员工最佳执行力

员工最佳执行力（共11篇）

1.员工最佳执行力 篇一

《员工最佳执行力》观后感

5月26日，公司组织全体员工观看了《员工最佳执行力》培训视频，看完后对比自己，明显感觉到自己平时工作的不足，也明确了以后努力的方向。对于平时部分工作不能完全按照计划执行，我觉得主要存在两个方面原因：第一是制定计划制定缺乏依据，对困难估计不足，第二就是自己的工作态度问题，得过且过，以上问题归根结底还是执行力问题。对于一个企业来说，只有每位员工都能够按时保质保量完成任务，公司才能够优质高效运转。对于如何提高执行力，李强老师的视频给了我们如下提示：

一、不断学习，充实自己

成功不是偶然，挣钱需要一个能养家糊口的“技”，但挣更多的钱则需要专注练成自身的“长”。个人知识储备的多少，决定了自己能力的大小，一个人只有不断学习，充实自己，才能够为公司创造更大的财富，同时为自己实现更大的价值。同样，学习不仅仅是学习专业技能知识，也包括人际交往等各个方面，“三人行必有我师”，尺有所短、寸有所长，用心发现，工作学习中每个人都是自己自己的老师。

二、德行兼备，常思己过

1、一名好员工最基本的职业道德就是德行兼备，只有做到这一点才是一名合格甚至是优秀的员工，同时，一名优秀员工能起到巨大的模范作用，他能够带动更多的人去努力工作，共同去实现公司价值的最大化。

2、不断反思自己，静坐常思己过，闲谈莫论他人是非，多思多做少说闲话，一个人只有不断反思自己工作和生活中存在的各种问题，才能使自己言谈举止和工作水平不断提高，这样在公司就能形成一种良性的工作氛围，如果我们每个人每天都进步一小步，那么公司就会进步一大步。

三、懂得感恩 第一、感恩企业：每个企业都有自身的文化特点，虽然可能存在一些不完全合理的因素，但总归来讲都是不断完善和进步的。我们应该明白领导经营企业的艰辛，要明白他们每天面对的困难。我们每个员工考虑的是自己每天的工作，领导考虑的则是公司的经营状况和如何提高公司的效益和员工的收入。因此，们应该感谢公司给了我们这样一个优秀的平台，我们应该在这个平台上尽其才、使其力，与公司荣辱与共，共同把我们这个平台做大做强。就像李强老师讲的“水涨船自高”，只有我们的企业做大了，我们的每一位员工才能实现自己价值和利益的最大化。

第二、感恩父母：一个人活着不只是为自己活着。人活一世，时刻谨记感恩父母，如果一个人连最起码的父母之孝都做不到，我们也不可能指望他能为公司做出多大的丰功伟绩。

四、少抱怨、多做事，效率优先

无论再怎么抱怨，未来的事情永远只属于自己的。“渊羡鱼不如退而结网”，与其有时间去抱怨，倒不如踏踏实实静下心来，好好提升自己的基本功，用事实证明自己的本事，让别人对你刮目相看。

通过观看李强老师的演讲视频，使我对执行力有了更深一步的理解和认识，良好的执行力就是没有理由，没有借口，严格按照既定计划去完成自己的每项工作。言出必行。行必有果。在以后的工作和学习中，我会严格要求自己，切实提高自己执行力，同时不断反思、改正自己工作和生活中消极因素，扬长避短，加强学习，努力使自己成为一名合格甚至是优秀的员工。只有这样，我们才能真正实现自己的人生价值，为公司也为自己创造出一片光明的未来。愿公司的明天更加美好！

2.员工最佳执行力 篇二

1 养猪企业的制度不完善

养猪是一件很容易的事情, 但把猪养好并不容易。本人由于工作的便利, 走访了很多大型养猪企业, 发现一个共性, 即发展好的大型养猪企业制度都比较健全, 而且执行的比较好。光有制度没有道德, 人会听话, 但没有境界和羞耻心;光有道德没有制度, 人会变得越来越虚伪。

任何结论都有前提存在, 若前提变了结论也要变, 人在制度面前, 我们要假设人是恶的。制度的设计要先小人后君子, 先小人后君子大家都是君子, 先君子后小人大家都是小人。很多养猪企业在制度的制定上出现了问题, 只是自己或几个人在办公室里完成, 并没有广泛征求意见, 导致执行起来非常困难, 成了一纸空文;也有些企业广泛征求了大众意见, 制定的比较好, 但到了执行时老板或几个主要领导带头违反, 或者是要求别人遵守而自己不遵守, 变成了弹性制度或老板制度, 同样成了一纸空文。笔者以为不只是规模养猪行业, 民营企业发展到今天出现的瓶颈, 主要是老板的境界不够高, 观念相对陈旧, 对新的事物接受较慢, 具有小富即安的心态。一个企业要发展壮大, 必须要有一个简单易执行、广泛接受过员工意见的好制度, 从老板到每个员工都要执行, 老板和高层要率先执行, 树立榜样, 要不被道德所困, 不被感情所困, 不被利益所困。也就是说, 任何制度都无法十全十美, 只要95%的人认为是好的制度, 就要坚决执行, 即使公司高层或老板亲属违反制度同样要惩罚, 哪怕是业绩突出、对公司有贡献, 违反制度也不能豁免, 要体现制度的权威性。

老板最大的智慧是舍得, 舍小利赢大利;企业只有做到不依赖能人的团队执行力, 团队的智慧与能力才会无限增长。好的企业成立制度委员会, 将制度凌驾于董事长之上, 运行3~5年, 做到无为而治。比如:任正非创立华为时强调, 人人股份制, 但个人不持股, 由持股委员会持股;牛根生在创立蒙牛时明确规定, 公司高层直系亲属不参与公司经营和工作;上海农场规定, 猪场场长级别以上领导, 夫妻不得在同一单位工作。这些企业都很好的执行了制度, 也都得到了良好的发展。

2 猪场企业文化不浓

企业是硬的, 文化是软的, 只要软硬兼施就能将管理推到极致。多数养猪企业的老板受传统养猪观念的影响, 总是认为养猪很简单, 不把自己的养猪企业作为现代企业来管理, 虽然猪场建设的比较现代, 但是管理观念相对落后, 更不用谈现代企业的文化了。其实, 规模化猪场做大了, 就是一个企业, 和其他行业没有什么两样, 也应该建立自己的企业文化, 即文化场, 也就是工作的氛围。老板的主要工作就是用好人、制定政策、建好文化场, 经营人就是经营文化场, 企业里面的人有问题, 核心不是人的问题, 是场的问题, 所以老板不要想着改变人, 而是要改变场。

企业文化很重要的一点就是狼性, 也就是一定以发展成果为导向, 要有明确的远景规划、战略、价值观等, 将来在行业的定位, 让员工看到企业的未来, 这一点对新员工来说特别重要, 狼性文化就是要有竞争, 在企业内部也同样如此;五千年来所有成功的组织都是以组织的利益为中心, 所以我们的企业文化也要以组织的利益为中心。经营企业就是与人交往, 发挥人的主观能动性。人类有两大需求, 一是物质需求, 二是精神需求, 谁能满足人的需求, 谁就能让人产生动力, 就能领导人。猪场由于条件限制, 经常封闭在里面, 只有物质生活远远不够, 更需要丰富文化生活, 打造一个好的文化场, 这对猪场员工非常重要。

一些好的农牧企业, 其企业文化做的很好, 如温氏企业的发展理念 (部分) 是精诚合作, 各尽所能。用科学, 办实事, 争进步, 求效益。文明礼貌, 胸怀宽广, 磊落光明。同呼吸, 共命运, 齐创美满生活等。牧原文化的核心理念 (部分) 是倡导“利他”主义, 走共同发展道路。认为企业的责任一是为员工创造机遇, 为社会创造财富, 为人类提供质优价廉、安全放心的猪肉。二是让每个员工工作都顺心, 每个家庭生活都幸福等。新农的企业文化 (部分) 是:远景要成为中国规模化猪场教槽料第一品牌, 其使命是致力于让农牧行业成为受人尊敬、令人羡慕的行业, 企业精神是踏实、专业、忠诚, 集团战略是聚焦教槽料、做互补型集团化公司, 企业价值观是为客户提供系统解决方案, 创造超出客户期望的独特价值等。

人才 (员工) 为什么会跟着老板干, 核心秘密是老板是一个干大事的人, 他能给人才带来希望, 这就是老板领导力的玄机, 反过来讲如果你不想干大事, 你就没有领导力。比如现在一个50头母猪的猪场和10年前同等规模猪场相比已经完全不同了, 10年前500头母猪的猪场是大规模猪场, 如果发展到现在还是500头规模, 那么在行业中就是小场, 招聘人员相对比较困难, 再不发展过几年甚至就会被淘汰。为什么现在很多中小型企业招聘难, 而大企业容易, 主要是中小型企业没有明确的规划, 未来定义不清晰, 而大型企业直接告诉你未来是什么, 将来你有什么位置, 年轻人能看到希望, 看到希望的企业招聘就容易, 这就是大小企业的文化区别。

3 分配机制不健全

改革开放三十年来最大的成功就是分配机制的改革, 实现按劳分配, 让一部分人先富起来, 走共同富裕道路。实践证明中国的改革开放三十年超过了西方发达国家前100年的发展速度, 其核心就是分配机制非常好, 让有成果的人先富裕起来, 让敢于承担责任的人有先富裕起来的机会, 而且执行的比较好。五千年来所有的革命都是因为分配不均引起的。企业最大的创新是分配机制的创新, 分配问题解决了, 所有问题都迎刃而解。

