研发人员工作总结

研发人员工作总结（精选18篇）

1.研发人员工作总结 篇一

研发部工作至今已经一年的时间了，在这一年的工作中，接触了很多新事物，学习了很多新知识，在部门领导的帮助和同事们的支持下，取得了一些成绩的同时也提高了自身能力，但是由于经验和能力有限，在工作中不能面面俱到，留下很多遗憾，下面是2012年项目研发个人工作总结汇报：

一、2012年完成的工作主要有：、参与等离子垃圾焚烧炉的方案讨论、制定，完成方案图绘制;、完成等离子垃圾焚烧炉的燃烧计算，编制计算说明书;、完成等离子垃圾焚烧炉的烟气净化处理方案，先后三次出差去现场考察，绘制系统方案图，并完成烟气计算说明书，与厂家制定技术协议;、设计完成等离子垃圾焚烧炉一燃室、二燃室的图纸各一套;、完成一燃室、二燃室的耐火及保温材料设计计算、选型，并联系厂家制定技术方案;、跟踪协调一燃室、二燃室的外协生产;、协助完成急冷塔的设计，并进行图纸校对;、先后五次去马庄和权台秸秆气化站现场考察，并进行测绘;、参与秸秆气化示范装置方案的讨论、制定;、完成秸杆气化炉设计图纸一套，并完成整套秸秆气化示范装置图纸汇总与反馈;、完成水封罐、储气柜、阻火器图纸的校对;、协助完成试火嘴组件的设计，并进行图纸校对;、跟踪协调秸秆气化示范装置的生产，两次出差去李集生产现场协调;、参与上山危废处置

项目研发个人工作总结的延伸内容：工作总结的结构形式是什么?它的内容又包括哪些?

年终总结(含综合性总结)或专题总结，其标题通常采用两种写法，一种是发文单位名称+时间+文种，如《铜仁地区烟草专卖局2004年工作总结》;另一种是采用新闻标题的形式，如松桃县大兴访送部的卷烟零售户诚信等级管理专题总结：《客户争等级，诚信稳销量》。

二、正文一般分为如下三部分表述：

1、情况回顾这是总结的开头部分，叫前言或小引，用来交代总结的缘由，或对总结的内容、范围、目的作限定，对所做的工作或过程作扼要的概述、评估。这部分文字篇幅不宜过长，只作概括说明，不展开分析、评议。

2、经验体会这部分是总结的主体，在第一部分概述情况之后展开分述。有的用小标题分别阐明成绩与问题、做法与体会或者成绩与缺点。如果不是这样，就无法让人抓住要领。专题性的总结，也可以提炼出几条经验，以起到醒目、明了。运用这种方法要注意各部分之间的关系。各部分既有相对的独立性，又有密切的内在联系，使之形成合力，共同说明基本经验。

3、今后打算这是总结的结尾部分。它是在上一部分总结出经验教训之后，根据已经取得的成绩和新形势、新任务的要求，提出今后的设法、打算，成为新一年制订计划的依据。内容包括应如何发扬成绩，克服存在问题及明确今后的努力方向。也可以展望未来，得出新的奋斗目标。

2.研发人员工作总结 篇二

绩效考核也称绩效评价，是从企业经营目标出发，采用科学的考核方法，定期对员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工的发展情况进行客观评价的过程。绩效考核的本质是一种管理活动，其目的是督促和引导员工实现企业的经营目标，促进企业和员工的共同成长，实现企业的发展战略。绩效考核的结果可以直接影响到员工薪酬的调整、岗位的变动、职务职称的升降等关乎切身利益的方方面面，因此在绩效考核中要尽力做到客观、公平，不能为考核而考核，否则就不能发挥绩效考核应有的作用。

绩效考核的客观性，要求绩效考核工作必须结合企业的实际情况，制定合适的绩效考核制度，选择恰当的考核方法，真实、全面、有效地反映员工的工作情况。随着我国国防工业的发展，各军工科研院所的规模和研发队伍逐步发展和壮大，对研发团队的管理方式也由原来的直线职能式向矩阵式转变，对研发人员的绩效考核也经历了从无到有、从简单到规范的一个发展历程。但是随着承担任务的增加、研发队伍的扩大、研发人员素质的提升，对研发人员评价、激励的专业化、科学化提出了新的要求。本文通过分析军工科研院所研发部门矩阵式管理的特点以及绩效考核中存在的问题，探讨做好矩阵式管理模式下研发人员绩效考核的对策。

2 矩阵式管理的企业研发工作的主要特点

矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是在传统的直线职能式管理的基础上，为完成专项任务而设置横向管理系统。这个横向管理系统与原来的垂直领导系统组成了一个矩阵，称为矩阵管理。

目前军工科研院所中规模稍大、项目相对复杂的研发部门大都采用矩阵式管理模式。研发人员除了要接受部门领导、班组的直线领导外，还要接受项目组的任务安排，其工作特点主要表现在以下几个方面：

(1)工作的创新性强。研发人员从事的工作大多是创新性工作，新技术、新工艺、新概念应用多，国内外可借鉴的产品、技术少，需要长时间知识和经验的积累，工作的重复性小。

(2)专业分工较细。由于各科研院所承担任务的专业性强，对产品的技术、质量要求高，加之研发团队形成了一定规模，因此内部专业分工都比较细;同一专业技术的不同研究方向，需要掌握积累的技术知识有较大的差别。

(3)内部管理趋向扁平化。随着科研院所规模的扩大，原有管理层级已经不能满足管理的需求;同时，外部市场竞争日益激烈，对管理效率又提出了新的要求，因此通过减少管理层级增加管理幅度，实行扁平化管理就成为了必然。其典型的组织结构就是将研发团队划分为多个事业部，实行相对独立的事业部制进行管理。

(4)事业部内部管理职能多元化。实行扁平化管理后，事业部的职能已经从过去单一的内部研发过程管理职能转变为市场、项目、质量、采购、成本等多项管理职能。

(5)事业部内部实行矩阵式管理。随着事业部规模的扩大，承担的项目也越来越多，由于专业化的分工，一个项目往往不仅需要事业部内部各个行政班组的协同工作，同时还需要事业部之间甚至是外部单位的协同工作才能顺利完成，无论从管理幅度还是管理的专业化要求来讲，成立项目团队并强化团队的管理，已是管理的必然;于是，研发人员既要接受部门领导、班组等直线领导的管理，又必须接受项目经理、项目负责人等横向专业领导的管理，矩阵式管理的特点十分明显。

(6)项目团队管理的责任日益重要。研发人员从事的主要工作就是技术研究和产品研发，而技术研究和产品研发都是以一个个项目为载体来实现，部门也需要依靠一个个项目去实现自己的经营目标;因此，在直线领导做好规划布局后，没有直线行政权的横向领导在日常具体的管理中发挥着越来越重要的作用。

3 研发人员绩效考核存在的主要问题

基于矩阵式管理的研发管理由于其工作的创新性强、工作内容相对复杂，因此对研发人员的绩效管理一直以来都是企业管理的重点和难点，而绩效考核又是绩效管理的重要环节，目前在实际工作中主要存在以下主要问题：

(1)绩效考核缺乏客观的评价标准。许多研发部门由于对考核目的不明确，导致制定绩效考核的标准过于模糊，针对性不强，甚至缺乏评价标准，依然沿用过去的方法，依靠管理者个人的主观意见来判断员工绩效的好坏，导致绩效评价结果不全面、不客观，容易让员工对绩效考核产生不公平、不公正的感觉。

(2)绩效指标难以量化。由于研发工作本身的创新性，决定了其工作有很大的不确定性，既包括需求的不确定性，也有研发过程各环节的不确定性;这些不确定性让我们难以对研发人员的工作进行客观、量化的评价。

(3)考核主体不明确。矩阵式管理方式下，研发人员面对的管理人员，既有班组长、部门领导等直线管理人员，又有市场、计划、物资、成本、技术负责人等横向管理人员，由谁来进行单一考评都是不全面的，由所有人一起进行考评也未必是客观、公正的。

(4)考核结果应用方式单一。目前各科研院所研发人员绩效考核结果的应用主要体现在薪酬的发放和末位淘汰上，甚至有些单位与薪酬的发放都没有直接联系，方式十分单一。而绩效考核作为绩效管理的一个重要手段，除了应当与员工的薪酬发放结合外，还应当与员工的职业发展、组织和员工的工作改进等相结合，让其发挥更大的作用。

