中国企业成本管理现状

中国企业成本管理现状（精选8篇）

1.中国企业成本管理现状 篇一

中国企业危机管理的现状分析

引言

无论是中国，还是在其它国家，每年都不止成千上万家注册成立，同时，也不止成千上万公司破产倒闭，甚至一夜间倒闭。在2004公司持续性发展研讨会上，美国著名危机管理专家梅耶(Marie Yossava)说：“世界上绝大多数公司都非常短命，但它们中绝大多数又并不是自然死亡，而是直接或者间接地死于危机事件。”

2003年，美国《企业家》与美国公共关系协会曾联合进行一项调查，请300多家公司CEO选择哪些是影响公司生存的危机事件?尤其是哪种危机对公司的潜在威胁最大?公司是否已经建立防范体系? 结果，76％的CEO认为，危机是天灾、工业事故、井喷、恐怖袭击、产品事故、恶性案件、公关危机等突发性事件；而在选择对公司威胁最大的危机时，得票最高的不是天灾，不是恐怖袭击，也不是工业事故，而是公关危机。

近几年，随着中国市场经济的不断深入，中国企业的危机事件也接连不断的发生，一批曾经在中国市场上叱咤一时的企业在危机中倒下，巨人集团，双株集团„„这些中国企业明日之星的快速陨落，揭示了许多快速成长起来的中国企业的一大弱点—缺乏危机管理能力。

2005年上半年，无论是中国企业还是在华跨国公司，都接二连三地遭遇危机事件，其数量已接近前几年的总和。国内企业的危机事件有光明的“变质奶再销售事件”，“键力宝资本黑洞”，三鹿的“早产奶”等。在华的跨国公司也是危机连连，雀巢的“碘超标”问题还没完，哈根达斯的“脏厨房”又被曝光了，加上之前麦当劳“卖废油”等等事件，这些跨国公司、国际品牌在中国市场上似乎也集体陷入了一场危机暗潮之中。

根据零点调查、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司合作完成的“企业危机管理现状”调查结果，被访者认为：我国45.2%的企业处于一般危机状态，40.4%的企业处于中度危机状态，14.4%的企业处于高度危机状态。也就是说，一半以上的企业处于中度以上的危机之中。

企业危机就如同人类的疾病一样是不可避免的，我们的企业所要做的，不是一味地逃避危机，而是通过不断地学习，历练，增强自身的危机管理能力，把危机管理融入企业的日常管理中。

一、概述

（一）企业危机管理的内涵

要定义企业危机管理，首先要了解什么是危机和危机管理?那么何谓危机? 什么又是危机管理呢？

根据美国公共关系协会(Public Relations Society of America)的定义，危机事件是指对公司正常运营产生重大影响的破坏性事件。这些事件不仅能够引起媒体注意，而且能从政治、法律、金融及管理等多个方面，对公司业务产生极为不利的影响。危机无处不在，危机无时不有，危机的不可避免性已成为一个不争的事实，将危机管理融入企业管理的理念正逐步被企业管理者所接受。强烈的危机意识，专业化的危机管理水平，是新经济时代企业家必须具备的素质。危机管理是指企业对可能给企业带来损失的各种不可预测的突发事件及潜在的危机因素的认识及化解的一系列管理活动。作为一种新的管理理念，企业管理者在进行危机管理时必须解决以下问题：危机管理是否要体现以人为本的思想？如何体现以人为本的思想？对上述问题的认识将关系到企业危机管理策略的合理性及有效性，影响企业危机管理的水平高低，决定企业危机管理的成败。

根据以上对危机和危机管理的定义，我们认为企业危机管理，就是指企业在经营过程中针对企业可能面临的或正在面临的危机，而就危机预防、危机识别、危机处理和企业形象恢复管

理等行为所进行的一系列管理活动的总称。危机管理的理念就是居安思危，未雨绸缪。在企业经营形势不好的时候，人们容易看到企业存在的危机，但在企业如日中天的时候，居安思危则并非易事，然而危机往往会在不经意的时候到来。所以，企业进行危机管理首先应树立一种“危机”理念，营造一个“危机”氛围，使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

危机往往会给企业发展带来转折性的意义，甚至是生死存亡的经历，其处理的好坏直接关系到企业的发展潜力，如果不对它采取措施或者采取措施不当，其结果是非常严重的。这可以从国内巨人集团、三株公司的兴衰到王安公司、安然公司的破产等大量案例得到印证。

危机管理与企业的存续息息相关，尤其在信息化快速发展的今天，危机信息以几何级数扩散，企业稍有不慎就会陷入这样或那样的危机，因此危机管理更显现出它的重要性和现实性。

综上所述，危机管理指的是组织为应付这些危机情境所进行的信息收集、信息分析、问题决策、计划制定、措施制定、化解处理、动态调整、经验总结和自我诊断的过程。危机管理的目的是变危机为机遇，使企业超越陷阱进入新的发展期。

（二）企业危机的种类及特性

1.企业危机的种类

危机管理的分类方法有很多，下表是根据摩根士丹利对危机管理的分类整理而成的：

在这些危机中自然灾害给企业带来的灾害是致命的，但是也是最易规避的。作为企业经常攘夷出现的属于金融/经济体系的危机，企业更应该对这种危机进行防微杜渐式的管理。

2.危机的特点

危机都具有一些共同特点，危机出现时，各种事情会接二连三的发生，由于其意外性和缺少信息，形成一种非常难应付和不易进行沟通的局面。

（1）突发性

许多危机都是毫无征兆地突然爆发，令企业阵脚大乱，不能及时做出充分反应。危机的突发性往往会使企业的日常运营计划被打乱，管理者不得不把主要精力从公司运营转到危机处理上来。

（2）复杂性

危机一旦产生，就会使企业内部管理产生混乱，各个部门都会不断的暴出问题，使管理者不知从何处着手处理危机，并且由于危机的涟漪效应，使危机不断扩大。

（3）消息不灵通

在危机出现的最初几小时或头几天，可靠的消息往往不多。而这段信息真空期很快便会被谣言和猜测所充斥，而这也正是最需要公司采取行动和进行沟通的时刻，因为只有这样，公司才能成功的管理危机情况，在经媒体首次报道后的最初12-24小时内，公司的一举一动将是外界评判公司如何处理是次危机的主要根据。

（4）受关注性

媒体、专家、有关当局、投资者、雇员、以及其他利益相关者都将密切注视公司发出的第一份声明，对于公司在处理危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻或第二天见于传媒报道，公司必须做好能迅速和全面作出回应的准备。

（5）失控性

事情往往发展迅速并超出公司管理层的控制。由于业务和媒体运作的全球性，及消息与舆论意见可通过互联网实时流传，很多时候使管理层无法在危机中制定议程和时间表，更为常见的是公司在危机关头被迫作出回应，而不是出于主动。

（三）危机管理的“4R”模式

著名的风险管理专家罗伯特•希斯(Robert Hearth)博士把危机管理分为缩减(Reduction)、预备（Readiness）、反应（Response）、恢复（Recovery）四个组成部分，我们把它概括为危机管理的“4R”模式。

危机管理“4R”模型关系图 第一个R（Reduction）—危机缩减管理，这是许多企业没有重视的工作，却能够极大地减少危机的成本与损失。它包括企业对内部管理和外部环境进行风险评估，一旦发现某一方面存在风险，就采取有效的方法对其进行管理。同时，企业也要努力提高领导和员工的素质，使企业中的每个成员都具有危机管理的意识，使企业即使面对危机，也能把它压制在最小范围内。

第二个R（Readiness）—危机预备管理，预备管理主要是进行危机的防范工作，企业可挑选各方面的专家，组成危机管理团队，制定危机管理计划，进行日常的危机管理工作。同时，为了能清楚地了解危机爆发前的征兆，企业需要一套完整而有效的危机预警系统。通过训练和演习，可使每个员工都掌握一定的危机处理方法，使企业在面对危机时可以从容应对。

第三个R（Response）—危机反应管理，这是企业应对危机时的管理策略，一般可以分为四个步骤：确认危机，隔离危机，处理危机，总结危机。在处理危机时，合理地运用沟通管理，媒体管理，企业形象管理等方法可以收到事半功倍的效果。

第四个R（Recovery）—危机恢复管理，危机一旦被控制，迅速挽回危机所造成的损失就上升为危机管理的首要工作了，在进行恢复工作前，企业先要对危机产生的影响和后果进行分析，然后制定出针对性地恢复计划，使企业能尽快摆脱危机的阴影，恢复以往的运营状态。同时，企业要抓住危机带来的机遇，进行必要的探索，找到能是企业反弹得比危机前更好的方法。

有效的危机管理是对“4R”模式所有方面的整合，其中，缩减管理贯穿于整个危机管理的过程。在预备模块中，运用缩减管理的风险评估法可以确定哪些预警系统可能会失效，就可以及时地予以修正或加强。在反应模块中，缩减管理可以帮助管理者识别危机的根源，找到有利于应对危机的方法。在恢复模块中，缩减管理可以对恢复计划在执行时可能产生的风险进行评估，从而使恢复工作产生更大的反弹效果。

二、中国企业危机管理的现状分析

经过二十多年的改革开放和社会经济的飞速提升，目前中国企业对于品牌管理的技术手段已并不缺乏，很多企业家对于如何在中国建立品牌甚至要比那些在中国传播国外成熟品牌的跨国公司要有效得多。很多时候，一个不知名的小企业可能一夜间成为家喻户晓的著名品牌，但是，他们也有可能在一夜之间轰然倒地，例如“三株”；还有的企业积聚百年文化的沉淀，在消费者中拥有卓越有声誉，也会在不经意间灰飞烟灭，例如南京“冠生园”。这些庞然大物的消失，往往就是在企业遇到一次危机事件时处理失当造成的。

