如何进行企业薪酬设计

如何进行企业薪酬设计（13篇）

1.如何进行企业薪酬设计 篇一

一、薪酬设计的作用

企业薪酬设计的目标：劳有所获，多劳多得。

其作用有：

1、在企业内部管理中的作用

降低了人员流动率：特别是防止高级人才的流动;

吸引高级人才：短期激励和长期激励相结合，更容易吸引高级人才;

减少内部矛盾：薪酬涉及到每位员工的切身利益，极易引起员工的不满和不公平感。

2、对员工的激励作用

短期激励：满足自己生存的需要;

长期激励：满足员工的发展需要。

二、报酬与薪酬的区别

广义上讲，报酬分为经济类报酬和非经济类报酬两种。经济类报酬是指员工的工资、津贴、奖金等，非经济类报酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

在人力资源管理领域中，薪酬管理是最困难的管理任务。它的困难性在于：

第一，员工对薪酬的极大关注和挑剔;

第二，薪酬管理根据实际情况的不同，没有一个统一的模式。对多数员工而言，他们会非常关心自己的薪酬水平，因为这直接关系到他们的生存质量。

三、企业薪酬管理的误区

企业为了让薪酬更加合理，更加能反映员工的工作业绩，不惜将薪酬结构和薪酬体系制定得非常复杂和繁琐(并且还有继续复杂下去的趋势)。实际上，过于复杂的薪酬管理与过于简单的薪酬管理一样会降低薪酬的激励作用。

四、怎样设计完整的薪酬体系

步骤：1、薪酬调查(确定发多少);

2、岗位评估(内部公平问题);

3、调查薪酬管理中存在的问题;

4、确定企业薪酬总额;

5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式;

6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励政策文件。

五、薪酬的内部均衡问题

内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况：

1、差距过大

差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造成员工的不满。

2、差距过小

差异过小是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异小于工作本身的差异。它会引起优秀员工的不满。

企业必须正视和关注薪酬的内部均衡问题，对员工薪酬差异的有效调节，可以稳定员工的情绪，提高工作效率。薪酬内部均衡的激励作用属于保健型激励，也就是说，当内部均衡适当时，员工可以达到正常的工作效率;当内部均衡不适当时，会降低员工的工作效率。

六、岗位评估

(一)、岗位评估的作用

岗位评估是指通过一些方法来确定企业内部工作与工作之间的相对价值。岗位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调节的依据。岗位评估的作用具体讲有以下几点：

1、使员工和员工之间、管理者和员工之间对薪酬的看法趋于一致和满意，各类工作与其对应的薪酬相适应;

2、使企业内部建立一些连续性的等级，这些等级可以引导员工朝更高的工作效率发展;

3、企业内部的岗位与岗位之间建立起一种联系，这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统;

4、当有新的岗位设置时，可以找到该岗位较为恰当的薪酬标准。

(二)、岗位评估的原则

1、岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工;

2、让员工积极的参与到岗位评估工作中来，容易让他们对岗位评估的结果产生认同;

3、岗位评估的结果应该公开。

(三)岗位评估方法

常用的岗位评估方法有岗位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。其中分类法，排列法属于定性评估，岗位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。如排列法是通过对所有岗位根据工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的岗位评估方法。比较科学的岗位排列法是双岗位对比排列法。

2.如何进行企业薪酬设计 篇二

一、转型期的工程勘察设计企业员工薪酬满意度常见问题

转型期勘察设计企业的薪酬问题突出表现在:薪酬水平缺乏行业竞争力, 无法争取并保留优秀人才;薪酬结构单一, 以产值为导向的收入分配模式不能满足工程公司运作的需要;工程设计人员的薪酬分配过于强调以设计产值为依据, 导致员工重进度, 轻质量, 设计粗糙, 同时, 在相同收费标准下, 一些相对复杂、难度大的项目没人愿意做, 简单、重复性的项目则有人抢着完成, 不利于专业技术的积累与提升;经营管理人员的基本工资与管理级别、职称、学历等挂钩, 与岗位承担的责任、岗位要求以及重要性基本无关, 不同管理层级的收入未能有效拉开差距, 奖金则依据生产部门的平均奖金为基数乘以一定的系数计算得出, 忽视了生产与经营、设计与管理人力资源要素价值和岗位责任的差异;项目管理人员的薪酬不与工程总承包项目效益挂钩, 干好干坏一个样, 不利于调动项目管理人员的积极性。

二、转型期的工程勘察设计企业提高员工薪酬满意度的措施

1. 提升薪酬水平满意度。

首先, 进行内部员工薪酬满意度调查, 了解员工对企业薪酬的期望以及最关注的问题。其次, 开展工作岗位分析, 实施岗位评价, 确定各个岗位在企业中的相对价值。再次, 开展外部薪酬调查, 即对同行业企业或者业务上下游相关企业中同类岗位薪酬水平进行调查。最后, 根据公司经营效益情况, 在有限的工资总额范围内确定合理的薪酬水平。还可以根据岗位性质与价值大小, 采取不同的薪酬策略, 针对一般性岗位, 可采取跟随型薪酬策略, 使其薪酬水平保持在市场平均水平;针对关键岗位, 如中层干部、项目经理、掌握核心技术的研发人员以及骨干员工等, 可采取领先型薪酬策略, 使其薪酬水平高于市场平均水平。

2. 提升薪酬结构满意度。

勘察设计企业业务模式的变化, 导致不同管理层级、不同部门、不同岗位的人力资源要素在价值创造过程中的作用也发生了较大变化, 单一的薪酬结构带来的不适应问题明显。针对此问题, 可以根据企业中各类人员的工作特点, 采用多样化薪酬结构模式解决。对中高层干部采用年薪制, 其薪酬水平和公司或部门业绩挂钩, 薪酬结构为基本年薪+绩效年薪;对项目经理采用项目效益年薪制, 以项目周期为薪酬整体支付周期, 其薪酬水平与项目效益挂钩, 薪酬结构为基本薪酬+年度考核薪酬+项目终结考核薪酬;对工程设计人员采用技能实效薪酬制, 其薪酬水平与个人专业技术水平、工作量大小、设计进度与质量挂钩, 薪酬结构为技能工资+设计提成;对其他职能管理人员实行岗位绩效工资制, 其薪酬水平与其从事的岗位价值以及个人绩效挂钩, 薪酬结构为岗位工资+绩效工资。多样化薪酬结构模式的实施离不开适应行业特征和企业实际的多维度绩效评价体系, 必须保证员工岗位分工与绩效能得到比较科学和准确的衡量与评价, 为薪酬分配提供可靠的依据。

3. 提高薪酬晋升满意度。

一是根据企业经营效益和诸如物价因素等外部经济环境变化建立员工薪酬普调机制, 确保薪酬的基本保障作用。二是构建企业管理、项目管理、工程技术三重职业发展通道以及岗位序列, 员工职业发展以基本任职条件、工作技能、经验、能力以及工作绩效的提高为依据。针对各岗位序列, 建立相应的个别员工薪酬晋升机制, 使员工能够看到在职业发展的前提下薪酬晋升的空间, 避免其盲目地横向比较, 有利于满意度的提升。三是根据项目效益, 建立项目效益与项目管理人员薪酬晋升联动机制, 如果整个工程项目通过设计优化、管理优化以及成本节约等方式在完成目标利润后实现超额利润的, 可考虑提取适当比例的超额利润作为员工奖励, 有利于激励员工将工程项目做出效益。

4. 提高福利满意度。

首先, 企业应当加强福利的宣传力度, 将各项福利的作用、操作流程以及单位与个人承担部分均明确向员工进行说明, 让其切身感受到福利费除了自己承担的少部分外, 企业才是最大的承担者。其次, 企业可以采用菜单福利计划, 提供多福利组合, 允许员工在既定的福利预算中选择一个最适合他们的福利方案, 增强福利计划的灵活性和适用性。再者, 企业可以将福利目标人群进行细分, 构建适合各类人群的福利方案, 比如针对10年内退休人员, 增强养老保障计划;针对参加工作5年内的员工, 增强住房保障计划;针对中年员工, 注重子女教育补助计划以及职业发展机会;针对项目部长期工作人员, 提供家人项目部探亲的机会与条件等。总之, 企业只有深入分析和了解不同员工群体的特征, 才能够制定出符合员工需求的福利方案, 提高员工福利满意度。

5. 提高沟通满意度。

3.如何进行企业薪酬设计 篇三

完整的绩效管理除了绩效考核内容、考核周期、考核流程等内容之外，还包括绩效管理参与者、考核结果应用以及绩效沟通等工作。因此，在进行人力资源绩效管理盘点时，需要全面涉及以下五个要素内容。

盘点要素一

绩效管理参与者是否层级全面、责任明确

绩效管理是常规的人力资源管理工作，但是参与者决不仅仅是人力资源部自己，能否有效实施还涉及到其他人员：公司高层、各部门负责人和每一位员工。

在整个绩效管理过程中，人力资源部则扮演三个角色：绩效制度的制定者、方法操作的培训者和考核工作的组织者。在平时绩效管理工作中，公司高层的支持、各部门负责人的配合、员工的努力都有所体现，需要在年终加以总结。

盘点要素二

绩效考核指标是否合适、可操作

绩效考核内容的主体部分是绩效考核指标，除了起到导向性作用外，指标还犹如“尚方宝剑”，保证奖罚分明。T 公司的绩效指标大致分为五类（见右表）。

绩效考核既有一定的周期性，也需要动态调整，尤其是在企业战略目标发生调整时候，相应的考核指标也随之调整，保证指标的导向性作用，所以一般以年为周期进行指标调整。怎样调整，需要公司高层从企业发展战略调整方面给予指标选取和目标值的指导性意见，同时需要部门负责人从执行层就具体指标的可操作性提出意见。