管理有三个境界:一是员工替老板干, 二是员工替自己干, 三是员工跟老板一起干。唯有“一起干”能产生无限能量, 其实就是股份制分配。华为1988年12万元创业, 人人股份制, 创造千亿神话, 马云股份制创造阿里巴巴传奇, 柳传志股份制创造联想传奇, 温氏集团股份制创造年上市1000万头猪规模传奇。实现股份制的案例还有很多, 农牧行业相对其他行业来说, 从业者的思想观念相对滞后, 总认为自己艰苦创业所取得的成绩如果实行股份制就是瓜分给了别人。其实不然, 股份改革是企业发展的工具, 作为老板或者企业家, 必须从发展企业的高度出发, 怎么样调动所有员工的积极性, 让每个人的主观能动性都充分发挥出来, 每个人都为企业的未来献计献策, 这样的管理模式才是企业发展最重要的, 唯有股份制能有这种效果。

股东主要是公司核心人才, 入股时不注册, 用签协议的方法入股, 但享受所有法人股东拥有的权利。成为股东的人, 首先是立场一致、忠诚之人, 就是核心价值观跟企业、跟老板价值观一致;其次是度人之心、分名分利, 意思指股东就是老板, 对老板最大的考验就是度人之心、分名分利, 做不到就不能成为股东;第三是独当一面、成果显著, 意思是指必须是公司里面成果最好, 独当一面之人才能成为股东。

入股时, 首先要公布入股原则;其次入股要一个一个有竞争的, 分层次的入股;第三入股一定要出钱。有进就有退出, 只有活的机制才能创造伟大的企业。1988年任正非创办华为, 人人股份制, 成立持股委员会, 个人不持股, 由持股委员会持股, 任何人离开华为都带不走华为一份股份, 人是活的, 股份也是活的。退股主要是贪污腐败、主动辞职、能力不足、职务下降、自然灾害等, 前两者可以一次性退出, 后两者可以根据实际情况逐年减少退出, 保证股权人适当的分配利益。

分配形式有以下几种:一是期权分配, 其主要对象是各部门业务骨干, 以及优秀的中高层干部;二是分红分配, 其主要对象是全体员工;三是薪酬分配。

养猪行业分配机制的操作往往比较简单, 很少有企业建立完善的企业分配机制, 大锅饭的现象比较普遍, 由于是生产活畜产品, 对员工的责任心要求很高, 如果绩效考核不健全, 生产水平难以提高。本人在猪场工作多年, 对猪场员工的需求和想法以及养殖行业的特殊性比较了解, 必须把绩效政策制定的比较合理, 从哪个方面撬动绩效考核改革非常重要, 此刻是打破平衡的关键。当然想改变并愿意改变时也非常简单, 一个没有绩效的场子, 开始改革时一定要广泛征求全体员工意见, 实行奖励政策, 收集真实的原始数据, 对干得好的要及时奖励, 把积极性先调动起来。半年或一年后当员工的积极性调动起来后, 对制度进行重新制定, 成立制度委员会, 实行奖多罚少, 让大多数人看到希望并容易达到。在提高基本待遇的同时逐年提高考核标准, 加大考核力度, 这样就逐步形成了优胜劣汰的分配体系, 企业的生产水平也会逐年提高, 员工待遇也同步提高, 企业的影响力、知名度均会明显提升, 优秀人才的招聘也就水到渠成, 顺理成章。

4 结语

3.最佳雇主就是让员工去赢 篇三

南方李锦记总经理杨国晋先生向记者阐述了李锦记的企业意识形态三角形模式。企业的层级一般是指领导层——管理层——员工层——顾客层四个梯度，这就形成了以领导层、管理层为顶、员工层与顾客层为底的三角形，这是一般企业管理的路径。但在李锦记这个三角形被倒立了，顾客层在三角形的顶端，员工层其次，第三与第四是管理层与领导层。

这是李锦记让员工去赢的简单模型。而要真正让这个模型在实战中得到验证，细节在每一个环节中发挥着不可或缺的作用。

李锦记把这些细节总结为一套“自动波”领导模式。这里涉及六个方面的内容。

教练的心态与技巧

领导要有教练的心态与技巧。管理者要做教练式领导，通过培训、激励、反馈等手段，充分发挥员工潜能，让员工去“赢”（成功与成长），不是做家长式领导，也不是做运动员（替代下属做下属的事）。作为教练的管理者，不仅要培训下属，提高其专业技能，更为重要的是改变其观念和心态，从而激发员工的工作热情。

为此，公司要求管理人员工作再忙，也要抽时间定期与下属总结过往一段时间的绩效表现，肯定成绩，指出不足，解决困难，定下目标。每次教练式谈话后，员工像刚充满电一样，信心倍增，干劲更足。教练式领导，摒弃传统的、机械的、等级式的管理，把激励和指导的功能发挥到极致。

高“信”的氛围

充分授权的前提是高度信任的氛围。要发挥员工的潜能，就要充分信任员工，只有高度信任，才能坦诚沟通，减少管理成本，提高效益。南方李锦记董事长李惠森给其他同事打电话从来不问“你在哪里？”或者“你在干什么？”而第一句话就是“打扰你吗？”或者是“方便吗？”

另外，公司对经理层以上的员工实行目标管理，取消考勤，这样各级员工都不是以下班时间来衡量自己，而是以目标和结果要求自己。信任的力量，从中可略见一斑。

选对人才

对管理层的考核，不仅是考核他本人的绩效，而且有一个“点将分”，即要看其下属的绩效。这从体制上要求领导选对人才。

公司选人不仅仅看一个人的专业能力是否胜任，也注重一个人的性格与人际技能（People Skill）是否合适，更注重一个人的价值观是否与公司的核心价值观相符。李惠森提出“找人80分以上，做事90分以上”的原则，即聘用人宁缺勿滥，一定对他有信心、有把握，人力资源部与业务部门都要满意才行。

充分授权

有了人才还不行，要想充分发挥他们的才能，就必须充分授权。让员工“爽”，不是让员工不做事或少做事，而是让他们干得痛快，觉得充分发挥了自己的潜力并得到认可。

充分授权，就是要授予各级员工尽可能多的权限，并做到责权结合，让管理者从事务性工作中解脱出来，有更多的时间思考方向性、策略性的问题，让每一级员工可以“拔高”自己，站在更高的层面思考工作，员工自然而然得到锻炼和成长。

李惠森在公司有句名言：“能自己不管的事尽量不管”。这就充分反映了其对下属和员工信任的心态，宽宏的度量。

高效的团队

充分授权的目的就是要打造一个高效的团队。南方李锦记对团队活动的重视，不像一些企业赶管理时髦，只停留在“提倡”层面，而是真正投入资源，探索一种有效的团队建设模式与平台。南方李锦记创造了三个具体的沟通工具，即背景分享、强弱项分析和残酷的现实。

一开始，通过大家分享背景来达到彼此了解的目的。如向团队成员介绍自己的家庭、学习、工作和爱好，以及自己难忘的事情。通过强弱项分析，可能增强自我了解以及对同事的了解，一方面相互之间可以取长补短，另外可以避免许多误会的产生。有了这种彼此信任的氛围之后，开始进入“残酷的现实”这一环节。让团队成员相互指出缺点，并提出改进建议。过了这三个磨合阶段后，一支高效有战斗力的团队也就形成了。

共同的目标

一个团队的形成必须有共同的目标，共同的目标就像黏合剂，把员工紧紧团结在一起，形成合力。但目标是悬在半空的，公司将使命变成一步步具有挑战性并可达成的目标。在使命的指引下，南方李锦记制订一个个五年发展计划，然后将五年计划分解成公司年度可量度的成绩表，成绩表又分解成部门目标和经理级及以上管理层的KRA（Key Result Area）。

在制订南方李锦记五年计划与年度目标时，管理层尽量让员工和业务伙伴共同参与讨论，以增加他们对目标的拥有感，做到“心一致，行动一致”。南方李锦记年度目标实现后，员工就相应地享有年终分红，目标超额完成，分红就超额发放。

每年，南方李锦记都要以核心价值观检讨人才资源管理制度。除了根据人力资源市场的薪酬情况，结合员工个人表现进行调薪外，每年也对公司福利制度进行检讨。检讨的原则就是是否体现“思利及人、以人为本、高信高效、共享成果”等核心价值观。

管理层必须以身作则，身体力行地实现公司核心价值观。“思利及人就是凡事都要考虑对方的利益，从对方角度出发，看待与处理事情。我们在人才资源工作中经常要站在员工、应聘者的角度，设身处地地为他们着想。”这是李惠森自己的一句心得。

南方李锦记为员工提供了非常全面又具人性化的福利， 除了这种物质上的成果共享外，还与员工和业务伙伴共享成功的成就感。例如公司每月在汇集会上公布公司成绩表（公司主要目标完成情况），达成或超额完成目标，即共同庆贺；没有完成，就检讨原因继续努力。更重要的是，公司为员工和业务伙伴不断提供发展的机会，将公司目标与个人事业目标紧密结合，演绎着管理实践中最具激励效应的手段。

