

3.开发医疗等领域之金属零件新商机、新客户或新产品。

4.配合并协助处理解决客户提出之技术相关问题。

5.与客户保持良好沟通与联络，随时了解客户状态，收集客户信息，开拓客户资源。

6.配合客户需求参与国内外营销及技术讨论。督导处理不良品客诉及提供售后服务。

7.带领所属业务团队达成公司业务目标，并完成客户各项要求。

8.协同工程部、技术部向客户提供报价，并争取样品订单，积极配合客户完成项目开发工作;

9.熟悉IATF16949系统，了解AS9100航天质量系统者或了解ISO13485医疗系统者佳。

10.具汽车或医疗机械加工零件相关产业之业务或工程主管经验者优先考虑。

任职资格：

1.机械类、行销类相关专业本科以上学历;流利的英语口语表达能力，熟练的中英文写作、阅读能力

2.理解生产工厂的供应链模式与销售特点，具备二三级供应商销售或工厂对品牌商的开发销售经验;五年以上企业销售管理工作经验，熟悉汽车机加相关行业或医疗机加相关行业优先

3.熟悉行业市场发展现状，有丰富的市场行销策划经验，能够识别、确定潜在的商业合作伙伴

5.业务经理的工作内容和岗位职责 篇五

通过对业务过程进行规划、重组和有效地管理来提高企业的竞争力,比仅将注意力集中在产品的生产和服务上,更能有效地提高质量、降低成本和赢得时间[1]。业务过程仿真是利用信息技术评价不同业务过程模型的有效方法,它能够避免一定要等待过程实际运行一段时间、积累相当多数据后才能够对过程进行分析的不足。因此,业务过程仿真技术一直以来都是一个研究的焦点,在该领域也出现了许多方法以及相应的工具,例如,Protos是由Pallas Athena开发的建模和仿真工具。它主要适用于对具有能表示为Petri网结构的业务过程进行仿真[2]。ARIS仿真是ARIS工具集的一部分,用来对业务过程进行动态分析[3]。随着工作流技术的发展,许多工作流系统也提供了业务仿真的功能以进行业务过程分析[4]。但是这些工具的仿真方法都有待改进。Melao和Pidd进行了一项调查,该调查显示出用户认为这些工具缺乏足够的灵活性,不能够处理不同的应用领域的情况,并且不能对复杂的人员行为进行建模[5]。

随着Agent技术的发展,许多仿真工具提供了集成Agent技术的能力。如文献[7]提供了一个多Agent的方法来对交通领域进行仿真。但是,在这些基于Agent的仿真方法中,由于业务过程被嵌入在Agent的组织模型中,所以很难对复杂的业务过程进行仿真。

已经有研究者开始结合工作流和Agent两种技术来支持业务过程仿真。如文献[6]提出了一个分布式的基于Agent的工作流系统Jbees。但这些工具的不足之处是不能支持复杂的因素和任务分配策略的建模和执行。

总的来看,这些建模的工具和方法存在以下一些不足:

(1)目前仿真方法考虑的重点主要考虑“硬”因素(Who,What,When和Where)的描述,而对“软”的方面(组织结构、能力、产品类别和复杂度等)却没有考虑。因此,对于人员属性(如能力,经验)对过程没有影响或者影响不大的场合,例如自动化生产流水线,目前的方法能够发挥很大的作用,而对于那些人员的属性具有非常大的影响,例如产品开发过程,这些方法就显得过于简单。

(2)企业中的任务分配策略对过程具有非常大的影响。由于目前的过程仿真方法中的任务分配策略只是考虑了任务的时间属性,例如考虑最紧急任务、需要时间最长的任务的分配等,而没有对人员属性差别等方面的考虑,因此,这些方法无法反映复杂分配策略对过程的影响。

(3)从工具上来看,目前绝大多数仿真环境采用的是集中式的结构,缺少分布的、可扩展的仿真框架的支持,集中式的结构限制了性能和可扩展性,无法很好地支持复杂流程、多流程的仿真。

针对以上不足,我们开发了一个集成化的仿真环境,该环境中集成了多Agent技术和工作流技术,能够对复杂因素进行建模和仿真,能够体现复杂的任务分配策略对业务过程的影响,从而扩大了仿真的内容、拓展了仿真的深度。

1 基于多Agent和工作流的业务过程仿真环境结构

我们将工作流和Agent进行了有机结合,提出了基于工作流和多Agent的过程仿真体系架构,其结构如图1所示。在该环境中,仿真模型分为两层:工作流层和Agent层。