(5)对绩效考核缺乏共同认知。由于各级绩效管理者对绩效考核的目的认识不深入，为考核而考核，在绩效考核制度的制定、考核过程的实施、考核结果的运用等方面，缺乏上下级之间的有效沟通，对绩效考核没有形成一致的认识，导致考核的效果并不理想;同时也没有形成绩效改进的有效机制，使绩效考核在推进过程中显得十分艰难。

4 做好绩效考核工作的几点建议

针对矩阵式管理的企业研发员工的工作特点以及绩效考核中存在的问题，结合自身的工作经验，提出以下几点建议：

4.1 建立科学的绩效考核评价标准

研发人员从事的主要工作都是研发工作，工作的专业性和系统性都比较强，工作内容比较复杂，对工作质量的要求也比较高，即使是相同专业，其具体的工作内容也有较大的差别，因此对研发人员绩效考核评价标准的确定应当结合企业目标的层层分解，根据工作实际和岗位要求，运用SMART原则，确定关键的绩效考核评价标准。

在关键业绩指标的选择上，从考核的主要内容上看，应当从研究工作的难度、承担的任务量、完成任务的质量3个方面进行设置，但具体内容和评价标准应当结合工作任务分解、岗位职责的要求进一步进行细化，最终使每一项细化标准都是明确的、可衡量的和可实施的。特别是在可衡量方面，由于研发工作本身的不确定性，量化的难度比较大，应当通过建立一些参照标准，采用比较法、评估法等绩效考核技术，提高关键业绩指标可衡量的程度。

4.2 合理设置考核主体

科研院所研发人员在矩阵式管理方式下考核主体呈现多元化。由于一个研发人员承担多个项目，就会出现多个技术或项目负责人成为其横向管理人员;且随着时间的变化，项目也在不断发生变化;加上前面提到其他横向管理人员和直线管理人员，如果完全采用360°考核法，让所有人都对其进行考核，就会使得绩效考核工作变得复杂，工作效率也会下降;同时由于考核主体过多，意识和能力也参差不齐，加之研发人员考核评价的专业性较强，未必能够得到客观公正的评价结果。

解决矩阵式管理方式下考核主体多元化的问题，应当在充分考虑研发工作自身特点的情况下，既采用360°考核法，尽可能多地综合各个方面的信息，使考核结果更加准确;同时也要运用二八原则，从众多考核主体中选择对被考核对象承担的主要工作最了解，同时又具备专业判断能力和一定管理能力的主要人员来承担主要的绩效考评工作，这样既兼顾了客观公平又兼顾了效率。

4.3 运用信息化手段

由于研发人员工作的不确定性，考核主体也不是一成不变的，会随着承担主要项目的变化进行适当的调整;在绩效考核评价标准方面，随着经营管理目标的变化调整，也会在内容上、权重上进行相应的调整变化;在矩阵式管理方式下，目前一个部门需要考核的研发人员的数量已经达到上百人甚至几百人;再有，支持绩效考评工作的基础数据也需要及时收集和传递，绩效考核的及时性在绩效管理中又显得十分重要，因此，运用信息化手段解决复杂的绩效管理问题显得十分必要。

在绩效考核信息化规划建设中，要考虑到与其他信息系统的集成，考虑到相关信息获取的便利性;要关注系统的灵活性，充分考虑到考核内容、权重和评价标准的调整变化以及考核主体的调整变化，同时还应关注考核过程的程序化，这样才能使信息化手段在绩效考核工作中发挥提高效率的作用。

4.4 加强对绩效考核工作自身的管理

绩效考核作为绩效管理的重要组成部分，不仅仅是需要一个考核的结果，作为薪酬发放的依据，更重要的是要会运用这些结果去改善我们的管理。通过对绩效考核结果的分析，一方面要找出员工个人在绩效中存在的问题，通过绩效面谈、工作指导、培训等措施帮助员工不断改进自己的绩效;另外，通过绩效考核工作也能暴露出日常管理工作包括绩效管理工作存在的不足，从而推动我们不断改善管理，使绩效管理工作真正成为促进企业管理水平提升的一个闭环的管理系统。

参考文献

3.让主妇成为研发人员 篇三

有一天，人称“熨斗博士”的事业部部长岩见宪一找来了几十位年龄不同的家庭主妇，让她们为松下的电熨斗挑毛病、提建议。凡是参加活动者均有奖品发放，建议被采纳的人还可以得到一笔额外的现金奖励。

主妇们七嘴八舌地议论着松下的电熨斗，其中有一位妇女突然说：“熨斗如果没有电线就方便多了。”当听到这句话时，岩见宪一眼前一亮，兴奋地叫了起来：“妙，无线熨斗!”于是，他立即组织成立了研发小组，专门攻克熨斗没有电线这个问题。

刚开始，攻关小组想用充电电池来代替电线。但是，研制出来的熨斗底部有5公分厚，重量更是高达5公斤，妇女用起来简直像举铅球，太沉重了。

为了解决这个难题，攻关小组又找了十几住家庭主妇，让她们现场演示熨烫衣物的过程。参加活动的人可以免费领取一个松下电熨斗，但条件是同意研发人员把他们熨烫衣物的过程拍成录像片供公司内部研究使用。

攻关小组一遍遍地观看着主妇们熨烫衣物的录像片，分析研究她们动作的规律。结果发现，主妇们并不是总拿着熨斗熨衣物，好多次都要把熨斗竖在一边，调整衣物后再熨。于是。研发小组修正了充电方法。他们设计了一种蓄电槽，每次熨衣后可把熨斗放入槽內蓄电，8秒钟就可以蓄足电。这样就大大减轻了熨斗的重量。此外，蓄电槽装有自动断电系统，十分安全。新型无线电熨斗就这样诞生了，并且成为当年最抢手的畅销产品。

许多人总认为，要搞产品创意就得找专家、请教授，其实有时去问问产品的消费者，或许更加管用。

4.研发中心工作人员个人工作计划 篇四

在我上任后我会加强对产品知识的学习，产品管理的学习，加强自己的各种人际交往能力。在每天的工作中更加认真，对每天的产品开发任务进行全面的整修与审核，同时也要加强自身的素质和专业技术能力，提高对各种突发事件的处理能力。

首先决定对公司所有的产品进行一个整合工作，同时为确定公司产品的研发方向定位，对产品的销售渠道，产品的特性进行全面探讨分析。

近期，我将对岗位人员进行招聘工作。如果把公司比喻成一列火车，那么研发中心就是火车头，起到指引的作用。在这个指引作用下，并不是一、两个人能做好的，是需要团队支持的，而研发中心的人员是极度的匮乏。所以我们必须在近期做好人员的招聘工作。

公司马上面临新厂的搬迁问题，我将与周总对产品进行一个全面的了解与分类以对近期的产品开发做前期准备。席子与袜子是公司的主打产品，做好席子花色、款式、工艺上的分析并做好开发方案投以实践。因为要面临新厂的搬迁，袜机的增加。袜品的开发也会更加的丰富化。在开发麻袜的基础上，也会增加一些棉袜的开发来应对袜机的增加需求，也使袜品不会太单一，其次与甘师傅探讨袜品的颜色、款式、工艺的开发并做好2011年春夏季袜品的开发方案。

待解决的问题：

1、为加强自身专业知识技术和管理能力也为更好的和各部门员工沟通、联系、配合，在今后我会更积极的.对待工作，同时展开对新进员工对产品专业知识的培训工作。

2、及时收集各销售区域对产品的反馈信息，加以改正和运用。

3、增加对附属产品的开发(衬衫、裤子、内裤以及一些手工刺绣工艺品)使产品丰富多样化。

4、提高家纺产品在花色、工艺上的开发。家纺是公司刚开发的产品，产品比较单一，在新厂搬过去之后陆续的要丰富家纺产品的开发，使家纺也成为公司的主打产品之一。

5、做好与剑手沟通合作，对产品的包装做好全面的整修与审核。

6、做好搬到新厂后对展厅的管理计划和相关规定。

在此，工作中我还会不断的学习、借鉴，提高自身素质、专业知识、管理水平，以求完美。

展望未来，我对自己充满信心，对工作我全身充满精神和力量，在井竹有我理想和美好未来的憧憬。

我会用我的专业知识和管理能力把公司的产品开发，有一个质的飞跃。带领部门其他员工做好这辆火车的火车头，开发出更好的产品，让我们的产品不仅让公司的销售达到一个质的飞跃还能得到消费者100%满意的认可。

