浅谈企业团队建设与管理(共12篇)
1.浅谈企业团队建设与管理 篇一
浅谈企业文化与团队建设
摘要:优秀的企业都有被员工认可的企业文化,同样,优秀的企业文化能够打造优秀的团队,优秀的团队有利于企业整体文化水平的提高,因此,企业文化的发展应该和团队建设密切结合,使企业文化贯穿于团队建设的始终,用企业文化加强团队建设,以团队建设来优化和完善企业文化,使企业文化和团队建设在相互融合中发展。
关键词:企业文化;团队建设;密切结合
在企业的生存发展中,企业文化是企业的内涵,它不但直接影响员工的行为、职业道德等。还会对企业的重大决策和长远发展产生不可低估的影响;团队建设是使企业形成整体意识的重要方法,是使企业整体系统良好运作的前提,对企业的高层、中层、基层都起着至关重要的作用。
一、企业文化和团队建设的含义
1.企业文化是指企业共同遵守的价值观、思想观念和行为方式,是企业员工普遍认同、达成共识、自觉作为行为准则的思想观念,是员工共有的价值体系,是企业的管理思想和办法。企业文化是在实现企业目标的过程中形成和建立的,以企业精神和企业价值观为核心,以人的全面发展为最终目标。
2.团队建设是指企业为实现其目标,以共同的价值观念和行为准则凝聚在一起形成的企业员工协助组织,是使员工形成相互尊重和信任、以群体和合作的优势去赢得竞争主导地位的企业组织形式,团队建设把团队成员整体的目标和理想结合,充分发挥了团队的凝聚力和感召力,对团队中所有成员的进步和创新起着重要作用。
二、企业文化和团队建设的重要性
随着市场竞争的日趋激烈,加强企业的文化建设,打造一个优异的团队,对于企业内部建设的发展,提高企业的凝聚力和竞争力,对于进一步拓展企业的市场空间,促进企业提高经济效益,都具有十分重要的意义。
1.企业文化以企业价值观和企业精神为核心和基石,加强对员工普遍认同的价值观的塑造,有利于在企业内部形成一种和谐一致、积极向上的文化氛围、有利于增强企业的凝聚力。但是,不同的企业由于公司背景、企业运营状况和企
业家素质的不同,企业文化不尽相同。因此,根据本企业的现状和发展前景,制定出适合企业发展的企业文化,对于企业的进步有着至关重要的作用。
2.企业文化会促使企业员工对企业产生忠诚感,可以潜移默化的发挥非常重要的作用。同时,我们也应认识到,建立一个有着核心凝聚力和号召力的企业团队,健全企业文化建设,使企业文化能集中体现员工的价值观,并能对企业员工产生指导,发挥团队的凝聚和综合作用,并不是一朝一夕可以实现的事情。因此,企业文化的建设应该和团队精神的建设密切结合,使企业文化渗透于团队建设的各个方面,用企业文化加强团队建设,用团队建设完善企业文化。
三、如何使企业文化和团队建设有机结合
1.通过企业教育培训将企业文化合理推广。企业的培训是加强团队建设、推广企业文化的重要措施。企业的培训可以通过职业教育培训,也可以通过非职业教育培训,比如管理游戏、非正式活动、管理竞赛等,把企业的文化和价值观念通过非正式活动传达给员工,潜移默化的影响员工的观念和行为。
2.通过对新员工的培训培养员工的团队精神。可以对新参加工作的人员进行有计划的教育培训,使员工进行分阶段的学习,并且通过依次升级,接受更高层次的培训,使员工成为具有独立工作本领的人,成为高水平的人才;通过小团队的分类,使员工在小团体内更加亲近、密切的接触,培养员工的团队意识;重视企业目标和企业发展战略,培养全体员工的企业精神、道德意识和企业价值观;重视职工参与管理的作用,鼓励员工参与管理,激发员工对企业的归属感和责任感。
3.把企业招聘人员的标准与企业的价值观念结合起来,坚持“人格、勇气、能力”三位一体的人才理念。人才是公司生存和发展最重要的基础,企业管理的最主要的目标,就是建立起良好的知人善任的体制。在招聘人员时,要充分考虑企业的价值观念,要看应聘者是否认同企业文化和价值观念,同时要看应聘者的工作能力。对于那些能力强但不认同企业文化的和认同企业文化但做不出业绩的人应通过培训和岗位的调配使其成为企业的人才。
4.提高领导者的影响力。有道是“兵熊熊一个,将熊熊一窝”,领导者是团队的核心,对于企业文化和团队的建设有着非常重要的作用。领导者应在尊重团队员工要求的前提下,通过自己的协调能力和领导魅力来引导团队成员按既定的
方向完成目标;领导者应倾听员工的声音,接受不同的意见,求同存异,利用自己的组织协调能力提高团队的整体合力;企业关注的是市场的竞争力和企业的发展,员工关注的是个人事业的发展和对工作的满意度,领导者要注意引导团队成员的个人目标和企业的组织目标相一致,因为只有员工的个人目标和团队的整体目标一致时,个人才会不遗余力的为之奋斗;稳定高层管理人员的工作,使高层管理人员相对稳定,满足他们的成就感和对社会地位的需求;领导者要采取多种多样的方式与员工沟通,通过文化活动、座谈会、企业IC、培训、企业内部月刊等加强高层管理人员和员工的沟通。
5.把企业文化融入员工的考核和评价之中。一般情况下,企业在考核和评价员工时以业绩指标为主,很少进行文化考核,或者说进行的文化考核缺乏具体量化的描述,对企业文化和价值观没有起到较大的促进作用。所以,要把企业文化和价值观的内容注入多元考核指标。对企业规范的量化要通过规章制度、职业道德、工作态度和作风、集体协作和敬业精神、领导和经营方式等各种行为规范进行;对企业形象可以通过产品质量、服务态度、领导形象、企业信誉、企业场所容貌、职工精神状态、企业的社会行为等量化指标评价;对企业价值观通过对投资者合法权益的重视程度、对顾客需求的重视程度、对人的重视程度、对企业员工利益的重视程度、对管理人员领导才能的重视程度、对技术的重视程度、员工对企业的创造力、革新意识、冒险精神的发挥程度等可量化指标来评价。
6.加强团队管理,引导全体员工参与管理。因为管理是一种实践,其本质不在于“知”而在于“行”。通过企业的管理,能提高企业各项管理的综合效益,对于合理、有效的利用人力、财力、物力,调动全体员工的积极性、创造性、主动性、增强企业的合作精神和凝聚力。而团队精神离不开团队,这就要求领导人在加强团队建设方面不但要处理一般技术性的工作,还有把企业文化融入,使每一个员工都参与其中,使他们了解组织的发展目标,直接参与企业的管理活动,提高员工的积极性,为企业贡献更多的智慧,更多的服务。
7.理顺企业内部关系,增强团队合力。团队精神形成的基础就是团队合力,理顺企业内部关系,有利于公司内部分工明确、责任分明,有利于使团队在思想上认同在行动上一致,有利于企业员工在理解组织目标的基础上,尽自己的努力履行自己的职责,充分发挥全体员工的积极性和创造性。
结语:
时代在发展,企业文化的价值追求也在不断的完善更新,企业文化和团队建设的发展对企业的进步日渐重要。在现代化企业建设中,应将企业文化与加强团队建设有机的结合起来,把制度和文化整合构建一个人本主义文化团体,有利于企业员工形成共同的价值目标,形成共同的价值理念有重要作用,建立竞争力强的团队,提高团队的合作水平和凝聚力,对于企业的发展,公司的进步有着至关重要的战略意义。参考文献:
[1] 蒙峥坪.以企业文化建设为切入点全面提高企业执行力[J].广西烟草, 2009,(04).[2] 贾志杰.企业文化是企业发展的内在驱动力[J].供电企业管理, 2009,(01).[3] 赵云渤,周国辉,李存功.切实履行社会责任,推进企业文化建设[J].广西烟草, 2008,(06).[4] “色色”影城总经理温小萍——企业文化与团队建设是提升执行力的灵魂和核心[J].人像摄影, 2009,(02)
2.浅谈企业团队建设与管理 篇二
一、加强企业营销团队建设和管理的意义
1. 增强企业营销活动的灵活性。
在新的经济环境中, 企业营销活动面对的各种外部形势有了新的变化, 企业在适应这种变化的时候必须要采用团队工作方式, 营销团队的建设和管理不仅能够适应企业内部改革和重组, 而且能适应企业的外部环境变化, 企业营销组织更加的灵活, 在面对变化的时候增强了营销组织的应变能力, 从而让企业在竞争激烈的营销市场中占据比较有利的地位。
2. 形成良好的企业营销氛围。
加强企业营销团队建设和管理能在企业中形成一个专门的营销组织, 为营销人员提供更加广阔的活动天地, 在这个组织中能形成一个良好的工作氛围, 团队成员之间形成良好的凝聚力, 使得他们为了共同的目标奋斗。
3. 提高营销工作效率。
加强营销团队建设和管理对于企业的营销队伍来说是一个新的变革, 不仅使得企业组织结构有了新的变化, 而且改善了营销领导和营销成员之间的关系, 形成共同促进的伙伴关系, 团队成员相互信任, 相互帮助, 互相之间交流经验, 共同为了企业的营销目标, 从而提高销售量, 为企业获得更大的经济效益服务。
4、提高了员工的素质和技能。
对于一个团队来说, 团队成员之间有相互促进的作用, 加强营销团队管理能组织团队成员在工作中学习更多的技能和营销知识, 提高团队成员的素质。另外, 在整个团队营销的营销活动中, 团队成员积极献言献策, 提高了他们关于营销的认识, 不同个体之间通过相互的学习实现了共同的发展。
二、企业营销团队建设方法
1. 慎选人才。
人才是企业营销团队中的主要力量, 企业营销团队要实现高效的运转就需要一批销售能力强, 有丰富的营销经验的营销人员, 所以在企业营销团队建设中营销人员的选拔是非常关键的, 企业在选拔人才的过程中要注意以下几个方面:第一, 企业要根据产品的特点, 选择合适的人员招聘方案, 对于不同的营销岗位需要的技能素质等做出明确的规定。第二, 在选拔营销人员的时候不仅要对营销人员的技能和个人品质进行考核, 同时还要对他们的适应能力和应变能力做深入的了解。经过严格的选拔之后, 需要对营销人员进行系统化的培训, 提高他们的综合素质。
2. 培育团队的领导核心。
企业营销团队要高速运转, 一个核心的领导层是必要的, 团队核心领导层不仅仅是对整个营销团队进行管理, 而且决定了企业营销团队的执行力和执行方法。一般来说, 一个高效的营销团队的核心领导层必须要有对团队营销的计划能力, 对营销活动的分析能力, 对营销方案的执行能力以及对营销过程的控制能力。在培育企业营销领导核心的过程中企业应该加强对营销经理的培育, 营销经理要做好精神领袖的工作, 对于营销活动进行全面的监督, 对各项营销工作加强规划和执行。企业在营销团队领导核心的培育中不仅要选择有专业素质的人员, 而且还要有较高领导能力的人员。
3. 建立良好的沟通环境。
在企业的营销活动中, 营销环境的好坏与营销成果的优良有直接的关系, 在建立企业营销团队的过程中要致力于构建一个良好的沟通环境。团队成员之间只有加强了沟通才能实现共同的进步和发展。第一, 团队领导者要加强与团队成员之间的沟通, 了解团队成员的需要, 从而掌握他们的思想状况。第二, 团队成员之间也需要形成良好的沟通环境, 这样成员之间能有效消除彼此之间的误会, 相互之间的认同感会不断增加。总之, 良好的沟通环境是保证企业营销团队开展高效的营销活动的基础。
4. 做好组织分工。
在企业的营销团队中, 不同的岗位对人员的素质要求是不一样的, 不同岗位中营销成员担任的责任也是不一样的, 所以在企业营销团队建设中要做好组织分工工作, 按照企业的营销目标和营销方案对于企业营销任务做进一步的划分, 在这个过程中营销团队的管理者要了解团队成员的能力, 对于他们的特长要进行明确, 按照团队成员的优势分配营销岗位和营销任务。同时在组织分工的过程中考虑成员之间的默契程度和合作精神, 尽量保证营销分工能实现企业营销团队的最大潜能, 这样企业营销团队成员才能发挥自己的才能, 共同促进, 实现营销目标。
三、如何加强企业营销团队管理
1. 制定明确的管理目标和管理流程。
企业营销团队的管理首先必须要明确管理目标, 无论是在企业的长期营销活动中, 还是在企业的短期营销活动中, 都需要明确团队管理的目标, 这样能帮助企业营销活动朝着这个方向前进, 而制定的管理目标也可以作为年企业营销团队管理的最终考核标准, 确定了管理目标在团队管理中才能有方向。另外, 企业营销活动的内容较多, 而且营销活动形式各不相同, 在团队管理中有必要建立完善的管理流流程, 对团队成员的活动加强管理和规范, 对营销组织机构的运行进行约束, 从而保证企业营销团队的高效运行。
2. 建立绩效考核机制。
绩效考核是体现企业营销团队营销能力的重要途径, 通过有效的绩效考核可以确定企业营销团队中成员的工作效率, 同时也能确定成员的个人薪酬。在建立企业营销团队绩效考核时需要注意以下几点:第一, 要建立科学合理的绩效考核指标, 绩效考核指标的科学性不仅关系到团队成员的利益, 而且对下一阶段营销活动的有效进行产生一定的影响。在制定绩效考核指标的时候企业管理者应该与实际情况相结合, 注重营销过程和营销结果两部分。第二, 在绩效考核中要充分体现出企业营销活动的目的, 使绩效考核最终为营销活动服务。
3. 制定严格的管理制度。
企业营销团队要保持高效的运行完善的制度管理是必不可少的, 企业要根据自己的实际情况制定营销管理制度, 对于营销中所有成员的行为进行约束和管理, 让他们营销过程中能按照正确的营销流程进行。另外, 在制定营销管理制度的时候还需要考虑人性化管理, 制定的管理制度不仅要对一般的营销团队成员进行处罚, 而且要对企业营销领导层进行限制, 制定的约束要保证一视同仁。另外, 制定的执行力也是非常必要的, 在营销团体运行的过程中要严格执行管理制度, 使其真正发挥作用。
4. 建立完善的激励机制。
