tnpm征文

tnpm征文（精选6篇）

1.tnpm征文 篇一

TnPM学习心得

-----母亲、孩子、医生

湖北联合天诚生产一部：杨福明 2013年10月31日，我有幸参加了广州学府设备管理工程顾问有限公司举办的TnPM培训。李葆文教授“设备管理之歌”的歌声，为我们拉开了TnPM培训班的序幕。培训内容丰富实用，系统介绍了TnPM的内涵、理论溯源、体系构成、组织结构，以及TnPM在中国企业的作用，SOON体系在TnPM管理中的作用等内容。作为一名生产管理人员，我受到很大教育，受益匪浅，感受很深。对自己的职责有了更深刻的理解和感悟。

下面我就把此次的学习收获做一个简明的回顾与介绍。

一、什么是TnPM？

TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防维修系统为载体，以员工的行为规范为过程，以全体人员参与为基础的生产和设备维护、保养和维修体制。

二、TnPM理论溯源

它起源于美国的生产维修体制，后来在日本发展成为全员生产维护即TPM，最后成为中

国式的加以全面规范化的生产维护即TnPM。设备管理标准化、规范化，它是中国设备管理发展的一种新模式。

三、为什么要在中国企业推行TnPM? TnPM在TPM的基础上更加强调规范。通过规范和全员参与改变员工的行为习惯和思想意识，改变长期以来“用”者不管设备维护，“修”者不知设备状况的矛盾，达到全员共同致力于设备综合效率最大化。TnPM以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化。推行TnPM管理可以革除我们“做事随意，没有规矩；有了规矩，不守规矩；遵守规矩也总做不到位”的不良习惯，从而规范员工行为，改善工作环境，提高生产效率，提升企业形象，使企业不断发展进步。

四、TnPM体系构成

TnPM是一个体系，它是以6H（污染源、清扫困难源、故障源、浪费源、缺陷源、事故危险源）、6S（整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全）、6I（改善效率、改善质量、改善成本、改善员工疲劳状况、改善安全与环境、改善工作态度）、6T（可视化管理、目标管理、企业教练法则、企业形象法则、项目管理、绩效评价与员工激励）、6Z（零故障、零缺陷、零库存、零事故、零差错、零浪费）为基础，由自主维护、维修预防系统解决方案即SOON体系（“Strategy--On-site-information--Organizing--Normalizing”:其中S代表维修策略，可以根据故障的特征起因、役龄、特点，按照费用最小化原则，选择不同的维修策略或者组合策略；第一个O代表现场的信息检查、监测和诊断体系设计；第二个O代表组织和维修资源的配置安排；N代表维修规范，即维修流程的规范和维修技术标准的制定。）、规范体系、现场改善、“员工未来能力持续成长”模型FROG、以及五阶六维评价体系构成。

五、TnPM的组织结构

因为TnPM是一项全员参加的管理体系，其推进的组织架构与公司的原有组织是一致的，也就是原有组织架构的功能拓展。从公司的最高领导人-董事长开始，一层一层建立TnPM推进委员会。是否设立专门的执行机构是检验企业最高领导推行TnPM决心大小的试金石。

六、SOON体系在TnPM管理中的作用

SOON体系—预防维修体系在TnPM体系里，除了生产现场操作员工参与的规范化活动之外，精心设计的预防维修体系也具有重要的实践意义，这个体系我们称之为“SOON”流程，即策略现场信息-组织-规范。这是一套比较严密的设备维护体系设计。首先根据不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的维修策略，然后通过现场的信息收集，包括依赖人类五感的点巡检，依靠仪器仪表的状态检测以及诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行管理，然后通过对维修活动的组织，包括维修组织结构设计、维修资源配置等，最后完成维修行为的规范化和维修质量的评价。

七、TnPM小组活动

TnPM小组是生产现场持续改善的活力所在，也是TnPM的最基本细胞。通过现场的6S活动查找和解决6源，以OPL活动（一般被称为单点课程，又称一点课，是一种在现场进行培训的教育方式，课程培训时间一般为10分钟左右。）为杠杆把现场工作的优秀做法迅速传播到企业的每个角落，在企业中形成一种分享文化。

以上就是我此行的TnPM学习内容回顾，下面谈一谈此次学习的感受。

一、坚持是根本

成功贵在坚持，这一信念不只针对个人，对于企业管理同样适应。好的企业管理理念，不能只留存于一时的心动、短暂的实施，而应该持之以恒的坚持，在时间的检验中获得应有的成效。坚持者能在命运风暴中奋斗，才能够领航；坚持者善于企业管理中自省，才能够进步。回想我们公司的5S管理，不也是在员工持之以恒的坚持下，才成果满目，才有了诸多“形”的变化，所谓坚持是根本，坚持是企业管理项目开展过程中最为关键的元素之一。

