ERP管理员岗位职责

ERP管理员岗位职责（15篇）

1.ERP管理员岗位职责 篇一

ERP系统管理员职责

ERP系统管理员岗位的设立主要是为了保障我公司信息化工作沿着健康的轨道继续巩固提高，保证ERP系统数据的安全，防范数据丢失和系统崩溃等方面的风险，避免因为数据管理不善带来的损失，同时满足领导决策信息和信息披露的需要,提高管理效率,节约管理成本,促进公司未来的健康发展。其职责主要包括以下几个方面：

1)对硬件的维护职能：

A． 负责日常支持ERP系统运行的服务器硬件的维护工作。B． 负责硬件防火墙等安全设备的维护工作。C． 负责支持ERP运行的网络硬件的维护工作。D． 负责支持ERP运行的各客户端硬件的维护。

E． 负责建立日常支持ERP系统运行的硬件设备的档案及维护记录，并在日常维护中进行登记。

F． 负责硬件设备的维修，对硬件设备的扩充及购买根据系统运行需要提出配置建议。G． 在进行硬件设备大的变动，会影响ERP正常运行时，首先向相关领导提出申请，然后通知相关部门和操作员，如进行交换机断电等。

2）对网络的管理职责

A． 负责日常支持ERP系统运行的网络的维护工作，保证网络的安全，不受病毒的危害。

B． 负责日常支持ERP系统运行的网络环境配置。C． 负责定期对网络环境进行检测，保证网络畅通。D． 负责及时解决网络环境问题，登记网络维护记录。E． 负责培训公司ERP系统操作人员，进行网络维护。

F． 负责定期检查网络安全情况，特别要随时监控内部人员恶意传播病毒的现象，并登记网络监测记录。

G． 负责定期监测包括服务器和各种终端设备的防病毒软件使用情况，防护病毒、木马程序、黑客攻击等。

H． 负责杀毒软件安装和配置，检查服务器防火墙及杀毒软件是否运行正常以及是否升级到最新防病毒库版本。

3）对服务器操作系统的维护职责

生一些故障和危机。比如：数据库或ERP软件服务器硬件损坏；数据库或ERP软件服务器操作系统损坏；数据内容遭到破坏或者恶意修改；ERP软件系统遭到破坏或者恶意修改；其他造成系统不能正常运行的使用的情况。A 处理危机的流程：

当系统陷入危机时，系统管理员必须在第一时间将问题反馈给公司的主管部门领导，如果有必要可以反馈给公司的高层领导。然后由主管部门领导或者公司领导决定是由系统管理员自行维护还是申请公司外技术人员的帮助。

系统维护完后，必须进行数据和ERP软件准确性、实时性测试。在确信无误后立即将最新的环境进行备份，然后投入正式运行。B 危机处理反馈：

危机问题的处理完成后，必须形成书面的报告，记录危机发生的原因、危机的表现、危机问题的处理过程、危机问题处理的最终结果。报告必须发送给公司的高层以及系统相关部门的领导。

2.ERP管理员岗位职责 篇二

信息化与工业化融合是党中央、国务院在我国经济社会发展新的历史起点上所做出的重大战略部署。在“十二五”期间, 将会从区域、行业、企业三个层面持续推进两化融合的发展, 鼓励企业加大信息技术的应用力度, 提高企业竞争力, 增强企业应对危机的能力。ERP作为企业信息化的一个主要手段越来越受到企业的重视, 其应用也得到了更多企业推广。ERP是建立在信息技术基础上, 利用现代企业的先进管理思想, 全面集成了企业所有资源信息, 为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。

二、高职类ERP主干课程设置不能满足ERP专业需求

课程体系的构建是高职教育培养技能型人才的重要环节, 也是体现高职教育特色的关键。在课程体系建设中, 主干课程设置是课程体系建设中的重中之重, 部分高职院校ERP主干课程设置针对性不强, 没有很好地以就业目标岗位群为导向来设置相应主干课程, 导致毕业生所掌握技能与企业需求相差甚远;一些高职院校的培养方案制定以后就沿用多年, 基本不做调整, 难以反映社会对人才能力要求的变化;有的课程设置由现有的师资力量来决定, 即根据师资力量来决定安排什么课程以及安排课程的数量, 其结果将导致主干课程设置不科学, 如大部分课程都侧重于某一方面能力的培养或者各方面都有, 但各方面都只谈一点, 导致没有专业特色。

高职院校中将ERP作为一个专业的比较少, 更多的只是将ERP课程作为工商管理、物流等经济管理专业及软件专业的补充课程, 更不用说有成熟的ERP专业主干课程设置体系, 同时, ERP专业将对学生的ERP理论及技能有着更高的要求, 因此设置出一个更加高效的及能满足企业就业需求的ERP专业主干课程是有ERP专业或即将设置ERP专业的高职院校面临的迫切需求。

三、面向职业岗位群的高职ERP专业主干课程设置

在高职办学过程中, 始终坚持“以就业为导向”的办学思路, 立足职业能力培养, 不断加强办学模式和人才培养模式的改革与创新, 我们要打破传统的ERP课程教学按照教学大纲所规定的知识和技能要求制定相应的教学计划, 积极探索及采用面向职业岗位群来设置ERP专业主干课程, 以培养能够满足企业一线急需的应用型ERP高级人才技能要求。

1、ERP就业岗位群分析。

对目前跟ERP相关的岗位需求分两大类:一类需求是ERP软件厂商 (如用友、金蝶等) 及其代理商的ERP人才需求;另一类需求是ERP软件应用企业 (即为ERP软件厂商及其代理商的客户、ERP系统的使用者) 的ERP人才需求。

表1为ERP软件厂商对应的就业岗位群明细情况。 (表1) 在ERP软件应用企业, ERP相关的岗位群包括ERP系统维护员 (信息管理员) 、ERP应用操作人员、CIO。

2、ERP就业目标岗位群的选择。

根据专业特点及学生能力与岗位要求匹配度原则, 再考虑聚焦才能专业, 为使学生有一专长, 不产生面面俱到, 最后面面不到的不好结果, 我们决定专注于ERP实施服务及应用方面的岗位群, 即重点关注3个就业目标岗位群, 它们分别是ERP软件厂商对应的岗位群中的“ERP实施”与“ERP服务”, ERP软件应用企业中的“ERP应用操作人员”, 此3个就业目标岗位群的“初级”是ERP专业的核心就业岗位群, 同时兼顾“ERP销售”、“ERP售前”与“ERP系统维护”岗位需求, 即后续3个就业岗位群为相关就业岗位群, 其他的岗位属于远期的奋斗目标。

ERP实施主要是负责客户成功应用ERP系统, 协助客户处理上线过程中碰到的问题;ERP服务是ERP实施的后续工作, 主要是协助客户维护ERP上线后的ERP系统, 确保其可持续正常运行;ERP应用操作人员是操作ERP系统来完成日常业务的企业ERP最终用户, 其需求量大且要求相对较低。

3、ERP职业技能点的确定。

为了更好地根据就业目标岗位群所需要的职业能力要求与素质来设置ERP专业主干课程, 我们专门拜访了用友佛山分公司、佛山市友易计算机有限公司、佛山市信友信息咨询有限公司、佛山市迈奥斯信息技术有限公司进行相关岗位能力需求的咨询与调研。

表2是根据调研结果得到的就业目标核心岗位群及相关岗位群的职业能力与素质要求。 (表2) 主要根据表2中的核心岗位群对应的能力及素质需求, 及部分考虑相关岗位的能力及素质要求, 我们将ERP专业的职业技能点进行了归纳, 如表3所示。 (表3)

4、ERP专业主干课程匹配ERP职业技能点。

高职ERP教育要直接面向就业目标, 其培养目标是企业管理一线需要的高级应用型ERP实操人才, 必须体现就业目标岗位群的需求, 使培养出来的人才具备就业目标岗位群所必需的ERP职业技能点。

在ERP人才培养定位上, 宜遵循“以应用为目的, 以必需够用为度”的高职人才培养原则, 结合高职学生未来职业岗位的技能需要, 围绕表3中7项职业技能点, 可完成如表4中的课程体系中主干课程的构建, 突出重点, 重在应用。 (表4)