工作流层表示了环境、活动、活动之间的关系、活动与人员之间的关系,工作流仿真环境通过解析工作流模型确定需要执行的活动。

为了反映不同的人员特性对过程的影响,必须在仿真时体现出各个人员的自主特性。由于Agent能体现自主性的特点,因此我们采用了Agent来对人员进行仿真。从概念上,每个Agent被认为是一个物理的或抽象的实体、能作用于自身和环境,并与其它Agent通信。从广义的观点看,人也是一个Agent,采用Agent对人员进行仿真具有以下的优点:利用Agent的特性能够体现出业务过程模型中“软”因素;Agent的智能性也能够适合于对分配策略进行建模和仿真;另外,从技术实现上,通过将各个Agent部署在不同的计算机上可以构成一个分布式的仿真环境。

在Agent层,Agent分为两类:

(1)一类是资源Agent,资源Agent是作为人员的抽象,是活动的执行者,具有自身的特性和行为规则,这些信息保存在Agent模型库中。在整个仿真环境中,设置多个Agent环境,每一个Agent环境中可以加载运行多个Agent。

(2)另外一类是任务Agent,在整个仿真体系中,只有一个任务Agent,任务Agent负责根据工作流模型中定义的任务分配信息和策略,通过招投标机制为每个要执行的活动分配资源Agent。任务Agent与多个Agent环境之间通过消息中间件进行通信。

图2给出了基于工作流和多Agent的过程仿真的动态运行机制。在工作流仿真环境和资源Agent之间设置了一个队列和两个堆栈,即开始事件队列、待完成工作项堆栈和已完成工作项堆栈。开始事件队列按照一定的分布(如泊松分布)存放着开始事件。随着仿真时钟的推进,开始事件被逐个取出,并触发相应的工作流实例,它代表了一段时间内的业务负荷分布情况。工作流引擎为每个工作流实例中当前需要完成的活动生成工作项推入待完成工作项堆栈。当待完成工作项的开始条件满足后,任务Agent通过招投标机制,将工作项分配给相应的资源Agent执行。资源Agent完成任务后,把工作完成情况放入已完成工作项堆栈。工作流引擎则不断访问该堆栈并依据信息确定当前需要完成的活动。最后,通过统计各个工作项的完成情况,分析业务过程的性能。

上述基于工作流和多Agent的过程仿真涉及一些关键技术。例如,如何对复杂因素进行建模、如何给任务分配相应的资源Agent、如何根据仿真的数据进行分析,其中根据仿真的数据进行分析的方法目前已经比较成熟,本文重点对前两个技术进行研究。

2 复杂因素建模与仿真

2.1 基于工作流的复杂过程建模

依据业务过程仿真的需要,我们将每一个需要仿真的业务过程实例看作一个项目,它可以分解成一组活动。活动有原子与复合两种类型。复合活动类似于一个子流程,可以继续分解。原子活动是没有子活动的活动,也被称为任务,它是过程执行的基本单位。一个项目通常由一个团队来完成。团队由一组人员构成,人员具有相应的角色,从而整个团队具备相应的角色集。项目分解后相应的活动(非原子活动)可以由一个子团队来完成,子团队的成员与角色都是项目团队的子集。

我们通过策略来反映活动对成员的复杂需求,策略采用一种类似于SQL语法的形式来定义,具体的格式请参见文献[7]。我们将策略分为需求、替换和情景三种形式:

(1)需求策略描述了某种活动(或某个具体活动)的执行需要具有何种能力的角色(或人员)来完成;

(2)替换策略给出了在某角色(人员)找不到的情况下,可以替代的角色(人员),即具有另外一些角色的资源,可以作为替代资源分配给这些活动;

(3)情景策略用于定义在什么情景下哪些资源不具有被分配到特定活动的资格,也称拒绝策略。

同时,从策略的作用域上来看,它们又被分为活动级、团队级和流程级等层次。

(1)活动级又分为原子活动和复合活动级两类,原子活动级策略通常是需求策略,表明具有某种资格的角色才可以执行某活动。而复合活动级策略则主要定义复合活动(即子流程)的子活动之间的角色约束,如职责分开的情景策略;

(2)团队级则表示只要这个团队参加的活动,这个策略都有效,如角色委托和角色无效的替换策略。

(3)流程级:对所有的流程都有效,如工作负荷过重的拒绝策略等。

2.2 人员因素建模

不同的人对过程的影响非常大,人员的逻辑结构反映了人员参与业务过程的行为。图3显示了人员的逻辑结构,该逻辑结构由3部分构成:行为规划、个人属性和表达式。该逻辑结构能够自然地映射成Agent模型,其中行为规划建模成为相应的行为的规划、个人属性被建模成为Agent的信念、表达式被建模成为Agent的动作。

