地产集团绩效考核方案

地产集团绩效考核方案（13篇）

1.地产集团绩效考核方案 篇一

一、考核目的

1.1直接目的是客观地分析和评价员工工作职责的履行和工作实际的效果，提供真实可靠的人力资源管理和开发的.相关数据，并且根据考核结果正确实施奖惩，合理配置人力资源，全面提升员工绩效，保障公司的可持续发展;

1.2采用目标管理体系，公司制订总发展目标，然后分级分解的管理办法;

二、考核原则

2.1绝对考核原则：以工作任务和工作目标为依据，按照岗位职责标准对员工的工作行为进行考核，而非人与人之间的对比考核。

2.2分析考核原则：按岗位职能设置考核要素和考核重点逐项进行考核，而不是对人进行模糊的整体评价。

2.3一个主体原则：采用一个主管考核的办法，并以主管和下属共同确认的考核结果为依据。

2.4一个辅助原则：员工和部门经理的最终考核结果受部门整体考核结果影响。

三、考核组织

3.1公司成立考核领导小组，由总裁办成员组成，日常办公设在企管部，由企管部绩效主管具体承办。

3.2各部门对考核评价有不同意见，可以直接向总裁办书面申明，由总裁办裁决。

四、考核方式

4.1采用通用评价和岗位职责评价法对员工进行考核，并结合目标管理法(部门整体工作目标达成情况)对部门进行考核。

4.2员工考核由主管上级进行评价，再结合部门考核结果确定员工最终考核结果;

4.3根据公司下达的季度工作目标分解表建立部门工作目标，由直接领导对部门工作目标达成情况考核并结合相关联部门的评价确定最终考核结果。

4.4采用季度考核和年终考核。

五、考核内容

5.1员工主要考核内容：

专业知识和工作能力，岗位职责的履行，部门职责的履行。

5.2部门主要考核内容：

部门工作目标完成情况， 部门合作协调关系。

5.3高层领导考核：

以所管辖部门考核结果为准，主管多个部门的按照考核评均分计算。

六、考核程序

6.1作为季度和年度考核的依据，员工每周应向上级主管提交工作周志，主管阅后评价并签字，并记载相关信息作为下属季度考核依据。

6.2季度终结进行考核时，部门主管根据所记载信息和员工工作目标完成情况，填写《员工考核表》打分并签字，然后交企管部。部门主管的考核表由主管领导考核。

6.3部门每周五填写《部门周工作目标考核表》，并确保与主管上级沟通完毕，每季度填写《部门季度工作目标考核表》，然后交上级领导考核评价;

6.4各部门考核表打分完毕，交企管部统计，统计结果经员工和部门签字确认，然后造表发放季度考核工资。

七、考核注意事项

7.1员工季度考核工作由企管部组织。考核结果由被考核者与主管上级共同完成，即每次考核时，被考核者的直接上级必须与被考核者进行至少一次的沟通。部门考核由企业管理部组织，并进行相关沟通和统计工作。

7.2各部门于每季度的第一个月4号前将上季度每个员工的考核量表及部门考核表交至企业管理部，由企业管理部完成对数据的统计。

7.3企业管理部于6号前将每个员工上季度根据考核分数报至财务部，财务部将在8号前将绩效工资发给员工。

八、考核表

8.1考核工作使用公司企业管理部统一印制的考核表。

8.2考核表的考核标准由企业管理部根据部门应履行的职能和员工所需能力和岗位职责制定。

8.3考核表的统计工作，岗位责任评价尺度和目标管理考核采用百分制计算， 员工最终考核成绩=个人考核分×80%+部门考核分×20%;部门负责人考核成绩=个人考核分×50%+部门考核分×50%。

九、考核结果

9.1如果对考核结果不满，可以在接到结果之日起2日内向企业管理部提出书面投诉，逾期不提出异议视为同意。对于投诉，由企业管理部及投诉者上级针对其投诉内容进行调查、协商解决，必要时由总裁办公会最终裁决。

9.2年终考核时，考核结果为季度考核分数的平均数，即年度考核分数=∑季度考核分数÷4

十、考核责任

10.1原则上由部门正职担任。部门负责人由主管领导考核。

10.2不能在规定日期内上交的，视为考核者工作失误，由此引起的绩效工资不能按时发放的责任由考核人承担。企业管理部有权对未按时送达考核表的考核人处以罚款，罚款金额为其绩效工资的10%。

十一、发放

11.1绩效工资占工资总额的20%，季度考核工资额=月绩效工资×考核分数%×3

11.2考核期内不发放绩效工资，考核期终结时，按照季度考核结果发放绩效工资，绩效工资随同每季度最后一个月的工资发放。

评分表

考核得分 对应核发绩效工资

60-100 60-100%

59以下 不发放绩效工资

十二、附则

12.1本制度自20XX年10月1日开始实施;

12.2试运行期限为20XX年第四季度;

12.3本制度由企业管理部负责解释。

十三、支持性文件

13.1、员工工作周志

13.2、部门周(季度)工作目标考核表

13.3、各部门职责和员工岗位规范

13.4、公司目标管理体系

2.地产集团绩效考核方案 篇二

一个企业要维持日常良好的运转并获得更长远的发展, 需要依存一套完整的、科学的、客观的业绩评价体系对其各个职能部门及其员工做出业绩评价, 已达到考察部门和员工业绩的目的。联想集团的绩效考核体系以“清晰”著称, 以“职责”和“目标”为两条主线, 各自分解又彼此对应, 最后落实到考核中, 并通过建立一系列科学合理的模型对基础数据进行了处理, 将目标和职责建立起一一对应的关系。本文将更加深入挖掘联想公司绩效评价体系中的闪光点, 为其他公司提供更多的借鉴。

二、联想集团基本情况

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币, 由11名科技人员创办的, 是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团和富有创新性的国际化的科技公司。从2004年到2016年联想集团先后收购了IBM、摩托罗拉等公司的部分业务, 其产品边际手机、电脑、电脑配件、家电等各个富有科技含量的领域。从Gar tner发布的2016年第一季度全球个人计算机供应商出货量统计表中, 可以看出联想的个人计算机占据了19.3%的市场份额, 具有很强的市场竞争力。

联想集团的股东下设董事会, 董事会下设审核委员会、薪酬委员会、提名及企业管制委员会和首席执行官, 审核委员会下设审计部, 首席执行官下设联想执行委员会贺高级管理层。

三、联想集团的绩效评价体系简介

联想集团特别看重战略执行能力, 因为其是选择正确企业战略的前提和保障。联想集团的成功和其有一个高素质高执行力的团队是分不开的, 联想的总裁要求联想人“对目标能量化的量化, 不能量化的细化。”联想的考核体系围绕着两条主线展开:对职责进行静态分解、对目标进行动态分解, 从而将职责和目标协调统一起来。

联想的绩效考核体系主要实施步骤, 要分为绩效规划、绩效执行、绩效评估和结果应用四个步骤, 本文主要从职责和目标两条主线, 展开对联想集团绩效评价体系的介绍。

(一) 静态职责分解

目标、责任构成了静态职责分解的两个重要的线索, 扩展开来, 就是以“工作流程”和“目标管理”为核心, 建立适应时代发展的责任体系。静态的职责分解分为七个步骤, 明确公司宗旨、确定有价值的环节、根据价值环节确定组织单元、确立相应的部门宗旨、根据部门宗旨确立部门职责、建立详细的工作流程和制定具体岗位的职责。

(二) 动态目标分解

动态的目标分解是紧接着静态的职责分解而生得, 动态目标分解是按照之前静态职责分解中职责这条线, 结合时间、目标两条线, 协调各部门间关系的过程。使在进行目标分解之前要进行战略规划, 就是将企业的目标具体化, 从而决定业务扩张、加强或者弱化某项业务。联想的战略规划主要有三个层级构成:集团层级、子公司层级贺业务部门层级。

“屋顶图”是动态的目标分解下, 联想公司运用的一个独创的原理。“屋顶图”是一个将各种错综复杂的数据量化的经营核算体系。在“屋顶图”理论下, 一个企业就是一个房子, 最上层的时屋顶, 代表着一个企业最基本的日常活动。中间的是房子的主题, 是企业内部各个流程的管理。最下面的, 代表着企业文化等具有普遍性可以支撑起整个企业人员精神风貌的精神文化资产。联想集团通过以上管理体系, 将自己总体的目标分配给了各个部门, 又从各个部门分配到了各个岗位, 并将企业的目标最终化成了对员工考核的指标, 同时也是对部门考核的指标。

四、案例分析与启示

(一) 目标分解给考核带来了便利

第一, 个人的职责和目标作为考核评价的重点将, 使员工对自己的职责很了解。目标分解自企业总战略, 有利于保持个人和集体目标的统一。第二, 目标责任的不断分解, 利于考核的量化和细化。第三, 基于“目标”和“责任”两条主线是从上往下进行分解, 让各个层级有了千丝万缕的联系, 便于在考核之后对于问题的查找。

(二) “屋顶图”的启示

屋顶图让管理者清晰的看到公司甚至具体产品的费用贺成本的组成, 并且每一个层级都有具体的职能部门相对应, 便于职责的分配和权责的追索。同时可以帮助每个部门更好地定位, 从而更好地服务企业。

(三) 沟通是串联起整个考核体系

联想将沟通贯穿于整个绩效管理的过程之中。从绩效制度的制定、实施、评价和反馈五一不体现了其沟通的力量。联系的沟通体制包括事前的培训、事中的指导和事后的考核并且在考核之后还要进行改进分析, 这种沟通体制循环往复的存在于联想的企业内部, 让个人的绩效成绩带动企业的业绩的提高。

五、联想集团业绩评价机制完善的设想

(一) 改进目标管理法

工作上不易衡量的指标成为了绩效考核的难点, 可以将目标管理法进行改进, 和指标绩效考核法相结合:目标管理法可以应用在比较易于获得工作结果数据的岗位上, 而对于剩下的岗位可以用指标绩效考核方法, 动静结合可以让企业的绩效管理更有成效。

(二) 改进考核手段

联想目前执行的是定期的检查, 本文建议可以在定期检查中融合近不定期检查, 这样可以让员工形成一种紧迫感和危机感, 定期的检查容易让员工在检查之前比较紧张但是在检查结束或者远离检查期的时候比较松懈, 而不定期抽查就克服了这一点缺陷。在定期和不定期抽查的方法下还可以结合量化和非量化相结合的考核方法, 并且各部门的负责人员应该对员工的考核结果进行相应的指导, 便于员工的进步。

(三) 改进考核期限设置

部门与员工的考核都应该根据具体的部门目标或者员工的岗位目标以及其各自的性质而决定, 不能一概而论。对于短期可以看到绩效的岗位, 比如销售岗位可以每个月考核一次, 而对于绩效成果不是很明显的岗位, 例如财务部可以每个季度考核一次, 同时应该注意考核的内容贺方法设置。

六、总结

联想集团的绩效评价体系条理清晰、权责明确, 并在充分考虑自身情况后, 运用了多种绩效考核中的经典方法, 使联想的业绩在有效的业绩考核模式的驱动下逐年攀升, 在个人PC业务上稳居全球第一的宝座。联想的业绩考核体系中可圈可点的地方很多, 择其精华而言, 主要有“屋顶图”模式、双指标体系、目标和职责的细化以及一一对应和清晰的职责划分体系等, 都是值得科技类生产制造业企业所学习和借鉴的, 甚至更广阔而言, 也是值得现代大型企业所学习的。

摘要：本文首先对联想集团的基本状况做了简要阐述, 然后以“责任”和“目标”两条主线对联想的绩效评价体系从宏观上做了详细的阐述, 并介绍了具有联想特色、由柳传志提出的“屋顶图”模式。而后, 对联想的绩效评价体系做了简要的评述, 总结了对其他企业的启示。最后对联想集团的绩效评价体系提出了简略的改进建议。

关键词：顶图,绩效评价,联想集团

参考文献

[1]张一君.联想绩效管理:巧走平衡木[J].现代企业教育, 2007 (3) :36-37.