看看我们坚持得来的成果：

二、母亲、孩子、医生

如何让孩子健康、快乐成长是每一个家长关注的话题，当然孩子在成长的过程中会出现健康问题和烦恼事情。初为人母的母亲会按照医生的嘱托定时给孩子喂奶、喂水、放音乐、逗孩子玩；以婴儿为例，1-3个月小孩经常会哭（闹百日），大多数是因为小孩运动量少，肠动力差形成胀气，母亲会将小孩背过来用手顺时针按摩轻揉肚皮，由于轻揉动作辅助肠运动，缓解小孩胀痛，立马就不哭了。6个月时就开始辅助喂米粉，当喂完米粉后，小孩还在哭，不清楚的人会给小孩喂奶，实际上母亲很清楚，小孩在吃完米粉后会有发渴，奶不是解渴良品，母亲会给白开水喝。6个月大的小孩会用手抓东西放在嘴里，会导致小孩发烧，当母亲感到温度高就会用医生告知的临时物理降温缓解并及时就医，医生会用自己的医术帮助孩子退烧，还以健康。我要阐述的是母亲每天都伴随着孩子成长，对孩子的一举一动最清楚，同时离不开医生。当小孩要喝水时，母亲喂奶，不会停止小孩的哭声；当小孩呼吸道感染引起发烧，医生给帮助消化的配方，小孩不会退烧；只有母亲与医生倾心倾力才能保障小孩的健康成长。

把每一台设备比作孩子，每一个机长比作母亲，每一个设备维修人员比作医生。每一台设备都会有生病的时候，那么怎样让我们的设备少生病或不生病，让她健康快乐是我们大家研究的课题，我个人认为每一个机长对自己所操作的设备（孩子）要了如之掌，什么时候点检（查烧）、什么时候加油润滑（喂水、喂奶）、让自己的设备（孩子）基础点检保养不求人（小病不出门），只有做到这样才能称得上一个合格的机长（母亲）。设备维修人员（医生）对症及时下药，当发现设备不顺畅（结石），不要等不能转时（疼痛时）维修（治疗）；不要只考虑单次成本（母亲经济）更换低质部件（简单消炎），而忽略再次和反复维修的成本（母亲请假、误工）。只有机长（母亲）和设备维修人员（医生）经常交流沟通，如何让设备（孩子）做到最大化利用（健康、快乐成长），共同做好设备的维护保养诊断（营养搭配、饮食调理），共同设计设备技术创新改进（健康成长路线），这时我们的机长（母亲）和设备（医生）都可以自豪的说我们共同维护保养（培养训练）设备（孩子）就是比别人强（长得壮）。

三、考核OEE TnPM主张以OEE来度量企业的管理水平，我们作为一个生产型企业，我认为是至关重要的。设备综合效率(overall equipment effectiveness，即OEE)其本质是实际合格产量与负荷时间内理论产量的比值。从时间角度讲，设备综合效率的计算是合格品的净生产时间占总可用生产时间的比例。

TPM的导入能否达到预期效果，实现其导入的价值，离不开合理的衡量指标——OEE，OEE不仅考察设备在时间上的利用情况，也考察了由于操作和工艺造成的性能降低和合格品率的问题，全面体现全员参与关注设备的思想。作为一个不断发展完善的生产型企业，使用OEE工具，找到影响生产效率的瓶颈，并进行改善与跟踪，是我们提高生产效率的有利保证。

四、对单点课（OPL）的感受

为了提升员工工作技能，促进生产效率提高，公司会定期开展各类培训，然而原理性的培训太多，在实际工作中“你不问，我就不说”的现象仍然很多。而OPL活动则可以有效避

免这一弊端，开展OPL活动时，员工集中在现场不脱产进行训练，既能把现场工作的优秀做法迅速传播到企业的每个角落，在企业中形成一种分享文化，又节约时间，耗时精短。单点课还鼓励员工编写教材并作为辅导员进行培训，能够充分调动员工的工作积极性及参与管理的思想，它的实施没有长篇大论的理论描述，主题明确又简单易懂，特别适合生产型企业中推广，助力企业文化氛围的建设，助力生产效率的提高。

五、目视化管理

目视化管理是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知开始的，因此在管理中，通过目视管理使各种管理状态和方法“一目了然”，使员工通过眼睛的观察就能把握现场运行状况，让员工能及时、准确地判断问题，达到“自主管理”的目的。因为没有信息就不可能发挥出主观能动性，要保证获取信息，最好的方法就是通过简单的直观管理技木——目视管理，对于设备的维护更是如此。