激励机制在企业营销管理中的作用是非常大的, 这也是当前企业提高营销业绩的一个重要手段。企业激励机制要与企业营销考核机制结合起来, 根据考核的结果, 制定相应的激励制度。第一, 在企业营销活动中, 要对营销活动中做出贡献, 或者是业绩优秀的成员进行激励, 对业绩不好的成员做出惩罚, 使个人业绩与营销人员的个人利益挂钩, 从而激发他们的工作积极性。第二, 注重物质激励和精神激励相结合, 在激励机制中不仅要给予营销成员物质激励, 而且在必要的时候还应该给予他们精神激励, 激发他们的自信心。
四、结论
营销团队建设和管理对企业的发展有重要的意义, 在面对新的社会环境的时候企业应该致力于建立一支高效的创新型的营销团队。在建立营销团队的过程中要明确营销经理的核心地位, 积极吸收高素质的营销人才。在管理中要通过严格的管理制度对营销团队成员的营销活动进行限制和约束, 同时还应该采取有效的激励措施, 激发营销人员的积极性和自信性, 使他们在营销活动中能发挥自己的聪明才智。
摘要:企业要实现自己的营销目标就需要建立一支高效的营销团队, 企业营销团队建设和管理的好坏不仅仅是影响到企业营销业绩高低, 而且很可能威胁到企业的进一步发展。文章对如何构建企业营销团队做了简单的阐述, 同时对于加强营销团队管理提出了自己的建议。
关键词:营销团队,管理,绩效考核
参考文献
[1]喻凯, 杨翔.论营销团队建设与管理[J].企业技术开发, 2009 (01) [1]喻凯, 杨翔.论营销团队建设与管理[J].企业技术开发, 2009 (01)
[2]林东胜.浅谈企业团队建设[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2009 (01) [2]林东胜.浅谈企业团队建设[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2009 (01)
[3]王学敏.高绩效营销团队建设研究[J].消费导刊, 2009 (12) [3]王学敏.高绩效营销团队建设研究[J].消费导刊, 2009 (12)
[4]陈斌.营销团队建设与管理之道[J].产业与科技论坛, 2007 (06) [4]陈斌.营销团队建设与管理之道[J].产业与科技论坛, 2007 (06)
3.浅谈企业团队建设与管理 篇三
正确认识互联网+形势下的虚拟团队管理所面临的问题
沟通障碍、协调的难题及团队成员的道德风险是虚拟团队建设普遍存在的问题,也是虚拟团队推进思想管理的过程中必须认识与解决的问题。否则,就会使团队管理与协调问题更加复杂,甚至造成管理失控。如何从思想管理上管好这种团队,是管理层需要认真考虑的重要问题。
沟通障碍是互联网+形势下虚拟团队成员之间因缺乏经常性相互接触或因文化背景、风俗习惯等不同,所形成的客观现象与特征。如:无法感知语言信息、形体信息、行为信息所表达的意见、观点、态度,或由于文化背景不同很容易带着自身文化的“有色眼镜”来感知信息,从而导致信息理解上的偏差,甚至误解,或由于语言上的差异,在信息交流时很容易导致信息传递的丢失和失真等。这种沟通上的差异,以及互联网+形势下虚拟团队成员沟通仅限于正式沟通,而缺乏非正式或非工作性的沟通特性,客观上造成成员问的孤立感、焦虑感和防卫心理,成员之间、上下级之间关系趋于疏远,成员对团队目标的认同度低等,均给团队建立良好的协作关系与增强团队的凝聚力、战斗力增加了难度。
互联网+形势下的企业虚拟团队中的每一成员大多都有自身的核心竞争力,要把这些强势个体揉合在一起,具有很大的挑战性。因为每个成员都处于不同的区域,有着不同的作息时间、不同的工作顺序、不同的工作方式等,这无疑给整个团队的协调增加难度。此外,由于成员间的沟通更多依赖于现代化信息技术,而有的成员可能不会使用这些技术,或计算机应用技术及熟练程度不高等,均势必增加了协调难度,导致信息流动和反馈的不及时,并进而影响整个团队的效率。
虚拟团队的特点,尤其是远程管理方式,管理者对员工或成员的职业道德规范更多或者唯一的选择,只能停留在自我修炼与完善层面。这种现状也给团队成员留下了极大的规避责任,尤其是规律道德问题风险的广大空间。由于每个团队成员都是理性的,都有自身的核心竞争力,可以轻易离开所处的团队。这不仅会造成团队人才的流失,影响项目工作的顺利进行,而且也可能造成知识、信息技术的外流,给组织带来严重损失。
互联网+形势下的企业虚拟团队成员之间的交流所采用的各类通讯软件虽具有及时、便捷、简单、便利、实惠、个性化等特点,但其交流手段还是比较脆弱,主要体现在现代通讯设施是构造虚拟团队重要的交流手段基础,通讯设备一旦出现故障,沟通就会被完全中断,从而影响团队的正常运转。此外,这种交流手段也给企业管理带来新的严峻挑战。较为突出的是,以往管理者可以通过控制信息访问权来维持管理权威和地位,但是移动互联网时代,信息传播更快、更广且公开透明,客观上打破了管理者对信息的控制,削弱了管理者的权威和地位,无疑增加了管理难度。
互联网+形势下的虚拟团队建设过程中应持有的管理思想
虚拟团队虽然仍是一个完整的团队,但与传统的实体团队又存在着明显的区别,它具有自己的特征和运行机制。必须从管理体制、战略目标、共同互信的和谐关系、激励与约束机制等方面对团队及成员进行约束与重新定位,以提高互联网+形势下的团队绩效与管控度。
互联网+形势下的虚拟团队成员一般知识型员工居多,远程管理自然会使组织的监督与控制功能弱化。在这种情况下,仍沿用传统的人力资源观念定位员工的角色与岗位要求肯定是行不通的。因此,在对待互联网+形势下的企业虚拟团队的管理上,我们应持有新的管理思想,革新管理体制,将对人的管理工作转化为“营销工作”,重点关注并把控好“对方想要什么”、“对方的价值观是什么”和“对方如何看待成果”等问题。站在他们的角度,根据他们的具体需求,采取人性化管理,注重对其进行鼓励和引导。同时,可以尝试将他们纳为会员,签订会员协议,使其享有相应的权利和责任,尤其重要的是让他们参与团队管理。
明确共同的团队目标是团队的灵魂和核心,它能够为团队成员指明方向,也是团队运行的核心动力与成员协同工作的基础。因此,互联网+形势下的虚拟团队建设,务必加深成员对目标、任务以及其在团队中的角色的理解;务必在团队运转中,尽量掌握每一个成员的工作状况,及时纠正他们工作中的偏差。企业在虚拟团队战略目标的制定上,务必要清晰、明确,让每一位成员知道“我们要完成什么”、“我能得到什么”,并严格遵循五个原则,明确团队目标。即:必须对明确、确定的团队目标(包括价值观以及指导方针)进行量化与细化;制定的目标必须能够激励成员,使团队成员都相信团队目标,并愿意努力去实现它;团队的目标应该根据团队及其企业现有的内外环境资源及市场机会进行理性分析,综合评判,必须建立在团队确实能做到的基础之上。目标应该是共同的,是团队成员利益的集中体现,不仅要合乎社会规范,具有时代性,而且要与团队成员的价值取向相统一,团队发生变化后,目标也必须进行刷新,且必须得到有效地贯彻推行。
共同互信的和谐关系的建立和维系是互联网+形势下虚拟团队管理的核心问题。团队对成员的信任其实就是一种信心,即对成员能力的信心、对他们忠诚于团队目标的信心。在团队中建立信任关系,首先要充分认可、接受和尊重成员个体的知识、技能、态度、行为、文化等,尊重成员的自我价值,注重与团队成员保持交往、沟通,注重成员工作满意度和生活满意度的提高,善于将团队价值与成员自我价值有机统一,以此促进团队形成团结一心、健康和谐的人际关系。其次,要对组织进行重新建构,建立任务封闭式的独立工作单元,使他们在各自的领域内充分发挥知识结构优势,进行创造性活动。
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团队的运作,仅仅靠信任的维系是不够的,还必须建立有效的激勵与约束机制,调动成员的积极性,规避成员的道德风险。主要应注意三点:一是要在给予充分信任的同时,保证个体目标和整个团队目标的一致性,把信任和契约联系在一起,以契约的形式明确成员的权利、义务及违约责任与团队纪律;二是要在把握虚拟团队成员组成特点与个人需求多样性的基础上,建立科学的工资制度及公平考核与升迁制度,注重精神激励与物质激励机制并举,奖惩及时、平等;三是要最大限度地处理好成员工作业绩的量化,并推进个体与团队共赢共享,以充分调动团队成员的积极性和创造性,推动团队可持续健康发展。
虚拟团队建设过程中应注意的管理手段与方法
互联网+形势下的虚拟团队更多情况下是由一支高技能、高素质的成员组成的团队,他们具备实现理想目标所拥有的技术和能力,但要促使他们相互间良好合作及出色完成任务,务必通过一定的特殊管理手段使他们对团队具有认同感,并对团队的目标实现具有很强的奉献精神,且愿意为实现目标而调动和发挥自己的潜力。
信息通畅是虚拟团队正常运转的根本保障。因此,技术手段的可靠性问题是团队应该关心的首要问题。首先,团队要选择适合的、可靠性强、效率高的通讯技术作为团队的主要沟通渠道,以防止某种技术手段突发故障而影响整个团队的进程。其次,要加强对技术设施的配备、技术手段的使用、更新及信息技术的开发、管理,并及时对成员进行有针对性的专业培训。此外,还应强化QQ聊天群、匿名邮箱和微信公众号等网络平台建设,定期发布企业各项活动信息,传播正能量,提高团队成员的主人翁责任感与归属感;为了不出现信息交流中的丢失、失真与误解,可在一定范围内实行信息标准化,以规定的格式、编码等进行信息传递。
在虚拟团队网络中,每个节点都是知识和信息聚点,这些知识和信息在整个网络中的流动必将大大提高整个团队创新能力与竞争优势。因此,在注重发挥成员个体优势的同时,将共建共享作为团队工作、制度制定的出发点和归宿,把维护团队的利益与维护成员的利益相统一。通过互动学习和交流,形成知识信息共享的良好氛围,切实提高团队的创新力与竞争优势;鼓励成员一专多能,并对他们进行工作扩大化训练,持续学习完成目标所需要的知识与技能,使团队成员迅速进步,为团队工作效率的成倍增长奠定基础。
因语言风格、行为习惯等文化差异而造成团队成员工作与生活的冲突是虚拟团队管理中必须面对与要认真解决的问题。对此,企业要以建设团队文化为契机,重视培育团队成员在理想、信念上的统一,以及成员行为方式的规范、一致;要通过为成员设计行为方式参照物,引导团队成员行为方式规范化、标准化,包括将工作程序、方法标准化等,以促使团队成员形成良好、共同的工作与生活习惯;要通过加大成员问的互动活动,提倡成员间互信与尊重、自由交流与平等沟通,消除隔核,使他们由彼此成为朋友和伙伴,上升为强烈的群体意识与团队精神。
不难预见,互联网+形势下的虚拟团队的出现必将改变传统的人力资源配置方式,促进组织结构扁平化,引起企业人才观念的变革。同时,也将对企业的管理思想提出新的要求。
(作者单位:中国舷天科工四院江北公司)
4.浅谈企业团队建设与管理 篇四
1一、员工的需求决定激励机制
1二、激励机制实施的必要性
2(一)现状 2
(二)企业员工激励机制存在的问题 2
(三)激励机制在企业团队管理中的必要性
3三、激励机制在企业团队管理的具体运用
4(一)塑造良好的企业激励机制制度环境 4
(二)建立科学、系统、动态的员工绩效考核与报酬制度
4(三)重视员工职业生涯发展规划,实施差别化激励
5(四)精神激励 6
四、结论 6
五、参考文献 7
【摘要】我们常说,尊重知识、尊重人才,其实就是重视对人的管理。
人力资源不再像过去那样被当作一种成本,而作为一种重要资源越来
越被企业重视,而“激励”作为开发和管理人力资源的一个重要方法
已经被越来越多的企业运用。能否有效挥职工的自觉性、能动性和创
造性,激励的科学与否是解决这个问题的关键。管理是人类各种活动
中最重要的活动之一,也是企业取得最大利润的唯一途径。建立现代企业制度要求企业必须“产权清晰,权责明确,政企分开,科学
管理”。有学者论断,企业兴衰,三分技术,七分管理,这便是管理
对生产力作用的一个侧面的描绘,管理可以作为生产力发展水平的标
志。管理科学是发达国家经济社会发展的重要原因之一。所谓事在人
为,即:成也管理,败也管理。人是生产者,人是生产力诸因素中最
活跃的因素,人是管理的主体,管理是人的行为。人力资源的管理强
调对企业内部的职工进行激励,从而调动企业职工的积极 性。激励
是人力资源管理活动中一项重要内容。所谓人员激励就是一个激发和
强化的进程,就是在企业管理中对职工各种需要予以不同程度的满足
和限制,以此 引起他们心理状态的变化达到激发动机,引起行为的目的,再通过正反两个方面的强化,对行为加以控制和调节。物质激
励和精神激励,正激励和反激励,内激励和外激励。人员激励必须需
求,采取合理的激励措施,贯彻岗位责任制,实行按劳分配,注重社
会心理等企业管理中的激励机制是由人的需求决定的马克思说,人的一切努力都与他们的利益有关,这符合客观规律,符合人的心理特征。
马斯洛把人的需要分为若干层次,而获得适应第一层次需要的具体满
足物的欲望是无限多的。所以,由生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重的需要、自我价值实现的需要分别产生的具体欲望都是无穷无尽的,这成为人们不断努力的追求,根据需要层次理论,人的多层次的需要有一个由低到高逐级强化的过程,即:生理、安全交往、尊重以及自我价值得以实现。激励机制是一种利益调整机制,也就是,企业资产所有者要想使自己的利益 最大化,就必须把自己剩余的一部份让渡给企业职工,如工人和技术人员,让工人的劳动得到合理的报酬,让技术人员的智力劳动和成果得到经济上的体现,形成收益与劳动绩效相匹配的格局,尽可能避免企业“搭便车”行为。这种机制的目的在于避免工人和技术人员由于自己付出的劳动和所得到的报酬不对称而做出损害企业所有者利益行为或怠慢行为的产生,同时激发他们对工作的热情。)产权清晰,权责明确,政企分开,科学管理因此,我们国有企业发展,就必须引入现代的管理机制,企业现代化得管理机制核心就是员工的激励机制,所以激励机制在企业的团队管理中是或不可缺的,是核心,同时也是关键。