（一）管理者具有较好的危机管理理念，但危机识别能力低

目前中国大部分企业的公关活动只是停留在产品、服务和品牌传播阶段，而对的企业的全面管理尤其是危机管理难以把握。零点调查最近公布的《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，经过近几年学习国际的管理经营和引进国际化人才，企业中高层管理人员普遍具有较好的危机管理理念，在日常的经营运作中也采取了一定的危机管理措施，但他们的危机识别能力普遍较弱。有72.7%的被访者属于低危机识别能力者,9.3%属于中等危机识别能力者,仅有18%属于较高危机识别能力者。

综上可以看出，我国企业中高层管理人员普遍地具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的通病。

（二）应对媒体能力低，不善于与公众沟通

在中国，传媒在公众心中普遍具有较高的影响力，媒体的报道有时能左右一个企业的生死存亡，例如“三株口服液吃死人事件”，“秦池酒勾兑事件”，还有“巨人集团”的倒塌，虽说是资金链断裂引起的，但如果没有媒体的过分关注及片面报道，也不至于顷刻间轰然倒地。

目前许多企业在处理与媒体的关系时普遍存在以下特点：

（1）对企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；

（2）当企业处于危机状态时，要么比较消极被动地应对媒体的报道，要么对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

（三）企业管理人员在管理功效追求上具有一定的“短视性”

进行危机管理需要企业投入人力、物力、财力，但其收益往往是不可见的，以获取利润最大目标的企业经营者，往往只顾眼前的利益，不愿对危机管理过多地投入。

企业建立危机管理机制的阻力来自于各个方面：

（1）来自于“我能从中得到什么？”这种态度的惯性思维；

（2）由必须做的日常工作的要求导致风险管理计划低优先权；

（3）此类投入不会有助于利润的增加或业务的增长；

（4）缺少高级管理层的支持；

（5）“危机不会发生在这儿”或“危机不会在我的任职期间发生”的态度。

过多的重视眼前利益，而忽视对企业危机管理机制的投入，就好比给企业埋下了一颗不定时炸弹，最终会使企业陷入困境，三株集团，爱多集团，巨人集团等曾经风光一时的公司最后的结局就是最好的例证。

（四）处理产品和服务事件的措施不力

当出现产品危机时，9.2%的企业认为产品和服务难免会出现问题，因此当出现产品和服务危机时，“不采取任何措施”；25.5%的企业采取“观望”态度：当出现产品和服务危机时，先不采取措施，视媒体和公众的反应再制定应对方案；39.3%的企业会按照企业内部现行的处理机制进行处理；只有25.5%的企业会立刻根据具体情况制定处理方案并采取行动。

曾经年销售额达到80亿的三株集团的迅速破产，就是因为处理产品危机不力造成的。1996年6月，一湖南老汉在喝了三株口服液后致死，老汉的家人控告三株集团，但当时这起消费纠纷只在湖南当地很小的范围内传播，所以三株并没及时地采取措施进行处理，但两年后湖南中

院判三株败诉后，媒体蜂拥报道，致使危机迅速扩大，三株帝国也因此倒塌。虽然三株在随后的二审中胜出，证明了其产品的安全性，但早已无力回天。

可见，这种“因危小而不为”的态度终将使中国企业陷入更大的危机而无法自拔。

三、国外跨国公司处理危机成功经验

通过上面的分析，我们已基本了解了中国在企业危机管理方面存在的一些主要问题，下面我们将通过具体的案例来找出优秀跨国公司到底优在什么方面。

肯德基：有备而战，临危不乱

（一）事件回放

从2004年1月份开始．禽流感在亚洲部分地区肆虐．以经营炸鸡和鸡肉汉堡为主的肯德基连锁店生意一落千丈。肯德基迅速启动危机管理小组，着手对禽流感危机进行处理，小组汇集了三份文件《肯德基有关禽流感问题的媒体Q＆A》、《关于肯德基危机处理的对外答复》、《肯德基有信心有把握为消费者把关》，在第一时间提供给媒体。

2月5日中国肯德基在北京召开新闻发布会．邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家至肯德基店做示范性品尝。

2月20日肯德基宣布将从21号在北京、上海、广州、深圳、杭州、苏州、无锡7个市场同时推出一款非鸡肉类产品“照烧猪排堡”。肯德基进制定了一系列完善的应急计划，供应商的每一批供货都要求出具由当地动物检疫部门签发的《出县境动物产品检疫合格证明》和《动物及动物产品运载工具消毒证明》，并证明所有的供货来“自非疫区，无禽流”。

（二）事件点评

从整个KFC处理危机的过程来看肯德基已形成了一套危机管理反馈和处理机制。整个企业对于危机的预警、反应、沟通、处理等方面都比较成功。

从案例可以看出，肯德基主要分别从产品、供应商、公众、危机预警等多方面进行危机处理，从而保证了肯德基在非常时期的运营正常。

当禽流感刚出现时，肯德基的危机处理小组就开始启动，并在第一时间把三份文件提供给媒体，使公众可以清楚地了解整个事件，消除了流言的产生的空间。其危机预警能力可见一斑。面对危机，肯德基通过官方的文件证明和官员试吃，消除公众的疑问，起到了积极的正面宣传和带动作用。

在公关危机产生后,必要的细节信息透明化是很重要的，为此肯德基专门召开新闻发布会向公众宣布世界卫生组织和其他权威机构证明食用烹煮过的鸡肉是绝对安全的。在产品方面．KFC及时推出替代的产品。在供货商方面除了加强产品质量和安全控制之外，亦出台了转换预案，肯德鸡在禽流感中的危机处理可圈可点：对于所有的利益相关者都做了比较充分的信息沟通，保证了在中国业务不受影响。

肯德基在面对突如其来的“禽流感危机”时，能够有如此迅速、有效地化解危机，应该得易于其长期坚持不懈的进行危机预防管理措施。肯德基的危机管理在预备力、缩减力、反应力和恢复力方面表现得都非常出色，再现了一家成熟企业在危机管理过程中的成功之处。“肯德基”为我们展现了一个国际跨国公司在面对危机时的成熟与老练，而这强大的危机管理能力背后，蕴藏的是一套强大并时刻处于运转状态的危机管理系统。

四、总结

只要企业存在，危机就是不可避免的。无论是国内企业还是跨国公司，都会经历危机的洗礼，不同点在于多数跨国公司通过几十年甚至上百年的锤炼，已经吸收许多危机管理的经验，建立了一套较为完整的危机管理系统。一些国内的大型企业在经历的十几二十年的快速成长后，在资本和品牌等方面已经可以与跨国公司一较高下了，但当危机来临时，我们的企业往往显得手足无措，一个小小的危机就可能导致企业元气大伤甚至一蹶不振，因而提升危机管理能力是当前中国企业不能忽视的一项工作。

中国企业必须正视自己在危机管理方面存在的问题，通过学习和实践，努力提升自己的危机管理能力：要做好风险评估，增强管理者的危机识别力；要重视媒体管理，平时加强与媒体的交流联系，形成稳定的合作关系，遇到危机时不要一味地躲避和指责媒体，应该及时给媒体提供一定的信息，以便使媒体进行正面、客观地报道；管理者们不要只顾眼前的利益，要看到企业的长远发展，投入一定的人力、物力、财力，缩短与跨国公司在危机管理方面的差距；企业要重视自己产品和服务的质量，一旦产品或服务出现问题，就立即寻找原因并着手解决，不要把“小病酿成大疾”；要重视人事危机，注重培养优秀人才，要形成管理团队集团领导，不要由个人主宰企业的未来。

当然，要从根本上改变中国企业危机管理能力弱的现状，还是要依靠建立完善的企业危机管理系统，通过提升中国企业的危机缩减力、预备力、反应力和恢复力，使中国企业能从容地面对危机，为建立起自己的长久基业打下扎实的基础。

危机并不可怕，只要找对了方向，用对了方法，中国企业就能使自己在一次次地危机浪潮中全身而退，并且每次危机都将使中国企业变得更为成熟，更加强大。希望中国企业都能正确地看待危机，从容地处理危机，使自己的危机防御力越来越强。学会在跌倒后迅速站起来继续向前，这是中国企业成长中的必经之路。

参考文献

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16．熊玉文：《信息不对称与危机管理中的新闻媒介》.广西社会科学,2004年。

2.中国企业成本管理现状 篇二

关键词：质量成本,现状分析,改进措施

一、质量成本的经济内涵

产品质量是企业生存和发展的基本保证。简单的说, 为保证质量所耗费的各项费用构成了企业的质量成本。产品质量达不到标准, 造成销售困难, 必然造成人力、物力和财力的浪费, 反之, 如超过标准, 造成价格上涨, 用户无力或不愿购买, 产品过剩, 也构成成本。因此质量成本是企业为保证和提高产品质量而支出的一切费用, 以及因未达到质量水平而造成的一切损失之和, 是直接影响企业利润的重要因素。

质量成本的内涵包括:第一, 在生产制造过程中, 由于质量的波动性, 必然存在着因不合格品引起的损失, 以及为减少损失加强预防所增加的控制费用, 即质量成本在生产活动中是客观的存在。其次, 质量成本主要是为保证生产合格产品所花的费用。从量化角度而言, 包括控制成本和控制失效成本两方面。控制成本包括预防成本、鉴定成本;控制失效成本包括内部损失成本和外部损失成本。第三, 从概念范畴角度而言, 质量成本是与产品质量管理活动有关的劳动耗费, 是为了保证和提高产品质量的目的而在产前、产中和产后支出的一切费用, 以及未达到目的而造成的一切损失之和。

二、某乳品企业质量成本管理现状

我国企业自1978年开始推行全面质量管理至今有30年, 质量成本管理作为一种重要的成本管理方法, 其作用和效果如何, 还要在企业的具体应用中得到验证。笔者以某乳品公司 (以下简称A公司) 为例对质量成本管理现状进行分析。

