企业发展征文：企业发展关键要唯才是举

企业发展征文：企业发展关键要唯才是举（精选12篇）

1.企业发展征文：企业发展关键要唯才是举 篇一

企业发展征文：坚定理想信念 促进企业发展

——（张素云）

人生如屋，信念是柱，坚定理想信念是共产党人的立身之本，一个企业失去理想信念就不能前进，一个党员失去理想信念就失去了奋斗的目标和力量，作为一名党员，公司的一名员工，要始终把握正确的前进方向，在任何时候任何情况下都要确保在理想信念上不犹疑，不动摇，要立足本职岗位，把坚定的理想信念化作实际行动，创造一流业绩，推动公司在应对挑战中实现科学发展，和谐发展，跨越发展。

我公司成立于1985年七月，前身是“巨灵百货大楼”而后更名为阳泉百货大楼，1994年在国企改制中成立了股份有限公司再次更名为：“阳泉百货大楼股份有限公司”。这次改制使我公司成为了阳泉商业第一家改制为股份制的商场，但当时改制股份制并不彻底，遗留问题多，企业的发展也步履为艰！1988年12月我到百货大楼工作至今已有二十多年，这二十多年来我亲身经历了百货大楼从艰苦的创业到辉煌的成就，一直到今天的衰退。我高兴过，得意过，悲观过，也彷徨过，特别是1994年公司的改制是我对企业的发展充满了憧憬，充满了美好的梦想。然而随着岁月的流失，我的憧憬和梦想变成了悲观和迷茫。由于改制的不彻底，企业的改制换汤不换药，加之，用工机制不活，分配机制不公，管理手段落后，从而不能充分的调动职工的工作积极性和主观能动性，随着市场竞争的日益激烈，公司丧失了造血功能，经营走向了低谷。

1994年，由于我公司改制的不彻底，没有真正触动到产权，国有股一股独大，企业的改制换汤不换药，职工身份没有置换，还是抱着国有企业这只“铁饭碗”不放，对职工的触动不大，由于传统的经济体制的影响，职工在思想观念上还比较落后，没有彻底改变。职工习惯了“铁工资”，“铁饭碗”，“铁交椅”。抱有“企业效益还可以，职工收入还算行”的心态，等.靠.要的思想意识普遍存在，思想障碍的根本原因是心态问题。因此必须做好职工的思想政治工作，引导职工调整好心态，建立积极的价值观，充分调动企业职工特别是管理者和企业骨干职工的积极性，让他们作为新企业的投资主体，增强职工对企业的关切度，让职工积极主动，奋发图强，通过公司为职工搭建的各种平台开发自身潜能，发挥职工的聪明才智，让职工真正明白“铁饭碗”的真正含义不是在一个地方吃一辈子饭，而是一辈子到哪里都有饭吃。

基于落后的体制与僵化的机制，是企业的管理弱化，卖场的商品陈列，布局，人员等方面还存在一些不尽如人意的地方，这也暴露出了我们管理上的盲区，现代企业的从严管理已经不仅仅是“不迟到，不早退”简单的纪律约束，而是更深入企业深处，细处，触其要害及其根源，从严管理的程序要公开，公正，只有公正服从程序，尊重程序才能使企业管理秩序有条不紊，这也是管理制度是否健全的衡量标准。因此，优化管理，提高管理水平是我们今后重点努力的目标。

众所周知，一个企业的生命决定于创新能力，管理能力与分享能力以及对变革的适应能力。而从严管理正是一个企业以不变应万变生存手段。无论一个企业如何有潜力，有创新，一旦管理不严，散乱经营，都会如同一盘散沙，无所事处。将散沙凝聚一处的力量不是外加的“约束力量”，而是发自内在的自我约束力，众心所向，才能移山填海，这就是说从严管理表现在个人工作中，应该是务实敬业的精神，与自我约束能力。表现在集体中，应该是团队的协作能力与包容度。使每个员工都融入企业的生存发展的命脉中，将这种自我管理的力量扩散到团队的协作与企业的管理理念中，直至发挥出更强大的凝聚力。

我公司目前正处于关键时期，企业要走出现有的困境，就要更加需要一支强兵强将，善打硬仗的“铁军”。企业怎样选好人，用好人，怎样最大限度的调动员工的积极性，创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作，奋发向上，朝气蓬勃的优秀团队，这是企业能否长足发展前进的关键，青年员工作为企业不可缺少的重要组成部分，是企业的希望和未来，是公司进一步发展的保障和后备力量，增强职工尤其是青年职工对企业的关切度，这就需要我们坚定理想信念，发扬团队精神，团队精神在企业的发展过程中发挥着极其重要的作用，一个企业如果没有团队精神就是一盘散沙将会被日益激烈的竞争浪潮所淘汰，反之，如果具有强大的团队精神的企业则能铸就坚实的钢铁长城，永远屹立于不败之地.所以我们必须坚定理想信念，保持奋发向上，大有作为的精神状态，要树立强烈的事业心和责任心，高度的责任心是做好一切工作的前提条件，也是作为一名党员，员工，企业主人的具体体现。全身心的，满腔热情地投入到工作中去，只有想干事，才能去干事，干好事，只有牢记责任，才能谈得上尽心尽力，尽职尽责。

责任心是基础，进取心是动力，事业心是关键。

当前，我公司的发展思路，发展目标已经明确，关键在于树立和弘扬优良作风，真抓实干，狠抓落实，要认真细致地开展工作，精心谋事，精细办事，精致成事，要深入一线，抓紧抓实，要脚踏实地，勤于耕耘，一个环节一个环节的落实，一个步骤一个步骤地推进，一个问题一个问题地解决。

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海。伴随着公司新的发展思路，发展目标，我们站在了新的起点，踏上了新的征程，我们必须勇敢的肩负起一个“百大”人应该承担的使命，抢抓机遇，勇于担当，始终保持工作的激情和锐气，坚定自己的理想信念，奋发向上，为公司的发展贡献自己的绵薄之力。

2.企业发展征文：企业发展关键要唯才是举 篇二

一、文化管理, 树立共同的价值观

人力资源管理曾经历了三个发展阶段, 在资本主义兴起的初期是经验管理阶段, 手段是罚款、扣工资、开除、老板凭经验自己管理企业。到了20世纪初———40年代, 经营权和所有权逐渐分离, 出现了职业管理阶层, 这时候进入了科学管理阶段。从20世纪40年代———80年代, 主要依靠各种管理方法, 管理进入人事与劳资管理阶段。20世纪80年代———90年代开始, 人被看成比物力资本更富有生产力的成本, 这时管理进入了人力资源管理阶段, 同时文化管理逐渐兴起。所谓文化管理, 就是要给全体职工树立一个共同的价值观, 是将人们的事业心和成功的欲望化成具体的目标、信条和行为准则, 形成企业员工的精神支柱和精神动力, 为企业共同的目标而努力。它为企业的生产经营和价值创造提供了氛围和土壤, 产生良好的经济价值和社会价值, 推动企业的良性循环。企业文化虽然并不能直接带来价值的增值, 但是可以通过文化的影响作用, 影响到员工心理和行为, 进而带来企业绩效的改变。企业文化在一个企业中至关重要, 真正能让全体职工树立一种共同的价值理念, 大家才能为这个共同理念而奋斗。日本各企业的经营成功经验中企业文化管理起到了重要的作用。我们一个朋友在日本开车到超市, 将丰田车停放在了超市路边, 等他买东西出来时, 发现有一个老者拿着一块布正在给他擦车, 他以为是擦车挣钱的, 便上前付款, 可老者却说:“我不收费, 我是丰田公司退休的员工, 我不能让我们丰田公司的车这么脏停在路上, 影响我们丰田公司的形象。”由此可见日本丰田公司的企业文化, 已根深蒂固地深入到每一位员工的心中, 从而具有超强的责任感。

企业文化的管理, 可以把各个方面、各个层次的人都团结在企业文化的周围, 对企业产生一种凝聚力和向心力, 使员工个人思想命运与企业的安危紧密联系起来, 将企业视为自己神圣的归属, 与企业同甘苦、共命运。可以说文化管理, 在企业的振兴与崛起中, 起着至关的重要作用。

二、人才管理, 发挥其聪明才智

企业的成功, 从根本上讲, 就是对人管理的成功, 是招揽人才, 发挥人才作用的成功, 说到底就是因才用好人, 激励吸引人, 沟通留住人。

1. 一个企业有各种各样的人才, 管理者最大的本事就是能够发现每个人的特殊才华, 把最合适的人放在最适合他的岗位上, 这是一种用人的艺术。管理学中的“二八”原理告诉我们企业20%的核心人才对企业形成最终的价值贡献达80%。因此, 要想使企业用好人才留住人才, 管理者需要为企业制定一个清晰而明确的发展目标、愿景, 制定切实可行的发展规划。同时, 企业为员工, 尤其是关键人才进行职业生涯规划, 将个人发展、追求、目标融入企业的发展规划中, 要让人才有明确的奋斗目标, 感到在企业里“有价值、有奔头、有收获”, 愿意将自己的学识和能力都能展现出来, 愿意在企业长期干下去, 愿意和企业同甘共苦。

一个刚毕业的博士求职, 很多单位抢着要他, 对比之下, 一家私企老板心最诚, 开价最高, 博士挺满意, 就去了。这个私企老板文化程度虽低, 但十分尊重人才, 对博士总是笑脸相迎, 博士很感动, 决心要为企业贡献自己的才学, 久而久之, 博士发现老板虽然尊敬他, 却从不要他做实实在在的工作, 倒是常常拉着他去赴商界朋友的宴请, 打高尔夫球等等, 遇到朋友, 老板总不忘介绍这是我聘请来的某某名牌大学的经济学博士。博士花了数月时间, 对所在企业进行全面考察, 并呕心沥血写出了一份厚厚的《企业未来发展规划》本以为老板会大喜过望, 但事实上他对此并无兴趣, 仍然拉着博士会见自己的商界朋友, 逢人就介绍:这是我聘来的某某名牌大学的经济学博士。终于有一天, 博士忍无可忍了, 向老板递交了辞呈。老板问“对我给你的薪酬不满意吗”, 博士回答“满意, 但在这没有发挥我的能力和体现我的价值”。由此可见, 一个企业要用人所长, 实现其自我价值, 才能留住人才。每个人都各有其特长, 管理者要为他们提供不同的舞台与角色, 给他们展示才华的机会和平台, 只有这样才能为企业用好人, 留住人。

2. 成功的企业会把激励作为企业长盛不衰的法宝。有效的激励可以使员工充分地发挥其技术和才能, 充分挖其内在潜力, 提高企业的竞争力。激励的起点就是满足员工的需要, 但员工的需要因人而异, 因时而异, 并且具有满足最迫切需要的措施, 其效价才高, 其激励强度才大。因此管理者必须深入进行调查研究, 不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势, 有针对性地采取激励措施, 才能收到实效。最优秀的人才, 往往是最难管理的人才, 这些人才在很多情况下都会有独特的见解, 不会人云亦云, 对自己的创意会据理力争, 显得固执等等, 要留住这些人才, 常规的管理肯定是不行的, 要对这些人才给予尊重, 给他们创意以更大的自由空间, 需要不停地去激励他们。在激励机制中, 金钱是激励, 信任是激励, 允许失败也是激励, 但最好的激励是日常工作生活中的亲近、关怀和体贴, 这更能感人肺腑、鞭策人心。