高职管理类非ERP专业的ERP系列课程的课程包括“ERP企业经营沙盘”、“ERP供应链管理”、“ERP沙盘管理”、“ERP财务管理”四门课程, 但ERP专业的课程基本涵盖了企业管理、计算机技术、ERP系统、财务管理、ERP实施、交际沟通等多方面的技能, 培养出复合型的ERP人才。

四、结束语

2005年10月国务院发布的《关于大力发展职业教育的决定》中明确阐述:坚持“以服务为宗旨、以就业为导向”的职业教育办学方针, 积极推动职业教育从计划向市场转变, 从政府直接管理向宏观引导转变。面向职业岗位群进行ERP专业的主干课程设置是高职院校开展ERP教学的一种方向、一个趋势, 要求高职院校结合社会经济发展需求、企业岗位需求和人才培养目标, 实施系统的主干课程设置与主干课程内容开发。高职院校需要持续地探索、研究、实践及优化ERP专业主干课程体系的建设, 以满足企业一线需求的动手能力强、合格的应用型ERP人才。

摘要：在分析目前高职类院校非ERP专业的ERP主干课程设置不能满足ERP专业课程设置需求后, 提出从ERP就业岗位群分析、ERP就业目标岗位群选择、ERP职业技能点的确认、ERP主干课程与ERP职业技能点匹配等四个方面来阐述如何进行面向岗位群的ERP专业主干课程设置方法。

关键词：岗位群,高职,ERP,主干课程

参考文献

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[4]刘敏.高职院校ERP课程教学改革探讨[J].科教新报 (教育科研) , 2010.16.

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3.浅析ERP管理系统 篇三

[关键词]ERP；MRPⅡ：供应链管理

中图分类号：TP18文献标识码：A文章编号：10094283(2009)04-0120-01

随着信息技术的迅速发展和在企业活动的广泛应用，为了实现柔性制造、快速占领目标市场、取得高回报率，制造企业必须转换经营管理模式，改变传统的“面向生产经营”的管理方式，转向“面对顾客化经营”，注重产品的研究开发、质量控制、市场营销的售后服务等环节，把经营过程的有关各方面如供应商、客户、制造工厂、分销商网络等纳入一个紧密的供应链中，朝向更高层次的信息管理系统ERP迈进。

1ERP核心思想

ERP(Enterprise Resources Planning)就是在MRPⅡ的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种“供应链”管理思想的网状结构模式。ERP管理是一种新的管理策略，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、低风险成本和高效益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。ERP就其功能而言包括四个方面：1.超越了MRPⅡ范围和集成功能；2.支持混合方式的制造环境；3.支持动态的监控能力，提高业务绩效；4.支持开放的客户机／服务器计算环境。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调对资金流和信息流的控制，同时通过企业员工的工作和业务流程，促进了资金、物料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速(如图1所示)。供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链中产品／服务需求预测和计划；全球节点企业的定位设备和生产的集成化计划跟踪与控制；企业内部与企业之间的物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计和制造管理；基于供应链的用户服务和后勤管理；基于Intrnet/Inbanet的供应链交互信息管理。

ERP已打破了MRPⅡ只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。为给企业提供更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断吸收先进的管理技术和IT技术，如人工智能、精益生产、并行工程、Internet／Intranet、数据仓库等。未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性方面得到更大的发展，成为企业在21世纪竞争强有力的管理手段。

2ERP功能组成

2.1MRP是ERP的核心功能

MRP主要用于存货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成起来，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP作为生产计划与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心功能。

2.2MRPⅡ的重要组成

制造资源计划MRPⅡ是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成为一个系统，覆盖企业生产制造活动所有领域的一种综合制订计划的工具。MRPⅡ通过周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，减低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPⅡ较好的运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成，保证了“资金流”同“物流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

2.3ERP与MRPⅡ的主要区别在于

EEP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了ERP通过网络信息对内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。

3构建集成化ERP管理模式

我国目前企业实行ERP管理所面临的问题有：供应链的高成本，库存水平过高，生产计划与生产能力及部门之间的冲突，资源的利用率较低；产品寿命周期及产品开发能力的问题；外部环境竞争加剧和经济发展的不确定性增加；价格的汇率以及运输问题；用户需求的多样性，满足用户需求的能力等。因而设计和运行一个高效的供应链对于每一个企业都是至关重要的。因而可以通过信息制造和现代化管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地结合起来并优化运行，通过对生产经营过程的物流、管理过程的信息流和资金流进行有效的控制和协调。将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境。

3.1企业职能集成管理

企业通过对组织实行业务流程重构(BPR)，实现职能部门的优化集成与建立交叉职能团队，共同参与计划和执行项目，围绕核心职能对物流实施集成化管理。

3.2企业内部集成管理

为了支持企业内部集成化供应链管理，可集成企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划物料以及能力计划、采购计划等；还可以集成企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理和生产制造管理、采购等职能。以最低的成本和最快的速度生产最好的成品，最快地满足用户的需求，以达到对市场反应能力和效率的提高。

3.3组建集成化ERP动态联盟

4.ERP实施顾问的岗位职责 篇四

1. 根据项目需求, 配合销售人员前往用户现场进行安装,实施;

2. 处理客户的服务请求，配置和修改系统以满足客户要求;

3. 负责公司软件产品的安装调试、演示培训、应用指导等实施上线工作;

4. 解决客户提出的有关软件使用的疑难问题。

5. 收集与分析客户需求，编写需求文档，引导客户需求，对需求变更进行有效控制;

6. 解决系统使用中客户碰到的问题，维护客户关系，提高客户满意度。

任职资格：

1、信息管理、管理信息系统及计算机应用、账务会计学等专业，大专以上学历;

2、在校期间学习过专业的ERP产品，如：金蝶、用友等，掌握ERP基本原理及ERP项目实施基本过程;

3、有良好的敬业精神与团队合作精神，有较强的沟通、分析与表达能力(口头、书面)，具有较强的项目抗压能力;

4、熟悉SQL Server数据库的基本原理，有一定的SQL语句的编写能力者优先;

5、有金蝶K3产品项目实施经验或项目管理经验可择优录用。

5.ERP实施顾问岗位的具体职责 篇五

1、主导或参与ERP软件的实施项目，协助项目经理制定实施计划;

2、熟练掌握ERP软件模块的流程、功能设置和操作，根据业务需求制定相关的实施文档;

3、负责制定软件产品在客户的导入应用，完成项目各阶段的工作任务;

4、负责给客户进行相关的上线培训工作;

5、根据项目进展与计划，配合项目经理进行项目统计、总结等相关项目管理工作;

任职要求 ：

1、3-5年ERP相关工作经验的人才，本科及以上学历;

2、财务、会计或金融、计算机专业相关专业，专科以上学历;

3、两年以上工作经历，有参与过ERP项目实施过程，不论甲乙方;

6.ERP实施工程师岗位的职责 篇六

1、负责公司相关软件项目及功能的实施及维护;

2、推动佛山业务各部门建立信息化工作流;

3、用户需求调研，记录书写业务需求，描述业务流程，记录业务人员疑问并与深圳IT部门保持沟通;

4、编写实施文档、使用手册、验收文档，进行内外部用户培训，指导用户操作系统;

5、用户现场技术支持及日常维护，包括接听客户电话，向客户提供咨询、指导、解释相关业务及技术问题。子公司及合作公司的软件升级和设备维护等;

6、上级交办的其它事项。

任职资格:

1.计算机软件相关专业，大专及以上学历，3年以上软件实施相关工作经验;

2.有CRM、ERP、PDM、SCM系统实施经验、软件项目管理经验者优先考虑;

3.良好的沟通表达能力，分析能力;

4.良好的团队合作精神和责任心;

7.ERP管理员岗位职责 篇七

一、BRP系统与传统采购方式相比具有明显优势

“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理控制理念在ERP系统中的具体运用，是其与传统信息系统最明显的区别，也是其能够显著提高工作效率的根本保障。其优势体现在：流程有序、审批严格、监督有方、信息即时。