5.研发人员考核流程 篇五

（一）设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达到（Attainable）、相关的（Relevant）、有时间限定（Time-based）。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6～8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二）绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间（time to market）或产品开发周期作为首要的考核指标；如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

（1）业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

（2）行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力（这项能力及以下能力适用于部门经理以上的管理人员）、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

本文转自项目管理者联盟

（三）绩效评估

1． 考核方式和方法

1)对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

2)自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

3)他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

4)项目管理者联盟文章，深入探讨。

5)综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

6)对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2． 考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过一年。

（四）持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因——仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说：“我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

（五）绩效改进指导

6.研发人员招聘书 篇六

聘书在这些年来使用的很多，招聘制作为现今用人制度的主要形式为聘请书的使用提供了广阔的市场。下面是一篇研发人员招聘书，欢迎查看~

研发人员招聘书

职位：研发人员

更新日期：-04-24

XXXXXX股份有限公司

公司性质：私营/民营企业公司规模：100 - 499人工作地点：XXX-连云港市

工作性质：全职学历要求：硕士及以上工作经验：三年以上专业要求：有机合成或纳米材料外语要求：英语熟练工资待遇：4500-5999 元/月职称要求：不限招聘人数：6人招聘日期：-08-27 ～ 2017-08-25

岗位职责：

1、负责新产品研发及现有产品的技术改进，具有较强的发明创造能力;

2、参与项目实施方案的制定和具体实施，根据项目实施方案，开展产品研发相关工作;

3、负责新产品工艺的研究确定;

4、参与进行质量研究和质量标准的.建立;

5、参与分析方法的建立、样品的稳定性试验设计与实施;

6、负责检索相关文献，跟踪国内外最新研究进展;

7、负责撰写相关的注册申报资料;

7.研发企业外包采购人员的激励 篇七

近十几年来, 企业外部环境发生了诸多变化:经济朝着全球化、区域化、一体化快速发展;国际间贸易环境更加开放, 如关税降低、贸易壁垒减少、贸易自由化等, 大大加快了全球优良物资的流通, 促使资源优化配置;信息技术不断进步、网络技术迅猛发展, 为企业间的交流和信息共享提供了强有力的技术保障;跨国生产网络在全球范围内的快速展开, 极大带动了产业链相关产业的繁荣活跃, 促进了当地经济的快速发展。在新的背景下, 企业之间的竞争正在逐渐演变为供应链之间的竞争, 采购成本占总成本的40%, Shawn Tunney曾在《财富》中提到, “一般企业的经常性支出不超过其平均制造成本的3%, 劳动力成本不超过6%, 即使最有效的费用削减, 将生产过程中劳动密集的部分全部自动化, 对总成本的改善仍微乎其微。然而, 占55%~80%的收益部分花费在采购上”。国际采购专家瑞士的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》中提到“采购者应对生产总成本的一半负责”。降低企业采购成本成为提升供应链之间竞争力的关键, 采购成本一般包括买价、运费、包装费、装卸费、保险费及相关税费, 而采购人员正是采购成本的具体的执行者, 由此可见采购人员在企业控制成本中起着不可小觑的作用。研发企业为了保持企业的核心竞争力必须对外包采购人员“另眼相待”。首先, 企业高管一定做到一视同仁的态度, 尽量避免谈论外包员工与正式员工的字眼, 另外必须全权授予外包的采购管理应有的权利, 其他的研发人员无论是高级工程师还是初级工程师不能私自干预采购过程;其次, 在平常的工作时间里, 采购成本的降低必须列入每次高管会议的主题之一, 必须参加高官的会议, 根据企业的采购战略规划汇报采购的进程, 出现的问题, 解决方案及未来的战术;再次, 在企业的重要场合上, 例如年会, 企业的高管必须根据实际的工作结果重点评价采购成本的有效降低对增强企业核心竞争力的重要作用, 以此来增强采购人员的责任感及使命感。

除了没有意识到外包采购人员的重要性之外, 在采购人员的激励上也只是局限在减低成本的短期的目标上。这样在短期内会降低采购成本, 但是长期来看会引起以下问题:首先, 采购人员为了达到绩效标准, 在物料采购决策上, 盲目的与供应商砍价, 可能会造成产品需要的重要原材料质量不达标, 影响产品质量的好坏, 如果不采取措施就会浪费企业的大量的资源, 会影响企业的名誉, 如果采取补救措施, 成本可能更高;其次, 采购人员盲目的压价也可能让供应商没有盈利的余地而不能与一些重要的供应商建立长期的战略合作伙伴关系, 影响企业在业内的名誉, 这势必会增加企业维护现有供应商的成本, 挖掘新供应商的成本。因此有效的激励措施是研发企业着手要改善的地方。首先分析主导需求, 采取适当激励。人是有多维需求, 会给自己的一生设定很多目标, 包括企业的、社会的、家庭的等目标, 但是在某一特定阶段, 人的目标往往只会是一个或有限的几个, 当这种目标实现之后, 人的另一需求会占据主导地位而促使人们去采取行动, 因此, 认清核心人才在某一特定时期的具体需求就显得尤为重要。一般来说基层的外包人员处于马斯洛的需要层次理论的生理需求, 这时物质奖励是最佳的激励方式, 但其绩效考核的因素不单单是物料的总成本, 首先应该根据ABC理论首先将物料按照物料的价值、物料的易得性、物料的贡献率、等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里以制造业为例) 的权重综合分析将物料分成A类、B类、C类, 并授予一定的权重, 然后根据历史的数据将A类、B类、C类物料中的供应商按照交易的总成本、供应商的规模、供应商的信誉等因素 (不同性质的企业考虑的因素不同, 这里也以制造业为例) 综合分析出A类、B类、C类物料中的A类供应商、B类供应商、C类供应商, 最后加权平均得出企业供应商的A类、B类、C类, 这样就可以将采购人员的总成本按照供应商的的权重进行量化, 得到在相应供应商上的目标成本, 这样不仅考虑了物料的成本, 也考虑了供应商的维护和发掘成本。同时, 管理者还应通过具体行为人的特征和持久的沟通来引导;其次个人激励与团队激励相结合。当今, 团队工作日趋流行, 采购工作的顺利完成不是以个体形式工作, 如专门负责供应商维护的同事、专门负责询价的同事、专门负责合同的同事、专门负责收货的同事等, 只有当每个环节的同事能够顺畅的沟通和良好的协作, 采购工作才能顺利进行。因此在外包采购人员的激励方案的设计上既要强调个人激励也要强调团队激励。

8.微软中国将新增500研发人员等 篇八

本报讯 10月17日，微软中国研发集团(Microsoft China R&D Group)宣布，其2007财年人才招募计划全面启动。本次微软中国研发集团将新招纳研发人员500余名，其中50%将来自于国内高校。

微软还计划未来3到5年内，将在中国的研发队伍发展至3000余人；而在此前2006财年，微软中国研发集团的人员规模即实现了成倍增长，目前其在北京、上海和深圳已拥有近1200人的研发团队。微软全球副总裁、微软中国研发集团总裁张亚勤博士(如图)表示：“微软在中国的研发投入已构建出了一条由基础研究、核心技术与产品孵化、产品开发和战略合作组成的完整创新链条，这为培养一流的软件人才创造了更为广阔的平台力。”

微软中国研发集团已建立起“360度”人才培养战略和全方位的培训计划：全年培训项目超过110余个；为包括技术研究、产品开发和管理等所有职位设计职业发展模型，以帮助每一位员工更好、更规范地进行职业规划。(李)

用友打造制造业信息化联盟

本报讯 10月18日,用友在北京隆重召开“2006用友制造业伙伴招募大会”。意图借助即将发布的Ｕ870,打造中国最大的制造业信息化建设伙伴联盟。

用友董事长、总裁王文京表示，商业伙伴业务将成为用友重要的战略业务之一，用友计划在未来两年间实现伙伴经济10亿, 4年间形成25亿元的伙伴经济规模。为了推动这一战略业务，用友软件商业伙伴总部在全国建立了总部、大区、区域三层体系，通过伙伴经理及伙伴顾问进行伙伴现场支持。与此同时，用友还发布了顾问联盟计划。其中制造业顾问联盟由用友软件Ｕ８业务本部资深顾问、商业伙伴总部资深顾问、制造业伙伴资深顾问、资深制造业ＥＲＰ独立顾问四部分共计200多位专家组成。(毛江华)

