房产中介合伙人制度

房产中介合伙人制度（精选12篇）

1.房产中介合伙人制度 篇一

地产合伙人：合伙人制度崛起

应运而生的合伙人关系

雇佣关系极易导致一方面对另一方面的压制，移动互联网的诞生和发展，实现了每一个个体的自觉性第一次作为矛盾的主要方面在同一个平台演绎，这也就催生了整个社会分工的迭代。

“扁平化”对于传统世界的人群来说是一个新词，却是互联网维度的基底。人人在扁平化的虚拟+现实世界中时刻体验。于是，互联网带动的群体性突变也就倒逼线下商业环境的革新。合伙关系作为一种向阳的律动被大规模曝于阳光之下。

合伙人关系二重构

合伙关系，不仅是领导层级的合伙人制，更是员工层级的合伙人制。先说前者，今天的新经济企业，多在开始就以合伙方式展现，而新经济的拥趸--投资人们也达成共识，没有合伙人的公司他们决不投。徐小平再谈合伙人中也讲到，创业失败共性是创始人心里只有老大却没有老二老三。

至于员工，相应的股权、分红、年终奖等等激励，要做扎实、做落地，让“人民分享到改革开放的成果”才能保证整个公司最强有力的战斗力。画饼充饥的时代已成过往，只有让员工感受到他们是权利的主体，具有当家做主的满足感，也才有公司的未来。同时，员工一层的合伙人制，也表现在交互的自由、协作的自由、信息共享的自由。最根本的一点必须牢记，满足不了员工要求，凭什么要求员工为你卖命?!

5月，陈可辛执导的电影《中国合伙人》票房火爆，三个年轻人同心同德、共同创业，开办英语培训学校实现人生理想的故事颇为励志。

1年后的5月，万科宣布启动股权激励、项目跟投等领域的地产事业合伙人制度，在全国上市房企中开先河。随后，龙湖地产、碧桂园等大房企也推出了合伙人制度，就在上个月，越秀地产宣布位于佛山禅城佛平路的新地块，成为合伙人制度首个试点项目。

不论是万科的核心员工持股，变身公司第二大股东的股权激励制度，还是包括万科、碧桂园、越秀等大房企普遍试行的地产项目跟投制度，让地产项目的管理层、核心员工变为项目小股东，使得他们从单纯的经理人、打工仔，变为话事权变大的公司或项目股东。

在房地产行业竞争白热化，平均利润摊薄的情况下，各大房企正面临前所未有的人才危机，优秀的高管、操盘手不断离职，而各大房企为了提高项目的销售利润率，更为器重企业管理层、员工的能动性，地产合伙人这样的激励机制应运而生。

2月5日，在禅城农历马年的最后一场土地拍卖会上，越秀地产拿下了位于禅城佛平路的一宗3.4万平米商住地，虽然这一地块不算大也并非地王，但作为越秀地产首个地产合伙人的试点项目备受关注，而合伙人制度正风靡各大房企。

禅城区国土部门公示信息显示，位于南海医院对面的这一地块以6.33亿元出让，而引人注目的是，该地块拿地，除了占股98%的越秀地产旗下企业—广州东辉，还有一个占股2%的关联企业—广州越秀仁达八号实业投资合伙企业(有限合伙)，为合伙制企业。

这也意味着，在这一项目，越秀地产的项目管理层和核心员工将从“打工仔”变为“小股东”。根据越秀地产发布的公告，禅城佛平路地块项目，将是越秀地产实施雇员奖励计划所涵盖的首个项目，全体符合资格管理层成员所持股权合共将不超过2%。而这一计划，将被越秀地产推广至其他项目。

在越秀地产之前，已有多家大房企宣布启动形式各异的地产合伙人制度，其中，行业龙头企业万科，去年5月启动了核心员工持股及项目跟投制度两大层面的事业合伙人制，碧桂园也于去年岁末启动了名为“同心共享”的激励机制。

各个公司的做法不尽相同，目标却趋于一致。日前，行业大佬、万科总裁郁亮曾指出，万科的事业合伙人制包括三大方面，一方面是核心员工持股的股权激励机制，第二则是利益共享、风险共担的项目跟投制，第三则是事件合伙人，也就是员工可自建团队去完成某一项工作。

