铁路基层站段降低物资采购成本的主要措施

铁路基层站段降低物资采购成本的主要措施

1.铁路基层站段降低物资采购成本的主要措施 篇一

关键词：铁路,基层站段,成本管理,问题,措施

铁路实现跨越式发展目标, 就是要不断增强铁路企业经营能力, 适应日益激烈的运输市场, 从而获得竞争优势地位, 取得更大的发展, 达到预定的盈利目标。随着铁路改革的不断发展和生产力布局的几次调整, 路局直管站段后, 管理跨度加大, 管理层面减少, 如何加强铁路基层站段的成本管理显得尤为重要, 成本管理控制成为铁路运输企业生存和发展的重要途径。

1 当前站段成本管理现状及存在问题

1.1 思想淡薄, 管理缺乏整体一致性

铁路运输企业是一个特殊行业, 目前我国铁路实行的管理体制仍然是政企合一、大而全的生产型管理体制, 会计制度自成体系, 财务管理高度集中, 全路一本账, 统收统分统负盈亏, 经营管理通过每年下达收入、成本、利润等指标计划实行严格控制。产权关系虚置, 抑制了站段自主经营的活力, 使站段淡化了成本管理意识, 造成站段的市场经济观念淡薄, 使之难以从成本经营的角度去研究思考问题并自觉强化成本管理。由于各站段经营管理整体上沿用计划经济时代的管理模式, 管理方式还比较粗放, 手段比较单一, 等、靠、要和服从命令听指挥的思想扎根于脑海中。另外, 基层站段常常是成本管理与直接业务管理部门相脱节, 只有财务部门管理成本, 生产、技术、物资以及其他后勤部门都不关心成本管理工作, 这种管理上的脱节, 无疑加大了成本控制的难度, 而且在各项管理上目标也很难统一, 缺乏整体上的一致性。

1.2 企业内部成本管理主体确立失误

长期以来, 人们存在一种偏差:把成本管理作为财务人员、少数管理人员的专利, 认为成本、效益都应由站段领导和财务部门负责, 而把各车间、部门、班组的职工只看作生产者, 导致管成本的不懂技术、懂技术的不懂财务, 广大职工对于哪些成本应该控制, 怎样控制等问题无意也无力过问, 成本意识淡漠。职工认为干好干坏一个样, 感受不到市场压力, 控制成本的积极性无法调动起来, 浪费现象严重, 企业的成本管理失去诺大的管理群体当然难以真正取得成效。

1.3 财务人员素质有待提高

财务人员肩负着检查、指导单位成本管理的责任, 对政策的掌握程度, 综合素质的高低, 直接影响政策的有效执行。目前, 可控成本空间非常狭小, 既要保证运输生产安全的必须投入, 又要走低成本内涵式扩大再生产之路, 保证有权支出目标的完成, 这就要求必须有一支业务精湛, 综合能力强的财务队伍。但从现有财务人员管理能力看, 相当一部分财务人员, 学历虽然提高了, 但是专业知识与业务能力比较单一, 再加上劳动强度相对饱和, 财务人员仅能满足于算账、报账, 侧重于财产的安全、完整, 很少参与企业的经营决策, 从而限制了财务部门综合管理水平的发挥, 使管理职能被弱化;从现有的财务人员的思想动态看, 知识相对老化, 创新意识不足, 多数是那种静态的事后的封闭的传统理财观念。在成本管理中, 不是以法律法规为准绳, 而是听命于领导意识, 容易造成成本控制的弱化, 造成成本浪费。

1.4 目标考核不严, 缺乏约束激励机制

运输企业的计划成本目标虽然纳入了经济责任制考核, 但由于主、客观增支因素交织在一起, 难以真正实现刚性考核, 造成成本考核流于形式, 不论完成好坏都让大家过得去, 形成年年都说日子不好过, 可年年日子过得都不错的局面, 也使运输企业的成本自主控制意识减弱, 管理力度不到位。管理者可以任意接触修改成本资料粉饰会计报表, 人为调节成本情况严重, 这个科目超了再从别的科目调, 而没有具体地分析超的原因。这种做法不仅使企业无法获得准确的成本资料进行管理, 而且会破坏市场经济的正常运行。同时, 对成本管理较好、经济效益有所提高的缺乏激励机制, 去调动管理者和广大职工的积极性。