黄光裕执掌EVD联盟 备战日高清标准

本报讯 10月15日， EVD联盟秘密在京召开会议，国美电器董事长黄光裕闪电执掌EVD联盟。当天，国美电器与今典集团邀集相关企业，秘密召开中国EVD产业联盟筹委会首次会议，到会企业不仅包括新科、上广电、TCL、海尔、海信、创维、万利达等碟机巨头，还包括中影集团、中国国际电视总公司、中凯文化等内容发行商。

在秘密会议上黄光裕当选EVD联盟主席，今典集团董事长张宝全则出任联盟秘书长。一位碟机老总会后表示，国美进入EVD联盟，意味着目前高清碟机市场格局将彻底重整了。黄光裕闪电执掌EVD阵营，再次诠释了“渠道为王”的意义，同时又恰恰在关键时刻解EVD阵营于危难之中：就在此前，清华大学国家光盘中心副主任陆达刚对外透露，很快将发布日本东芝HD DVD的中国区版本格式规范。日本HD DVD终于借国家光盘中心找到了突破口。张宝全透露，EVD联盟扩军后，成倍增加的产业规模将使EVD碟机成本大幅下降，迅速接近普通DVD成本。（综）

黄光裕执掌EVD联盟 备战日高清标准

本报讯 10月15日， EVD联盟秘密在京召开会议，国美电器董事长黄光裕闪电执掌EVD联盟。当天，国美电器与今典集团邀集相关企业，秘密召开中国EVD产业联盟筹委会首次会议，到会企业不仅包括新科、上广电、TCL、海尔、海信、创维、万利达等碟机巨头，还包括中影集团、中国国际电视总公司、中凯文化等内容发行商。

在秘密会议上黄光裕当选EVD联盟主席，今典集团董事长张宝全则出任联盟秘书长。一位碟机老总会后表示，国美进入EVD联盟，意味着目前高清碟机市场格局将彻底重整了。黄光裕闪电执掌EVD阵营，再次诠释了“渠道为王”的意义，同时又恰恰在关键时刻解EVD阵营于危难之中：就在此前，清华大学国家光盘中心副主任陆达刚对外透露，很快将发布日本东芝HD DVD的中国区版本格式规范。日本HD DVD终于借国家光盘中心找到了突破口。张宝全透露，EVD联盟扩军后，成倍增加的产业规模将使EVD碟机成本大幅下降，迅速接近普通DVD成本。（综）

Ascential并入IBM后发展良好

本报讯 在IBM收购Ascential公司18个月之际，IBM 信息整合解决方案部的全球销售副总裁Jim Vedda先生日前来到中国。他告诉记者，收购之后的这段时间里，IBM已经将原有的信息整合产品和Ascential的产品整合到一起，并且成功地应用到一些大型企业，这其中就包括美国最大的保险公司AIG。

9.研发技术人员考核标准 篇九

xx（2005）（总经）字（026）技术、研发人员管理规定

一》目的:

为建立公平公正公开，营造目标管理、责任明确、利润共享、量化考核的企业文化氛围，提升和发挥人尽其能、人尽其才的资源效益，建立从费用、成本、利润到效益的透明化内部财务结算制度，特拟定本办法。

二》适用范围:

研发部、生产技术部及相关技改项目等部门。

核准：审核：编制：

三》职责、目标:

3.1研发部

3.1.1随时和销售人员沟通掌握市场最新需求。

3.1.2随时保持与技术部门沟通协调，协助技术部解决生产上的技术

3.1.3遵守公司各项管理规定。

3.1.4严守公司技术秘密，保证公司机密不外泄露。

3.1.5全年新品立项项目：国外不超过5家,国内不超过2家。

3.2技术部

3.2.1技术人员必须及时解决所负责产品生产过程中出现的技术问题，确保车

间工艺技术的正确执行，对生产系统的工艺检查监督、执行负责。

3.2.2每天做好生产系统对工艺操作执行情况巡查、抽查工作，查到问题及时

处理，并将检查情况汇报生产部。

3.2.3在每天巡查、检查中，发现异常情况经常要向生产部提出合理化建议（工

艺及生产管理方面）。

3.2.4深入车间认真用心专研，开阔思路，寻找提高产品收率、提高回收价值、降低质量成本的项目，要求每季度要有一个新项目在试验认证。

3.2.5生产车间产品收率、质量出现异常，应及时帮助得到解决，配合好车间的生产，既是监督员、又是勤务员之职责。

3.2.6技术员对生产车间的工艺操作执行有监督权。

3.2.7技术员对生产操作人员违反工艺规定有处罚建议权。

3.2.8对车间违章操作有阻止权和处罚建议权。

四》奖励办法

4.1研发部

4.1.1自己的新品开发转化成工业产品后：利润在500万以内的,按利润的10%

提取；超过500万的超过部分按5%提取，提留3年，奖励金中要减去开

发费用或引进等费用。

4.1.2对开发出来的新品通过小试公司奖励1.5万元,通过中试未生产公司奖励

3万元,但资料工艺必须得到认可进入档案室。

4.1.3每年至少成功开发3个新品。

4.1.4技术人员引进技术改良，按年利润的10%-15%提取奖励计算给部门，年利

润的10%中的50%给引进个人做为奖励，奖金中要减去引进、科研等费用。

4.1.5公司引进的技术，减去引进等费用按年利润的10%奖励给个人实施或团

队。

4.2技术部

4.2.1技术人员月度奖金按比例挂靠所负责的生产车间，与生产车间的产品成本，质量挂钩，奖罚比例为车间主任的0.6。

4.2.2技术人员在维持车间正常生产的前提下，必须积极主动的进行技术改造，在岗位如果6个月无技改项目的，一年内没有技改成果者，工资下降

20%,并调离技术科。

4.2.3技术改造创造的总效益每年必须完成200万指标，按6%奖励部门。

4.2.4技术人员独立或合作开发的技改项目，经工厂评审后，超过年技改指标

计划的部分按15%计算，由该项目直接参与人员分配。

4.2.5技术人员引进技术改良，按年利润的10%-15%提取奖励计算给部门，年利

润的10%中的50%给引进个人做为奖励，奖金中要减去引进、科研等费用。

4.2.6部门指标未达成,但个人指标已完成的,公司视情况给予奖励。

4.2.7部门总体目标未完成,但个人完成公司课题者,公司根据产生的效益另行

奖励。

4.3其它部门

4.3.1其他部门或个人如果也有技术改进或引进改进给公司创造利润者，也按

此规定给团体或实施奖励。

4.4税收问题

4.4.1以上所有奖项产生的所得税均由获奖者个人承担。五》实施

5.1此规定适用于公司所有的技改、研发工作项目。

10.研发人员个人简历 篇十

yjbys

性别：男

婚姻状况：未婚 民族：汉

户 籍：江西 年龄：27

现所在地：赣州 身高：1.78

联系电话：

E-mail：等技术，掌握struts、spring、hibernate等主流java开源框架技术。 我觉着自己有较强的新技术学习能力和良好的沟通能力。想找一份java程序员的.工作。

教育经历

时间 院校 专业 学历

2008年9月 - 207月 河南科技大学 信息与计算科学 本科

2008年9月 - 2012年7月 河南科技大学 信息与计算科学 本科

工作经历/社会实践经历

时间 工作单位 职务

2012年3月 - 2012年11月 上海澄美信息服务有限公司 数据分析人员(技术部)

2012年3月 - 2012年11月 上海澄美信息服务有限公司 数据分析人员(技术部)

自我评价

沉静、认真，对于细节有很强的记忆和判断，讲求实际，有责任感。重视和利用符合逻辑、客观的分析，以坚持不懈的态度准时地完成工作，并且总是安排有序，很有条理。喜欢确实、清晰的陈述事物。我觉得自己有很强的集中力、条理性和准确性，一旦着手自己相信是最好的行动方法时，就很难转变或变得沮丧。热爱程序开发，因为我觉得自己适合干这个

电子邮箱：

手 机：

11.研发人员工作总结 篇十一

[关键词] 高新技术企业 技术创新 研发人员 激励机制

随着技术更新加快、市场竞争全球化,企业逐步意识到构建技术能力的战略意义。企业提高技术能力、增强竞争优势的一个关键环节是充分发挥研发人员的积极性和创造性。然而,许多企业往往缺乏有效的研发人员激励机制,导致企业对研发人员的吸引力小,研发人员积极性低,最终造成人才大量流失。因此,如何对我国企业研发人员进行有效的激励成为众多管理者关注的一个焦点。