A公司是1997年5月经北京市工商局批准, 合资建成的一家以生产液态奶、奶粉、冷饮其他低温乳制品的大型企业。公司占地面积约2万平方米, 现有员工1400余人, 拥有液态奶生产线5条, 冰线20条, 主要生产设备从国外引进。公司在2008年初开展质量管理。

1、公司质量成本管理现状

1.1质量成本项目及细目的确定。公司现行质量成本共有四大项13个细目。预防成本:设置质量人员工资奖金津贴、质量培训费、质量审核费、供应厂商的评价费、质量激励费等5个细目;鉴定成本:设置检验人员工资奖金津贴、更新采购费等2个细目;内部损失:设置废品损失、返修费、因质量原因造成的停工损失等3个细目;外部损失;设置索赔费、退换货损失、保修费等3个细目。

1.2质量成本管理制度。公司制定了“三建四定”的质量成本管理制度:三建是:建立总会计师为首的质量成本核算体系;建立质量成本管理制度, 落实责任制, 有章可循, 考核奖惩;建全基础管理, 不断完善定额、价格、计量、原始记录等基础工作。四定是:定核算人员、定职责、定标准、定奖惩。

为了适应的会计制度, 核算好质量成本, 公司采用会计核算和统计核算相结合的方法。主要做法是:首先, 制造成本开支的质量费用采用会计核算方法, 如废品损失可归集内部损失项目;检验试验费可归集鉴定费用;车间制造费用 (如办公费、差旅费、辅料费) 可归集预防费用项目。用统计方法列出制造成本开支的预防、鉴定、内部损失三大项目及其各自的细目。这样既不用调整成本科目, 也不用分解还原。第二, 管理费用 (含销售费用) 中开支的质量费用从会计帐目和业务核算的原始凭证中用统计方法归集列出预防费用、鉴定费用、外部损失三大项目及其各自的细目。如部门开支的预防费用和鉴定费用从会计明细帐目和业务核算的原始凭证中用统计方法归集, 外部损失从会计核算的“产品销售费用”和“管理费用”明细帐目中用统计方法归集。隐含成本中的因质量原因造成的停工损失、降价损失只能用统计方法计算其损失。制造成本和管理费用 (含销售费用) 开支的质量费用经归集即为企业质量成本四大项目及其各自的细目。第三, 公司基本生产制造费用包括人员工资、折旧、检验试验费、办公费、差旅费、修理费、劳保、水电、运输、低值易耗品等明细项目20项, 为制造成本开支的质量费用采用会计核算创造了条件。

2、公司质量成本管理的特点和存在的主要问题

公司质量成本管理的现状体现了如下特点:第一, 公司建立了以总经理为首的质量管理体系和以财务总监 (总工程师) 为首的质量成本管理体系, 从组织上有力保证了质量成本管理工作的顺利开展;第二, 质量成本的核算采用会计核算与统计核算相结合的方法。运用了货币、实物量、工时等多种计量手段, 通过统计、调查、会计记帐等方法收集数据, 灵活机动, 既保证了成本数据的真实性、严肃性, 又避免了单一采用会计方法需要进行成本还原而加大工作量的缺点。第三, 在质量成本核算程序、核算方法及资料来源等方面所采用的方法与产品成本核算基本一样, 这样就避免了因采用新的方法而加大会计人员的工作量, 节约了企业的资源, 使会计人员可以把更多的精力放在成本分析和控制上。

该公司在实际工作中仍然存在着一些问题与不足:一是质量成本管理人员素质水平较低:由于该公司是有着十多年历史的老厂, 生产员工大多来自职高, 人员素质不高。各部门成本核算员基本都是“半路出家”, 没有系统学习成本会计, 对质量成本管理的理论与方法了解不深, 只是按照财务部门与质检部的要求机械地填报资料, 缺乏必要应变的能力, 如当生产线上的数据存在明显偏差时, 只是简单的把数据填写在报表上, 却不能及时集合现场的生产情况果断采取一些措施稳定生产参数。二是质量成本管理的内容有很大的局限性:该公司质量成本管理主要还是停留在核算上, 为了核算而核算, 没有系统开展质量成本分析, 也没有进行质量成本考核, 导致质量成本管理对企业提高质量、降低成本帮助不大。三是质量成本管理的工作程序和业务关系不清晰:如没有明确的成本核算点, 使生产一线的数据采集工作很混乱。

三、改进建议

1、利用三个阶段, 确保质量成本管理作用得以体现

公司的成本核算员大多是“半路出家”, 质量成本管理体系存在操作上的缺陷。该公司应着重广大基层核算员的培训, 特别是针对质量成本核算进行培训, 并对质量成本管理的推行方法进行改进, 按照反应, 监督, 反馈, 调整的步骤进行, 保证企业质量成本核算基层数据的真实、准确。可以按照三个阶段进行:

加强宣传。开展以统计核算为主, 会计核算为辅的质量成本管理。在弄清什么是质量成本, 为什么要开展质量成本管理, 如何开展质量成本管理的基础上重新开展宣传, 特别是在质量问题较多的车间, 影响企业完成计划的关键环节或重要工序等方面进行。质量管理人员与会计人员, 收集各项质量成本科目的数据, 通过核算对比进行指标分析, 找出差异原因, 逐步规范质量成本费用的明细项目。

编制质量成本计划, 确定质量成本目标, 收集质量成本数据, 开展以会计核算为主, 统计核算为辅的质量成本管理。数据主要来源于现行会计核算内容的成本开支范围, 一部分来源于未列入成本开支范围的统计数据。需要特别改进的是, 数据收集要建立固定通道, 派专人进行, 及时准确报送。

质量部门按照质量成本目标, 对质量成本不断的进行监督与控制。财务部门按照质量成本各项科目进行核算, 最终使得质量成本得到有效控制, 质量成本会计核算已纳入会计核算体系, 质量成本分析成为质量职能部门的正常业务活动。

2、建立专门的考核办法, 在实践中明确工

作程序和业务关系

考核是质量成本管理持续进行的有效手段。完善有效的考核手段及方法是当前需要重要改进的方面。可结合同类企业考核办法参照制定并执行。

由于质量成本是从制造成本中抽出废品损失与从制造费用和管理费用 (含销售费用) 中抽出质量费用而成的。因此质量成本既是产品成本和管理费用 (含销售费用) 的一部分, 又是脱离出来独立核算的体系。两者是相互依存, 平行核算的业务关系。为了工作简便, 质量成本在核算程序、核算方法及资料来源等方面基本与产品成本核算一样。建议一是建立质量成本核算点, 以保证核算数据的可靠性、及时性、完整性;二是设质量成本调查表, 即除了会计凭证、原始凭证单据、各种报销单据等以外, 为了便于归集反映企业的质量成本, 还需要按质量成本四大项目及其各自的细目设置调查统计表。

改进并监督公司质量成本帐务处理设计的流程:按照会计登记经济事项的程序完成原始凭证、记账凭证、账簿的添置与审核, 交由成本核算人员计算。月终根据基层成本和财务报表的有关资料, 结合核对后的各分户帐资料, 计算制造成本和费用 (管理费用/销售费用) 的同时核算质量成本, 并编制企业会计报表和质量成本报表, 提供经济活动分析资料。

参考文献

[1]、张公绪.新编质量管理学[M].高等教育出版社, 2003.

[2]、李卫红.质量统计技术.中国计量出版社[M], 2006.

3.刍议企业成本管理的现状与对策 篇三

关键词：成本管理；现状；成因；对策

一、当前我国企业成本管理的现状

1.对于成本管理没有足够重视，认识较为片面。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分，成本管理的主体应该是企业，成本管理的动力也应来自于企业内部经营管理的需要，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上，成本管理侧重于宏观需要，而忽略成本管理对企业经营管理的积极意义。

2.企业成本管理缺乏市场观念。成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系，低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。我国许多企业按照成本习性划分和核算产品成本，通过提高产量可以降低单位产品分担的固定成本，如此，产量越高，单位产品成本就越低，在销售量不变的情况下，企业的利润也就越高。这种做法导致企业不管市场对产品的需求如何，片面地通过提高产量来降低产品成本，通过存货的积压，将生产过程发生的成本转移或隐藏于存货，提高短期利润。造成这种现象的原因就在于企业成本管理缺乏市场观念，导致成本信息在管理决策上出现误区，似乎产量越大，成本越低，利润越高。

3.管理人员知识结构单一、缺乏实践经验。企业成本管理主要工作集中在财务部门，而财务部门的人员所掌握的学科知识多为财经理论，如《企业会计实务》、《经济法》、《管理会计》、《财务管理》等，工作内容更多侧重会计核算和报表编报。对生产工艺的了解和生产技术的学习和掌握程度远远不够。因此，不能够很好地将成本管理理论有机地嵌入到企业生产、经营的各个领域之中，相应地，管理方法也没有起到应有的“内窥镜”作用，尽管比较先进、科学，却终因“不知症而无从下药”，管理效果欠佳。

4.传统成本管理理念不能满足企业实行全面成本管理的需要。传统成本管理系统不能采用灵活多样的成本方法，使得成本管理陷于单纯的为降低成本而降低成本的怪圈，不能提供决策所需的正确信息，不能深入地反映经营过程，不能提供各个作业环节的成本信息，以及各个环节成本发生的前因后果，有时甚至出现连编制成本报表的人也难以解释自己的“产品”成本构成的尴尬局面，从而误导企业经营战略的制定。另外，传统的成本管理对象局限于产品财务方面的信息，不能提供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息，难以起到为战略管理提供充分信息的目的。