二、BRP管理技术的应用采购管理工作带来了深刻变革

（一）以职责为核心

1. 在ERP系统中，每名员工首先是对应各个职责，使企业人员职责明确，便于考核和管理。

2. 系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，也就是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，体现集中管理的思想。

（二）ERP给采购管理职能带来的变化

ERP系统给采购管理的日常工作带来质的变化，使其主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上。主要有：

1. 确定每种采购物资的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用。

2. 同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度。

3. 会同技术部门指导供应厂商改进外购物资的性能质量，研究降低成本的措施。

4. 选择合适的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告进行筛选。

5. 运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性。

6. 跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。

（三）减少客观因素对工作的影响

ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：

1. 业务的可追溯性强。

ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等。

2. 减少业务操作中的人为因素对供应商的管理。

如设定相应的配额和询价优先级等，这样将业务人员的调动对工作的影响程度尽可能减小，新来的业务人员可以通过系统方便地查询某一类供应商的相关资料，并按照设定的供应策略实施采购业务。

三、ERP技术的应用对降低采购成本具有显著作用

ERP系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本起到一系列的保证作用，如：

1.减少采购成本，降低采购管理费用。

通过物资分类查询，对每一类物资，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物资的品种规格，保持一定批量，争取优惠。

2.周密计划，更好地保证物资供应。

ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。

3.控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。

ERP系统设置了每一个采购员的采购物料范围和支付权限(所采购物资的最高限价)，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理。

4.控制库存量，减少超储浪费。

在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施，从而降低库存量，降低超储浪费，减少库存资金占用。

5.供应商认证，保证物资质量。

根据ISO9001的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立供应商主文件。向没有建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。

6.跟踪采购合同，提高交货履约率。

系统可以提供多种查询途径，从合同编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，跟踪采购合同执行情况，提高交货履约率。

7.严格控制付款程序，减少财务差错率。

付款前，系统将自动进行一系列的对比，必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。

8.设置目标成本（标准成本），严格控制采购成本。

每一个会计年度，企业都必须通过运行ERP系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。

8.ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇八

关键词：ERP项目；冲突；对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1．项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2．业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3．角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4．项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5．个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的

表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。

2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3．实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4．甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1．确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。

2．计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3．沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

9.ERP文员工作职责 篇九

1.早上上班先查看電子郵件，查看前一天下班後香港營業部發出的客戶資料,如要求用新彩盒,新說明書等,系統需將原舊彩盒及說明書編號更新版次並寫上新彩盒及新說明書型號(如說明書IB-4/333C-FA),系統更改完成後需發郵件通知PMC、採購部更改欠料表及採購單。新的說明書及彩盒編號在物料主檔建立，建立後要在系統工程更改模塊用ECN形式更改(必須寫明更改原因),更改時用新的說明書及彩盒編號代替舊的編號，還需返回物料主檔將舊的說明書及彩盒編號打上取消字體，在描述欄注明取消原因，並在新的編號附加資料之 “Repot Issue Date”欄內注明更改時間及原因。

2.核對香港營業部發出的生產訂單，根據生產訂單的要求檢查ERP系統資料是否正確，如舊產品有涉及功能結構方面的更改需詢問工程師，如需更改，需追工程師發出工程變更通知單更改系統，舊機型生產訂單還需核對生產訂單之相應客型號與ERP系統編號是否與一致，如生產訂單上的ERP編號有誤則需通知香港營業部更正.此外，還需核對系統包裝箱嘜資料是否對應生產訂單包裝的要求，如不更改箱嘜資料則可不用新建BOM，只需按生產訂單要求及客人PS資料更改.還需核對底殼字嘜資料是否符合客人要求，如系統資料是啤塑，生產訂單上要求用貼紙，則必須取消字嘜啤塑增加底殼字嘜貼紙，更改完成後需通知各部門核對資料.3.收到工程師發出的產品零件確認書時，要先檢查工程師提供的零件編號是否符合編碼規則，如不符合則退回給工程師更改正確編號另,還需檢查封面編號已有建立，如有編號則不需新增,如系統未有此編號則先建立編號，後按照工程確認書的要求注明零件名稱，單重，尺寸規格等。如此零件為新增,則需詢問工程師是否需將此零件增加到BOM內,若需要增加,則新BOM未發出受控或試產前, 可要求工程師提供電郵或書面形式給ERP人員更改BOM,更改後需通知各部門.若是舊產品BOM更改需要求工程師提供工程變更通知單更改，工程確認書用於確認零件,不可於更改BOM.4.每次收到工程師提交的工程變更通知書時，需確認新零件編號是否符合編碼規則，如不符合可退回給工程師檢查更改，如編號正確ERP文員需在編號下方簽名確認，如是機電組更改需交主任肖工簽名，發熱組則交主任楊工簽名。待主任簽名後ERP言語員還需依據工程變更通知單的要求更改系統，如更改多個BOM時，需在外部查詢系統的工程變更模塊內依次依工程更改通知單之要求更改，更改完後還需檢查是否所有需更改的BOM、所有零件都有改到，如沒問題需過帳處理（為避免系統混亂，每改完一個變更單需即刻過帳，不得留到隔天過帳）。改完後必須重新檢查確認系統已完全按工程變更通知單的要求更改，才能交工程部經理確認發出。另，還必須確定每一份工程更改通知單在由工程部大門發出時系統皆已更新，否則將會引起訂錯料的麻煩。5.工程師所發出的工程變更通知單，如是舊零件升版本時，ERP人員需在ERP

Page:1of6 內部系統的零件用途中查詢此零件所用到的BOM有哪些，如變更單要求更改的產品少於零件用途所用的產品時，需詢問工程師是否需全部升版本，如需全部更改則將工程更改通知單退回給工程師重新更改涉及BOM編號。如只更改個別產品的零件需特別留意，只能更改工程更改通知單上涉及更改的BOM,改完需再三確認，不能多改或漏改，以免造成系統混亂。如是全部更改，則必須將所有用到此舊零件之BOM用大量工程更改一次性更改，舊版本零件則需打上取消二字，並注明取消原因，取消後用哪個零件代替，新零件則標明更改原因及更改單號。

6.如工程師發出的工程更改通知單為更改原材料時，必須核對其零件編號是否與原料對應,還必須詢問工程師，要求其確認是否所有顏色之塑膠零件都需更改,如是則需更改此零件所對應顏色之零件,如原材料編號系統沒用過則需重新建立新原材料編號,並要工程師確認色種（色粉）編號,確認水口重量，才可建立新的啤塑BOM,並用工程更改形式將系統之舊零件編號全部以新零件替換.並在PMC、啤塑部及貨倉完工時將舊零件之啤塑BOM取消，以減少PMC訂錯料的機會。

7.工程師提供的工程變更通知單如有五金或塑塑零件更改版本時，必須核對，確保工程圖紙上的編號與工程更改單面上的編號相同，才建立新零件編號，還需給新零件建立一套五金沖壓BOM,如是塑膠則需建立塑膠啤塑BOM.舊版本的沖壓BOM及塑膠啤塑BOM在收到各部門做完所有工作完工指示後在ERP系統中取消。建立新的塑膠啤塑BOM需在舊啤塑BOM的基礎上重新核算更改用量；需要更改材料的零件建立塑膠啤塑BOM時需特別留意，需確認色種或色粉是否有所更改，如用舊色種（色粉）則只需改原料，但需留意原料與色種的比例，如與舊原料不相同時必須重新核算更改。如色種有更改也必須注意色種及原料的比例，按照比例重新核算原料及色種用量。如模具使用色粉啤塑，則用每啤用量除以1份25得出色粉用量。