盘点要素三

绩效管理周期是否合适

考核周期需要在综合权衡企业的业务特点、发展阶段和管理成本等基础上进行选择，比如业务周期较长的企业考核周期也较长，发展步入正规后考核周期可以适当延长，为减少管理成本也可以延长考核周期，相应的薪酬发放周期也随之调整。绩效考核周期的选择需要能够及时发现并解决问题，保证事态在可控范围内，避免周期过长，酿成不可挽回的后果。

T 公司的绩效管理周期主要为年度、季度和月度，基本符合房地产企业业务实现周期较长的特点，同时鉴于T 公司还处于成长期，为加强过程控制，实施月度工作计划考核。

盘点要素四

考核结果应用是否落到实处

绩效考核结果主要应用于薪酬发放、培训计划制定以及员工职业发展等方面。

绩效管理盘点需要与薪酬管理盘点相联系，主要表现在薪酬发放的依据上，绩效考核结果应该是浮动薪酬，比如奖金发放的主要依据，这样才能保证浮动薪酬的公正性和激励性；培训计划制定方面，绩效考核结果，包括业绩考核结果和能力态度考核结果可以作为为员工制定业务技能培训和工作能力培训的依据，由来自实际工作效果的培训需求来制定培训计划，能够保证培训计划的针对性；员工职业发展方面，不但是绩效考核结果，还包括上下级的绩效反馈沟通，都可以作为员工制定甚至调整职业发展计划的依据，员工或者可以通过培训等努力弥补能力不足，或者根据个人特质和发展潜力，调整职业发展计划，在企业中找到适合自己的位置。考核结果是否与薪酬发放挂钩，是否成为培训计划和员工职业发展的依据，可以通过对广大员工的意见调查获得。

盘点要素五

绩效沟通是否被忽视

绩效考核和绩效管理的重要区别就在于，绩效管理借助绩效沟通成为闭环，达到持续改进的目的，绩效沟通贯穿整个绩效管理过程。

但在T 公司实际工作中，不乏上级草草布置绩效任务，平时工作繁忙，无暇顾及工作辅导，考核结束，只告诉员工结果，绩效反馈环节缺失；员工对考核结果不服，有情绪，但认为沟通对改变考核结果无济于事，故不与上级进行沟通等现象，让绩效管理持续改进的本意大打折扣，导致很多企业还是停留在绩效考核阶段，甚至是为考核而考核，更谈不上改进提高。加强绩效沟通工作将是T 公司人力资源部下一年度工作重点，关于绩效沟通可以通过对部门负责人和广大员工的意见调查获得。

以上通过按照绩效管理模型的五个构成要素可以为绩效管理的年终盘点工作提供指导，做到有的放矢，盘点出实际问题。

在进行薪酬福利工作盘点时思路同样是首先明确薪酬体系的构成。

通过对绩效管理体系和薪酬管理体系构成要素的核心内容和影响因素的分析，T 公司发现单纯的全公司范围内的满意度调查是远远不够的，年终绩效管理和薪酬管理盘点调查需要多方位、多层次以及多手段。

多方位、多层次以及多手段

多方位：可以分为企业外部调查和内部调查，企业外部调查，主要体现在绩效指标的设计可以参照行业通用的指标，行业通用指标经过多家企业的实际应用，在指标的导向性、可操作性等方面经得起检验；还有薪酬管理方面，薪酬水平和薪酬结构的确定都需要外部调查，不能闭门造车，主观推算。内部调查更是年终盘点的重点工作，虽是年终盘点，但是很多资料来源于平时的工作收集，比如在绩效管理过程中各部门负责人的配合程度等。

多层级：既需要公司高层给与方向性引导，尤其是在绩效考核指标的确定和薪酬策略的选择上，同时需要向绩效任务的执行者，即各部门负责人了解情况，表现在绩效考核内容、考核周期选择等方面，广大员工在考核结果应用、绩效沟通以及薪酬水平满意度等方面能够给与最真实的反映。

多手段：这里列举最常用的四种手段。一是访谈——主要是对公司高层，通过访谈以及提交工作计划等方式获得指导和反馈；二是问卷——对各部门负责人，人力资源部需要做好日常的沟通和年终的调查问卷，问卷的内容可以根据绩效管理和薪酬管理体系的构成要素进行设计，从而保证问卷对可能出现问题领域的涵盖，其中对部门负责人的问卷可以是记名的，因为不同性质的部门在考核指标和周期等方面的反映可以不同，需要具体分析，对员工的问卷需要是无记名的，保证员工能够畅所欲言；三是座谈会——根据解决问题的不同，座谈会的参与者可以有所侧重，举行高层和员工的座谈会，目的是让高层了解基层员工的实际工作；让中层列席分解绩效任务的经理办公会，目的是避免绩效任务分解过程中可能出现的信息失真；四是外部调查——主要通过每年行业统计数据的公布，以及借助专业机构进行专项调查。

找出共性问题，解决差异性问题

立足企业实际：几乎每家企业都有不尽如人意的地方，有些是可以改进的，但也有相当部分受企业发展阶段和市场定位影响是无法完全满足的，以最小的人工成本取得最大的激励作用仍然是为数不少的企业人力资源部的重要任务。所以需要立足企业实际解决问题，重点关注能够改进的地方，才能取得高层的认同，公司的资源支持，实践也证明管理改进带来的效益是巨大的。

找出共性问题：从管理成本考虑，需要将林林总总的问题归纳出共性问题，集中力量解决。比较典型的是绩效沟通问题，员工和部门负责人都反映这个问题，部门负责人和主管高层之间，员工和部门负责人之间都需要整个绩效过程的沟通。所以在营造企业绩效沟通的氛围时候，不但是在部门内部，从主管高层向部门布置绩效任务开始就需要做好绩效沟通，取得部门负责人的认同，否则部门负责人就会从一开始就对绩效任务有抵触情绪，同时在绩效任务实现过程，需要高层对外的沟通以及内部不同部门间的协调时候，是否能够做到及时沟通，取得支持，关系着绩效任务的最终实现。

解决差异性问题：比如业务部门和职能管理部门，业务部门的考核指标多为硬性指标，职能管理部门多为工作计划考核，于是容易出现业务部门考核更加容易不合格，感觉好像职能管理部门是“旱涝保收”。这就需要一方面从绩效指标上需要对职能管理部门考核指标的完成情况的层级进行界定，拉开清晰差距，便于考核，另一方面，职能管理部门的奖金需要比业务部门多一个“业绩系数”，这样职能管理部门的奖金就可以与公司业绩挂钩，间接上受业务部门的业绩影响。

经过多方位、多层次以及多手段的年终绩效和薪酬盘点，立足企业实际，找出共性问题，解决差异性问题，T 公司的人力资源部不但为公司高层提交了一份满意的年终盘点报告，并就下一年度的管理提升制定了切实可行的工作计划，得到整个公司的支持。

4.如何进行企业薪酬设计 篇四

在企业的财务资源一定的情况下，企业在薪酬管理、人员配备、和其他的一些管理举措之间所投人的财务预算存在着一种此消彼长的关系。所以薪酬预算的规模大小可以很清晰地反映出企业的人力资源战略重心;它同时也是整个人力资源方案中的重要组成部分，直接关系到企业的经营成功和员工们的心理感受，

因此，在进行薪酬预算的时候，企业一般会希望凭借这一举措实现以下两个方面的目标。

1、合理控制员工流动率在降低企业的劳动力成本的角度出发，发生在企业和员工之间，双方都想在提供最小投入的情况下从对方获得最大的产出。到企业方面，当它从员工方面得到的收益逐渐增多的时候，它在购买劳动力时需要支付的成本也在逐渐上升;所以在企业劳动力成本的变动过程中，企业的边际劳动力成本等于它所获得的边际劳动力收益，即达到所谓的状态：而薪酬预算最为重要的目标就在于找到这一均衡点，以实现劳动力成本和企业收益之间的平衡;保证企业所有者的收益最大化目标能够得以实现。

5.如何规划中小企业的薪酬 篇五

起初公司没有几个员工，合伙人和员工随意商量一个大家都满意的薪酬，就这么实施。然而公司规模扩大后，没有一个具体的科学的方案，就会让管理几个更大的团队时无从下手。

2、薪酬设计的公平度不够

中小企业很容易产生的问题，就是一切依照老板的喜好来执行，不考虑整体的公平性。几个人的小公司这样做没有问题，但是几百人的团队就不行了。薪酬的公平性非常重要，这关系到团队每个人的工作热情和对企业的忠诚度。

3、薪酬计量的方法陈旧

很多企业主没有现代企业管理的思路，制定薪酬方案的时候只参照那些过时的企业案例，薪酬只和一些死板的学历、工作年限来划分。这样有能力的人才感觉不到重视，很容易产生消极情绪。

因此企业在制定薪酬管理方案的时候，要特别注意针对以上三点：

1、在企业发展之初就要制定合理的薪酬管理方案，当然随着企业不断发展，开始制定的企业薪酬管理方案可能已经不不适用了，但是重要的是，要在一开始就确立这种规范的制度，使得“薪酬制度”的理念深入人心，以后在推广和改革薪酬制度就会顺利很多。

2、企业主应该及时学习先进的薪酬管理方面的课程，了解国内和国际上最先进的管理理念，用科学的思想来帮助自己建立最符合公司现实的方案，才是长久的解决之道。一味的模仿别人公司的规范，也许反而会弄巧成拙，造成不好的效果。