二、我国企业成本管理现状的成因分析

1.成本管理未与外部经济环境相适应。我国传统的成本管理过多地局限于生产领域，以降低直接材料、直接人工费和制造费用作为成本管理的主要手段，忽视对产品开发、销售和售后服务等过程发生的成本费用的控制，这也就无法适应现代成本管理的需要。企业如果再单纯地以降低产品生产成本作为企业成本管理的全部内容，将会使企业无法立足于市场。企业在买方市场条件下应该在获取最大经济效益的前提下进行全面成本管理。计算机的运用为现代成本管理提供了方便，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本具有重要意义。目前我国大多数企业虽说已做到了一人一台计算机，但在实际工作中应用计算机技术来处理事务仍然很滞后，基本上还是依靠传统的手工操作，这样就很难适应现代化成本管理的要求。

2.企业成本管理追求短期效应。这一点，国有企业表现的较为突出。国有企业的管理者流动性较强，他们的任期一般都不长，这就使得企业的成本管理出现了追求短期效应的行为。为突出其任职期间的工作业绩，他们很少关心企业的发展后劲，在成本费用的划分、计提折旧、以及存货的盘盈、盘亏、坏账损失和待摊或预提费用等方面，出现了该提的不提，该摊的不摊，人为地调整成本等现象，这样便给后任的管理者改进成本管理带来了困难，甚至在许多情况下，有些后任的管理者为了完成指标或达到其它目的，只得继续伪造成本管理数据以粉饰财务报表。

3.缺乏有效的成本约束激励机制。企业不能严格执行成本管理制度，而且缺乏应有的成本管理的内部牵制制度。管理者可以任意修改成本资料粉饰会计报表，这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理，而且会破坏市场经济的正常运行。同时，对成本管理较好、经济效益有所提高的企业缺乏激励机制，无法调动管理者和广大职工的积极性。

三、增强我国企业成本管理的建议与对策

1.重视成本管理工作，全员参与成本管理。企业成本控制不是某个部门的事，更不是某个领导的事，它是一项系统的管理工程，是企业全体员工的事，因此，加强成本管理，首要的工作在于提高广大职工对成本管理的认识，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理。提高全员的成本意识，需要有相应的管理机制，能够在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。使每个人都为完成各自的工作目标而努力，从而有效地保证企业目标的实现。

2.强化人才队伍建设，提高从业人员素质。企业应该高度关注成本专业人才的培养和使用，作为拥有企业财务管理职能的财务人员，不但要熟练掌握会计、财务管理等相关知识，同时还必须学习和了解生产工艺技术、生产组织管理等相关知识，用生产经营管理的理念指导实际工作；同时，企业应该积极举办各种类型的成本培训班，借以提高他们成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径，并在企业内部形成职工的民主和自主管理意识。实现自主管理，既是一种代价最低的成本管理方式，也是降低成本最有效的管理方式。

3.充分发挥数据信息电子化和网络化的作用全面推行计算机网络管理。在成本管理中，应用电子计算机和网络，不但可替代一些繁重的事务性劳动，而且可以加速信息处理，便于建立全面成本管理信息系统，使管理人员及时作出正确决策。现代企业应建立计算机网络管理，将企业的一切生产经营活动纳入网络管理系统，架设囊括“起点——中转站——终点”的网络核算体系，构筑企业坚实的核算管理平台。

4.实施内部监督制约机制，最大限度的调动成本管理的积极性。在成本管理方面，企业内部各部门之间在相互提供产品或劳务的过程中无人关心过问，成本肯定居高不下。所以，企业内部应该建立这样一种机制，让大家因相互提供产品或劳务成本的高低产生争执、并任争执中实现成本下降。在这方面，邯钢的“模拟市场核算”管理办法很值得我们学习和借鉴，即以产品在市场上被承认的价格作为内部定价依据，并以此作为对车间或部门领导业绩进行考评的依据，这一机制的存在，形成了单位或部门负责人能够重视分析其他相关部门的成本对本部门的影响，重视了解其他部门的运作；了解市场行情，到市场上寻求更合理的成本，企业内部的生产与采购部门之间、生产与辅助生产单位之间、完全成本管理法下的生产与后勤管理部门之间，在相互提供产品、劳务、服务过程中需要有这样一种管理氛围，将会给为其提供产品或劳务的部门带来一定的竞争压力。这种制约带来的效果是各部门都将为降低成本而努力，这种共同的努力最终使企业的成本效益也达到了最优。这就是“成本否决”或“成本领先”理念的实质所在。

5.不断创新成本管理模式，最终实现企业的平稳健康发展。任何成本管理模式都不是一成不变的，它应随着社会的发展，环境的变化而不断变化，如我国传统管理模式下的计划成本管理、现代管理制度下的全面顺算管理系统、平衡计分卡管理系统以及标准成本系统等一系列管理体系与方法，都是管理专家们经过长期实践，针对不同企业不同发展阶段的生产经营特点，总结形成的一系列先进、合理的管理办法，一个企业采用的成本管理方法是否合理与有效，是决定一个企业能否良好运行和持续发展的关键。因此，我们要依据这种变化规律，针对企业不同发展时期的生产经营特点动态地去研究成本管理模式和创新成本管理模式，只有使二者和谐统一，才能有效地保证企业资源的有效利用和经济效益的稳步提高。

参考文献：

[1]吴嘉卿：浅析上海中小企业成本核算管理中的问题及对策[J]消费导刊，2009，(06)

[2]王璐璐：从成本的构成思考如何加强企业成本管理[J]经营管理者，2010，(02)

[3]韩毅：当前企业成本管理中存在的问题及解决对策[J]物流科技，2008，(01)

4.房地产企业成本管理现状及对策 篇四

在市场竞争的环境下，不可能存在某一行业利润长期保持奇高的情况。即使房地产业的整体利润在2005年有显著改观，也应该看到，这可能包涵了对房地产低谷时期经营风险的补偿。对于一个非限制性的竞争行业，不存在长期的超额利润。

因此，社会舆论无需过渡关注房地产业的成本问题，倒是开发商自身，应对成本问题引起充分重视，将成本管理列入企业竞争力的关键要素之一，从打造核心竞争力的角度，重拳出击，突破成本管理的瓶颈，为普罗大众提供质优价廉的商品房。

房地产企业的成本管理现状剖析

成本管理，是房地产企业的日渐重要的管理活动之一。可以说，在任何市场和竞争环境下，企业的成本管理活动总是仍有一定的富裕空间。这并非意味着“成本”可以一压再压，而是说在成本管理的探索活动中，可以不断地发掘出潜在效益。

国内房地产企业经过约二十年的发展，已初步建立了成本管理的内部机制和外部配套体系；开发商通过设计方案征集、技术咨询、工程招标、询价等方式引入外部竞争，可以将成本控制在一定的范围之内。但不同的企业即使操作相同的开发项目，从横向的成本比较看，仍存在较大的差异；这种差异在民营企业与国有企业之间尤为显著。

目前，房地产企业在成本管理方面普遍存在的问题有：

(1)部分房地产企业一味压低工程造价，同时施工单位为争取中标竞相压价，导致部分工程造价偏离合理水平。在利益的驱动下，选材以次充好，达不到美观、安全、耐久的使用规范，轻者造成社会资源的浪费，重者埋下工程质量隐患。

(2)部分房地产企业成本居高不下，成本指标一再突破，限额设计在实施过程中遭遇现实条件的约束而不能落到实处。

(3)基于房地产项目的实施周期长，而实施过程不可逆转，房地产企业普遍对成本进展缺乏有效的实时跟踪，在资金的使用方面缺乏有效的管理工具，造成资金使用成本偏高。改善房地产企业成本管理的机遇

房地产兼有投资品与消费品的双重特征，也是个人消费领域单项支出额度最大的项目。2005年，全国(除上海之外)的房地产市场在延续上一的升势之后，进入新一轮的上升轨道。为控制房价升幅过快，全国和各地的主管部门采取了近年罕有的多管齐下的措施，限制房地产领域的投资(或者说是投机)行为。一系列的“新房政”信号表明，房地产行业将面临较紧的外部环境。

偏紧的外部环境对房地产企业而言，是挑战，更是机遇。在外部环境的高压之下，房地产企业的成本管理工作提到了前所未有的高度。尤其是融资方面的新规定，迫使企业必须开源节流，全面提高成本管理水平。部分企业极具前瞻性地将成本管理提到了构筑企业核心竞争力的高度，十分重视。

有需求就会有市场。多项成本管理工具，尤其是基于信息技术在房地产企业领域的运用，应运而生，为房地产企业改善成本管理创造了客观条件。

同时，在国家新一期五年规划(2006-2010年)中，明确提出建设“节约型社会”的总体目标，要在社会生产、建设、流通、消费的各个领域，在经济和社会发展的各个方面，切实保护和合理利用各种资源，提高资源利用效率。房地产企业改善成本管理，顺应了这一政策要求。因此，在“新房政”之下，房地产企业的成本管理工作急需改善，有必要改善，亦有可能改善。房地产企业成本管理提升途径

成本管理是一项系统工作，牵一发而动全身。同理，为改善房地产企业的成本管理，也必须在机构、人员、流程、工具、手段等多方面做出适应性的调整，以提升成本管理水平。

笔者建议，从更新基本的成本管理观念入手，采用新兴的信息技术，附以必要的机构调整和流程优化，建立健全成本管理的软硬件系统。

(一)全员成本观念更新

1、树立成本效益观念

传统的成本管理强调节约和节省，片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生。但这种以成本论成本，隔断成本与效益之间的天然联系的狭隘观念，面临市场经济的全新挑战。特别是经过市场经济初级阶段的洗礼，企业逐步明确了要获得更多更大的生存和发展空间，就必须赚取更多的利润。与企业管理的这一基本要求相适应，企业成本管理也就应与企业的整体经济效益直接联系起来，以一种新的认识观——成本效益观念看待成本及其控制问题。企业的一切成本管理活动应以成本效益观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。这里，值得注意的是：“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不是节省或减少成本支出。它是运用成本效益观念来指导新产品的设计及老产品的改进工作。