实例一：

检查螺丝松动的一条直线法：当三个红点在一条直线上时，代表此螺丝为未松动状态。

实例二：

压力表目视化管理：将仪表位置放在设备外侧显而易见的位置，标记刻度线和标准；用

绿色表示正常范围、红色表示异常范围，定期检查。

实例三：

特别座椅的目视化管理：将公交车上老弱病残孕的座位区域标识于车窗玻璃上，可以增加目视化效果，更显见的分区。

实例四：

电机皮带松紧度目视化管理：于电机显见位置设置皮带松紧度标准区域，用红色标识，若皮带低于或高于红色设置部位，则表示此皮带松紧度为不良状态。

最后总结一下通过此次学习对以后推进TnPM的几点体会，那就是：找问题、明差距、统思想、知危机。

一、找准问题点，也就是让设备基础管理规范化，问题点的切入，可以帮助管理者进行科学、经济的工作策划，也能让设备相关人员有“法”可依；

二、明差距，既我们通常所说的走出去，只有主动的走出去，明了我们企业跟外界的差距，才能助我们更好的走进来，这一点公司领导也很重视，例如今年公司就曾组织各部门员工代表到鼎龙化学、军旭集团参观，组织员工外出培训等，让员工开阔眼界的同时明了自身存在的差距；

三、统思想，思想决定行为，TPM的推行有必要通过各类宣传渠道，让员工们知晓其管理内容的精髓思想，让思想去指导他们工作中的行为；最后一点，知危机，危机即转机，对危机的准确把握，是我们工作合理持续开展、公司有序发展的必须。

总之，期待公司的管理逐渐完善，迎来新的发展机遇与平台。

2.设备TNPM检查细则+（共） 篇二

管理细则

采矿车间

为了保证TNPM设备管理在采矿车间全面推行，以高标准、严要求为起点，强化设备日常管理，保证实现TNPM目标实现，打造设备管理文化。根据采矿实际，特制定本检查实施细则。

一、车间设备管理检查小组： 组 长：主 任、书 记 副组长：副主任、设备员 组 员：班组长、设备管理人员

二、设备检查内容：

设备检查的内容主要是“四查”:查素质、查制度、查隐患、查设备使用维护。

1、查职工设备素质。查各级领导班干部和职工群众的设备管理意识是否符合设备TNPM管理要求，规章制度是否熟知、设备使用维护技能是否具备等。

2、查规章制度执行情况。首先查设备管理责任、设备操作规程、技术规程、设备维护检修规程等是否完善、有针对性和可操作性等。其次是各种设备规章制度执行情况；

3、查设备事故隐患情况。重点检查对职工危害较大的主要设施、要害部位，危险场所等机、物、环方面是否存在不符合设备使用和造成事故隐患；各种设备防护装置齐全、防护设施是否完善等。

4、查设备日常使用与维护情况。查岗位人员是否按标准进行设备点检与维护和是否按操作规程正确使用设备，充分发挥设备效率。

三、设备检查的方式：

（一）车间检查方式

1、车间实施“点检”制。即：车间、班组、岗位三级点检；岗位班前、班中、班后点检。

2、车间每周组织一次综合性检查；每月组织一次专项检查；日常组织随机

成伤害的环节。

3、设备检查要制定相应的检查计划和检查内容。并制定相应的设备检查表，检查表要具体、全面地按照检查表对应进行检查。

4、对于设备检查出的问题要及时制定改正和防范措施，并对检查中发现的问题和隐患整改情况要认真记录和归档。

5、各种设备检查都要做好记录，详细记录设备检查参与人员、时间、地点、检查部位、检查事项、检查内容、存在的问题、整改方案、验收结论、考核处罚等。

采矿车间设备危险点管理细则

采矿车间开展岗位危险辩识活动实施情况，以职工危险辩识结果为依据，车间为了进一步落实好设备TnPM管理方针，实现设备安全可靠运行，以预防为主，控制设备危险点，消除设备隐患，预防事故的发生，特制定本办法。

一、车间危险源的确定：

1、危险点是指车间区域内所有有危害人身设备和不利于设备生产的一切因素都是危险点，危险点是事故发生的前提，是事故发生过程中能量与物质释放的主体。因此有效地控制危险点，特别是重大危险点，对于确保职工在生产过程中的设备和健康，保证企业生产顺利进行，具有十分重要意义。

2、危险点由三个要素构成，既潜在危险性、存在条件、触发因素。

3、车间的危险点有高压环、引线箱、高压柜、直流盘、大架子、车棚子等。

二、危险性设备评价：

依据职工开展危险辩识结果，车间确定整个设备生产系统中所有潜在的危险。检查危险控制措施的落实情况及危险有无变化。要制定设备可靠的控制措施，责任落实到人。依据上述危险点结合车间设备管理实际情况，而分定为等级是：高压柜和高压环为车间内定为一级，其它危险点车间内定为二级。