3、薪酬规划

6.如何设计合理的薪酬体系 篇六

深圳茂业赵林燕：如何设计合理的薪酬体系？http://shop.soufun.com 房地产门户-搜房网 2007-07-17 10:52:00 联商网 我从97年到现在，有10年人力资源工作的经验，让我自己对人力资源的理论和实践有了一些自己的想法，有过个人的反思和回顾、总结。我想把我自己在人力资源的个人想法分享给大家，希望以后在工作当中各位在做薪酬的时候，能够想到我今天讲的某一句话或者一个启发，这就是我的目的。

首先我们来了解一下我们当前的行业环境

（一）政府行为与行业环境

行业连锁规模化发展态势正进一步加强，行业竞争成为行业规模化的竞争，整合资源成为大势所趋

外来竞争加剧

法律空隙越来越小，规范经营越来越强劲

社会保障系统运作对企业的要求正逐步法制化

薪酬竞争态势

薪酬的国际化发展将迅速取代现有薪酬模式（图表解析）

行业薪酬竞争态势

人才市场的无序竞争已经结束，零售企业进入对人才竞争的理性思考。

各企业的用人哲学各有千秋。

各企业的发展阶段不同，其发展战略不同，导致薪酬策略各不相同。

行业薪酬数据模糊，薪酬竞争的针对性不强。

案例分析：茂业百货人才招聘两个阶段观念转变

（二）薪酬的设计实践

1、薪酬策略：如何支付？

薪酬体系的组成（图表解析）

常见工资制度对比：工资类型分配原则特点适用对象优点缺点（表格略）

企业不同发展阶段的薪酬策略（图表解析）

不同薪酬策略的效果（图表解析）

2、薪酬战略的核心要素

企业的薪酬动因哲学

公司的发展战略：薪酬是激励员工创造更大价值的原动力

管理者关注要素：薪酬的内部公平性；员工的薪酬满意度；薪酬结构的合理性；薪酬方案的激励力度；

绩效奖励的有效程度

企业的薪酬成本哲学

超市业百货业劳动密集型工资成本高

3、制定薪酬的原则与战略

案例分析：某企业薪酬策略

本地竞争能力：提供比本地区相同或类似职位，平均薪酬稍高的水平

不是领先的薪酬水平

适用于绝大多数职位

能够吸引竞争对手甚至不同行业的各级人才

4、制定薪酬原则与战略

以特定的绩效目标为标准

对特定的个人和团队

有计划有选择的给付薪酬

企业的支付承受能力-吸引或留住员工所要支付的成本的-平衡5、3P付薪原则

薪酬管理的3P模型（图表解析）

公司：薪酬总额控制

职位：职位管理系统

员工：能力管理系统

人才市场价值团队与个人绩效表现

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6、岗位评估

评估职位而非员工个人

评估的是当前的状况而非过去和未来

职位对企业的相对价值

岗位评估的技术流程（略）

7、薪酬等级和职级的关系

职位等级不等于薪酬等级

职位评估结果所对应的薪酬需要根据企业发展战略、HR战略、外部薪酬水平等因素评估。

8、市场薪酬的调查

信息来源：专业调查机构，政府相关单位、行业协会内部调查、应聘人员提供、离职人员提供意见、在职人员提供意见。

9、薪酬等级与职级匹配

以职位对企业的贡献价值分析作为重点（职位等级）

考察该职位在人才市场的供求情况（市场调查）

结合“职位价值”和“人才供求”曲线确定职位的参照薪酬

10、常见薪资结构比较（图表略）

传统结构

宽幅结构：零售企业最集中

宽带结构：不适合零售企业

事例：薪酬等级-划分级差步骤（图表分析）

“为岗位付薪-为能力付薪-为绩效付薪”

薪酬等级五年调整一次，与市场情况保持一致

（三）工资体系

1、国际工资体系的发展

（职位标准化矩阵图）

个人为基础随意定薪-职位为基础定性-职位为基础总控

2、全面薪酬体系

“没有考核的薪酬制度，不是完整的薪酬制度。”

基础工资（固定薪酬）：

根据岗位的价值付薪，关注的重点是个人现金流

增长由员工的绩效水平和当前的工资水平决定。但一般而言，这种增长不仅仅与绩效相关，激励的强度也不大

结论：每年做一次薪酬调查，更新薪酬数据库

对严重偏离市场的岗位薪级予以调整

短期激励（业绩奖金）：

根据事先确定的目标进行衡量

根据业绩支付。支付的水平依据各级业绩的高低和员工的能力和努力程度相关，因而具有较强的激励作用

基于一段特定时期内（通常为12个月）的业绩状况而变动支付的薪酬

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需要重新赚取

将员工个人的薪酬收入与个人、部门与公司业绩紧密关联起来

短期激励常见方式：销售提成利润提成案例分析：茂业百货主管级人员销售提成新制度

长期激励

包括利润分享、收益分享、及时激励等多种手段

长期激励是高层薪酬中最重要的一个组成部分

长期激励常见方式：股票期权基金池

福利菜单

员工有选择的权力和范围，企业提供一份福利项目菜单

企业根据员工的工资标准、服务年限、职务级别等向员工分配不等的福利限额

在限定的福利价值额度内，由员工自主选择福利项目

总结：激励项目的管理

建议：体系化管理

全面性：不同的激励项目覆盖不同的员工群体

数字化：所有的激励项目转化成数字

发展性：不同策划适合不同员工类别的激励项目

薪酬支付政策

方式日期是否保密

7.浅论如何做好薪酬设计 篇七

薪酬设计要与企业的战略发展和企业文化相一致, 应辅助企业经营策略, 指导人们的行为使之有利于企业经营目标的实现, 不应运用薪酬来管理企业组织和让薪酬计划承担太多的功能, 而要尽量使薪酬计划简单易行。

一、薪酬设计的原则

1. 战略导向原则。

战略导向原则强调企业设计薪酬时必须从企业战略的角度进行分析, 制定的薪酬政策和制度必须体现企业发展战略的要求。企业的薪酬不仅仅只是一种制度, 它更是一种机制。合理的薪酬制度驱动和鞭策那些有利于企业发展战略因素的成长和提高, 同时使那些不利于企业发展战略的因素得到有效的遏制和淘汰。因此, 企业设计薪酬时, 必须从战略的角度进行分析, 哪些因素重要, 哪些因素不重要, 并通过一定的价值标准, 给予这些因素一定的权重, 同时确定它们的价值分配即薪酬标准。

2. 激励性原则。

激励性原则就是强调企业在薪酬设计时必须充分考虑薪酬的激励作用, 即企业薪酬 (人力资源投入) 与激励效果 (产出) 之间的比例代数关系, 使薪酬的支付获得最大的激励效果。

3. 公平性原则。

公平性原则包括外部公平、内部公平, 为了保证企业薪酬体系的公平性, 在设计薪酬系统时应注意, 企业的薪酬制度应有明确一致的要求作指导, 要有民主性和透明度。同时企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件, 并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来。

4. 竞争性原则。

在社会人力资源市场中, 企业的薪酬标准要有吸引力, 才能战胜竞争对手, 引进所需人才。企业究竞应将薪酬水平定在市场价格的哪一段, 要视本企业财力、所需人才的具体条件而定。

二、薪酬设计的过程

薪酬设计的重点是对内具有公平性, 对外具有竞争力。合理科学的薪酬体系, 一般要分为几个步骤:

第一步, 职位分析。职位分析是确定薪酬的基础, 人力资源部结合公司的经营目标, 明确部门职能和职位关系, 建立职位说明书。

第二步, 职位评价。职位评价是确定企业内部各个职位的相对重要性, 为薪酬调查建立统一的职位评估标准, 消除由于职位名称不同、即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异, 使不同职位之间具有可比性, 为确保工资的公平性奠定基础。科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别, 而不是简单地与职务挂钩, 这有助于解决管理人员与技术人员的等级差异问题。

第三步, 薪酬调查。薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。企业在确定工资水平时, 需要参考劳动力市场的工资水平。薪酬调查的对象, 最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司。薪酬调查的数据, 要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估, 并各自提供真实的薪酬数据, 才能保证薪酬调查的准确性。

第四步, 薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据后, 需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。在薪酬定位上, 企业可以选择领先策略或跟随策略。

第五步, 薪酬结构设计。薪酬结构是指企业总体薪酬中各个部分所占比重的构成, 包括固定部分薪酬 (主要指基本工资) 和浮动部分薪酬 (主要指奖金和绩效薪酬) 所占的比例可分为三种:高弹性薪酬模式、高稳定薪酬模式、调和型薪酬模式。高弹性薪酬模式是一种激励性很强的薪酬模式, 绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分, 基本薪酬等处于非常次要的地位, 所占的比例非常低, 即薪酬中固定部分比例比较低, 而浮动部分比例比较高, 员工能获得多少薪酬完全依赖于工作绩效的好坏。高稳定薪酬模式是一种稳定性很强的薪酬模式, 基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分, 绩效薪酬等处于非常次要的地位, 所占的比例非常低。调和性薪酬模式, 这是一种既有激励性又有稳定性的薪酬模式, 绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。

第六步, 薪酬体系的实施和修正。世界上不存在绝对公平的薪酬体系, 只存在员工是否满意的薪酬体系。不论工资结构设计得如何完美, 在实践中都或多或少会出现问题。因此在实施薪酬体系过程中, 及时的沟通、必要的宣传或培训是保证薪酬改革成功的重要因素。人力资源部可以通过员工座谈会、满意度调查、内部刊物甚至BBS论坛等形式, 充分介绍公司的薪酬制定依据。同时为保证薪酬制度的适用性, 公司要对薪酬体系要做定期调整。

三、薪酬体系的建立

1. 高层管理人员薪酬设计。

高层管理人员一般采用年薪制, 包括基本薪酬、奖金、股权激励。基本薪酬一般是由个人资历和职位来决定, 是对员工所付出劳动的补偿。奖金是对员工即期业绩的一种激励, 与员工工作绩效和企业业绩紧密相关, 对员工有着较强的激励作用。股权激励使员工为实现企业价值最大化而努力, 实现员工与所有者利益兼容。