[2]魏禹尧.团队绩效管理——联想集团绩效管理案例分析[J].进出口经理人, 2016 (3) .

[3]杨蕙馨, 徐召红.智力资本、动态能力对企业绩效的作用研究——基于联想集团的案例分析[J].华东经济管理, 2013 (10) :1-6.

3.集团公司的绩效考核及业绩评价 篇三

关键词：集团公司;绩效考核;业绩评价;分析探讨

1.集团公司绩效考核的概念

成绩及成果的综合评定是绩效考核的实质内容，绩效考核是集团公司选择采用特殊的标准及指标对负责生产或经营过程中职员完成预期任务的实际情况和产生的经济价值做出客观判断的过程。集团的战略目标、评价方法、评价标准及指标评价体系都属于绩效考核的内容，绩效考核的核心目标是推进集团公司的整体能力及综合实力。总的来说，绩效考核是一项具有显著系统性质的工程。集团公司在明确绩效考核的概念之后，应该深刻理解绩效考核的目标及侧重点。在集团公司的战略目标下，绩效考核细致的把预期的任务分配到各人，再由集团公司各个部门主要负责人对职工完成预期目标具体情况的及时记录及评估。

2.电力集团工资制的绩效考核模式

绩效考核负责人应该明确认识集团公司的预期目标，被考评职工所在职位的工作内容性质及要求，按照预期的绩效考核标准，来对被考评职工的日常工作表现进行考核。在进行考核的时候一定要坚持公平、公正、公开的客观原则。以下对电力集团工资制的绩效考核模式进行详细的分析。绩效考核下的工资制,是指电力集团的员工工资由基础工资、辅助工资、奖励工资及岗位薪点工资构成总体工资的制度。在这四个部分的构成中，岗位薪点工资与基础工资是构成员工基本工资的两个要素。在进行电力集团员工绩效考核的时侯,辅助工资与基础工资占总工资进而的50%~65%，各种奖金及加班的奖励工资占40%~55%。

2.1基础工资

基础工资时指集团员工按要求付出正常的劳动之后,可以获得基本满足其生活需求的劳动报酬。在电力集团的基础工资标准设置上，要遵循不低于国家最低工资标准的原则。

2.2辅助工资

辅助工资由员工获得的特殊津贴及工龄工资两个部分来构成。员工获得的特殊津贴及工龄工资内容包括特殊贡献津贴、运行津贴、政府特殊津贴、地方政府建立的房贴、运行人员夜餐津贴等。

2.3奖励工资

自愿加班获得的薪酬及各种奖金构成员工的奖励工资。

2.3.1加班工资

在电力集团正常的工作时间以外,由于各种原因引起的工作时间延长、公休日上班及法定节假日加班等情况下所支付给员工的额外费用。

2.3.2奖励工资

一般情况下，电力集团员工的奖励工资的执行标准是根据其在月度考核、季度考核及年度考核中的绩效情况来分发。员工在三种考核形式下的最终成绩由其日常工作表现来确定

2.4岗位薪点工资

岗位薪点工资是指以员工日常工作岗位来作为评定的基础条件,对员工的岗位责任及技能等情况进行评价,以评价的数据结果来制定其工资金额的一种工资发放制度。电力集团的岗位薪点工资一般采用薪点制,由一岗多薪构成。把所有员工的岗位序列情况划分成17个从高到低的岗位级别层次,在每一个岗位级别里可以设置5个薪级。岗位薪点工资的总金额=薪点点值×岗位薪点。岗位薪点点值的设置是根据电力集团公司的劳动生产率、工资基金总量、年度经济效益等来进行综合分析确定的。针对实际情况,电力集团公司里每个岗位的工作要求不同，其薪点点值也应该不同。例如个运行人员的工作时间与正常的生活时间存在着很大的差异,所以在运行岗位上员工的薪点点值必须高于集团公司里其他岗位薪点点值的10%。

3.集团公司的业绩评价概念

业绩评价是指根据集团管理的发展需求来构建日常生产经营中各种业绩的评价体系，按照指定的评价指标及特定的评价形式，对集团公司总体目标的落实情况实行分析判断的过程。评价指标、评价标准、评价报告、评价客体、评价目标、评价方法与评价主体等内容都是一个集团业绩评价的主要构成因素。

4.电力集团的财务业绩评价体系

财务业绩评价是电力集团公司中最重要的业绩评价构成部分，其评价指标是在电力行业中应用频率最高的业绩评价指标。财务业绩评价指标不仅能够反映集团公司日常生产经营情况，而且与集团公司的预期目标之间存在着非常密切的联系。

4.1电力集团经济增加值的业绩评价

电力集团的经济增加值能够比其利润的总金额情况更能精确的体现电力集团具有的价值创造能力。经济增加值能够确实折射出集团公司在除去权益资产成本与负债之后的收益及利润情况，是集团公司的经营净利润的调整金额扣除集团公司现存的资产经济价值成之后余下的金额。经济增加值的核算公式=纳税后净经营利润-平均资本成本率×调整后的资本。

4.2电力集团资产负债率的业绩评价

电力集团的资产负债率也可以称为集团债务的比率，是集团总负债金额与总资产金额的百分比。资产负债率的核算公式=总负债金额/总资产金额×100%

4.3电力集团边际利润与发电装机容量利润的业绩评价

4.3.1电力集团的边际利润的业绩评价

电力集团的边际利润是指能够折射集团在有效时间里产生发电总量而获得的边际利润情况。边际利润核算公式（元/兆瓦时）＝平均上网电价（不含税）－发电集团的变动成本。

4.3.2电力集团装机容量利润的业绩评价

电力集团的装机容量利润是指集团在有效时间里，装机容量所能够产生的经济效益。装机容量利润的指标要求反映了电力集团独特的行业性质。电力集团利润的总金额与发电设施的容量之间存在着非常紧密的联系。集团利润的总金额不仅反映装机容量存在的盈利空间，而且是投资者最根本的利润要求。装机容量利润的核算公式（元/兆瓦）＝利润总额/平均设备容量。

4.4电力集团非财务指标的业绩评价

4.4.1安全生产指标

安全生产是电力集团最重要的一项工作，也是维持发电设备稳定运行及集团良好运行的重要要求。电力集团在生产运营的时候一定要加大对安全生产工作的重视力度，杜绝一切安全生产隐患。

4.4.2供电耗煤指标

供电耗煤在电力集团里是一种非常重要的技术指标，是电力集团能否提升经济利润效益的决定性因素，对集团的长远发展存在巨大的影响。供电耗煤指标直接反映电力集团日常生产经营中消耗的能源及资源，电力集团应该响应国家的号召，结合集团长远发展的目标，将节能减排当成日常生产经营中一项必须实行的战略任务。

5.结束语

绩效管理与业绩评价在电力集团日常生产经营管理中占据着非常重要的作用，对推动集团公司的快速发展具有很大的促进作用。电力集团的管理者一定要给予这两个管理部分足够的重视力度，不断加强及完善绩效考核与业绩评价管理体系，充分挖掘其潜在的作用及内涵。在两个指标的引导下，把集团公司从规模利润最大化转换为集团价值最大化的模式，让集团公司走上可持续发展的道路。在日常的生产经营中及时发现问题并修正，不断引入新型的绩效考核及业绩评价模式，在实现集团公司经济收入的前提下，履行保护环境节约有限自然能源的社会责任。（作者单位：上海汇益控制系统股份有限公司）

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参考文献

［1］ 康玲.我国集团集团业绩评价指标体系现状分析［J］.科技资讯,2007,(05).

［2］ 徐东,郭大勇.电力集团人力资源绩效考核设计［J］.时代经贸(中旬刊),2008,(S1).

［3］ 杨跃琼,褚景春,吴良器.电力集团绩效管理存在的问题及对策研究［J］.中国电力教育,2010,(09).

4.房地产绩效管理考核 篇四

1、管理绩效：本部门员工2011年自觉遵守法律法规，严格的按照公司规章制度上下班，除工作需要出外办事外，无早退、矿工现象；

2、部门绩效的达成情况：完成总招商面积：8225平方；新增

押金270万，新增租金：252000元/月；（恒宇担保、米兰咖啡、平安保险、唐文斌建材、蒙牛小店）商业街退铺面积：202平方；月租金：5050元/月；商业街截止12月26号完成收租：

3、商业街续租合同工作：现正在进行续约工作；

4、积极开展招商工作：依照年初和年中的招商计划，2011年

积极的配合分管领导开展福星金融商务区的招商工作，成功引进多家银行、餐饮、银信宝公司；

5、其他工作相关：2011市场管理基本有条不紧，无安全

5.集团公司对子公司绩效考核体系 篇五

1.在完不成利润的情况下，片面追求收入达标，很多下属公司以牺牲利润为代价保收入，而总资产报酬率等由于所占比例小，有些下属公司根本就未予考虑。2.原有考核体系以团队为考核对象，未能给予经营者与其责权相匹配的个人收益挂钩，缺乏对下属公司经营者的有效激励。

3.对下属公司经营者的考核尚停留在绩效考核层面，没有上升到系统的绩效管理高度，绩效考核的结果仅仅用于薪酬发放，不重视对人才的评价、培训与成长等。

4.集团公司对收入与利润指标的制定缺乏强有力的市场调研依据，基本根据上的业绩情况确定，因此下属公司管理团队常常根据本公司的需要进行指标调整，或虚报或隐瞒。

5.集团公司过分注重单个下属公司的即时效益，忽视下属公司与集团的持续协同成长，同时下属公司也不将集团的利益放在首位，在利益分配上与集团之间讨价还价。

二、集团公司对下属公司经营者 绩效管理的出发点与定位 绩效管理是提升企业核心能力的重要手段，其根本目的在于建立企业长期的竞争优势。根据 NH 集团对下属公司经营者考核出现的问题，以及 绩效管理 的目的要求，NH 集团重新审视并将对下属公司经营者的 绩效管理 定位于以下几方面：

1.服务于集团战略。根据企业集团的整体发展战略确定下属公司的战略定位，以此作为对下属公司经营者开展绩效管理 的依据。2.实现 “ 三赢 ”。（1）通过给下属公司经营者提供有关绩效的导向与反馈，改进下属公司经营者的绩效，提升其职业化管理水平，促进下属公司经营者成长；（2）调动下属公司及其经营者的积极性，让下属公司真正冲到市场一线，培养开拓市场，不断创新的意识，增强下属公司的竞争力，达到下属公司自我发展的目的；（3）推动下属公司的目标实现，并对集团做出最大的贡献，培养集团公司的核心能力，实现整个集团利益最大化。