一、对高新技术企业研发人员进行激励的意义

研发人员在企业中的价值主要体现在以下三个方面。

1.研发人员是技术企业价值的重要组成

技术企业的知识资本即智力资本，已成为公司业务中最重要的部分。研究表明，企业60%的价值可以由有形的价值体现出来，其余的均由企业的无形资产，特别是智力资产来体现，即便是传统的制造业，其财富、工作、竞争优势也不是由生产工具全权控制，而是由大脑所有者利用大脑创造的。他们通过自己的能力把知识转化为财富，能够创造出超过自身价值的超额价值，控制财富的最终创造水平，这是企业成功的潜在的影响力。

2.研发人员是技术企业生产要素的核心

马克思在资本论中是这样论述的：生产要素包括劳动者、劳动对象、劳动资料，而劳动者包括操作工人、管理人员、技术人员，人、物是生产要素包括的两个核心。而现在随着经济的发展，这两个核心要素也在随之发生着变化，随着知识经济的到来，知识便成为社会发展、经济运行的核心要素，同时也是企业能够生存、发展的立足点。因此，对企业来说，最重要的是不断创造知识、运用知识的能力，而这一知识只有通过人的因素才能得以实现，更确切的说人的因素指的就是研发人员，因此，在当前环境下，研发人员就是生产要素的核心。

3.研发人员是企业生存、发展的根本保证

在市场经济激烈的竞争中，应该说技术企业面临的风险最大，其生产和发展的紧迫感和压力是一般企业无法比拟的，领先的技术是技术企业发展的关键因素。它这就要求研发人员不仅是项目技术攻关者，还要是项目的重要管理决策人员；他们不仅是实施产品开发的主体，还要掌握业界最先进的技术知识，能结合自己完善的知识体系和丰富的产品开发经验，不断为企业的产品注入新的技术活力。

从某种意义上说，研发人员主宰着公司未来生存和发展的命运，特别是核心技术人员，他们的主要作用不仅体现在新产品的开发上，同时还要具有将先进技术和市场结合起来的超强素质，只有对研发人员进行有效的激励，才能使其发挥更大的作用。

二、我国企业研发人员的激励现状

我国对研发人员激励的现状并不令人满意，根据劳动和社会保障部劳动工资研究所2001年对141户企业有关科技人员分配问题的调查，现行分配制度存在诸多弊端，具体表现为:（1)目前广泛采用岗位技能工资制，实际上没有直接与贡献挂钩。（2)研发人员工资主要取决于工龄而非人力资本存量。（3)平均主义仍是主要倾向，没有把科研人员的收人与技术创新效益挂钩。（4）分配的是企业的正常平均利润，忽视了对研发人员创造性劳动带来超额利润的分配。(5)缺乏股权、期权等长效激励等问题。因而在当前现实背景下，研究研发人员激励机制，以激发他们的积极性和创造性，就显得至关重要。

三、高新技術企业研发人员激励机制相关内容

1.薪酬激励

(1)知识经济时代薪酬特殊作用

知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型人才价值实现的一种形式。企业制定合理的薪酬制度，不仅是吸引和留住一流知识型人才的前提，也是人力资本不断增值的重要基础。那么，对于研发人员来说，什么是最合理的、令人满意的薪酬制度？换言之，研发人员期望从企业得到什么样的薪酬呢？美国《财富》杂志在一次对 100家大公司的雇员调查中发现，在回答“为什么你留在公司？”的答案是五花八门，但最令人吃惊的是没有任何人提到“钱”这个因素，由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高收入，还包括许多金钱以外的东西。

(2)全面薪酬理念

为满足知识型员工的薪酬需求，目前发达国家企业普遍推行一种称为“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、认股权、购买公司股票、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度，为完成工作而提供的各种便利工具（如电脑），培训的机会，提高个人名望的机会（如为著名的大公司工作），吸引人的公司文化，良好的人际关系等。

2.绩效考核

随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。只有对研发人员实施科学、合理、公正的考核和评估，才能使分配制度更合理，激励机制更健全。研发人员是企业技术创新的主体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：

(1)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，显然是不合理的。结果应该用四个维度来测量：质量、数量、时间和成本，强调投资回报。

(2)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(3)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(4)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。

3.企业文化激励

企业文化是组织成员在认识和行为上的共同理解，它贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。企业文化的本质是要有正确的价值观，而正确的价值观是在教育过程中形成的，好的教育氛围就能有好的价值观，也就会有好的文化。企业文化是员工工作动力的源泉。

4.培训激励

研发人员都希望工作在一个可以持续提升自已的“学习型组织”中，有更多的接受教育培训的机会，由此获得终身就业能力，为个人需要的满足、自我评价的实现提供更广阔的天地。因此，培训和教育正成为企业吸引和留住研发人员，进一步提高员工的新视角。

知识经济时代，新知识新技术的出现使知识更新加快，知识沉淀越来越快。知识陈旧期的加快，决定了培训的必然。在未来的知识经济社会，企业员工的学习将普遍意识化和行为社会化，企业要营造学习型企业气氛，就要让培训成为企业的一项基本活动，企业管理者就要把管理变革与创新作为企业利润的来源，把培训作为人力资本增值的增长点。

四、结语

总之，我们必须以全新管理理念，努力营造一个优良、自立、宽松的工作环境，让企业的研发人员能愉快地工作，最大程度地发挥他们的才智，真正从实处做到待遇留人，事业留人，环境留人，感情留人，从而增强企业的自主创新能力，提高企业的核心竞争力。

参考文献：

[1]王方红:基于职业生命周期的软件企业研发人员激励机制研究[J］.科技管理研究，2006(1):171～174

[2]李勇郑垂勇：科技型中小企业技术创新激励机制研究［J］.科技管理研究，2006(5):74～77

[3]胡利利许刚全王方伟：研发人员绩效考评［J］.企业管理，2005(3):65～66

[4]陶杰:对企业研发人员的管理与激励［J］.中外企业文化，2003(6):14～15

12.中小企业研发人员胜任力现状评价 篇十二

胜任力是在某一工作中能显著区分一般绩效和高绩效的个体特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观, 也可以是某领域的知识、认知或行为技能等素质的集合。对组织来说, 员工素质的高低、是否适应市场竞争的需要, 是否具有胜任的能力和开发的潜力, 一直是企业发展和成功的关键。对于研发型企业来说, 规范研发人员的管理, 调动研发人员的积极性和自主创造力, 探讨出一套适用于研发人员的管理模式更是势在必行。在个人层面, 通过员工胜任力的测定, 使员工获得肯定、更了解个人努力的方向, 为员工搭建有效职业发展路径;在组织层面, 它有利于明确组织目标, 使员工理解并实践企业经营战略, 促进组织资源有效利用;而从管理层面来讲, 基于胜任力的管理模式提高了管理水平、管理效率, 企业在指导和监督员工以胜任特征为基础的行为过程中融洽了与员工的关系。

中小企业是市场的追随者, 在市场竞争中处于弱势地位, 只有通过科技创新, 不断地开发新产品、新工艺、新材料才能在市场竞争中赢得一席之地。而科技创新需要科技人才的努力, 因此, 加强研发人员的管理, 提升研发人员胜任力, 形成良好的选人用人机制, 人、能、岗匹配, 对于搞好、搞活企业, 实现企业科技创新和发展, 有着重大的现实意义。本文从研发人员胜任能力入手, 通过对中小企业研发人员胜任力调研, 可以协助企业管理者了解研发人员胜任力现状, 建立基于胜任力的研发人员管理模式。

二、研究设计

麦克利兰教授对于胜任能力如此定义:胜任能力是真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。美国心理学家斯班瑟在1993年给出了一个较完整的定义, 即胜任能力模型是指能和参照效标 (优秀的绩效或合格绩效) 有因果关系的个体的深层次特征。深层次特征是指个体潜在的特征能保持相当长一段时间, 并能预示个体在不同情况和工作任务中的行为或思考方式, 其基本层面为深层的动机、特质、自我形象、态度或价值观, 当然还包括浅层的知识和技能。因果关系指胜任能力能引起或预测行为或绩效, 一般说来, 动机、特质、自我概念和社会角色等胜任能力能够预测行为反应方式, 而行为反应方式又会影响工作绩效, 可表述为意图-行为-结果。效标参考是指胜任能力能够按照某一标准, 预测效标群体的工作优劣, 效标参考是胜任能力定义中一个非常关键的内容。一种胜任能力如果不能预测有意义的差异, 与参考的效标没有明显的因果关系, 则不能称之为胜任能力。