(三)激励机制在企业团队管理中的必要性激励机制原理: 激励机制是为了激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。通过这一机制所形成的推动力和吸引力,使员工萌发实现组织目标的动机,产生实现目标的的动力,引起并维持实现组织目标的行为;并通过绩效评价,得到自豪感和响应的奖酬,强化自己的行为。科学合理的激励必将产生可喜的生产效应。企业有了好的绩效才能生存。我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅取决于员工的个人能力,而是取决于其激励作用发挥的如何。以往企业过分强调员工的个人能力,认为企业效益完全由员工素质决定。其实,这个观点是非常片面的。个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。员工能力再高,如果没有工作积极性,也不可能有良好的行为表现。掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉??詹姆士研究发现,在缺乏激励的环境中,人的潜力只能发挥出20%―30%,如果受到充分的激励,他们的能力可发挥80%―90%。可见,以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的重要内容,推进企业的可持续发展,有着极其重要的作用。产权清晰,权责明确,政企分开,科学管理业绩为重是一个以业绩为导向型的,不惟学历重能力,不惟资历重业绩。的收入分为3块,固定工资、绩效浮动和年底,在一个以业绩为导向型的里,的收入是跟其贡献直接挂钩的。任何一个企业都是20%的人才创造80%的财富,对这20%员工的薪酬当然不能少了。现在市场竞争很激烈,人才争夺很激烈,争夺的焦点可以为公司做出重大贡献培训,在企业长期发展的任何时期、任何阶段,都不可缺少。普通员工并不是只有做管理人员一条升迁之路,不做经理可以走技术职称的道路。技术骨干的待遇与相应的管理者的收入没有差别。月份 城中团队环比增长率 城南团队环比增长率 水南团队环比增长率1月 2% 3% 3%2月 2% 3% 2%3月 3% 2% 3%4月 2%
3% 4%笔者作为一个基层的团队管理者,对激励机制带来的企业效益的魅力有着深刻的体会,通过激励理论与实际相结合对团队成员进行激励,结果显示:激励机制不但利于调动职工的积极性,主动性和创造性,使人的潜在能力得到最大限度的发挥利于形成良好的集体观念与社会影响激励机制,努力实现职工的收入与企业的生产经营业绩挂钩,并县把物质激励同精神激励结合起来,即要使职工获得与其责任和贡献相符的报酬,又要提倡奉献精神,宣传和表彰有突出贡献者,使其心理得到满足。企业的生存发展创造了无限的生机和空间参考文献:〔1〕王爱君.《国企改制后的治理问题研究》.上海三联书社,2008年〔2〕孙发平.《加快青海工业化进程之我见》.价值中国网,2005年7月〔3〕齐连沈.《浅谈青海国有企业的人力资源管理》.民族经济与社会发展,2007年第7期〔4〕齐建国.《国有企业改革的核心是建立有效地激励机制》.国有经济论丛,2001年〔5〕孙发平、马洪波、王兰英.《增强青海经济活力问题研究》.青海民族研究,200第3期〔6〕青海省经济委员会.《青海国有企业改革的成就与经验》.青海省改革开发30周年理论研讨会论文集〔7〕罗藏.《积极建言献策为建设新青海做出新的更大贡献》.青海日报,2008年1月13日〔8〕汪中求、吴宏彪、刘兴旺.《精细化管理》.新华出版社,2005年负 责 人张 某揽投站负责人客 户 经 理 王某揽投站负责人客 户 经 理 应某揽投站负责人客 户 经 理 刘某某代收货款专投水阁揽投站(水阁团队)
5.论企业团队与团队精神建设 篇五
专业:人力资源管理
学生:余红利指导教师:王亚利
摘要:信息与知识经济时代,企业管理理论必须创新。本文从团队的含义及其对现代企业组织的重要性出发,探索了中国企业团队建设中存在的问题以及团队建设中的关键环节———团队精神的建设,为实施团队建设的企业提供理论指导和实践参考。
关键词:企业;团队;团队精神
人类已迈进21世纪,社会组织将面临更新更严峻的机遇和挑战。如何增强组织的凝聚力、向心力、战斗力,实现高效率、高效益,在激烈的市场竞争中立于不败之地,这是组织的管理者在组织运行中急需做出决策的重大现实问题。自20世纪90年代以来,一些社会组织非常重 视团队建设,特别是近几年来,团队已成为管理理论研究的热点,客观地说,团队正在经营管理方面发挥着80年代流行的组织文化所无法具备的功能和无法比拟的作用,一、团队的定义及其重要性
当代美国著名管理学者斯蒂芬·罗宾斯(1994)认为,团队是指一种为了实现某一目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。所有团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。正式群体中存在非正式群体,非正式群体对正式群体的目标的实现有积极作用。正式群体成员的许多心理需要是在非正式群体中得到满足的。比如,非正式群体成员在工作中或作业间的相互接触以及在此基础上产生的友谊,可以帮助他们消除孤独的感觉,满足他们“被爱”以及“施爱之心与他人”的需要;基于共同的认识或兴趣,对一些共同关心的问题进行讨论甚至争论,可以帮助他们满足“自我实现”的需要;从属于某个非正式群体这个事实本身,可以满足他们“归属”、“安全”的需要等。这类需要能否得到满足,对人们在工作中的情绪,从而对工作的效率是有着非常重要的影响。
因此,团队是由可相互补充知识和技能的人组成的,以团队任务为导向,为实现共同的绩效目标,具有相对独立的决策权和执行权的联合体。
团队在现代企业管理中被当作企业基层组织主要管理模式,这种基层组织管理模式最早源于日本丰田汽车公司为代表的一类生产系统,这就是著名的精益生产(#$%&’()*+,-./)&)系统。团队按其任务性质可分为职能团队和项目团队,职能团队属于某个部门,承担所在部门规定的工作任务。而项目团队是一个临时性组织,是为解决企业某个专项问题而由企业各部门、各层次中抽调专人组成的工作单元。团队按任务时间可分为短期团队、长期团队和永久型团队。精益生产系统区别于传统的大量生产(0%11’()*+,./)&)系统,改变了过去一线工人按预先制订的规程完成上司给定的工作任务,而采用团队的集体工作方式,责任下放把工人从传统的大工业生产方式中作为机器的附属物的地位中解放出来,从而大大增强了生产一线的劳动组织的灵活性,工人的主动性、积极性、创造性。产品研制开发和销售亦采用团队组织的形式,极大地提高了企业而对激烈竞争的市场环境及复杂多样的市场需求新变化的适应能力,把企业面临的巨大竞争压力分解到企业内部的各种团队组织中。因此,高素质的团队组织是现代企业竞争力的基础。
团队工作是现代企业组织管理模式的重大创新。我国随着市场经济体制的建立健全,市场态势已经由卖方市场转变为买方市场,市场竞争日益加剧,许多企业也开始尝试改革传统的管理模式,采用团队的组织结构及团队的生产形式。如广东的美的集团实行事业部制改革,实质进行的就是企业团队组织建设,这一举措极大地激活了企业的潜能,取得了令人瞩目的成绩。
团队被普遍采用的重要原因是团队对组织效率的贡献,具体表现为:
1、增强组织灵活性。市场环境的新变化是企业组织普遍采用团队形式的主要原因。如今的市场环境已逐步走向全球化激烈竞争的买方市场,产品的寿命周期不断缩短,顾客的需求也日益向个性化和多样化的方向发展,多样化和及时获得是顾客需求的最重要特征。因此,组织的团队结构管理模式就成为今日企业竞争战略重点转移的必然要求。任何企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展都必须改变过去等级分明,决策缓慢,机构臃肿,人浮于事,对外界变化的应变能力差的管理模式。团队给予职工必要的团队工作技能训练,团队的共同价值取向和文化氛围使组织能更好地应付外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组。团队工作以灵捷和柔性为其竞争战略。
2、强烈的动机激励。工作团队由传统的科层组织中的被动接受命令转变为拥有独立的决策权,使团队成员拥有一个更大的活动天地,享有宽松、自主的环境,极大地激励团队成员的工作积极性和创造性。在团队生产条件下,由于最终产出是一个共同努力的结果,因此,团队的气氛会给那些因存在“免费搭便车”(A($$(/*$()的企图而产生偷懒动机的参加者 施加社会压力,迫使他们为团队的绩效、荣誉而努力工作。
3、以追求整个企业组织的效益最大化为目标,增加生产率。团队的组织模式使组织结构大大简化,组织内部协调简单,领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系变成伙伴式相互信任和合作的关系,使企业决策层能腾出更多的时间和精力,去看“海图”,制定正确的经营发展战略,寻找良好的市场机会,改变传统的“火车跑得快全靠车头带”的企业实态,组成“联合舰队”的作战群体,产生了比个体简单相加高得多的劳动生产率。
4、促使企业内部公关条件的优化,增进团队沟通协调,提高员工归属感和自豪感,增强企业内部的凝聚力。每个团队都有特定的团队任务和事业目标,团队鼓励每个参与者把个人目标溶入和升华为集体的团队目标并承诺他们的共同目标,这就使企业文化建设中的核心问题———共同价值体系的建立,变成为可操作性极强的管理问题。同时,团队的工作形式要求其参加者只有默契的配合才能很好地完成工作,促使他们在工作中有更多的沟通和理解,共同应付工作和生活压力。
5、极大地提高员工素质,增强了员工的工作技能,充分体现企业人本管理。团队鼓励成员一专多能,并对职工进行工作扩大化训练,要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了职工的技术能力、决策和人际处理能力,使员工从机器的附属中解放出来,充分体现了以人为本的管理思想。
6、信息渠道通畅,提高了信息的开放性、共同性和集成性,改善了组织决策。团队工作模式以计算机网络、信息处理软件为支撑技术,“团队之间的协调和联系通过总线上的共享信息实现”。通过建立企业内联网和企业外部网,-实现信息的共享和集成,消除了传统组织结构(如宝塔式的科层结构)中由于层层传递所造成的信息失真和延误,提高了信息传递的质量和速度。
二、中国企业团队建设中存在的问题
团队的作用已经被近几十年的企业实践所证实。但是,团队工作要以信任和合作为基石,要求人们对团队的集体目标做出承诺,要求团队成员服从团队的共同目标,团队工作作为一种全新的管理模式是否适合于中国的企业,有待于理论界和企业界进行深入的探索。管理与文化有着非常密切的关系。一个国家和民族的传统文化,必然灌注于管理之中,各国企业管理模式、价值取向和管理风格之所以不尽相同、各具特点,一个重要的因素就是受其传统文化的影响的结果。“管理的现实并非绝对一成不变,而是由一定的社会和文化所决定的。纵观所有的文化和社会,凡是人们集合到一起从事某种集体行动时,总会遇到与确定方向、协调与激励因素有关的共同问题。一个民族的文化会对如何认识和解决这些问题产生影响。”因此,结合中国传统文化及目前我国企业素质及市场发育的程度,探讨中国企业的团队建设
中存在的问题,是中国企业管理创新必须引起高度重视和首先解决的问题。团队建设说穿了是一个企业的组织问题,它要解决的是企业有效组织这一根本性问题。有不少学者评价我们中国人是一个组织不起来的民族,对企业的组织问题,特别是团队建设甚为担忧。应该说任何一个国家、民族的文化及其人性特征都有自己的优点和缺点,中国企业管理应该遵从中国的文化传统及中国人的人性特性,一方面要发扬中国人的文化及人性优点以提高管理水平,一方面也要尽量避免和排除中国的文化及人性缺点以提高管理素质,比如“大棒”和“胡萝 卜”的应用就应该结合中国的具体国情,各个企业也应结合自身企业的历史及职工素质状况,决定究竟“大棒”多一些还是“胡萝卜”多一些,以及何时运用“大棒”,何时运用“胡萝 卜”。综观中国企业的现状,结合自己从事企业管理顾问工作的经验,笔者认为在中国企业团队建设中至少应该注意以下几个方面存在的问题:
1、生搬硬套别国模式,忽视中国的文化传统及基本国情。团队组织是企业新型的组织模式,如何把中国人组织起来形成团队,绝非轻而易举、简单“克隆”之事。比如,中国文化强调家庭本位,对个人自由比较忽视,而西方文化强调个人自由,强调个人的独立性;中国文化一向重视伦理与人群关系,中国人把人都看得特别重,喜欢谈论人,评论人,特别在乎别人对自己的看法,每个中国人都爱自己的面子,并竭力避免做一些丢面子、伤脸面的事,中国人在管理中比较强调“人重于事”,而西方企业管理则强调“事重于人”,这些国情决定了我们在组织团队建设中应选择自己的方法和途径。
2、忽视员工基本素质状况的改善,急于求成。团队参加者的素质状况是影响团队力量的关键因素,许多企业特别是中小民营企业不重视企业员工的教育,甚至有些企业迷信愚民政策,在教育方法上也普遍停留于空洞说教的落后状态。美国的惠普公司仅仅就一项关于管理规范的教育项目,研究费用的投入就达数百万美元之多。他们不仅仅要研究教育的内容,而且也研究科学的教育方法和手段。在心态上,一些企业主担心员工的素质提高后会离职离岗,为别人培养人才,因而不愿进行员工教育投入。这样在客观上就造成:企业一方面渴望高素质人才队伍,组建团队,提高企业效率;另一方面又根本找不到出路。没有耕耘哪来收获?