4.《最佳执行力》观后感（范文） 篇四

2012年12月21日至2013年1月11日我参加了公司组织的《最佳执行力》的培训，培训讲师李强饱含深情、极富感染力的讲课内容深深的触动了我的心灵。

2008年6月16日我从校园生活走进了公司这个大家庭里面，在经历了三年多的磨练后，走上了管理之路。在这之前虽然我也做了很多的准备工作、做了好多的备案，但是刚开始走上这条路的时候还是让我有点措手不及。在接下来一年的管理生涯中，我感触很深，我看到和理解了很多在走上管理之前不明白的和看不懂的事情。同时我也将我以前所学的知识全部应用到我的岗位中去，不断的沟通、不断的观察、不断的总结、不断的改善。我用我全部的工作热情和激情回报公司领导及集团领导给我的这次机会。在听了李强的《最佳执行力》的培训后，让我又一次树立了自己的想法，感恩富达，活出精彩。回想一下在富达4年半的职业生涯中，我收获了良好的心态、好的习惯、扎实的基础。通过这次培训也让我更加明确了自己今后的奋斗目标和职场方向。

一、珍惜工作

今天在我身边，有许多刚刚走出校园艰难择业的大学生，也有很多拿着简历焦虑不堪穿梭在人才市场，去应聘的同学，而我很庆幸，拥有一个可以为之奋斗的企业，拥有一份属于自己的工作。因此我要感谢公司给了我一个展现自己的舞台，给了我一个发展自己的平台。让我在这个平台中不断的学习成长，不断的进步。

二、要去看收获，不要去看付出

这句话是我在培训中听到的一句话。我认为非常的好，这个将作为我以后人生的座右铭。在日常的工作中，我们很多人经常犯的错误就是，天天在抱怨我为公司付出了多少，我为公司牺牲了多少等等。但是大家却没有看到在这些付出的背后我们收获了多少。在刚刚走进富达的时候，我从一个吧台服务员到现在的客服主管，公司给了我很多学习的机会。我从一个简单了解办公软件到现在的熟练掌握。在我不断进步中我付出了更多的心血，更多的汗水。我以前也会经常的在意自己付出了多少，但是当2010年我被公司评为优秀员工后，我知道我的付出有了结果，我的付出有了收获。2011年我又被公司评为标兵。通过这两次公司对我能力和工作的认可，我就更坚信自己以后的工作道路，不应该只在意自己的付出，更多应该在意的是收获。自己哪怕做的是最平凡的岗位，只要自己够认真对待，细心学习，不断付出自己的激情与热情，等待自己就将会是无穷的收获和无数次的机会。

三、机会永远垂青于有准备的人！

爱岗敬业不是一句空洞的说教，努力工作不只为公司，也是为了自己和所有爱自己的人。在此次培训中李强通过自己早年在职场上的亲身经历揭示了成功者的为人处事之道，告诉了我们如何行动抓住成长和发展的机会。成功不是偶然，而是一次抓住机会且付出更多努力换来的收获。我们也应该看到工资背后蕴藏的巨大成长和锻炼机会。在工作中，我要把自己定位于成长和快乐，让自己保持快乐的工作。并且时刻为自己的奋斗目标做准备。因此在2013年里面我给自己定的目标不仅仅是自己的学习和能力更上一个台阶，同时也希望在自己的管理经验能够更上一个台阶。我会时刻为自己的目标而时刻准备着，不断的充实自己和学习，为机会的到来打下扎实的基础。

四、人生处处是考场，人生事事皆考题，人生人人为我师

以前我也和一般人想的一样，到公司就是为了好好的工作，努力的赚钱。是这次培训中的一句话“人生处处是考场，人生事事皆考题，人生人人为我师”这句话感触了我，他讲的是人的一声无论你在哪里，遇到了什么困难那都是对我们的一种考验。在我们的人生中会遇到很多老师，在公司也是一样的，你的老师可能是你的上级，也可能是你的下级，每个人身上都有值得大家学习的地方。所以我们要学会处处学习，处处进步。在公司里，员工之间除了能力与智慧的竞争的同时，态度也在竞争。一个人能否从众人中脱颖而出，固然需要他的能力超越众人，更需要他的态度比别人更积极。不能说具有了某种态度就一定能成功，但是成功的人们都有着一些相同的态度。因此，我也会端正我的工作态度，让其具备更强大的竞争力。

五、打不开锁是因为没有钥匙，管不好人是因为没有好的方法

这句话对于做管理的我来说受益匪浅。刚刚走上管理的我不知道该如何去管理好自己的下属，我一直认为以诚相待，和员工做朋友，就能够做好管理，但是在这种管理的情况下，也会有很多麻烦出现，这些疑问始终让我无法找到答案。这次培训后，我明白了，做管理光打感情牌是不够的，要做到恩威并用。根据每个人的不同性格和不同的工作态度合理做出相应的管理方法，这样不仅可以很好的完成上级交代给我的工作，也能够让员工在工作上少些抱怨，快乐的工作。我知道我的管理经验还很欠缺，通过这次培训我要在管理之路上认真学习，好好锻炼，朝着自己的理想和梦想奋斗。

以上五句话是我在这次培训中受益和感触最深的五句话，虽然这些话看着很简单，但是里面蕴含的道理却可以让我终身受益。在以后的职场道路上不仅要学会自己学习，更要学会做好管理。为自己的下个目标打下坚实的基础。

三、做精做透才叫“长”。把每一件事情做好就是不简单。黄金萍老师说：“黄金宝老师说你做事很细心”。我说：“我做的都是小事。”黄金萍老师就说：“把平常的小事都做好就是非常优秀”。当时我不是很理解，觉得没有做过什么大事，也不值得一说。听到李强老师讲的“把一件事情做精做透就叫‘长’”之后，我理解了：不能把平常做的小事情不当事，把这些小事情都做得完美了，那也会是我的“一技之长”。就和我们发简章一样，十几年都如此，也是我们的一个特长，因为我们“坚持”，这个没有任何人可以和我们相比。

四、我们的品牌不是靠老板，不是靠广告，而是靠集团每一位员工把螺丝拧紧，精益求精。虽然这句话是在一个案例的背景下说出来的，但是作为管理层，有义务把激励自己的员工、管理好自己的员工，服务好自己的员工，尽量把任何的事情都做的流程化，让员工严格按照流程来做事。

六、工作态度就是竞争力。

5.最佳员工获奖感言 篇五

大家好!

很荣幸被评为20xx年度的优秀员工，这既是公司对我个人工作潜质的肯定，也是对我做好今后工作的一种鼓励，虽然这一年里我没有什么可炫耀的业绩，但在自己的工作岗位上始终兢兢业业，认真对待每一件事，多思考，多关注，为把好产品的质量关尽自己的一份力。在今后的工作中，我将更加出色的完成各项工作，不辜负公司对我期望。

当选为公司20xx年度的优秀员工，这是一份荣誉，更是一份激励。加入公司近七年来，从一个对“电路板”这个名词仅仅有一点点模糊明白的门外汉，到现今不但已熟练掌握各类板件的工艺流程和一些主要设备的工作原理，还能对一般板件的常见缺陷进行分析处理，整个过程离不开上级领导的`认真教导和资深同事们的热心帮忙，在今后的日子里，我将秉承团结奋进的精神，引导更多的人加入到我们的优秀队伍中来，让我们一齐为CCTC更加灿烂辉煌的明天加油!

自从参加工作以来，“追求突出，无论何时何争做最好”，一向是我的座右铭，入厂以来历届优秀员工都是我学习的榜样，沿着这个目标，我不断发奋前进，我想优秀最重要的一点就是：要有一颗奉献的心，敢于行动，愿意付出，才有收获。获得优秀员工这个荣誉后，“优秀”这个词会鼓励我更加发奋地去开展5S活动、TPM活动，用用心向上的态度去营造一个更加有战斗力的团体，更好地为公司服务。

当选为优秀员工，仅仅是进步的起点，这将是我今后工作的鞭策和动力，它将推动我更加发奋地完成公司的各项指标，做好每一件事，我决心在员工中起到革新技术，提高效率，发扬团队精神等带头作用;也决心为打造品牌，保质保量完成任务，发奋提高员工素质，在各级领导的带领下，为将CCTC打造成为世界一流企业奉献青春和力量!衷心期望我们这支队伍能够越来越壮大，发奋为企业的繁荣昌盛做出贡献!