欧莱雅公司十分重视激励机制, 树立诱人梦想, 带来好的“收成”。当员工以“诗人”的梦想与“农民”的实干实现了一个又一个成就, 欧莱雅的激励机制都会给予公平及时的肯定, 刺激员工取得更高的业绩, 实现更大的梦想。欧莱雅希望员工把公司的钱当成自己的钱来经营, 把欧莱雅的生意当做自己的生意来看管, 让每一名员工都成为公司的“主人翁”。关怀、信任、扶持人才, 尤其是年轻人才, 是欧莱雅保持朝气与活力的制胜之道。欧莱雅公司超出市场平均水平的优厚薪资福利, 灵活机动的晋升机制, 全球内部员工股权认购, 年终分红, 利润共享的激励策略, 吸引着全球各地的人才带着热情与智慧投入欧莱雅的怀抱。不难看出, 激励机制在企业中发挥的作用。

3. 优秀的管理者必须懂得运用沟通的方法, 保证来自同事和下级的最大限度的合作。良好的沟通管理可以让领导团队同心协力、言行一致, 进而创造出竞争优势与营业绩效。反之, 沟通不良的企业, 往往内部信息混乱, 员工士气低落, 并进一步影响企业的整体表现和绩效。人力资源管理的沟通不仅是信息的交流, 还包括情感、思想、态度和观点等的交流。在企业管理中, 善于与人沟通的人, 一定是善于与人合作的人, 善于与人沟通的管理者, 能用诚意换取下属的支持与信任, 即使管理过于严厉, 下属也会谅解, 而认真地执行。不善于与人沟通的管理者, 即使命令再三, 下属也不愿意接受。

要想真正留住人才, 企业就必须塑造一种信任、沟通的文化氛围, 合理安排不同的时间, 让公司高层领导与各层管理人员及员工之间都能得以真正的信任, 与之充分交流并达成默契, 才能保持组织的活力与高效。如果有需要, 让新加盟企业的人才, 安排合理时间来参加公司内部的相关研讨会, 与新员工进行交流, 为新员工介绍企业文化、企业背景、发展规划等信息。这种无边界的文化氛围及流畅的沟通渠道, 为每位员工提供了“说话、参与”的机会, 当管理者同员工目标一致, 沟通顺畅时, 就必然能产生企业的凝聚力、感召力及员工的归属感、认同感, 最终实现“留人又留心”。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁, 在长期的职业生涯中, 奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴, 他有1/3的时间在丰田城里度过, 常常和公司里的多名工程师聊天, 聊最近的工作、生活上的困难, 另有1/3的时间用来走访5000名经销商, 和他们聊业务, 听取他们的意见。而福特公司每年都要制定一个全年的“员工参与计划”, 动员员工参与企业管理, 此举引发了职工对企业的“知遇之恩”, 员工投入感、合作性不断提高, 合理化建议越来越多, 生产成本大大减少。实践证明, 沟通与参与是这两家企业走向成功经久不衰的原因之一。

目前管理沟通已引起企业界的高度重视, 是构筑企业竞争新优势的必然之道, 因此, 企业要留住人才, 感情沟通也是留住人才的一个重要手段。然而企业应该根据自身的发展战略和资源组合能力, 对不同效益的沟通方式、模式进行选择和组合, 确保整个企业管理沟通效果最好, 效益最大化。

2000年《财富》杂志世界企业500强评出后, 在其总结中指出:“最能预测公司各个方面是否最优秀的因素是公司吸引、激励和留住人才的能力, 公司文化是他们加强这种关键能力的最重要的工具。”可见文化管理、人本管理是企业成功的重要因素。当今社会是一个知识社会, 管理者要以人为本, 理解和尊重人才, 为其提供充分的发展空间, 才能最大限度地挖掘他们的聪明才智和内在潜力, 使他们在富于挑战性和创造性的工作中展示其才华和智慧, 在更高程度上实现自我, 最终为提升企业核心竞争力作出更大的贡献。

参考文献

[1] .臧有良, 暴丽艳.管理学原理.清华大学出版社

3.我与企业共发展征文(铁路信号) 篇三

时光荏苒，转眼间我进入天津

XX铁路已有三个多月的时间了，经过三个多月的工作与学习，我已经渐渐适应了这种生活，这种铁路工人特有的生活。易卜生曾经说过：“青年时种下什么，老年时就收获什么”。作为进入XX工作不久的员工, 我在这里种下希望的种子,并将用一生的勤奋去浇灌。我相信，如果愿意承担成长的责任，那么就会获得成长的权利;如果为企业的成长竭尽自己所能，那么企业就会给你创造成长的机会;如果以积极的心态和全心全意的努力去对待工作中的各种事务，那么精神意志和工作能力就会在企业的发展中得到提升。用最努力的行为和最积极的态度为XX的成长尽心尽力，这就是我，一个普通XX电务人为之奋斗的目标。

作为一名铁路信号工人，职责是为铁路信号设备的安全运行提供可靠的技术保证，信号设备的正常与否直接关系着列车运行的安危，如果工作上有稍微的疏忽和失误，都可能给公司带来不可预估的经济损失和工作纠纷。工作的枯燥和乏味，更要求我们必须以积极的心态去面对工作，面对生活。正如书中所说的的那样---“积极的心态创造人生，消极的心态消耗人生；积极的心态是成功的起点，是生命的阳光雨露，让人的心灵成为一只翱翔的雄鹰；消极的心态是失败的源泉，是生命的慢性杀手，使人受制于自我设置的某种阴影。选择了积极的心态，就等于选择了成功的希望；选择了消极的心态，就注定要走入失败的沼泽。”我们只有以积极的心态刻苦钻研业务，提高技术水平，才能保证工作质量、更好地避免各种异常事故的发生，才能够不断地提升自我。反之，消极的心态只能让自己不断退步，终将被社会所淘汰。

进入XX仅一个月，公司的电气化改造项目就已已经开始破土施工了，既有线路自动闭塞改造也即将开始，新西XX线也在紧张迅速的施工建设，目睹着公司大踏步的前进，我深深地体会到专业知识扎实的重要性。我大学的专业并不是铁路信号，所以对铁路信号的了解几乎为零，所以在刚工作这段时间里，为了让自己尽快深入到工作中去，我始终没有放弃学习，抓紧每个机会充电，通过勤奋学习来提升自己的业务水平和工作能力。通过现场的实际工作，我学到了许多宝贵的知识，让自己得到了不断的充实和提高。更重要的是，我从老员工们的身上看到了他们心态积极、脚踏实地、不怕苦、不怕累的敬业爱岗的精神。铁路信号职工队伍是一支能吃苦、讲奉献的队伍，这是我从工作以来最大的感受。这支队伍的团队精神、敬业精神、奉献精神，无时不在感动人，无处不在感召人。

铁路信号又是一项安全责任重大的技术工作，铁路信号保障着列车运行的安全与秩序，一但信号设备故障，轻则耽误行车，重则造成列车出轨，发生重大人员伤亡和财产损失的事故。作为一名XX的铁路职工，应树立责任意识，时刻将各项规章制度和条令条例牢记于心，严格按照作业标准执行作业程序，从设备的正常巡视、设备检修作业到事故抢修，都需要我们细致而准确的应对，容不得丝毫马虎。

入职以来，我从老职工、老师傅那了解了我们XX走过的历程，XX的发展已经翻开了崭新的一页。公司领导班子摆脱传统观念的束缚，创新经营理念，为适应新形势下企业发展的需要，不断深化内部改革，创新管理机制，提高干部职工队伍的整体素质。凭借开拓创新的胆识和团结拼搏的精神，带领XX全体员工在发展历程中走出了一条具有自己特色的“钢铁之路”。XX在不断的发展、不断的前进，对我们的要求也在不断的提高。我们只有始终保持良好的心态，立足岗位，扎实工作，学习更多的知识、掌握更新的技术，才能更好地为XX做贡献。看到XX在不断发展壮大，我为她感到自豪与骄傲。我的岗位是平凡的，但我会尽自己的力量，接受每一项工作，努力完成每一项任务。一路走来一路欢喜，能在这样一个团结互助、相互鼓励的环境中工作，我感到自己很幸运。感谢这个大家庭，使我的生活充实而美丽；感谢这个大家庭，给我提供汲取知识、充实自我的源泉；感谢这个大家庭，促我不断的成长进步，坚强成熟。对于XX而言，我是一个新人，在以后的道路上无论是阳光还是风雨，我都会执着坚定、努力进取。我愿用我一生的时光，和XX同呼吸、共命运，伴XX一起成长。

4.企业可持续发展的关键 篇四

宁乡县创业服务指导专家团志愿者 宁乡县政务服务中心优化办副主任 湖南省行政学院经济管理系研究生

汤明星

在激烈的市场竞争中，执行力已成为影响企业发展的一个重要因素，一个企业执行力如何，直接关系到企业兴衰成败和可持续发展。“执行不力”是我国企业界的通病，作为保留计划经济色彩较浓的供水企业，“执行力“更是薄弱，在现代企业中，执行力问题已经成为制约企业发展的关健要素，最好的制度，最好的决策，最好的思路，最伟大的创意，如果离开了执行力，一切都没有了意义，因此，打造企业良好执行力，不断提升企业核心竞争力，则成为企业管理的重要内容。

一、企业执行力概念及三个层次

企业执行力，即企业在完成目标（或任务）的能力，表现为对外在条件的掌控和创造，以及对员工的管理，而实现原定规划、计划的能力、水平。它是企业竞争力的核心之一，是把企业战略规划转化成为利润的关键。汉唐公司十年磨一剑研发的OE管理模式，是企业提升执行力最有效的本土管理模式，配合OE管理模式推出的OEpad统一管理平台，为企业提升企业执行力提供了一条性价比具佳的捷径。

OE管理模式认为：

企业的执行力是一个系统，可以分成几个层次。

首先，一个企业的执行力是组织的执行力，以老板（少数高管）的特质决定执行力的风格和基调。

《亮剑》里说到一支部队的精神气质是由创始人的特质决定并传承下来，相似的是，企业的风格也是由老板（包含少数高管）的特质决定的。对市场需求的辨别能力，对企业目标任务的定位能力，对任务的分解和分配能力，对骨干员工的检查监督能力，对管理中的一致性原则的敏感能力，对员工人性的激励和满足能力以及人际沟通能力等，构成企业（老板）执行力水准的框架。