有鉴于此，在现代市场经济环境下的企业成本管理中，应对比“产出”看“投入”，研究成本增减与收益增减的关系，以确定最有利于提高效益的成本预测和决策方案。

2、多动因理论的成本管理观念

多动因理论的成本管理是在传统的将业务量(如产量)看作是唯一的成本动因(自变量)的基础上，将影响成本水平的因素扩展到五类，包括数量动因、批次动因、产品动因、加工过程动因及工厂动因。

从这一观点出发，我们应在分析有关各种成本动因的基础上，开辟和寻找成本控制的新途径。这些客观动因对成本的影响程度，可以通过数理统计等方法，建立起成本函数的具体模型，析出各动因(自变量)与成本(因变量)之间的关系，然后进一步运用数学方法确定最优经济规模。

通过进一步分析可以发现，除驱动成本的客观因素外，企业成本也会受到人为的主观因素的驱动，即成本函数可表示为：成本＝f(客观动因，主观动因)。正因为人具有最大的能动性，人为的主观动因也应是驱动企业成本的一个重要因素。实践表明，责任会计中对成本中心、可控成本、责任成本的研究分析，对于改善企业成本管理工作具有积极的现实意义。总之，在企业成本管理工作中，应树立基于多动因理论的成本管理观念。这种建立在成本动因分析基础上的成本管理观念，往往可诱发产生出企业成本管理的崭新思路和有效举措。

3、成本的系统管理观念

在市场经济环境下，企业应树立成本的系统管理观念，将企业的成本管理工作视为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本管理的对象、内容、方法进行全方位的分析研究。一方面，为使企业产品在市场上具有强大竞争力，成本管理就不能再局限于产品的生产(制造)过程，而是应该将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析，以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，就会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。如在产品设计阶段推行价值分析，就是一种技术与经济相结合的成本管理手段。

另一方面，随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化。与此相适应，成本管理的内涵也应由物质产品成本扩展到非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本，等等。

再者，在市场经济条件下，企业管理的重心由企业内部转向外部，由重生产管理转向重经营决策管理，研究分析各种决策成本也就成为企业成本管理的一项至关重要的内容。在企业成本管理中，重视和加强对这些管理决策成本范畴的研究分析，可以避免决策失误给企业带来的巨大损失，为保证企业作出最优决策、获取最佳经济效益提供基础。

(二)积极探索并运用房地产成本管理信息化软件

房地产成本管理的信息化是先进的信息技术在房地产管理领域的运用。强大、详尽、实时跟踪的信息管理系统为房地产企业摆脱高成本、低效率、粗放式的经营方式提供了有效的途径。目前，房地产业界的知名企业如万科、复地、蓝光等均陆续引入信息化管理系统，掀起一股新的改良浪潮。

(三)改善业务流程和管理架构，做好成本管理的基础工作

无论是成本管理理念的提升，还是引入成本管理信息系统，都需要基于一定的企业治理结构和管理结构。因此，要提升企业成本管理水平，无可避免地要对业务流程和管理架构进行优化和整合。

程序上而言，首先要理顺业务关系、摸清数据的来龙去脉；理顺业务关系，就势必要对现有的职能部门进行必要的调整，对某些业务流程和业务关系进行改造。识别出现状流程，思考每个环节是否可以清除、简化、填补、整合、自动化。

其次，从仅仅关注业务流程，逐步扩大到组织行为、组织设计、信息系统建设、生产作业研究、质量控制系统、绩效评估体系等企业管理的各个方面。

企业基础管理的规范和健全，是企业改善成本管理的必经途径。当房地产企业的成本管理水平大幅提高，能为社会提供更多多元化的、丰富的、性价比高的产品时，普罗大众将参与分享到成本管理带来的效益和实惠；届时，则人们关注的焦点将不再是价格本身，整个行业的声誉也会摆脱“暴利”的流言。

5.企业管理软件现状简析 篇五

众所周知，企业管理具有繁琐性和复杂性。在全球经济一体化、知识经济竞争时代的背景下，随着业务的增长、多样化的客户需求、同质化的市场竞争、网络技术的深入应用……势必对企业管理带来了新的挑战。一旦企业管理水平和方式落后，将不可避免地会降低企业的运行效率和发展速度。在这种情况下，越来越多的企业认识到管理信息化的重要性，更加主动地接受管理软件的应用。他们迫切希望通过选择使用企业管理软件来提高核心竞争力，以适应不断变化的市场环境。

有需求就会有市场，因此种类繁多的企业管理软件便应运而生。纵观国内的企业管理软件市场，前景广阔，需求量大，竞争激励。

目前比较好的有用友、金蝶、速达、鹏为软件、天思、科荣、客户王、XINWAerp，首佳企业管理软件，长松企业组织系统，新中大，顺和达，智邦国际、Aisino A6，信为，八百客，青岛金智，数字魔方，天志，天剑，智德多，利马，和佳，管家婆，管家公，金动力，35CRM企业管理软件，星蓝，管理123，三盟软件等。按分类有ERP、HR、OA、SCM、CRM、PLM……总体看来，应用需求从最初的财务管理逐渐扩展到进销存管理、仓库管理、客户管理、人力资源管理、办公自动化管理、项目管理、销售管理等等。

面对市场上眼花缭乱的企业管理软件，企业信息化负责人往往无从选择。其实，就广大的中小企业来说，对企业管理软件的核心需求不外乎两点：管理和办公，即有利于企业日常管理工作的开展和办公效率的提升。企业管理软件的应用，在重视系统功能的全面性，流程的可控性，技术的先进性，更要注重系统的易用性。当然，所有的开发设计都以提高工作效率和经济效益为宗旨。

据了解，在企业管理软件行业中，用友、金蝶两大国产管理软件引领群雄，他们是管理软件、ERP软件、财务软件、集团管理软件、人力资源管理软件及小型管理软件提供商，是中国数一数二的独立软件供应商。客户所需要的，管理上所需要的管理软件基本上在用友、金蝶都能够找到，其市场份额最大、产品线最丰富、成功应用最多、行业覆盖最广、服务网络最大、交付能力最强，是这个行业的领先品牌。

目前用友和金蝶在中山都有分公司。因其功能强大，中山不少企业、政府机关都在使用他们的产品，尤其是大中型企业。

当然，中山本土也不乏自主开发企业管理软件的厂商，目前了解到的就有：

1、，有自主知识产权的企业应用软件、管理软件等产

品、服务及解决方案，软件包括ERP、OA、CRM、HR、DRP、PMC、订单生命周期管理

等十几款产品，涵盖了五金、包装、灯饰、机械、电子等行；

2、中山市九阳软件公司，开发出NSSERP企业资源管理平台系统、进销存软件、生

产管理软件、采购管理软件、人力资源管理软件、考勤薪资管理系统，服务于电子、五金制

造、灯饰、家用电器、包装制袋、胶粘薄膜等行业客户；

3、，专为中小型生产制造企业量身定做软件产品，包括《大

总管》ERP企业生产管理系统，《创盛进销存》普及版进销存；

4、开发的产品，有《伴你行进销存管理软件》、人事管

理系统、薪资管理系统、行政人事薪资管理系统、市场租赁管理系统、客户关系管理系统

（CRM）；

5、中山市百思迪软件科技有限公司，面向机关、企事业单位开发了党员介绍信打印软

件、党员档案管理系统、工资管理软件、干部出国（境）人员政审表软件、机关干部统计软

件、百思迪灯饰装配企业管理软件、企业ERP系统、采购管理系统等一列软件。各个系列的软件为适应不同用户的需要，配备WINFORM版本、WEB版本、网络版、单机版等不同

版本；

6、，是广东省中山市专业从事ERP软件开发实施的软件企业，产品包括：企业ERP软件、进销存软件、仓库管理软件、DMS药店管理系统、AIS财务管

理软件、HIS医疗信息软件、EBS电子银行系统等等；

7、的核心产品是智友ERP系统，成功应用于塑料五金制品

行业、电镀行业、电子电器行业、灯饰行业、机械行业等；

8、中山博信软件科技有限公司，产品有博信ERP生产管理软件、汽车美容维修管理

软件、批发零销管理软件、连锁店销售管理软件等等；

……

基本上，这些软件厂商开发的企业管理软件都有涉及到客户关系管理、进销存管理

ERP、人力资源管理HR、财务管理等等功能模块，但是存在严重功能同构化的情况。

下面，将就几个系统软件的功能模块做简单介绍：

1、用友ERP-U8

适合于所有成长型中小企业，不仅涵盖了财务、人力资源、协同办公、供应链、CRM、生产制造、分销零售、绩效管理、成本管理、质量管理等十余个应用领域。功能模块包括人

事管理、劳动合同管理、薪资管理、福利管理、考勤管理、个人计件、绩效管理、招聘管理、培训管理、宿舍管理、自助应用等。这些应用既可以根据企业HR信息化改进目标的层次而

分开部署，也可以为实现某个改进目标而多模块协同部署，并可于U8-ERP 的其它系统协

同工作，充分体现信息化对于企业管理改进的价值。

2、金智企业综合管理系统

金智企业综合管理系统是青岛金智软件（青岛金智电子科技有限公司）自主开发的一套

行业软件，包括客户关系管理系统、进销存管理系统、企业办公、电子账簿管理于一体，可

以用来解决企业内部控制力不足、结构臃肿，人浮于事、部门分工混乱，办事流程不清、老

板躬亲大小事务、管理欠缺、营销不畅、财务效能原始、人才流失、人才欠缺、提案氛围不

浓、信息传递不畅、日常开支、费用过高、重复工作量过多、查询信息不便、研发软件或购

买软件开支过大等一系列问题而设计的。

软件构件：

金智企业综合管理系统=客户关系管理+企业电子账簿+进销存+办公OA

具体功能模块：

办公管理、客户管理、销售管理、客服管理、产品管理、库存管理、电子账簿、统计

分析、销售自动化、手机短信、邮件营销。

2、金蝶

1）金蝶KIS(keep it simple)，面向小型企业，主要解决企业财务、业务各方面难题，通过对商品流通的成本、库存、利润和交易信息的及时汇总统计分析，全面覆盖小型企业管