“现在究竟合伙制如何落地，什么样的管理层及核心员工可跟投项目股权，还有待公司总部的通知，还处于制度设计的阶段，但很快就会实施。”上述已探索合伙人制度的上市房企在佛山的地区公司负责人向记者表示，这意味着合伙人制将在佛山上市房企中落地。

在佛山，随着万科、碧桂园、越秀等大型上市房企推行合伙人制度，尤其以操盘手为主的管理层和核心员工角色将转换为持股的小股东，而本地房企距离这一制度创新还有较大距离。

地产专家、佛山汇诚鸿图地产顾问有限公司董事长刘世恩向记者表示，目前大房企都有完善的以经理人为主导的现代企业制度，而佛山本土房企多是老板“话事”的民营企业，老板掌握决策权，经理人制尚不完善，和部分上市房企试行的合伙人制度距离较远。

案例1

万科

合伙形式：项目跟投制度，操作团队必须跟投自己的项目

今年3月，距离万科首次提出建立事业合伙人制度，刚好是一年整。作为率先提出“合伙人制度”的房企，万科企业股份有限公司总裁郁亮在此前接受南都记者访问时直言，所谓合伙人制度推出的最大目的，就是让职业经理人“对待公司的钱就像自己家的钱”。

去年5月，代表万科事业合伙人重要举措的合伙人持股计划启动。代表万科1320名事业合伙人的盈安合伙通过证券公司的集合资产管理计划，并通过深圳证券交易所证券交易系统购入万科A股股份35839231万股，占公司总股本的0 .33%。

在此之后的大半年时间内，盈安合伙11次增持万科股份。万科总裁郁亮最近向媒体披露，目前万科已经有2500多个骨干员工持有了万科超过4%的股票，“虽然不多，但已经相当于是万科第二大股东。”

除了核心员工持股计划，在事业合伙人的方向下，万科也进一步采用了“项目跟投制度”。万科要求项目的操作团队必须跟投自己的项目。其中，员工可以自愿跟投自己的项目，也可以跟投所有的项目。

在万科的实践中，郁亮曾形象地描述称，“以前开两小时的项目决策会现在五分钟就解决了，他自己都愿意拿钱放在里面，那凭什么我们不让他投下去呢，凭什么我们不同意他投资这个项目呢?”

2.房产中介合伙人制度 篇二

1.1 有限合伙的产生与发展

1.1.1 有限合伙的起源

一般认为, 有限合伙起源于欧洲中世纪的康孟达 (Commenda) 契约。在中世纪早期, 教会法受到欧洲大陆各国的顶礼膜拜。而教会法极端仇视商业投机和放贷生利, 商业的繁荣需要大量资本而教会法却严禁放贷生利。现实与教规发生了剧烈的碰撞, 这种凝固的态势由于海上贸易的发展逐渐被打破。有远见卓识的商人绝不愿把无限的商机牺牲于严格教规之下, 以委托形式出现的合伙制就是逃避教会禁令的产物。有些人拥有资金却对经商一窍不通, 于是就与其他具有经商才能的人合伙, 业务也交由这些人处理, 从而获得一定比例的利润, 此即是有限合伙的雏形。

随着贸易的迅猛发展, 在意大利、英格兰和欧洲的其他地方, 这种合伙制逐渐演变为一种新型的商业经营方式——康孟达。康孟达起初是中世纪一种最普通的商事合同之一, 它实际上是借贷与合作的交结。有资本者既想得利, 又不愿意亲自去冒险, 依靠康孟达组织资本所有者以分享利润为条件交由一些人经营, 资本所有者只对这部分资本负责, 负有限责任而不负连带责任。从这些基本制度可以看出, 康孟达契约是现代有限合伙制度的最早萌芽。