3.增强企业集团的凝聚力。绩效管理不仅要使下属公司具备独立经营能力，减少对集团公司的依赖，也要让下属公司的经营与整个集团的利益相一致，考核指标之间必须协调与制衡，避免下属公司与集团公司之间的相互 “ 算计 ” 以及下属公司损害集团利益的现象。同时，绩效管理的制定与贯彻本身也应促进集团管理者与下属公司经营者之间的沟通，从而使下属公司与集团公司达到利益协调，增强集团企业的凝聚力。

三、基于平衡计分卡（BSC）的指标体系设计

绩效管理 的关键和难点首先取决于关键业绩指标（KPI）的选取。关键业绩指标必须在准确掌握集团与下属公司战略目标、企业具体管理中的关键与薄弱环节的情况下，进行认真地分析与界定，并设计标准和权重。确立合理的指标体系需考虑以下几方面：

考核指标应兼顾企业业绩指标与个人指标。企业业绩是下属公司经营者绩效最直接也是最终的反映。经营者绩效评价的实质是以经营期间内企业真实价值的变动状况来衡量经营者的绩效。在评价指标的选择上应以企业业绩指标（CPM）为主，个人素质、能力以及努力程度为辅。因此，对下属公司经营者的考核在下属公司业绩指标的基础上，加上个人素质、能力、努力程度方面的考核，并由集团公司和下属公司经营者的下属就这些内容进行综合评分。

2.考核指标应精确反映下属公司业绩和战略发展方向的关键。首先，各个考核指标的目的要明确，考核依据要具体，以免给下属公司造成误解，错误引导其经营行为。NH 集团对下属公司的考核指标中既有收入指标，也有利润指标，如果收入指标的权重较大，有些下属公司在完成利润无望时，就会以牺牲利润来单纯追求收入指标。显然，这样的指标设置没有有效、合理地引导下属公司的经营行为。

其次，绩效考核指标不宜过多，而在于实用。指标设置过多，不仅使下属公司经营者无所适从，还容易加大集团公司对下属公司经营者考核的工作量和难度，难免最终使考核流于形式。而一个良好的指标设置可以起到若干指标结合在一起所起的作用，少数关键指标就能起到激励下属公司努力去完成或超额完成业绩的作用，并规范下属公司内部管理。例如，经济增加值（EVA）不仅可以准确衡量下属公司的实际经营收益，而且可以有效地促进下属公司经营者经营资产，实现所有者财富最大化。

第三，集团对各个下属公司的考核指标体系应有针对性，不应一视同仁，考核指标应体现差别性原则，即考核指标的设置应体现各下属公司特点，明确各个下属公司的发展定位，并引导其核心竞争力的发展方向。

3.考核指标间应存在合理的因果联系。考核指标之间应尽量形成因果关系，起到相互制衡的作用。因为指标单一或若干指标之间的制衡关系不密切，不仅起不到有效激励下属公司提高业绩的作用，还容易使下属公司钻业绩考核的漏洞，有意隐瞒实际效益，从而产生有利于下属公司及其经营者而有损集团利益的行为。

由于对下属公司经营者的考核以下属公司的业绩为主，因此考核指标的设置应兼顾财务经济指标和非财务的成长性指标，即业绩考核既要重视结果，也要重视过程，并指明非财务指标是如何影响长期财务目标的。而且各个指标权重应根据各个下属公司的成长情况有所侧重和不同。例如，在下属公司处于成长期时，面临的主要问题是缺乏市场开拓能力，以及业务和效益的快速增长，可能需要以财务指标为主，从而引导企业快速成长和扩张；而对那些处于成熟期或市场平稳发展期的下属公司，可加大对内部经营管理、客户开发、客户满意等非财务指标的考核，从而促使下属公司优化内部管理，向管理要效益。同时，学习与发展方面的非财务成长性指标是较高层次的要求，这类指标是在集团与下属公司达到稳步发展和成熟阶段时才显得突出和重要。

根据上述分析，以平衡记分卡（BSC）为依据，NH 集团设计了对下属公司经营者绩效考核基本指标体系（如表 1）。这一指标体系的优点体现在：评价和考核内容明确，所涉及的关键指标在实际中不仅容易度量，而且明确反映并要求下属公司注重实际经营收益、持续市场开发、优化内部管理、长期可持续发展等。同时，也强调对经营者个人能力素质的培养和思想道德的监督。而这些正是目前我国多数企业集团以及中小企业在实际经营中所忽视的重要问题。

表 1 企业集团对下属公司经营者绩效考核基本指标体系示例

表 1 所示的指标体系是全方位考虑的一个基本指标体系，在实际应用中，针对 NH 集团下属的不同类别的下属公司及其不同的发展阶段，对该指标体系在有所取舍的基础上加以应用。如，来料加工型和出租场地与协助管理型企业，其收入主要取决于委托方，下属公司没有市场开拓权，客户指标对其没有导向作用，效益类指标也缺乏弹性，不能作为其考核指标，其内部运营指标却显得更为重要，如产品质量、成本、流程改进、安全生产等，因此对这类企业的经营者主要侧重个人指标与内部运营指标；物业公司以客户满意指标、经济效益指标与个人指标为主；自营产供销型企业除侧重财务指标外，还应注重内部经营、客户、学习能

但是，对于处于不同成熟度的企业，该指标体系并不是一步到位全面铺开，而是根据下属公司所处的阶段以及决定该下属公司成长的瓶颈要素来确定对各下属公司经营者不同的评价指标。对于市场成长空间不大或客户单一的企业（OEM 型企业），主要考虑经济效益与内部运营指标；处于成长期的企业加大客户指标的权重；高新技术企业以及产品更新换代快的企业，注重考核学习与发展指标等等。

NH 集团公司根据实际情况采用上述基本指标体系，取得了预期的效果。这一基本指标体系在和相关企业集团以及相关中小企业经营者交流过程中也得到了认可与借鉴。

四、对下属公司经营者 绩效管理 的实施步骤 NH 集团确立对下属公司经营者 绩效管理基本指标体系后，主要通过建立绩效计划、绩效计划实施、绩效评估和绩效结果的运用四个阶段加以推进和实施。1.建立绩效计划。在考核期前，由集团公司和下属公司经营者共同建立绩效计划。首先由集团下达工作任务，下属公司经营者提出工作目标（包括业绩目标和发展目标）、行动方案和业绩衡量标准，再经集团公司和下属公司经营者共同讨论确定下属公司在考核期间应达目标、应负责任和业绩衡量标准，达成一致后，双方签字认可。

考核指标目标值由集团公司结合市场预测和历史业绩，并和下属公司充分沟通制定，集团公司有专人对下属公司的市场趋势和发展规划进行跟踪。这样，不仅有利于指标值的合理性制定，而且有助于加强对下属公司经营与发展进行指导和监控。

2.绩效计划实施。在考核期中，是集团和下属公司共同实施绩效计划的过程。集团有责任为下属公司提供资源和指导，对下属公司的工作进展随时进行检查与督促，帮助下属公司达成业绩目标。而下属公司经营者有责任及时向集团汇报工作进展、遇到的困难、所需的资源和帮助。

3.绩效考核。在考核期末，首先由下属公司经营者回顾考核期前制订的绩效计划，作出考核期的工作总结。集团对下属公司承担的责任、计划及其调整、考核的各种信息进行确认，依据考核期前确定的工作目标和绩效衡量标准，对下属公司及其经营者绩效进行衡量与评价。

集团和下属公司经营者经过双向沟通，对考核成绩、存在问题、需要改善和提高的方面及其方法等达成共识，确立工作改进方向、绩效改进目标、下属公司发展目标和相应的行动计划，并将其落实到下一阶段的绩效目标中，从而进入下一轮的绩效管理 循环。

4.考核结果运用。依据对下属公司经营者的考核结果，实施相应的激励措施，将绩效管理与其他人力资源管理制度联系起来。绩效考核结果主要运用于以下几个方面：

（1）作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，与薪酬制度接轨。作为薪资调整和绩效工资分配的直接依据，绩效考核结果必须通过合理的薪酬待遇来体现经营者的努力程度和经营业绩。一般而言，薪酬结构应是：薪酬 = 基本收入 + 绩效收入。基本收入一般是固定的，主要目的是保障基本生活，包括职务、岗位和其他补贴；绩效收入是浮动的，在于激励经营者努力达成业绩。但对于效益好和发展前景好的下属公司，其基本收入部分和绩效收入的比例应拉大差距，以绩效收入为主；而对于那些效益相对差或需要扶持的下属公司，应以基本收入为主。

（2）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。根据绩效考核结果，集团公司深入分析各个下属公司经营者对上述绩效考核指标任务完成情况，除了针对绩效不足提出改进计划外，还对经营者在实际工作中表现出的能力不足，有针对性地提供相关的学习和培训机会，或安排他们到有关企业进行参观和访谈，以进一步提高他们内在的经营与管理能力。

6.地产集团绩效考核方案 篇六

第一章 总则

第一条 为加强集团财务管理、严格控制费用开支，保证集团各项经营管理活动的正常进行，提高集团整体工作质量、工作效率和经济效益，特制定本办法。

第二条 本办法适用于恒大集团属下各单位。

第三条 各公司、部门必须严格按照业务需要合理控制各项费用的开支。

第二章 业务招待费用控制管理

第四条 所有对外接待的人员必须是公司中层以上员工因工作需要才可接待，报销人必须是当事的领导，其他人员不得代其报销。

第五条 对外接待消费原则上在公司内部的饮食娱乐场所（包括各小区会所）签单消费。特殊情况需在外消费，必须经主管领导同意，否则财务不予报销。只有具有费用审批权的领导才可签单消费。公司内部饮食娱乐场所接待的消费按30%计入考核额度。

第六条 各公司所有的业务招待费必须由财务审核后按公司管理办法规定权限审批；董事长及其秘书、司机的费用报销报集团分管领导审批。集团分管领导以及秘书、司机的费用报董事局主席审批。

第七条 业务招待费实行定额预算管理。

地区公司全年业务招待费额度按以下原则核定：一个项目的公司，业务费不超过60万，每增加一个项目增加业务费30万元。项目纳入集团开发建设计划当月开始计算额度；确定取消的项目从取消当月起不再计额度；已销售面积占该项目可售面积85%以上的项目（具体以营销中心核定为准），从次年开始不再计额度。

下属公司业务招待费额度按集团下发的业务招待费额度执行。第八条 业务费不允许用任何委托或签证形式处理，各公司负责人必须严格把关。

第九条 业务招待费用（除集团分管领导批准免于考核的以外）

/ 5

按以下办法考核：

地区公司和下属公司业务招待费开支按季度考核，年终统算，每季度考核结果财务中心核算后报集团分管领导批准后执行。季度业务招待费超标的，超标部分的50%对该公司负责人进行扣罚，节约部分顺延计入以后季度考核额度。年终统算，按统算结果对公司负责人进行奖罚，累计季度扣罚超过统算扣罚金额的部分予以补回，节约的，节约部分的30%对公司负责人进行奖励，各酒店只罚不奖。