3、责任不明确、授权不到位。团队是以任务为导向的工作单元,它需要组织的授权、帮助和支持,需要时间、财力和其他配套资源去完成团队的任务。然而,在团队建设中某些企业却常常不知道应该给予团队明确的任务和职责,也没有一套科学的完整的量化考核办法,这种现象多见于管理素质低下的中小企业。另一方面,受传统计划经济的影响对团队的授权也不充分,很多企业特别是民营企业的老板疑心太大,对人对事总是不放心,极大地伤害了团队成员的工作热情,不给权力等于没有赋予人责任。我们的企业经营管理层应该要认真地去研究如何把责任和权力配套一起给人家,去研究如何激励与约束团队及其成员。这是企业管理的常识,但却有不少的企业连这个常识都不懂或做不好。
4、不重视良好的激励机制建设。团队生产条件下,产出能否完成团队目标最终要看团队及其成员所能获取的报酬,责任与收益应该密切挂钩。!1972年阿尔钦与德姆塞
茨从企业团队生产的理论角度认为基于有效监管的需要,必须让管理层成为企业剩余收益人。他们认为企业是一个“团队”或“协作群”。笔者认为,不仅是管理层,团队及其成员也应该成为企业剩余受益索取者。现代经济发展中,越来越多的企业正在由所谓的“支薪制”向“分享制”过渡。而“分享制”指的是公司管理层与员工在一定程度上参与企业剩余分配的企业制度。在建立了团队组织模式的企业中,要激发团队的工作积极性,最好的办法就是实行“分享制”,这样才能从根本上解决团队的激励机制问题。
5、轻视团队精神的建设。这是团队建设的关键问题,也是目前我国企业团队建设中遇到的最大的问题。合作与信任,共同的目标与使命是团队的最基本特征,这是团队与班组的本质区别。团队精神、团队气氛如何培养以及能否建立起来,直接关系到团队的效能,关系到1+1是否大于2的问题,应该引起团队建设企业的高度重视,值得我们做进一步的探讨。
三、企业团队精神的建设
所谓团队精神,是指团队成员为了团队的利益与目标而相互协作的作风。团队精神的核心是奉献,奉献成为激发团队成员的工作动力,为工作注入能量。团队精神的精髓是承诺,团队成员共同承担集体责任。没有承诺,团队如同一盘散沙。做出承诺,团队就会齐心协力,成为一个强有力的集体。团队精神在形态上表现为一种文化问题,而其核心问题其实就是团队共同的价值问题,团队精神是团队及其成立的共同价值取向和行为标准,它的形成是由复杂因素综合作用的结果,其中既有主观的因素也有客观物质条件的因素。笔者认为团队精神的培养应该从以下几个方面着手:
(1)科学确立企业经营理念,特别是团队事业目标,并使之在团队内充分渗透企业的经营理念及团队事业目标并不是可有可无的,它是CI的灵魂和核心,是企业经营成败得失的关键。经营理念及事业目标的定位是团队精神建设的出发点和基础。在企业经营理念定位及事业目标确立过程中至少必须遵循四个原则:
1、经营理念应该具有时代性,合乎社会规范,并与团队成员的价值取向相统一,这样才能引起员工的心理共鸣。
2、目标必须真实。切忌好大喜功,盲目冒进,也应避免保守畏缩。确立团队目标应根据团队及其企业现有内外环境资源及市场机会理性分析,综合评判。目标不能定得太高,也不 应太低。
3、目标必须对员工具有激励作用。企业目标应该是团队成员利益的集中体现,只有这样目标才能得到员工的认同,才能对员工行为起规范作用。
4、经营理念及事业目标必须不断更新。企业的主客条件、社会环境发生变化以后,理念和目标也必须获得刷新,否则,就会丧失其导向功能和动力作用。经营理念和事业目标确立以后,必须得到认真的贯彻推行,必须渗透到每一个员工中,得到团队成员的一致认同和接受。许多企业不是没有理念,没有明确的事业目标,而是理念、目标教育不到位。这些企业不是目标教育不重视,就是方法不对头。
日本企业在这一方面的研究和探索值得我们学习借鉴,他们非常强调所谓的理念“价值共有化”运作,让企业理念和事业目标在员工中得到良好的沟通和彻底的贯彻,经常采用
3环境物化○4仪式游戏○5树立模范。的方法有五种:1重复加强○2阐释体认○我国企业应该○
认真研究适合自己企业的理念目标渗透方法,并持之以恒地加以推行贯彻。
(2)建立团队价值观,培养良好的团队气氛协同工作是良好团队精神的体现。团队内部必须树立起“人人为我,我为人人”的共同价值观。团队是每个成员的舞台,个体的物质和精神回报离不开团队这一集体,每个成员要想获得自己的荣誉,实现事业之抱负,都离不开其他成员在信息、知识、能力和爱心上的帮助和支持。因此,要在团队内部经常性地开展沟通工作,倡导感恩和关爱他人的良好团队氛围。
良好的沟通是营造良好的团队气氛的法宝。团队内部成员与成员之间、成员与团队领袖之间、团队与上司之间、团队与团队之间都必须保持双向沟通,只有沟通才能实现互相之间的了解,产生信任,达成共识,才能产生强大的团队凝聚力。团队要跟踪观察团队成员之间的合作情况,让成员们经常讨论他们的意见和感觉,及时排除隔阂,化解矛盾。
尊重员工的自我价值是形成共同价值观的前提。一般来说,团队成员在团队中是以个人的经济收入和各种潜能的发挥作为价值目标,并体现在对团队的贡献上;而团队则应在追求团队价值的同时,充分考虑到每个成员都能平等地在整体环境中获得追求和实现自我价值的机会。要使这两个方面有机地统一起来,团队的凝聚力就会形成,团队的共同价值也就能通过个体的活动得以实现。
注重感情投资是中国企业团队精神建设的特殊课题。东方文化注重“人和”,中国文化倾
向情理相融。日本企业非常注意把企业办成为一个大家庭,建立起企业内部情感维系的纽带,如员工生日、结婚、生孩子、乔迁、晋升等,企业都给予特别的祝贺,以增进员工的归属感和向心力。在团队组织内部必须培养起良好的人际氛围。
(3)强化团队领袖行为修炼
优秀的团队领袖会使团队保持高度一致。团队领袖的行为直接影响到团队精神的建立。团队领袖首先必须懂得如何管人、育人、用人。任何团队都会有管人的问题,团队必须建章立制,这是保持团队完整的基本的条件,“没有规矩,不成方圆”,用标准来管理人、约束人并持之以恒地实行,这是团队领袖的重要工作内容。团队领袖也必须善于育人。人才是团队最重要的资源,人才来源,一是靠引进,一是靠培育,引进来后也得加以培养。同时,团队领袖在团队分工的时候还必须做好用人的事情,把人才推进到最适合其发挥才能的工作岗位上,真正做到人尽其才。其次,团队领袖必须加强自身素质和能力的修炼。团队领袖要善于学习,勤于学习,懂得运筹帷幄,懂得把握方向和大局,研究事业发展战略,同时,还要加强自身的德性修养,懂得以德服人、讲信誉、宽胸襟,敢于否定自己、检讨自己,善于集中团队成员的智慧、采纳团队成员的意见,发扬民主管理的作风。
4、建立规范的管理制度、激励机制规范的管理制度、良好的激励机制是团队精神形成与维 系的内核动力。海信集团公司总裁周厚健说:“共同的愿境是建立斯巴达克勇士方阵的精神力量。团队精神的培育,除了企业理念教育这外,还必须有一套规范化的管理制度,一套 激励员工的机制。”(4)笔者认为团队激励机制的建立应围绕以下几个方面着手进行:
1、建立科学的工资制度。工资制度是激励机制的基础,这一方面成熟企业已经有了很多经
验总结,在此不再赘述。
2、精神激励和物质激励并举。海信集团的激励机制的原则是“发钱+发精神+发权利”。激
励的手段应该是多方面的、丰富的,因为人的需要是多方面的,人是社会的人。
3、批评和奖励双管齐下。奖惩制度是企业管理的有力手段。批评是负激励,它推着团队成员向前走,奖励是正激励,它牵着团队成员向前走。
总之,团队及团队精神的建设在我国企业目前仍处于实践探索阶段。近二百年来的工业化进程为人类社会创造了辉煌的物质文明,为管理从经验到科学的发展奠定了坚实的基础,如今信息化与知识经济的到来,变革与创新、以人为本、虚拟企业、团队工作、分形工厂等一系列新的理论,正在突破传统思想的束缚,成为新时代管理思想的主要支柱。随着我国改革开放进一步深化,市场体制已臻成熟,我国的企业要想获得新一轮的发展必须认真研究诸如团队建设等一系列的管理创新理论,这是摆在中国企业面前的重大课题。
参考文献:
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#,$陈菊红,汪应络,孙林岩%论企业组织结构的变革—
以团队为核心的水平总线式结构#&$%西北纺织工学院学报,!’’’(,,):!**+!*(%
#-$#美$理查德·帕斯卡尔,安东尼·阿索斯%日本的管理艺术#.$%北京:科学技术文献出版社,!’(*%/%
#/$陈惠湘%企业团队修炼#.$%北京:当代中国出版
6.团队建设与团队管理 篇六
“没有完美的个人,但通过团队协作,完全能够成就完美的事业”
团队精神的内涵:1.凝聚力和归属感2.相互协作的合作氛围3.高昂的士气-尽心尽力、全身心投入
形成阶段是团队发展进程中的起始步骤。特征为多元性、热情投入,此时应做好的关键工作是确定方向、目标与计划
磨合期,团队目标更加明确。特征为分歧产生、规则不明,此时应做好的关键工作是明确规则建章立制,团队领导要接受及容忍团队成员的不满,允许成员有机会表达他们所关注的问题,不能因此产生情绪也不必自己忍受,更不要希望通过压制来使其自行消失。
经受了磨合期的考验,团队进入了相对正规的发展阶段。特征为凝聚力开始形成,气氛融洽,形成共识。在这一阶段,团队领导应对团队成员所取得的进步予以及时的表扬和激励。
表现期,团队成员积极工作,绩效很高,信心十足,彼此能够开放、坦诚、及时地进行沟通。团队相互依赖程度高。他们经常合作,并在自己的工作任务之外尽力相互帮助。此时,团队领导的工作重点是帮助团队创建文化和理念。
以目标为导向,有了目标才能聚焦,资源才能不会浪费。大处着眼,小处着手,要有全局观念。不谋全局,难谋一域。必须清楚自己拥有的资源,然后据此论证和确定量力而行的行动计划和方案。行动时要强调团队配合,分工协作,遇到问题及时沟通,及时调整方案。
过程控制的ABC法则:A、执行前激活,设定执行计划和目标、职责分明、操作手册和准则明确。B、执行中监督,及时汇报反馈,收集分享信息、明确最后期限,避免错误发生。C、执行后总结,不断反思,及时改善,收集建设性反馈。
管理者的基本任务:将任务转化成工作目标;将工作委派给属下;授权和辅导属下有效完成工作;激励属下高效达至目标。
委派工作六步曲
1.解释这项工作的重要性
2.说出自己的要求,具体怎么做
3.工作的职责范围
4.最后期限
5.听听对方的反应,做的方案
6.跟进督导
一个经理能够激励他人,便是很大的成绩。要使一个公司有活力、有生气,激励就是一切。你也许可以干两个人的活,可你成不了两个人。你必须全力以赴,去激励另一个人,也让他去激励他手下的人。
世间不缺少美,只缺少欣赏和发现。
7.浅谈企业团队建设与管理 篇七
人类社会经历了从简单到复杂的发展进化过程, 从单一的个人到聚集的群体, 从个人到社会再到一个国家;特别是随着时间的推移, 逐渐进行量变的深化, 量变到一定程度就会现实质的飞跃——社会组织越来越复;社会生产力也越来越强大;全球一体化的社会经济;社会形态多种多样, 社会沟通也更加的便捷。21世纪后, 知识经济掀起了第三次科技革命的浪潮, 机遇与挑战并存, 行业的竞争更加的激烈。受国外企业的影响, 面对日趋成熟的经济市场, 国内的企业把竞争的注意力转移到人才的追逐上, 优质的人才资源甚至成为一些企业的核心竞争力。以人才为核心的竞争, 也能考研企业在应对各种变化的能力, 适应各种需求的能力以及创造出更新成果的能力。但是, 社会分工越来越复杂, 各种数据信息充斥着生活的方方面面, 工作节奏越来越快, 生存压力也逐渐增大, 一个人的才能、时间和精力不是无限的, 封闭式的的企业已经被高度系统化、信息化的社会所淘汰。俗话说“团结就是力量”。在西方发达国家, 很多公司在早期的竞争实践中, 尤其见证了日本创造的经济奇迹, 开始创立一些关于“团队”概念的管理理念。逐步取代陈旧的组织形式——以个人业务为基础, 推动企业进行系统的变革。当今处于新时期发展中, 企业只有把团队建设作为企业发展的核心, 才能更好的去分配人员;才能更好的强化员工的主观能动性;是人才的优势发挥到最大限度;更有效的去把握机遇;以合作的状态去克服困难, 迎接新的挑战。我国的企业应加强团队合作意识的建立, 更快的是企业的团队建设步上新的台阶。本文分析了团队建设对企业的意义, 深入分析企业在团队建设中遇到的一些问题, 继而提出一些有效的解决方法。