2. 普通管理人员薪酬设计。

普通管理人员可采用岗位工资制、绩效工资制、薪点工资制等, 岗位工资制是根据工作职务或岗位对人员在知识、技能和体力等方面的要求及劳动环境因素来确定员工的工作报酬, 可分为一岗一薪制和一岗多薪制两种。绩效工资制是与个人业绩挂钩, 不仅包括产品数量和质量, 还包括员工对企业的其他贡献, 有利于员工向业绩优秀者倾斜, 提高企业效率和节省工资成本。薪点工资制是把不同岗位的工资量化为若干个薪点, 根据每个薪点的价值计算劳动者报酬, 突出了岗位对薪酬分配的关键性作用, 强化企业经济效益对员工薪酬分配的直接调节作用, 健全了企业薪酬动态调整机制, 强化了团队目标与个人目标共同实现。

3. 业务人员薪酬设计。

业务人员的薪酬制度一般可采用固定工资制、纯佣金制和混合制。固定工资制对业务人员的薪酬实行固定的支付方式, 但激励作用较弱。纯佣金制是完全以业绩作为计酬的标准, 但保障性较差。混合制是固定工资制和纯佣金制的综合, 既为业务人员提供了收入保障, 又有较强的激励作用。

4. 技术人员薪酬设计。

技术人员的薪酬制度一般可根据技术职称等级进行岗位定级和薪酬分配, 在进行岗位评价的基础上, 积极参与薪酬调查, 从内外结合的角度全面完善技术型员工的薪酬体系, 以提高技术人员的稳定性和积极性。

5. 其他人员薪酬设计。

其他人员工作的重要性相对小, 对他们的薪酬可按市场价格来定, 不进行分类定级, 年终适当给予一定的奖金, 以刺激其努力工作, 奖金多少视企业的年度实际经营状况好坏而定。

四、煤炭行业的薪酬体系

煤炭行业是一个特殊的行业, 薪酬体系的建立应该把薪酬管理放在企业管理的的重要位置, 从煤炭企业的战略出发, 结合员工个人绩效考核, 建立新的、适应现代煤炭企业发展的薪酬体系。由于煤炭企业的组织结构相对比较复杂, 仅仅依靠单一的薪酬体系不能全面适应企业薪酬管理的需要, 应该采取多种不同的薪酬体系相结合的方案进行。比如:对于高层管理人员采取年薪制;对于中层管理人员采取岗位绩效制度;对于技术人员采取技能薪酬体系;对于生产人员采取职位薪酬体系。四种体系的结合运用才能更好、更加全面地适应企业发展的需要, 企业的经济效益也会因此得到增加, 有利于组织目标的实现。

参考文献

[1].刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社

[2].桑奔, 周萍.煤炭企业薪酬体系研究.煤炭经济研究

[3].郭亚军.综合评价理论与方法.科学出版社

[4].廖泉文.人力资源管理.高等教育出版社

8.丰田如何设计薪酬福利制度? 篇八

我为什么要上班?我为什么要那么准时的辛苦地工作?在别人没有发现问题之前,我为什么要主动让别人知道?我为什么要帮助别人?

所有这一切,如果公司能够对每个人所做的一切都能够准确的评价,而且每个人做了之后都能够得到额外的奖励,那么没有问题,每个人都会努力。

不幸的是,公司不可能做到对每个员工都公平评价与激励。丰田当然知道员工到公司就是赚钱的,但丰田希望做到,丰田与员工的关系是一种长期的信任关系——他们希望,在没有监督的情况下,员工也能够为公司尽心尽力,那么长期下来,公司能够获得更大的成功,员工也因此受益。

但这一切可能吗?员工真的能够相信企业吗?企业能够相信员工吗?

尽管60年代丰田经历了高速增长,但是大部分员工并没有因此获得提升,而是在自己的本职工作岗位上干到了退休。丰田为了不让员工失望,选择了横向调动与跨岗位培训,通过横向与纵向的培训,丰田造就了一支高效的管理团队。现在这种方式在丰田体系中大受欢迎。T型管理人才——横向发展人才,先有某一专业的知识,然后再横向发展丰富的工作经验。倒T型管理人才——纵向发展人才,先有丰富的工作经验,然后再纵向发展。这样做的目的是:拓宽职业空间,让员工获得自我满足,尽量留住员工。

丰田美国工厂的员工工资包括三个部分:基本工资、绩效奖金与业绩红包。基本工资是丰田根据行业工资水平与当地条件,每半年调整一次基本工资,三年的“成长期”结束,所有成员与小组领导的基本工资都是一样的。绩效奖金表示完成预定改进所获得的额外收入。这是一种将绩效与酬劳联系在一起的额外收入,比如,如果整个工厂达到了安全、质量、生产率、成本以及出勤率等KPI指标,员工就能够获得资金。绩效奖金是一种内部生产性指标,与销售不挂钩,完全在员工的掌控之中,所有员工获得的绩效奖金基本上是相同的。业绩红包每半年发一次,主要是由销售业绩决定。管理人员红包,管理人员会根据其制定的个人发展计划,而享受业绩红包奖励。

丰田的目标是让员工懂得自己所处的位置,为此丰田提供了一个“薪酬文件团队信息库”给员工,这个信息库包括了薪酬系统相关问题的内部文件,丰田每两年回顾一次自己的薪酬在汽车行业的排名,并形象地体现在“薪酬文件库”中。

丰田在美国建厂二十多年,目睹美国三大巨头在高工资上的痛苦,于是丰田选择了做员工喜欢的优秀雇主,而不是最高工资雇主。丰田相信,选择高工资对于长期而言,对员工与对公司都不是最好的。

丰田的基本工资中,工龄工资是重要的一部分,这样可以鼓励员工长期留下,但这样缓慢的工资过程也会使一部分优秀员工跳到其他公司。在这样的情况下,丰田选择了通过福利来留住员工。

丰田人力资源管理手册对福利的描述如下:福利是一种保障员工稳定性的方式,可以进一步丰富员工的生活,提高公司形象。以稳定性和相互信任为基础的福利包括以下几个方面:休假、带薪休假、短期与长期病假、退休计划、提供进修学费、提供灵活工作时间、为员工提供购车折扣、提供无息贷款等,丰田每两年调整一次福利计划。

最后,丰田还有一次特殊的福利,比如完美出勤仪式,奖励那些出勤率百分百的员工,一站式儿童保育及健身中心。每年丰田都要邀请那些出勤率百分百的员工,邀请他们到当地体育馆或剧院,为他们举办大型晚会,公司往往会邀请一些明星,在晚会上,包括团队与宾客在内的全部人都会享受豪华的晚餐。

9.企业薪酬的设计要点 篇九

根据国外的一个人力调查组织研究的数据显示：在所有的工作分类中，员工们都将工资与收益视为最重要或次重要的指标。因此工资能在很大程度上影响员工的行为，因而也体现出薪酬设计公平合理性的至关重要性。

那么如何企业应该如何进行薪酬设计，以提高员工hr369.com的工作满意度，更大程度上发挥员工的工作积极性?经过多年的企业实践与研究，华恒智信研究团队认为企业在进行薪酬设定时，应该主要依据以下四个原则：

(1)薪酬的竞争性原则

薪酬的竞争性原则要求工资的发放需具备竞争性，认为企业要想吸引或者提拔适合企业发展的人才，制定具有竞争性的薪酬制度则是一种重要手段。例如，企业想要更好的提高销售人员的工作业绩，为了鼓励更多优秀的业务人员加入企业，待遇上有竞争性的薪酬往往能够更好的实现这个目的。但是，企业的管理者需要注意到，竞争性的薪酬制度并非适用于所有岗位，因为对于一些岗位而言，薪酬的竞争性虽然重要，但是并非那么关键，例如对于某些管理类的岗位来说，良好的晋升渠道往往比竞争性的薪酬更容易激发员工的工作积极性;而对于关键性、重点性及战略性的岗位来说，则需要具备竞争性的薪酬制度。因此管理者应该根据企业的战略发展，来决定岗位是否需要具备竞争性的薪酬原则。

(2)薪酬的公平性原则

进行薪酬设计时，要坚持薪酬的公平性原则。据有关研究表明，企业中因为缺乏必要的薪酬信息沟通、薪酬政策执行的暗箱操作或者绩效考核体系的不合理等等原因，往往造成了企业内薪酬体系不公平的薪酬现象时有发生。在这里我们可以从内部及外部两个角度理解薪酬的公平性原则，以设计更完善、公平而合理的薪酬制度。对于薪酬制度设计而言，薪酬的内部公平性指收入的横向可比性，即企业内部同类岗位员工之间的收入进行比较，使得同岗位的努力与收益应该基本一致;而薪酬的外部的公平性则是指与外部同行同类岗位比较的公平性，达到使企业员工在与外部同行业同类岗位的员工进行比较时也能获得公平的感受程度。

(3)薪酬的可调性原则

进行薪酬设计时，应该使薪酬具备可调性的原则。对于很多企业来说，在定出企业的工资发放标准后，很长一段时间都不进行相应的调整，这对于企业的员工来说，工作的前几个月可能会使员工对薪酬满意，但是随着员工的工作能力的不断改变，一成不变的工资收入是会引起员工不满的。因此，好的薪酬设计应该使薪酬具备可变动性，具有合理的晋升空间，给员工常年发一千的工资收入或者常年发一万的工资收入都不是好的薪酬设计，对企业来说，好的薪酬设计应该使员工看到晋升的希望，这也就是常说的宽带薪酬，薪酬的带宽即构成了员工薪酬变动的可能空间，而变动空间的大小则代表了该岗位员工对于企业价值的变动空间。因此，当员工绩效水平高时则增长薪酬，反之则降低薪酬，以此才能更好的激励员工，发挥其工作积极性，所以，进行薪酬设计时应使薪酬具备可变动性。