第三章 办公费用控制管理

第十条 各公司、各部门要严格按人均办公用品耗费标准进行控制，并在日常工作中做到节省各类办公资源（如使用双面纸张复印、打印文件，尽量使用电子文档传阅、使用IP电话等），规范使用并维护好复印机、空调等办公电器设备，节约办公水电费。

第十一条 严格执行《恒大地产集团资产管理制度》，合理控制低值易耗品以及固定资产的购置，严禁铺张浪费。对违反集团资产管理规定的，对相关责任领导和经办人员处以降一级工资的处罚。

第十二条 日常办公费按核定额度控制管理。集团根据上年各公司日常办公费开支情况并结合实际情况核定各公司办公费控制目标额度。纳入日常办公费考核的范畴包括不限于计入管理费用、销售费用、开发间接费、制造费用、工程施工、主营业务成本等科目核算的以下费用：水电费（指办公用水电费）、绿化费、清洁费（指办公区域的清洁费）、会议费、报刊杂志费、办公用品费、邮寄费、办公设备维修费、办公饮用水费、签证费、通讯费、查册费、晒图费、其他办公费用等。

第十三条 各公司每年对办公费用年终统算考核。对实际发生数超过下达指标额度的，对超过额度但低于去年同期实际发生数部分，按10%扣罚，对高于去年同期实际发生数部分，按40%扣罚。所有扣罚中，公司负责人占80%，其余20%由公司负责人制定扣罚方案并实施。

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第四章 交通差旅费控制管理

第十四条 员工因工作需要到距离办公所在地100公里以上（含100公里）城市办理公务为出差。员工因工作需要到距离办公所在地100公里以内城市办理公务当天不能来回的视为出差。员工到距离办公所在地100公里以内办理公务当天来回的为外勤。

员工因学习交流、支援工作等到集团内部单位公干的，原则上应在当地员工饭堂就餐或按当地员工的伙食费标准享受餐补，时间在10天及以上的应到当地员工宿舍住宿。

第十五条 公司因公出差人员的差旅费报销项目分为交通费、住宿费和伙食费三部分。差旅费报销标准详细见附表一。

足球俱乐部、排球俱乐部教练组成员、队员差旅费标准按《广东恒大排球俱乐部有限公司管理办法》及《广州恒大足球俱乐部有限公司管理办法》执行。

第十六条 员工外勤办理公务只报销来回公共交通费及误餐费，公共交通费据实报销，误餐费标准为15元/天。

第十七条 各部门员工出差前应填写《员工出差单》，并依权责办理申请审批手续。报销差旅费时需附《员工出差单》原件或经财务核实后的电子审批结果打印件。

第十八条 员工因公出差发生的差旅费在差旅费报销标准内据实报销，超过标准部分费用自理。

第十九条 随同集团副总裁及以上领导、各公司负责人一起出差的，随行人员可随领导入住同一酒店。

第二十条 报销时，出差人员必须提供出差期间真实、合法有效的发票，原则上不含出租的士票。

第二十一条 员工因公出差报销伙食费，如果不能提供真实合法有效发票的，伙食费按每人每天50元补助，同一次出差不能采用两种报销标准。

第二十二条 如在出差期间经公司领导批准报销业务招待费，则不能报销当天的出差伙食费。

第二十三条 差旅费报销天数以实际驻勤天数为准，若多人 3 / 5

出差同一地点由其中一人统一办理报销手续的，需列出差明细表加以说明，并要填证明人。多人同时出差的，公司领导及集团总部中心、部（室）负责人以下员工原则上同性员工需两人入住一间房间。

第二十四条 员工借出差之便就近探亲的，须经集团直管副总裁批准，地区公司或下属公司人员须公司负责人批准，绕道费用全额自理。

第二十五条 境外及港澳台地区出差的费用由集团分管领导审批。

第二十六条 因公出差人员须于出差回来十五日内到财务报销。若有借款且逾期不报销者，从其当月工资中扣回。

第二十七条 各公司、部门要按照“需要、合理、节约”的原则，严格控制本单位和本部门的差旅费用。各公司、部门举行各类会议和培训原则上以内部视频会议为主。对集团外单位异地举办的各类学习培训班、讨论会，各公司和部门原则上不得参加。确因工作需要参加的，按业务性质报集团直管副总裁批准。严禁以培训、会议的名义外出公费旅游。

第二十八条 各公司必须按集团车辆管理制度的规定配备车辆，不得超标。各公司必须按制度规定对符合条件的配备车辆才能实报实销费用，否则相关费用不得报销。

第二十九条 交通差旅费按核定额度控制管理，集团根据上年各公司交通差旅费开支情况并结合实际情况核定各公司交通差旅费控制目标额度。出差选择入住恒大酒店的，住宿按30%作为差旅费标准控制，该次住宿费按30%计入考核额度。

纳入交通差旅费考核的范畴包括不限于计入管理费用、销售费用和开发间接费、制造费用、工程施工、主营业务成本等科目核算的以下费用：出差交通费、住宿费、差旅补贴、市内交通费、行政用车费、其他车杂、看楼车费用、其他差旅费等。

第三十条 各公司每年对交通差旅费年终统算考核。对实际发生数超过下达指标额度的，对超过额度但低于去年同期实际发生数部分，按10%扣罚，对高于去年同期实际发生数部分，按20%扣罚。所

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有扣罚中，公司负责人占80%，其余20%由公司负责人制定扣罚方案并实施。

第五章 其他

第三十一条 集团各公司因中途增加项目或扩大业务规模而需增加各考核费用额度的，须书面提出增加考核费用申请，并详细说明理由和费用增加的依据，由集团财务中心根据各公司核定费用标准并考虑实际情况重新下达本考核费用指标，报集团分管领导审批。

第三十二条 为保证会计核算的准确性，加强会计基础工作规范，各项费用的报销单据在终了后一个月内必须报到财务部门，超过一个月的，按该部分费用的两倍记入该类费用考核。

第三十三条 集团对各公司已明确设立的考核奖项，各公司可以在公司内部进行细化考核，但奖金必须从集团确定的奖金额度内分配，不得另立名目额外增加奖金。如特殊原因需要增加奖项或超额发放奖金的必须书面报集团分管领导批准。

第三十四条 本办法由财务中心负责解释和考核。各单位可以在本办法原则下制定本单位的费用控制管理细则，报财务中心备案。

第三十五条 本办法自2013年1月1日起执行。原《恒大集团费用控制管理及考核办法》（恒地司财字[2012]第007号）同时废止。

7.地产集团绩效考核方案 篇七

一、建立业绩评价体系

越来越多的投资管理者认识到, 传统的、以财务指标为主体的绩效评价体系正在逐渐制约公司发展战略的实现。对子公司的业绩评价仅靠传统的财务指标, 有可能使经营者只考虑眼前的生产指标, 注重短期经营业绩而牺牲长远利益, 最终偏离集团公司的整体战略目标。完整的业绩评价应该包括经营业绩评价和管理业绩评价两个方面。经营业绩指标通常是指营业收入、净利润、资产收益率;管理业绩评价涉及企业文化、决策科学性、风险控制力、管理措施适应性 (执行力) 等方面。

集团对控股子公司的业绩评价指标设置除了要考虑经营业绩和管理业绩两方面, 最重要是要体现集团的战略规划意图。通过对战略目标的分解确定集团年度发展目标, 然后对年度目标再次分解落实到各控股子公司, 确保各控股子公司的发展不偏离集团的大方向。同时, 为了能更加客观公正地体现被考核子公司的运营成果, 集团下达的评价指标要综合考虑各子公司的差异化因素, 比如各自所处的企业生命周期、拥有的资源以及在整个集团企业的战略定位等。所以对集团控股子公司的业绩评价体系的设计必须更加富有针对性。但无论是经营业绩指标还是管理业绩指标, 体系设计的关键问题通常有三个:指标的构成、指标的标准、指标的权重。指标的构成是指从哪几方面来进行评价, 如营业收入、净利润、应收账款周转天数、存货周转天数、净资产收益率等。指标的标准就是对评价指标的量化, 如:营业收入50亿、净利润3亿、净资产收益率12%。指标权重就是指某一指标在整个评价体系中的重要程度及相应比重。如现阶段是要占领市场提高市场占有率, 那么营业收入的比重就会较高。以某公司对控股子公司的评价指标为例, 经营业绩 (财务指标) 在评价体系中的比重为60%, 主要指标构成包括:营业收入、净利润、应收账款周转天数、存货周转天数、销售费用率、净资产收益率等;管理业绩 (非财务指标) 的比重为40%, 主要指标构成包括:加强公司班子和团队建设, 做到规范、高效运作, 完善和落实公司管理制度和流程;有效实施“阳光采购”工程, 在确保产品质量和不考虑市场主动调价的前提下材料采购可比综合成本同比降低5%以上;完成信息化二期目标;完成新产品开发项目N个以上;内部控制体系及内部控制监控体系的实施落地;开拓国际市场, 出口交货值占比25%以上等。

总之, 集团公司下达经营业绩指标和管理业绩指标时要充分考虑能否客观评价。比如将营业收入和净利润指标下达给子公司是合理的, 但如果要把决策可行性纳入子公司的管理考核指标就不一定合适, 因为子公司可能在筹资权和投资权方面的权限有限。

二、业绩评价的技术方法

(一) 传统分析的局限性

我曾经服务过的企业是在国内客车行业处于领先地位的国有控股企业, 经过几年的完善已经初步形成了集团公司对控股子公司的业绩评价体系。前几年主要采用传统的评价方法从财务的账面指标进行计算。起先评价指标仅有少数的几个:营业收入、净利润、存货期末余额、应收账款期末余额等, 在实际考评中传统指标的局限性日益凸显出来, 滞后和模糊的缺陷日渐明显, 收益指标容易被人为调整, 影响企业经营业绩的真实反映。

(二) 优化指标口径, 注重创收益能力

对投资控股子公司的考评, 最终还是要注重控股子公司创造收益的能力。子公司能否创造出一定的经营利润, 既是自身能否生存和发展的基本前提, 也是母公司投资是否见效、能否存续壮大的内在基础, 是提升整个集团公司的规模效应和整体实力的必由之路。所以评价指标的设置要考虑增加净资产收益率、总资产报酬率、成本费用利润率等重要指标。

(三) 立足主营业务, 把握运营动力

由于集团控股子公司的经营业务不一定都相同, 集团往往会鼓励子公司专心致志地做好自己的主营业务, 只有每家子公司在特定的主营业务上有所突破和建树, 才会赢得强劲的增长势头和基础。集团公司要对子公司的主营业务进行分析是十分重要的, 通常可以用销售利润率作为一项评价指标, 就一定时期的销售业务而言, 分析销售利润率的高低可以促进子公司改善经营, 以利于集团各子公司间的对比。