三、车间危险源预防控制措施：

（一）高压环（责任人：岗位区域人员）

1、高压环入孔必须有盖，防止人员误入触电。

2、维护区每班检查一次，检修高压时当班人员必须检查。

3、开盖前必须停柱开关。

（二）引线箱（责任人：岗位区域人员）

1、开盖前必须停柱开关电源。

2、维护区每班检查一次。

（三）高压柜（责任人：岗位区域人员）

3、车间制定具体管理与控制办法，健全危险点管理台帐，日常检查要有重点。

五、管理考核标准

1、以车间TnPM设备管理和安全管理考核细则为依据。

3.tnpm征文 篇三

而80%的人得要费很大力气才可以得到收益，这是浪费自己时间

最重要的是要找对客户，你要找那些最有可能成为你客户的伙伴合作，不要找那些根本不想成为你客户的伙伴合作，徒劳无功 ，

一、20%的人， 是富人; 80%的人，是穷人。

二、20%的人 ，掌握世上80%的财富; 80%的人， 掌握世上20%的财富。

三、20%的人 ，用脖子以上来挣钱; 80%的人， 用脖子以下赚钱。

四、20%的人 ，正面思考者 ;80%的人， 负面思考者 。

五、20%的人 ，买时间; 80%的人， 卖时间。

六、20%的人， 做事业 ;80%的人， 做事情。

七、20%的人， 重视经验; 80%的人， 重视学历 。

八、20%的人， 知道行动才有结果 ;80%的人， 认为知识就是力量

九、20%的人 ，我要怎样做就会有钱; 80%的人， 我要有钱我就会怎样做 。

十、20%的人 ，爱投资; 80%的人， 爱购物 。

十一、20%的人， 有目标; 80%的人， 爱瞎想。

十二、20%的人， 在问题中找答案; 80%的人 ，在答案中找问题 。

十三、20%的人， 放眼长远; 80%的人， 在乎眼前 ，

十四、20%的人， 把握机会; 80%的人， 错失机会 。

十五、20%的人， 计划未来; 80%的人， 早上才想今天干什么 。

十六、20%的人 ，按成功的经验做事情 ;80%的人 ，按自己的意愿来做 。

十七、20%的人 ，可以重复做简单的事情 ;80%的人， 不愿意做简单的事情。

十八、20%的人， 明天的事情今天做 ;80%的人， 今天的事情明天做。

十九、20%的人 ，如何能办到 ;80%的人， 不可能办到 。

二十、20%的人 ，记笔记; 80%的人 ，忘性好 。

二一、20%的人， 受成功人的影响; 80%的人 ，受失败人的影响 。

二二、20%的人， 状态很好 ;80%的人 ，状态不好。

二三、20%的人， 整理资料 ;80%的人， 不整理资料。

二四、20%的人， 相信以后会成功 ;80%的人， 受以前失败的影响(习惯性否定倾向)。

二五、20%的人， 与成功人为伍; 80%的人， 不愿意改变环境 。

二六、20%的人 ，改变自己 ;80%的人， 改变别人。

二七、20%的人， 爱争气 ;80%的人 ，爱生气。

二八、20%的人， 鼓励和赞美; 80%的人， 批评和漫骂 。

4.tnpm征文 篇四

本月二十七日上午，xx就车间TnPM推进小组的成立，给出了意见，主要内容有：

一、车间TnPM推进工作组的工作任务。

在推进工作组的任务方面，xzx主要从工作组的短期、中期、长期的目标设定进行一个完整的阐述。

短期任务：

1、在车间内部建章立制，完善车间相应的机制。

2、借鉴dd厂等成功的案例，以车间g线为切入点，加快TnPM的推进速度。在员工的培养方面，更加注重员工的综合能力，提高工作组成员的策划、组织、评审、管理能力。

中期任务：2013年第一、二季度，在设备科的领导下实现ff厂二阶评价目标。

长期任务：工作组作为一个培养人才的工作站，培养出一批熟悉TnPM管理体系的人才，协助开展车间工作。

二、TnPM推进工作组成员的职业规划建议。工作组成员的成长道路有很多，其中一条是车间可以着力把工作组成员培养成为高级机动，前提是自己必须通过相关技能考试，获得相关资格。成员自身也可有自己更长远的职业规划目标，在工作中逐步提高自我综合素质，成为车间骨干的后备人才。

三、TnPM推进工作组定位。工作组作为车间TnPM推进工作中的一个小分支，角色是协助车间级工作组TnPM相关工作的开展。巫勇作为TnPM推进工作组的总策划，拿出工作组工作的总体计划，工作组成员根据总体计划协助计划执行者（比如各班组负责人）完成TnPM的推广运作工作。