6.提高企业员工执行力的思考 篇六

执行力作为企业一个重要的组成部分, 它关系到企业的生存和竞争力的提升, 首先我们来看一下企业的执行力, 它主要是企业通过制定一套切实可行的规章制度, 把企业的各种决策、企业文化等方面落实到实际行动中, 让决策转变为结果的能力。执行力对于企业来说它的重要性体现在:让企业的各项制度得到很好的落实, 让企业的目标得到很好的实现, 让企业的经济活动有序的正常的运行等各个方面。很多企业在制度方面非常完善, 员工素质方面也非常好, 企业战略方针方面也非常正确, 但是企业的经营效益并不太好, 这其中的一个重要原因就是与企业的执行力有关, 这与企业员工的执行力有着直接关系。国内很多经营不善的企业在经过外企或者其他优秀企业兼并重组后, 就能够产生很好的经济效益, 这就和企业的执行力有着直接关系, 有一家濒临破产的企业被日企收购后, 日企并没有对这个企业进行大的改造, 也没有把先进的技术引进到这个企业, 就是让这个企业把自己原来制定的各项规章制度很好地执行下去, 同样的员工、同样的机器、同样的规章制度, 却产生了不同的效果, 这与企业的执行力有着直接关系, 没有执行力, 就没有竞争力。

►►二、企业员工在执行力方面存在的问题

在企业员工中, 很多执行力匮乏或者执行力不到位的现象普遍存在, 这些问题主要表现在:很多员工认识不到位, 对执行力的认识存在偏差, 这就导致了员工在执行时不到位或者执行偏差, 一些企业员工存在着“浮”、“懒”、“散”、“虚”等方面的问题。很多员工把执行力错误理解为权威或者权利的象征, 认为执行力只是领导的事, 与自己无关, 误认为执行力完全是由领导说了算, 与制度无关, 更与自己无关。部分员工对企业问题的认识没有一个好的统一标准, 对任务的认识也存在不统一, 导致在执行中出现行为不规范, 难以达到预期的目标。有些员工对问题的重视程度不一, 在执行中出现各种问题, 不能很好地应对出现的各种问题, 有问题只会向领导汇报, 导致执行进度的迟缓和执行质量的低下, 同时, 一些企业缺乏科学合理的管理制度或制度不健全, 体制、机制不活, 控制不力, 也是导致员工执行力低下的重要原因。

►►三、提高企业员工执行力的方法、措施

1.提高员工的参与度

企业一项好的制度的制定, 必须由企业的参与才能够更好地执行下去, 没有企业员工参与的规章制度, 完全让员工无条件地执行下去是非常困难的, 很多企业为了提高自身的竞争力, 制定了明确的战略计划, 并且在外界形式发生变化时及时灵活地进行调整, 这对于企业而言是机遇, 但是对于个人而言那就是破坏, 意味着自己可能面临着失业, 因此员工不会很好地执行企业的战略决策, 这主要是员工对于企业的战略意图不是很好地了解, 那么他们就会出现在执行企业战略时怠工。只有让员工参与其中, 他们才容易接受。员工处于一线, 他们对于企业很多问题了解比起管理层更多, 他们会根据企业出现的意外情况, 采取及时妥当的措施。并且, 他们对自己参与制订的战略计划, 印象深刻, 主人翁的感觉强烈, 执行起来自觉性、责任感大大增强, 从而提高工作效率。

2.建立激励和约束机制

一个企业的激励和约束机制对于企业来说是非常重要的, 激励分为正激励和负激励两个方面, 正激励就是通过物质和精神两个方面来对员工的正确行为给予更大的鼓励, 让其更好地去执行。负激励就是通过物质或者精神手段减少企业员工错误行为的出现, 避免员工以后再次出现, 激励对于企业员工来说可以是多渠道、多层次的, 通过激励让企业员工更好地执行企业的各章规章制度、企业文化及企业领导意图, 以保证组织目标的贯彻执行。根据马斯洛的需要层次理论, 人有生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要等五种需要。人的需要结构, 不仅有层次性, 而且还有递升性、主动性、差异性和例外性。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位, 实施不同的激励政策, 采用不同的激励手段、方法和技巧。有一个好的激励机制, 同时还需要一套好的约束机制, 这样能够更好地让企业员工把企业的执行做好, 没有一个好的激励约束机制, 肯定没有执行力。

3.建立完善的员工培训体系

随着时代的发展, 知识经济时代的到来, 很多员工的知识不能够很好地得到更新, 这就让企业的执行力大大折扣, 所以企业一定要为企业员工提供一套完整的培训机制, 让员工的科学知识得到更好地更新, 这样才能够应对社会的应变能力, 提高企业员工的执行力, 对于没有培训机制的企业来说, 员工的积极性不能够很的调动, 同时员工也没有太大的能力去执行企业的各项任务, 无形中就会给企业造成隐性的损失, 因此, 企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。

很多企业重视对员工的培训, 我国的海尔等知名企业就非常重视对员工的培训, 通过培训让员工体会到自己得到公司的重视, 同时还让员工的更像技能得到提高, 这就为企业带来了无形的资产, 保证了企业执行力的畅通。

4.建立及时跟进机制

对于企业来说, 建立一个好的战略计划市场重要的, 但是一个好的战略计划并不是完全不便的, 它需要随着时间的推移在不断更新, 在这个过程企业要根据环境的变化, 及企业自身的变化, 及时调整自己的战略目标, 需要不断的跟进, 针对达成率、生产率等指标对员工做多方面的考评, 促使其不断反省。

跟进按时间来划分, 一是事前跟进, 发现潜在风险提前给员工预警。二是事中跟进, 在任务进行中发现问题后, 寻找解决办法, 使员工的工作重新回到正轨上来。三是事后跟进, 出现问题后, 找出原因, 提供补救建议和具体措施, 避免员工以后再犯同样错误

5.用能执行的员工

在工作中, 对一名员工来说, 业务技巧、业务知识并不能代表他的能力, 客户服务意识、成功欲望等才是其应具有的能力水平。但员工能力水平能否充分发挥, 关键在于其自身投入程度, 而投入程度又受到企业对员工的要求和企业向员工提供的资源两个因素的影响。在企业中, 保持“政令畅通, 令行禁止”是最关键的, 是企业执行力的重要体现。它关乎企业的兴衰成败。因此, 公司要针对不同员工的兴趣、爱好、特长和个性, 对其合理安排岗位, 并根据岗位职责要求, 下达合理的工作任务, 提供适当的生产资料和支持, 这样就把企业目标与员工个人需求结合在了一起, 这样就会直接激发出员工的工作热情, 从而顺利实现企业的既定目标。提高企业员工的执行力, 让企业更好地完成任务, 实现企业的经济效益。

参考文献

[1]刘正军.企业内部审计执行力现状与对策研究[J]财会通讯, 2009;13

[2]王金山, 李华中, 郭伟琦.为提升企业执行力创造良好的外部环境[J]当代经济管理, 2008;03

[3]王桂荣.国有企业执行力的构建研究[J]经营管理者, 2011;05

[4]禹言.如何提高员工执行力[J].理财杂志, 2008;07

[5]杨庆先.关于提高员工执行力的思考[J].商场现代化, 2005;15

[6]谢利人, 唐淑娥.企业员工执行力评价[J].保险职业学院学报, 2007;06

7.企业员工执行力培训探讨 篇七

关键词： 执行力 培训 企业制度

卓越的公司均有着卓越的执行力，所以，执行力培训是各企业培训不可忽视的重要领域。

一、开展企业员工培训的必要性

企业作为以盈利为目的社会经济组织，其主要特征就是赢利性。赢得顾客满意、顾客忠诚，获得市场认可就成了企业获得市场竞争优势的核心所在。当然，为了服务顾客，企业需要具有一定的资源与能力，但是这种特有的资源与能力只有通过执行力转化为顾客效用，企业才有可能实现其经营目标。较高的执行力有利于促进企业效率的提高。

很多企业都有着严明的规章制度和职责分工，但是由于部门与部门之间、员工与员工之间互相推诿，造成企业效率低下，甚至走向破产。而执行力的核心就是提高效率，保证企业战略、计划得以顺利实施。由此可见执行力不仅仅是指个人执行力，更多的体现在团队执行力上，正是较高的团队执行力构成了企业提高效率的基础。企业员工是企业的组成细胞，每一名企业员工执行力的提高，自然而然的就提高了其整体的执行力，同时也增强里企业的竞争力。开展企业员工的执行力培训就是提高企业员工的执行力的最佳途径。

二、开展企业员工执行力培训的重点内容

企业员工的执行力“就是能够按质按量地完成工作任务”的能力。企业员工执行力的强弱取决于两个要素——个人能力和工作态度，能力是基础，态度是关键。所以，我们要培训提升企业员工的执行力，一方面是要通过加强学习和实践锻炼来增强自身素质，而更重要的是要端正工作态度。那么，要树立培养企业员工积极正确的工作态度是企业员工执行力培训的重点，培训过程中要做好“严、实、快、新”四字要求的培训。

（一）要着眼于企业员工“严”的培训，积极进取，增强责任意识。责任心和进取心是做好一切工作的首要条件。责任心强弱，决定执行力度的大小；进取心强弱，决定执行效果的好坏。要提高执行力，就必须帮助企业员工树立起强烈的责任意识和进取精神，坚决克服不思进取、得过且过的心态。把工作标准调整到最高，精神状态调整到最佳，自我要求调整到最严，认认真真、尽心尽力、不折不扣地履行自己的职责。决不消极应付、敷衍塞责、推卸责任。养成认真负责。

（二）要着眼于企业员工“实”的培训，脚踏实地，树立实干作风。天下大事必作于细，古今事业必成于实。虽然每个人岗位可能平凡，分工各有不同，但只要埋头苦干、兢兢业业就能干出一番事业。好高骛远、作风漂浮，结果终究是一事无成。要提高执行力，就必须发扬严谨务实、勤勉刻苦的精神，坚决克服夸夸其谈、评头论足的毛病。真正静下心来，从小事做起，从点滴做起。一件一件抓落实，一项一项抓成效，干一件成一件，积小胜为大胜，养成脚踏实地、埋头苦干的良好习惯。