本文认为, 胜任能力是在某一工作中能显著区分一般绩效和高绩效的个体特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观, 也可以是某领域的知识、认知或行为技能等素质的集合。我们采用专家访谈等方法分析研发人员的工作任务特征, 基于特定的工作任务特征分析可能需要的各项素质, 结合对已有研究的借鉴, 本文初步预构研发人员的胜任力指标体系如表1所示。

三、实证研究

(一) 问卷设计

根据指标体系的构建设置研发人员胜任力调查问卷。问卷共26个问题, 前5个问题为被调查者的基本情况, 包括性别、年龄段、学历、工作年限、职称。后21个问题是封闭性选择题, 旨在反映指标体系中的各个细项指标。

本研究问卷的编修, 以文献探讨为基础, 参考其他研究者问卷多次修正而成, 填答方式采用Likert-type五点量表计分法。

(二) 数据收集

本次共发放问卷100份, 回收100份, 问卷回收率为100%, 其中有效问卷99份, 问卷有效率为99%。问卷发放单位包括:徐挖机械、万邦药业等5家企业。被调查样本概况如表2所示:

(三) 结果分析

1、信度检验

信度检验, 信度即稳定性, 指调查结果的稳定性和一致性。其测量方法有重复测量、复本测量和折半测量, 本文根据情况采取ALPHA信度系数得到各部分的信度系数如表3所示:

总体样本信度系数 (Cronbachɑ值) 为0.912.其他二阶因子信度度在0.7左右, 说明说明量表的信度较好。

2、效度检验

效度检验, 效度是用度量方法测出变量的准确程度, 即准确性或正确性。我们采用因子分析的方法来检验调查问卷的结构效度, 调查问卷中, 全部的项目的KMO值为0.852, Bartlett值为915.574, sig=0.000, 从以上的分析可以推断, 调查问卷的结构效度达到了设计要求, 结构效度良好。

3、描述性统计分析

在指标体系的细则层得中有21个指标, 统计这些指标对研发人员胜任力影响的重要程度的均值及标准差, 得到如下结果如表4所示:

通过表4我们发现研发人员在影响力、决策能力等方面得分偏低, 而在关注细节、人际理解等方面得分较高。

4、单因素方差分析

研究假设个体性别、年龄、教育程度、工龄、职称等因素对胜任力有不同程度的影响, 因此, 设计调查问卷的第一部分个人信息包括这些信息。我们研究个体传记特征单因素假设:研发人员不同的传记特征会有不同的研发胜任能力。传记特征由5个背景变量 (性别、年龄、教育程度、工龄、职称) 描述, 研究研发胜任力从专业知识与技术、个人品质、管理能力、自我管理与发展、团队协作五个维度对比。研究方法采用单因素方差分析, 并运用SNK多重比较检验法, 找出差异规律, 并要求在0.05水平上显著。研究假设:

H1:性别不同的员工研发胜任力存在差异性。

H2:年龄不同的员工研发胜任力存在差异性。

H3:教育程度不同的员工研发胜任力存在差异性。

H4:工龄不同的员工研发胜任力存在差异性。

H5:职称不同的员工研发胜任力存在差异性。

单因素方差分析用于测试某一个控制变量的不同水平是否给观测变量造成了显著的差异和变动, 实质也采用了统计推断的方法, 其目的是通过实验数据 (样本数据) 研究观察变量在一个控制变量中的若干个不同水平下, 其各个样本总体在分布上是否存在显著差异。单因素方差分析的前提是不同水平下的各样本总体应服从方差相同的正态分布, 在SPSS中可通过调用“HOMOGENEITY-OF-VARIANCE”来对方差是否相等进行检验, 在统计结果中会出现关于方差是否相等的检验结果和相伴概率值。如果相伴概率值小于或等于给定的显著性水平0.05, 则认为各水平下方差不等, 即控制变量在各总体样本上存在显著差异性;反之, 如果相伴概率值大于给定的显著性水平0.05, 则认为各水平下方差相等, 即控制变量在各总体样本上不存在显著差异性。

分别对以上假设进行检验得到单因素方差分析结果如表5所示:

注:“√”表示没有通过零假设检验即该传记特征变量对某研发胜任力变量的影响具有显著性;“×”表示通过零假设检验即该传记特征变量对某研发胜任力变量的影响不具有显著性

四、结论与对策

通过前面大量的数据分析, 我们得到如下结论:

第一, 研发人员在影响力、决策能力等方面指标得分偏低, 而在关注细节、人际理解等方面指标得分较高。根据前面文献研究, 我们认为研发人员胜任力包括基准性胜任力, 鉴别性胜任力和发展性胜任力。可以说明中小企业研发人员胜任力总体情况是在基准性胜任力和鉴别性胜任力方面较好, 而发展性胜任力普遍欠缺。

第二, 从性别角度比较, 我们发现男性研发人员在专业知识与技术和个人品质这两方面明显高于女性研发人员, 而其他三个方面, 女性研发人员研发胜任力高于男性研发人员。这充分说明男性研发人员基准性胜任力高于女性研发人员, 女性研发人员鉴别性胜任力高于男性研发人员。

第三, 从年龄这个角度比较, 我们发现在40-49岁这个年龄段的研发人员的胜任力明显高于其他年龄段。

第四, 从从事研发工作年限比较这个角度发现随着工作年限增加, 研发人员胜任力也在提高, 且在管理能力、团队协调等方面即发展性胜任力在提升。

第五, 从教育程度这个角度, 我们发现随着教育程度提高, 研发人员胜任力总体有提高的趋势。

第六, 从职称的角度对比, 我们发现随着研发人员职称的晋升, 总体研发胜任力也在提高。

根据前面数据分析得出的相关结论, 在对待研发人员的管理中可以采用以下对策:

第一, 选拔研发人员从事科研工作, 除了关注专业知识和技能等外, 还应关注员工的人际技能。

第二, 应该根据不同年龄段的研发人员委派不同的研发工作。

第三, 中小企业人力资源管理部门注重对研发人员的再培训, 以期待提高研发人员的基准性胜任力和鉴别性胜任力。

第四, 对研发人员应该有科学合理的考核机制和激励机制, 对待研发胜任力欠缺的员工, 分析原因, 如果是基准性胜任力不够, 说明研发人员连这些最基准性胜任力特征都不具备的话, 也就不具备从事研发工作的条件。研发人员就不适合继续从事研发工作, 组织可以参考其表现情况将其调离原职位或者采取解聘的措施。对待有较好的基准性胜任力, 并在“团队协作”方面表现较好, 有一定的团队协调能力, 对于这个等级的研发人员, 多采取嵌入式的管理路径, 他们符合岗位胜任力要求, 大多能在各自的岗位上工作, 完成工作任务。对于不仅具备基准性胜任力, 而且具备了鉴别性胜任力的研发人员, 可采用嵌入式与转化式相结合的管理路径;对于鉴别性胜任力突出的研发人员, 要着重培养其向管理职位转化, 例如项目负责人、团队领导人等等。

此外, 在胜任力的基础上, 建立合理的绩效考评机制和激励措施, 避免企业核心员工发生流失的现象。

参考文献

[1]、刘爱君.基于胜任力的研发人员管理模式研究[D].武汉理工大学, 2006.

[2]、于永达等.基于PLS的领导人才胜任力测评方法研究[J].改革, 2005 (1) .

[3]、彭剑锋, 荆小娟.员工素质模型设计[M].中国人民大学出版社, 2003.