理的五大关键环节：老板查询、财务管理、采购管理、销售管理、仓存管理。为企业提供有

效的管理信息和决策指导，帮助企业实现高速发展！

2）金蝶K/3，面向广大的成长性阶段的企业和企业集团中的分支机构提供管理信息化

整体解决方案。金蝶K/3 ERP系统集供应链管理、财务管理、人力资源管理、客户关系管

理、办公自动化、商业分析、移动商务、集成接口及行业插件等业务管理组件为一体，以成本管理为目标，计划与流程控制为主线，通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者

应用ERP等先进的管理模式和工具，建立企业人、财、物、产、供、销科学完整的管理体

系。功能包括：财务管理、供应链管理、生产制造管理、销售与分销管理、人力资源管理、办公自动化、客户关系管理、商业智能化。

3）金蝶GMiS，是基于政府公共财政管理框架体系思路和政府财政全局管理的基础上，构建面向政府及部门财务管理和财政业务的综合解决方案。金蝶GMiS应对政府层次横向财

务集中监管和部门层次财务垂直集中监管，实现核算、管理和监督一体化，同时在核算基础

上强化业务全面、信息完整、数据集中和管控集中，全面协同部门预算、国库支付、收入及

非税、政府总账、工资、审计、资产清查。

4）金蝶管理123是一个专为小企业设计使用的企业管理软件，可以实现从企业网站建

设到企业内部协同办公、客户关系管理等整合式管理，着力解决企业在人、财、物、信息四

方面的管理问题，从而使企业管理层能够在及时掌握全面而准确的信息（特别是数据信息）

情况下做出理性决策，进而为企业创造盈利价值。

3、建硕企业管理软件软件

功能包括：

1、自定义管理：可以自由设定管理内容，例如：人事、工资、客户资料、订单、合同，等等。

2、进销存：实现企业的进销存管理，包括：采购、批发、零售、库

存、财务。

3、网络营销工具：包括邮件地址及手机号码的搜索，邮件群发。

4、璐华（Ruvar）OA系统

工作流：表单制作、流程设定、审批处理、流程催办、流程统计等。

新闻公告：包含“公告管理”、“新闻管理”，管理新闻公告的拟稿、审核、发布与查询；

可自定义增加发布栏目。

电子邮件：内部邮件、POP3邮件收发，邮件管理。

文档中心：公共文件夹的建立与权限分配，文件上传与管理。

工作计划：部门或个人周计划、月计划的起草、审核、发布及执行反馈。

工作报告：撰写工作日报、周报、月报或其他总结汇报，可提交上级审阅。

行政综合： “调查投票”、“员工评选”、“外出登记”、“重要提醒”等模块。发起主题投票、问卷调查管理；评选先进员工；登记外出及返回时间；设定重要事件的定时自动在某个或某

几个固定时间提醒的事件等。

任务安排：工作任务下达、执行、转发，任务执行进度监控。

个人办公：管理个人工作日程安排；管理个人日志，日志内容可共享给上级、本部门或

所有人；建立个人网络文件夹；修改个人资料及密码；设定工作审批授权、上传手写签名样

式；建立个人的联系人系统等。

企业文化：包含“电子论坛”、“电子期刊”、成长历程、企业格言、欢迎新同事、文体活

动等模块。

手机短信：通过网关收发手机短信，可以建立个人通讯录、常用短语。

知识管理：知识文档的分类，知识的建立与查询。

会议管理：会议的计划安排登记，会议纪要管理，会议查询管理。

车辆管理：车辆资料记录、车辆使用管理、用车申请管理。

用品管理：用品分类登记，入库、领用申请与审批，领用统计报表。

资产管理：资产分类及登记，使用、归还、维修、清理、折旧管理。

图书管理：管理图书资料，图书借阅、归还管理。

合同管理：企业合同的录入、借阅、终止、销毁及查询管理。

证照管理：管理企业证照，设置到期查询，自动到期提醒。

报表中心：定义需要填报的报表类别、格式，网上填报报表内容。

常用查询：常用公共信息的管理与查询。

５、科荣HR人力资源管理软件

功能模块包括：

职员管理：人事信息，劳动合同，工作经验，证书信息，学习经历，家庭成员，职位变

动等。

考勤管理：在线打卡等。

薪资管理：薪资结构，薪资发放，薪资调整等。

培训管理：培训记录，培训考试等。

6、科荣OA办公自动化软件

功能模块包括：

个人办公：我的日志，我的桌面，我的收藏夹，我的好友，我的资料夹，我的日历，我的邮件，我的待办等

协同办公：工作流，工作计划，即时通信，工作协助单等

行政办公：办公用品，公文管理，资产管理等

公共信息：通讯录，新闻中心，通知通告，知识中心，规章制度等

企业文化：论坛管理，内部调查，内部论坛等

项目管理：项目信息，项目洽谈，项目合同等

7、科荣客户关系管理CRM

客户管理：客户报表，成交分析，目标客户，意向客户，成交客户，放弃客户，客户移

交，客户回访，客户投诉，短信记录，邮件记录，CRM进销存同步，进销存CRM同步等。

销售管理：销售报价，销售跟单，销售记录，销售合同，KPI绩效考核等

服务管理：服务接单，服务处理等。

8、长松组织系统

组织架构图：规划愿景、部门分工、找到位置。

工作分析表：职责分工、工作内容分配与重要性分配、任职资格。

薪酬设计系统：公平分配、激活人才、创造更多利润。

绩效管理系统：从上级到最下级的系统考核，实现目标、提高素质、挑战极限。

招聘管理系统：找到与岗位匹配的人才，找到长期合作的伙伴。

生涯规划系统：战略生涯通道、制订晋升标准、量化标准、用人所长。

培训管理系统：全员培训、学习系统

……

据报道，经过30年管理信息化的积累，中国企业对管理软件和信息化早已不再陌生。

在转型升级的压力下，在中国制造向中国创造的动机引领下，中国企业对信息化的投入会进

入非常集中的爆发期。当曾经的生产要素比较优势不再明显后，企业必然要从管理上产生效

应。

未来10年，企业管理软件争取市场份额的最大竞争力，就是细节管理，企业管理层选

择企业管理软件更加注重的是实现其细节方面的管理，如：业务的细节管理，数据分析，角

色权限细分等，在这方面实现不到的软件或许会被淘汰出局。

2010年之后，中国企业将迎来信息化成熟应用的阶段。中国企业集团化管理、全球化

管理、个性化管理需求将日益凸显，IT应用将逐步纳入企业的战略管理中，企业对管理软

件的需求将呈现整合的、集成的、一体化的、平台化的产品组合形态。中国管理软件产业也

将因势而变，迎来“一体化”浪潮。

当前，企业在信息化建设过程中普遍希望实现进销存与财务管理、仓库管理、CRM、HR、OA、电子商务为一体等系统的全面集成。据相关资讯调查发现，76%的被调查企业在新建系统时要求与原有进销存财务系统实现整合。这实际上表明了中国企业在管理上的集权

化，或者叫集中化的趋势越来越明显，特别是对于大型企业而言。此外，用户还需要将后台

6.我国企业物流成本管理现状与发展 篇六

企业物流成本主要包括运输成本、存货持有成本和物流管理成本三个部分，是指产品在整个运输的过程中，包括包装、装卸、运输、流通加工等各个环节所支出的人力、物力和财力的总和。据相关报道指出，世界利润500强企业超过90%的总裁都认为企业最重要的事就是降低成本，也可以从某种意义上说，企业降低10%的物流成本即相当于提高了销售业绩的50%。种种数据显示，企业实施有效的物流成本管理，不仅能大大降低企业的各项成本，还能达到提高效率，增强客户满意度，增强企业核心竞争力的目的，对企业能逐步实现战略目标具有深远的现实意义。

2 我国企业物流成本管理现状

近年来，我国企业物流成本管理取得了长足的进步，但与国外发达国家相比，还有比较明显的差距，具体表现在成本管理意识不强，思维陈旧，成本管理方法缺乏创新等多个方面。据中国行业咨询网近期发布的数据显示，2011～2012年，我国企业物流成本约占GDP比重的18%，远高于发达国家8%～9%的水平。由此可见，探讨我国企业物流成本管理的现状并针对性的提出发展思路显得尤为关键。目前，我国企业物流成本管理主要存在以下几个问题。

2.1 物流基础设施落后，效率低下

近年来，我国加大了对基础设施的投入力度，以公路、铁路、港口、机场为主的物流基础实施建设均取得了长足的进步，但从整体上来看，仍相对落后，没有达到与我国国力相匹配的水平。当前，我国企业物流手段主要还是以公路、铁路为主，形式比较单一，而空运、高铁运输虽然节省了时间成本，但综合其他因素考虑，在短期内仍然还不能完全转变为企业物流的主要手段;此外，由于我国人口众多，运输量大，而现有的交通能力尚不能完全满足物流的基本需求，交通堵塞、交通事故的频频发生，在一定程度上造成了成本的浪费，工作效率低下，这也成为制约我国企业物流成本管理提升的一个重要因素之一。