（三）要着眼于企业员工“快”的培训，只争朝夕，提高办事效率。“明日复明日，明日何其多。我生待明日，万事成蹉跎。”要提高执行力，就必须强化时间观念和效率意识，弘扬“立即行动、马上就办”的工作理念。坚决克服工作懒散、办事拖拉的恶习。每项工作都要立足一个“早”字，落实一个“快”字，抓紧时机、加快节奏、提高效率。做任何事都要有效地进行时间管理，时刻把握工作进度，做到争分夺秒，赶前不赶后，养成雷厉风行、干净利落的良好习惯。

（四）要着眼于企业员工“新”的培训，开拓创新，改进工作方法。只有改革，才有活力；只有创新，才有发展。面对竞争日益激烈、变化日趋迅猛的今天，创新和应变能力已成为推进发展的核心要素。要提高执行力，就必须具备较强的改革精神和创新能力，坚决克服无所用心、生搬硬套的问题，充分发挥主观能动性，创造性地开展工作、执行指令。

[HTH]三、与送培企业的交流与沟通

企业员工执行力培训的最终目的是为企业发展服务的，通过培训的企业员工能不能回到单位展现出良好的执行力，为企业持续发展贡献力量，还要取决于送培企业的内部管理机制，为了更好的发挥企业员工执行力培训的作用，培训单位还要与送培企业进行沟通、交流以及合作，共同打造有利于企业执行力提高的平台。送培企业要重点做好以下几个方面的制度完善：

（一）明晰的职责分工。管理的首要工作就是科学分工，只有每名企業员工都明确自己的岗位职责，才不会产生推诿等影响执行力的不良现象，如果把公司比做一个庞大的机器，那么每个员工就是一个个的零件，只有他们爱岗敬业，公司的机器才能得以良性、高效运转。公司是发展的，管理者应该根据实际动态情况对人员数量和分工及时做出相应调整。如果队伍中有人滥竽充数，给企业带来的不仅仅是损失，而且会导致其他企业员工的心理不平衡，最终导致企业员工工作执行力整体下降，严重影响企业效益。

（二）加强企业的绩效管理。有的企业管理者认为企业员工的执行力不强，主要在于他们的技能有所欠缺，或者不愿吃苦，因此总是寄希望于通过培训来改变执行人的想法。殊不知这种做法既不能治标，更不能治本。事实上，企业的老总们忽略了执行的真正动力来源——绩效考核，这套体系若没有建立起来，执行力不会自动产生。完善的绩效考核机制，能够调动企业员工的工作积极性，提高企业员工的执行力。

（三）建立激励和约束机制。企业应根据员工在不同阶段、不同部门、不同岗位，实施不同的激励政策，采用不同的激励手段、方法和技巧。同时，任何一项激励措施，可能会引发员工的各种行为方式，但其中的部分行为并不是企业所希望的。因此，在配套的激励机制基础上，应建立合理的约束机制。否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有好的执行力。

（四）强化团队执行力。企业任务执行就像众人划船，只有大家划船的方向、节奏一致，才能使船快速行进。对于企业来说也是这样，只有具有较高的团队执行力才能真正提高企业执行力，产生一加一大于二的效果。

（五）执行文化的支撑。很多企业充满了纸上谈兵者，他们对任务的执行不是打折扣，就是找理由说做不到，或者随便交差了事。这就必须要有一种约束力来改变这种状况，可以在公司范围内建立竞争及淘汰机制，也可以通过绩效的考核，对于做得好的就奖励，做得不好的就惩罚，从而保障执行的效果。拥有好的执行力文化的企业，员工一定会用心去做事，讲究速度、质量、细节和纪律。企业建立一种执行文化，管理者身体力行，企业员工积极参与，“执行力”才能不变成企业的成长力。

参考文献：

[1]魏中龙如何培育和提升企业的执行力北京工商大学学报（社会科学版），2003

[2]拉里·博西迪，拉姆·查兰著，刘祥亚译执行机械工业出版社，2003

[3]史永翔执行力就是竞争力工厂管理，2003

8.激励员工创造最佳绩效 德鲁克 篇八

德鲁克

需要怎样的激励——“员工满意”还不行——企业需要责任心——负责任的员工——高标准绩效——能按目标来管理员工吗——管理的绩效——让员工了解情况——拥有管理者的愿景——参与的重要性——切萨皮克俄亥俄铁路公司的例子——工厂中的社区活动

员工需要什么样的动机才能达到最佳绩效？今天美国工业界的答案往往是：“员工满意度”，但是这个概念可以说毫无意义。就算它具有某种意义，“员工满意度”仍然不足以激励员工充分满足企业的需求。

一个人很满意他的工作，可能是因为他能从工作中获得真正的满足，也可能是因为这份工作足以让他养家糊口。一个人不满意他的工作，可能是因为他无法从工作中获得满足，也可能是因为他想要有所长进，想要改善他和所属团队的表现，想要完成更大更好的任务。而这种不满其实是公司能在员工身上找到的最宝贵的态度，是员工对于工作的荣誉感和责任感最真实的表达。然而，我们无法分辨员工之所以感到满意是出于工作上的满足感，还是因为对工作漠不关心；也无法分辨员工不满意是因为工作上得不到满足，还是因为希望把工作做得更好。究竟多高的满意度才能称之为满意，我们也没有固定的衡量标准。如果问员工：“你认为这里是适合工作的好地方吗？”70%的员工回答：“是”，这究竟代表“高满意度”、“低满意度”，还是有其他意义？而这个问题又代表什么意义？每一位管理者都能以“是”或“否”来回答这个问题吗？我们能衡量公司的具体政策是否有效吗？如果问“你觉得在目前的时间规划下，你能够有效率地工作吗?还是常常需要等候零件？”这就是个有意义的问题。“停车位够不够？”也是个有意义的问题。但是“满意”却是无法衡量、没有意义的用语。

没有人知道我们试图从满不满意的角度来衡量的事情，有哪些对于我们的行为和绩效有任何影响，以及影响有多大。从激励员工的角度来看，对同事的满意度会比对工作环境的满意度还重要吗？还是两者都重要？我们其实并不清楚。

但是更重要的是，满意并不是充分的工作动机，只能算消极默许。对公司极度不满的员工可能选择辞职，或即使他留下来、很可能心怀怨恨，处处和公司及主管唱反调。但是满意的员工又会怎么做呢？毕竟企业一定会要求员工心甘情愿地投入某项工作，必须展现绩效，而不是默许而已。

企业之所以关心满意度的问题，是因为领悟到在工业社会中，恐惧不再是员工的工作动机。但是企业不直接面对恐惧不再是工作动机后所制造的问题，反而将焦点转移到员工满意度上。我们需要采取的做法是以追求绩效的内在自我动机，取代由外部施加的恐惧。惟一有效的方法是加强员工的责任感，而非满意度。

我们无法用金钱买到责任感。金钱上的奖赏和诱因当然很重要，但大半只会带来反效果。对奖金不满会变成负面的工作诱因，削弱员工对绩效的责任感。证据显示，对奖金感到满意未必足以形成正面的工作动机。只有当员工出于其他动机而愿意承担责任时，金钱上的奖赏才能发挥激励作用。当我们研究因工作量而增加的奖金时，就可以清楚地看到这点。当员工已经有意愿要追求更高绩效时，发奖金才能导致更高的产出，否则反而有破坏力。

人们究竟想不想承担责任的问题，过去已经讨论了几千年，今天产业界又把它拿出来讨论。一方面，人际关系学派一直告诉我们，人们想承担责任，的确，他们必须负责任；但另一方面，管理者却又告诉我们，人们害怕负责任，简直避之惟恐不及。

两方面的证据都不太有说服力，但是所有的讨论也都文不对题。员工想不想承担责任根本无关紧要，重要的是企业必须要求员工负起责任，企业需要看到绩效，既然企业不能再利用恐惧来鞭策员工，只有靠鼓励、诱导，甚至必要时要推动和促使员工负起责任来。负责任的员工

我们可以通过四种方式来造就负责任的员工，这四种方式包括：慎重安排员工职务、设定高绩效标准、提供员工自我控制所需的信息、提供员工参与的机会以培养管理者的愿景。四种方式都非常必要。

有系统而慎重地持续安排员工到适当的职位上，从来都是激发员工干劲的先决条件。最能有效刺激员工改善工作绩放、带给他工作上的自豪感与成就感的，莫过于分派他高要求的职务。只求过关就好，往往消磨员工的干劲；通过努力不懈和发挥能力，专注于达到最高要求，总是能激发员工的干劲，这并不表示我们不应该鞭策员工工作，相应，我们应该让他们自我鞭策。惟一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上。

一般员工的产出标准通常必然都是最低标准，因此不可避免的，会误导员工。企业甚至不应该公布这个最低标准(而且超过标准的人甚至还可以获得额外奖赏)，以免员工会认为这个标准代表常态。的确，这样做很可能反而对轻易就能“超越标准”的优秀员工产生负面效应。他要么刻意压低产出，以免凸显同事能力不足；要么失去了对管理层敬意，因为他们居然如此无知，以至于定出这么荒谬的低标准。每当管理层试图提高标准时，他会第一个站出来抱怨。IBM决定取消通行标准，让员工决定自己的工作标准，是很正确的做法，而结果也证实了这点。IBM的成功显示产业界应该更进一步为员工设定真正的工作目标，而不是设定产出标准。我们或许应该从员工需要有什么贡献着手，而不是从员工实际上能做什么着手。针对每一个职务，我们都应该有办法说明这个职务对于达成部门、工厂、公司的目标应该有什么贡献。因为新技术带来的新工作，必须以目标来取代最低生产标准。但是即使是今天组装厂中的机械性工作，如果我们在工作中加上一些技能和判断上的挑战，仍然可以设定有意义的目标。要激励员工达成最高绩效，同样重要的是，管理者也必须针对决定员工表现能力的各种管理功能，设定高绩效标准。