四、TnPM推进工作组成立的目的。完成车间关于TnPM的专职推进工作，有效推进车间TnPM工作的开展。成立TnPM推进工作组最主要的目的是作为车间综合素质骨干的培养站，在开展车间TnPM推进工作的同时着力培养出一批熟悉TnPM管理体系、熟练应用绩效评审、具有较高策划组织能力、综合素质过硬的骨干后备人才。

5.tnpm征文 篇五

秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进背景

（1）戴卡公司必须成为一个世界级的企业

戴卡轮毂制造有限公司是中信公司所属的生产汽车铝合金轮毂制造企业。占地面积12万平方米，职工总人数2527人。公司肩负着责任和希望，主动地提出“市场国际化战略”、“技术创新”、“高质量低成本”企业发展战略。目前具备低压铸造技术，又引进国际先进的锻造、旋压铝合金轮毂技术和生产线，正在自主开发铸旋合金轮毂技术。过去每三年以增长50万件产能的速率上一个台阶，目前公司年产能1000万件。戴卡当前已发展为由六个轮毂厂组成的戴卡集团，集团的产能达3000万件。随着汽车行业已成为国民经济增长热点，戴卡轮毂销售不断扩大，已覆盖国内汽车销售市场的60%，国内占据了所有高档车市场如上海大众、广州本田、一汽大众、天津夏利、天津丰田。德国宝马公司确认戴卡为沈阳宝马的独家配套商。取得蓝鸟、皇冠等七种车型的独家供货资格。2001年实现了给德国奥迪等汽车厂供货，2003年实现了通用、福特、戴姆-勒克莱斯乐北美大汽车厂的供货，形成了北美、欧洲、日本为主的世界前12大汽车厂供货的OEM体系。综合实力达国际同行列第五位。2005年12月13日，通过了美国福特公司Q1质量体系能力评审，福特公司为我公司颁发旗帜和奖牌。在亚洲，我公司是第一家获得美国福特公司铝合金轮毂Q1的认证企业。2006年8月17日荣获国务院商务部颁发的“国家汽车及零部件出口基地企业”证书。

目前，推动戴卡集团公司“十一五”发展战略目标的实现。力争2008年销售收入达31.9亿元，到“十一五”末销售收入达42.4亿元。力争到2008年使戴卡牌产品成为国际知名品牌，生产销售能力达到国际同行业前三名。民族要复兴，中国要科学发展，中国是世界级的工厂，中国需要有世界级的企业，中国需要戴卡成为世界级的企业。戴卡公司为了尽快实现“戴卡”品牌的国际化战略目标，达到世界级一流水平，满足100%交付能力，在本公司范围内必须开展TnPM（全面规范化生产维护）工作，逐步实现TnPM的5阶6维评价。

（2）从夯实基础管理工作，必须开展推进TnPM/TPM 1）戴卡的生产特点：

生产活动是在高效率的条件下进行，设备在四班三运转满负荷进行生产； 工人的薪酬采用记件考核，极容易产生抢产拼设备； 建厂初期购置占公司70%的设备已运行了15年的时间；

地处秦皇岛地区，机械制造业基础比较落后，招来的工人普遍技术水平不是很高；

目前生产特点是靠大量人，不是全自动设备，而生产的是世界先进轮子。另外要适应“经济规模”的生产的要求，安全、经济地保证设备正常运行，满足100%交付能力；

轮毂是汽车安全另部件，一旦出现问题是人命关天的事，连锁丢掉的是整个市场。必须在生产的各个环节作到“人人”、“事事”、“处处”、“时时”、“件件”规范；

在设备配备和生产随时出现不协调的情况下，充分利用现有设备潜力，必须探索一条有效途径、寻找一种全新方法。

2）1997年3月，参加中设协的深圳设备管理学习班，在中国人民大学沈亮安教授指导下，戴卡设备管理选择推行“全员生产维修保养制”（TPM）。

2000年开始学习并推行广州大学李葆文教授关于推行TnPM“全面规范化生产维护”。它是规范化的TPM，以设备综合效率为目标，以设备时间、空间全系统为载体，全员参与的全面生产维护，是中国的TPM必经之路。

这个阶段工作为保证生产，为企业生存与发展起到一定的积极推动作用。但是，应该承认我们推行TnPM既不系统，又不规范。我们想以“主动”解决包括设备管理与维修各项工作中的态度、方式问题，没有从根本得以解决。现场管理还存在不少的问题，与世界级的企业管理水平还存在很大的差距。必须要解决先进的发展方向和现场管理差距的矛盾。TnPM为我们提供先进科学的理念、方法、工具。我们要用TnPM夯实基础管理工作。3）推进TnPM，实现MQHSE五标一体