8.五金沖壓BOM更改時必須要工程師確認新零件原材料是否與舊零件原料相同，如原料資料相同可照按照舊零件資料建立新的五金沖壓BOM，如原料材料、尺寸不同則需要求五金部提供更新後的五金開料資料，還需留意同一五金件其沖壓表面處理鏡光或砂光時所用的原料是否相同，如不相同則需建立兩個相同規格而表面處理不同的原料編號，用以建立相應的五金沖壓BOM。9.每個產品收到PE部所發的分層資料時，需交給工程師確認，如工程師確認可以按PE分層資料更改則更改系統。更改時首先查看需更改的產品共有幾份BOM，將更改前的BOM用瀏覽BOM全部導出保存於桌面。再重新導出一份BOM核對分層資料進行分層，按照分層資料一般有3個環節，一是如果一個零件要求分到組件而此零件剛好在成品時，需將此零件搬到組件中並將成品中的零件刪除；二是A組件中產品需分到成品時，需將A組件內此零件刪除後，再到成品內增加此零件，更改此環節時A組件必須在零件中用途中查詢共有幾個產品使用A組件，如涉及到其他產品使用則需重新建立一個新的B組件

Page:2of6 在此產品中供分層使用；三是零件由A組件搬到B組件，取消A組件內多余的零件，或者是新增一個新的C組件，並把新組件內的零件涉及的A組件或B組件、成品中刪除。改完後需將分層後的BOM與分層前導出的BOM逐個零件核對，分層後多則刪之，少則加回，這樣反復的檢查，一個BOM全部分層完成至少需檢查3遍，如果一個產品有5份BOM則至少需更改15次，檢查15次才勉強合格。分層前後整個BOM的零件還必須與分層前的零件用量一致，不能增也不能減。

10.收到各部門發出的內部聯絡書時需交給工程師確認，如工程師確認沒問題則要求其提供工程更改通知單，ERP文員則需按工程更改通知單核對更改系統BOM。

11.新產品試產前必須追工程師提供資料建立工程BOM.收到工程師建BOM資料，首先需核對零件編號是否符合編碼規則，資料中是否有提供零件編號、重量、水口等，還需查看編號是否與圖號對應，然後在物料主檔建立編號（在外部系統物料主檔模塊物料編號碼處建入新編號，在物料組別中選擇（塑膠為A，五金為B，電子為C等；在名稱欄錄入零件名稱、顏色、原料、模號、規格等；在名稱長寫欄，錄入相關詳細資料。在附加資料一欄錄入版本、圖號、製造商、發放日期等。在包裝規格欄中錄入零件重量，然後保存、確認，還需確認定更新客戶物料名稱、更新供應商名稱、更新物料清單名稱，塑膠零件還需注明一模出幾數等）。資料齊全後建立BOM。

12.建立塑膠零件編號後還需建立塑膠啤塑BOM。在外部系統之物料/工序規格建立啤塑BOM（首先建立物料清單編號如R-2517PM03-0201（此編號必須與塑膠零件的模號、材質、顏色對應）,在物料編號一欄填上所建立對應模之零件編號，在工序一欄選擇ZS-001，於已報告欄處打勾，之後返回物料列出，錄入正確的原材料及色種（色粉），需要用到拉粒的還需錄入拉粒編號。在副產品處錄入相應的其他於此模啤出的塑膠零件編號及此模啤出的用量，還需錄入相應的水口及用量，把所有膠件的重量加上水口的重量則得出一啤的重量，然後用一啤的重量乖以色種比例得出色種用量，一啤用量減去色種重量則得出原料用量，如有拉粒還需根據拉例與原料的比粒計算原料及拉粒的用量。再拿膠件本身單重除以一啤重量得出膠件在此模中所占比例及水口所占比例。再返回通用資料，在所有物料列出及所有工序列出欄打勾，並保存過帳。13.建立五金零件編號時需注明五金零件的名稱，規格尺寸、硬度等。還需確認五金零件之製造商，如五金零件為本廠制做，需要求五金部提供五金件制作之五金模號及五金開料資料，建立五金沖壓BOM.五金原料編號與原料之規格尺寸必須對應，規格描述需按五金開料表注明材料尺寸、硬度、材質、表面處理、是否加PVC、原料形狀等，還需按照開料表提供的製作用量計算五金沖壓BOM中原料的用量，廢料用量及所占比例等。在外部系統之物料/工序規格建立對應模具的零件清單如W-2901DM01，在零件編號欄注入五金件編號，在工序欄選擇CY-01在已報告打勾，根據五金開料表尺寸錄入相應的原

Page:3of6 料編號於物料列出，再以五金件重量加上廢料得出原料用量；在副產品中錄入相應的廢料編號及其用量，再返回通用資料在所有物料確認及所有工序確認欄打勾並保存過帳。

14.建BOM時需按照工程師的要求把零件一一列入，如有組件，則先建立組件。組件清單編號與組件編號一致（如RF04-2901XX-02-02-C07），工序規格列選擇ZP-01裝配，在已報告欄打勾，在物料列出列錄入組件需要的零件編號及其相應的用量，輸用量時要小心不得多也不能少。零件錄完後，需在通用資料之所有物料確認，所有工序確認中打勾，並保存。在物料清單批核中找到此組件清單，檢查沒問題後過帳, 15.新建立的線仔（線仔必須注明內徑、外徑及長度、規格等）必須建立開線BOM(因所有線仔都用個為單位，但采購部訂料都用米為單位，故所有的PC線仔都必須建立下一層開線編碼，以供建立開線BOM之用，並需計算清楚每條線仔所需用到的開線用量，以供訂料)。在物料工序/規格中，錄入零件清單編號及零件編號（零件清單與零件編號相同），在工序中選擇KS-01開線，在物料列出內輸入開線編號及計算用量，返回確認所有物料確認及所有工序確認，再保存過帳。

16.新零件編號全部建立後必須重新核對，確保系統資料與工程師給的資料完全一致。如沒問題需在物料主檔核對中登記過帳。

17.所有零件編號建立後需著手建立工程BOM。在物料工序/規格欄內錄入新的產品零件清單及零件編號（零件清單編號可與零件編號相同）。在工序欄選擇ZP-01裝配，已報告項打勾，在物料列出欄依照工程師的資料將零件編號及組件一一列入，同時需按工程師的要求一一分出層次。零件錄完後需確認所有物料確認及所有工序確認並保存，檢查後將記過帳。工程BOM建好後需通知產品工程師，要求工程師核對並確認是否此BOM已OK，如需更改則請工程師提供新的資料（試產前ERP人員可憑工程師電郵或書面形式更改。）18.工程師於生產前發出的受控BOM資料，ERP人員需核對BOM，如系統資料與受控資料有誤差，則需更改系統資料。為防止錯漏，在更改完BOM後需重新將系統BOM與受控BOM逐個零件一一核對，每個BOM至少要核對2遍，如一個產品有6份BOM，便需核對6次，特殊情況還需反復核對。19.新產品收到由營業部發出的生產訂單時，需詢問工程師工程BOM是否有更改，如沒有更改ERP人員則按生產訂單要求由工程BOM導出建立客戶BOM的工能部分；按照訂單箱嘜要求通知包裝工程師提供包裝尺寸資料建立試產包裝。其次，還需按照生產訂單及PS資料要求建立新客彩盒型號、說明書（注明印刷編號）、保證卡、POP貼紙等資料,還需追PMC陳志傑提供PS詳細資料，建立底殼字嘜資料（如啤塑或貼紙），確認彩盒及說明書型號、客維修地址表，外箱及彩盒貼紙等。

20.根據PS資料核對顏色組合圖（需注意其外觀要求，如A01-12591X0803-M漏斗架地注噴銀油，則需建立啤油零件編號PA01-1259108K03-08，還需在物料

Page:4of6 /工序規格中建立噴油BOM（注噴油BOM的物料清單編號及零件編號皆為噴油編號，其下一層編號則為零件之啤塑編號）。如顏色組件要求零件外發，同樣需建立外放BOM，如需電鍍也需建立電鍍BOM，此外還有水轉木BOM，蝕格子紋之零件BOM，外發移印，外發噴油等BOM，ERP人員均需建立不同的子BOM代PMC及採購訂料。

21.如生產訂單中對發熱管有指訂供應商資料，還需核對系統內發熱管是否已為指定之供應商，如不同則需更改。此外還需核對電源線是否符合生產訂單要求（如是否需符合ROHS，REACH 花梨規格。，還需按照生產訂單的要求，更改膠袋資料（如克色環保+四國語膠袋）等„„