一、团队建设在企业发展中起到关键作用
(一) 增强了企业的经营管理水平
企业的经营管理水平的提高越来越依赖于企业的团队建设。第一, 团队建设发展的方向主要是现实目标和任务, 团队成员的智慧叠加在一起会产生很好的化学反应, 这里的知识叠加不是简单的叠加, 而是超出事物本身的价值, 能创造出更高的价值。这种集体的智慧能产生出丰富创造力, 展现出团队的强大魅力。在某种程度上, 团队比传统的封闭式的个人发展更能汇聚出更强大的力量。充分挖掘和利用各种资源, 促使团队中的个体能发挥更大的潜力, 创造更多的价值。从而是企业在激烈的市场竞争中生存和发展壮大。第二, 团队的结构对于各个成员之间的分工合作有好处的。团队内部没有层级差别, 应相互尊重, 平等公正对待, 这样才能为了共同的目标而奋斗, 对成员间的团结友爱有促进作用, 建立一个和谐的工作氛围, 便于挖掘成员个人的最大潜力。第三, 团队可以令企业内部凝聚力得到增强。对于企业来说, 团队首先是要保证团队里的成员拥有共同的价值观, 使团队的成员都能树立共同的奋斗目标, 使企业内部的冲突减少, 创造良好的工作氛围。
(二) 可以使企业的市场竞争力得到有力提升
由于现代企业组织存在一些弊端, 企业内部经常有中层管理岗位空缺, 而团队恰好能有效弥补这种问题—信息传递不顺畅。团队还能对企业的经营发展战略作出相应的反应, 使企业的大方向更加具体, 使企业的大目标分解成更加具体的小目标, 然后让不同的团队来完成。所以, 团队建设能够使企业保持更长久的竞争优势;使企业的生存和发展更能有所保证, 促进企业的健康发展。
二、企业在团队建设中遇到不少问题
(一) 团队的向心力和凝聚力不强
目前, 在企业的各个层级的管理人员中都存在这样一个问题, 没有一个统一的共同为之奋斗的目标, 自然而然, 他们就很难在工作应有的交集中相互沟通交流, 团队应该发挥的整体作用很难得到展示。
(二) 以班组为小单元, 其建设的力度还不够
班组也是企业的一部分, 但范围比团队要小, 包括在团队里。虽然近些年不少企业在班组建设上下了不少功夫, 但成效没有达到预期, 没有发挥出基层班组的重要作用, 目前有一些单位班组建设的还不够好, 这样就没有起到对单位发展应有的作用。
(三) 团队的学习能力都比较欠缺
虽然企业各级领导班子不断的改变他们的学习方式, 学习理念也在不断更新, 学习内容变得更丰富, 可是各个团队的学习能力仍然没有得到很大提高, 政治的理论水平还在原地保持, 决策管理的水平也没有得到较高的提升。很多的技术员工的技术素质和修养也需要来提高, 这些都是团队战斗力的基础和前提。
(四) 团队的执行力需要提高
目前, 各个企业基本上都存在执行力不强的现象, 没有很好地执行和落实决策层制定的决策, 没有按决策着制定的制度处理事情, 工作效率都不高。
三、加强企业团队建设的具体举措
近年来, 高等教育逐渐普及的深入, 高校的扩招越来越频繁。这对于企业来说, 不失为一个好的发展方向, 使企业能够吸纳到更多更优秀的学生, 提高了企业的团队素质。然而, 跳槽现象却不断发生, 企业花人力, 财力和物力培养了人才, 而企业却仍然出现频繁的人员流动, 这对于企业来说无疑是一种重大损失。分析它的原因, 可以得到以下几点认识:一是希望能够获得更多的报酬;二是希望能够得到晋升;三是员工间的关系不好处理;四是对企业的发展感到迷茫, 觉得没有前途。造成员工流失的主要还是因为企业做的不够好, 没有为员工提供一个相对满意的环境。由于企业发展缓慢, 在技术和资金上会经常遇到瓶颈, 是员工们难以按照自己的意愿来完成工作, 久而久之, 便会选择离开。只要高素质的人才才能让企业运转的更搞笑, 发展的更好。
(一) 凝聚团队战斗力可以通过调动员工积极性来实现
在日常工作中, 员工一般都会拥有适度的期望, 中小企业如果能够及时满足员工的期望, 这或许会产生积极作用, 能够使员工的企业的发展更有信心, 也对自己获得了认可。是员工对工作具有责任感, 发挥员工主观能动性。对于员工来说, 有时期望的满足很简单;有时体现在一些细节中, 中小企业要懂得去收集这些细节的信息, 只有这样做了才能提升企业的向心力;才能是企业里团队的凝聚力增强, 其企业拥有战斗力更强的队伍。
(二) 建立一个良好的奖惩机制
企业要对员工的正确行为进行激励, 适当给出奖赏。同时, 当员工做出了不恰当的行为, 对他们要尽量采取宽容的原则。当员工的错误的企业造成很大损失时, 一般企业使无力承担全部损失, 企业应该承担大部分。对于多次犯相同错误的员工, 我们首先要提出批评, 并给与一定的处罚, 敦促其改掉身上的不良习性。要是想让团队拥有有更强的凝聚力和战斗力, 企业就应该建立公正、公平的奖惩制度, 这样才能发挥出团队的正面作用, 促进企业健康发展。
(三) 营造一个舒适满意的工作环境
工作环境是指员工日常工作的场所。工作环境的好坏不仅是员工处于一个更好的工作状态, 更高的工作效率;同时, 这也象征的一个企业的发展情况, 更代表了企业的文化。
(四) 应该与员工多进行交流沟通
有效的沟通会提高任务完成的效率, 同时会为企业营造出一种和谐的工作氛围。才创造一些新的沟通方式。营造一种员工们良好的沟通环境, 使他们都乐于去主动交流沟通。同时, 在沟通中, 员工之间要学会彼此相互尊重;管理者和普通下属员工间也应互相尊重, 让员工更好的融入到企业中, 只有这样才能帮助构建高效团队。
(五) 培育强大的团队精神
团队精神集中体现着为大局服务, 为大局着想的意识。个人的兴趣和成就要能够在团队精神支撑下得到满足和尊重。分工合作是团队精神的核心要素;全体成员拥有强大的向心力是团队精神的最高境界;它要求个体利益和整体利益共同一致, 进而达到统一;从而促进组织的高效率运转。团队精神首先要求团队里面的成员的紧密配合, 多多交流合作;企业管理者要适当的去体验基层的生活, 努力成为团队里践行精神的榜样。加强团队精神的推广和教化, 要使这种精神能真实体现到具体的工作实践中去。把团队精神真正融入到团队的每个成员的工作当中。
四、结论
在新时期, 随着改革开放的深入, 我国企业的发展充满了挑战和机遇。对此, 国内的企业都应该积极吸取国外企业的先进的团队管理经验;并用这种团队经验来指导企业管理实践;同时要注重将这些团队建设理念与我国文化传统和内涵相结合;努力培育企业团队精神, 不断使企业的核心竞争力得到不断提升, 实现质的飞跃。
摘要:当代企业越来越重视团队建设。人才资源逐渐成为企业的重要资源, 人才优势逐渐成为企业的竞争优势。优质的人才资源不仅要求人才的素质较高, 还要懂得互相之间的团结协作。随着国际企业进入中国市场, 企业要想在激烈的竞争中生存和发展, 就必须培养团队合作精神。企业应该建设具有自己特色的合作团队。本文从建设企业团队的意义着手, 分析目前企业在团队建设中出现的一些问题, 继而提出一些针对性的举措。
关键词:团队建设,意义,举措
参考文献
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[2]董雷.对企业团队建设的几点认识[J].企业天地.2009 (3)
[3]孙鸿滨, 张玉明.浅谈中小企业团队建设[J].2012 (05) :70-72
8.《道德经》与企业团队建设 篇八
谈到现代企业管理团队的建设,其根本也还是做人的工作。人的思想是最大的生产力,管理的最大效果就是要达到全员在理念上的认同。部落如此、邦国如此、宗教如此、军队如此、企业如此,家庭也是如此。所以现代企业管理要突破通过人、财、物而达到最大效率的限制,进入到在思想上形成一个铁的团队,管理上才上了一个层次,也才有了企业持久发展的基础。
下面就团队的核心理念的根源、凝聚力、团队的组合、思想的交流及核心理念的贯彻执行等四个方面进行探讨,以求从老子的智慧中探寻一条如何建立企业团队的实用方案。
团队建设的基础为道合
原文:道常无,名朴。虽小,天下莫能臣。侯王若能守之,万物将自宾。天地相合,以降甘露,民莫之令而自均。(32章)
[译文]:道本源能量质朴而没有名称,它的本性纯朴自然,虽然小不足见,但整个显现的宇宙万物都在它的转换中。侯王若能掌握持守此先天之道,万物治理井然有序。宇宙间阴阳相和,百姓将无须强加号令也会自然和谐相处。
老子在此明确提出:宇宙间有一种人类看不见、摸不着的自然能量,虽然这种能量小不可见,但它却主宰着世间的万物。人类所有的文献中只有老子把它命名为“道”,并系统地描述了这种能量的运作形态。老子在《道德经》中进一步阐明自然的“道”和“道”的品行“德”。《道德经》是对宇宙根本规律的描述,是对天道和天德的根本解释。根据老子的宏论,人类是来感悟天道和天德的,人类的领袖是从天道和天德中感悟到核心价值、品德根本和使命的。
应用到现代企业管理团队建设上,企业的创始人要找到个人的使命,并把个人的使命放大到一个企业组织中,激励团队成员共同去实现这一使命,并使得团队每一个人的价值通过这一企业使命得以实现。
谈到团队建设,我们首先要解决的是团队的价值观,也就是要解答“我们是谁?我们的组织为什么要存在?”这些问题的回答是团队发展的基础,决定企业存亡。企业的发展在管理层面上是一个变与不变的平衡:即企业的使命是不变的,由此而发展出的企业核心价值观、企业愿景、企业文化、企业方向,这些也是相对不变的;而企业的经营模式、组织结构、产品的更新、销售渠道等等,则需要不断地顺势而为,并率先创新,这样才可以形成企业的良性循环,历经领导人更迭、产品的更新换代、经济的循环周期、金融的繁荣与危机而仍能可持续发展。
如图所示:
从此图中看出,企业的使命是团队建设的基础。但是企业的使命又是从何而来的?只有回答了这个问题,才可以知晓如何去挖掘企业的使命,并在此基础上建立一个团队,使人生之旅放出光彩。当然,并不是每个人都要去寻找一个使命、建立一个团队,但反过来却可以说其实每个人都有这个路径,并通过挖掘使自己具有相应的领导能力。企业的价值观是建立团队的重要基石,志同道合基础上谋求企业的发展才可能事半功倍,而这一核心价值最初源于企业老板的个人价值观和修养。一年前,一家私企老板请我去讲《道德经》与企业管理,以谋求公司员工素质的提高。接受前我侧面了解一下这家公司,发现公司人浮于事、纪律涣散;再深究一下原因,方知老板坐着几百万的豪华车,整日超豪华接待、通关系,可员工却4个月没开工资了。我大惊,婉言拒绝了他,并向他说明了问题所在。
实际经营中,也遇到一个合作方理念不同的案例。前不久我公司涉及一个地产项目,是某市位置很好的一块教育用地,有很多公司感兴趣,去市里谈,都没有什么结果。原因是该市要求把国际上知名的酒店管理学院请进来。我公司在国外、国内都从事过教育地产的投资,对国外的教育资源也比较了解。先后几次到日内瓦谈,终于谈妥可以联合办酒店管理高级培训、研究生课程等,对方也到实地进行了考察,并签署了合作协议。根据国家教育规定和该市的需求,需要有当地一家院校也加入,以便提高当地教学质量和国际接轨。为了完成市里的要求,我们反过来和外方谈能否完成一个三方协议,得到的答案是不可以。外方讲他们开展的酒店教育基于实用及操作上,他们传授得更多的是酒店的运营和实际操作,培养的是实用人才。我们去这家学院考察也确实看到了它的独到之处,学校不大,但处处可见其独具匠心之处。学校里有从市场上去买菜、到厨房的各个环节、各类名酒品尝操作场所、实习餐厅、实习酒店等。学校办公楼一进去就是一个酒吧和三个餐厅,统统都是教师带领学生们来实际经营,也难怪成就了酒店管理一流学院的盛名。而中方传统的学校把一切都放在了书本上。世界是在不断变化的,酒店业在中国近年来变化得更快,可培养酒店业人才的院校却在传统的教学理念中迟迟不变,或变化很小。外方明确地指出两个不同的理念和办学宗旨无法融合,而改造起来十分费力,即使是在硬件上、课程上改变一些,也无法形成本质上的改变,取得应有的效果。于是,我们也只能在原来的方案上作了大幅改变。由此可以看出理念的融合是一切的基础,硬件再好,理念不对,产出的结果自然不对。我们学习国外先进的技术、管理方法等还是要在理念上多下功夫。道不同,不相为谋。