戴卡公司1995年11月通过ISO-9000、1998年4月通过QS-9000、1999年9月通过VDA6.1、2003年7月通过TS16949质量体系认证、2004年7月通过14001体系认证。2006年1月通过“清洁生产”认证。2006年8月进行TS16949质量体系换证复审。这些体系推进推动了设备管理和各项工作的开展。也应该看到这些体系有它的独立性，同时也具备根本共性的要素，彼此覆盖和交叉，存在于现场工作中，存在于基础管理工作中。如果处理不好各体系之间的关系，极容易做一些重复性的工作。通过推进TnPM，我们把现场工作、基础管理工作做好，以不变应万变，实现MQHSE（维护、质量、健康、安全、环境）五标一体。

2.秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进成效

2006年3月13日公司领导正式批准“TnPM（全面规范化生产维护）入阶评审实施计划”，4月18日和中国设备管理协会全面生产维护委员会签定“关于指导TnPM体系一阶段推进的合作及入阶评价协议”。TnPM（全面规范化生产维护）工作正式开展推进。

为保证这次工作的顺利进行，特成立以于文洲总经理为主任委员的全面生产维护委员会领导机构和以张明新副总经理为组长的推进领导小组。并于4月13日召开了戴卡公司推行全面规范化生产维护工作动员大会，会上委员会副主任、推进组组长、张明新副总经理作了热情洋溢的动员发言。会上宣读戴卡轮毂制造有限公司《2006》15号文件“关于推进全面规范化生产维护（TnPM）工作和建立领导机构的决定”。为了以点带面推进工作，确立设备管理维修部维修车间和喷涂车间为样板车间，4月28日召开这两个单位的TnPM推进动员大会。

同时，公司聘请以中国设备管理协会全面生产维护委员会主任委员李葆文教授等专家组成的专家组于4月13日～16日、5月22日～24日、7月3日～5日别进行调研、培训和检查指导工作。

公司为了规范化的开展工作，成立了专项领导小组，建立和完善单位TnPM领导小组、班组TnPM活动小组，编制“全面规范化生产维护（TnPM）入阶评审计划实施进度表”，系统、科学、有序地推进TnPM工作。半年来，各车间和部门在公司推进领导小组的指导下，制定推进计划，编写培训教材，对员工进行培训和考试。积极主动的开展6S、清除6源、可视化和定置化工作，自查、联查整改项目共计194项，通过几个月的整改工作，整改合格率达92%，工作取得一定的成效，明显的改善了生产现场和办公环境的情况，提高了生产效率并且使企业形象得到良好的提升。上半年戴卡公司生产轮毂400万件，销售收入12亿，综合成品率95%，设备总效率79.58%，设备可利用率99.42%。

7月25～27日由中国设备管理协会全面生产维护委员会组织的TnPM评价师对秦皇岛戴卡轮毂制造有限公司进行了TnPM入阶评价。入阶评价结论是入阶等级二级，评价总分为751.8分。于9月1日在戴卡公司举行“TnPM二阶证书颁发仪式”，由中国设备管理协会全面生产维护委员会颁发二阶入阶评价证书。戴卡公司成为中国，也是世界上第一个进行五阶六维评价的企业。

3.秦皇岛戴卡轮毂TnPM推进的工作目标

我们深深知道目前开展的TnPM推进和入阶评价工作只能是开始步入TnPM体系，我们还要有许多工作需要脚踏实地地去做，还要有相当一段路要走。下一步要做的工作：

对于全面生产维护委员会评价提出的六点意见，特别有些属于体系、机制、策略的问题我们将提交公司级领导和公司全面生产维护委员会领导机构认真仔细研究，作出决策。我们确实要建立戴卡自己的企业文化，因为它胜过1万句叮嘱，它可以起到规程、规范没能涉及而作用不到的作用。

现场评价诊断报告中戴卡在六维得分比率来看，1.1领导重视和积极作用（89%）、2.1规范环境（87%）、5.3员工素养水平（87%）得分较高，但仍然要改善。而4.3知识资产管理（50%）、6.1指标系统合理性（60%）、4.1信息管理领域和覆盖程度（69%）得分较低，和一些中等分数的项目都是要继续改进和提高。

对于现场诊断报告提出44项的观测项、标准要求、问题描述、改善建议，我们要以学习、整改为指导思想，把专家意见认真整理。然后召开整改会议，分部门、车间进行整改。整改中要从根源上解决问题，要作到举一反三。下一步工作要从如下步骤入手：从划立分工到位、确立责任明确、建立制度严细、培训学习有效、制定计划可行、过程实施求真务实、督导检查认真、量化评价与质化评估确切、持续改进不断、绩效考核奖罚以正激励为主。