13.研发人员绩效考核方案 篇十三

（一）考核目的

为了全面并简洁地评价公司技术研发人员的工作成绩贯彻公司发展战略结合技术研发人员的工作特点制定本方案

（二）适用范围

本公司所有技术研发人员

（三）考核指标及考核周期

针对技术研发人员的工作性质将技术研发人员的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力考核。

（四）考核关系

由技术研发部门主管会同人力资源部经理、考核专员组成考评小组负责对生产人员的考核

二、考核内容设计

（一）工作业绩指标

工作业绩考核表

人员类型关键业绩指标考核目标值权重得分

研发人员新产品开发周期实际开发周期比计划周期提前天30

技术评审合格率技术评审合格率达到1025%

项目计划完成率项目计划完成率达到20%

设计的可生产性成果不能投入生产情况发生的次数少于15次

研发成本降低率研发成本降低率达到以上10%

技术人员技术设计完成及时率技术设计完成及时率达到30%以上

技术方案采用率技术方案采用率达到25%以上

技术改造费用控制率技术改造费用控制率达到25%

技术服务满意度相关部门对技术服务满意度评价的评分在10分以上

技术资料归档及时率技术资料归档及时率达到10%

（二）工作态度指标

工作态度考核表

标准得分标准得分标准得分标准得分

工作责任心强烈30有24一般18无630

工作积极性非常高25很高20一般15无525

团队意识强烈25有20一般15无525

14.研发人员绩效考核奖励制度 篇十四

研发人员是企业技术创新的主体，工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。根据公司的战略目标和激励引导向上的原则，建立研发人员的绩效考核体系。

一、研发人员绩效考核原则

1、研发人员的绩效考核应以结果考核为主，能力考核和行为考核为辅

绩效考核指标设计的首要原则是绩效考核指标必须紧密结合企业的战略目标，对战略目标进行层层分解，制订出组织、岗位绩效目标，提取关键业绩指标。研发人员的绩效考核指标的设计也不例外，在研发人员的绩效考核指标设计过程中，如果过于强调结果，往往会使研发类人员忽视公司的组织纪律和秩序；如果过于强调行为，则使研发类人员关注能力，会引导员工只注重做事的方式，而忽视研发的成果。如日常工作中，我们经常碰见这样的研发人员，一个不遵守公司制度、比较有性格的研发人员却能经常向公司研发部提出比较好的idea，为公司设计新的工艺和取得数项发明专利；而另一些在行为上循规蹈矩的研发人员却无法为公司提供新的创造发明，对于公司没有什么实际的贡献价值。从以上两类研发人员的行为和结果上，可以看出在研发人员实际的考核中，应该以结果考核为主，以行为考核为辅。

2、研发人员绩效考核的时效性和实操性，易于执行

许多企业在建立研发人员绩效管理体系时，往往希望把研发人员的工作全部进行考核，设计出10多个绩效考核指标，甚至设置更多，从不同的维度去考核，但是在实际的运用中，业绩考核目标过多和没有目标的效果差不多，造成目标的导向性目标不强。因此，在设计研发人员的绩效考核体系时要简单，表格不要太多，绩效指标设置数量合理，具有实操性，易于执行，同时绩效考核目标对于研发人员的工作导向性要明确，在设计绩效考核目标时以最重要的2～3个就够了。

3、绩效考核的设计尽量客观

在设计绩效考核指标时，绩效指标的来源上应基于企业的战略和计划，绩效指标可以从数量、质量、时间和成本等维度去提取，尽量避免主管评价（主要包括行为、态度等方面），规避因人为评价而造成的“你好、我好、大家好”和“轮流坐庄”的情况，挫伤优秀研发人员的工作积极性，助长研发人员因绩效考核而形成的内部不公平竞争现象，应以事实说话，用数据考核。

15.研发人员工作总结 篇十五

市场是企业活动的舞台, 是企业赖以生存的外部环境。从市场获取资源, 向市场提供商品和服务赚取利润是企业的基本活动。企业中的每个人, 无论是生产者还是经营者, 其活动的最终目的就是实现企业的市场功能, 每个人都在直接或间接的与市场打交道。全员市场意识就是要求企业的每个人都应具有市场意识, 一切活动以提高产品的市场竞争力和满足顾客要求为导向。

二、研发人员在企业的作用和地位

企业研发人员的主要任务就是研究技术、开发产品。“科学技术是第一生产力”, 研发人员是企业实施科技创新的主体, 先进的科学技术在企业体现为产品的技术含量。但技术先进的产品未必是成功的产品, 成功的产品还需具备功能强大、质量好、用户体验好、价格适度、易于生产和维护等特点, 对研发人员的能力素质提出了很高的要求。

越来越多的企业将研发人员作为战略资源, 在工作条件、薪酬待遇、教育培训、岗位晋升等方面给研发人员提供了良好的保障。有的企业极为重视研发人员培养体系建设, 将之视为企业的核心竞争力。

三、企业研发人员市场意识缺失的种种表现及原因分析

很多企业, 特别是计划经济时期成立的国营企业, 不乏高学历、高水平的研发人员, 研发条件也很完善, 但市场竞争力却不强, 原因是多方面的, 如企业运营成本高、质量管理水平低下、营销手段落后、售后服务跟不上等, 但产品本身缺乏市场竞争力也是一个很重要的原因, 折射出研发人员市场意识的缺乏, 主要有以下表现:

(1) 未进行认真的产品线规划、细致的市场调研和消费习惯研究, 凭主观感觉和经验, 想当然的设定产品的功能和技术指标, 导致产品不被消费者认同。

(2) 过于强调产品功能, 对产品的外观、人机界面等细节关注不够, 导致用户体验不佳。

(3) 成本意识和服务意识不强。对产品的可生产性、维护性等关注不够, 导致生产和服务成本高, 挤占了企业的利润空间;

(4) 不重视技术文件编制, 给生产制造和维修服务带来不便;不遵守已有的设计规范, 产品标准化程度不高, 不利于产品升级和系列开发;

(5) 片面追求产品的技术含量, 对新技术的使用未经充分论证, 甚至标新立异, 给产品开发和可靠性造成风险。

造成上述现象的原因主要有:

(1) 国营企业长期受收计划经济的影响, 缺乏市场意识和竞争能力, 人员思想观念跟不上经济转型步伐。

(2) 企业文化中有关市场导向的口号未落地, 市场导向的原则未完全贯穿在具体的组织和制度设计、产品线规划、教育宣传和奖惩中, 或者在执行中出偏走样。

(3) 企业内部培训存在缺陷, 有的企业未能给研发人员提供在生产、市场和服务岗位上实习或锻炼的机会;在内部培训中, 更多关注技术培训, 缺少市场知识和技能的培训, 导致研发人员视野受限, 思想受缚。

(4) 产品研发管理体系不健全, 缺乏详细的产品设计规范和设计准则;评审不严格, 走过场;市场信息反馈不及时、不充分。研发管理体系不健全客观助长了部分研发人员自行其事的行为。

此外, 传统的技术导向的观念, 导致部分研发人员不能正确认识技术和市场的关系, 以为技术含量越高, 产品功能越强大, 产品就一定越成功, 越能体现自我价值。殊不知, 技术含量越高、功能越强大, 产品可能越复杂, 用户操作可能越麻烦, 超过一定的限度可能适得其反。人文和艺术教育的普遍缺失, 也导致部分外观不够生动, 人机界面不够友好, 难以获得用户青睐。

人是环境和文化的产物, 研发人员市场缺乏意识, 除了研发人员自身的认识问题, 归根结底还是企业文化和管理方面存在问题。

四、企业研发人员应树立怎样的市场意识

企业在经营活动中, 既无必要, 也无可能让每个研发人员直接面对市场, 或成为兼职的市场营销人员。企业员工既要向着一个目标合作, 还要立足岗位做好本职工作。根据这一原则, 研发人员的市场意识, 可分为广义和狭义两个方面。

狭义的市场意识, 就是在产品研发过程中, 以市场为导向, 以设计用户欢迎的产品为使命, 以产品在市场的成功为自己的成功, 心中始终绷着用户满意不满意这根弦。一般来说, 企业的研发负责人、产品的主持设计师需要强化这种意识。

广义的市场意识, 就是对研发人员要对企业负责, 对自己的下一道工序负责。从经济关系的角度说, 企业雇佣研发人员, 研发人员应确保设计的产品易于生产、销售和维护, 不断优化设计以减少成本, 多给企业创造利润, 使自己的劳动与企业付出的报酬匹配;研发人员对自己工作的下一道工序负责, 就是要确保不因自己的工作差错, 影响其他员工任务的完成, 尽可能为他人的工作创造便利而不是制造麻烦, 加快产品上市的速度。每位研发人员都需要有广义的市场意识, 特别是从事具体设计工作的专业技术人员, 他们往往不直接面对市场, 但其工作的质量关乎产品细节, 而细节往往决定成败。

五、如何培养企业研发人员的市场意识

市场经济时代, 企业需要帮助员工将宝贵的市场意识落实到行动上, 体现在市场成功中, 实现用户、企业与员工的共赢。企业可以通过内部改革营造环境, 促使研发人员自觉走上技术与市场结合的道路。

从企业发展的战略角度, 企业要有合理的产品线规划, 这是一项由企业决策层发起、各级研发人员参与的综合性工作。产品愿景一旦清晰, 研发人员就不会迷失方向, 避免了轻率和盲目。互联网时代, 强调产品的用户体验和个性化, 产品规划越显重要, 同时呈现出规划周期原来越短, 决策越来越灵活的特点, 更加需要全员参与 (包括用户) 。科学民主的产品现规划过程, 就是对研发人员进行市场意识教育的很好机会。