(4)与考核有机挂钩的原则

进行薪酬是设计时，还要考虑与考核有机挂钩的原则。很多企业中人力资源部的薪酬与考核是两个不同的部门进行负责，因此如果这两个部门之间的沟通不够，往往会导致员工多劳而没有多得，少劳也没有少得，并且员工的业绩改变在薪酬上也没有得到很好的体现，这时候便出现薪酬设计的不合理，引发员工间的一系列争议。因此要想使得员工多劳多得，少劳少得，在薪酬设计时就需要注意到，应该使员工的工作业绩在薪酬制度上有所体现，只有与业绩考核有机挂钩的薪酬制度，才能更好的考核员工、激励员工。

此外，科学合理的薪酬设计除了在坚持上述的四项原则之外，企业的管理者还需要明确的理解薪酬设计的四要素，即薪酬定位，结合企业发展战略的薪酬制度在设计时首先要有明确的薪酬定位;薪酬水平，薪酬水平设计的高低和浮动水平对企业人才战略的影响至关重要;薪酬结构，薪酬结构的设计往往关乎到员工利益的直接分配;薪酬调查，作为最基础的组成部分，前期做好薪酬调查工作，将有利于解决薪酬的市场竞争力问题，从而实现薪酬设计的科学合理。

总之，无论何种企业进行何种薪酬设计，要想薪酬设计保持科学合理性，都需要企业在进行薪酬设计时遵循战略竞争性原则、内部外部公平性原则、可变性原则及与考核挂钩原则，从而更好的实现薪酬激励作用，促进企业进入良性循环，从而更好的发展。

1.企业薪酬设计的要点是什么?

2.新形势下企业激励性薪酬设计要点

3.2014年我国中小企业如何进行薪酬设计?

4.企业薪酬的“无间道”法则

5.如何设计销售团队的薪酬制度?

6.2015校园招聘企业薪酬汇总

7.做好企业的全面薪酬诊断

8.我国民营企业应该选择哪种薪酬模式

9.企业经理人薪酬不及技术专业人员

10.如何做网络营销人才的薪酬设计 篇十

简介：毫无疑问，在企业薪酬管理中，薪酬设计是重要而且核心的内容，一个企业要想拥有科学合理薪酬体系的前提就是做好薪酬设计。无论你薪酬水平具备竞争力，还是薪酬结构公平合理，亦或是薪酬激励制度的制定，都离不开薪酬设计。

21世纪可以说是互联网信息高速发展的时代，人们对于网络的依赖性越来越严重，在这个档口上，网络营销顺势而行，发展前景非常光明，社会上出现了很多网络营销型的企业，这无疑加大了对于网络营销人才的需求。

当人才供不应求的时候，更多企业间的竞争就会演变成人才的竞争，很多的企业老板寄希望于通过科学合理的薪酬设计来增加自身吸引人才的砝码。那么对于网络营销人才的薪酬设计来说，企业应该怎么做呢?

如同企业岗位的薪酬设计步骤一样，网络营销人才的薪酬设计也应按部就班的执行，不过区别与其它岗位的一点是，对于网络营销人才的薪酬设计应更多的突出激励性。至于这个激励性具体突出在哪里呢?答案也很简单，那就是在薪酬结构设计上。

其实营销人员和普通的销售人员差不多，都是背负着巨大的业绩指标和精神压力，因此一方面他们对于薪酬的敏感性更强，更加渴望能够获取高薪从而证明自身的价值。但是正所谓有喜有忧，另一方面会直接造成营销人员的流动性较强，跳槽率较高。

首先企业需要对于网络营销这个岗位进行合理的价值评估，这是保证营销人员薪酬体系内部公平的重要方法;其次作为岗位评价之后，企业就可以通过参与薪酬调查为下一步的薪酬水平设计和薪酬结构设计做好准备。

企业在进行薪酬调查的时候要尽量选取专业的薪酬调查机构，这对于企业薪酬调查的质量、价格和权威性都有影响。

通过参与薪酬调查，对获取的市场薪酬调查报告进行科学的统计和分析，可以辅助企业进行薪酬水平和薪酬机构的设计。薪酬水平的设计要突出市场竞争力，薪酬结构的设计要突出激励性，比如前者可以略高于市场薪酬水平，从而稳定员工情绪，后者可以加大浮动薪酬的比例，增强绩效考核的执行力度，将工作业绩与薪酬紧密的结合起来。

11.如何进行企业薪酬设计 篇十一

什么是快速成长型企业？AMT定义快速成长型企业为处于企业生命周期中学步期到盛年期阶段的企业，具体来说就是一家企业已经完成了创业积累，不再为生存担忧，销售收入快速增长。大量快速成长型企业都面临着幸福的烦恼，幸福来源于收入增长，而烦恼来源于收入增长所产生的管理难题，而员工和薪酬管理又是难题中的难点，因此，请咨询公司实施薪酬项目的成长型企业比较多。但是，AMT对大量成长型企业的薪酬项目落地效果调查发现，很多企业薪酬项目实施完成后并没有达到预期的效果，往往变成了一个全员普涨工资的项目。而工资普涨之后，员工满意度和企业效率并没有明显提升，流失率也没有明显降低，高端人才的引进和保留依旧困难重重。对此，很多企业家也感觉非常困惑，究竟是什么原因呢？

首先，回顾一下薪酬咨询项目操作的一些基本概念，薪酬管理是以企业可支付为前提，实现内部公平和外部公平。内部公平主要通过岗位价值评估实现。岗位价值评估是指在工作分析的基础上，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值，并据此建立岗位价值序列的过程。不同职级的员工获得不同的薪酬回报，员工在比较薪酬收入时能够建立公平感。外部公平主要通过薪酬内外部比较实现，将不同职级岗位薪酬与外部样本企业进行比对，知道本岗位在市场中所处的水平，同样能建立公平感。从薪酬设计的理念我们可以发现，其隐含的假设前提是公平性对员工工作效率和稳定起到非常关键的作用。AMT认为，这个假设前提非常合理，但是，传统的薪酬咨询对于公平性的管理存在局限性，这才是薪酬项目失效的根本原因。

AMT研究发现，管理的背后是机制，机制的背后是文化。很多成长型企业表面上看是管理工具应用的问题，其本质却是机制和文化的问题，试图用解决管理问题的工具和方法来解决机制和文化的问题，是很多企业开展薪酬项目失败的根源，见图1所示。

什么是机制，机制究竟对公平性产生了什么样的影响？AMT将机制定义为一种直接或间接影响组织中人的行为和态度的根本性的结构设计和制度（政策）安排。一般我们认为企业管理中的机制包括责任机制、用人机制、激励和约束机制三个部分。

1.责任机制对公平性的影响。责任机制设计涵盖界定价值创造的主体、价值创造的过程以及价值创造衡量标准三个部分内容。传统薪酬咨询项目在前期进行工作分析的时候，以产出岗位说明书为导向，关注岗位说明书要素的齐备性，包括工作描述、工作关系、任职资格、工作环境等，但是忽视了责任机制设计的合理性。而对于很多快速成长型企业，恰恰是责任机制不明确。比如，销售和市场谁对销售结果负责，分别负什么责任，分别用什么标准来进行衡量，如果这几个问题没有界定清楚，仅仅从岗位工作要素评估，很难得出一个正确的结论。再比如，一些企业存在责任错位的现象，总监在做部门经理的事情，部门经理在做主管的事情，主管在做员工的事情，那么做外部薪酬比较的时候，应该拿本公司总监岗位的薪酬与样本企业的总监还是部门经理比较更加公平呢？所以，责任机制的完善是岗位价值评估公平性保障的前提。

2.用人机制对公平性的影响。广义的薪酬应该包括经济性薪酬和非经济性薪酬，非经济性薪酬包括有挑战的工作，成长空间等。就年轻员工而言，非经济性薪酬的吸引力甚至远远高于经济性薪酬。但是，在很多企业中，用人机制不开放、不灵活，年轻员工得不到重用和提拔，缺少施展才华的空间和平台。对年轻员工而言，这种机会的欠缺才是企业中最大的不公平。而企业用人机制又受到文化和价值观的影响，一方面，武大郎用人的现象在企业中层出不穷，领导喜欢用能力和专业都比自己弱的员工，指挥起来顺手还没有风险，优秀员工被压制或者埋没；另一方面，对员工缺乏信任和宽容的心态，以自己的标准要求员工，恨不得什么事情都自己去做才放心，更不能容忍员工犯错误。所以，用人机制管理的是员工发展的公平性，只有建立了公开、公平、公正的用人标准，才能够使员工发挥出更大的价值。

3.激励和约束机制对公平性的影响。薪酬结构一般包括固定薪酬和变动薪酬两部分，约束机制对应的是变动薪酬部分。对于很多成长型企业而言，设计出一套公平的绩效考核方案并不难，但最大的难点在于绩效方案的执行。一种情况是人才储备不足。很多成长型企业缺乏人才储备，如果绩效方案严格执行，可能面临核心员工流失的风险，而核心员工流失后没有人才梯队承接其工作，所以，往往存在雷声大雨点小的现象，前面花了很大力气搞绩效考核方案，后面绩效考核实施时发现一些核心员工利益很受影响，要不就改考核方案，要不就通过其他方式补偿，公司绩效考核的严肃性受到极大挑战，失去约束的意义。另外一种情况是老员工缺乏退出机制，当初创业的员工为企业的发展立下汗马功劳，也得到了不错的回报，但同时也失去继续奋斗的动力。即使工作业绩不好，他们依然占据着一些关键位置，影响到企业整体业绩的改变。约束机制建设同样受到企业文化和价值观的影响，家长文化、江湖主义能够适应创业初期的企业发展需求，但企业在运营到一定规模后，缺乏刚性的约束机制一定会影响企业持续发展。所以，只有建立能上能下、能多能少、能进能出的约束机制，才能真正实现企业公平性。