为了激励工人获取最佳绩效，还有一件很重要的事情要做，那就是管理层必须对自己的工作绩效提出高标准。因为较好的管理职能，是决定工人能否达到最佳绩效的关键。

最打击员工士气的事情莫过于，管理者像无头苍蝇般瞎忙时，却让员工闲在那儿无所事事——无论员工表面上多么庆幸可以领薪水不做事，在他们眼中，这充分显现了管理者的无能。妥善拟订进度，让员工随时都有事可做，可不是一件小事；让设备保持在一流状态，勤于保养，或在机器有故障时，能立刻修好，也不是小事。最能激励员工绩效的就是把内部管理事务处理得无懈可击，通过这些活动向员工展现管理者的才干和他对待工作的认真态度，也直接反映出管理者的能力和标准。

这个原则无论对销售人员或机器操作人员，对办公室职员或工程师都一样适用。管理能力的第一个考验，就是管理者是否有能力让员工在干扰最小的情况下，发挥工作最大的效益。最浪费成本的莫过于办公室主管一早上班后，让部属等着他看完所有的信件，并且加以分类，到了下午才拼命压迫下属赶工，以弥补上午损失的时间。如果工厂领班只顾着自己在工具房找替换零件(他早在一个星期前就应该采购的零件)，让其他工人站在一旁无事可做，他对削减产出的影响将甚于工会的呼吁。而如果总工程师储存了一批“备用”人手，把他们放在虚设的职位上，也会严重打击士气。这类规则不良的状况会降低员工对管理层的尊敬，让员工认为公司并不是真的在意他们的表现，因此也降低了他们为公司奉献的意愿。当有人说，这好比“犯了谋杀罪以后，居然还能若无其事地走开”，已经够糟了，但是拿下面一句话来形容公司的状况，杀伤力更强：“就好像在军队里一样，先催促你快一点、快一点，然后又要你等半天。”

一位聪明的工厂主管有一次告诉我，他只想让领班做好几件事情：保持部门和机器一尘不染，总是在三天前就把该做的工作规划好，确保工厂拥有最新的设备，以及适时更换老旧的工具，除此之外，其他什么事都不必管。他的继任者引进了一大堆人事管理的技巧和花招，花了很多时间和金钱来筛选领班、训练领班，向他们发表一堆人际关系的谈话。然而，却从来无法追上前任所创下的生产记录。让员工了解情况

要根据目标来衡量绩效，需要有充足的信息。问题不在于员工需要多少信息，而在于企业为了自身利益，必须让员工了解多少信息。员工必须获得多少信息，才能承担起企业要求他的绩效？还有，应该什么时候获得这些信息？

员工必须有能力控制、衡量和引导自己的表现，应该知道自己的表现如何，而不必等别人来告诉他。有关工作程序和信息流通的规则既适用于管理者，也适用于一般员工。

但是企业也必须设法让员工为后果负责，他应该知道自己的工作和整体有何关联，他也应该知道他对于企业有何贡献，以及通过企业对社会有何贡献。

我明白要提供员工工作所需的信息并不容易，需要新的技术。数字本身通常都有完整的记录，但是要快速把信息传递给员工，就需要借助新工具，如果缺乏信息，员工就没有足够的诱因和方法来提升绩效。

要提供员工关于企业，以及他对于企业有何贡献的信息，就更困难了。传统数据对他而言，大半都毫无意义，尤其是如果信息还是以传统形式呈现，又加上一贯的时间延滞的话，就更加没有意义。不过管理者仍然应该尽量提供信息——不是因为员工要求看到这些数据，而是因为这么做才符合公司最大利益。即使尽了最大的努力，或许还是不可能把信息传递给大多数员工，但是当管理者努力把信息传达给每位员工时，他才有可能接触到在每个工厂、办公室或分店中影响公众意见和态度的人。拥有管理者的愿景

职务安排、绩效标准和信息是激发员工责任感的条件，但是它们本身并不会提供这个动机。只有当员工拥有管理者的愿景时，也就是说，如果员工能站在管理者的角度来看待企业，认为自己的绩效将影响企业的兴衰存亡，那么他才会承担起达到最高绩效的责任。

今天，许多人经常谈到如何“赋予”员工对工作的自豪感、成就感、以及受重视的感觉，但是别人无法“给”你荣誉感、成就感和受重视感。员工不会因为公司总裁在信中称呼他们“亲爱的同仁”而感到更受重视，总裁只是凸显了自己的愚蠢罢了，自豪感和成就感都必须源自于工作本身，无法衍生自工作以外的事物。员工或许极为珍视公司为了感谢他25年来忠诚的服务而颁发的纪念章，但是只有当纪念章确实象征了他在工作上的实际成就时，员工才会感激公司的安排，否则就只会被看成虚情假意，反而容易招致不满。

当员工确实做了值得骄傲的事情时，他们才会感到骄傲，否则就是不诚实，反而有杀伤力。只有当员工确实有所成就时，他们才会有成就感，也只有当他们承担了重要的任务时，他们才会觉得自己重要。真正的自豪感、成就感和受重视感是奠基于积极、负责地参与有关自己工作和工厂社区管理的决策。

最近，切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工提供了一个令人印象深刻的例子。1953年11月14日出版的美国《商业周刊》报道了这个故事：

本周一批切萨皮克俄亥俄铁路公司的员工走进董事会的豪华办公室中，展示他们的骄傲与喜悦：他们为重建亨廷顿工厂所构思的模型。

这个模型是由60位铁匠、电工、木匠、引擎技工和学徒出于对工作的热爱，经过六星期马不停蹄的努力(而且大半利用公余时间)完成的。切萨皮克俄亥俄铁路公司高层估计，类似的规划可能要花30个月到3年的时间才能完成，由此可见这次集体努力的规模是多么庞大。

最初之所以会引发这个想法，是因为切萨皮克俄亥俄铁路公司领悟到亨廷顿工厂必须重建，才有办法维修柴油引擎火车头，于是，在厂房中上班的员工开始在午餐时间讨论重建计划。

根据主管斯莱克的说法，1928年建好的旧厂房设计得很槽糕，早就让员工受不了了。举例来说，车轮厂竟然离设厂地点很远，只好大老远把轮子运过来。

那天中午，谈话内容很快就落实为具体方案，每个人都提议如何解决自己厂房现有设计上的问题。他们的上司斯莱克仔细聆听各种建议，并且详做笔记。他找了绘图员把构想画成蓝图，然后邀请所有人参与整个规划工作。最后的成品就是本周在董事会中展示的模型。

整个计划除了让员工很开心外，还有几个极具说服力的优点：整个重建工程的预估成本大约在250万美元，远低于管理层原本预期的1000万--1500万美元，真是大快人心。

当然，需要重建整个厂房的机会并不多，但是管理者不停地会碰到需要设计个人职务或团队工作的问题。

我们总是设法把工作分解为小单位，依照逻辑顺序安排工作流程，但是却没有理由一定要由工程师来为员工分析工作、安排流程，这种做法无非是迷信应该区分计划和执行罢了。我们有充分证据显示，如果负责执行工作的人能预先参与工作的规划，那么计划将会更加完善，这正是“工作简化”技术的精髓所在。而30年来，这种做法显然非常成功，无论应用在什么地方，都产生一致的成效：工作的规划更加完善、绩效更高、员工也不再抗拒改变。难怪切萨皮克俄亥俄铁路公司早在员工主动参与厂房重建计划之前多年，就已经开始在工厂推动工作简化计划了。工厂中的社区活动

但是参与规划自己的工作并不是培养管理者愿景的惟一方法。员工还必须有机会在工厂社区中担当领导，这是获得实际管理经验的最佳途径。

一个人能在工厂社区中挑起领导重担并赢得尊敬的特质，通常不见得符合管理职位所需要的特质。然而，企业肯定和奖励员工的惟一方式通常都是升迁。无论升迁机会是多么丰富、升迁制度是多么公平，员工中总是会有一些广受尊重的领导人物没能更上一层楼，他们因为失望而开始和公司唱反调，以继续发挥他们的领导才能。难怪有这么多工会领袖选择工会为他们事业发展的舞台，因为企业无法通过升迁制度肯定他们的领导才能。

著名的工会领袖鲁瑟(Walter Reuther)正是其中一个杰出的例子。毋庸置疑，鲁瑟深信自由企业制度不是那么理想，他的想法主要是根据一个前提——好的制度应该早就发掘并且重用像他这样的领导人才。我也认识许多不管在气质或外表上都极端保守的工会干部，他们对工会活动发生兴趣，主要是因为一直无法获得上司赏识，在公司里老是当不上主管。

在每个企业中，员工都有机会在管理员工的同时获得管理者的愿景。在每个企业中，也都有许多活动不属于企业经营的范畴，而是工厂社区活动。这些活动必须有人负责，但这些活动通常又和企业经营没有直接的关系，对于企业成败的影响也微乎其微，因此不需要由管理层来主事。例如，这些活动可能包括红十字会的献血活动、圣诞晚会、排轮班表，或安全措施、员工餐厅或员工出版品的设计规划。每一项活动本身似乎都不是那么重要，但是加总起来又很庞杂。对员工而言，这些活动非常重要、因为直接影响到他们的社交生活。