在企业文化宣传和员工教育培训中, 除了强调“顾客至上、用户第一”等理念, 还需要从培养复合型人才的角度, 将消费者心理、市场调查、客户访谈、成本分析、竞争分析等知识纳入培训环节, 使研发人员具备一定市场营销知识和技能, 并通过不同岗位的历练, 给研发人员创造直接面对市场和用户的机会, 强化所学的知识。同时, 优秀研发人员所体现的顾客至上的工作态度、团结一致的精神、良好的沟通能力以及专业素养等, 代表了企业的良好形象, 能在一定程度上提升用户的信任感, 这也是员工培训应重视的内容。最后, 健全的奖惩机制, 有助于强化研发人员的市场意识。

完善的研发流程为市场意识落地起到了保驾护航的作用, 也是企业竞争对手难以模仿的一项核心竞争力。目前一些企业亟待从以下三个方面加强研发流程建设。一是从有利于市场销售和用户使用的角度, 不断完善产品设计准则或设计规范, 约束研发人员的设计行为, 使研发人员从技术细节上知道产品设计上有哪些禁忌, 需要注意什么。由于产品研发的多目标性, 不同的设计准则之间可能相互矛盾, 需要企业综合权衡。二是发挥好技术评审和试验的把关作用。一些企业在技术评审环节走过场, 在试验中缺乏边界极限条件测试, 产品带着质量隐患流向市场, 最终得不偿失。三是加强数据统计分析和应用。市场、用户、竞争对手、供应商以及本企业产品生命周期的各种信息数据, 经过分析, 可提取对现有产品改进和新产品开发有用的信息, 如用户的喜好、市场趋势、现有产品不足之处、原材料供应的稳定性等。互联网时代大数据的应用, 有助于强化这一手段。

最后, 成功的产品总是离不开优秀的产品开发领导者, 企业需要加强领军人才培养体系建设。举个例子, 在组织产品开发方面, 丰田汽车公司的总工程师制度值得借鉴。丰田汽车公司的决策层一旦决定要开发一种新款汽车, 会任命一位总工程师负责新车开发及后续改进, 其主要工作包括主导市场调研, 起草新产品概念文件, 定义产品的顾客价值, 制定产品的设计准则 (产品愿景) , 设定整车层面的性能指标, 负责产品总体设计, 直至投产。总工程师既具有类似项目经理的管理职能, 还负责产品策划和技术决策, 是产品的主人, 被称为“重量级的项目经理”。在开发过程中, 公司高层执行团队对项目的全局目标进行干预, 包括绩效、时间和成本目标, 同时赋予总工程师以必要工作的自由度。总工程师在重大问题上服从于行政主管的审批, 能和最高管理层直接对话。互联网时代强调跨界, 优秀的产品开发领导者, 应具有商人的市场嗅觉、用户的挑剔眼光, 又具备深厚的技术背景, 熟悉所在企业的能力。在丰田公司, 培养一名总工程师需要8-12年, 培养过程分为几个阶段, 每个阶段都有培养目标和评价, 经历不同岗位的历练。令很多企业无法企及的是, 丰田公司的总工程师培养体系已经形成一种制度和文化, 成为公司上下认同的自觉行为。

六、结束语

我们正处在互联网时代, 用户对企业经营活动的参与和影响比以往任何时候更加深刻和直接, 任何忽略用户需求和体验的企业将渐渐不再有生存空间, 质量有缺陷的产品无处遁形, 墨守成规的研发人员不再有任何机会, 单打独斗的研发模式将被时代淘汰。面对这一趋势, 我们没有退路, 而开放、互连、共享的互联网思维和大数据使用, 也将极大而深刻的改变研发人员的思想观念和行为模式, 树立刻骨铭心的市场意识, 通过实实在在的转变, 实现用户、企业和个人共赢。

参考文献

16.研发人员工作总结 篇十六

机器人可能很快就会在产房对医护人员伸出援手。MIT的科研人员在一个为期两年的研究中，测试机器人能否有效地担任“资源护士”的角色，在快速变化的环境中做出复杂的决定。该角色的任务就是负责对成千上万的重要问题做出决策，包括床位分配和选择合适的护士去进行剖腹产。截至目前，研究人员发现，医护人员在此期间对机器人的建议的采纳率高达90%。

研究中，来自MIT计算机科学与人工智能实验室的研究人员培养的Nao机器人学会了区分好坏决定之间的差异，并将其中名为“Ginger”的机器人送往波士顿的贝斯以色列女执事医疗中心进行技能检测。Ginger顺利地通过了检测，它学会了在医院里协调护理病人。它知道何时何地需要将一个病人转移到另一个类型的房间，并且能够根据变化的工作负荷分配护士。它很好地给出了建议，而且医疗人员也乐意采纳。

虽然医务人员对机器人没有过度依赖，但他们还是在很大程度上同意并且愿意采纳这些机器人给出的建议。研究表明，护士和医生遵守了机器人90%的建议，这高度说明了该机器人已经学会为特定情境制定高质量决策。

研究人员称，测试结果表明机器人在未来可能被有效用于护理病人。但是，目前这还不能实现，因为还要做许多工作，以确保机器人系统的安全性。（环球科技）

17.研发人员素质V1.0 篇十七

研发人员的常规素质要求V1.0

思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性等特征是研发人员具有的最重要的素质。

成就导向：

1、具有成功完成任务或在工作中追求卓越的愿望

2、努力将工作作得更好，或达到某个优秀的标准

3、想法设法提高产品性能或工作效率

4、为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动

5、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了使公司获得较大利益，甘愿冒险

团队合作：

1、个人愿意作为群体中一个成员，与群体中其他人一起协作完成任务，而不是单独或

采取竞争方式从事工作

2、愿意与群体中其他成员共同交流，分享信息和知识

3、愿意帮助工作群体中其他成员解决所遇见的问题，或将自己掌握技能传授给其他成员

4、主动与其他成员进行沟通，促进群体成员之间合作或提高群体的合作气氛

学习能力：

1、在工作过程中积极获取与工作有关信息和知识，并对获取信息进行加工理解，从而

不断更新知识结构、提高工作技能

2、在工作中愿意并善于向其他同事学习

3、钻研资料，获得必备工作知识或技能，尽快适应新的工作要求

4、意识到当前最新的知识和技术在产业界的应用

坚韧性：

1、在非常艰苦或不利的情况下，克服外部和自身困难，坚持完成所从事的任务

2、面对挫折时克制自己消极情绪或保持情绪稳定

3、在比较艰苦的情况下或巨大的压力下坚持工作

4、有效地控制自己的压力，通过建设性的工作解除压力

主动性：

1、投入较多的精力发现和创造新的机会，提前预计到事件发生的可能性，并采取行动

提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇

2、自觉投入更多的努力去从事工作

3、及时发现某种机遇或问题，并快速作出行动

4、提前行动，以便创造机会或避免问题发生

18.研发人员岗位职责 篇十八

一、研发主任岗位职责：

1、根据公司总体战略规划及经营目标，制定部门人员、设备等计划；

2、围绕市场部制订的产品计划，制订公司各产品的产品开发计划；

3、对公司现有产品与市场部沟通，进行销售跟踪；

4、根据市场反馈情报资料，及时在设计上进行改良，调整不理想因素，使产品适应市场需求，增加竞争力；

5、负责组织产品设计过程中的设计评审，技术验证和技术确认；

6、负责相关技术、工艺文件、标准样品件的制定、审批、归档和保管；

7、建立健全技术档案管理制度；

8、负责与设计开发有关的新理念、新技术、新工艺、新材料等情报资料的收集、整理、归档；

9、负责对部门人员进行定期培训和专业技术队伍的建设，并对部门人员定期考核，并进行年终业绩考核；

10、负责监督项目执行情况，及时向主管领导汇报；

11、负责对技术部的所有设备采购申请进行审批，采购申请单如有修改，必须重新进行审签，并监督申请采购人员撤回原申请单；

12、负责对本部门工作人员的餐费和话费等特殊费用进行特殊审批，并报请公司总经理审批；

13、负责编制本部门日常工作计划和目标；

二、研发人员岗位职责：

1、负责执行公司新产品开发计划，根据新产品计划制定新产品开发工作计划；

2、负责编制新产品相关的技术、工艺文件及检验标准；

3、负责收集国内外技术资料，关注相关产品动向，提供技术参考；

4、负责技术工艺培训，对生产线进行技术指导；

5、负责对已有产品更新，采取新工艺、新技术、新材料以提高产品质量；