1.1.2 有限合伙的发展

随着时间推移, 康孟达契约由最初只适用于航行和海上贸易逐渐发展到陆上贸易。大约15世纪时, 这种经营方式开始向两个方向发展, 一个是资本所有人对外不公开, 对第三人不负任何责任;另一个是资本所有人与经营人使用共同商号, 经营人对第三人负无限责任, 资本所有人负有限责任。前者后来发展成为隐名合伙, 即仅由企业经营人对外承担权利义务, 投资人则不显名, 其仅与经营者保持一种内部契约关系, 基本上属于一种民法上的合同关系而非企业形态。后者发展的结果形成了两合公司, 它是大陆法系中的一种公司形态, 在两合公司中一部分股东负有限责任, 而另一部分股东负无限责任, 即出资者与经营者均显名, 与经营者一同构成一个组织, 共同对外承担权利义务。后来法、德、日及我国台湾地区陆续将这两项制度分别归入了民商法典或公司法之中。

19世纪末, 有限合伙制度传到英美法系国家。20世纪初, 英美等国进行了有限合伙立法, 确立了十分完备的有限合伙制度。由康孟达契约演变而来的两合公司制度被1801年法国商法典确认之后, 由法国探险者和殖民者带入美国, 逐渐演化为现代英美法中的有限合伙制度。这是美国法中唯一非源于英国的一种法律制度。1822年, 纽约州制定了全美第一部《有限合伙法》, 其后又转化为1916年的《美国统一有限合伙法》。该法于1976年和1985年两次予以修订, 目前己日臻完善。2001年, 美国统一州法委员会对《统一有限合伙法》进一步修订, 新增了对有限责任有限合伙的规定。英国则于1907年引进了当时在德法两国流行的两合公司制度, 制定了《英国有限合伙法》, 该法至今仍在发挥效力。

1.2 有限合伙的法律地位

尽管各国对合伙法律地位的立法实践不尽相同, 在理论界也存在颇多争议, 但法学理论界普遍倾向于赋予有限合伙以民事主体的地位, 但具体又分以下三种观点:第一, 不具有法人资格的独立民事主体。有限合伙为享有民事权利、承担民事义务的民事主体, 但有限合伙本身并不具有法人资格。在英美法系国家, 因没有大陆法系的法人概念, 只认为其与普通合伙一样, 是一类特殊的法律主体。因其具有明显的实体性, 赋予其一定的团体人格。第二, 具有法人资格的独立民事主体。在大陆法系的许多国家, 如法国《商事公司法》明确了两合公司的法人地位, 日本也将两合公司视为法人。第三, 半法人资格的独立民事主体。在阿根廷, 有限合伙即是半法人资格的独立民事主体。有限合伙介于自然人和法人之间, 有些方面倾向于法人, 如有限合伙的财产, 而在某些方面又倾向于自然人, 如合伙人的法律责任。

2 我国有限合伙发展历史考察

有限合伙由于其独特价值和现实需要, 参考世界各国的立法情况, 我国新修订的《合伙企业法》在第三章中就有限合伙的问题作出了专门的规定, 这一规定弥补了我国企业法律形态的缺陷。相对于普通合伙而言, 有限合伙是一种特殊形态的合伙组织形式。当今社会, 虽然有限责任公司和股份有限公司涤荡世界成为最典型的商业组织, 成为推动经济发展的主要动力, 但是合伙组织仍然具有强大的生命力。它不仅可加强经营者的责任感从而有利于保障交易的安全, 还能满足不同投资主体的多样、灵活的投资形式和需要。但是关于有限合伙制度的规定则早已被地方立法突破, 实践中也曾经出现过有限合伙组织的企业形态。

我国在起草1997 年《合伙企业法》时曾考虑将有限合伙纳入其中, 但因立法机关内部对有限合伙认识不一, 最终在提请审议之前将有限合伙制度删除。虽然法律上没有规定有限合伙这一市场主体形态, 但它在现实中仍然有很大的需求市场和存在价值。任何法律制度的建构总是应现实需要而生, 在实践中得到创设和更新, 最终于法律上得到确认和完善。深圳市人民代表大会常务委员会1994年通过的《深圳经济特区合伙条例》在第三章中专章规定了有限合伙。北京市人民代表大会2000 年12 月通过的《中关村科技园区条例》, 率先在国内立法中确立了风险投资机构可以采取有限合伙的形式。其后, 北京市人民政府和杭州市人民政府相继颁布了《有限合伙管理办法》、《杭州市有限合伙暂行办法》, 对有限合伙作出了相对明确具体的规制。