2 基层站段加强成本管理的途径和措施

2.1 转变观念, 强化成本管理的思想

强化成本管理, 重要的是要取得各级领导的重视, 而领导重视的前提是管理意识的更新。在决策程序上, 要树立科学决策观, 不能有长官意志, 要遵守决策程序, 尊重专家意见, 只有这样, 成本管理工作才能落到实处。在管理观念上, 要树立成本效益管理、成本系统管理、战略成本管理、科技领先管理、人文管理等新观念, 扩大视野, 努力把成本管理水平提高到新的高度。成本管理必须以人为中心, 实行全方位、全人员的管理, 不能认为是某几个人或某几个部门的事, 而是需要全体员工共同参与执行, 充分发挥每一个职工的积极性和创造性。必须充分重视成本管理, 提高全员成本管理意识, 将理论探讨与实践需求相结合, 突破传统思维模式, 在战略层面综合考虑成本管理问题, 根据企业自身特点确定成本管理战略, 树立系统的成本控制意识, 强化成本控制, 建立成本管理保障措施等, 使企业的管理水平迈上一个新台阶。

2.2 以人为本, 建立成本管理责任制

基层站段是成本、费用管理与控制的主体, 因此各基层站段应由单位主要领导负责, 由财务及有关部门具体实施, 由全体职工积极落实。必须建立健全以成本、费用控制为核心的经济核算体系和相应的站段、车间、班组经济责任制;建立健全定额管理办法, 提高定额管理水平, 将成本预算落实到各部门、车间、班组、科目负责人, 监督、检查、考核预算的执行情况;加强基础工作管理, 健全各种原始记录;按月进行经济活动分析, 分析成本费用结超的原因, 加强控制, 提出并落实改进经营管理的个性措施。只有在成本管理全过程中从上到下, 各个部门协同配合, 全员参与, 按照“谁主管, 谁负责”的原则分工明确, 横向指标分解到底, 经过共同努力才能保证成本管理工作的顺利实施。

2.3 充分发挥控制和监督职能

领导带头, 全员参与, 层层把关, 树立投入产出观念, 讲求经济效益, 反对铺张浪费行为, 使有限的资金发挥最大的经济效益。计划、预算、审计部门要深入到基层调查了解, 掌握第一手资料, 认真核实各项支出, 杜绝“盲目批钱”“敞口花钱”的做法;财务人员一定要严格执行财经纪律和企业财务管理规定, 严把报销关, 杜绝无计划, 无款源, 乱挤乱列, 乱摊成本;原料采购部门应净化采购渠道, 减少采购层次, 在保证质量的前提下, 千方百计降低采购成本;节能部门应按能源消耗与产出比等量化耗能指标, 严格按耗能定额进行考核, 积极改造能耗超标的设备, 堵塞浪费漏洞。

2.4 建立并落实激励机制

加强目标成本管理是提高经济效益的关键, 对支出过程必须进行认真的考核与监督, 对目标成本的考核应贯彻严格、认真的原则, 按规定进行考核, 为保证全年目标成本的实现, 财务科对车间实行按季进行考核, 车间对班组和职工按月进行考核。年初将预算层层分解到车间、班组和每个职工, 并签订承包协议, 确定成本责任人, 落实成本责任, 并派专人考核, 把车间、班组和个人的责、权、利与目标成本完成情况直接挂钩, 与企业的经济效益紧密结合在一起。凡成本指标完不成的, 即使其他指标完成得再好, 也一律扣发相关人员的当月奖金, 连续三个月完不成的, 将受到离岗、降级或延缓单位内部升级, 对完成目标成本好的单位和个人奖提高奖金数额, 充分发挥机制的约束和激励作用。

2.5 提高财务人员成本管理的技能

目前, 财务部门管理职能发挥, 监管力度还相对薄弱, 达到精细化管理的要求还有一定的差距。为此, 要配齐、配强能够驾驭各个层面的综合性管理财务人员。财务人员要加强学习, 更新意识、转变观念、勤于探索、勇于实践, 积极提出超前性的成本管理对策和建议。财务人员还要把成本控制作为全面性、关联性、经常性的工作去对待, 在成本费用发生之前, 超前谋划, 纠正偏差;在成本费用发生之时, 跟踪管理, 堵塞漏洞;在成本费用发生之后, 加强分析, 积累资料, 总结成本管理经验。通过经常深入基层, 广泛调研, 参与管理, 健全完善管理办法, 核定费用定额, 不断强化成本管理。