集团公司对控股子公司的评价指标都要通过打分的方法, 如何将经营业绩和管理业绩分别按照相应指标打分, 并使之融为一体。经营业绩可以按传统的考核办法, 按年度审计后的报表数据与评价标准进行对照计算出相应的分数。管理业绩的评分如何嵌入经营活动中, 实现管理业绩与经营业绩评价的有机结合是目前业绩评价中存在的重要问题。目前在国企中推行的EVA (经济增加值) 是近年来最引人注目和广泛使用的业绩考核方法, 它是一种把会计基础与价值基础结合起来的评价方法, 是一种度量企业经营业绩的核心指标, 可以全面落实衡量企业的经营业绩, 反映价值管理的所有方面, 是为股东创造财富的关键驱动因素。经济增加值即经济利润 (或剩余收入) 减去资本成本之后企业新创造的利润。但是这种方法最大的缺点就是要通过一连串的计算才能让被评价企业的经营者知道最终结果, 因此在实际运用中也经常受到诟病。

三、小结

8.医院绩效考核方案的设计与应用 篇八

【关键词】医院职能部门； 绩效考核；方案设计

1.考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想，明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求，指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责；对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识，通过目标逐级分解和考核，促进医院整体经营目标的实现；通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价，为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据；通过考核寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。

2.绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向，以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据，确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标（占40%权重）以及其他年度重点工作绩效指标（占20%权重）。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础，是提高整个医院管理水平，提升醫院整体运营效率的重要保障（占20%权重）。包括职能部门年度目标任务整体管控情况（可与院务管理处行政督导情况反馈相结合）、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效，包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容（占20%权重）。周边绩效可以营造良好的组织氛围，能够促进职能部门之间的沟通，对各科室工作任务的完成有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核，重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3.考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组，由院领导担任。考核领导小组的主要职责：决定绩效考核的重大事项，领导、支持职能部门的考核工作；听取各职能部门的意见和汇报；纠正考核过程和结果中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效考核深入开展；作为职能部门考核的主体，对职能部门年度工作任务完成情况进行考核；仲裁申诉，确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员，由考核领导小组（院领导班子）、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室，具体由人力资源处牵头成立，负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责：制定和完善绩效考核相关流程、制度，明确考核形式和内容框架；拟定和完善具体的绩效考核指标；组织全院绩效考核工作，拟订绩效考核时间进度表，监督控制整体绩效考核情况，确保考核按要求进行；收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见；做好每期绩效考核资料的留底、存档，以备查证，为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会，保证考核过程和结果的公平，并为员工提供申述机会，由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责：监督控制绩效考核整体过程，对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行；负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行，处理有关绩效考核的投诉。

4.考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报（以任务绩效指标为主要内容）

每年7月，由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报，各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况，分析其中的不足并提出改进措施。实施流程：（1）院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开，通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料，并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。（2）各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书，总结上半年已完成的工作，指出其中的不足，并计划安排下半年工作。（3）院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价，并提出绩效改进建议。（4）院务管理处汇总院领导的改进建议，并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。年度关键性工作，是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准，对各职能部门选定的1～5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程：（1）由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。（2）由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。（3）考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。（4）举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。

4.2.2 管理绩效指标。

（1）年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度；月计划、周计划拟定质量；月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。

（2）基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。

（3）团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向，并追求卓越；积极改进工作方式，进行创造性工作；沟通能力与协作互助；专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

参考文献：

[1] 金玲，王阿贞，齐瑞利，等. 公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J]. 中国医院管理，2013，33 （12）：96-97.

[2] 张凡，孙树学，兰茜，等. 基于主诊医师负责制的住院绩效考核模式探讨[J]. 中国医院管理，2015，35 （7）：62-64.

9.地产集团绩效考核方案 篇九

关于修订下发《恒大地产集团总部计划考核办

法》的通知

集团总部各中心（部、室）：

为进一步完善公司治理,强化目标计划管理及责任意识，建立更加有效的激励机制，实现责、权、利统一，确保全面实现集团系统的各项工作目标，现根据集团春节期间理顺管理专题会议精神，对《恒大地产集团总部计划考核办法》进行修订，现随文下发，请各部门认真组织学习并贯彻落实。

希集团总部各级领导及全体员工全力以赴、努力拼搏，全面完成各项经营计划指标，为公司的持续、快速、稳健发展作出最大贡献！

附件：《恒大地产集团总部计划考核办法》

恒大地产集团有限公司

二ＯＯ八年三月二十七日

主题词：集团总部 计划考核办法 通知 抄 报：许主席 公司领导 恒大地产集团计划管理中心

2008年3月28日印发

（共印74份）

发文单位

一、公司领导：

许家印主席、夏海钧副主席、李钢副主席、蔡春萌副主席、谭伟英财务总监、徐文副总裁、孙云驰副总裁、赖立新副总裁、时守明副总裁、何妙玲副总裁、魏克亮副总裁、彭建军副总裁、彭来安总助、杨镜光总助、钱永华总助、林漫俊总助、许建华总助、章义龙总助。（18份）

二、部门：

总裁办、信息中心、人力资源中心、财务中心、资金中心、管理监察中心（王双德总经理）、民工权益保障部、价格监督部、档案中心、预决算审计部、合同履约监督部、综合监察部、质量监督部、财务审计部、合同管理部、法律事务中心、计划管理中心、企业发展中心、商业中心、资格审查部、招标文件部、定标一部、定标二部、策划部、销售管理部、市场信息部、设计成本质量控制中心、工程管理中心、物业管理中心、建筑设计院、酒店管理集团、材料设备公司、档案室（33份）

三、各地区公司：

广东公司、沈阳公司、蓟县公司、启东公司、南京公司、武汉公司、鄂州公司、成都公司、重庆公司、昆明公司、洛阳公司、包头公司、西安公司、太原公司、长沙公司、合肥公司、石家庄公司、济南公司、南宁公司、贵阳公司、郑州公司、北京公司、上海公司（23份）

10.地产集团绩效考核方案 篇十

全面预算：全面预算管理是按照集团公司制定的发展战略目标，确定年度经营目标，逐层分解、下达子公司、各中心内部各个预算责任单位，以一系列的预算、控制、协调、考核为内容，自始至终地将各个预算单位经营目标同公司发展战略目标联系起来，对其分工负责的经营活动全过程进行控制和管理，并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理系统。全面预算是对预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核、分析、监督等管理方式的总称。

点对点绩效考核：点对点绩效考核是将单位全面预算指标分横向、纵向由上而下进行层层分解，使目标分解到个人。以个人目标为考核依据，实行指标值和工作量的点对点考核，即经营部门按照年度经营目标进行层层定量分解，职能部门按照工作量完成时限进行层层分解。（考核办法参照集团绩效考核管理办法）

综合计划的实施：根据集团公司年度经营计划，确定并明确各公司、各部门工作的核心目标或工作重点，依照综合计划管理办法，制定出年度项目运营实施节点（集团关键一级节点，二级阶段性成果及集团各单位纳入一级管控节点的专项计划）按照制定出的执行计划时间推进，以确保节点的按时完成。列专项计划应提报专案计划的执行计划，（详见专项计划执行版模板）。

11.地产集团绩效考核方案 篇十一

一、控股型企业集团特征及其绩效考核方法选择

(一) 控股型企业集团的特征

控股型企业集团的最大优势是用较少的资本控制较多的资源, 因而可以获得规模经济效益。此外, 控股型企业集团还可以获得法律和税收方面的利益。

我国控股型企业集团大多采取多元化经营模式, 这虽然可以分散经营风险, 把成功的管理技能转移到新的业务领域, 发挥不同业务模块的协同效应, 但多元化同样存在很大的风险和制约因素, 比如集团总部的管理控制能力弱, 子公司经营偏离集团战略, 优秀的职业经理人队伍的缺乏, 集团资源的本身限制以及市场机制不完善等。由于控股型企业集团所具有的风险性, 所以应加强对子公司的监控和考核力度, 以最大限度地降低风险, 才能使企业集团实现战略目标, 发挥整体效应, 增强自身竞争力[1]。

(二) 三种业绩评价模式

以评价指标为划分标准, 将业绩评价系统划分为3种模式:财务模式、价值模式和平衡模式[2]。

财务模式以利润最大化为导向。所使用的评价指标主要是从会计报表中直接获取数据或根据其中的数据计算的有关财务比率。它未考虑权益资金成本及经营风险, 容易导致管理者短期化行为, 无法从战略角度反映企业决策的要求。

价值模式以股东财富最大化为导向。所使用的评价指标主要是经过调整的财务指标, 或根据未来现金流量得到的贴现指标, 价值模式中最有代表性的当属经济增加值EVA。EVA是在会计利润基础上考虑了企业战略、组织结构、会计政策和全部资金成本等因素。价值模式站在股东的角度来评价企业的业绩, 能够有效地将企业战略与日常业务决策与激励机制有机地联系在一起, 最终为股东创造财富。

平衡模式以企业价值最大化为导向。通过财务指标与非财务指标的平衡, 及关键业绩指标的选取来体现不同利益相关者的期望, 从而实现企业价值最大化目标。但是非财务指标的选择及各指标权重的设置比较复杂和困难。

(三) 控股型企业集团对子公司绩效考核方法选择

从控股型企业集团目标来看, 集团公司作为控股股东, 其目标是股东财富最大化, 适合采用以EVA为核心的价值模式对子公司进行业绩评价。权益资本成本扣除项突出了企业的资本属性, 有助于引导企业遏制投资冲动, 合理控制风险;非经常性损益调整项有助于引导子公司立足主业, 突出提高主业发展质量, 减少高风险投机行为;研发费用投入调整项有助于引导子公司增加科技创新, 这些都能直接或间接地增加股东财富。因此, 用EVA考核可以有效地促进子公司经营者经营资产, 实现股东财富最大化。

从控股型企业集团组织结构来看, 母公司在重大问题上实行集中决策, 各所属企业独立经营、独立核算、自负盈亏, 具有充分的经营决策权。该种组织结构下的企业业绩评价适合采用价值模式, 只需评价经营结果, 无需过问业绩的形成过程, 在结果性指标的选择上, 可以通过经济增加值EVA来反映价值创造情况。

从控股型企业集团多元化经营来看, 经营业务不同则风险不同, 风险越大的企业权益资本成本越高, 抵减后EVA中就不再含有风险的影响, 不同风险的企业也能在相同的基础上进行比较。财务模式与平衡模式均没有此优势。

操作性上, 财务模式与平衡模式为多指标评价体系, 需要先计算出单一指标的得分, 然后按权重计算综合得分。价值模式是单一指标体系, 回避了业绩评价系统中最复杂的指标权重问题, 具有良好的操作性。因此, 控股型企业集团对子公司绩效考核适宜采用价值模式, 以EVA作为核心考核指标。

二、EVA计算过程

EVA=NOPAT-WACC×NA, 其中:NOPAT代表经调整后的税后净营业利润, NA代表经调整后的公司资产总额, WACC代表加权平均资本成本。

Stern Stewart公司认为, 基于会计准则编制的财务报告存在大量对经济现实的偏差和扭曲, 必须对税后净利润、资产总额进行调整。而调整主要是针对企业根据谨慎性原则和权责发生制进行的一些会计处理。Stern Stewart公司还认为, 谨慎性原则主要是从债权人的角度来看待企业的经营活动, 关注的是企业的偿债能力, 而不是从持续经营的角度考虑企业的长期发展。战略性投资、研发费用、广告等市场开拓费用、教育和培训费用的一次性摊销, 都是为了计算企业的清算价值, 从股东持续经营的角度来看, 这些支出都将会对企业以后的发展产生积极影响, 因此应该分期摊销[3]。此外, Stern Stewart公司认为, 权责发生制下收入与费用配比的要求、计提的各种资产减值准备、递延税款等项目给经理人员提供了盈余操纵的机会[4]。Stern Stewart公司计算EVA的主要调整项目应包括:商誉、研发费用、存货、战略性投资、折旧、营业外收支、递延税款、各种准备、重组费用、在建工程、非营业现金、经营租赁等。