在地方立法承认有限合伙制度的同时, 有限合伙形式的企业组织形态也在经济生活实践中逐渐出现。北京《中关村科技园区条例》颁布后, 全国首家采取有限合伙形式的风险投资企业——北京天绿创业投资中心宣告成立。新疆石河子开发区经济建设发展总公司和新疆天业股份有限公司作为有限合伙人出资99%, 北京新华信管理咨询公司作为普通合伙人出资1%, 共同投资5 000 万元。 但未及一年, 在中国证监会的要求下, 新疆天业在年报中称, “由于有限合伙没有明确的法律依据, 为规范公司行为, 决定从北京天绿创业投资中心撤资”。2002 年9月, 黑龙江辰能哈工大高科技风险投资有限公司设立, 这是国内第二大风险投资公司, 总注册资本达到6.3 亿元, 其成立的组织体系也采用了有限合伙原理。不仅如此, 在其他地区的实践中, 不少风险投资企业也已经尝试采用接近有限合伙制的办法来进行管理。应当说, 我国的有限合伙制度无论在地方立法还是经济运行实践中都已经有了相当经验, 这是许多企业尤其是中小企业及创业投资企业非常愿意采用的企业组织形式, 其之所以没能在全国范围内广泛存在, 主要原因还是在于当时法律制度的瓶颈没能得到突破。

3 有限合伙对我国经济发展的现实意义

3.1 可以支持风险投资企业的发展

有限合伙是风险投资企业的最佳选择。上个世纪80年代中期以来, 在我国各地发展起来的风险投资业在探索风险投资的有效形式时, 都首推有限合伙的形式。由于缺乏法律的有效引导, 融资行为很不规范, 损害投资者利益的行为时有发生, 北京、深圳等地方政府尝试以地方性法规的形式建立有限合伙法律制度, 承认有限合伙的法律地位。然而立法之间的冲突, 使得依据地方性法规采用有限合伙企业形式的有限合伙人的权益未能得到法律的切实保障, 严重影响了投资人进行投资活动尤其是风险投资的积极性。修订后的《合伙企业法》允许法人和其他经济组织成为合伙人, 不但解决了无法可依的尴尬问题, 而且还通过有限合伙人的资金引入分散了交易风险, 使风险投资企业的发展有了新的支持。

3.2 使国有中小型企业改制有了新的思路

过去国有企业改制的基本思路是实行公司制改造, 而公司的法定注册资本较高, 国有中小型企业资格不够, 当时的“抓大放小”政策使一部分中小企业拍卖到私人手里, 造成国有资产实际损失。虽然2005年修改的《公司法》已降低了公司的市场准入门槛, 但如果国有中小型企业作为投资者, 以有限合伙人的身份成立有限合伙企业, 将国有资金作为有限合伙人的入伙资金投入, 使承担无限责任的普通合伙人负责合伙企业的经营管理, 管理者的经营动力和压力都较之公司的董事、经理们更大, 以此实现国有资产的保值和增值效果更佳。

3.3 便于拓宽融资渠道

中小企业在我国市场经济主体中占多数, 因更新设备、资金周转不灵等原因, 普遍面临资金短缺的困难, 现有体制下他们无法通过发行债券或股票的方法融资, 而向银行借贷时由于担保不足, 也难以同大企业竞争。有限合伙是解决其融资困难的完美路径。中小企业如果作为普通合伙人组建有限合伙, 可以吸引拥有闲散资金的消极投资者作为有限合伙人加入合伙, 原企业作为普通合伙人负责合伙企业的经营管理。这种融资对于中小企业来说, 没有复杂的中间环节, 成本较低;由于投资透明度高, 风险有限, 投资者也乐于接受。