如果企业的执行力存在困难，那么请老板们首先反思自己的执行力。人类的文明历史基本证明，“上层社会的习俗会成为下层社会模仿和学习的榜样、影子”，在企业里，老板也要相信上行下效是潜移默化的、无法抗拒的影响力，老板的执行力就是企业执行力的缩影。

OE管理模式，浓缩中外管理思想精粹，配套的OE软件以最简化的招式，借助最新互联网及IT科技，让管理者轻松成为管理圣手。

其次，一个企业的执行力是公司的基本规章制度和习惯的约束力。由于竞争环境条件的不断变化，企业总是要面对突发的问题和困难，员工在完成任务的过程中，也需要不断地克服困难和创新条件。

不幸的是，人性基本上是懒惰的。这就要求企业的规章制度和习惯对于员工而言是有吸引力的，对于双方是不错的“交易”----公平和效率达到一个比较适合的水准。

如果员工感觉不到明确制度和习惯的约束力，人性懒惰就会通过各种形式表现出来，“一盘散沙”、“赏罚不公”、“抱怨不停”，企业的执行力 水准可想而知。有的企业欠缺基本的制度规定，员工在工作中大事小事都需要请示，需要领导决定，员工的创造力的积极性被泯灭；有的企业虽然有制度规定但还是纸面文章，不能公平和及时地协调、激励员工的行为，以各种不同的缺陷形式制约了企业整体的执行力。

及时提醒、自动记录和主动监督，OE软件让无形的制度成为有形的制约力量。

第三个层次，一个企业的执行力是员工的职业化素质的综合体现。其实，以上两个层次决定了这个层次，大多是由于众所周知的“物以类聚，人以群分”的原因，或者说是企业的DNA决定了其对员工的选择标准。

而对于客户来说，员工的职业化行为对于公司服务水平起着显性基因的作用。也就是说，客户以为其服务的员工的素质评价公司的服务水准、质量——差的员工即差的服务，优秀的员工即优质的服务。

客户需要结果、兑现承诺、责任和尊重，不是失误、借口、漫不经心。

企业的执行力，最本质的就是要不断满足客户需求、创造客户需求。没有高水准职业化的员工，客户怎么能感受优质的服务？ 对于老板，如何评价员工的执行力，恐怕很多时候也要借用客户的立场和标准。

OE软件，让员工的职业化有最好私人的教练、贴身教练。

“谁生病，谁吃药”，我们谈论如何提高企业的执行力，也要对症下药。

二、确保组织执行力到位——责任心、事业感 A、企业执行力五个关键词

沟通——是前提、协调——是手段、反馈——是保证、责任——是关键、决心——是基石

B、确保组织执行力的三个到位

首先我们要做到责任到位。因为在很多时候，执行不到位，就是员工缺乏责任感。

其次，要执行到位，就必须排除周围环境的一切干扰，专注于自己的工作。

许多时候，人们的工作没有做好，是因为自己受了一些负面因素的影响，以至于影响了自己对工作的信心和热情。

再次，要把工作做到位，还要做到竭尽全力。

当一个人竭尽全力地投入到工作中的时候，那么再困难的问题也会势如破竹。“武器是战争中的重要因素，但不是决定的因素，决定的因素是人不是物。力量对比不但是国力和经济力的对比，而且是人力和人心的对比。军力和经济力是要人去掌握的。”（摘自毛泽东《论持久战》）如今商业竞争就和战争一样，决定一个企业在商业竞争中是否可以胜出的关键是这个企业的所有员工都要竭尽全力。因为只有这样，才能够把正确的战略贯彻到行动中，才能确保组织的每一项战略执行到位。

C、如何保持强烈的事业心和责任感呢？ 第一、做事先做人。第二、小事不计较。第三、有明确的方向。第四、要勇挑重担。

高管在决策过程中，要自觉地确定决策目标，根据决策目标来制定决策方案，支配、调节自己的行为，去克服种种困难，实施决策方案，以实现预定目标的心理过程，它一定包括四个阶段：动机、决心、信念、行动。

（1）动机。动机既是领导决策中意志过程中的起始，也是领导、决策者的一种心理动力。不同性质的动机，可以对领导决策产生不同的影响。

（2）决心。目标是行动所要达到的目的，决策目标是决策行动的结果，领导决策行动与领导目标是统一的。

（3）信念。信念是领导者在决策活动中最有力和最稳定的意志之一，坚定的信念以形成或改变个人和集体的观点、定势、价值定向、立场为目的。

（4）行动。领导者在决策中的意志是通过一系列行为表现出来的，领导者的每一项具体的决策行为都是受意志支配的。只有通过一个又一个具体决策行为的联结和发展，意志过程才得以展开和完成。

三、加强企业管理中的执行力建设

建章立制，倡导执行作风 工作的推进、任务的完成、创新活动的实践，需要好的制度做保障。在一个企业中，仅有领导和中层管理人员具有执行力是远远不够的，还必须把执行力烙进员工的思想意识中去，要建立一种企业执行文化。在企业执行文化建设中，要大力倡导工作学习化，学习工作化，把所学知识转化为专业应用的能力。执行力是企业成功的一个必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当企业的战略方向已经确定，这时候执行力就显的尤为关键。如何克服市场挑战和职工综合素质不高的双重影响，加强企业的执行力建设呢？我建议：

1、突破企业管理瓶颈是提升执行力建设的关键。针对企业发展的深层次矛盾，要把提升员工执行力转化为推动企业科学发展的硬任务。全面启动“执行力建设年”活动，一点带面，夯实基础管理、正面典型引导，全面加强基层建设，强力规范各项基础工作，进一步强化基本功训练。扎实强化各项基础工作开展，使企业管理的执行力水平呈现稳步上升的好势头。

2、修订完善制度是夯实执行力建设的根基。针对企业的实际要把完善制度建设作为提升企业管理执行力水平的一项重要工作来抓，本着“简化工作程序、提高工作效率”的原则，对各项规章制度进行梳理，并结合当前形势任务和具体工作实际，修订、建立和完善一系列制度和工作流程。

3、规范基础管理是打造执行力建设的本源。借集团公司开展“执行力建设年”活动的东风，面对机遇和挑战，继续优化产品结构，注重抓项目精细化管理，着力解决制约企业发展的“瓶颈”问题。加大现场培训工作力度，深入开展“核心价值观”、“企业文化”和管理“二十化”等的宣传和学习，使员工主动转变观念，适应企业快节奏和精细化管理要求，不断强化自身业务技能学习，丰富提高自身的执行能力，使标准成为习惯，6习惯符合标准。管理干部要深入一线，带着员工干，干出标准、干出榜样、干出表率。

4、狠抓效能监察是提升执行力建设的核心。狠抓效能监察有效的提升企业管理的执行力。一是选树典型。通过培育、选树先进管理典型，并召开先进管理经验推介座谈会，推广成功经验、先进水平，充分发挥典型样板的示范、引导和带动作用，推动“执行力建设年”活动的深入开展；二是强化监督。依靠职能部门深入现场对不扎实的工作、不落实的制度、不标准的规范进行督导整改，对多次整改不达标的进行曝光，有效督促基础工作落实到位；三是严格考核。依据有关制度规范，工作标准，奖惩到位，有效地提升广大员工的工作热情和积极主动性。

四、企业如何打造执行力

在现代企业中，执行力问题已经成为制约企业发展的关键要素，再好的制度、再好的决策、再好的思路、再伟大的创想如果离开了执行力，一切都没有了意义。加强执行力的贯彻落实已经为众多优秀企业领导人所共识。

笔者曾经看过这么一则案例，深有感触：“某中型国有企业因为经营不善导致破产，后来被国外一家集团公司收购。厂里的人都在翘首盼望该集团公司能带来什么先进的管理办法。出乎意料的是，他们只派了几个人来。制度没变、人没变、机器设备也没变。而是定下了一个要求：坚定不移地执行收购前制定的制度。不到一年，企业扭亏为盈了。”这个集团公司没有使用什么绝招，惟独执行力而已。对此，微软总裁比尔•盖茨说过：“在未来的10年里，微软所面临的挑战就是执行力。”可见，执行力决定着企业的兴衰成败，一定要加大执行力的建设，从而提高其竞争力。

比起国外企业来，执行力是我们国内企业的薄弱环节，对于供水企业更是如此。供水企业由于各种原因，现有体制仍保留着浓厚的计划经济色彩，严重滞后的政企不分导致企业人如牛毛、人浮于事，工作人员素质和工作率极为低下。不少供水企业虽然“与时俱进”年年喊口号，岁首年初也是定发展计划、谋宏图策略，却总是“雷声大雨点小”甚至几点不下雨。作为关系民生的企业，政府看到眼前有水用就不为所急，只关心“皮毛”，供水企业领导人更是只重稳定，求得在任时平安无事，不考核不发展，也不关心企业盈亏（政策性亏损实在是一个很好的解释），一切按上级政府部门要求草拟计划上报，年底则以客观和主管的理由敷衍了事。造成这种现象的主要原因是从政府到企业到员工间的执行力的虚弱，重要是政府本身执行力得虚弱。

市场经济适者生存，供水企业最终也逃离不了这个游戏规则，因而提高企业的竞争力迫在眉睫，提高企业的竞争力就必须做好企业的执行力工作。

笔者认为营造强有力的企业执行力必须做好以下几点：

1、企业的制度化，即企业的各项活动是否都按照既定的规则在操作，其主要包括：

1、人事管理的制度化，人事管理的制度化要求从员工的招聘、录用、考核、晋级、奖惩都有一套完整的操作规程，前两项对供水企业来说困难较大，但也不是不能制止的；

2、运作流程的制度化（标准化）和优化，即做的写下来，写的做出来。企业运作流程的标准化和优 化的基础工作是企业发展战略设置、组织结构设计、职能分解、岗位设置、岗位描述等，只有基础工作完善后设置的运作流程才是通畅的、高效的。

2、管理的结构化，即要求企业的管理按照一定的原则建立不同的层级，并规范各层级的的权限体系，主要分为职能部门的结构化和权力配置的结构化。职能部门的结构化有利于明确的分工，有利于建立通畅的信息与沟通体系；权力分配的结构化则有利于各个层级明确并充分利用自己的权限，使得员工能够服从统一的指挥，不会产生多头领导，从而保证执行的方向性和一致性。

3、时间的有序化，即合理安排时间，做事有计划、分轻重缓急，不能眉毛胡子一把抓。这是要求必须做到：一是做好计划并践行计划，对自己每天、每周的工作时间做出准确的计划，以此来控制自己的时间，并且坚持执行计划的时间安排，做好每天、每时、每分钟的计划任务。二是作好目标管理。制定特定目标，以及支配时间去做最能达到这些目标的活动，是任何机构求得效力的要决。只要你为自己订下办每一件事情的期限，并且尽量去遵守它，就能大大提升你的效率。

4、倡导执行文化的强制化。执行力的提升还需要一定的文化来支撑。很多企业充满了纸上谈兵者，他们对任务的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。这就必须要有一种约束力来改变这种状况，可以在企业范围内建立竞争及淘汰机制，也可以通过绩效的考核，对于做得好的就奖励，做得不好的就惩罚，从而保障执行的效果。拥有 9 好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。