加权平均资本成本是企业全部有偿资金的总成本, 是投资者基于对企业风险的判断而对企业期望的最小收益率, 是企业股东和债权人进行股权投资和债权投资的加权平均机会成本, 用数学公式表达为:

Td代表债务资本总额, Te代表权益资本总额, Kd代表债务资本成本, Ke代表权益资本成本, t代表所得税税率。

三、控股型企业集团对子公司采用EVA绩效考核的具体问题分析

由于各种原因, 集团内的子公司之间有很大差异, 它们分布于不同行业、不同地区、处于不同发展阶段、固有优势不同, 因此在计算和分析EVA时必须要密切关注企业的管理实践, 科学考核子公司, 才能达到有效激励的目的。

(一) 如何计算EVA

EVA的特色就在于进行了会计调整和扣除了资本成本。

根据Stern Stewart公司的研究, 精确计算EVA需要进行多达164项会计调整, 这显然不利于操作。对此Stern Stewart公司提出了选择调整项目的判断标准[4]:实质性, 调整对EVA是否有现实影响;激励性, 调整能否激励管理人员做出正确的决策;可获得性, 调整所需要的信息是否容易获得;简洁型, 避免过于繁琐。基于这些标准, 企业集团计算EVA时一般考虑调整以下项目: (1) 对研究费用和市场开拓费用资本化, 视为长期资产, 分期摊销; (2) 将递延税项的影响从调整后的税后净营业利润及资产总额中剔除; (3) 剔除各种准备金的影响; (4) 从税后净营业利润中剔除非经常性损益; (5) 利息费用应加入到税后净营业利润中; (6) 资产总额中扣除应付账款、应付票据、其他应付款等商业信用负债, 权益资本不仅包括普通股, 还包括少数股东权益; (7) 在建工程转为固定资产前不能带来经济收益, 应从资产总额中扣除。

集团下的子公司分布于不同行业, 有的行业在建工程基本没有, 有的行业研发费用很少, 可以根据成本效益原则不予调整。集团应根据每个子公司的情况具体问题具体分析, 尽量使EVA计算较为科学。在这一点上, 可以借鉴国资委的做法。国资委在对中央企业负责人经营业绩考核时的EVA计算方案就只调整了利息支出、研发费用、非经常性损益、在建工程、无息负债这几个项目, 未考虑递延税项、各种准备金的影响。虽然降低了其原有的精确性, 但保持了EVA的核心理念, 同时大大提高了考核方案的可操作性。

资本成本包括债务资本成本和权益资本成本。通常企业的债务资本主要是银行的借贷资本, 直接由贷款利率确定。债券可以计算到期收益率作为资本成本。权益资本成本的计算方法也有多种选择, 常用的有股利收益率模型、资本资产定价模型和债券报酬风险溢价模型等。这些模型都有其适用范围及局限性, 尤其在我国这样一个新兴市场上, 模型的前提假设往往不能完全满足。控股型企业集团内一般只有个别子公司上市, 大多数子公司均未上市, 故无法像单个上市企业那样用资本资产定价模型等方法来计算资本成本。可行的方式是按照“不同行业, 风险不同, 尺度不同;同一行业, 同一尺度”的原则, 对集团内的子公司分行业制定权益资本成本 (比如用行业平均权益资本收益率) 。还可以借鉴国外经验, 参考可比的国际同行业企业的标准。

(二) 集团同一行业中的子公司运用EVA绩效考核时的进一步考虑和修正

EVA作为企业业绩评价指标, 比其他传统指标更加合理客观。但从同一行业内各子公司的EVA情况看, 在实务当中常常会面临一些问题。子公司的业绩表现, 一方面取决于经营者的能力和努力程度;另一方面还受制于许多其他因素, 一个行业内因经营具体业务或者货类的不同, 直接导致了子公司盈利能力不同。在投入资源相同的情况下一个具有较强固有优势的企业, 其固有优势带来的收益水平较好, 其经营者即使经营能力有限, 也可以轻松获得较高的盈利水平。比如某大型企业集团发展有港口、金融、地产、物流、综合服务等行业, 港口业下面又有几家货类分工不同的码头公司———大宗干散货码头、散装液体码头、集装箱码头、杂货码头, 不同的货类分工直接导致各子公司盈利优势大为不同。因此, 用EVA指标评价同一行业内各子公司经营者业绩, 会因各单位具体业务或者货类不同等因素引起评价结果失真, 造成评价结果扭曲, 有失公正合理。可行的办法是对EVA指标加以修正。公式如下:REVA=EVA-NA×Ka, 其中Ka代表某行业内同业务或者同货类企业前3年平均投资报酬率。

从上述公式中不难发现, 具有固有优势的企业E-VA水平较高, 但同类企业的前3年平均投资报酬率Ka也高, 二者相抵后, REVA不一定高。同理, 不具有固有优势的企业EVA水平较低, 但同类企业的前三年平均投资报酬率Ka也低, 二者相抵后, REVA不一定低。经过上述公式调整后, 各子公司的固有优势带来的业绩影响被剔除, REVA所考察的只是经营者基于自身能力和努力程度所取得的经济增加值, 不论企业经营环境如何, 是否存在固有优势, 企业均可在同一起跑线上公平地接受业绩评价, 而且具有操作性。

(三) 对处于不同地区、不同发展阶段的子公司用EVA考核绩效时的考虑

在实际中, 集团下属的子公司可能分布于不同地区, 集团应充分考虑各地区的经济发展水平, 发展机遇, 政府政策, 人力资源等因素, 合理评价不同行业的公司及同一行业内的子公司的业绩[5]。

对于处于不同发展阶段的子公司, 应分别而论。处于发展初期的公司, 其EVA不需每年增长, 只要保持在一个合理的范围之内;处于成长期的公司, EVA一般每年都会增长;对于成熟阶段的公司其EVA一般应保持稳定, 不低于同行业平均水平。

参考文献

[1]高喜超.控股型企业集团的绩效管理研究——以T集团为例[D].硕士论文, 2007 (5) .

[2]王化成, 刘俊勇.企业业绩评价模式研究[J].管理世界, 2004.

[3]彭宏.我国上市公司绩效评价中EVA方法有效性的实证研究及应用[D].硕士论文, 2003 (11) .

[4]王化成, 陈咏英, 佟岩.对国有企业建立以EVA为核心的价值管理体系的思考[J].财务与会计理财版, 2008 (3) .

12.绩效考核评价方案 篇十二

为保证绩效评价工作全面、有序开展，特制定本方案作为工作指引。

一、评价范围

（一）评价项目

根据《<河北财政厅关于印发2015年财政监督检查工作计划的通知>》（冀财监（2015）20）安排，采取部分环节委托第三方的形式开展绩效评价的专项资金共有46项。

二、评价目的

核查河北财政厅财政支出的开展情况，项目资金筹集与管理情况；总结经验，发现实施过程中存在的问题；促进项目政策落实，确保资金安全性，提高资金使用效率；评价的实施效果。从而达到推动财政资金支出工作取得实效，强化支出责任，提高财政资金使用效益的目的。

三、评价依据

本次评价严格遵循国家有关法律、法规和相关部门政策要求，主要依据包括：(一)(二)(三)(四)(五)(六)(七)《财政支出绩效评价管理暂行办法》（财预〔2011〕285号）

《现代服务业综合试点工作绩效评价管理办法》（财建[2012]863号）财政部发布的促进服务业发展专项资金管理办法； 财政部会同有关部门批复的试点实施方案； 河北省制订的项目资金管理办法；

项目的申报书、可行性研究报告、立项批复文件、项目合同、预算执行或决其它相关文件。

四、评价方法

本次评价以听取项目主管部门汇报、核查相关资料、实地考察、访谈问卷、专家评议等形式开展工作。评价采用打分法，实行100分制，其中工作组织评价、试点项目建设评价、资金政策集成及创新评价、绩效目标达成评价各占25分（具体评价内容、分值权重及评分标准详见附件一）。

绩效评价按量化评价分值评定为四个等级：80分以上（含80分）为优秀，70-80分（含70分）为良好，60-70分（含60分）为一般，60分以下或有下列情况之一的为较差：

（一）违反批复及协议规定，擅自更改实施方案、扩大实施范围、增加或改变项目内容。

（二）在审计、稽查和其他相关检查中发现项目质量、资金管理等方面存在重大问题。算报告以及其他财务会计资料、验收报告等相关资料；

（三）项目发生安全生产事故或质量事故，或者造成重大经济损失和社会不良影响。

（四）项目建设进度严重滞后。

（五）自评过程中弄虚作假。

五、评价工作流程

主要分为前期准备、现场实施及提交成果三个阶段。

（一）前期准备

1.收集项目的相关政策法规、项目申请、批复、验收等基础资料；制定绩效评价工作计划；了解项目的基本情况及评价要求。2.初步设计项目绩效评价方案；

3.对参加绩效评价人员进行培训，全面掌握项目相关政策，熟悉评价指标和标准以及工作内容，明确工作方法和步骤，布置相关基础数据表、评价表的填写要求，针对不同工作内容进行人员分组、分工。

（二）现场实施

本次评价分为12个工作组，每组2人，各组同步实施；各工作组由组长负责，组内自主分工。

1.听取项目实施单位的工作汇报，了解项目实施情况；

2.获取项目基本情况的书面材料（包括内容：项目基本情况介绍及实际完成情况等）；

3.获取项目管理办法、资金管理办法等，判断其相关制度设计是否符合政策； 4.获取项目资金预算资料及批复文件，检查相关的账簿记录、凭证，分析资金使用是否合规；

5.获取并检查项目实施过程中的相关资料，如：项目考察报告、项目勘察设计成果文件、工程施工资料、设备材料明细、采购、运输发票、出口海关关单、相关合同协议等；

6.考察项目现场，盘点实物资产，证实项目实施的真实性； 7.收集检查项目绩效的其他资料；

8.根据项目的需要，必要时聘请行业专家协助工作；

9.就现场工作收集的资料和已发现的问题与项目实施单位进行沟通。

（三）提交成果

1.各工作组分别整理完善工作底稿，撰写项目绩效评价报告； 2.选派经验丰富的质量控制人员进行业务质量复核； 3.副主任会计师复核后，完成绩效评价报告终稿。

六、评价成果

各评价组现场考核结束后，及时完成评价项目各项指标评分工作；根据具体得分情况及采集的各项信息资料，形成各项目绩效评价结论,完成评价报告。

评价报告主要包括：

（一）评价基本情况

（二）评价主要结论

1、总体执行情况

首先要对项目整体执行情况进行结论性评价，评价得分情况；其次再从评价指标体系的一级指标的考核方向综合描述项目实施情况，并简述主要经验、做法以及发现问题比较突出的二级和三级指标；对确有突出绩效事项的情况进行客观阐述。