信息服务领域也是员工可以自行规划推动的部分。例如，发行员工年报，为新进人员撰写员工手册，规划有关新技术、新技巧、顾客服务，或如何答复顾客来电的培训课程。

如果交由管理层负责这些计划，而不是迫使员工自行负起责任，公司就丧失了培养员工像管理者那样看待问题的大好机会，而且对企业经营也没有好处。管理者需要忙的事情已经够多了，不需要在运营重任之外，还负责规划其他非经营性质的活动。更何况要办好社区活动，需要花费许多时间和人力，如果全部由管理者操控，而不是让员工充分发挥热情和才干，将会格外招致批评与不满。例如，由企业主管负责的公司餐厅不就老是令员工怨声载道吗？

我要声明一点：我相信在企业经营的领域，员工不能享有同样的参与度。由于员工不需担负“责任”，自然也就没有“职权”。我也不希望看到一般企业中出现更多的社区活动——事实上，我认为在许多企业中，还应该减少这类活动。我并不主张企业有更多的幕僚人员、更频繁的会议，以及其他组织虚胖的症状。我只是主张反正都要做的事，就应该以合情合理的方式把它做好，但是用较少的人力来做，而且由工厂中的社区自行负责。

应该以高标准来要求这些活动的品质，的确，这些活动提供了绝佳的机会来展现绩效标准的真正意义，但是应该由工厂社区来负起实际的责任，员工可以借此培养管理者的愿景，并且因此深受激励，努力追求最高绩效。

要发展出足以取代恐惧的工作动机并不容易，但是却非这样做不可。今天，我们拥有充足的工程知识，能够有效设计个人和团队职务，以达成最高绩效。我们也拥有社会知识，知道如何组织人力来达到工作效益。在新科技之下，我们还有一套生产和销售系统，可以提供员工发挥才干、满足成就动机的空间。如果员工本身没有表现的欲望，那么即使有这些机会，也终究无法开花结果。在办公室中消除恐惧是件好事，但是单单消除恐惧还不够，我们需要更积极的激励措施——包括慎重的职务安排、高绩效标准、提供员工自我控制的充足信息，以及员工能像负责任的公民一般，参与工厂社区的事务。

我称前一章为“宣言”，本章其实也一样，这两章虽然只提纲挈领地针对如何管理员工和工作，举出部分成功的案例，不过就我所知，还没有任何企业全面推动这方面的尝试。

到目前为止，我们已经了解了很多。我们知道应该做什么，至少知道比起目前的进展，还有许多应该做的事情。当然我们很有理由期望20年后，今天的目标变成已经达到的成就，而今天的宣言也将成为历史。

9.员工最佳执行力 篇九

任何一家企业中，最重要的力量是基层员工，这部分员工占据着企业接近三分之二的资源和人数，是企业前进过程中重要的基石，更是企业前进过程中不容忽视的中坚力量。那么，对于基层员工的执行力和工作能力，应该如何提升？这是一个企业发展过程中不容忽视的问题。

一、如何提高员工的执行力？ 所谓执行力，指的是在约定的时间内高效率的完成工作任务。而员工不能高效完成工作任务的主要原因有两个：一是员工本身的工作积极性不高，长期处于懈怠、懒散，漫无目的的工作情绪中，这种员工是企业发展过程中的弊病，应加大考核力度或者优胜略汰的方式予以排除，从而保证员工质量。二是员工心有余而力不足。这种执行力差的根本原因来自于员工对于工作尚未形成完整的工作系统，对标准化动作流程（sop）没有形成既定的概念，因此，对于标准化作业流程以及定期的培训就显得尤为重要。因此，对于物业管理工作过程中员工提高执行力的问题，应该从以下几个方面予以解决：

1、将工作细化。员工应该定期召开专项工作会议，制定岗位长期和短期目标，而管理者应该制定合理的工作计划，将工作落实到每月、每周、每日，以保证工作目标的实现。

2、及时沟通和反馈。企业中层管理者在管理过程中应该将工作的重点落实在沟通环节，及时了解基层员工在工作过程中的困难，并及时制定出合理的解决方案，以保证高效的工作。

3、制定kpi考核计划。将员工的工作任务和工作目标制定一个优胜略汰机制，这个制度会要求员工主动完成工作的同时，会将自己的本职工作“想在前、做在前”，最终实现执行力的提升。

4、制定sop。合理的标准化作业流程，会让员工在工作过程中达到事半功倍的效果，因此，对于基层员工在有能力的情况下尽量梳理一套标准化作业流程，以保证高效的完成工作指标。

二、如何提高基层员工的工作能力？ 这是一个主观性非常强的命题，员工提高工作能力的前提是获得某种利益——升值或者是加薪，都能迅速的让一个基层员工提高自己的工作能力，因此，对于物业管理工作环节中，员工工作能力的提升主要应该涉及如下方面：

1、定期安排培训。从而提升员工的知识储备，让员工的知识库获得不断的提升。

2、制定透明的升职加薪机制，鼓励员工主动学习。没有不上进的员工，只有不谙世事的领导，作为管理层应该制定透明的升职加薪制度，定期组织员工进行考试以及各项机能测试，透过考试者将获得升值或者加薪的优先权，这会鼓励员工主动参与到学习和提升过程中去。

3、平时工作中设置AB互换岗。鼓励员工学习多种岗位知识，从而在让员工提升工作技能的同时还能找到适合自己的工作岗位，从而提高工作积极性和执行力。

10.执行力？先把员工当客户吧 篇十

当员工获得了老板的信任和尊重，他们一定会给予回报。他们会更加关心自己的公司，自己的同事，当然还有他们的客户。不仅如此，他们会更好的服务客户，认真解决问题，提高工作效率，彼此也会友好协作。

如果你的员工感到自己得不到信任，觉得在你手下干活很丢脸，那么他们又如何能为客户提供更好的服务呢？如果你的员工得不到公平的报酬，没有获得相应的职责，或是同事之间的工作分配不均，那么你又如何期待他们能够做出更好的工作表现呢？

你如何对待自己的员工，他们就如何对待你的客户。Colleen Barrett曾是美国西南航空公司总裁，她有一套非常简单的组织哲学，用她的话说，那就是“员工是我们的第一客户，旅客是我们的第二客户！”作为西南航空公司的第一客户，员工们给予了公司忠诚，他们无比热心的对待公司的第二客户，也就是飞机旅客。

这套哲学收效很棒。但是，如果从全球范围来看，很多组织和公司并不愿意尝试Colleen Barrett的组织哲学。笔者见过很多没有被忠诚对待的员工，这些人在公司里得到的对待就像是“二等公民”！

这里就有一个例子。有一家零售店，他们说自己的员工就是“公司的心脏”。零售店面里光亮整洁，商品更是琳琅满目。过道很宽，装潢的很好，而且各种指示标志也非常醒目。公共休息区也十分干净，即便是他们的停车场，里面也很难找到垃圾杂物。这一切给顾客的印象无比深刻。

然而，他们的员工区却是另外一副景象了。储物间混乱无比，整个房间也没有灯光。员工的私人夹柜更是脏的不行，环境昏暗，破损的物品也得不到维修。垃圾箱到处都是，休息室也十分破旧，里面的家具陈旧，使用起来也很不舒服，食品贩卖机里面满是垃圾食品，完全是一副吵杂的环境。

所以很明显，这家公司很重视自己的客户，但是却不关心自己的员工。

这里笔者还要再举个例子，一个制造工厂，他们总公司员工是分享办公场所的。总公司的员工入口十分开放，而且明亮宽敞。公司的产品成列在玻璃柜里，大厅里的墙壁上挂着客户使用他们产品的海报，当你身处其中，仿佛是走进了一家产品博物馆。每一个在办公室里上班的员工都会有很棒的感觉。

但是，他们生产车间里的工人入口却不一样了。当标有自己工作ID的员工胸牌被扫描之后，迎面而来的是一条布满油污的楼梯，上去之后一个老式旋转门大开着。车间大厅里的灯光暗淡，在脏兮兮的墙壁上面挂着一块破旧的公告板，上面歪歪扭扭的写着必读的工作职责要求，当然啦，没人在乎这些东西。车间里挂着一个醒目的红色显示屏，上面显示着上个月发生了多少起需报告的安全事故。吵杂的机器声音让工人根本无法听清对方说话的声音。

所以，这也非常明显。有些员工被特殊对待，而有些员工的待遇却相对糟糕。

事实上，笔者不认为举例的上述两家公司是有意要这样对待自己的员工，把他们仍在阴暗，混乱的环境之中，问题的关键在于——“没人会注意到罢了”，随着时间越来越久，这些员工被渐渐“遗忘”，周围的工作环境也会变得越来越昏暗，越来越杂乱。

那么，你该如何确保员工能够成为自己的“第一客户”呢？

首先，要和员工做交流。询问他们在你公司里喜爱什么，希望继续从事什么工作。之后，你还可以问问员工需要自己做哪些改变，这样可以减少挫败感，进一步改善工作条件。最后，你可以问问员工自己需要做些什么，让他们愿意留在公司工作，感觉相对于其他公司，你的公司更能体现他们的自身价值。