基于上述分析，AMT认为薪酬设计有效性应该从企业绩效改善这个大目标出发，以是否能真正改善员工行为和业绩作为薪酬项目衡量标准，系统性地解决问题。AMT将人力资源管理工具融入到机制和文化建设之中，形成了完整的企业人力资源管理变革模型，在关注先进工具应用的同时，更加强调机制和文化变革，见图2。

因此，对于大部分成长型企业而言，薪酬体系设计应该与企业的机制和文化相适应，建立起清晰一致的企业人才战略和愿景，薪酬改革和机制、文化改革同步推进。在机制建设时要重点做好以下五点内容：

1.实现部门和个人责任清晰、权责匹配，并通过目标管理将企业目标层层分解落实到员工，指引员工如何为企业创造价值，以此为前提设计薪酬和绩效方案。

2.推行高绩效文化和职业化，在企业内部不讲苦劳讲功劳，论功行赏，有错必罚。建立高绩效文化才是真正公平文化的观念，员工也不会因为面临暂时的困难和挫折就选择离开。

3.开放用人机制，处理好老干部、空降兵和年轻员工之间的关系，敢于大胆使用年轻有能力、有潜质的人，让更多人看到希望。

4.加强人才梯队建设，短期是自主培养和外部招聘相结合，长期要建立企业自主培养人才的能力，只有造血机制的完善才能更有底气执行绩效政策。

5.企业家开放心态，树立员工创造价值，共同分享价值的企业文化和价值观，只有员工为自己工作的前提下才能发挥出最大的能量，企业才会更具活力。

12.如何进行企业薪酬设计 篇十二

1 薪酬管理综述

1.1 薪酬的概念

薪酬在经济不断发展的现代社会有多种不同的含义, 狭义上通常解释为企业在员工完成相应任务、履行自己职责后所获得经济上的酬劳或回报。广义上的酬劳不局限在经济回馈, 而且扩充到带薪休假、家属保险等非经济领域。除此之外, 因公司文化不同, 员工在通过自身努力后会获得例如公司期权、优越的工作环境、参与决策的频繁度以及更多的发展机会等其他物质或精神上的激励作为薪酬。这也是符合当今人才竞争剧烈的要求之举。

1.2 薪酬管理的重要性

合理的薪酬管理制度不仅可以促进管理规范化, 促进工作效益与员工积极性, 而且对企业自身魅力有很大的升值作用。企业在正常运行的过程中, 通常会涉及到物质、精神、经济方面对员工进行回馈。物质是通过一定实物奖励的方式, 短期的肯定员工对公司作出的贡献。使员工增长了对自身工作的热爱度和信心, 间接地提高了员工的工作技能。而精神方面注重员工实现自我价值, 给员工更好的平台来发挥自身优势, 从而有更好的突破和创造。

2 薪酬管理存在的问题

2.1 福利、保险沦为附加工资, 无激励作用

经过漫长的进展, 企业最初用于促进员工积极性, 增强员工认同感与归属感的员工福利以及各种保险在员工甚至管理阶层逐渐失去了激励作用, 渐渐沦为员工观念上的附加工资。这种潜移默化的观念已经深入到绝大多数企业的员工当中, 失去了最初用来激励员工的效果。因为福利奖金以及各种保险在数量金额上并无差异性, 一视同仁的发放模式钝化了员工对这些激励措施的忽视与麻木。最终导致了一种恶性循环, 即管理层只是一昧的照常发放而丝毫起不到激励作用, 一旦停止发放则会引起员工的强烈不满。而员工只是用领工资的理念面对福利奖金, 无法对自身的优缺点进行反思改良, 极大地加大了公司的负担, 巨大的柔性缺失使得这一制度的作用几乎消耗殆尽。

2.2 赏罚不透明, 沟通不彻底

企业内部通常存在数十种以上的员工激励制度, 造成公司的隐含成本不断增长, 为公司造成了一定的人力与财力的投入。然而在这多种奖励中只有少数才会被绝大多数员工享受, 大部分赏罚制度上不完全透明, 公司在进行这些项目的运行时仅仅是以小型的会议或者直接发放奖励, 并不经过所有员工的视野。企业薪酬管理关乎员工与上层的联系与沟通, 只是一昧的发放而不听取员工对自身薪酬的看法, 使有限额度的资金不能完全按照对公司的贡献发放。过多的上下层级也会严重影响酬薪的发放。

2.3 薪酬支付缺乏公平性

企业对员工的薪酬时常由于企业规模较大或者监管力度不够、制度不够完善造成薪酬分配不公平。宏观的不公平体现在由于公司文化以及从事行业不同, 导致有些企业侧重管理层而忽视了公司内部技术人员的发展要求, 使薪酬发放较大幅度的向管理层倾斜, 而骨干技术人员的薪酬却不尽人意。另外管理层的过于侧重使得管理层人员利用职务便利消费, 较大的增加了其灰色收入。这种片面的做法使得企业技术人员的丧失, 对于人才管理有着极大的弊端。而微观角度上, 基于员工所处环境的不同, 各种消费水平使得员工对于薪酬的要求迥乎不同。因而对薪酬的发放不能一概而论, 需要面面俱到。

2.4 不够重视非经济回报

企业在不断壮大后, 仅仅拘泥于经济薪酬的员工激励, 而不考虑员工的未来以及家属、工作环境, 长久的期待之后, 员工对企业的信心降低, 导致员工的厌倦情绪逐渐浮出水面, 对公司的依赖度越来越低。经济性的回报保证了员工在物质领域的满足感, 而非经济领域的激励有助于员工实现自我价值, 在精神世界对员工充分肯定, 提高员工的认同感。

3 解决薪酬管理问题的对策

(1) 弹性发放奖金福利, 重视激励作用

目前福利制度的多样化也随着国际化趋势开始呈现出多元化的趋势, 各种制度开始随着公司文化的不同而呈现出创新的潮流。在西方最初流行的期权制度近年来开始在我国企业界风靡起来。期权一改以往奖金发放等方式的不良影响, 从物质、经济以及非经济方面给与员工最大的利益。这一弹性方式的执行有利于调动员工积极性, 改变以往只关心自我或短期公司利益的心理, 将员工与企业的利益放在了一起。, 力量自然也结合到了一起。

(2) 重视薪酬管理的公开, 加强上下层的沟通

企业拥有良好的公平风气会使员工清楚自己的优点与不足, 对不同职位的员工有不同的衡量标准及判断体系, 有利于员工各司其职, 取长补短, 从而完美的合作。开诚布公的薪酬管理制度将有利于团队成员的努力进取, 有了明确的方向感而更加主动。而良好的内部沟通环节有利于上下一心, 集思广益, 从而发挥出良好的团队水平。

(3) 运用非经济手段激励员工

与之前单方面的经济要求不同, 时代进步对生活质量的要求也越来越高。人们不再满足于经济追求而开始多方面、深层次的要求, 企业作为员工的工作对象, 也不再仅仅用经济手段来激励员工的工作热情, 也在精神领域给予员工更大的发展追求。这包括了员工的归属感、成就感以及企业提供给员工的舞台、机遇, 另外还有赞赏、工作环境的改善等。

结束语

薪酬管理制度的健全是当今企业素共同面临的问题之一, 薪酬管理包括了经济手段和非经济手段。经济手段依赖于财物的激励, 而非经济手段则偏向精神、认同感以及生活质量的提高。现代企业在发展过程中会有诸多问题, 恰当合理的薪酬管理制度在公司内外都显得尤为重要。总而言之, 企业能高效发展, 人力资源管理能持久实行, 薪酬管理将在日后扮演越来越重要的角色。

参考文献

[1]陈曦.公平性理论框架在成长期企业薪酬管理中的应用[J].生产力研究, 2012, (7) :217-218, 238.

13.企业薪酬体系设计的基本思路 篇十三

通过学习本课程，你将能够：

● 学会企业薪酬体系设计的基本思路； ● 明确薪酬的概念、主要作用； ● 熟悉员工的薪酬结构； ● 了解薪酬设计的导向； ● 掌握企业薪酬发放管理的技巧。

企业薪酬体系设计的基本思路

一、薪酬的认知

1.薪酬的作用

对于企业而言，薪酬的作用是吸引并留住对企业未来发展有用的人才。

从财务的角度看，薪酬就是人力资源成本；从人力资源部门的角度看，薪酬主要起到对员工的激励作用；从管理学上看，薪酬是保健因素，只有其数量发生变化时才会产生激励效果。从员工的角度考虑，薪酬是收入，希望收入越高越好；从企业的角度考虑，薪酬是成本，希望成本越低越好。

所以，作为夹在员工和企业所有者之间的人力资源部门，如果单纯从任何一方考虑是无法解答任何问题的，看待企业薪酬设计需要考虑的问题是如何使固定的或是一定额度的人力资源成本对员工产生更大的激励效果，进行制造薪酬激励性的探索。

2.不同阶段企业对员工的激励

在企业的不同阶段，需要人力资源部门进行思考探索的角度是不同的。

创业阶段的企业

在快速成长或是出于创业阶段的企业中，最重要的问题是对员工进行激励。处在创业阶段的企业不仅要求员工做好自己的本职工作，还能够“一专多能”，身兼数职。

发展阶段的企业

对于发展阶段的企业而言，对人的需求不一样就要求企业在设计薪酬体系时也需要做相应的思考。从人力资源的角度，要清楚地鉴定与判断企业未来五年之内需要的人才，同时进行薪酬分配时要向这些人倾斜。