建立团队是企业领导的首要责任,要知人善用,用人的标准要符合企业的核心理念。企业的领导人,特别是高级领导人的重心不是日常的琐碎管理,而是企业的核心理念的铸就,并把这一理念不断地强化到企业治理的方方面面。在团队建设方面,企业的领导就是要选拔奖励符合企业理念又有能力的人,让这些人到合适的岗位上,充分地发挥他们的潜力。而反过来则是要清除那些不符合企业理念的人,即便是业务能力强,但对企业的核心理念并不认同的人。
团队是一个对立统一的组合
原文:有无相生,难易相成,长短相形,高下相盈,音声相和,前后相随。(2章)
[译文]:有和无互相化生,难和易相应而成,长和短对比存在,高和下互相呈现,音和声平衡应和,前和后连接伴随。
老子在此章中告诉我们,形而上的道是永恒存在的,而现实生活中的一切事物则是相对的、变动的。一切事物在相反关系中,互相对立而又互相依赖、互相补充。团队是由不同能力的人统一在一个理念下的组织,把各自的能力释放到一个核心目标上。团队需要不同的角色,首先是核心领导人,然后是核心领导圈及团队成员。领导要以团队成员作为资源,知人善用,把合适的人放在合适的位置。团队成员要听从领导的号令,遵守团队的价值观。唐僧手无缚鸡之力,虽不能降妖服魔,却是整个西天取经团队中的领导,并率领众人完成了取经大业。唐僧有两个其他人所不具备的特点,那就是目标始终如一,信念从未动摇。如此他才引领三位神通广大的成员:孙悟空、猪八戒和沙僧。唐僧就是靠他的灵魂在凝聚着这个取经队伍。
团队的建设首先是一个整体。领导人要具备引领的方针,为团队设立企业的使命,激励团队成员在统一理念下实现共同的愿景。团队领导人的价值观,或者说是团队在经营过程中逐步形成的价值体系是基础,在普遍认同的基础上,把这一价值体系充分地深入到团队的每个环节中,历经岁月的考验才能使团队持续发展壮大。中国历史上就有一个擅长建立团队的高手:刘邦。
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毛泽东评论:刘邦是封建皇帝里面最厉害的一个。
英国著名历史学家约瑟·汤恩比评论说:“人类历史上最有远见、对后世影响最大的两位政治人物,一位是开创罗马帝国的凯撒,另一位便是创建大汉文明的汉太祖刘邦。 凯撒未能目睹罗马帝国的建立以及文明的兴起,便不幸遇刺身亡,而刘邦却亲手缔造了一个昌盛的时期,并以其极富远见的领导才能,为人类历史开创了新纪元!”
刘邦是中国历史上最会用人的皇帝,知人善任,用人不疑,他开创了中国历史上最长的统一王朝。楚汉相争,刘邦得天下,项羽功败垂成,自刎乌江。刘邦自我总结说:“夫运筹策帷帐之中,决胜于千里之外,吾不如子房。镇国家,抚百姓,给馈饷,不绝粮道,吾不如萧何。连百万之军,战必胜,攻必取,吾不如韩信。此三人,皆人杰也,吾能用之,此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用,此其所以为我擒也。”刘邦实际上是一个深谙老子智慧的人,他胸怀广大,知人善用,建立了一个强大的、始终效忠于他的团队,即便是他死后,他的团队依然团结一举粉碎了吕氏集团,把皇位重新交给他的儿子汉文帝:刘恒。汉代一直奉老庄的无为而治为国策,才出现了汉代400余年的统治。
凝聚团队力量
原文:不尚贤,使民不争;不贵难得之货,使民不为盗;不见可欲,使民心不乱。是以圣人之治,虚其心,实其腹,弱其志,强其骨。常使民无知无欲。使夫智者不敢为也。为无为,则无不治。(3章)
[译文]:不标榜凸显个体的贤才异能,百姓就不去争功名;不珍惜稀有之物,百姓就不去倾其所能而获取;不去激发个体的贪欲,百姓就不被蛊惑妄为。真正悟道的人治理社会,要剪除民众的私心杂念,确保他们免于饥饿和寒苦,去除其追逐个体贪欲和自我表现的意念,增强他们的体质。使民众去除追求个体贪欲的智能机巧。使得自作聪明的人不敢妄为。
老子此处讲一个组织要为其成员提供安心、平和发展的环境,使他们安居乐业,并获取成就感。企业组织不倡导刺激个人的智巧和脱离组织的意志和思维。团队建设中,我们要认识到核心理念是永久的,企业中不需要有几个核心领导人和几个核心理念。企业领导人要做到的是使全员在统一理念下团结、和谐,并在各自的岗位上充分发挥各自的力量,以达到企业共同的目标。这也是老子“无为而治”、胡总书记所讲“不折腾”的深远意义。在现代企业管理中,马云创立了让世人瞩目的阿里巴巴,实现了建立全世界最大的商人网站的目标。而马云在其创业中经历了无数次挫败,能最终成就他的恰恰是他所带的团队。阿里巴巴能否实现马云后的伟大和基业长青我们尚不可知,但确实可以从他的团队建设中汲取一些经验。
1998年底,马云的创业走到了谷底,在经过一番内心的痛苦挣扎之后,他作出了人生中颇具里程碑意义的决定:放弃北京外经贸的一切,回杭州再次创业。马云约齐了团队的所有人,他说:“我打算回杭州了。你们可以留在部里,我帮你们推荐好的公司,争取好的待遇。你们要是跟我回家二次创业,工资只有500元,不许打的,办公就在我家那150平方米里,做什么还不清楚,我只知道我要做一个全世界最大的商人网站。如何抉择,我给你们三天时间考虑。”5分钟后,所有人都表达了一个共同的意愿,跟着马云回杭州。那一刻,马云流泪了。
马云与这一团队之间建立了超越利益之上的联系,建立了信任。而这一信任源于团队对马云的使命、价值观、愿景、品行和他的不可预见前程的相信。2000年,成功拿到高盛等500万美元的风投后,阿里巴巴创业者们的心态也发生了微妙的变化。随着公司正规化建设的开始,划分部门、明确分工都是自然而然的事,于是原来的18个创业者分成了两拨:4个官和14个兵。此后不久的一个晚上,十几个创始人来到一家咖啡馆聚餐,但谈着谈着,所有的不解、疑惑和怨气都发泄出来了,一直谈到半夜,大家决定给马云写封信。马云收到信后立即把18位创始人召集到一起,马云说:“既然你们有那么多怨恨,很多人有委屈,现在当事人都在,都说出来,一个个骂过来,想哭就哭,所有都摊在桌面上,不谈完别走!”那天的会从晚上9点开到凌晨5点多。那是一次彻底的宣泄,也是一次彻底的灵魂洗礼。整整一夜,这些跟随马云浴血奋战了少则两年多的老战友,吵过、喊过、哭过之后,一切疑虑都已消散,一切误解都已消除,一切疙瘩都已消解。今天,18人都已经实现了个人的财务自由,但他们依然工作在 团队中。
有了这样的团队、共同的理念和毫无保留的沟通,才有了阿里巴巴的今天。
思想流动,循环更新
原文:善建者不拔,善抱者不脱。(17章)
[译文]:善于建德基者根底稳固,善于守业者永不松懈。
老子在此章中由个人的修身引申到齐家治国,归根结底还是要说明修身的前提是要找到德的标准,而德又源自宇宙大道的天德。在现代企业管理中,最为核心的也同样是要找到这个德的根基,以这个根基为本,找到企业的价值观和企业文化的基础,在此基础上充分发挥全员的智力,形成坚不可摧的力量。团队建设核心的理念产生之后,要进行的是全员的理念认同、贯彻与交流。全员每个人要做到思想交流,形成思想化学,达到管理上的大治,也就是在理念引领下自发地去实现企业目标。这一点可以从杰克·韦尔奇创建GE的全员思想流动、无边界组织的群策群力的方案中得到验证。
韦尔奇创建GE的全员思想流动、无边界组织的群策群力计划,其主旨是:员工必须有机会当面向上司提出意见和建议,员工的问题必须得到相应的解答,彻底清除员工与管理层之间的敌对情绪。群策群力活动的流程一般包括四个阶段,即启动、实施、对峙、落实。活动的开始由发起人联络管理层和员工对相关的问题组织集会,并聘请大学教授或专家担任主持人;集会的开始由高级经理或主管向参加者介绍本部门的优势和存在问题,接下来由参加者分组就问题充分讨论,主管要回避。活动的最后一天主管回到活动现场听取大家的意见和建议,并当场对大家提出的问题给予正面的答复。群策群力活动的最后,由大家推举出的一位代表负责“撰写”活动备忘录。群策群力活动的领导者任命一位“清道夫”,专门负责帮助和监督各项行动的实施情况。通过这一计划增强员工对管理层的信任;对员工充分授权;减少不必要的工作;加速传播GE的企业文化。
通过上述分析,我们可以总结出企业团队建设的四个方面:1.团队建设的基础为道合;2.团队是一个对立统一的组合;3.团队的作用是要发挥整体的凝聚力;4.团队要实现思想流动,循环更新。实现上述四点还要在企业的软实力上下功夫,好的团队首先是要有核心的、全员认同的理念。这一好的核心理念取决于企业领导人自身的德行和对道本原的感悟,并把全员认同的理念贯彻到企业经营的每个环节。
要想带出一个无往不胜的团队,首先是领导人的德行要符合宇宙自然的天德,并由此设立一个符合本源规律的使命。领导人有了这份德行,首先要做的是不断提升自己的品德,管好自己,然后才去带团队,实现从自然人到商人、再到成功企业家的蜕变。企业建团队、定战略的本领源自领导人的基因、天赋、历练、家庭传承、修养、实践、持续不断地学习、思想的成熟与提高,还有就是读圣贤书和感知规律的能力。
企业使命的确立归根结底还是要到宇宙自然的大道中去感悟和获得。老子明确指出“道”的能量的运行是有其品行体现的,人类就是来感悟自然规律和弘扬“道”的根本品行的。人类的道德标准源于天道和天德,企业长久发展最根本的问题就是企业使命的设立、坚持、传播、贯彻,并根据企业核心理念建立有效的团队,一代代传承。
回顾过去人类的历史,可以看到人类走过这样一个路径:道—宗教—哲学—科学—边缘科学。依据老子对宇宙自然的描述,最终还是要返回的,“返者道之动”,也就是人类在边缘科学再往下发展就又回到“道”本源。自然科学已经证实物质的不断分解就到了一个看不见的场了,英文叫“Purified Field”。人类文字著述是越来越多,观点也越来越多,可在21世纪时人类惊奇地发现,人类原本就是来破译这一切背后人类看不见、摸不着的自然规律。这一切规律虽然无形,但却无处不在,无所不能,老子把它命名为道。中国的古圣贤已在一种对自然的感知中,把宇宙规律之根本,用最简单的形式表达出来:即阴(--)、阳(—)。人类的文明也同样是如此,在人类物质文明不断进步的今天,地球污染、资源殆尽、气候变化等也随之而来,人类期望的幸福与祥和并没出现,于是就又同声倡导绿色、环保、低碳了。
在中国古圣贤的书籍中,《易经》讲的是宇宙运行的模式;《道德经》讲的是宇宙如何从无到有,而在有的时空中人应该如何根据规律克服私欲的不断膨胀去生存;《论语》则在人的层面又细致地把做人的品德讲清楚,号召人类去“修身、齐家、治国、平天下”。所有这些是人类组织管理、企业团队的建设、不断发展的基石。如果谈到企业的应变与革新、谋求发展,我们又要参考《孙子兵法》的出奇制胜了。但守正与出奇是平衡的,企业根基的正道,企业的核心理念、管理制度、文化底蕴是企业团队发展的根本;出奇则是在不同的时、空环境中不断地推陈出新,寻求持续改良的出路。企业的团队建设,首先是要在“正”上下功夫,就是学习和运用孔子的“仁”、“德”,而更进一步探讨,“仁”、“德”的根在于老子的“道”。出奇的前提是有正根的企业核心文化和纪律严明的团队,不然出奇就是歪招,往往毁掉了企业。企业团队的理想状态和均衡发展要求助于老子的“以无事取天下”而达到的无为而治。如此,企业团队建设的根本就找到了,企业长久稳定发展之根本也就找到了。有了符合天德的核心理念,团队建设才有了灵魂。
志同道合是任何人类组织长久发展的基础,将这一核心把握准,企业团队才可以历经循环、迈向成功。