你还可以做一份清单，或许这份清单会很长。基于员工的建议和你自己的观察，在公司内部做一些改进。这么做其实会让你的团队成员明白，你是在真正聆听他们的建议，并对他们的建议有所回应。你可以把自己所做的展示给员工们看一看，再了解下他们对你所做的改进有哪些反馈。

不断和员工进行交流。经常问问他们上面那三个问题。此外，你还要多观察自己的员工，不断优化系统和企业政策，多给员工奖励。这样，你将会打造出一支执行力强，充满激情，并且价值观一致的团队。

11.如何提升高速公路收费员工执行力 篇十一

一、现状研究分析

近年来我国高速公路发展, 收费站管理也从原有的组织复杂、机构冗余、分散管理到现在的精干高效、机构扁平、集中管理, 这对员工也提出了更高的要求, 不仅需要较高的文化素养、娴熟的业务技能, 而且更需要具有较强的执行力。经过调查研究分析影响员工执行力的因素主要分为以下四种。

1. 员工综合素质的参差不齐。

高速公路收费站员工队伍年龄结构相对比较年轻, 大专以上文化程度占全站98%, 但每位员工价值取向和事物认知存有差异, 归属感和荣誉感不强、主动性和积极性不高、思路不清和技能不高等等, 在执行上缺乏热情、缺少动力、缺斤少两, 总是只顾找理由、找借口, 推诿扯皮, 严重影响着工作执行效果。

2. 管理规章制度的错位缺位。

收费站在经过一段时间的运营后, 管理机制、运营模式等不断优化升级, 管理的重点、难点问题逐渐凸显, 制度的不完善、不到位逐渐显现, 比如说制度缺乏可操作性和系统性, 容易引起错位、缺位, 相互间干扰和交错, 容易使员工不知所措、拿捏不准, 在执行上大打折扣, 严重影响制度执行效果。

3. 绩效与沟通不能并头齐进。

从4家收费站调研中, 可以看到每月管理者均能按照绩效项目认真细致地做好考核, 但在比较当月与上月考核数据和信息时, 就会发现上月中发生的违纪行为在当月中仍然时有发生;大部分员工认为绩效考核没有对员工执行力提升起到推动作用。由此可见, 绩效与沟通存在着脱节现象, 打击了员工执行积极性和主动性, 没能起到真正的作用。

4. 来自外部因素的困扰。

大部分收费站建在边远郊区, 工作场所就是三尺岗亭, 车来车往, 四班轮倒, 日夜交替, 每日重复同样的话语和动作, 交际面窄, 枯燥无味, 单调如一, 而在收费过程常常会出现一些征缴矛盾、车主不理解、谩骂甚至殴打的现象, 员工就会产生委屈情绪。而管理者一味强调执行、执行、再执行, 不能很好地体现人文关怀, 员工就会产生逆反心理。另外, 员工有时也会与朋友和同学作横向比较, 认为收费工作规矩多、空间小、福利少, 自然就会产生自卑和自闭心理, 不愿与别人再去交流, 直接影响团队建设, 故而大大降低了员工执行力。

二、四大途径提高员工执行力

通过多年的收费站管理实践, 笔者认为员工执行力必须靠自己的意识转变、制度的管理约束、沟通的绩效管理、文化的创新驱动来促进提升。

1. 注重意识转变、正确加以引导是提高员工执行力的基础。

辩证唯物主义认为, 意识是对物质的反映, 正确的意识能够指导人们有效地开展实践活动, 促进客观事物的发展;错误的意识则会把人的活动引向歧途, 阻碍客观事物的发展。故而人的意识是随着物质的改变而改变的。那么结合管理实际, 笔者认为通过以下三种方法可以促进员工意识的转变。 (1) 加强员工业务技能的培训。一项工作需要员工不仅要有知识功底, 而且要有业务技能, 提升业务技能就得不断地强化员工业务教育培训, 制度再好、再完善只是空中楼阁, 只有把制度灌输到员工思想中去, 把业务技能灌输到员工工作去, 让他们不断去丰满羽翼, 使员工的“业务指数”得到大幅度提升, 才能提高完成工作的效率。 (2) 加强员工思想意识的教育。经常性开展政治思想学习, 积极开展树立典型、宣传先进、弘扬正气活动, 帮助员工树立正确的人生观、价值观和道德观, 树立“服务司乘”的思想理念, 多关心员工的思想动态, 统一员工思想, 提高思想认识, 分析思想症结, 疏导思想情绪, 从思想根源上引导员工提高工作积极性和主动性, 提高员工的道德修养, 提升员工归属感和使命感, 让他们都能心往一处想, 劲往一处使, 从而达到提高员工执行力的效果。 (3) 加强突发事件处置的培训。经常开展突发事件预案演练, 使员工熟练掌握突发事件的处置技能。同时, 经常性开展突发事件处置座谈会, 通过具体的突发事件, 让大家畅谈处置心得, 共享处置经验, 切实提高员工快速、准确地处置突发事件的能力, 这也是提高执行力的一个重要方面。

2. 注重完善制度、加强管理约束是提高员工执行力的根本。

规章制度是一个单位管理的根基, 制度的执行主体是员工, 员工自身执行意识和执行能力才是制度得以落实的关键。 (1) 制度必须系统性、操作性强。收费站从纵向职责分工上大致分为四个层次:站长、管理员、收费员、后勤人员, 从横向管理范畴上可以大致分为三种:征收管理、行政管理、安全管理。作为管理者必须对工作职责、工作范畴等内容有清晰的认识, 这是制定系统的、完善的规章制度的基础。同时, 我们必须结合员工特点、工作特殊性和可能预见的问题等进行估量, 建立“树形”制度体系, 邀请员工参与, 进一步细化工作标准, 量化工作要求, 明确工作重点, 确定工作责任, 落实工作措施, 切不可墨守陈规, 确保提升制度的可操作性、可执行性。 (2) 制度必须靠管理来约束。管理不是一蹴而就的过程, 而是一个循序渐进的过程。我们在具备了完善的、系统的规章制度基础上, 必须一手抓制度学习, 一手抓制度监管, 两者相辅相成, “两手”都要硬。事实证明, 监管抓之于严、抓之于细, 就会提高制度的执行力, 就会提高工作效率, 就会使员工坚持制度、遵守制度、落实制度, 为制度的贯彻落实营造良好的氛围。

3. 注重沟通交流、强化绩效考核是提高员工执行力的保障。

绩效考核目的是调动员工的工作积极性, 强化员工主人翁意识, 促使员工想法设法去降低成本提高效率。只有把绩效考核和与员工沟通交流有机结合, 才能真正发挥绩效管理的激励效果。 (1) 绩效考核必须科学合理。绩效制度在制定过程中必须将宏观的事项进行合并, 把具体的事项进行指标优化和细分, 规定需要达到的效果和成绩, 而且要操作性强, 不能虎头蛇尾, 切实解决职责不清、有责不负、失责不究等问题。 (2) 绩效考核必须严格规范。考核中如果不能从严、规范地进行考核, 员工就会产生无所谓的态度, 就会认为“干好干坏一个样, 干与不干一个样”, 旱涝保收, 我们必须要把绩效考核作为一个指挥棒, 指挥员工, 鞭策员工, 促进员工。 (3) 绩效考核必须公平公正。俗话说“一碗水必须要端平”, 对于收费站管理也是如此。如果在执行绩效考核过程中不公平, 关系好的少扣点、关系差的多扣点, 那么员工就会产生一些不良抵触情绪, 不利于绩效考核的开展。 (4) 加强与员工沟通交流。如果说绩效考核是一个硬性指挥棒, 那么沟通交流则是一个软性指挥棒。只有“软硬兼施”, 共同发力, 才能达到事半功倍的效果。

4. 注重文化建设, 创新驱动发展是提高员工执行力的动力。

企业文化是企业及成员的价值追求和精神动力, 是企业基业长青的灵魂;而执行力是左右企业成败的重要力量, 也是企业区隔平庸和卓越的重要标记。因此, 我们必须把提升员工的执行力作为一种管理文化, 驱动单位的发展。 (1) 引进竞争机制。一个人只有在竞争中才能更加茁壮成长。在收费站管理中也必须引进竞争机制, 积极营造比、学、赶、帮、超的浓郁氛围, 经常性开展劳动竞赛、争创先进等喜闻乐见的活动, 借助榜样的力量, 树立目标和标杆, 使其在价值理念上引发员工的共鸣, 这可以对员工执行力提升起到推动作用。 (2) 培育特色文化。企业文化是执行力的基石, 离开文化, 提升执行力就是无源之水、无本之末。我们在建立一支“敬业爱岗、服务诚信、业务熟练、奋发向上”的员工队伍的同时, 积极培育和倡导“责任文化、和谐文化、自律文化、诚信文化”四大特色文化, 不断丰富文化载体, 使其深入人心, 为实现单位的又好又快发展发挥着重要作用。

三、总结

员工执行力的提升必须依靠上述四个途径的相互配合, 相互驱动, 齐头并进, 切实改变管理方式, 转变思想意识, 创新管理思路, 充分挖掘人的潜能, 充分发挥管理的正能量, 充分体现人文关怀, 为单位健康、可持续发展发挥积极的作用。

参考文献

[1].周帆著.提高员工执行力.企业管理出版社, 2011

[2].刘为礼著.复命II:有效提升员工执行力的24个准则.中华工商联合出版社, 2009

[3].环志敏著.浅论企业文化与执行力.2007 (11)