发展成熟的企业

当企业进入成熟阶段时，则应该换一个角度进行思考，这时人力资源管理面临着最大挑战。因为对于成熟企业而言，其各种制度、流程、体系都很完善，当员工在企业中能够很正常地运作、扮演其岗位职责赋予的责任时，需要熟悉大量的流程、制度、文化、工作方式方法。在此状态之下，人力资源管理的重点或挑战在于人员的稳定。否则，人员过多流失将使整个组织效率受到严重影响。同时，人力资源管理还应对一个员工做出清晰地鉴定——这名员工是否符合企业未来的发展，是否是可用之才。

3.激励性薪酬

企业在设计薪酬体系时，出发点应该落在建立激励性的薪酬体系上。

激励的来源

激励来源于差异化。当员工的薪酬由固定向变化过渡、由平均向差异化过渡时，激励效果就会产生。因此，在设计企业薪酬体系时，应从差异化方面入手。

差异化是强制性制造出来的。例如，企业在进行薪酬评定时，被划入优秀者的员工与被划入中等甚至偏差的员工在本质上没有绝对差别，这种员工间级别的划分是为了制造差异化而人为地、强制性地划分的，从而产生薪酬的激励性。如果当员工的固定工资成为福利性质时，薪酬对他的激励性就变得很小，同时他的风险意识将会日益淡薄，在决策处理等问题上会产生不负责任的现象。

【案例】

韦尔奇的工资构成

1998年时，在杰克·韦尔奇的收入中，固定工资约为280万美金、年终奖金720万美金、股权收益2.6亿。他的年终奖金和股权收益，即浮动工资与他的固定工资的比例是1%比99%。这样的结构比例提升了薪酬的激励性，同时，使得他在做任何决策时，都时刻意识到自己对公司负有的责任。否则，金钱的损失额度将会非常之大。

可见，企业要想使薪酬起到有效的激励作用，人力资源部门在进行薪酬管理时，就应该注重薪酬体系的变动层面。

如何增长薪酬的激励性

企业要想增长薪酬的激励性，需要从两个方面入手：

第一，在个人收入层面上做出变化与动态，即使员工个人的收入变得不再固定和稳定； 第二，在群体收入层面上做出差异。

因此，在增加薪酬的激励性时，要有两个重要的思路：制造个体收入的动态变化，制造群体收入的差异化。

4.员工薪酬基本结构

企业要想建立激励性的薪酬体系，需要从以下方面入手：

基本工资 基本工资，是薪酬体系中一个相对固定的部分，在对员工进行招聘时起到吸引人才的主要作用。企业在制定基本工资时，不应将基本工资制定得过低，因为企业即使有较高的浮动工资仍不能给员工以安全感。

浮动工资

浮动工资，就是在月度、季度以及薪酬体系中会发生变化的部分。浮动工资的主要作用就在于，对员工产生激励性。一般来说，现在很多组织将过多精力投入到管理岗位的工资上，忽视了对浮动变化工资的操作。

【案例】

某企业的薪酬对员工的影响

有一位创业成功的老板，在最初开始创业时，凭借个人魅力，吸引了几位人才和他一起打拼。现在，他功成名就，非常富有，但是当年与他一同创业打拼的员工还在为了供房子而奔波操劳。因此，他决定为自己的员工提供更好的办公场所，同时给他们增长70%～80%的薪水，使员工的收入大幅提高。在进行这一系列提升之后，员工的工作状态都有了质的变化，从原本的相对懈怠变得更加积极，并且又召入了很多优秀员工，使整个公司充满活力。这位老板觉得自己的投入非常值得，很是欣喜。

但是，大约不足半年，该企业的老员工又恢复了提升工资福利之前的工作状态。

由此可见，在没有激励性的情况下，员工的工作积极性会较大幅地降低。所以，人力资源部门在进行薪酬体系设计时，不应忽视对浮动变化工资的操作，应将重点放在激励性的薪酬体系上。

员工福利

员工福利，是作为公司、企业的员工所能享受的相关福利。员工福利在招聘和挽留人才时，都能起到较为重要的作用。

长期激励

长期激励，并不只能以股权、期权的形式在股份制企业或是上市公司实行，非上市公司也可以实行长期激励，例如使用现金进行长期激励。

企业在招聘时，尤其是在对高层的聘用方面，长期激励能起到一定作用，在激励方面也发挥了较大作用。企业需要对员工进行挽留时，长期激励可被视为一个“金手铐”——当员工自己选择离开时，需要面对一定的损失，鉴于这种情况，一些员工可能会对去留问题更加谨慎。

二、水平管理 薪酬体系设计的总原则：公平且富有竞争性。

企业在进行薪酬体系设计时，需要注意两个重要问题：内部的公平性和外部的竞争性。这是薪酬体系水平管理的核心，水平管理就是针对这样的目标展开的。

1.内部的公平性

内部公平性，就是通过内部岗位分析，设计薪资序列，保证内部公平性。

关注的问题

内部的公平性主要关注的问题包括：

第一，在公司内部，对员工的薪酬进行分配的方法和依据原则；

第二，公司内部各部门之间的收入水平是否合理，如公司内部经理级别、人力财务生产销售或后勤经理谁的岗位工资更高。

对于岗位工资等问题的判断依据，涉及到“岗位价值”的概念。

岗位价值评估

岗位价值评估是整个薪酬体系设计上的技术难点。目前，在国际或国内，开发了大量针对岗位价值进行评估的评价工具，但事实上仍很难保证其真正意义上的公平性，只能在评估程序上做到一定的公平。

三个维度。具体来说，岗位价值评估有三个维度：投入、过程、产出。

对员工的能力要求。一般来说，一个岗位对员工的能力要求包括三个方面：知识能力，是指胜任工作所必须具备的知识技能、经验的总和；解决问题的能力，是指该职位需要面临的分析、理解、判断问题的能力，甚至能提出创新解决办法；应负责任的能力，是指该职位的行动后果对公司将会产生的影响程度。

要点提示

岗位对员工的能力要求一般包括： ① 知识能力； ② 解决问题的能力； ③ 应负责任的能力。

2.外部的竞争性

外部竞争性，就是通过薪资调查，使薪资在市场上具有竞争力。也就是在同地区、同行业、规模大致相同的一些企业中，对经理、员工、高管等所拿到的薪酬进行高低比较。

外部市场调研 外部市场调研是容易被一些企业忽视的问题，因为对于一部分企业而言，人力资源成本是固定的，即使自己的员工收入低于外部其他企业，外部调研也不会对其产生有效的帮助。但是，外部市场调研可以培养内部员工的忠诚度与自豪感。

例如，华为公司在市场上的竞争优势无需赘言，因此，进入这样的公司会使员工产生强烈的自豪感。再如，某全球跨国公司每年进行两次薪酬调研，随后企业会就调研结果与员工进行充分、有效地沟通，通过沟通，使其员工意识到自己的薪酬在整个业界中都处于中等偏上的位置，由此让员工产生一种自豪感。

因此，具备相应条件的企业都应做好外部市场调研，将有益于培养员工忠诚度与自豪感的信息与员工分享。

平均工资

平均工资可称为五四分类。如图1所示，如果黑色曲线代表一个行业的平均薪资水平，低于黑色曲线，则表示该公司的薪资水平低于行业平均水平，也就将有可能丧失竞争优势，同时出现人员流失现象。

图1 公司与行业薪资水平对照图

图1是在理想状态下绘制出的曲线图，然而在实际情况中，该曲线一般是不光滑的，这在一定程度上体现出企业在薪酬分配方式制定时的指导思想：对于高层员工或核心骨干，会将其薪资水平保持在高于行业水平的状态；对于替换性较高的普通员工，其薪资水平基本保持在平均水平之下或者持平；在一些大型企业，特别是竞争较为激烈的企业，基本工资大致都保持在黑色曲线附近，目的是不增加过多的人力资源成本和通过奖金的方式对员工进行激励。

3.薪酬空间 现代企业中，在针对岗位设计薪酬时，常涉及“薪酬空间”的概念。当一个标准岗位的薪酬水平被确定之后，在这个水平的上下可以进行一定延伸，这样形成了薪酬空间。

薪酬空间体现的是一种变化，员工在固定岗位上并不代表就能够有固定的收入，薪酬是会不断变化的，这样的变化空间本身就代表了一种激励。

一般来说，岗位评估定义了岗位的薪酬空间范围，单个员工的薪酬定位需要考虑其工作绩效、个人能力等。

4.3P模型

3P模型是指，在进行薪酬体系设计时，需要根据岗位确定员工的薪酬空间，根据个人能力确定标准岗位工资，根据个人业绩确定员工实际的收入。

考虑因素

设计薪酬体系时，需要考虑四方面的因素： 第一，岗位； 第二，个人业绩； 第三，能力（资质）； 第四，市场。

因此，一个企业的薪酬体系设计会被进行较复杂地分类。例如：以岗位价值导向为主的称为职能工资制度；以市场业绩导向为主的称为业绩导向工资制度；以资质导向为主的称为技能等级工资制度；以市场导向为主的称为谈判公司制度，或称年薪制。

常见生产型企业薪酬方案

在企业内部应该针对不同的工作性质，设计多种薪酬方案。一般来说，生产制造型企业主要有五套薪酬方案：

第一，谈判年薪制，如针对核心管理团队可以采用该工资制度；

第二，职能工资制，如针对职能部门、后期服务部门等可以采用该工作制度； 第三，业绩提成制，如在一些化工企业可以采用该工资制度； 第四，计时计件制，如针对一线员工可以采用该工资制度； 第五，技能等级制，如针对技术部门可以采用该工资制度。