2.2 分部门管理机制的制约

企业物流的基础平台主要包括铁路、公路、水运和航空，而这些基础平台的运作就目前而言是相对独立的，资源并未完全整合到一起。究其原因，主要还是老的计划经济思维的影响，分部门管理体制的存在，制约了企业物流的发展。当前，任何企业都不能仅仅依靠一种物流平台来实现对产品的运输，因此，在实际的操作过程中，多种物流平台的转换，势必会造成成本的增加，给企业的发展带来沉重负担。

2.3 企业物流服务意识不强

随着时代的进步，人们维权意识的加强，这对企业物流提出了更高的要求，企业不仅要加强物流服务意识，更要为消费者提供个性化的服务，以满足时代的发展需求。当前，很多企业物流服务意识不强，一味追求利润的最大化，往往忽视了消费者的真实感受，使得顾客满意度持续下降;此外，部分企业还存在“物流腐败”的现象，具体表现在勾结货运回扣，不按程序办事，不按顺序发货，向下游索物品，私扣赠品物料，倒卖内部货物等问题的出现，极大的损害了企业的利益，造成成本增加。

2.4 企业缺乏专业的物流人才

进入21世纪，企业对人才的需求量越来越大，很多企业都将人才作为企业核心竞争力的重要体现。近年来，物流业在我国发展迅速，已经成为推动我国经济发展的重要力量，然而，企业物流人才的缺乏确实显而易见的。在企业中，物流管理人才不仅需要专业的知识技能，更要结合企业的发展状况，针对性的制定管理流程和措施。因此，企业如果缺乏专业的物流人才，必然会使整个物流供应链系统运行下降，影响企业的成本管理。

3 我国企业物流成本管理发展思路

通过对我国企业物流成本管理的现状分析，可以发现，其中存在的问题还是非常多的。因此，我国企业对物流成本管理必须引起足够的重视，只有通过不断创新思维、手段，引入新的管理方法，才能有效控制物流成本，实现企业的长远发展。笔者长期从事企业物流管理相关工作，在具体的实践过程中总结了几点经验，以供参考。

3.1 政府加强引导，整合物流资源

对于企业而言，政府的扶持和指导是非常重要的。因此，政府必须制定出一套符合我国国情和现状的政策，并通过适当的产业结构调整，来不断完善我国企业的物流成本管理;同时，要加强铁路、公路、河运、航空等各分部门资源的整合，为企业构建一个良好的物流环境，让我国企业能在一个公平、公正的大环境下，充分发挥自身的优势，通过资源互补，从而有效减少不必要浪费，控制运营成本;此外，政府还要加大对物流基础设施的投入力度，以保证交通运输和信息交流的畅通，可以在全国各大城市建立现代化的物流和配送中心，通过系统化、规范化、信息化的管理，让整个全国的企业物流成本管理形成一个行之有效的大型网络，为企业提高运营效率和提升消费者满意度创造有利条件。

3.2 企业建立高效物流管理模式

目前，我国企业的物流管理模式主要有三种，物流自营方案、物流外包方案和物流联盟方案。而企业在选择物流管理模式时，应充分研究，认真听取各方意见，把各种内在因素和外在因素考虑清楚，从而针对性的找到符合自身发展需求的高效的物流管理模式。物流活动的控制水平直接影响物流费用，改善物流管理就是要加强物流的经济核算，选用恰当的成本控制方法，对资金管理、人员、原材料消耗、物流各环节的支出等进行分析，不断改善管理方法，寻求降低物流费用的途径。

企业对于物流管理人员要给予足够的支持，通过人性化的管理，让员工在企业中能感受到家的温暖。企业还应制定出一套完善的绩效考核体系，奖惩并行，这对于约束物流管理人员违规行为的发生和提高员工积极性都有很大的帮助作用。此外，还要定期对物流人员进行培训，通过专家的授课，让员工能及时掌握国家相关政策和企业发展现状，保持物流成本管理工作的先进性。

与此同时，企业物流部门还要加强和其他部分的协作，通过及时的沟通，减少不必要的工作环节，提高工作效率，降低物流成本。

3.3 加大物流人才培养力度

据相关数据显示，目前我国每年物流管理人才的需求量至少为5-6万人，且随着时代的发展，社会对物流的依耐性越来越强，此项数据将会逐年大幅递增。然而，当前我国物流管理人才的数量完全不能满足社会的发展需求。因此，加大物流管理人才的培养力度成为当前国家和政府必须深入考虑的问题。主要可以从以下两个方面来开展工作，一是要加强物流理论研究，以理论为基础，在实践中不断验证，才能从中发现问题，并及时解决问题，同时结合我国的国情，对物流理论进行探索和创新;二是要加大对重点高校，重点物流管理学科的建设。政府不仅要加大对教育的资金投入，同时，高校也要主动与企业合作，广泛交流，只有理论和实践相结合，才能培养出符合社会发展需求的“应用型”物流管理人才。

4 结束语

近年来，我国企业物流成本管理已经取得了长足的进步，为企业降低成本，实现可持续发展目标创造了有利条件。与此同时，我们也应该清楚的认识到，与国外一流企业相比，我国企业在物流基础设施、服务意识、信息化程度等方面还存在较大差距。因此，要进一步提高企业物流成本管理水平，必须在政府的扶持和指导下，建立高效的物流管理模式和物流成本核算体系，并通过加大物流人才的培养力度来得以完善。笔者相信，通过各方的共同努力，我国企业的物流成本管理水平定会有所突破，为现代化建设和“中国梦”的实现贡献力量。

摘要：随着时代的发展,我国的运输业迅速成长,物流成本管理在企业实现利润最大化的进程中发挥的作用愈发明显。目前,我国企业物流成本管理普遍存在着重视程度不够,政策指导缺乏,物流仓储、存货、运输成本高等诸多问题,如何改变现状,实现企业的可持续发展,成为当前各企业高层普遍关注的热点问题。文中以此为背景,就我国企业物流成本管理的现状进行了详细分析,并针对性的提出了几点建设性意见,寄希望对我国企业的长远发展改革有所裨益。

关键词：物流成本管理,核心竞争力,资源整合

参考文献

[1]于伽.基于供应链视角的物流成本管理分析[J].物流工程与管理,2012,(12):73-74.

[2]黄浩,张俊茂.浅析仿真技术对物流成本管理的作用[J].科技风,2012,(20):94.

[3]刘欣乐,阮宏雁,谢宇婷.基于物流成本管理的工程材料价格控制[J].中小企业管理与科技,2012,(31):77-78.

7.企业税务管理现状浅析 篇七

第一，少缴税与多缴税同时存在

不少企业都存在少缴税的情况，主要是对税收政策理和把握不准确。然而更有一些企业为了减轻税收负担，获得税收利益，铤而走险触犯税收法律，造成偷税漏税。其结果是，一经征收部门查出，势必追征偷漏税款，加收滞纳金，并处一定数额的罚款，严重触犯法律的，给与刑事处罚。为了非法获得节税利益，而使企业的声誉受到严重的影响，是得不偿失的。因此，掌握税法优惠政策，合法避税，既能创造节税利益，又能维护企业良好声誉，实现企业双赢的目的。

有些企业存在少缴税情况的同时，多缴税的情况也存在于多数企业，尤其是国营企业。有些税种在发现这些问题以前多交的税金，国家是不予退回的，这样企业多交的税金就成了对国家的无私奉献 。举两个印花税的例子，有些企业委托贷款合同的签订比较频繁，涉及到印花税的缴纳问题。但是相关税法规定，委托人是不用贴花的。而这类企业仍按部就班缴纳印花税，造成大量资金流出企业；还有就是关联企业间借款合同是否缴纳印花税的问题，税法规定非金融机构之间借款合同不予贴花。这些都需要企业相关管理人员熟练掌握税法政策，才能为企业节约税收，获得节税利益。

造成以上现状的原因主要有：领导对税务管理和筹划工作重视程度不够；税务管理制度缺失；财务人员专业知识不足。

第二，涉税风险与税收優惠政策运用不足同时存在

部分企业由于对税收信息了解不够，对税收优惠政策尤其是新出台的优惠政策不了解，对一些税法公式理解不透，不清楚税法与会计的差异等原因，而导致蒙受不必要的经济损失。税收优惠政策在给企业带来节税利益的同时，也伴随着风险的存在。大部分税收优惠政策都有期间规定的，稍有不慎，则会给企业带来不必要的损失。因此熟练全面掌握税收优惠政策，规避涉税风险。

第三，企业未形成有效的税收筹划联动机制

所谓税收筹划联动机制就是，加强机关和基层之间、税源管理部门和稽查部门之间、各业务部门之间的相互协作，按照流程化管理要求，明确职责分工，建立协调配合、衔接到位的流程运行模式。对相关工作涉及多个部门或部门之间职能交叉的，实行扎口管理，部门联动。加强机关对基层的指导和服务，基层增强对机关的理解和配合，实行机关与基层联动。

企业各部门缺乏联动与沟通，对重大事项未进行税收筹划和安排。长期以来，我国企业的税务筹划意识淡薄，尤其是国有企业更是如此。绝大多数企业领导认为税务筹划与安排是财务部门的事情，与其他部门没有关系。这样使得国有企业在重大改革和经营决策等问题上往往不考虑税收问题，没有很好地研究利用税收优惠政策，特别是有些国有企业为了完成经营责任制而忽略税务筹划，导致事后工作的被动，这样很容易产生被动局面。

以上三点是当前企业在税务管理方面普遍存在的现状，如何解决这些问题，下面我提几点建议以供参考：

首先，企业领导要更新观念，树立税务筹划意识

由于企业领导对财务知识和税务知识不了解，加上财务人员未能及时掌握税收政策，因此在涉及到企业税务问题时，不能主动积极的应对，而是被动接受，或者通过外界关系解决涉税问题。