结束语：

5.企业发展征文：企业发展关键要唯才是举 篇五

一、从比较优势到竞争优势是中小企业可持续发展的客观要求

文献表明, 对转型升级的研究更多的集中在产业或经济转型升级问题, 对企业转型升级问题的探索则相对较少。企业转型, 就是一种状态向另一种状态的转变, 即企业在不同产业之间的转换和不同发展模式之间的转变。企业升级是一个企业或经济体迈向更具获利能力的资本和技术密集型经济领域的过程 (Gereffi, 1999) 。从企业层面来讲, 升级是指企业通过获得技术能力和市场能力, 以改善其竞争能力以及从事高附加值的活动 (Humphrey, Schmi, 2000) ;他们 (2002) 还认为能使发展中国家企业维持其收入或者能使其收入增长的业务, 就是企业升级。Poo (2004) 指出企业升级就是制造商成功地从生产劳动密集型的低价值产品转向生产更高价值的资本或技术密集型产品这样一种经济角色转移过程。但无论从哪个层面看, 企业转型升级都包括由低技术水平、低附加价值状态向高技术、高附加价值状态演变的过程。

中小企业在成长初期利用劳动力对技术的短期替代, 实现了依托劳动力低成本优势的快速成长, 有着其合理的经济逻辑。但是, 在中小企业长期发展的过程中, 这种低成本优势会成为中小企业转型升级中的发展劣势。我国中小企业大多属于劳动密集型, 基本处于全球产业链分工的低端位置和低端环节, 缺乏核心技术和自主品牌, 依托的是以压低劳动力、土地和资源环境代价为基础的比较优势。然而, 既有劳动力、土地、资源等要素成本都在快速上升, 这对中小企业规模小、产业集中度低、创新能力不足、低端分工地位等竞争力“短板”形成了严峻挑战。

我国经济在迈向高收入阶段的过程中, 产业发展既有的低成本优势不仅要面对高收入国家竞争优势的挤压, 还将遇到低收入国家低成本比较优势的竞争。中小企业要想实现可持续性发展, 必须改变经济增长对生产要素低成本比较优势的过度依赖、必须突破自身面临的成长困境以及挑战, 构造由比较优势向竞争优势转换的新动力, 走技术创新、集约经营的转型升级之路。

二、中小企业转型升级的路径与制约因素

(一) 中小企业转型升级的路径

Amsden (1989) 认为, 对于新兴工业化国家 (地区) 的企业而言, 实现升级和自主创新的路径是由简单的委托代工制造 (OEM) 到研发设计 (ODM) , 并最终建立自主品牌;Gereffi (1999) 总结了东亚服装企业在全球价值链中的生产模式, 指出了从委托组装 (OEA) 和委托加工 (OEM) 到自主设计和加工 (ODM) 到自主品牌生产 (OBM) 到链条转换的升级过程。

实践中, 在低成本比较优势递减, 企业面对成本压力的转型升级一般有四个基本的路径。一是通过产业向成本更低的区域转移, 继续保持低成本的比较优势;二是通过产业升级, 实现从劳动密集型产业向资本与技术密集型产业转型;三是通过投资完成技术改造, 由机器设备替代劳动力成本的上升, 提高劳动生产率;四是通过产品创新, 提高产品知名度提升产品附加值。 (如下图) 。

但是, 转型升级是全面发展的动态过程, 涉及企业多个层面。企业往往根据外部发展环境和自身发展实际, 选择转型升级的方式。

(二) 中小企业转型升级的制约因素

推动中小企业转型升级的因素来自两方面:一是拉动因素, 主要考虑企业的长远发展和自身发展水平以及机会, 转型是为了提高产品附加值, 追求高额利润。二是推动因素, 主要包括宏观环境推动、市场竞争推动、企业成本推动等。企业的转型升级是逼出来的, 没有哪个企业会在没有外在压力的情况下去改变自己的产品结构。低端制造的企业在同一技术水准下对制造业的投资过度, 使同一产业内部集中了过多的“同质性”竞争, 这种竞争迫使企业进行转型升级 (刘志彪, 2000) 。当前中小企业转型升级的制约因素主要表现在:

第一, 中小企业产品结构与产业升级滞后。我国中小企业大多集中于劳动密集型领域。相当多的一部分中小企业由于生产设备、技术水平等相对落后, 自有品牌数量少、品牌附加值低, 产品附加值低且同质化的问题十分突出。在产业结构层次上, 随着要素成本的提高, 中小企业要素可得性逐步下降, 低端劳动密集型产业过度竞争与高端技术密集型产业进入不足的矛盾更加突出。

第二, 世界经济结构在金融危机的冲击下进行深度调整, 美国等发达国家抢占科技和战略性新兴产业发展的制高点, 另一方面缩小对劳动密集型产品的进口, “回归实体经济根本”以推进“再工业化”。与此同时, 一些新兴发展中国家利用比中国更为低廉的劳动力和资源的比较优势, 使中国处于“被主导成熟产业的、低工资的穷国竞争者和主导技术迅速变化产业的、追求创新的富国挤压在了中间”的尴尬境地。

第三, 国内外经济发展不确定性导致的市场风险。转型升级是企业发展的内在要求, 在宏观经济发展环境不佳或企业自身条件不具备的情况下, 企业往往不会选择转型升级。在是否进行转型升级的考量中, 市场风险过大是企业考虑最多的因素, 制约企业转型升级的第二大因素是资金投入过大, 其潜在的不确定性极大增加了企业风险, 使企业难以承受。

从宏观上来看, 中小企业转型升级的最佳时机是宏观经济的探底回升期。这个时期, 资产价格普遍较低, 中小企业转型升级的成本相对较小;从微观上看, 单个中小企业转型升级的最佳时机是企业的高速发展期。这个时期, 企业发展自信心强, 资金充裕, 发展机遇较好, 项目较多, 中小企业转型升级的条件较为充分。在当前市场环境下, 中小企业转型没有试错的机会, 贸然调转企业经营模式和方向, 可能失败得更快, 当前面临的宏微观环境恰恰不利于企业转型升级。

第四, 金融支持力度仍较弱。企业转型升级, 需要有宽松的货币政策和有力的资金保障。大多数中小企业认为资金投入过大而企业自身的融资能力不足是制约企业进行转型升级的重要因素, 在已开始考虑或准备推进转型升级的企业中, 74.8%的企业都存在着资金短缺。为应对通胀, 连续上调存款准备金率和控制全年信贷额度使得商业银行贷款额度紧张, 资金成本上升的压力无疑将转嫁给贷款者, 导致中小企业出现融资困境。银行对小企业的贷款利率可在基准利率上上浮30%。但实际上小企业的贷款利率, 加上评估费提高、担保费提高及手续费等已经达到8.5%, 利率比上年同期增长60%。许多小企业的平均利润只有5%—8%, 利息成本已经高于利润率。

在资本市场剧烈波动的当下, 中小企业创业艰难、利润偏低, 一些中小企业退出视野, “放贷谋利”自然成了民间资本的一个选择。以鄂尔多斯为例, 在煤炭与房地产之外, 民间借贷几乎成了民间资本的唯一出路, 折射出实体经济投资机会的匮乏。为应对通胀而收紧的银根, 加之扶持力度的不均衡, 导致另一部分本就贷款困难的中小企业雪上加霜, “付息借贷”往往成了饮鸩止渴的无奈。

(三) 企业家投资实体经济信心不足

Cyert和Marc (1963) 指出, 企业的抱负是影响企业实施自主创新从而达成转型升级的重要因素, 而这个抱负水平的高低由企业文化以及企业家创业精神等因素的决定。大量中小企业和居民热衷于放贷的资本活动, 凸显了民众对于投资实业尤其是创办中小企业的信心缺失。而浙江省一项统计更让我们感觉到企业家信心的缺失。浙江省注册资本在1000万元以上的企业家有24%已经办完移民手续, 还有32%正在办理。另有调研显示, 国内个人资产超过1亿元的企业主中, 有27%已经移民, 有47%正在考虑移民。招商银行 (2011年私人财富报告) 显示, 个人资产超千万元以上的人士中有60%已经完成投资移民或有相关考虑。

此外, 缺乏高端人才 (38.4%) , 缺乏进入新产业的门路 (29.4%) 、没有掌握关键技术 (21.2%) 、企业员工素质偏低 (16.2%) 、产业政策限制 (9.8%) 、技术门槛过高 (9.0%) 、市场准入限制 (7.1%) 、企业家自身难以适应 (5.4%) 、绿色环保壁垒 (5.3%) , 以及跨国公司在技术、资本、市场的垄断地位 (5.6%) 等都是制约其推动转型升级的因素。

三、反思与建议

“中小企业是整个经济的引擎”, 中小企业在国民经济中的地位与目前中小企业成长的鲜明反差让我们反思金融体制、创新体系对中小企业成长的支持作用到底有多大。逐利是资本的天性, 中小企业无论是延续低成本的经营模式, 还是进行产业转移, 或者从实业投资中退出都是以是否“有利”为判断标准。各级政府意识到产业和区域经济转型的重要性, 积极推进产业转型。但是, 企业对转型升级的理解与政府强调的政策导向有一定差异。产业经济学有关理论指出, 在承接发达国家产业转移的过程中, 一个地区的产业发展一般会经历从低层次向高层次, 从低端向高端发展的过程。一些地方基于对本区域经济发展的长期考虑, 认为产业转型是转型升级的最核心内涵, 出台的政策更多倾向于引导产业转型。而企业家往往基于企业发展相对短期的考虑, 对代价相对较低的转型升级方式更为认同。政府与企业在转型升级认识上的错位导致许多政策没有转化为对企业的实际支撑。当下, 中小企业转型升级的关键在以下两个方面:

(一) 构建适于中小企业转型升级的创新体系

中小企业企业的转型升级实质上就是企业创新能力不断提升的过程, 企业的自主创新与转型升级密不可分。Gans和Stern (2003) 以及Vergrat和Brown (2006) 认为, 政府大力营造良好技术创新环境, 有利于企业快速实现转型升级。

通过作为一国创新基础实力的研发人力和研发投入强度两个重要指标的比较, 可见一斑。从研发人力投入来看, 日本2007年每百万人口中有研发人员5573人, 韩国每百万人口中研发人员2007年为4627人。从研发投入强度来看, 日本、韩国自1970年以来的研发投入增长尤为强劲。日本研发投入强度由1970年的1.8%增长到2007年的3.45%, 而韩国研发投入强度增长更为惊人, 增速高于GDP的增速, 研发投入强度由1970年的0.4%跃升至2007年的3.47%, 超过日本而居世界第一, 并一直保持增长态势, 大大降低其对国外技术的依存度。而我国规模以上工业小企业2009年拥有研发机构14664个, 研发人员27万人, 平均27个规模以上工业小企业拥有1个研发机构, 从业人员中研发人员占比仅为0.68%。其中有研发活动的规模以上工业小企业仅占6.09%;规模以上工业小企业研发项目经费支出490亿元, 占规模以上工业研发项目经费的15.36%。中小企业研发费用偏低、研发人员匮乏, 成为中小企业自主创新能力偏低的一个重要表现。