22.ERP系統必須按照生產訂單的要求，不同的國家、不同的客戶、不同的顏色、不同的客型號、不同的包裝要求都需建立不同的BOM,建立各客BOM時必須注意不同的客戶有不同的規格及包裝要求，必須確保系統資料與客戶資料相一致.每建立一個客戶BOM前必須與產品工程師核對工能BOM避免出錯，如電源線及馬達與其它客不同等，可要求工程師提供詳細的資料。客BOM建好後需發電郵通知香港營業部、PMC、采購部等，並要求香港營業部發放PS大貨資料，提供相應的包裝及底殼字嘜資料，建立相對應的客產品BOM。

23.ERP收到其它部門的投訴問題，必須核對清楚，如涉及工能問題，需將問題反溃給產品工程師讓確認後發工程工改通知單更改。如涉及包裝尺寸的問題需將其轉由包裝工程師確認更改，如發現相關客資料問題則需詢問香港營業部，要求其提供准確的信息，以供更改系統之用。24.新的客戶訂單發下來前還需建立新客戶之新的ERP產品編號給營業部，待新訂單下來後則需建立客戶BOM供PMC訂料用，並要求香港營業部後確認包裝資料。如發現生產單內相應客型號之ERP編號有誤還需通知香港營業部要求其更改訂單上的編號。

25.每天收到文控發送的受控生產單時,需重新核對一遍系統是否符合生產訂單要求,如有問題需及時更改;收到受控的客產品PS資料時,需核對客BOM,還需重新核對Z盤之生產資料,確認客資料與系統資料一致.生產訂單核對完畢需分類,分別存於機電發熱組生產單訂單文件夾內,以供備用.PS受控封面資料亦需存檔,如文件夾內有舊版本需用新版本取代舊版本.26.日常需幫助工程師查找其需要的零件編號，幫其導出物料成本清單；還需幫忙查找零件用途，導出BOM等,如有相關客資料需更改,還需催促工程師發出工程更改通知書更改系統.27.如CDF有要求產品中同一個零件可以使用幾個供應商的，則需建立不同的編號供產品備用，如CDF要求用A供應商而系統內用的是B供應商零件時需由工程師確認後ERP依照CDF更改客戶BOM。建立不同的供應商的零件編碼時，零件描述內必須注明供應商，以免訂料出錯。若要求使用之零件有舊零件編號而無法確定時則可詢問工程師或採購員，要求其幫忙確認。

28.所有電子PCB電路板需追電子工程師張軍提供詳細的零件描述資料錄入系

Page:5of6 統，因有多家供應商製作PCB板，建立編號時還可要求工程師確認需建立哪家供應商之零件編號。

29.新增工作：每個星期發出PDS詢問工程師產品開發進度及流程是否有更新，如有更新則需在白板上按工程師提供的PDS資料重新更新日期。

30.新增工作：收到張軍或陳生發過來需存檔的電子板資料，需打印出來分類,再到相對應的文件夾中將其一一存檔，並需注明時間先後順序。

10.ERP实施顾问的具体职责描述 篇十

职责：

1、负责企业ERP项目实施交付现场工作;

2、进行ERP项目统筹规划和管理、识别风险;

3、进行项目需求调研、范围界定、制定实施方案及业务流程测试;

4、进行产品培训并指导用户方使用和后续应用系统;

5、支持各分子公司ERP实施工作

任职要求：

1、有ERP实施___年以上工作经验(如用友，金蝶，浪潮等ERP软件实施)

2、本科(含)以上学历，企业管理、经济、财务或计算机相关专业;

3、具备良好的团队协作精神、敬业精神，责任心强、工作积极主动;

4、具备良好的沟通能力、表达能力、亲和力，能在一定压力下工作;

5、有较好的项目管理能力及文档撰写能力;

6、熟悉SQL数据库，熟悉运用SQL语句

ERP实施顾问的具体职责描述2

职责

1、负责项目实施工作，帮助客户成功应用ERP;

2、与客户各级管理层进行沟通，帮助用户梳理业务流程，提供改善建议和业务解决方案;

3、独立承担供应链模块项目实施工作，出具项目需求调研报告、项目实施方案、项目上线方案等项目文档;

4、培训和指导用户进行系统的上线和使用;

5、进行项目总结、价值提炼以及行业经验总结，做好内外部知识分享。

任职要求：

1、行业经验：具有___年以上项目实施或供应链相关工作经验;

2、工作经验：熟悉供应链业务，有相关领域应用经验，有项目管理经验优先;

3、专业能力：熟悉供应链理论知识，具有强项目控制能力及沟通协调能力;

4、学历要求：本科或以上学历，企业管理、物流管理、经济或计算机相关专业者优先考虑。

ERP实施顾问的具体职责描述3

职责：

1.协助项目经理或高级顾问辅导客户建立ERP、MES等项目实施组织与项目相关制度;

2.协助项目经理或高级顾问管理项目范围、需求、进度与客户满意度;

3.业务蓝图或开发方案设计相关工作：组织甲乙双方开展需求调研、业务蓝图或开发方案设计编写、讨论、修改与确认;

___系统内部测试与组织客户现场测试;

5.操作手册编写与客户培训;

6.总经理或部门经理临时安排的其他重要工作。

任职要求：

1.不限性别、年龄、学历，只需___年以上任意工作的经历即可

2.享受组织协调一帮人完成重要任务的过程与结果，热受顾问与培训工作

3.理解能力、逻辑思维能力强(要求：___分)(___分为满分，下同)

4.工作目标感强(要求：___分)

5.沟通能力、换位思考能力强(要求：___分)

6.观察能力强、擅长细节(要求：___分)

7.学习能力强(要求：___分)

8.能承受工作要求较严格的压力、能承受批评(要求：___分)

9.熟练办公软件使用与普通软件安装

10.以上条件都达标情况下，有汽车零部件制造企业___年以上工作经验、熟悉生产管理、或品质管理、或成本核算工作优先考虑

ERP实施顾问的具体职责描述4

职责：

1、对客户提出的财务管理需求进行收集、理解、分析和提炼;

2、针对企业需求，结合软件产品提出解决方案及产品配置方案;

3、参与实施方案设计;

4、根据解决方案完成产品配置、测试、培训、辅助使用等项目的实施过程;

5、部分参与项目售前及售后工作。

任职要求：

1.专科及以上学历;有财务或计算机数据库应用相关工作经验;

2.良好的项目把控能力，具有良好的团队合作意识;

3.很强的业务学习和钻研能力，有责任心，适应出差，具有一定的承受力;

4.熟练的英文阅读和交流能力;

5.有ERP实施经验更佳;

6.熟悉财务知识或熟悉SQL-server者优先。

ERP实施顾问的具体职责描述5

职责：

1、负责电商管家婆ERP数据库日常维护，进行域名，后台数据管理，包括：备份、还原、优化;

2、监督检查系统运行中各部门录入数据的准确性，对不正确的信息及时通知相关人员更正;定期对系统进行排查工作;

3、公司相关运营部、仓库部门进行电商ERP的日常业务数据及业务流程问题的分析;

4、对ERP系统中出现的问题及时提出合理的解决方案;

5、协调公司相关部门使用ERP系统，协助服务器安装、调试及维护;

任职要求：

1、大专以上学历，计算机相关专业，有电商ERP维护工作经验优先考虑;

2、有一定的计算机技术基础，熟悉ERP相关模块的业务流程，具有ERP操作与维护经验

;

3、有清晰的思路和分析判断能力，有良好的职业心态，能快速适应工作环境;

11.再探ERP系统下企业的物料管理 篇十一

关键词:ERP;企业管理

早在20世纪30年代,西方经济学家通过对库存物料随时间的推移而使用和消耗规律的研究提出了订货点的方法和理论,并将其运用于企业的库存计划管理。订货点法是根据历史记录和经验来估测未来的物料需求。随后在20世纪60年代中期,美国IBM公司的管理专家约瑟夫•奥利佛博士首先提出了独立需求和相关需求的概念,并在此基础上总结出了一种新的管理理论——物料需求计划MRP理论。