随着我国市场经济的发展，依法治税各项政策措施的出台，企业领导班子必须更新思想观念。作为领导不仅要做到自身税收政策法规的学习，树立依法纳税、合法节税的理财观，而且要积极关注企业税务筹划，从组织、人员以及经费上为企业开展税务筹划提供强有力的支持。

其次，规范税务筹划基础工作，建立税务筹划内部治理机制

设立完整、规范的会计账目和编制真实的财务会计报告既是国家有关《会计法》、《企业会计准则》的要求，也是企业依法纳税、满足税务管理部门要求的基本需要，同时又构成了企业税务筹划的微观技术基础。完整、规范的会计资料便于企业对税务筹划进行量化分析，为提高筹划效率提供依据。

再次，培训专门的税务筹划人员，建立一支精干的税务筹划队伍

8.中国客户关系管理现状分析 篇八

我国企业的客户关系管理发展状况

hongdingjin

北****学

摘要：客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）出现于1990年，至今已经蓬勃发展了20个年头。在我国，CRM从1999年下半年开始，并且逐渐引起了IT业、应用行业、投资商、用户及国内软件厂商的密切关注。随着管理理念的更新，在信息技术的支撑下，以及在企业内部强烈的需求驱动下，CRM在我国得到了长足的发展。

关键字：我国企业客户关系管理CRM发展状况

1、客户关系管理概述

客户关系管理CRM（Customer Relationship Management）是企业为了提高核心竞争力，达到竞争取胜、快速成长的目的，树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需要实施的全部商业过程；是企业以客户关系为重点，通过开展系统化的客户研究，优化企业组织体系和业务流程，提高客户满意度和忠诚度，提高企业效率和利润水平的工作实践；也是企业在不断改进与客户关系相关的全部业务流程，最终实现电子化、自动化运营目标的过程中，所创造并使用的先进信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。

一方面，CRM应用系统借助先进的信息技术和管理思想，通过对企业业务流程重组来整合客户信息资源，并在企业的内部实现客户信息和资源的共享，为客户提供一对一的修改化服务，提升更多的客户，最终实现企业利润最大化。另一方面，CRM应用系统通过对所收集的客户特征信息进行智能分析，为企业的商业决策提供科学依据。

2、客户关系管理在中国的基本发展情况

在我国，客户关系管理（CRM），是伴随着因特网和电子商务的大潮进入我国的。CRM从1999年传入到现在只有十几年的时间，CRM在我国也逐渐的发展起来。随着我国加入WTO,企业之间的竞争也日益激烈，给我国许多的中小制造企业带来了前所未有的挑战。每个企业都在努力运用新的手段和管理理念来获得和保持竞争优势。

根据2003年3月的一份市场调查，我国CRM需求较高的行业主要是服务业和竞争激烈的制造业，其中服务业又以金融、电信、证券等突出。而大多数企业对CRM仍处于关注状态。而经济发达地区的企业对CRM产品有较高的需求，这与该地区激烈的市场竞争、企业家的经营者管理理念以及经济实力有关。然而，我国CRM发展仍存在着很多的不足。在我国，CRM发展处于萌芽时期，实施企业数量少，企业营销观念不强，对CRM认识不足是目前我国企业的劣势。因此，我国企业CRM仍有进一步发展提高的空间。

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3、细化分析

在我国，客户关系管理（CRM）的发展还存在着以下方面的不足：

（1）真正实施和使用CRM 的企业只是少数行业的少数企业

目前我国使用CRM 的企业主要集中在发达地区的金融、电信、证券和制造业等经济发达，信息化程度高的行业。而许多企业虽然宣称已经实施了CRM，实际上只实施了CRM中的某个功能模块，这些企业并没有真正的实施和使用CRM。另外，软件生产商无法提供真正符合我国企业的需求也是我国企业没有真正实施使用CRM的原因之一，国外软件生产商的CRM系统传入我国或多或少的与我国实际的情况不相符，而国内的软件生产商又无法提供完整真正意义上的CRM，使得我国企业尤其是我国的中小型企业无法实施和使用CRM。

而没有真正实施和使用CRM也就自然无法获得CRM为企业所带来的利益和优势。

（2）企业尚未真正树立以客户为中心的营销观念

在已经实施和使用CRM的企业中，相当多的企业管理者对CRM 的认识不足，他们没有真正的认清CRM的核心理论及其营销观念，就是企业必须树立以客户为中心的观念。对这些企业来说，实施使用CRM就是为了给企业带来更多的客户，更多的利润，他们心中的观念仍然是以产品为中心的，而不是以客户为中心，并且他们的营销观念并没有因为实施和使用CRM而得到改变。

（3）企业和软件生产商对CRM 认识不足

在实施CRM的企业中，很多企业将CRM看成了无所不能，有了CRM就有了一切，CRM就像神话一样，能为企业带来源源不断的客户和利润，只要实施使用上了CRM，就能够立即为企业增加销售业绩和提升企业竞争力。也正因为如此，众多的软件生产商纷纷投入到CRM的开发行列中，希望能在CRM市场上分得一席之地。在2001年的时候，我国在短短三年多时间进入CRM领域的企业从原来三五家猛增到500多家而有些软件开发商连CRM本质都没有搞清楚。而当他们面对着中国CRM年收入总量才2亿多人民币的时候，都无可奈何。绝大部分企业只能看着资金的消耗殆尽，最终亏损。当然也有很多企业是做得不错的，像联成互动、TurboCRM、创智等等都是国内比较不错的专业厂商，都做得相当的不错。

CRM 只是一项技术，一套先进的管理理念，其本身与客户并不能发生任何关系，它只是对企业内部资源的整合再加以利用。客户关系管理带来的利益，其实都是企业自然增长的实际利益。CRM 本身是不能服务客户的，只是将软件与内部资源有效地整合，使企业的成本下降，从而使用利润得到增加

4、对我国企业的建议

而对我国客户关系管理发展的不足，我国企业应该从以下几个方面入手：

（1）企业应逐渐建立并实施客户关系管理

由于实施CRM 的成本高、环境复杂，所以对于我国企业在实施使用CRM 过程中，最好是分阶段进行，逐渐建立和实施CRM。

实施使用CRM要对企业的流程进行改造，可能会与企业的现实利益发生冲突，因为CRM带来的不仅仅是一个软件，更是一套完整的先进的营销理念和一整套完整的先进的企业操作流程。企业实施使用CRM对于企业来说，有着十分重要的意义，CRM的实施，使得企业的管理效率得到提升，而成本得到下降，最终还是会使用企业的利润得到提高。

（2）企业要树立以客户为中心的营销观念

“以客户为中心”是当今市场竞争的必由之路，然而由于传统企业的销售、市场、客户服务与技术支持等部门的工作都是独立和垂直进行的，各部门的沟通存在障碍，以致不同的业务功能很难协调一致地集中在客户身上。因此，通过产品差别来细分市场从而创造企业竞争优势已经变得越来越困难，企业要从“以产品为中心”转向“以客户为中心”。在吸引并留住客户的同时，保持与客户良好的关系，以期最大

限度地挖掘和协调利用企业各种资源，包括信息资源、客户资源等，拓展企业的生存空间，提升企业核心竞争力。

实施CRM关键是它不仅告诉企业怎样来服务客户，更重要的是它能向客户提供更多个性化的服务，真正让客户的生活更简单、更舒适。客户关系管理的重点不在于企业为客户提供更多的产品而是让顾客买得更轻松，消费得更满意，生活得更幸福。

（3）企业要对自己内部资源进行有效的整合CRM 软件只是一套技术，需要与企业的相关资源配合才能发挥作用。例如组织结构的调整、企业政治和经营惯性、完善地计划和预算、高层主管的支持等相关因素。这些因素在CRM实施过程中发挥不同的作用，相反，CRM 软件技术在整个实施过程中显得并不是那么重要。据CRM 论坛的一个研究报告表明，在有成功的CRM 软件后导致CRM 计划失败的九个显著因素及时比例是:组织结构调整29%；企业政治和经营惯性22%；缺乏对CRM 的理解20%；计划不善12%；缺乏CRM 技能6%；预算问题4%；软件问题2%，错误的建议1%；其他4%。由此我们可以看出导致CRM 失效的主要原因在对内部资源的整合，而主要不是CRM 软件技术的问题。在竞争越来越激烈的今天，在数字时代的今天，在网络营销、电子商务迅猛发展的今天，无论企业是否接受都必须克服困难，积极投入到CRM 的建设和实施之中去，让CRM 成为现代营销管理的利器。

5、结论

在我国，市场经济不断发展成熟，市场竞争新的主导规则正由产品价值转向客户需求。全球市场机会及激烈的国内竞争推动着企业的客户关系管理应用。我们应该看到，CRM不仅是一个技术系统，更是一个集成了先进的IT技术和管理思想的完整解决方案。客户关系管理是一种经营战略理念，技术仅是实现这种战略理念的工具。我国企业在制定以“客户为中心”的战略时，要统一企业从上至下全体员工的思想，形成一个共同愿景，与客户建立长期的良好关系将提高企业的核心竞争力。

总的来说，CRM在世界范围内的发展很快，但在我国，目前市场还相对较小，虽然目前我国企业对于CRM已经非常关注，但我国的CRM市场基本上还处在教育与培育的“初级阶段”，我们的CRM发展仍有待提高。随着国加入WTO后，CRM是大势所趋，这与整个世界市场的发展前景是相一致的。我国要想在以后的竞争中取胜，就必须加强CRM的建设改变整个营销理念。相信在不久的将来，我国企业通过不断的探索，也能让CRM在我国企业中发挥其最大的价值，促进我国企业又好的又快的发展。

参考文献：

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[2]作者不详．浅谈新世纪经济环境下我国企业的客户关系管理[D]

[3]齐佳音、万映红．客户关系管理理论与方法[M]．北京．中国水利水电出版社、知识产权出版社，2006

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