在原来检查组的基础上建立“TnPM日常督导检查改进小组”，按建立的阶段主计划督导推进工作和改善现场，达到改善人――改善环境――改善设备。

加强班组的TnPM活动。

继续做好6S培训，推动可视化、定置化、6H、OPL、OPS工作。对现场的看板继续整合简化，达到标准可读。

调整、提炼设备管理维修模式，建立戴卡的SOON体系。进一步提高“点检”、“周日例检”水平。建立简明易操作者自主读点检图示，完善切合实际可操作的操作者自主点检表记录。建立维修工专业点检表，通过状态检测，跟踪裂化趋势，开展预见性的适时维修。

深入研究切合戴卡各车间生产实际的OEE和TEEP指标统计分析，使这项工作逐渐合理化、常规化。

在推进TnPM过程中，通过设备运行维护、备件管理、计划检修管理、档案资产管理、成本管理核算、知识管理等几个方面的信息化，以细化管理、固化工作流程、提高工作效率，巩固TnPM规范化了的工作成果。采取整体规划分布实施的原则，稳步实施信息化工作。目前正在开展的是信息资源规划IRP（公司所有涉及到的业务的流程分析，进而优化流程，做详细的需求分析，再选型）、网络安全/数据安全信息化的基础工作。

4.推进TnPM和入阶评价的未来展望

戴卡公司连续被中国设备管理协会评为1995—2000年第五届、2001-2003年第六届、2004-2006年第七届全国设备管理优秀单位，被河北省设备管理协会评为1998—1999年、2000—2001年、2002—2003年连续三届全省设备管理优秀企业。连续三人评为第二、第三届全国设备管理优秀工作者，一人被中国设备管理协会全面生产维护委员评为第一届TnPM/TPM卓越推进者。戴卡公司与时俱进、戒骄戒躁，以取得进步和荣誉为动力，在创新中发展，在发展中图强。决心用2-3年时间通过TnPM/TPM的5阶6维评价。随着公司TnPM的推进不断深入，随着组织结构的不断健全，随着各项工作的持续改善，在今后的几年里，戴卡公司的环境、设备、员工精神面貌一定会有显著的改善与提高。戴卡公司一定会成为世界上最有管理内涵，最优秀的轮毂制造企业，成为中国机械制造行业的一面旗帜，成为世界级的制造商，为民族工业争光，为中国人民争光！为国家争光！

6.tnpm征文 篇六

【主办单位】：中国机械工程学会设备与维修工程分会TnPM推进中心

【承办单位】：学府咨询（国际）集团

【参与对象】：企业总经理、厂长、生产总监、制造部经理、设备部经理、制造部经理、人力资源部经理、成本与效率改善主管、生产维护主管、TnPM/TPM推进骨干

【举办背景】

近年国内企业的生产设备事故频发，直接导致企业减产、停产、人员伤亡等，造成了巨大的经济损失，缺乏设备管理意识，设备维修或操作不当，设备老化等皆是导致重大事故的根本原因。

《名师大讲堂》是汇集资深TnPM设备管理体系推进大师的“开放式大学”，由国内著名设备管理大师担任主讲者，讲师拥有超过20年中国设备管理体系的研究与实战经验，出版论著超过20余本，在中外学术刊物上发表论文超过200余篇，且具有国内上百家大中型企业培训、现场指导成功经验，并为其培养出数批实战型设备管理人才。

《名师大讲堂》将以公益的性质举办，坚持“让专家、学者为中国制造型企业服务”的宗旨，架起一座专家、学者通向企业的桥梁。为国内制造型企业深度剖析中国知名大中型企业推进TnPM管理体系的成功案例，通过现场互动交流，帮助企业：