同时, 在构建适于中小企业转型升级的创新体系时, 应把消化吸收再创新作为中小企业引进技术成功与否的评价内容, 以工艺创新推进产品创新, 逐步拓展中小企业原始创新的进程、速度和规模, 有利于促进中小企业从“制造”向“创造”转型。

(二) 建立有利于中小企业转型升级的资金支撑体系

6.我国机床企业须把握关键发展期 篇六

机床作为现代复杂生产工具，是人类生产力发展三大要素中至关重要的工具之一，机床的先进性决定人类的生产效率和劳动生产率。作为当前世界上科技水平最为发达的美国，在20世纪的一百年时间里，其机床技术一直处于世界领先状态，同样，其汽车工业、航空航天也居世界首位。2008年，美国的GDP为13.98万亿美元，按3.1亿人口平均下来，其人均GDP为4.5万美元。而中国约13.3亿人口，2008年全国GDP仅为3.37万亿美元，是美国当年的四分之一，人均GDP更是仅为美国的十八分之一。原因何在？生产力水平较低。而生产力水平的高低在根本上取决于科技水平。

我国要加快工业化进程，必须从根本上抓起，提高科技生产力，除了要大力培养人才外，重视基础建设也不可少。作为工业母机，机床工业的振兴更是重中之重。

知己知彼，方能百战百胜。纵观世界机床工业发展的客观规律，机床作为生产工具，属于固定资产一类，因此，机床工业的发展与世界各国的经济状态、固定资产投资多寡息息相关。经济景气时期，固定资产投资多，需求的机床数目增多，技术先进性要求也高，随之，科研也有所加强，机床工业整体发展快。反之亦然。一个明显的例子：2009年世界遭遇严重经济危机，全世界GDP下降2.2％，全球贸易额下降13％，由于资金短缺，固定资产投资紧缩，2009年世界机床工业的总产值下降32％。全世界机床的消费额下降33％，出口额下降38％，进口额下降41％，是21世纪首个十年里，世界机床工业、产值、消费、进出口全面下降最为严重的一年。

纵观20世纪末机床工业产值与消费额的增长情况，更反映出，与整体经济情况的密切联系。在1980年到1983年的四年间，全球GDP呈下降态势，机床工业的产值也从1980年的265亿美元，逐年下降至1983年的191.5亿美元。在1984年至1991年间，世界经济景气度开始上升，机床工业的产值从1984年的192.5亿美元上升至424.5亿美元。

分析原因是由于80年代后期，世界经济景气、资金充足、固定资产的投资不断增加，机床科研经费增多，全球机床工业都呈现出欣欣向荣的发展状态。当时，数控机床技术也发展迅猛。不仅大力投入研发FMS（柔性制造系统），CIMS（计算机集成制造系统）的研究也逐步启程，形成了世界机床新技术、开发创新的热潮。当时这种机床工业的发烧状态，至今还令人记忆犹新。

然而，从1992年起，世界经济走势就发生了变化，机床工业总产值与消费额随着全球GDP的下降开始下降，同时，对于技术水平较为先进的FMS、CIMS产品，由于研发投入太高，技术上许多关键环节尚未解决，从而转入发展低潮期。1992年世界机床产值从1991年的424.5亿美元下降至341.2亿美元，降低了19.6％。从1993年起，世界经济又波浪式回升，机床产值、消费额也逐渐上升。1996年，世界机床产值上升至380.3亿美元，到2004年，已达456.3亿美元。无疑，全球的经济起伏对机床工业有着一定影响，况且一场全球性的金融危机，对机床工业的影响则更为深刻。

这一点，从2009年世界28个国家和地区的机床产值、消费额、进出口额增幅情况中得到佐证。

在统计范围内的28个国家和地区中，2009年机床产值除了中国增长7.4％、奥地利增长2％之外，其余26个国家均呈现不同程度的下降。中国是由于国家采取了产业振兴规划，加大投资力度，拉动了机床工业的增长。而奥地利则因是全球机床贸易的中转国。世界主要机床制造大国德国机床工业产值下降33％、日本下降54％、美国下降41％、瑞士下降47％，等等。

同时，全球机床消费额同比下降了33％。由于中国、巴西两国采取了一定的刺激经济增长的措施，其消费额增长幅度为零，其余各国（地区）均呈现下降态势。2009年德国机床消费额下降44％、美国下降51％、日本下降57％、意大利下降48％，等等。

此外，全球机床出口额整体下降了38％，进口额整体下降了41％。在这场全球金融危机中，市场需求开始大幅减少，机床制造企业资金短缺，机床的生产、研发不可避免的受到一定程度的影响。

2009年10月，在意大利米兰举办的世界最大的机床展览会EMO（欧洲国际机床展览会）上表现出：展览规模缩小、商贸活动减少、参展者锐减等疲软的信号。同时，大多数企业还处于资金短缺、订单减少的愁云笼罩下。如2009年上半年，德国机床订单也下降67％，创下了历史最低。

这次经济危机对机床技术的创新研发有较大的负面影响。不过令人欣喜的是，企业不断开拓市场、坚持创新的脚步并未曾停下。

在经历了世界金融危机后，2009年世界机床产值551.9亿美元，退回到了2005年的538.3亿美元的水平。今后5年内，世界机床工业的未来发展状态将取决于世界经济危机的恢复进程。当然各国、地区情况会有所不同，取决于世界各国对经济危机所采取对策的正确性程度。根据联合国组织2010年1月20日预测，2010年世界经济将适度复苏。2009年世界GDP下降2.2％，预计2010年将增长2.4％。但如果各国政府过早地停止刺激性支出，则经济可能会再度陷入衰退。6月27日，20国集团（G20）领导人第四次峰会在加拿大多伦多举行，决策是，一手抓削减赤字，一手抓全球复苏。预计在各国的共同努力下，世界经济在5年内将逐步回升，世界机床工业也将随之不断上升，如果顺利，2015年的世界机床产值，有可能接近2008年813.4亿元美元的水平。

纵观世界机床技术的发展趋势，经过了三大阶段，即手动普通机床：1769年世界第一台至1932年组合机床；高效自动化机床：1934年第一条组合机床自动线；数控机床：1952年第一台数控机床至今。

目前世界机床的技术水平，是从生产促进数控机床单机为主流。在今后20年内的发展，也仍将是这个主题。在进一步提高精度、效率、自动化、智能化、网络化的基础上，逐步向加工单元和尖端柔性制造系统过渡。

然而，中国机床工业在经历了学习、模仿、自主创新的发展过程后，仍在精度、效率、自动化、智能化、环保等方面与国外先进水平之间具有一定的差距。这些差距归根结底表现为人才差距，主要体现在这几个方面：一是基础知识不扎实，我国机床工业的技术人员在校园里学习的理论内容整体都是比较简单且落后的，实践机会更是少之又少，进入工作岗位后，理论与实践出现断层；二是缺乏创新，这一方面是人才自身的问题，另一方面也凸显出机床企业研发机制上的缺陷。由于大多数企业没有成体系的研发平台，产品的开发过程仅是根据客户需求对于机床性能的延伸，而真正意义上的产品开发则需要结合对用户需求、加工工艺、机床布局、传动控制等多方面信息与知识进行整合，目前，我国机床工业还相当缺乏这样的专家。

尽管中国机床工业多年来发展势头强劲，但在技术上、战略上一直沿着老路走，没有从根本上改变思路。因此，在未来的发展中，如何采取正确的发展战略，是问题的关键。

首先，迫切需要培养全方位的专家人才，培养一批具备精通技术、熟悉机床客观发展规律、了解世界机床技术发展趋势的技术骨干。

其次，要认真总结我国机床工业60年来发展的经验教训，发扬优点，克服缺点，深入企业开展调研，同时还应当学习美、德、日等先进制造业国家的发展经验，重视实践。

再其次，要抓好基础工作，要重视机床所需的机、电、液、气等基础技术，对从事这些方面研究的企业、机构加大力度扶持。同时，对于功能部件、零部件、数控系统、刀具、测量、附件等机床相关产业的发展则要求提高自主生产率、保证精度可靠性，从而推动机床工业整体的发展。

最后，则应树立战略上藐视、战术上重视的发展态度。我国机床要赶超世界先进水平，加速高档数控机床的发展是一项长期的、异常艰苦的战役，不可能一举成功。如果违反客观规律则往往会欲速则不达。在战术上重视是指要有科学严谨的发展思想，彻底肃清过去盲目性、浮夸性的错误作风，在各个环节上抓技术创新、讲求高质高效。未来世界机床工业的竞争将愈演愈烈，我国机床工业欲登上世界先进水平的高峰则必须利用好人才、工具、资源这三大要素，在政府正确决策指导下，贴近市场、紧密跟踪先进技术发展趋势，上下一心，持之以恒，才能最终修成正果。

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7.企业发展征文：企业发展关键要唯才是举 篇七

影响煎饼机的因素有很多，这些因素对于仿手工煎饼机在工作效率方面都得到了很大的提高，下面我们就一起来了解一下仿手工煎饼机的因素的有哪些？

第一、钢材：钢材的好坏决定整体架构的扎实度和使用寿命的长短。用好的钢材制成的设备可以终生使用而不会损坏。

第很多的企业注重销量，注重产品的质量，但是对于企业文化的培养却有些疏忽，对于我们的企业来讲，注重了企业文化的培养，也就注重了销量和质量方面的追求，企业文化在我们的大型的企业中比较的注重，但是在一些中小型企业的发展中，对于企业文化，还是多少有些疏忽，其实无论是大型企业还是中小型企业的发展，我们都必须要注重文化企业的发展，只有注重企业文化的发展，我们也的企业才能更好的发展，对于仿手工煎饼机企业，我们因为要注重企业文化的培养。

众所周知，企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。其核心内容是企业价值观、企业精神、企业经营理念的培育，是企业职工思想道德风貌的提高。对于仿手工煎饼机企业的发展，通过企业文化的建设实施，使企业人文素质得以优化，归根结底是推进企业竞争力的提高，促进企业经济效益的增长，才能给我们的企业带来跟好的发展。企业文化对形成企业内部凝聚力和外部竞争力所起到的积极作用，越来越受到人们的重视。企业竞争，实质是企业文化的竞争。对于仿手工煎饼机企业我们要从实际中出发，制定相应的规划和实施措施，我们的企业才能不断饿开拓创新，不断的发展，不断的进行着进步。