2、主要问题

针对评价中发现的问题进行分类归纳，分别从相应绩效评价指标体系一级指标所涉及的四个方面进行描述，并说明具体扣分原因。

3、项目分析及工作经验

（三）建议

针对评价中发现的问题，为政府部门提出落实中央政策、健全管理机制、加强资金管理、改进现有工作等方面的建议，以及实现项目最佳效果应采取的措施等。

七、人员安排及工作时间

计划安排相关工作经验丰富人员26人，其中：副主任会计师1人，负责项目的总体协调把控；现场总负责人1人，由部门经理担任；项目经理12人；助理人员12人。

根据项目需要，必要时聘任相关行业专家辅助绩效评价工作。

预计2015年8月31日和2015年9月30日两个时间节点前完成（具体时间由省财政厅各绩效评价牵头单位确定）完成项目绩效评价工作，并提交绩效评价报告。

八、评价质量

(一)现场评价前对参加评价人员进行集中培训，统一考核方法和标准。(二)现场评价情况要与质量控制人员、负责项目的副主任会计师进行沟通反馈。

(三)项目负责人及负责项目的副主任会计师定期与财政厅相关领导汇报沟通。

(四)参加评价人员要自觉遵守保密、廉洁自律的相关规定，对评价过程、评价结果的真实性、完整性负责。

13.医院绩效考核方案 篇十三

为了进一步加强医院的经营管理，规范分配行为，完善分配制度，保障职工的工资及福利待遇，发挥奖金的激励机制作用，充分调动全员的工作积极性，增强全员的服务意识、质量意识和成本意识，实现优质、高效、低耗的管理目标，切实解决群众反映的“看病难、看病贵”问题，促进医院良性发展。根据国家现行相关政策法规，结合本院实际，经研究，特制订本方案。

一、绩效工资分配原则

体现按劳分配，效率优先，兼顾公平，质量为核心，向临床一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，坚决取缔奖金分配直接与经济收入挂钩，与药品收入挂钩和单纯用经济指标考核奖金的分配办法，建立按岗取酬，按工作量取酬，按服务质量取酬，按工作绩效取酬的新型绩效工资分配考核机制，使绩效工资分配与工作数量、工作质量、工作绩效、工作岗位性质、风险程度、职业道德、医德医风及成本费用控制等业绩挂钩。具体体现以下三个方面的原则：

（一）综合目标考核，突出社会效益原则。建立服务数量、服务质量、工作效率、职业道德综合目标考核指标体系，重点突出社会效益，切实减轻病人负担，满足广大人民群众基本医疗和保健需求，以病人为中心，以提高医疗服务质量为主题，以降低医疗成本费用为重点，实行综合量化考核。

（二）按质按劳分配，体现激励机制原则。根据不同岗位的责任大小、技术含量高低、承担的风险程度、工作量的大小等不同情况确定不同的分配档次，把工作业绩、服务质量紧密挂钩，向业绩优、贡献大、效率高、高风险的岗位倾斜，充分调动全员的工作积极性，真正发挥绩效工资的激励机制作用。

（三）成本核算管理，体现优质、高效、低耗原则。实行成本核算，使全员参与成本管理，真正增强全员的成本意识，严格成本费用控制，开源节流，增收节支，降低成本，提高医院含金量，实现优质、高效、低耗的管理目标。

二、组织领导

为加强对绩效工资考核分配的组织管理和各方面工作的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，调动全员工作积极性，实现优质、高效、低耗的管理目标，促进医院良性发展，经研究，成立兴和县医院绩效考核管理领导小组（以下简称为“领导小组”），人员组成如下：

组

长：（院长、支部书记）副组长：（副院长）

（副院长）

（副院长）成员：（院办主任）

（医务科主任）（护理部主任）（财务科主任）（内科主任）（药剂科主任）（财务科会计）

领导小组负责绩效工资考核分配方案的修订和完善。为加强领导和对绩效工资考核分配的组织管理和各方面的协调，使绩效工资考核分配方案得到顺利实施，领导小组下设办公室，核算小组，工作数量考核小组，工作质量考核小组，医疗质量考核小组和工作量、质量与效率及职业道德考核小组，职责如下：

领导小组下设办公室，办公室主任由**兼任。负责绩效工资考核分配的组织管理、协调、汇总和解释工作，并向领导小组汇报考核情况。

三、科室设置与岗位职数设定

根据按需设岗、精简高效、结构合理的原则，结合本院工作目标和任务的实际情况，参与核科室分为行政职能及后勤科室和业务科室：

（一）行政职能及后勤科室：包括院长、副院长、行政办公室、护理部、医教科、设备科、财务科、收费处共8个科室；

（二）业务科室：包括内科、儿科、外科、骨科、妇产科、五官科、手术室、放射科、核磁CT、检验室、B超室、心电、胃镜、药剂科共14个科室；

四、绩效工资的核算与分配办法

（一）全院绩效工资分配总额的核定

全院绩效工资分配总额的核定主要根据以下三条原则： 1.医院绩效工资分配要充分考虑医院可持续发展，实行宏观管理，总额调整，在保证提足各项基金，确保医院年终决算实现收支平衡、略有节余。2.医院绩效工资分配总额应在全院人员费用支出总额内核定，严格控制人员费用支出占医院业务总支出的比例，为了控制每季度绩效工资总额，全院绩效工资分配总额暂按当季全院医疗总收入的9%核定，其中预留3%作为年终绩效工资的考核分配（参考上一在同等业务量发放的绩效工资基础上适当增减）。

3.医院收支核算按全年决算为准，若在计算内无法确保收支平衡、略有节余的情况下，应适当调减绩效工资的发放金额。

（二）绩效工资的分配模式

绩效工资分配统一采用考核计分的办法实行院科两级核算分配模式。

1.一级核算分配。一级核算分配即由医院核算分配到科室。医院按照当季核定的全院绩效工资总额除以全院各科室当季综合目标考核总分，计算出全院平均分值绩效工资，然后将全院平均分值绩效工资乘以科室当季考核得分为该科室当季的绩效工资额分配到科室。

计算方式及步骤如下：

（1）全院平均分值绩效工资=全院当季绩效工资核定总额÷全院当季考核总分。

（2）科室当季核算绩效工资额=全院平均分值绩效工资×科室当季考核总分。

2． 二级核算分配。二级核算分配即将医院一级核算的绩效工资由科室核算分配到个人。科室将医院一级分配的绩效工资额，根据科室内部各人职务职称岗位能力、完成工作量、工作质量、医德医风、劳动纪律等考核计分法，具体计算分配到个人。

计算方式及步骤如下：（1）科室内平均分值绩效工资=科室当季绩效工资总额÷科室内当季考核总分。

（2）个人当季绩效工资额=科室内平均分值绩效工资×当季个人考核得分。

（三）绩效工资考核计分办法

1．业务科室一级核算的考核计分办法。业务科室一级核算考核计分主要采用每季考核科室工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风、全成本费用控制、风险系数共五个方面的计分指标。

（1）工作数量、工作质量（包括医疗质量、护理质量、院内感染控制等）、医德医风考核。工作数量、工作质量、医德医风分别权重计分，总分为100分，其中工作数量50分，工作质量30分（其中医疗质量占50%考核分，护理质量占30%考核分，院内感染控制占20%考核分），医德医风20分；

计算方式如下：

业务科室当季考核实得分=[（工作量考核分＋工作质量考核分＋医德医风考核分）×成本费用系数]×风险系数

具体操作如下：

①工作数量的考核计分（权重5０％，每人基本分5０分）。医院根据有关规定，参照上及上半年科室业务量，结合各科室具体实际，下达各相关科室每月诊疗病人次，检查人次，收治住院病人数，出院病人数等基本工作量（详见附表一、二）。每季考核时，科室当季实际工作量与科室当季基本工作量对比，得出完成工作量系数，每人基本分乘以科室人数再乘以完成工作量系数为科室工作量考核得分。

计算方式如下：

业务科室工作量考核得分＝每人基本分5０分×科室人数×（科室当季实际工作量÷科室当季基本工作量）

各业务科室每季度完成实际工作量由工作数量考核小组负责统计汇总交财务科核算。

②工作质量的考核计分（权重3０％，每人基本分3０分）。工作质量包括医疗质量（占50%考核分）、护理质量（占30%考核分）及院内感染控制（占20%考核分）。按照医疗质量、护理质量、院内感染控制考核方案，每季度分别由医疗质量、护理质量、院内感染控制考核小组负责对各业务科室进行综合考核，将考核结果汇总报绩效工资核算小组核算。

计算方式如下：

业务科室工作质量考核得分＝每人基本分3０分×科室人数－工作质量考核扣分。

③医德医风考核计分（权重２０％，每人基本分２０分）。按照医德医风考核方案，每季度由医德医风考核小组负责对各业务科室进行综合考核，将考核结果汇总报绩效工资核算小组核算。

计算方式如下：

业务科室医德医风考核得分＝每人基本分２０分×科室人数－医德医风考核扣分。

（2）成本费用控制考核。本项不计分，只计考核系数。各科室工作数量考核分、工作质量考核分、医德医风考核分相加后乘以成本费用控制考核系数再乘以风险系数，作为科室当季考核实得分。（3）全成本费用控制考核。本项不计分，只计考核系数，各科室成本费用考核系数即是当季科室实际收入（医疗收入）除以当季科室实际支出（全成本）。

计算方式如下：

成本费用考核系数=当季科室实际收入（医疗收入）÷当季科室实际支出（全成本）

在控制成本费用中药品收入不作为核算科室的实际收入，只把医疗收入计作科室实际收入，科室收入项目及计算标准具体见附表

（三）。

科室成本支出项目包括固定成本（间接支出）及变动成本（直接支出）即为全成本，支出的核算科目按医院会计制度规定执行，科室成本支出项目及核算标准详见附表

（四）。

为了加大成本控制力度，各科室卫生材料、包装材料及各种物品实行总量控制，定额管理，计划领用，由医院集中统一购进，各科室统一到医院仓库领取，计作科室成本支出。

（4）风险系数。根据绩效工资分配向一线岗位、风险岗位、关键岗位倾斜的原则，按照不同岗位责任大小，技术含量高低，承担风险程度等不同情况定出各科室的风险系数（详见附表一、二）。

2.行政、后勤科室一级核算的考核计分办法。行政、后勤科室一级核算同样采取计分的办法。由于行政、后勤科室的工作量难于量化，又无直接创收，加上其成本费用支出往往用于为全院工作服务等因素，因此，主要考核计分办法为先计算出综合基本分乘以风险系数，减去工作任务、工作质量与效率及职业道德考核扣分，作为行政、后勤科室当季考核实得分。计算方式如下：