 全面提升全员设备管理意识

 改变设备管理现状，使其符合国家设备管理标准评价

 扫清生产设备潜在故障危机，杜绝重大设备事故

 优化设备管理模式，延长生产设备寿命，节省企业生产投入成本

 保障设备安全运行，促进生产发展，使企业获得丰厚的经济效益

 全面了解信息化对设备管理的推动作用

【企业得益】

 企业与名师现场互动，企业设备管理问题零距离。

 名师现场免费为企业“诊断”设备管理致命漏洞。

 全面提升企业设备管理知识，真正做大做强。

 分享国内顶尖优秀企业成功案例。

【大讲堂议程】

一、理论篇：时代背景和发展里程剖析

1.我们处于怎样一个时代背景？

2.设备管理和维修是费用中心还是利润中心？

3.生产管理体系、质量管理体系和设备管理体系的发展脉络

4.企业设备管理面临怎样的挑战？

5.设备管理的困惑一：关注费用还是关注可靠性？

6.设备管理的困惑二：服务型组织还是合作性组织？

7.设备管理的困惑三：集中式还是分散式？

8.设备管理的困惑四：关注结果还是关注过程？

9.设备管理的困惑五：内部维修还是外包维修？

10.什么是国际设备管理的“一二三四五”共识？

11.向动物学习群体智慧

12.必须要解决的短板－－全员和持续改善

13.什么是全员参与的规范化生产维护体系（TnPM）？

14.突出变化：把“全员参与设备管理”的理念落地

15.如何正确理解TnPM体系？

16.设备人机系统管理系统化的要点

17.为什么要突出规范？

18.企业推进TnPM的核心工作？

二、案例篇行业企业案例研讨

1.资产密集型企业有哪些类型？各自的设备管理要点是什么？

2.生产型企业案例分享和剖析：

1）广州石化、齐鲁石化烯烃厂、氯碱厂、中石油塔里木油田、中海油天津、湛江分公司案

例；

2）宝钢、鞍钢股份、鞍钢矿业、武钢、马钢案例；

3）青岛卷烟厂、广东中烟、南昌卷烟厂、郴州卷烟厂案例；

4）蒙牛、曼秀雷敦、高露洁（中国）案例；

3.制造型企业案例分享和剖析：中信戴卡轮毂案例、康佳集团、奇瑞汽车

4.运营型企业案例分享和剖析：郑州自来水总公司、南京地铁、中铁五局青藏铁路施工项

目案例；

5.维修服务型企业案例分享和剖析；解放军5720工厂、中远船务、长城钻探伊朗作业区

（海外项目案例）；

三、技巧篇：推进技巧和实际工作方法、现场互动

 TnPM生产现场四要素：一目了然工程的推进技巧和方法

 如何通过FROG体系（员工未来能力成长模型）提升员工能力

 深入理解TnPM现场四要素与TnPM有氧活动的内在联系

 深入理解有氧活动、6项改善和小组活动的关系

 什么是TnPM六项改善的关注点和推行技巧？

 什么是自主维修体系？

 如何理解TnPM的全员自主维护？

 如何搭建以点检为核心的TnPM三闭环维保体系？

 什么是检维修体系（SOON）的关键要素？

 如何选择和设置设备管理与维修的评价考核指标？

 什么是TnPM设备管理五阶六维评价？如何对组织进行系统评价？

 TnPM推进在中国为什么特别困难？

 TnPM推进的八大技巧

 TnPM推进成果从哪四个方面体现？

 如何才能从形式化中走出来？

 企业各级人员如何行动？

 谁来主导推进更合适，以及如何选择好的推进协调员？

 什么是TnPM推进的“八荣八耻”

 将收集的企业代表问题逐一解答

 将收集的企业代表问题逐一解答；

 现场即席问答－－对代表现场提出的问题给出诊断和建议；

 现场案例问答－－结合模拟案例，提出问题，现场讲评；

 服务模式和合作方式讲解等。

四、设备管理信息化专题

1.设备管理信息化的框架与流程

2.实现设备管理信息系统的主要方法、技术及途径

3.TnPM信息化平台成功案例经验分享与剖析

【说明】

1、本次大讲堂参会者需交纳500元/人（包含中餐），交通自理。请于2012年10月5日前确认报名。

2、温馨提示：2012年10月11日上午8:15至9：00参会人员签到。请带好您的名片，方便与他人交流。

3、若您在工作中有与本课程有关的疑难问题，请提前告知我们，以便您的问题能在本次大讲堂中得到解决。

【名师介绍】

李葆文教授

一、现任

学府咨询（国际）集团首席专家

广州大学教授

广州大学工业工程与设备工程研究所所长

广州市政府咨询顾问专家组成员

欧洲维修联合会专家组成员

莱茵公司特聘培训专家

享受国务院特殊津贴专家

二、研究范围（专长）

企业设备管理工程规划

TPM/TnPM管理模式的研究与现场推进指导

设备系统评价体系标准的研究与执行指导

企业设备管理信息化工程的研究

设备维修模式的研究与应用

企业员工绩效评价与激励体系的设计

具有国内上百家大中型企业培训、现场指导的成功经验。

三、主要论著

主编《全面规范化生产维护系列丛书》（全套9本），机械工业出版社，2005

主译《设备资产维护策略指南》，北京，机械工业出版社，2005

著《全面规范化生产维护－从理念到实践（第2版）》，北京，冶金工业出版社，2005主编《简明现代设备管理手册》，北京，机械工业出版社，2004

编著《设备管理新思维新模式（第二版）》，北京，机械工业出版社，2003

著《现场人-机系统精细管理》，广州，广东经济出版社，2008