二、导热油：导热油品质差距。次油用3-5年，优质油用6-10年。

第三、节能方面：按同时运转一天（24H计），产量相同，新式设备比传统设备约节省260-360元。年计约省10万元。

以上几个方面的因素在对仿手工煎饼机的使用方面有着重作用，注意以上几个方面的因素，对我们的煎饼机进行更好的使用，更好的促进我们煎饼行业的发展。

8.企业可持续发展要树立十大理念 篇八

1. 树立人本管理理念。

人本管理是以人为中心的管理, 企业要发展、要提高核心竞争力, 就必须打造“以人为本”的管理理念, 人是企业中最重要、最活跃的要素。人的需要分为生理、心理和自我价值实现的需要, 需要与潜能是对等的。因此, 现代企业管理者在进行人本管理实践活动中, 必须树立“三种观念”:一是以组织成员为本。现代企业管理者要尊重组织成员, 充分了解人性, 尽量满足组织成员的正常要求, 在尊重成员价值与尊严的基础上, 想方设法调动组织成员工作的主动性和创造性;二是以服务群体为本。组织不仅要追求组织内部成员物质和精神上的满足, 而且更应追求为社会做出积极的贡献和优质的服务;三是以整个人类为本。随着经济全球化、世界经济一体化趋势的日益加强, 整个世界日益成为一个“地球村”, 人的社会属性逐步超越民族和国家的界限, 更多地体现出具有世界历史性的人“类”属性, 这就要求现代企业的管理者兼顾组织成员、服务群体和整个人类的利益。

2. 树立系统创新理念。

人类历史就是不断创新的文明史。所以, 企业要持续发展, 必须立足创新, 包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新等。实践证明, 创新是企业发展的成功之路。市场经济是竞争经济, 市场经济的主体要在市场竞争中求生存、求发展。企业竞争首先是产品适销对路, 质量要高, 成本要低, 服务要好。要达到这些要求, 就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质, 包括思想观念、技术业务、道德素质等。

3. 树立科技领先理念。

科学技术是现代企业发展的主要动力。在美国, 科技对经济的贡献率高达85%;我国的经济发达省、市如广东省深圳市, 科技对经济发展的贡献率高达75%。要使科学技术成为主要推动力, 企业就需要在科技创新上做好五个方面的工作:一是增加科技投入;二是要引聘、培养高科技人才;三是确立企业科技创新目标;四是建立健全科技创新激励机制;五是用高新技术和先进适用技术改造传统产业和产品。

4. 树立人才强企理念。

市场竞争的实质是人才竞争, 高素质人才是企业发展最重要的战略资源, 是企业核心竞争力的根本体现。因此, 树立人才强企理念至关重要。一是牢固树立人才优先发展的理念;二是牢固树立企业与员工协调发展的理念;三是牢固树立保障人才成长安全的理念。在人才选拔、使用、培养、评价、流动、教育、监督、管理等各个环节, 注重思想道德的作用, 特别是帮助领军人才树立正确的业绩观、价值观, 同时积极规避人才成长的风险, 避免人力资源非正常损失。要坚持靠事业凝聚人才、靠实践造就人才、靠机制激励人才, 把人才工作融入企业经营发展之中, 把创新人才工作机制与企业经营发展有机结合起来, 运用科学的方法引进、使用、培养人才, 努力把企业的组织资源转化为发展资源、人才优势转化为发展优势、队伍活力转化为企业发展活力。

5. 树立质量品牌理念。

质量代表生命, 产品代表人品, 优秀的产品是靠优秀的人做出来的。企业的产品质量和品牌必须精益求精, 出类拔萃。精益求精、出类拔萃是企业所遵循和奉行的质量理念。精益求精, 即高标准, 严要求, 好上加好、一丝不苟地干好每一项工作;出类拔萃即追求卓越, 创造一流, 领先群伦。因此, 企业要在“高、严、精、优”上做好质量文章, 树好品牌形象。突出一个“高”字, 即必须坚持高标准、高质量, 追求第一次就把事情做对、做好;把牢一个“严”字, 即必须严格要求, 严格运作, 追求一丝不苟的工作态度, 精益求精的工作要求;落实一个“精”字, 即必须精雕细琢, 精益求精, 追求“不干则已, 干则精品”;体现一个“优”字, 即优质生产, 优良品牌, 追求以信誉赢得尊重, 以品质求得发展。

6. 树立安全第一理念。

人的生命高于一切, 只有保护好生命, 身体更加健康, 才能充分享受企业发展带来的丰硕成果。安全是企业最大的效益, 安全不能脱离效益而存在, 效益不能没有安全作保障, 两者的目的和基础是统一的、不矛盾的;安全工作是企业一项多因素、多环节的系统工程, 每一个员工、每一个环节出了问题, 都会给企业的安全生产造成不可挽回的影响。因此, 一定要形成全员、全过程、全方位保障的安全系统, 促进企业安全工作的良性运转;一定要充分认清安全与效益的关系, 树立安全就是效益的观念, 做到反复抓, 抓反复, 坚持念安全经、上标准岗、干标准活, 常抓不懈, 常抓常新, 把问题消灭在萌芽状态, 从而为企业的安全发展提供坚实的保障平台。

7. 树立资本经营理念。

资本经营就是指把企业所拥有的各种资本, 包括固定资产和流动资产、自有资本和借入资本、有形资产和无形资产, 变为可以流动、可以交易的价值资本, 通过重新优化配置进行有效运营, 以实现最大限度的资本增值。所以, 企业除了管好用好自有资本, 还必须善于利用一切融资手段、信用手段或其他方式扩大利用资本的份额, 实现规模扩张。企业要不断进行资产优质化, 不断进行剥离和淘汰不良资产和注入优良资产, 加强劳动力素质的培养和提高。在坚持主营的基础上, 要拓宽投资渠道, 把资金投到那些超过社会平均利润率的产品领域, 积极开发高附加值和拥有独特技术的新产品。

8. 树立危机经营理念。

现代经济是有风险的市场经济。目前正处于后金融危机时代, 经济危机远未消散, 不确定性因素仍然大量存在, 企业经营风险日益加大。因此, 企业必须推行“危机经营”管理, 其优点包括:一是有助于培养企业员工的忧患意识。俗话说, 人无远虑, 必有近忧。企业在发展态势良好时无忧患意识, 就意味着困难和危机随时可能出现。所以, 一个企业不管发展多久、多强, 都应该时刻保持强烈的忧患意识, 增强自身的独立生存和抵抗风险能力;二是减少危机形成的概率, 避免危机出现。企业树立危机经营理念, 能够使员工时刻感到危机的存在和威胁, 能促使企业抓住易发生风险的环节, 提高预警能力, 增强抗风险能力, 减少危机发生的概率甚至避免危机的出现。

9. 树立文化建设理念。

营造一种热烈、融洽、和谐、向上、健康, 对内充满活力、具有强大凝聚力, 对外深得客户信任、赢得八方支持的一种管理有序、商通人旺的优良环境和文化氛围。归根到底就是要树立“企业即人、企业靠人、企业为人、企业塑人”的先进文化建设新理念, 着力增强企业的凝聚力和向心力。企业即人就是要确立员工在企业中的主体地位;企业靠人就是要坚持依靠员工办企业;企业为人就是要始终维护员工的权力, 引导和满足员工的物质和精神需求;企业塑人就是要高度重视员工综合素质的提高。同时, 企业要树立“对上以敬、对下以慈、对人以和”的新理念。对上以敬就是要尊重上级, 体谅上级的难处, 多站在全局利益的角度思考、分析问题;对下以慈就是要有民主作风, 关心爱护下属, 在工作中多指导、帮助员工, 尊重员工的个性、情感, 多给他们创造发展、成长的空间;对人以和就是要尊重同事, 宽厚待人, 和谐相处, 与人为善, 创造做事会众缘和合, 容易成功的氛围;对事以真就是要做事实实在在、从不虚假, 用真心把事情做好, 做得完美无缺。

1 0. 树立求实求新理念。

9.企业发展征文：企业发展关键要唯才是举 篇九

打破常规

谋求新发展

健全制度

开创新未来

党的十八大是在我国进入全面建成小康社会决定性阶段召开的一次十分重要的大会，是一次高举旗臶、继往开来、团结奋进的大会，对凝聚党心军心民心、推动党和国家事业发展具有十分重大的意义。党的十八大站在了发展重要战略机遇期和改革攻坚期的历史新起点，提出了“毫不动摇巩固和发展公有制经济，推行公有制多种实现形式，不断增强国有经济活力、控制力、影响力”的科学发展新要求。这既是坚持探索中国特色国企改革的必然要求，也是国企改革自身的内在要求。

众所周知，美国“汽车之都”底特律市于2013年7月18日正式申请破产保护，成为美国迄今申请破产保护的最大城市。底特律经济多年依赖汽车工业，如今负债超过180亿美元，申请破产成为“唯一出路”。这个号称美国“汽车之都”的城市，一个世界著名的“汽车之都”何以落毛的凤凰不如鸡？根本原因就在于其过度依赖汽车工业的产业结构问题。面对日本、韩国等国家咄咄逼人的竞争态势，美国汽车生产企业没有革新挖潜，结果导致美国的汽车工业一蹶不振，大量的产业工人失去工作岗位。可以这样说，单一的汽车工业经济，造就了底特律，但恰恰是单一的汽车工业经济，让底特律陷入了灭顶之灾。

团。“十二五”期间，我集团以科学发展观为统领，深化企业体制机制改革，建立健全现代企业制度，着力建立“区域化公司、专业化管理、市场化服务”的管理体制和机制，不断增强企业实力和核心竞争力。建设学习型企业，实施人才素质提升工程，努力提高企业管理水平，培育以“融入、聚力、务实、创新”为核心的优秀企业文化。在党的十八大精神指导下，继续解放思想，深化体制机制改革，到“十二五”末，我集团力争做强现代化煤炭生产业，做实专业化的煤炭贸易物流产业，建设形成与煤炭生产、贸易物流两大主业互为补充，板块化、链式发展的多元产业，努力建设现代化大型综合能源集团，为全面建成小康社会做出新的更大的贡献！

2013年，是全面贯彻落实十八大精神的起步之年，是实施“十二五”规划承前启后的关键一年。深入学习、准确把握、全面贯彻好党的十八大精神，是企业全面发展的理论根基、行动指南和精神动力。目前，我们煤销企业正处在转型跨越发展的关键时期，无论是三大产业布局，还是企业管理模式都与过去发生了根本性的变化。这就要求我们不断转变观念、更新知识、大胆实践，以改革促转型，以创新求发展。在主业煤炭价格大幅下滑，同时煤炭机械及机电设备市场萎缩的情况下，发挥我们的特长，本着“立足煤、延伸煤、超越煤”的发展思路，已形成了焦炭化工、电力生产、装备制造、房地产开发、文化旅游、后勤服务、贵金属、投资金融等板块协同发展的格局。

着力解决好当前和今后发展问题。要进一步理清发展思路，着力解决当前影响本单位发展的最关键问题；进一步坚定信心，着力探索符合本单位实际的创新发展道路，努力推进集团公司加快转变经济发展方式，增强综合实力，实现健康可持续发展。