三、结构管理

薪酬的结构管理关注的是一种结构，即固定工资与浮动工资的比例大小。其中，浮动比例越大，薪酬对员工的激励性越强；浮动比例越小，薪酬对员工的激励性越弱。

1.薪酬体系结构设计的模型

一般来说，企业主要的薪酬结构设计方式主要有：高弹性为导向的薪酬模型、高稳定性为导向的薪酬模型。高弹性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高弹性为导向的薪酬模型中，员工收入主要来自绩效工资、加班工资。特点。绩效薪酬是薪酬结构的主要组成部分，基本薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。在这一薪酬体系中，懒惰的、没有积极性的员工会被逐渐淘汰。例如：在保险行业、直销行业等，使用的就是高弹性薪酬体系，员工有时甚至没有底薪，收入纯粹是其销售提成。在这类行业的员工一般都有非常执着的精神，做业务时不会半途放弃。所以，当企业内部缺乏积极性时，可能是系统或机制出现问题，需要从这些方面进行解决。

优点。高弹性的薪酬体系的优点是，能够充分调动员工的工作积极性，员工的心态完全依赖其工作业绩。

缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，会导致员工收入波动较大，员工缺乏安全感和保障。一般来说，当企业进入到需要强调稳定性的时候，就不需要考虑高弹性的薪酬模型。

高稳定性为导向的薪酬模型

薪酬来源。在以高稳定性为导向的薪酬模型中，员工收入主要是基本工资和福利保险。特点。基本薪酬是薪酬结构的主要组成部分，绩效薪酬等处于非常次要的地位，所占的比例非常低（甚至为零）。

优点。高稳定性的薪酬体系的优点是，员工收入波动小，给与员工较强的安全感。缺点。高弹性的薪酬体系的缺点是，缺乏激励性，容易导致员工的惰性。

一般来说，当一个企业需要强调稳定性的时候，应该使用以高稳定性为导向的薪酬模型。

2.薪酬体系必须与企业发展阶段适应

企业在选择薪酬体系导向时，应该对企业现阶段的情况、需求和对未来发展方向的定位十分明确，从而能选择最适合的薪酬体系导向。

一般来说，企业的薪酬的组合主要有基本工资、浮动工资、福利等组成。当企业在不同的阶段时，选择的结构模式需要进行相应调整。如图所2示。

图2 薪酬体系与企业发展阶段报酬组合

创业阶段

企业处于创业阶段时，薪酬体系中的基本工资低、浮动工资高、福利低，这是一个高激励的薪酬模式。

成长阶段

当企业进入成长阶段时，员工的基本工资应该具备一定的外部竞争力，即高于同行业的平均收入水平。因为在这个阶段，企业员工的稳定性是非常重要的。进入成长阶段的企业拥有一批产业工人——在前期创业时进入企业的大批工作人员，这是该阶段的企业所具有的一个很大的特点，而这批产业工人会成为同行竞争者的挖掘对象。因此，企业在进行薪酬体系设计时，应该保证有竞争力的基本工资，同时仍能保持高激励的导向。

稳定阶段

企业处于稳定阶段的薪酬策略与创业阶段的策略相反。当企业处于稳定阶段时，人力资源部门在设计薪酬策略时应重点关注员工的稳定性，即设计出高基本工资、低浮动工资、高福利的薪酬体系。

曾有美国学者进行研究得出：在一个成熟的企业内部，员工流失的成本是该员工基本工资的19倍，这些成本包括重新招聘员工的招聘成本，培训员工过程中的隐形成本，新员工出现一些差错时的补救成本等。因此，在企业处于稳定阶段时，员工流失所造成的损失将是非常大的。稳定阶段的企业各项流程制度、规范标准是非常清晰的，每位员工只需要专注于属于自己的一部分固定工作内容。同时，一个企业内部的文化、沟通等内容，都需要员工有一定的适应周期，组织内部越复杂，员工所需要的适应周期越长，替换成本越高。在国内一部分处于稳定阶段的外资企业、独资企业中，对于能力欠缺的员工多采用培训训练的方式帮助其提升，而不是随意进行替换。总之，企业必须根据不同阶段的发展情况制定薪酬策略、奖励人员的计划。例如，年终双薪这样的薪酬体制并不是每个企业都适合，高稳定性的企业正在将年终双薪变成一种福利、保障。

3.薪酬体系向核心员工倾斜

企业在进行薪酬体系设计时，需要关注核心员工。由于企业内部各类员工对企业的贡献大小及工作性质是不同的，所采取的薪酬政策也应该有所区别，不能一概而论。

基本原则

企业薪酬体系的基本原则是向核心员工和中间层员工倾斜，实现资源价值的最大化。薪酬体系的主要目的是吸引并留住对企业未来发展有用的核心人才，所以这些人才成为企业招工的对象。

结构分配

在固定工资与浮动工资的比例方面，员工级别越高、职务对企业最终业绩影响越大，则浮动工资的比例越大；员工职位对企业最终业绩影响越大，则浮动工资比例越大。

管理员工的薪酬体系

一般来说，管理人员的薪酬体系包括三部分内容： 短期激励。如基本工资、绩效工资。中期激励。如季度奖金、奖金。

长期激励。如企业核心人员的中长期激励计划、核心人员的期权制。

公司应该注重中长期激励的重要性，这样可以避免内部核心管理人才的流失。实行期权激励、股权激励的核心是，除了使员工利益与企业利益保持一致外，还需要使员工意识到自己离开的成本。

4.中长期激励

企业实行中长期激励时，重点是采用现金激励的办法进行中长期激励。例如：在公司中，某个核心团队的奖励基金在当年是不兑现的，而是三年之后兑现，但该团队必须在三年之内都保证一定的增长成绩，都符合要求后，公司才会将奖金一并分给该团队，然后在团队内部再做划分，否则就将该奖金入财务账。这就是利用现金进行中长期激励的方案之一。

总体来说，对于中高层，长期激励方式主要有三种类型：

股票类

股票类激励，是给予雇员可以以特定价格购买公司股票的权利。公司可为雇员提供贷款，允许雇员分期返还，甚至会提供购买股票的折扣，或给予相应的股票红利等奖励措施。此项计划对鼓励长期持股无效，因为股票也许会立刻被卖掉，从而锁定收益。

很多企业在运用激励性计划时，会采取一些变通方法。例如，概貌方法，即第二年发第一年的薪酬，第三年发第二年的薪酬，这种方法限制程度相对较轻。通常而言，股权激励的一般路径为：先进行现金激励、再进行岗位股激励、再进行分红权激励，最后进行股权激励。

现金激励。例如，公司将一部分资金提出，投放到二级市场买入股票，这些股票会在三年之后发给员工，但员工必须满足公司每年要求的增长幅度，假如有一次没有完成任务，则钱回到公司财务中。这叫做限制性的股权激励计划。

【案例】

某企业的现金激励

曾有一个公司，进入中国市场后的第一年招收了很多新人。但到第三年时，由于竞争对手频繁挖该公司的核心，使其出现了中层骨干大量流失的现象。于是，这家公司对此做出了一个现金激励方案：通过董事长签名信的方式告知员工董事会将进行一个中长期激励计划。

计划内容：即日起，在公司再工作满12个月，即可以获得除工资以外的一笔收入，这笔收入将是员工年薪的1.5倍。随后该通知又对激励计划的分配方案进行详细阐述：每次分配中长期激励计划的25%，三个月分配一次，因此，员工再继续工作两年，就可以获得这批激励计划的薪酬。

上述案例中，该企业的激励是一种利润分享类的现金激励方式，如此，员工在进行仔细思考后，会选择继续留在该公司。

岗位股。岗位股即跟岗位不跟员工的一种分红方式。也就是员工没有股权，每个岗位有固定的股权，不随人员变动而变动。在大多数优秀企业中，基本采用先进行现金激励，再进行岗位股激励的方式。

分红激励。在岗位股激励方式结束后，进行“跟人不跟岗”的分红激励法，这种股权激励法以个人为单位，不随岗位变动而变动。

在岗位股、“跟人不跟岗”的分红两种激励方式完成之后，才在正真意义上进入股权激励。

股权激励。股权激励意味着员工有话语权、有股权，而非仅仅是分红权。

这种按部就班的激励方式意在避免两个问题：第一，一些员工在拿到股权后被证明个人能力并不能满足相应岗位；第二，员工在拿到股权、分红后，自立门户变成直接竞争对手。

期权类

股票期权是指在一定时间内，以约定价格购买一定数量公司股份的权利。它是面向公司高级管理人员的一种长期激励计划。

这一类长期激励方式包括股票期权、员工持股、管理层收购等。

利润分享类 利润分享计划是国外大企业运用最广泛的一种奖金支付方法。企业在其税前利润中提取一小部分放在一个奖金中，依据每一员工的基本薪资进行分配。通常一年实施一次。

利润分享计划在企业中显得更为有效。它的好处是将员工的利益在同一计划中体现，使全体员工都关注公司的利润，公司利润的大小直接影响员工的收益。

四、发放管理

通常来说，企业都不太重视薪酬的发放管理，实际上它是相当重要的。薪酬发放管理的基本原则是：加大违约或流失人员的违约或流失成本。

1.递延发放的管理技巧

现代很多企业在每年年末时都会面对大批员工流失的情况，相应地出现了“招工潮”，这使得招收新员工的难度增大。因此，在一些大型企业中，为了防止员工流失，开始实行对年终奖金的递延发放，即将员工奖金分批发放。这种奖金发放的体制就加大了违约人员的违约成本，可以在一定程度上减少人员流失。

2.员工个体工资调整的影响因素