行政、后勤科室考核实得分=综合基本分×风险系数－（工作任务、工作质量与效率考核扣分＋职业道德考核扣分）

具体操作如下：

（1）综合基本分。根据行政、后勤工作岗位性质，根据不同岗位将综合基本分分为三类：一类是院领导（院长、书记、副院长）综合基本分，为全院当季考核第一名的业务科室人均分值乘以院领导总人数为院领导综合基本分；二类是医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室综合基本分，为全院当季考核第一至三名的业务科室人均分值乘以医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室总人数为医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室综合基本分；三类是其他行政职能科室、药库、供应室及后勤综合基本分，为全院当季各业务科室人均分值乘以其他行政职能科室、药库、供应室及后勤总人数为其他行政职能科室、药库、供应室及后勤的综合基本分。

计算方式如下：

院领导当季综合基本分=全院当季考核第一名的业务科室人均分值×院领导总人数。

医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室当季综合基本分=全院当季考核第一至三名的业务科室人均分值×医务科、质控科、护理部、院感科、院办公室总人数。

其他行政职能科室、药库、供应室及后勤当季综合基本分=全院当季各业务科室人均分值×其他行政职能科室、药库、供应室及后勤的总人数。

（2）风险系数。根据绩效工资分配向关键岗位、风险岗位倾斜的原则，把行政、后勤岗位的风险系数分为四个等次，即院领导1.05，医务科、护理部、院感科0.90，办公室、设备科、财务科0.80，收费处 0.60，另保健科除承担院内外儿童体检、听力筛查、心电图检查外，还承担了单位的病历整理归档、出生证的办理、全县妇幼信息收集和上报等工作，把这些工作则转工作量计入。

（3）工作任务、工作质量与效率的考核。每季由考核小组按照行政、后勤工作任务、工作质量考核方案规定进行考核，包括工作指标任务、工作量化、工作质量、工作效率，对于未完成本职工作任务，工作质量达不到要求或不能胜任本岗位工作者，按规定扣分。

（4）职业道德考核。每季由考核小组根据行政、后勤职业道德考核方案及职业道德规范要求，医院相关制度，执行劳动纪律，出勤等情况进行考核，凡是工作态度差，出现群众投诉，违反劳动纪律者按规定扣分。

（四）“三项”控制指标考核办法

各科室按考核计分办法核算的绩效工资，还必须与以收定支定额控制（变动成本核算），“两费”控制及药品收入控制三项考核指标直接挂钩，超标者按规定扣罚科室的绩效工资。科室当季实发绩效工资为科室当季核算绩效工资减去以收定支定额控制超标、“两费”控制超标及药品收入控制超标应扣罚的绩效工资。

计算方式如下：

科室当季实发绩效工资=科室当季核算绩效工资－（以收定支定额控制超标扣罚绩效工资＋“两费”控制超标扣罚绩效工资＋药品收入控制超标扣罚绩效工资）

1．以收定支定额控制考核（变动成本核算）根据医院会计制度，参考上各科室各项业务的收支基数，结合各科室的实际，测算出各科室的综合业务或单项业务的以收定支挂钩控制定额，各科室各项业务收支挂钩控制定额详见附表

（五）。以科室为核算单位，按照规定的以收定支挂钩定额，超出控制指标应100%扣罚科室绩效工资。各科室的各项业务支出按收支挂钩定额实行包干制，各科室可根据人员职责等具体情况实行成本责任制。

2． “两费”控制考核

“两费”是指门诊每诊疗人次费用和住院人次费用。根据上级卫生行政部门有关规定，按照“总量控制，结构调整”的原则，结合各科室的实际，将“两费”控制指标控制比例分解下达到各科室（详见附表一、二），以科室为单位，如当季“两费”超出控制指标，每超一个百分点，扣罚科室绩效工资总额的5%。

3．药品收入控制考核

根据上级卫生行政部门相关规定，结合各科室临床用药的具体实际，将药品收入控制指标下达到各科室（详见附表一、二），如当季科室药品收入比例超过规定的控制指标，每超一个百分点，扣罚科室绩效工资总额的5%。

（五）绩效工资二级核算的考核计分办法

二级核算分配（即科室考核分配到个人）也采用考核计分办法，根据个人职务职称岗位工作能力、完成工作数量、工作质量、医德医风、劳动纪律及出勤考核计算分值后进行分配。

1．计算方法：

首先算出个人的分值（个人考核得分），然后相加得出科内总分值，将科室绩效工资总额除以科内总分值，得出每分绩效工资再乘以个人考核得分为个人绩效工资。

具体计算步骤及公式如下：

（1）个人分值（个人考核得分）=（职务、职称和岗位能力分值＋完成工作数量考核分＋工作质量考核分＋医德医风考核分＋劳动纪律考核分）－出勤考核扣分。

（2）科内总分值=科内个人分值相加。

（3）每分绩效工资=科室绩效工资总额÷科内总分值。（4）个人绩效工资=每分绩效工资额×个人分值（个人考核得分）2．个人分值考核。

（1）职称、职务和岗位能力分值（占25-55分）。根据现行聘用职称、职务和岗位分为7个等级：

①正高职称55分； ②副高职称50分； ③中级职称45分；

④师级职称、高级技工40分； ⑤士级职称、中级技工35分； ⑥初级技工30分； ⑦普通工人25分。

院领导（院长、书记、副院长）加5分；医务科主任、护理部主任、临床科中心主任及院领导班子兼临床科主任加4分；临床科主任、护理部副主任及总护长加3分；其他职能科主任、临床科副主任及护长加2分；其他职能科副主任加1分。

（2）完成工作数量考核计分（基本分40分）。由科室根据医院下达指标任务对个人进行考核。（3）医疗质量考核计分（基本分10分）。由科室根据各类人员的质控标准或操作规程考核计分，无出现差错事故，按质量要求做好本职工作可得10分，在工作中出现差错者每次扣2分，出现事故者全扣分。

（4）年终继续教育学分考核。医务人员Ⅰ、Ⅱ类学分总分必须达到20分以上，学分不足者扣10分；不服从进修学习安排者扣10分。

（5）医德医风考核计分（基本分10分）。此项实行倒扣分方式统计。由科室根据医德规范和医院相关制度考核。工作表现好，服从科主任、护长安排，服务态度好，遵守医德规范，无被病人、群众或其它职工投诉者可得10分；违反医德规范，服务态度不好按情节轻重适当扣分，被病人或群众有效投诉1次全扣分，收受红包1次经核实全扣分。

（6）依法执业。医生、护士无相应专业执业上岗证者扣10分（包括执业助理上岗）。

（7）劳动纪律考核计分（基本分10分）。由科室根据执行劳动纪律情况进行考核。凡遵守劳动纪律，无旷工，无迟到早退，无擅离工作岗位者可得10分；无故旷工、不服从科主任、护长排班，迟到早退、脱岗超过5分钟每次扣1分，30分钟以上每次扣2分，旷工半天扣5分，旷工1天以上全扣分。

（8）出勤考核。各科室做好出勤登记，由科室进行考核；除法定节假日外，出满勤者不扣分，缺勤者按缺勤天数计算，扣除个人分值。

计算公式如下： 出勤考核扣分=（个人考核总分值÷规定上班天数）×缺勤天数 超勤者由科室决定按超勤天数适当加分。

3.各科室可根据本科室实际，进一步完善本科室的绩效工资二级核算考核分配细节，充分调动科室全员的工作积极性。

（六）年终绩效工资的考核分配办法

1．年终医院结算如收支平衡或有结余，各科室年终绩效工资按规定比例提取；如年终结算收支不平衡，应扣减各科室的年终绩效工资。

2．各科室年终绩效工资一级分配要与年终科室综合目标管理考核挂钩，按考核结果奖惩兑现年终绩效工资。

3．各科室年终绩效工资二级分配应按二级核算方案进行考核分配，按考核结果发放个人年终绩效工资。

4．个人本年终考核不合格者，不享受年终绩效工资待遇。

（七）院领导及中层干部增发岗位考核奖考核办法。

按院领导、中层干部任期目标责任考核规定进行考核，考核合格以上者，按以下标准发给岗位考核奖。

1．院领导增发平均奖35%；

2．医务科主任、护理部主任、临床科中心主任及院领导班子兼临床科主任增发平均奖30%；

3．临床科主任、护理部副主任及总护长增发平均奖25%； 4．职能科主任、临床科副主任及护长增发平均奖20%； 5．职能科副主任增发平均奖15%。

五、其他规定

（一）非正式职工（未入编人员）的绩效工资核算。1．实行工资包干制的门卫、清洁工、勤杂等人员，不享受绩效工资。

2．新聘人员在试用期内，实行包干期工资待遇，不享受绩效工资。试用期满后参加该科室考核计分，按相关规定享受绩效工资。

3．聘用临时工，按职称、学历不同计发绩效工资。普通工人按15%计发；初级技工及中专毕业未取得职称按20%计发；士级职称、中级技工及大专毕业未取得职称按25%计发；师级职称及高级技工按30%计发。按以上规定计发比例参加该科室考核计分。

4．聘用合同工，按职称、学历不同计发绩效工资。士级职称及中级技工按50%计发；师级职称、高级技工及本科毕业未取得职称按60%计发；本科毕业取得职称、研究生以上学历及中级以上职称按100%计发。按以上规定计发比例参加该科室考核计分。

5．经公开招聘、择优聘用的专业技术人员，引进紧缺的专业技术人员，引进高学历、高职称专业技术人员或学科带头人，其绩效工资待遇可采取优惠政策，具体由院领导班子讨论决定。

（二）外出学习、进修人员及请病假、事假人员的绩效工资核算。1．外出参加学习、进修或请病假、事假三个月以上者，医院没有增设人员时，可以按月扣减所在科室基本工作量，三个月以下者原则上不扣减基本工作量。

2．请病假、产假及事假者一律不享受绩效工资待遇。3．外出参加学习培训或进修人员，短期在一个月内由科室按同级人员绩效工资100%计发。二个月以上人员由医院按以下标准计发，即2至3个月按平均绩效工资同级人员的60%计发；4至6个月按平均绩效工资同级人员的50%计发；7至12个月按平均绩效工资同级人员的30%计发；1年以上者不发。

（三）全院绩效工资的发放设最高封顶线和最低底线。1．科室绩效工资发放设最高封顶线为全院平均奖的2倍，超过封顶线的部分可作为本科室本各季度结算不足的补充，超无效。

2．绩效工资发放底线为每季度每人600元，科室结算绩效工资人均达不到底线的缺额部分由医院补给。

（四）科室绩效工资发放。由所在科室职工签名后报医院财务科，由财务科复核后经院长审批记入个人银行帐户，并由财务科代扣代缴个人所得税。

（五）药剂科。药品每季度盘点一次，盘盈药物全部归医院所有，如有盘亏药本，按零售价加倍扣罚该科室绩效工资；各科室临床用药每月或半月清理一次，如有节余，节余药全部交回医院药房，医院按节余药总金额扣减科室成本支出，否则，加倍扣罚科室绩效工资。

（六）违规及医疗事故。对于违反医院医德医风规定者及出现医疗差错事故者，按医院相关制度规定，由医院财务科直接按规定扣罚个人绩效工资。

（七）考核分配。绩效工资按季度考核分配，按考核结果奖惩兑现。

六、附 则

（一）绩效工资考核分配实施方案由医院绩效工资分配领导小组负责解释。

（二）绩效工资考核分配实施方案在试行中，如有不完善或争议之处，每季度由医院领导班子进行讨论调整和完善。

（三）本方案于年月起实施。

**医院