(1)行为规划

资源Agent的行为规划由四个环节和四个队列构成,其中,四个环节分别为:选择、签约、调度和执行,四个队列分别为:待完成的活动队列、已选择的活动队列、已签约的活动队列和已完成的活动队列。整个行为规划的过程如下:待完成的活动队列存放从任务Agent发送过来的任务标书,每一个任务标书代表一个需要处理的活动;根据相应的行为规则,资源Agent从待完成的活动队列中选择活动,并放入已选择的活动队列;资源Agent从已选择的活动中选择活动,并与任务Agent签约,并放入已签约的活动队列,已签约的活动指的是资源Agent承诺要执行的活动;已签约的活动经过调度就转入执行状态,活动经过执行以后就放入已完成的活动队列,每一时刻,资源Agent只可以执行一个活动。

(2)个人属性

人员具有差异性,并且这种差异性会导致性能的差异。在我们的业务过程仿真中,这种差异通过个人属性来表示:Peratt=,其中:

●CapS为能力集合,能力集合CapS可以表示为<(f1,μ1),(f2,μ2),…,(fm,μm)>,它是一组功能及其相应的程度的描述,f代表执行某类任务、操作某一工具,μ表示其熟练程度,其取值在[0,1]的范围之间,表示其执行某类任务的出色程度或操作工具的熟练程度,取值为1表示最适合执行这类任务,取值为0表示最不适合(不应)执行此类任务或操作此类工具。

●Cp为该人员的单位使用成本;

●WL表示人员当前的工作负荷;

●LA表示人员的学习能力;

●Ex表示人员的经验矢量,其中exi表示第i种能力的经验;

●Con表示人员的保守性;

●IA表示人员的沟通能力。

(3)人员的动作

在仿真环境中,人员的动作主要指完成某一活动所需要的执行时间。由于个人属性的不同会对活动的执行时间产生不同的影响,这些影响可以表示为一系列的表达式。活动执行时间的估算我们参照和修订COCOMO方法[8],其公式如下:

其中:

●A为常数;

●SIZE为任务对象的规模,可以根据具体的领域进行定义;

●指数B反映了规模经济性,当它大于1时表示工作量的增加速度大于任务对象规模的增加速度。我们使用5个规模度因子Wi用于计算B,包括:(1)先前经验:是否有先前的经验;(2)开发的灵活性:是否能够以多种方式来完成一个任务;(3)体系结构/风险解决:是否方案已经被确定和解决的程度;(4)团队的凝聚性;(5)过程的成熟性。

●从相关的表中[11]可以得到各个成本因子EMi的值,所有成本驱动因子的乘积就是工作量调整值EAF(Effort Adjustment Factor)。我们选择的成本驱动因子包括能力匹配因子、动机因子、工作负荷因子、经验因子。其中:能力匹配因子(Skill_factor)表达了人员的能力和活动执行所需要的能力之间的匹配程度。

3 基于招投标机制的任务分配仿真

根据工作流模型中定义的任务分配信息和策略,任务Agent可以找到一组符合要求的Agent。但是由于任务Agent(TA)并不能完全了解各个人员的特性和当前负荷,因此需要采用一个交互式的调度机制将任务分配给各个代表人员的Agent(RA)。这也符合现实中的任务分配过程。我们采用了基于合同网的任务分配机制来进行任务的分配,其具体过程可以分为三个步骤。

(1)根据角色和目录服务,任务Agent在一定范围公布任务标书(招标):任务Agent根据可执行任务所需的角色,通过Agent目录服务器找到可以提供此角色的所有资源Agent,并通过广播的方式向它们发送任务标书;

(2)资源Agent对任务进行投标:资源Agent在接受到发来的任务标书后,采用了综合评价的方法,来决定任务的局部收益LocalBenefit。并按照局部收益最大化,安排每个任务的执行时间。如果可以接受该任务就通过投标规划向任务Agent发送任务投标;

(3)任务Agent与对中标的资源Agent进行签约:在任务标书的截至时间到达后,任务Agent根据所接收到任务投标,同样采用了综合评价的方法,来决定任务的全局收益GlobalBenefit。并按照全局收益最大化,选择一个资源Agent来执行该项任务,并向资源Agent发送进行签约。

4 系统实现与实例

我们实现了具有图1所示结构的系统,它运行在Windows平台上。图4(A)为工作流建模环境,图中显示的为某企业车型改型生产流程;图4(B)为Agent运行环境,图中显示的是仿真运行时任务Agent与各个资源Agent之间的信息交换和各个资源Agent的运行历史;图4(C)显示的是仿真初始化的界面,通过它可以设置仿真的参数;图4(D)为仿真结果统计。

该流程中存在一个改型设计活动,它可以由设计师承担,假设企业中存在三个设计师,他们的特性各不相同,特别是他们的设计能力方面存在很大差异,假设在设计能力方面:设计甲>设计乙>设计丙。从仿真的结果看,设计甲承担了较多的工作。