一、ERP的内涵

ERP是一个集合企业内部的所有资源,进行有效的计划和控制,以达到最大效益的集成系统。它的核心是面向供应链的管理思想,载体是综合应用了客户机/服务器体系、关系型数据库结构、面向对象技术、网络通讯等信息技术,按照ERP管理思想设计的软件产品。它在企业资源最优化配置的前提下,整合企业内部主要或所有的经营活动,协调企业各管理部门围绕市场导向开展业务活动,使得企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力从而取得最好的经济效益,包括财务会计、管理会计、生产计划及管理、物料管理、销售与分销等主要功能模块。

二、物料管理概述

1.物料管理的概念

为了产品销售,所有需要列入计划、控制库存、控制成本的一切“材料”即称为物料,这里材料的含义是相当宽泛的,其范围包括原材料、配方成分、配套件、标准件、毛坯、副产品、联产品、在制品、产成品,还包括设备备件、工艺装备,甚至能源也可以属于物料,这是一种不能库存的物料。实际上在ERP中通常使用的物料清单(BOM),其中最基本元素就是物料。物料管理是企业生产经营活动中一项最基本的不可缺少的活动。物料管理就是科学的、系统地计划、协调控制企业各部门的活动,以经济、有效的方式地在合适时机向企业各部门提供合适数量和质量的物料。

2.物料管理的具体内容

物料管理工作的范围从采购计划→接收物料→原材料入库→出库配套→产品计划与控制→产成品入库→发货或销售→售后服务等。在物料系统中,输入的是企业的生产经营计划,输出为产品,系统目标是在保证生产正常进行的前提下尽量降低库存成本。物料管理的主要内容包括物料需求,物料采购和库存控制三大部分。物料需求计划是企业制定物料采购的基础,物料采购计划的制定又要受物料库存状况的反馈控制。下面是三者的关系图:

(1)物料需求

要分析物料需求结构,首先需了解产品结构,而销售产品是直接由市场或客户订货确定的,它处于产品结构的顶层,相应地,对销售产品的需求也处于需求结构的最高层,又称为“独立需求”。销售产品的形成要依靠处于产品结构下层的零部件、配套件、毛坯、原材料等完成,因此可以说对销售产品的需求决定了这些下层产品的需求,称为“相关需求”。根据以上分析,说明独立需求的管理是相当重要的,独立需求一旦确定,则可以根据产品结构计算得到相关需求,从而制定生产计划。

(2)物料采购

物料采购计划是企业根据物料需求计划和库存情况,结合市场供应状况而制定的。一般采购时要确定最优定购量(即经济批量),按该定购量进行采购是可使库存成本最低,同时又能保证生产正常进行。物料采购通常有定量订货和定期订货两种方式,定量订货是指当库存降至一定水准时,便以既定的数量去采购,这种方式是用于属于买方市场的大部分物料。定期订货是制定后的时间和周期预先确定,订货数量根据库存情况临时确定的订货方式。ERP系统将给采购管理的日常工作带来质的变化。关键将放在如何降低成本上。

(3)库存管理

传统上对库存管理的理解是对物料的进、出、存的业务管理,但这种理解在ERP系统中是不全面的。“库存”是指以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料,而“库存管理”就是“与库存物料计划与控制相关的所有业务”。库存管理工作应该包括物料的存储、收发、使用及计划与控制等相关的各个方面。库存管理子系统通过对库存物品的入库、出库、移动、盘点等操作进行全面的控制和管理,帮助企业的仓库管理人员管理库存物品,以达到降低库存,减少资金占用,杜绝物料积压与短缺现象,提高客户服务水平,保证生产经营活动顺利进行的目的。

三、ERP系统下企业物料管理方案探讨

1.建立适应ERP管理系统的物料代码体系

物料信息作为ERP等管理系统的核心基础数据,如何给它以准确、直观的标识和描述,使之成为组织内统一的信息交流语言,形成统一的物料信息代码体系就是重要前提。物料代码已经成为沟通部门之间信息交流的共同语言和不同数据库信息链接的纽带,它在处理订单、产品结构、生产提前期、生产计划与采购计划、跟踪在制品状态及物资管理状态等方面都起到了重要的桥梁作用。

但是,代码体系在实际应用过程中存在很多问题,给企业物料管理带来很多问题。为了解决这些问题,必须从以下几个方面着手改革。

(1)成立公司代码管理小组。由公司标准化室负责全公司物资代码的编制原则和方法制定以及代码体系的系统维护和管理,物资管理部、采购部和设备部等在统一的代码编制原则指导下对所管理的物料制定详细的编码细则,并对物料进行物料代码的编制,发送到公司代码管理小组,经代码唯一性查对后由小组启用,各部门应随时将出现的情况向代码管理小组局域网反馈。

(2)制定制度和流程,规范原始信息及信息传递渠道。造成信息失真的主要原因是信息的定义和表达不规范、不准确而引起的。因此我们从制度和流程上,对各种原始单据、报表及其他信息载体中的各种基础数据和信息进行规范,并制定企业标准。

(3)加强对相关人员进行组织代码体系的使用和维护以及ERP管理系统的基础应用知识培训,加强各部门员工的沟通和交流。

2.建立车间物料管理与过程监控系统

基于很多企业车间物料管理存在的问题,笔者提出建立一套“车间物料管理与过程监控系统”,配以相应的硬件网络,对车间物料及其加工过程进行智能化的管理。本系统能实现车间生产现场物料工艺参数的实时采集、修改和查询,实时监控整个物料加工过程和物料流动情况,保证物料加工过程的安全性。

同时,通过使用本系统可以提高工作效率和工作质量,减轻工作人员负担,可以避免不必要的人力、财力和物力的浪费。单位领导通过系统网络能够在控制中心,而不必亲自到达生产现场,就可以监控物料的加工状况以及物料在生产线上的流动情况。

3.加强物料管理信息化建设

物料管理信息化建设是在对企业现有管理高度适应的基础上,实现了物料管理系统与财务信息系统的高度集成;在对物料业务流程管理的基础上,实现对物料计划、库存资金的实时监控,实现对资本性支出成本、维护成本和往来业务的实时控制;为生产部门、财务部门科学管理物料业务、精确掌握物料数据提供了有效的工具。通过多年的实际应用和不断改进,物料管理信息化可在不改变业务流程和部门分工的前提下,帮助企业以信息化手段实现“规范物料编码生成、强化物料需求计划管理、灵活安排物料资金使用、规范物料业务处理、实时完成物料财务稽核、实现物料管理与财务管理的一体化应用”的管理目标。

4.适时做好库存量控制,完善财务管理制度

ERP项目促进了企业工作,确定了库存量控制和储备资金。相关主管部门可以通过以下步骤来减少库存:严格车间、班组的采购计划管理,提高计划准确率;及时对库存结构进行分析、调整;把技术管理与供应管理有机地结合起来;对遗留下来的超储积压配件,单独建账管理;对内平衡调剂利用,对外广招用户,折价销售处理;财务部门要不定期地会同机动、供应部门对车间的物料管理进行抽检,同时实行严格的料单领用制度;财务部门要制订严格科学的责任绩效考核制度并认真落实;总公司、各子单位、各相关责任部门每个环节、每个主要责任人都要在减少库存的工作中担当角色,使减少库存同时又避免缺货的目标成为公司范围的计划。

参考文献:

[1]李津军:ERP物料管理. 管理信息化[J],2000(9).

[2]陈 婷:远光电力ERP物料管理信息化解决方案.电力信息化[J],2007(5).

[3]方 谨:浅谈ERP系统下企业的物料管理.中国集体经济[J],2009(2).