资本、技术、人才是企业发展的三驾马车。在科学技术突飞猛进发展的今天，人才对促进企业发展的作用越来越明显，紧靠企业自身能力提升技术水平、培养人才已难以满足发展的需要。资金、技术和人才的引进是国有企业加快发展当务之急。

10.企业发展征文：企业发展关键要唯才是举 篇十

——北京西区邮电局开展“首席员工”评聘工作纪实

邮政企业要做大做强就要靠发展创新，而发展创新的关键当然离不开一支高素质、专业化的员工队伍。从2008年7月北京市西区邮电局在全区范围内邮政营销和营业两个岗位开展了“首席员工”的评聘工作。一年来，通过开展“首席员工”评聘工作，极大地调动了区局员工争优创先、不断实现自我价值的积极性，企业呈现出“人人争当首席，首席带动全员”的良好势头；进一步加强了技能人才的梯队建设，并以培养、发现和运用技能型人才为抓手，营造员工学“东四”精神爱岗敬业的良好氛围，全面提高员工技能、服务、营销的整体水平，为西区局各项工作的开展打下了良好的基础。

领导重视 政策到位 激起员工参评热情

“首席员工”评聘工作开始之初，西区局即组成了由局长陈智泉、党委书记黄春光为组长的评聘工作领导小组，由工会部门负责开展组织工作。

随后，西区局工会会同相关部室制定了《西区邮电局“首席员工”评聘办法》，通过普赛、选拔赛、决赛“三个阶段”率先在邮政营业和营销两个岗位进行评聘工作。根据西区局相关文件的规定:“首席员工”每月享受500元岗位奖励，“岗位明星”每月享受200元岗位奖励；“首席员工”“岗位明星”优先安排培训、疗休；“首席员工”

参加所在单位的局务会；参加区局每月经营分析会；“首席员工”作为评优选先的优先考虑条件之一；被评为“首席员工”的同力达员工可破格转为聘用工，“岗位明星”在符合市公司转为聘用工其他基本条件的基础上，优先转为聘用工。

优厚的待遇、精神与物质的双重激励使得评聘工作吸引了西区局全体员工的关注。很多员工都报了名，他们的想法是：就算当不上“首席员工”，也能通过参加这个评选提高一下自己的业务水平。而优先转为聘用工这一条，对于同力达员工来讲有着不小的吸引力，很多同力达员工也纷纷报名参评。一时间，报名参评成为西区局员工们热议的话题。各基层单位经过员工自荐、班组推荐，到支局将符合推荐条件的员工在本单位公示后上报区局，最后确定了参评人员。

7月27日，从普测、选拔赛等一系列选拔过程拼杀出来的 22名员工，在西区局培训中心展开争夺营业、营销两个岗位 “首席员工”称号的总决赛。

回想起那天考试的情景，被评为营业“岗位明星”的徐京怡感慨地说：“技能测试、业务知识考试、业绩考核、服务评价，要过这四关还真不容易。考查的内容那么全面，考题的设置以营业高级工应知应会内容为主，还有业务师应掌握的内容。有些题看似是《国内邮件处理规则》包含的，细想又是规则中具体规定所没有的。除非你有高人一等的服务水平，要不然还真处理不了啊。”

“营销岗笔试试题包含的内容也不少啊，有邮政市场营销基础知识和专业知识、服务知识和服务理念、营销员远程培训内容、营销员职鉴高级工应掌握的理论知识等。”

“营销岗位明星”龚朝君也感叹道：“光会写也不行，还要看真本事。”他说的这个真本事就是——营销业绩考核。

西区局又是如何对营销员进行业绩考评的呢？

考评分两部分，一是对营销员年度业绩进行评分；二是按“三加分”原则进行评分，即对营销员增量业绩、专项战役完成情况、营销培训出勤及考试进行评分。

在决赛时，西区局还打破以往传统的提问考试方式，采取由营销员“客串”客户进行模拟营销的考试形式，在考试时营销员既要现场营销又要回答客户提问。考场变成了营销实战演练，让营销员充分展现他们的风采。

树立典型 严格管理 发挥“首席”带头作用

争做“首席员工”不易，当上“首席员工”也不是万事大吉。为了使评聘“首席员工”工作带来的热度不减，西区局在“首席员工”的管理上也下足工夫，力求达到“首席员工”带动广大员工共同前进的目的。

首先明确了“首席员工”的职责。“首席员工”要发挥先进典型的作用，作为区局的“内训师”做好传帮带；要做好理论课题研究工作，聘期内每年至少提出一项提高工作水平的工作方案或合理化建议；营业岗“首席员工”要在实际工作中发挥作用，做好服务调解工作，具备解决疑难问题的能力。

其次对“首席员工”实行动态管理，聘期为两年。在此期间，领导小组每年对“首席员工”和“岗位明星”的工作业绩和工作表现进行跟踪考核。

当选为营业岗“首席员工”的阜成门局营业员熊宗彪深情地说：“一粒种子，只有深深地植根于沃土，才能生机无限；一名员工，只有置身努力拼搏的氛围，才能蓬勃向上。在西区局这片沃土的培养下，通过参加‘首席员工’的评聘，我在人生的道路上涂下了一抹灿烂的色彩，为了感谢领导和同志们对我的信任，回报企

业对我的培养，我将把这份感谢与感恩化作行动：一是要把东四局‘用心服务、精细入微’的服务精神运用到各项工作之中，提升服务质量，为企业创造更多的效益；二是要自觉将个人目标融入团队发展，将工作中的好方法、好经验不断进行总结提炼，精益求精，推陈出新，做好传帮带工作，带动更多的员工积极参与到争优创先活动中，为企业发展提供不竭的动力。”

郑岫云是营销岗的“首席员工”。她在获奖之后激动地说：“荣誉的背后是责任。身为首席员工要事事身先士卒起表率作用，还要号召带领身边的同志一起进步。我是会城门局市场部的营销主管，又是创新工作室的带头人，我目前应该想的、做的是如何带动整个团队，在支局的生产经营工作中发挥作用，我认为首席员工首先应该自己事事走在前，干在前，同时应该带起一支经得起考验的团队，为企业的发展尽职尽责。”

评聘铺路 “五路”齐发 促进企业全面发展

西区局党委书记黄春光点出了评聘“首席员工”工作的出发点和落脚点：西区局通过开展“首席员工”评聘工作以及出台的有关管理使用办法，使得“首席员工”的评聘工作达到了“五个结合”：即与实际业务发展相结合，注重研究了解经营发展的重点工作，达到了引导员工在学业务的同时，注重实际能力提升的目的；与职鉴考试内容相结合，强化员工岗位知识的训练，带动西区局技师、高级、中级职业技能鉴定的梯队发展；与服务经营难点相结合，培养了解决服务疑难问题和营销难点的能力，达到了增强企业经营快速发展的目的；与新业务知识学习相结

合，融入考核内容，引导技能骨干加强新业务知识的学习和应用，提高服务、营销技巧能力；与激励政策相结合，加大奖励力度，精神激励与物质鼓励相结合，促进“首席员工”“岗位明星”先进典型不断创出新业绩。

“首席员工”评聘工作开始后，西区局员工开展了业务大练功活动，并收到显著效果，特别是今年3月，在区局范围内组织开展的“强技能、提素质、争首席、促发展营业岗位汉字录入比赛”，通过技能擂台赛，对员工的技能水平有了全面了解，区局营业窗口人员711人参加了普测，每分钟达到100字以上人员有24人；最快的每分钟达到160字；每分钟达到80字（含100字）以上的人员有81人，占比11.4%。通过普测，员工的五笔录入水平得到提升。

在业务练功中，营业岗员工注重业务技能的训练和业务知识的学习，员工之间涌现出相互学习工作经验、服务技巧和专业知识的可喜现象，形成了传帮带的良好氛围。营销岗员工更突出实战业绩，其中，参加评聘的营销员中有19名业绩达到百万元以上，综合专业素质、营销技能和产品开发能力以及营销业绩均排在区局营销员前列，在重点业务、重点项目、专项营销以及企业的经营难点和热点项目中发挥了积极促进作用。

西区局局长陈智泉感触颇多，她指出：当今世界，企业的竞争核心还是对于人才的竞争，邮政企业的生产经营活动就应内修服务，外展营销，抓好营业与营销人才队伍的建设，打造这样一支技术拔尖、业务能力强的人才队伍，就是为邮政企业的发展插上了一双腾飞的翅膀，西区局开展的“首席员工”评聘工作,进一步调动和激励了员工提高技能的积极性，打通了员工职业生涯设计以及成长成才渠道，促进了员工培训机制、技能考评机制、服务质量评估机制、业绩考核机制的完善，全面提升了员工职业技能、服务、营销的整体水平，为西区局完成全年的

11.企业发展征文：企业发展关键要唯才是举 篇十一

项目管理公司

姓名：武振杰

大家好！我是来自项目管理公司的武振杰，很荣幸能够站在这里演讲，今天我演讲的题目是：“企业转型发展的关键 制度与执行力”。

自从2014年来到单位，我一直在项目上担任安全员进行安全管理工作，我认为项目上的安全管理工作，最重要的是首先建立一套完善的制度，对项目进行制度化管理；在项目的安全管理上有《安全生产法》规定的，项目上必须建立的八大制度，有安全管理规程上规定的19项制度，所以项目管理一开工，首先应依法建立规定上必须有的制度，在此基础上完善制度管理体系；项目能够顺利建成，良好的规章制度是不可缺少的，我们是施工企业，主要任务就是项目的施工管理，而制度是管理的灵魂，所以我们要将项目的规章制度更系统化、专业化、规范化，才能更有效的促进企业的发展！

然而以制度促发展是建立在制度不折不扣的贯彻落实习的基础上的；习总书记治国理政关键词中提到：一分部署，九分落实；中国军事上也有句话叫：三分战略，七分执行；治国治军如此，企业跟项目的管理何尝不是如此，规章制度有了，重头就是下来的执行了！道理很简单，执行力强，企业就能逢山开路，遇水搭桥，最终实现目标，执行力弱，就会错失良机，贻误战机，导致一败涂地；因此执行力是企业的生命力，执行力强了，我们的企业转型发展才会更稳、更快，那么我们该怎么去提升制度执行力呢？我认为重要的有三点：

1、明确目标，责任到人

2018年5月底，侯马市文体活动中心项目按政府要求举行现场观摩会，为此公司成立了以安全生产部王部长与分公司经理宁经理为首的筹备组，目标非常明确，就是必须在6月15日举行一场成功的现场观摩会，那时所有的筹备组成员策划方案流程、整理现场、设计标语图牌、宣传图册等，筹备组安排负责人将每项工作进行分解，责任到人，并制定了每日目标，最后在所有人的相互配合下，层层落实，我们终于顺利的举行了一场成功的现场观摩会。如果没有明确的目标，工作没有落实到每一位责任人身上，我想这次的任务不可能顺利完成。所以明确目标和责任人是执行力的基础，同时员工的责任心也决定执行力。