图5展示了不同负荷的影响。由仿真结果可以看出来,当改型需求比较少时,能力强的设计师,工作负荷大,但是随着改型需求的不断增多,三个设计师的负荷不断均衡。

5 结论

本文介绍了我们开发的一个基于工作流和多Agent的业务过程仿真环境,并对其中的关键技术进行了重点讨论。通过该环境,可以仿真不同人员特性和复杂的分配策略对过程的影响,同时,由于采用了工作流和多Agent的结构,系统的可扩展性和性能得到了有效的提高。下一步我们将探索该仿真环境的应用。

参考文献

[1]张申生，曹健，等．敏捷制造的理论、技术与实践．上海交通大学出版社，2000，12．

[2]Verbeek H M W,Hattem M.van ,Reijers H A,Munk W de.Pintos 7. O:Simulation Made Accessible.Lecture Notes in Computer Science, Vol.3536,465-474.

[3]Scheer A W,ARIS:business process modelling.Springer-Verlag,Ber- lin,1998.

[4]Captaris.Simulation module for business process analysts,http:// www.captaris.com/workflow/products/simulation2_0.html.

[5]Melao N,Pidd M.Use of business process simulation:A survey of prac- titioners.Journal of the Operations Research Society,2003,54(1):2 -9.

[6]Savarimuthu B T R,Purvis M,Fleurke M.Monitoring and controlling of a multi-Agent based workflow system.Australasian Workshop on Data Mining and Web Intelligence:Dunodin,2004,127-132.

[7]曹健，张申生．面向团队工作的柔性工作流任务分配方法、计算机集成制造系统-CIMS，2003，9(11)：1006-1011．

6.外贸业务经理工作职责职能 篇六

1、根据公司目标，制定部门目标，分解实施;

2、负责制定市场客户开发维护方案并组织实施;

3、负责业务和供应链关键点管理，应急处理和风险预防;

4、负责团队人员激励、业绩贡献度和技能提升;

5、负责部门内大客户和新开重点客户专项支持;

6、其他公司要求专项工作和临时工作。

外贸业务经理工作职责2

1.负责开拓国际市场,了解、搜集市场信息,及同行业竞争对手的情况;

2.负责公司各网站平台的日常维护和信息更新;

能熟练操作B2B平台，同时通过其他网络营销方式进行业务推广，增加产品曝光机率，获取询盘;

开发客户获取订单。

3.国外客户日常维护工作;

4.负责国外客户的接待工作，接机、安排参观等事宜。

5.相关国内外展会的筹备，参展，并展后持续跟踪。

外贸业务经理工作职责31、熟悉各种外贸业务流程，思路清晰，逻辑思维能力强;

2、负责主导团队的业务流程、客户维护、市场开拓的管理和任务;

3、抗压力强，具有责任感，较强的团队管理能力和团队合作精神，能适应加班;

4、完成上级交给的其它事务性工作。

外贸业务经理工作职责4

1)结合公司总体战略，规划、制定本部门的整体发展方向，并根据内外部环境的变化进行调整;

2)负责组建外贸业务团队和管理，完成销售任务;

3)维护与大客户、关键客户、以及相关机构的良好关系;

4)根据公司整体发展情况和对国外市场情况的分析，制定、实施本部门的销售目标和计划;

5)带领团队完成公司业绩，实现盈利;

外贸业务经理工作职责51、根据公司市场布局，依据客户及市场分析，制定销售策略;

2、负责所辖区域、季度境外销售计划、方案的制定;

3、负责境外客户的开发及相关行业信息的收集、整理、分析;

4、与境外客户保持良好的沟通联系，及时掌握客户的需求;

5、负责组织有关人员进行对境外顾客要求的确认及销售合同的评审，规避风险并确保满足客户要求;

6、做好与各部门的沟通和协调工作，并及时与顾客协调。如：供样周期，样品技术要求等以满足顾客要求，满足顾客所提出的要求;

7、按计划出运货物，追踪出货信息，及时处理各环节当中出现的各类情况;

8、开展客户满意度的调查和统计工作，及时反映顾客的信息。

外贸业务经理工作职责61、负责海外市场的客户开发与维护，产品推广和市场拓展等工作;

2、负责订单过程的全面跟进与管理，满足客户需求、交期、质量和服务;

3、通过参加各类对外贸易展会、电子商务平台等开发和维护国外客户。

外贸业务经理工作职责7

一、开拓国际市场，挖掘客户，负责对外贸易出口业务的客户接洽、合同谈判等销售相关工作。

1、新客户开发、跟进及老客户维护

2、熟悉产品，对产品有所掌握，能够准确表达产品的功能，特点，卖点。

3、熟悉产品在市场上的定位，竞争情况，给出合理报价

4、能对客户的询盘及问题予以及时的回复和跟进

5、能有随机应变的能力，处理好客户的疑问，并促成下单

二、合同确立、签署、执行及跟踪

三、生产过程跟踪、及时反馈给客户