12.ERP应用于医院管理 篇十二

ERP (Enterprise Resource Planning) 虽然是以MRPⅡ为基础发展而来的一种管理理念。但随着计算机技术的发展, 管理理念的更新, ERP在功能和技术上已经超越了传统的制造业并延伸到了社会其它行业。在医院管理中, ERP系统把病人的个性需求和医院内部的业务活动以及物资供应链上的信息融合在一起, 更加适应了医院在市场经济大环境中的发展需要。

我院是一家集医疗、教学、科研于一体的综合医院。医院年门诊量约20万人次, 年出院病人约2万人次。全院下设三个院区, 分别位于市区的不同方位。医院各分支机构在地理上的分散性降低了医院管理水平, 提高了运行成本。为提高医院管理水平, 降低运行成本, 提高业务利润, 医院决定实施ERP系统。为此, 专门成立了ERP系统实施项目小组, 由院领导任组长, 专业技术人员任副组长。

2 ERP实施方针

对于如何在医院中实施ERP系统, 这对项目小组来说是一个全新的课题, 毫无经验可谈。为此我们咨询了有关领域的多位专家, 借鉴他们在实施ERP过程中的一些经验。根据医院的实际情况, 经过反复研究分析, 决定按照“商品化软件框架+二次开发”的方针进行建设 (即购置符合要求的商品化软件框架, 再与软件开发商合作, 按照医院实际要求进行二次开发) 。这样既可以保证软件质量, 又可以缩短软件开发周期。

3 ERP基本框架

经过系统分析, 构建逻辑模型, 合理界定ERP系统功能范围, 最后确定系统主要实现以下功能:

3.1 病人信息管理

帮助医院实施以病人为中心, 以质量为核心的宗旨, 为病人提供优质服务, 提高医院的社会效益和品牌效应。本模块对病人的基本信息、疾病诊断、检查报告、治疗效果、本次住院发生费用等信息进行收集、整合、索引, 为每位病人建立一张电子卡片病历。实现了病历检索、疾病分类统计、疾病发病率分析、单病种费用分析等功能。

3.2 供应商关系管理

本模块可以加强医院与供应商的交流, 梳理供应商的诚信等级, 降低医院采购成本。既可以使医院采购时货比三家, 又可以促使供应商提供更优质的服务。

3.3 库存管理

本模块具备仓库管理的多种功能, 提供各式库存报表, 自动更新库存, 共享库存信息。提供自动预警机制, 当某种药品库存量低于某个阈值或高于某个阈值时, 自动产生预警报告。对保持库存动态平衡, 尽量减少库存资金占用量具有重要意义。

3.4 决策分析管理

本模块按照医院管理要求, 构建相应的数据模板, 分析数据库中的相关数据, 生成相应的数据报表, 为医院领导的决策提供支持。

4 ERP实施过程中主要考虑的问题

4.1 系统结构

采用传统的三层结构模式, 整个ERP系统分为表示层、应用逻辑层和数据库层。三层结构独立的部署在不同的物理设备上。用户可以在前台机上直接从应用服务器上下载并安装可执行的应用模块, 既简化了对前台模块的应用维护, 又提高了后台数据库的完整性和安全性。为确保ERP实施以后系统拥有足够的性能, 项目实施小组在规划ERP时认真探讨了系统应用结构对网络性能要求。本着既保证性能又降低成本的原则, 决定在医院的各分支机构之间采用拨号方式来连接后台数据库。

4.2 系统集成

由于医院在实施ERP之前, 医院已采用了来自多个软件公司的管理软件, 这些管理软件基于不同的数据库和硬件平台, 且存在大量的数据冗余和数据不一致性。基于此, 我们制定了统一的ERP系统数据接口模板, 对模板中每一项元数据的采集标准都作了规定。对原有的各管理软件中存在的相关元数据在消除数据不一致性后为ERP数据模板所采用;对ERP数据模板需要的而又无法从原有的各管理软件中抽取的必须重新录入到系统中。为有效发挥ERP的分析决策功能, 提供原始的数据支持。

4.3 可伸缩性

由于受市场经济影响, 医院运行机制经常发生细节变化。我们在实施ERP时, 充分考虑了系统的可伸缩性, 给各个系统模块预留了足够的伸缩空间。

5 ERP实施效果

由于采用合理的开发方式, 选择良好的合作伙伴, 领导重视, 系统顺利上线运行, 并取得了预期效果。真正实现了医院实施ERP之初确立的以病人为中心, 以质量为核心, 在提高医院社会效益的同时大幅度提高医院经济效益的目标。

6 小结

13.ERP实施顾问的工作职责 篇十三

1. 负责ERP软件项目整体实施进度、实施质量、实施成本的控制和把握，协调客户、研发等公司资源，保障项目的顺利交付;

2. 进行需求调研、差异分析、解决方案编制、需求方案编制以及用户培训、实施上线等实施服务;

3. 挖掘引导需求，制订解决方案或优化方案，执行方案以满足客户需求，提升应用效果;

任职要求：

1. 30岁以下，大专以上学历，计算机管理房地产或相关专业毕业。;

2. 具备2年以上的管理软件客户服务或项目实施经验;

3. 对数据库SQL语言及计算机网络知识有一定了解;

4. 具有良好的体系化、结构化思维及问题分析、诊断能力;

5. 能熟练操作office办公软件(PPT、Word、Excel等)，具有一定的文档编制能力;

14.ERP实施工程师的职责概述 篇十四

1)了解用户需求调研并能正确理解及综合分析;

2)根据客户需求，结合软件功能，设计实施方案，进行方案测试、调整;

3)进行最终用户培训、指导客户信息化系统上线;

4)解决客户问题，直至实施项目成功交付。

任职资格：

1)大专以上学历，有ERP软件实施相关经验背景优先，优秀应届生毕业生亦可;

2)掌握SQL数据库管理，熟悉数据查询分析语言、计算机网络，对企业信息化软件实施有浓厚热情;

15.ERP考核管理平台开发与应用 篇十五

该系统的主要建设目标是:进一步加强ERP权限管理, 由事后权限互斥检查为授权审核时校验。

ERP运维中心负责制定公司ERP系统运行情况考核办法, 形成单位运行状况排名, 用数据来说话, 建立一套可靠、客观、公平的ERP运行考核机制。建立统一的ERP考核指标库和ERP考核指标运行数据库, 考核指标库要有充分的灵活性, 能根据管理的需要进行扩展和变更。在统一的ERP考核指标运行数据库基础上, 开发一套满足目前管理需要、适用性强的查询报表, 能对ERP系统主要应用环节进行多方面、多渠道、多层次、多角度、全方位的立体考评。ERP考核管理平台要有严格的权限管理, 既要建立一套完备的授权机制, 还要能与身份认证目录服务项目融合, 实现与其他系统的单点登陆。

2 系统总体设计

(1) 基于Internet的B/S体系结构。本系统采用纯HTML技术的B/S结构, 并不是通过在WEB页面中嵌入大量OCX控件来实现业务操作, 这将大大减少IE浏览器与后台服务器之间的数据传输量, 对网络带宽的要求不高, 保证了系统的运行效率。操作人员在任何连接Internet的地方、任何一台计算机上都可以通过IE或其他的浏览器实现办公操作, 非常方便与灵活。

(2) J2EE技术。本系统在技术体系上采用J2EE技术构架。J2EE提供了一个企业级的计算模型和运行环境以用于开发和部署多层体系结构的应用。它通过提供企业计算环境所必需的各种服务, 使得部署在J2EE平台上的多层应用可以实现高可用性、安全性、可扩展性和可靠性。它的优越性在于:计算平台支持Java语言, 使得基于J2EE标准开发的应用可以跨平台地移植;Java语言非常安全、严格, 这使开发者可以编写出非常可靠的代码;J2EE提供了企业计算中需要的所有服务, 且更加易用;J2EE中多数标准定义了接口。

(3) 应用集成技术。应用集成的核心是一组开发工具, 它可以生成用于连接不同应用系统的组件, 通过这些组件对应用系统进行再构造, 形成一个更强大的系统。

(4) XML技术。XML是eXtensible Markup Language (可扩展置标语言) 的简称, 系统使用XML作为与外系统的交换格式和内部关键数据的描述格式, 在系统的内、外部接口中, 所有数据都采用XML方式进行交换, 在系统内部, 对信息资源的存储、描述也适用XML/XSLT技术实现信息内容与表现方式的分离, 使各个应用系统在调用同一内容时可根据自身要求灵活地设置展示风格和字段权限控制。

3 系统功能设计

3.1 ERP权限管理子系统

该子系统主要是对ERP系统的权限进行统一的管理, 主要功能包括权限信息维护和权限变更申请、权限变更申请审核、权限申请处理、口令重置及解锁申请, 口令重置及解锁申请处理。