2、强化培训教育、奖罚并进

我们的项目部一开始就建立了完善的岗位培训制度，按班组进行教育，就算特殊情况暂停施工，也不放弃对工人的日常培训教育，强化工人对项目上各项规章制度的认知，培养他们的执行意识，经常对他们进行案例警示教育，让他们明白不讲规矩，违规操作就会给企业带来灾难，给自己带来不幸，绝不可重蹈覆辙；只有在知道的基础上才能更有效的执行；

同时，奖罚并进，是提升执行力的关键，公司在今年的转型发展中首先建立了薪酬管理办法并执行，让员工对企业有归属感、认同感，也让企业更有竞争力，这样有奖有罚，双管齐下才更能激发员工的执行力；

3、构建合理的工作流程

流程也是制度、方法，合理的工作流程能做到职责清晰，能提供正确的工作方法，让执行者工作起来顺畅不茫然，如果没有合理的工作流程，容易让执行者在工作中扯皮，最终事倍而功半，所以方法到位了，执行力也就到位了！

12.物流企业的发展要重视什么 篇十二

其实有时候从我国的物流现状来说，硬件、运力等硬条件并不是决定性的问题，真正制约我们发展的还是软条件，尤其是我们的思维模式问题。

我国物流企业的思维误区是相当严重的。我分成下面几点讨论。

(1)面向现状还是面向发展

面向现状还是面向发展。这是我国物流企业首先必须解决的理念问题，它将对物流企业进行的运营、管理过程产生很大的影响，尤其是客户开发方面更是具有相当的影响。客户开发本身就是一种对未知结果的追求，它应该是允许失败，而且失败的几率很大。对于面向发展而言，成功与失败都是成果。然而尤其企业的赢利性和近视性，往往是要求当前利益的最大化，所以，在这种思路的指引下，我们的业务开发只重视现实性和可达成性，从来不去培养具有对公司有战略意义的客户，因为开发那类客户的需要投入期过长，谁也没有耐心，唯一的选择就是只作现在能做的。因此，各大物流公司有必要破除这种观念，为了公司的发展和当前利益，必须要协调中间的发展路线，不怕失败，就怕没有总结的失败，我们应该从只重视眼前的转变到重视未来的发展观，所以我们应该加强对于开发过程的管理，开发人员的管理，加强对过程与结果的双向控制，使我们的发展观永远保持一种处于合理有序持续的状态。

2面向过程还是面向结果

许多物流企业往往忽视了物流开发和运作的规律，只是把注意力放在运作的最终状态上。这种思路导致物流企业仅关注最终结果，忽视物流开发和运作的规律和过程管理，甚至认为加强物流流程的管理与控制是一种多余的活动，从而使整个物流的全过程处于自由活动状态。

许多物流企业在进行客户开发时，往往把所有的注意力寄托在拉进来的结果上，但是却没有建立规范化运作流程以作为保证。由于销售人员能力与水平的局限性，运营人员的自私性和狭隘性，这些问题都直接影响了服务的过程和品质。我们经常听到许多物流企业的销售管理者有这样的说法“不管采用什么方式，只要能把客户拉进来就行” 。但是这种不负责的态度直接为不良的后果埋下了伏笔。这种思路也使物流企业的销售部门容易忽视运营过程的规律，仅关心客户进来的结果。然而由于销售和运营的冲突性，往往导致销售的结果只是一个短暂的过程，因为运作的服务质量保证过程才是真正维护住客户的根本性的原因，然而我们的销售结果永远是“短暂的春天”。所以，我们的物流销售与物流运营整体过程必须要求统一性，而且要加强相关人员素质的提高，只有做到了这一点，才能够保证我们整个过程的优异，从而在品质和可靠性方面得到保证，才能达到客户预期的要求。

例如：“白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”已成为许多物流企业开发客户和衡量业务人员的座右铭，使之许多企业在运作中放弃了过程管理控制，把希望寄托在业务人员的“自由创作”的基础上。总之，只关心结果的完成，不关心过程的控制与管理，所以导致客户开发和运作进度一拖再拖，费用不断追加，目标不断变化，问题不断增加。重视结果，忽视过程管理是物流企业做好服务目标失控的主要原因。

4面向机遇还是面向战略

物流企业成功的另一主要特征是人员素质的提高、制度的合理化和规范化以及强大的规模化。“没有训练过的部队如何打仗?没有打过仗的部队如何打胜仗?”，这就是人员素质的基本原理。但是，我们好多的物流企业为了达到超常规的发展，不是从加强企业自身人员素质和产品质量出发，不愿意做预先的投入，而寄希望于“新机遇”的奇迹出现，把“抓住市场机遇”作为本身发展的希望。这种思路使物流企业容易失去发展的战略目标，忽视项目开发和运作所需的人员、制度、技术储备与积累，从而反过来影响新客户开发的成功率和开发完成后运作的成功率。同时，由于企业没有明确的发展战略目标，没有人员、制度以及技术的积累，即便“新机遇”出现，企业也不具有竞争实力和竞争优势。

物流企业不分析企业自身的相对优势，不建立企业的发展战略，不进行相关的人员、制度、技术积累，“打一枪，换一个地方”，“只见放枪，不见结果”。寄希望于机遇，忽视企业的人员、制度、技术储备和积累是物流企业开发客户能力和运作能力薄弱的主要原因。

5面向运作规律还是面向运作进度

物流企业的竞争力最重要的一个方面是服务的高品质。所谓高品质是指除了服务在功能方面满足客户需求外，还有在成本、可靠性、可维护性(统称安全性)等方面具有很高的指标。这也正是我国的物流服务水平与国外服务水平的重要差距。根据调研显示，大多数的物流企业对服务安全性都有相应的承诺，但是真正做到如何设计却没有考虑到，

这种高品质对许多保证和提高服务品质的过程提出了很高的要求，如系统分析、仿真、测试、验证、综合等，是物流供应链的服务品质保障重要的组成部分(国内有很多的物流企业对这些要求控制不严密)。但是却有许多的物流企业往往只是特别关注客户开发和运作进度，不按实际的服务过程规律制定计划，而以市场需求时间为节点，忽视和取消保证服务品质的过程，使服务的品质无法保证。这种低品质的服务不仅大大增大了开发客户成功的风险，同时大大降低了运作成功的几率和企业竞争力。

物流企业以市场需求的时间确定客户开发和运作的进度，导致服务问题很多，品质低下，最终还是被市场淘汰。追求进度，忽视物流企业本身开发客户和运作的规律是物流企业服务问题多、品质低、质量差的主要原因。

6面向“以人为本”还是面向“以法为本”

物流企业的开发和运作最重要的特征是团队化。由于物流过程涉及的相关细节很多，且要求有很深的程度，必须具有很强的团队协作精神。这种很强的团队协作精神必须建立在规范的专业分工、流程分工和协同工作的运作管理体制的法规基础上。这种运作的规律就是这里提到的“以法为本”。但是，许多物流企业(尤其是民营物流企业)不重视建立科学规范化的运作管理体系，不重视企业的团队协作，大事宣传“以人为本”和“体现个人价值”，寄希望于“人治”创造“奇迹”，把整个的运作过程成功寄托在某些“能人”身上。

例如：许多物流企业宣传“寻找人才”，“以人为本”， 往往把运作失败主要原因归结到未找到高水平的人才上。因此寄希望于人才奇迹，忽视制度建设是物流企业运营效率低、状态失控，成功率低的主要原因。

最后的问题是我们应怎么样进行开发和运作管理呢?这主要要从我国物流企业战略与运作组织结构的角度去讨论这个问题：

1.物流企业发展战略：我们怎样做物流企业战略呢?第一是物流企业发展战略的统一，我们必须要对自己的长期发展战略(3～5年)和近期发展战略1～2年有一个清楚的认识和描述。第二是运作费用需要明晰，包括资源采购费用、运作外包费用、人工费用、培训费用、资金周转率等等。而且，我们什么都想着自己来单独做一些事情，比如买车、盖库、上系统等等，从社会物流的角度出发，造成了大量低水平的重复，而对于发展应建立于外部资源基础上的思维观念是缺乏的。这个思维可能与我们从小到大喜欢独立做习题“打好基础”的思维有关。我们似乎不太习惯在别人的基础上作文章。第三,物流发展的进度过快，受众面过宽是决定物流运作成败的最重要因素。国内大多数物流公司的市场开发人员重视“小、快、灵”、重视新客户的开发,但对风险较小的“现有服务增加新功能和深度挖掘客户潜力”认同不多,总希望能有一个突破,创造一个卫星,而对现有服务过程的修正和改进愿望不强。但这不是“UPS”初期的发展思路,他们的思路刚好相反。

物流企业发展战略归纳起来有四种：战略一，根据本企业当前服务水平情况,延伸服务功能,提高服务竞争力。这一战略风险小、竞争力弱。战略二， 根据当前服务发展水平，对先前的服务项目进行升级换代、持续改进。这一战略风险较小、竞争力较弱。战略三，根据本企业当前面对的市场状况,开发其他服务产品，扩大现有市场。这一战略风险较大、竞争力较强。战略四，完全开发新的服务产品,进入新型市场。这一战略风险大、竞争力强。

从战略一到战略四，物流企业应认真思考:我应该定位在哪?我国的物流企业喜欢定在第三、第四，而UPS、FEDEX等物流企业一般都定在第一、第二位，难道他们不知道新产品、新市场的风险吗?当然知道，但是他们有雄厚的资金，可以跨过进度过快、受众面过宽而造成的风险，然而我们国内的少有能够承担的，大概也就中远、中海、中外运能够承受，所以其他的物流企业还是应该以扎扎实实的物流策略来发展的为好。

2.物流企业运作组织结构：目前我们物流企业的运作组织结构存在什么问题呢?

(1)层次分工不明确。运作组织应在专业分工的基础上进行层次分工,比如分成市场营销部、业务拓展部、客户开发部、运作管理部、配送管理部、客户服务部、技术信息部等。但是，国内大多数物流企业并没有采取一种详细的专业化分公司的模式进行组织架构的运作，完全只是简单的遵循运作3步法，市场销售部、运营管理部、客户服务部，其他的只是简单的后勤管理部门，这种简单粗暴的组织架构使我们的运作过程从来不追求细化，只是要得一个大概。而且在我们的运作组织架构中，所有的东西一般都是掌握在自己的手中，从客户需求分析到运作目标的目标定义、实施方法、最终结果、测试与验证完全由物流项目组自行完成,而没有第三方的介入，总之，这种运作组织架构给人的感觉就是只站在一方的基础上，不具有客观性，从而给客户开发也带来一定的阻力。

(2)运作流程和阶段划分不清。运作阶段划分是物流企业运作过程中最重要的基础。运作阶段可划分为市场销售阶段、运营管理阶段、客户服务阶段、后勤保障阶段等,在每一个阶段,都要求进行详细的二次划分。但是国内物流企业在这方面划分模糊,分工不够。