(责任编辑:罗志荣)
9.企业文化与团队建设心得体会 篇九
——总公司2012年春节培训感受
首先感谢公司领导的关怀和培养,有幸获得这次珍贵的学习机会。这次培训学习总得感觉是把实践的东西又回到了理论中,并有所提高,团队中的一些凝聚精神的训练有所体验。
具体地说,通过对企业管理与精细化管理及绩效考核理论的学习。初步有了一个框架结构知识,一些概念的理解,从理论上又有了进一步的明确,如“责任”。一些理念有所感悟和触动,如结果提前,“自我退后”,很有哲理,大家对此的感悟立竿见影地表现在,整齐化一的三声击掌中,一些新的管理模式,如“5S管理”,对我来说还是一个新知识。
企业文化与团队建设的管理艺术,也是给了一个粗线条的讲解,但感觉有不少东西通俗易懂,也便用,如德才之间的关系及运用上的七点归纳,和借助领导权威推动工作的方法,以及对待挖掘“建议领袖”潜能等,都是一种很好地处理矛盾的艺术手法。改变那种粗暴地,视其为“难剃头”、“红胡子”,而将其敌对化的态度。
商务礼仪部分,基本涉猎了一些基础性知识,很贴近日常工作,便于实用,边学边训,对“个人礼仪”、“交际礼仪”、“公共礼仪”基本分类和初步知识,有了一些初浅认识,很遗憾的是对待国家领袖的不尊重,不应该出现在礼仪课上,一个不尊重领袖的公民,能谈的上爱国家爱民族吗?一个不合格的公民,能成为一位优秀的员工吗?我觉得应当深思,应该在今后的活动中引以为戒,美中不足吧。
总之这次培训收获很多,希望能将这种培训活动逐步的连续和持续下去,使受训者通过学习能够由浅入深,形成一个完善的系统的知识结构,不妥处请各位领导给于批评指正。
晋中市太谷通汇小额贷款有限公司
周瑞刚
10.创新团队建设与管理 篇十
创新团队建设以学校科技创新条件平台、重点建设科研机构和重点学科为依托,以旗帜性人才、杰出人才、特聘教授等为核心,以科研项目建设为载体,通过对从事国家、教育部、江苏省和学校中长期科学和技术发展规划的重点领域或科技前沿热点问题研究的科研团队的重点资助,促进学科交叉融合和集成发展,在关键领域取得重大标志性成果,提高我校人才培养质量,为社会发展提供人才支持和知识贡献。创新团队建设纳入学校“211工程”建设范畴。
一、基本条件
第一条 团队应是在长期合作的基础上自然形成的研究集体(一般应为5~7人),具有合理的专业结构和年龄结构、相对集中的研究方向和共同研究的科学问题。
第二条 团队的研究方向属于学校、江苏省、教育部和国家中长期科学和技术发展规划的重点领域或科技前沿热点问题。
第三条 团队的学术带头人应具有较高的学术造诣和较好的组织协调能力,在团队中具有较强的凝聚力。学术带头人年龄一般不超过50岁,并有充足的时间和精力从事本计划资助的研究和组织工作。学术带头人一般是我校旗帜性人才、杰出人才、特聘教授、国家重点项目或国家自然科学基金和部省级重点项目主持人等中青年专家。
第四条 团队必须正在承担有重大影响的科研任务(部省级重点项目及国家级项目或重大成果转化项目3项以上)。
第五条 团队应以学校重点建设科研机构、重点学科或承担的重大科技任务为依托,具备相对集中的科研用房以及良好的工作氛围和条件。
第六条 团队已取得突出的研究成果,学术水平在国内或省内具有一定优势,或活跃在某一研究领域的前沿并具有明显的创新潜力。
第七条 团队至少应承担本学科本科生或研究生的2~3门主干课程,已指导
过博士研究生且已毕业,目前在读研究生人数不少于10人。
第八条 团队由本校人员组成,鼓励跨学院、跨学科组建团队。
二、推荐、评审与批准
第九条 创新团队由学术带头人提出申请,学院或科研机构推荐。具体推荐条件、名额与推荐材料以发布的通知要求为准。
第十条 学校科技处对申报材料进行资格审查后,以函审或集中评审的方式组织校外专家进行评选。
第十一条 学校组织专家组对申报团队进行评选,根据申报材料、外审专家意见和答辩情况进行差额评选,获准建设团队至少要获得到会专家三分之二以上的赞同票。
第十二条 由科技处组织专家和有关人员与团队成员交流、沟通,了解团队的建设思路及相关情况,并提出资助意见。
第十三条 科技处上报评选结果,校长办公会议讨论决定最终资助名单和资助额度。
三、实施与管理
第十四条 创新团队在获得批准的第一个月内,拟订研究工作计划,由学校科技处审查通过后,送学校计财处备案并分下拨经费,实行预算管理。下拨的建设经费由团队承担的科研任务配套经费、团队运行管理费和学术奖励经费组成。学校科技相关专项经费对创新团队建设予以倾斜。
第十五条 资助经费专款专用,主要用于创新团队所需科研条件的建设、研究经费和学术交流的费用,任何单位和个人不得克扣或挪用。
第十六条 创新团队每年应由学术带头人填写《创新团队进展报告》,并于每年12月31日前上报科技处审查备案。未上报进展报告或进展情况不佳的团队将暂停资助,限期整改。
第十七条 创新团队计划执行期为3年,采用“2+1”的模式进行考核,执行期第2年末由学校组织专家组进行考核,考核内容包括:创新团队的凝聚力和学术风气,研究方向和进展情况,产生的高水平科研成果、承担的国家级和部省级的重大和重点项目、成果转化的业绩,获得国家级和部省级奖励,人才培养业绩等。对考核合格的团队按计划拨付后续经费,计划执行不力的团队缓拨或停止拨款。
第十八条 创新团队执行期结束后3个月内,由学校组织专家组对创新团队执行情况进行考核。学校将以适当方式对绩效突出的优秀团队给予持续、稳定的支持。
第十九条 列入部省级及以上建设体系的创新团队,带头人可统筹协调安排成员的教学、科研工作,并对团队实行集体考核的方法,其中教学、科研工作量可以相互补充。
第二十条 创新团队的学术带头人因故不能继续履行职责,应及时上报科技处,由学校根据具体情况作出处理。
11.浅谈企业班组建设与管理 篇十一
关键词:企业;班组建设;管理
1 目前企业班组中普遍存在的现象和问题
1.1 思想停滞不前。员工大部分认为“我是基层员工,是被管理者,只要能得到固定的收入,企业发展与否同我的关系不大”,在工作中缺乏主动性。
1.2 工作时间安排不当。企业实施三班轮换倒班制,连续工作易导致职工过度疲劳,工作效率降低,易发生安全事故,给企业造成经济损失。
1.3 不和谐现象长期存在。班组成员间私心太重,在某件事情上没有达到预期的目的,就会产生不满、怨恨、烦恼以至于冲突,组缺少凝聚力、号召力和战斗力。
1.4 工资奖金分配不公。企业在工资奖金分配细则上做的不够,极大地挫伤了员工学习的积极性。
2 强化班组建设与管理的内容和措施
2.1 制定和完善班组的工作制度
强化班组管理,首先要制定和完善班组的各项规章制度。只有制度健全,凡事有章可循,有据可依,才能获得最佳生产秩序。具体从如下几方面入手:①工作责任标准化。在车间生产经营全过程中,按岗位划分职责范围,制定工作标准。建立起良好的工作秩序。②现场管理定位化。装置现场分段包片划分到个人,包括现场卫生、机泵卫生、泄漏点及周边草地,做到人人有承包、现场无死角。正和集团常减压车间将个人承包设备挂上铭牌,写清承包人名字,各班卫生区竖立牌子,写上班组长名字。③业务学习定期化。对员工的安全知识、操作标准、业务技能的培训要长抓不懈,并根据员工的实际情况有创新、多层次,多渠道、有系统性、有针对性地进行,形成良好的学习机制。④绩效考核制度化。将个人绩效与班组绩效挂钩,激发起员工奋发向上的动力,为自身利益和班组利益积极努力。考核制度颁布后要严格执行,要做到人人服从制度要求。
2.2 加强班组长选拔培训工作,提高班组长自身素质
班组长的个人素质在一定意义上也决定了整个班组的综合素质,班组长也是企业与一线员工的主要沟通桥梁,起着承上启下的作用。
①班组长的选拔标准。一名德才兼备的班组长是搞好班组建设的先决条件,所以选拔工作要本着以下几点:首先选拔工作要公开、公正;其次班组长要具备精湛的业务技术;最后要具有个人魅力。②加强班组长的培训。企业要经常组织班组长进行培训,吸收新知识、新理念,使其改变原有观念的束缚,创新工作思路,更好地去开展工作。培训工作的进行可分为两部分:一是组织素质提升培训。拓展训练旨在提升员工的核心价值,能有效地拓展人的潜能,强化人的心理素质,激发出团队更高昂的工作热忱,使团队更富凝聚力。班组长通过参加拓展训练,能更方便、更高效地领导团队完成任務;二是组织业务培训。理论培训包括技能培训、创新管理培训、人际关系培训,提高班组长的管理艺术、指挥能力、技术特长和自身修养,通过培训增强班组长观念思维的超前性、讲话说理的条理性、安排工作的合理性、协调解决问题的灵活性。
2.3 充分发挥民主的力量,构建和谐班组
班组相当于是个小家,每个成员则是这个小家中的一员,在日常的管理中要多听取员工的想法,班组工作才能有效的开展。班组应该不定期的组织召开民主生活会,让员工之间加强交流,交换意见,相互沟通,敞开心扉互相学习对方的优点来提升自己的能力,形成一个良好的学习和工作环境。一个融洽的班组才是最有战斗力的班组,所以,班组成员应加强团结,互帮互助,增强班组实力。
2.4 培养岗位多面手,打造星级操作工
近年来随着管理理念和管理方式的发展,工作扩大化和工作丰富化越来越得到广大企业的认可和采用。通过搞班组“一人多岗,打造星级员工”试点、岗位互学、扩大员工的工作范围,既调节了长期从事一项固定工作的单调性,又激发了探索研究新问题的积极性。例如成品车间实行轮岗制度,装卸人员和罐区运行工进行换岗,做到一人双岗制,能够在人员缺少时换岗操作,避免了因人员的工艺不熟悉造成经济损失事故。质检化验人员每3个月岗位进行调整一次,既提高了员工技能,又避免了实际工作当中存在的一些问题,保证了产品出厂合格率98%以上,产品质量一直受到顾客好评。
2.5 实行刚性管理与柔性管理的相结合
刚性管理依靠的是组织制度和职责权利,“以规章制度为中心”来办事。柔性管理是指我们常说的人情化管理,两者谁最优化很难说清。工作必须要遵守规章制度,犯错误也必须要接受处罚,否则生产无法进行。柔性管理富有人情味,有利于增进成员间的团结协作。我们要以刚性的制度为前提,柔性的管理方式为手段,用制度规范员工的“行”,用情感抓住员工的“心”。这样既不违背原则,又能体现出关心成员,在成员间形成良好的关系。
2.6 狠抓安全教育,落实安全责任
班组是发生安全隐患和安全事故的第一现场,抓好班组安全建设,是搞好企业安全生产管理的重要环节。
①安全法制的教育。要让员工对包括安全法规在内的国家各种法律、法令、条例和规程等有所了解和掌握,特别是员工在安全生产中的权利义务和责任,应作为安全教育的重点,增强安全生产的责任感。②企业安全生产规则的教育与培训。企业要对员工进行安全生产规则的教育与培训,使员工自觉遵守安全生产的规章制度,严格按照安全要求,工艺流程进行操作,正确使用机器设备、工具及个人防护用具。严格遵守劳动纪律,不违章作业,并随时制止他人违章作业。③建立严格的安全考核制度。第一,将安全列入绩效考核,逐岗位、逐人签订安全生产责任书,明确安全生产要求,谁出事故谁负责。第二,严格执行岗位设备巡回巡检制度,员工对本岗位的设备进行定时、定点、定路线、定项目的巡回检查。第三,建立严格的交接班制度,交接班人员必须面对面将安全生产情况交接清楚。
3 结语
12.浅谈企业团队建设与管理 篇十二
一、我国石油企业建设管理会计团队的原因
企业的目标一旦明确, 其后的关键因素就是企业的员工。现代企业的价值源于其组织职能的协同作用。石油企业的管理会计团队存在的理由就是能为单位规划未来、规避风险、创造价值。创造价值的多少表现在管理会计团队的绩效, 而建设管理会计团队则是绩效的关键。
(一) 建设高绩效管理会计团队是目前市场经济环境对我国石油企业的现实要求