权限信息维护, 把ERP中的权限基本信息维护进去, 包括用户基本信息、角色基本信息、SAP中用户和角色对应关系、SAP中角色和授权对象对应关系、互斥矩阵等。这是这个ERP权限的基础, 定期通过数据接口把SAP系统中的数据导入考核平台, 作为权限管理的基础数据。权限变更申请, 由关键用户在考核平台填写ERP系统用户权限变更请求表, 包括单位简称、部门简称、填表日期、申请人的基本信息和需要增加和删除的角色列表, 申请表保存时自动生成单据编号。在送审之前要进行权限互斥校验, 只有通过权限互斥检查的申请表才能送给领导审核。权限申请审核, 业务主管领导可以对送他审核的ERP系统用户权限变更请求表进行审核, 填写审批意见, 可以审核通过或驳回。权限申请处理, 该功能主要是为地区管理员开放, 可以查询已经审核通过的ERP系统用户权限变更请求表, 并打印出ERP系统用户权限变更请求表, 同时在ERP系统中做权限变更处理。权限变更审批人员设置, 提供一个设置各二级单位权限变更审批人员清单的功能, 在这里维护有审批ERP系统用户权限变更请求表权限的领导名单。

口令重置及解锁申请, 该项功能给ERP最终用户放开, 他由于遗忘口令无法进入ERP系统, 可以登录考核平台在线填写ERP系统用户口令重置及解锁申请表, 包括单位简称、部门简称和填报日期、口令重置解锁原因及原帐号。口令重置及解锁申请处理, 地区管理员对ERP系统用户口令重置及解锁申请表进行处理, 打印出来存档, 然后在ERP中重置用户口令和解锁。权限互斥查询, 根据系统导入的ERP中的权限信息数据, 进行权限互斥查询, 主要包括不符合职责分离要求的用户清单和用户对应的全部业务活动查询。该功能的主要用户是地区管理员, 可以查询所有二级单位的互斥数据, 二级单位可以查询自己管辖范围内的用户互斥数据。

3.2 ERP运行指标考核子系统

考核数据导入, 由系统运维科在每月系统进行月结后, 从ERP系统中导出数据, 或者按照考核指标模版整理好数据, 作为考核管理平台的数据源导入系统。每个考核指标的具体数据项也可以根据用户的要求进行配置, 系统按照数据字典的形式保存起来, 保证系统有很好的可扩展性。数据导入过程中都有相关的数据有效性校验, 把导入过程中的错误日志记录起来供以后查询。综合指标月结计算, 当月的考核指标具体数据导入系统后, 系统管理员需要进行综合指标月结计算, 根据各指标的权重生成各单位的综合得分, 并保存起来。做过月结计算后, 不能再导入当月的指标运行数据, 也不能对运行数据进行修改, 系统都有严格的权限控制, 否则会导致综合得分数据不对。

3.3 及时率考核计算

(1) 物资过账与单据打印间隔 (i=1) 。

P (j) =物资过账与单据打印间隔天数

第j个单位物资过账与单据打印间隔天数

得分:X (1, j) =h (j) /maxh (j) ×100

(2) 发票业务及时率 (i=2) 。

P (k, j) =第j个单位在第k个间隔下的发票笔数

得分:x (2, j) =z (3, j) /max (z (3, j) ) ×100

得分:x (3, j) =z (3, j) /max (z (3, j) ) ×100

(3) 集成业务凭证及时率 (i=3) 。

P (k, j) =第j个单位在第k个间隔下的凭证量

得分:x (3, j) =z (3, j) /max (z (3, j) ) ×100

(4) SAP向FMIS凭证传输月完成及时率 (i=4) 。

p (j) :第j个单位SAP向FMIS凭证传输月完成及时率;

p (j) =前3周凭证传输数量之和/全月凭证传输的总数量。

得分:x (4, j) =p (j) ×100。

(5) FMIS向SAP凭证传输月完成及时率 (i=5) 。

p (j) :第j个单位FMIS向SAP凭证传输月完成及时率;

p (j) =前3周凭证传输数量之和/全月凭证传输的总数量。

得分:x (5, j) =p (j) ×100。

(6) 投资项目下达时间间隔考核表 (i=6) 。

a (j) :第j个单位当月机关分配完预算的项目总数;

b (j) :第j个单位当月在距机关分配完预算的时间10天内完成下达的项目数量之和;

得分:X (6, j) =h (j) /maxh (j) ×100

(7) 科技项目复核下达率考核表 (i=7) 。

a (j) :第j个单位当月机关下达的项目总数;

b (j) :第j个单位当月在距机关下达的时间60天内完成复核下达的项目数量之和;

得分:X (7, j) =h (j) /maxh (j) ×100

(8) 凭证冲销率 (i=8) 。

P (j) :第j个单位凭证冲销率;

P (j) =错误凭证数/总凭证数;

得分:X (8, j) =h (j) /maxh (j) ×100

(9) 设备台帐数据变更准确性考核 (i=9) 。

l (x) :第x个单位符合数据不为空要求的数据项的记录之总和 (要求做数据非空校验的一共有十项, 从b到k) ;

m (x) :第x个单位的设备台帐数据数据准确率;

m (x) =l (x) /10a*100% (其中a为第x个单位导入的设备台帐记录总数)

得分:X (9, x) =m (x) /max[m (x) ]×100

4 数据查询

(1) 单项指标数据查询。对导入的各单位ERP运行考核指标数据进行查询, 具有以下的功能特点:可按年月查询各单位的运行数据, 并按相关条件进行排序。可对各单位以某ERP运行考核指标数据进行逾警显示, 超过警戒值的用不同颜色显示。只要还没有进行综合指标月结计算, 有修改权限的用户对查询出来的数据进行维护。对查询结果进行导出excel文件。

(2) 综合指标统计查询。进行完综合指标月结计算后, 可对计算产生的系统运行数据考核指标单项分数和单位月度最终得分进行浏览查看。可把查询结果导成excel、pdf文件进行存档。

(3) 指标对比分析报表。在指标考核库和ERP运行数据库的基础上, 根据用户的要求开发一套指标对比分析报表, 主要包括:综合得分表同期对比报表;物资过账与单据打印间隔天数及时率考核表同期对比报表;物资设备发票业务及时率考核表同期对比报表;集成业务凭证及时率同期对比报表;SAP向FMIS凭证传输月完成及时率同期对比报表;FMIS向SAP凭证传输月完成及时率同期对比报表;投资项目下达时间间隔考核表同期对比报表;科技项目复核下达率考核表同期对比报表;设备台帐数据变更准确性考核表同期对比报表;凭证冲销率同期对比报表;综合得分表环比报表;物资过账与单据打印间隔天数及时率考核表环比报表;物资设备发票业务及时率考核表环比报表;集成业务凭证及时率环比报表;SAP向FMIS凭证传输月完成及时率环比报表;FMIS向SAP凭证传输月完成及时率环比报表;投资项目下达时间间隔考核表同期对比报表;科技项目复核下达率考核表同期对比报表;设备台帐数据变更准确性考核表同期对比报表;凭证冲销率环比报表。

5 系统管理子系统

该子系统是对ERP考核管理平台本身的组织机构、权限分配和系统用户进行统一管理。

部门管理, 提供对单位组织关系结构的管理, 系统以树型层次关系显示单位的组织机构情况, 并提供对部门的增加、修改、删除操作;人员管理, 对单位内各部门人员基本资料的维护, 包括基本信息、人员所属角色、人员的权限信息等;角色管理, 提供基于角色的权限管理机制, 角色按工作岗位划分, 具有不同的权限分配, 属于该角色的用户自动拥有该角色的权限;编码维护, 维护本系统各模块所需编码, 如:部门类型、指标类型等, 都将通过此模块进行增加、修改、删除操作。提供系统中重要数据的导出, 主要是考核指标库和考核指标运行数据库的导出。

参考文献

[1]王晨光.顾问ERP[M].电子工业出版社, 2009.

[2]刘平, 王实.ERP沙盘模拟管理综合实训手册[M].机械工业出版社, 2010.

[3]陈孟健.企业资源计划 (ERP) 原理及应用[M].电子工业出版社, 2010.