当前, 我国石油企业面临的国际国内经济环境错综复杂、形势严峻。国际能源格局在发生剧烈变化, 勘探开发资本支出在下降, 新兴经济体能源需求下降, 油价从2014年6月以来的100美元左右下跌到目前的50美元以下, 短期内看不到反弹上行的趋势。国内能源发展不协调、不平衡的问题十分突出, 煤炭价格屡创新低, 新能源技术不断创新, 融资成本不断攀升, 环境保护监管要求越来越严格。我国石油企业目前面临着宏观经济形势和中央重拳反腐带来的严峻挑战。历史证明, 趋紧的经济形势也正是我国石油企业深化基础工作, 加强内部控制, 规避经营风险, 向管理要效益、要质量、要增长的有利时机。我国石油企业的管理会计团队作为单位领导的参谋助手, 理应在这一特殊时期, 充分认识到建设高绩效的管理会计团队对石油企业应对复杂经济形势的挑战、保持健康发展的重要性。
(二) 建设高绩效管理会计团队是对我国石油企业提升竞争力的有力保障
我国中石油、中石化、中海油三大石油公司在2014年两家没有完成经营指标, 只有一家勉强完成国资委下达的经营任务;在2015年上半年这三家石油公司经营利润指标同比大幅下降, 其中两家降低超过50%。石油行业是“高投入、高风险、高收益”的国家战略行业, 面对油价暴跌的现实, 我国石油企业必须通过管理会计分析风险规划未来。目前, 我国三大石油公司虽然已经进入世界500强, 但与英国石油公司、雪佛龙、德士古、美孚等世界石油巨头相比, 我们不仅在硬实力方面存在差距, 而且在品牌、科研创新、管理会计等软实力方面差距更大。特别是石油腐败窝案对我国石油企业产生的负面影响还在继续发酵中, 很难在短时期内迅速得到根除, 因此, 我们每一个管理会计人员, 必须有一个高效的团队基础, 去帮助石油企业度过“寒冬”。
(三) 建设高绩效管理会计团队是促进我国石油企业管理会计队伍职业发展的迫切需要
我国石油企业管理会计团队经过多年的磨炼发展, 已经形成一支具有一定规模、一定素养的职业团队。这支团队为我国石油企业的发展壮大发挥了一定的作用, 做出了一定的贡献。特别是随着新世纪以来我国石油企业走出国门的快速发展步伐, 我国石油企业管理会计队伍在规模上有了很大的扩展, 在素质上有了长足的进步, 在管理效果上也有了很大的提升。但时代在变, 环境在变, 特别是我们面对的是一个市场经济瞬息万变、科学技术日新月异的大数据时代, 如果我们石油企业管理会计人员不能与时俱进, 只是拘泥于传统的财务核算监督, 就很容易在财务会计严重同质化的今天, 造成路越走越窄、工作越做越死的局面, 盲目地在会计制度中奔波, 不仅效率低, 而且很难发现单位经营管理中的薄弱环节, 更谈不上为单位创造管理价值。这不利于我们管理会计职业发展。所以, 我们必须建设高绩效管理会计团队, 创新工作方法, 提高会计质量效益, 以促进我们管理会计的职业发展。
二、影响我国石油企业管理会计团队建设的主要因素
“没有人能独自成功”。团队是现代企业管理的生存之道, 团队绩效在现代企业管理中的作用越来越大。一个高绩效的管理会计团队是衡量一个企业财务队伍是否完善的标志之一。影响我国石油企业管理会计团队建设主要有以下几个因素。
(一) 组织模式
国内外管理会计机构设置模式通常有两种, 一种是在企业会计组织下面设置的一个与财务会计平级的组织;另一种是独立于企业会计组织的委员会办公室。我国石油企业一般为国有企业或国有控股企业, 大型的石油企业一般是两种模式都有, 前一种模式管理会计队伍比较稳定, 但与业务配合相对滞后;后一种模式有项目特点, 业务联系比较紧密, 机动灵活, 容易发挥管理优势创造价值, 但具有临时性, 易造成管理会计队伍不稳定。
(二) 领导偏好
领导偏好一般有两种, 市场份额和风险控制。我国石油企业的领导一般具有石油专业技术背景。这个背景出身的领导一般偏好于显性的市场份额, 对隐性的风险控制就容易弱视。管理会计工作的重点内容又是风险导向部分。实践表明, 一个偏好市场份额的领导主管的管理会计团队绩效要低于偏好风险控制的领导主管的管理会计团队。而企业发展的不同阶段不同时期决定着使用不同偏好类型的领导。对于现阶段处于反腐风口浪尖的石油企业, 从管理会计团队绩效的标准判断, 显然如果偏好风险控制的领导管理管理会计团队, 其绩效会更高。而对于目前的低油价, 市场成为石油企业的中心任务, 又要求管理会计的领导向市场偏好转型。这是管理会计领导面临的两难抉择。
(三) 工作目标
“有为才能有位”。企业管理会计作为一个职能, 必须围绕企业价值最大化目标设立自己的具体增值目标。这个增值目标表现在团队绩效方面就是高绩效。作为石油企业的管理会计团队, 必须围绕企业的发展目标去开展工作。对于石油企业来讲, 高绩效是企业对管理会计团队的要求, 是管理会计团队存在的前提, 只有通过高绩效为企业创造价值才体现存在的意义;对于具体的管理会计人员而言, 高绩效是工作的方向、目标和动力, 也是自己的职业发展源泉。明确的工作目标会引导着管理会计团队向高绩效努力。
(四) 管理机制
我国石油企业的管理会计职能主要是负责对本单位经营管理的未来规划提供决策服务。在具体的一项管理会计活动中, 通常采取项目管理方式。某油田服务股份有限公司在执行一个具体的降本增效管理活动中, 项目起动前, 制订活动方案, 明确降本增效标准;项目启动时, 各单位采用经理负责制;项目结束后, 为保证活动质量, 项目办公室对活动结果进行检查, 并纳入年度绩效考核目标。
(五) 人员队伍
“巧妇难为无米之炊”。人员队伍的素质、知识结构是一个团队绩效高低的关键。鉴于我国石油企业管理会计起初的职能重点是财务核算监督, 因此, 构成我国石油企业管理会计队伍中财务背景出身的比较多。而随着经营形势的发展需要, 我国石油企业管理会计起初的职能重点已经从财务核算监督转向公司未来的发展规划、重点项目投资的规范控制、市场经营的风险评估服务等方面。职能的转变对管理会计人员的业务素质要求变得更加全面宽泛。因此, 我们的石油企业管理会计团队要想有很高的绩效贡献的公司, 就必须增加聘用石油工程技术类、装备投资建造类的工程技术人员、市场法律等专业人士参与到具体的经营活动中。
(六) 工具技术
“工欲善其事, 必先利其器。”在这样一个飞速发展的互联网时代, 计算机成为我们每天管理会计工作离不开的一个主要工具, 是我们提高工作效率、保证会计质量的主要帮手, 是保障管理会计绩效的一个基础工具, 计算机互联网技术为我们发挥管理会计职能提供了工具基础。计算机技术对目前每一个团队的绩效产生了重要影响。我们的石油企业已经脱离了手工记账做报表的时代, 作为管理会计人员, 也就需要通过利用现代信息工具技术手段, 做好经营业务的伙伴。
三、建设我国石油企业管理会计团队的主要途径
“逆水行舟, 不进则退。”在以国有和国有控股占绝大多数的石油企业里, 管理会计团队建设必须创新思维, 提高绩效, 才能不被汹涌不断的经济大潮所淹没。
(一) 坚持自我开发为主, 外部招聘成品人才为辅的道路
管理会计团队建设, 坚持自我开发可以确保公司优良传统得以传承, 持续打造优秀的企业文化, 特别是可保持员工的企业忠诚度与归属感, 最大限度保障提升竞争力的需要。通过自主培养的人才队伍, 充分展示了公司的竞争力、人工成本优势、队伍作风、敬业精神、奉献精神、学习能力等, 我们必须一以贯之地坚持。另外, 由于国内人才市场不成熟, 加上目前油价低迷, 招到需要的人才会有一定的难度, 因此, 从外部招聘人才只能作为管理会计团队建设的辅助手段。
(二) 创新管理机制, 提高管理会计团队的适应能力
管理机制对团队建设存在巨大的影响效应。我国石油企业的管理会计团队建设, 要根据企业经营环境的变化, 实时调整创新已不合适的管理机制。如在管理会计效率公平机制方面, 石油企业管理会计团队建设, 面对油价寒冬的现实, 在价值取向方面就要侧重提高经济效益。
(三) 抓好培训开发, 提升管理会计团队业务素质
专家人才是决定管理会计团队建设的关键。作为石油企业的管理会计团队, 一方面, 要结合业务实际和人才需求, 统筹培训资源、培训规划, 加快复合型会计人才的培养, 为企业管理会计提供充足的人才资源, 形成不同类别和层级管理会计人才的合理布局, 建立管理会计专家库, 为企业经营投资规划提供重要人才储备。另一方面, 要完善管理会计人员后续教育制度, 提高管理人员业务素质。管理会计后续教育制度是实现管理会计人员知识更新、能力素质提升的重要制度安排。要采取评估、考核、备案、公示等有效措施, 加强管理会计人员后续教育, 避免形式主义走过场。
(四) 重点关注薄弱环节, 强化海外资产管理会计队伍
2014年以前, 我国石油企业在经济全球化的大背景下, 利用国家鼓励企业走出国门的战略契机, 积极收购海外油气资产, 使得我国石油企业在海外油气资产规模获得大规模扩张。资产规模扩大了, 但海外资产投资回报率普遍不高, 甚至比资产并购的融资成本率还要低。低回报率为我们的石油企业的持续健康发展带来了风险, 同时并购时留下的税务风险、管理风险、经营风险以及并购中滋生的腐败风险等都给我们的管理会计带来了挑战。这个挑战, 也是强化海外资产管理会计队伍建设的迫切要求。我们要抓住并利用这个契机, 重点关注石油企业海外资产管理的薄弱环节, 强化海外资产财务管理分析, 为海外风险管理出谋划策, 及时处置海外资产中的低效、无效资产, 为石油企业资产增值提供保障服务。当然具体到每一个石油企业, 因各自的专业特点不同和商业模式背景基础的不同, 则应突出重点、实事求是的采取差异化的管理会计团队手段。
(五) 利用信息化手段, 实施及时管理
实施动态管理是提高石油企业管理会计团队绩效的必要手段。目前我国石油企业基本上都实施了局域网ERP信息系统, 对业务和财务系统间的实时对接, 会计核算、财务合并、业务办理、内部管控和管理报告基本实现了全球联网运行。公司信息的自动化、系统化、标准化、流程化为管理会计准确及时提供了有力的硬件基础。管理会计团队在坚持经济效益的原则下, 可以通过网络系统嵌入, 实时自动获取远程资料, 对经营对象提供实时监督服务, 避免了出错的麻烦, 保证了管理会计及时观察信息、发现问题和解决问题, 从而缩短了时间, 提高了效率和质量, 也进一步提高了管理会计团队的效率。
(六) 通过合作, 强化管理会计团队建设
管理会计团队建设, 必须学会借助外部专家资源, 例如加强和外部财务顾问沟通合作。我国石油企业除了自身设置独立的管理会计机构外, 通常还应相关的法律法规要求聘用外部的会计师、税务师、管理咨询师负责对企业的财务报告和内部控制出具审计意见, 对税务报告出具鉴证意见, 对企业报告出具管理咨询意见。在具体的经营管理业务执行过程中, 譬如海外资产并购, 管理会计与外部财务顾问存在着互相补充、互惠互利的关系。如某石油企业在进行海外投资并购时, 采取外包方式, 通过内部管理会计人员承担负责协调, 外部顾问负责税务鉴证、财务顾问和信息审计, 顺利实现了海外投资并购。
四、结论
面对中央重拳反腐的客观要求和油价暴跌的严峻现实, 我国石油企业的管理会计团队必须敢于面对困难, 维护和保障公司的基业常青, 促进贯彻执行公司发展战略, 打造公司核心竞争力, 从而为企业奉献自身的价值。这是我国石油企业管理会计团队建设的基本思路。“打铁还需自身硬, 绣花要得手绵巧。”影响管理会计团队建设的因素有很多, 有主观的, 也有客观的;有宏观的, 也有微观的;有内部的, 也有外部的。但团队建设的关键还在于管理会计自身。我国石油企业管理会计团队建设需要通过强化管理会计的组织模式、创新管理机制、加强人才培养、完善队伍结构、抓住薄弱环节、利用信息化手段及沟通协作, 实现管理会计团队的建设目标, 从而进一步为企业发挥管理会计的作用和价值。
参考文献
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[3]侯勤.管理会计是提高石油集团管控力的有效手段[J].环渤海经济瞭望, 2010, (10) :53-56.
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