3.4 增加了新的居民投资形式

目前我国居民收入普遍提高, 很多人手中都有闲置资金。一般人由于不具投资管理的经验, 除了储蓄, 就是购买债券、基金或者炒股。居民投资于有限合伙这种组织形式, 可以将生活资金转化为生产资本, 而且作为有限合伙人可以将自己的出资份额自由转让, 为投资者提供了便捷的退出机制, 有利于缓解过度储蓄的局面, 防止把一部分的社会投资风险转化为银行的投资风险, 对我国经济会产生积极影响。

摘要：有限合伙因其结合了有限责任公司投资风险有限性和普通合伙的合理避税优势, 成为国外早已流行多年的商事主体形式。我国于2006年8月通过了修订的《合伙企业法》, 增加了“有限合伙”这一新的商事主体形式, 为风险投资扫清了法律的障碍, 促进科技创新投入。在这种情势下投资者选择有限合伙的商事主体形式, 较之选择公司、普通合伙, 能最大限度地实现其自身利益。但是我国立法关于有限合伙的保护仍有一些不足, 投资者必须谨慎地运用合伙协议来弥补法律之不足, 以防利益被普通合伙人侵害。

关键词：有限合伙,合伙企业法,风险投资

参考文献

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3.万科的事业合伙人制度 篇三

在这里，我们已经解决的问题是，我们能够承受公司有一半管理层突然消失的风险，假如万科有一半的管理层突然消失，公司经营最多两周就能恢复正常。

但是，尚未解决的问题是，我们仍然承受不了所有管理层都消失的风险。

一个基业长青的企业是能够自治的，它的每个细胞应该都具备分裂的能力，就像一个海星，你把它砍得粉碎，只留下一个角，最后它仍然能长成一个完整的海星。

对万科而言，我们解决企业自治问题的方法就是采用事业合伙人机制。

什么是事业合伙制？

事业合伙人是一种类合伙人的机制。这意味着，它并非简单的合伙制。

事实上，合伙制并非一个新鲜事物。它是人类历史上最久远的两种企业形态之一。除了合伙制以外，另一种企业最基本的形态就是有限公司。前者主要适用于知识型企业，如律师、会计事务所、咨询公司等。后者则主要是资本密集型企业。

早在古罗马时期，我们就可以找到合伙制的缩影——“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益、共担风险”的合同。中世纪时期，这种契约比较成熟，在意大利商港形成的康曼达契约，已经形成了有限合伙人的概念。在现代社会中，大量的专业知识型企业如律师、会计师事务所、咨询公司等都实行合伙制度。而在基金、信托领域，大家对一般合伙人（GP）、有限合伙人 （LP） 这些概念都已经很熟悉。在目前的中国，领先企业如华为、阿里巴巴等，也在不同程度上尝试这种合伙人或类合伙人模式。

2014年，万科花了整整一年的时间来思考事业合伙人制度。这是因为，万科要面对以往的合伙制所未曾涉及到的三个问题：

第一，万科原来是一家股份有限公司，是公司制企业；

第二，万科是重资产企业，并非专业知识型企业；

第三，万科的规模已经很大，在中国民营企业中纳税和总资产排名第一。

在此基础上实行类合伙人机制具有非常大的难度，在全球范围内可能还没有特别成功的先例。

坦率地说，我们并没有一定能成功的十足把握，但我们仍希望能够一试。

那么，万科为什么还要知难而进？不妨先回到两个更基本的问题，即：企业为什么要存在？什么是一个伟大的企业？

合伙制能解决哪些问题？

我们都知道，企业剩余归股东所有。只是，随着企业所有权和经营权分离，当企业的所有者与管理者不是同一个人的时候，如果剩余归股东所有，管理者还有什么动力为股东创造尽可能多的剩余？

最主要的是，随着知识经济的崛起，以及互联网时代的到来，知识的价值也越来越高，知识与资本之间的天平在逐渐转移，这就使得企业股东获得所有剩余并扮演劣后角色的机制遭遇挑战。

在传统的企业分配机制（见图1），工资是企业的成本，扣除各项成本（含工资）后的收益是企业的剩余，剩余的小部分作为股权激励分配给员工，大部分则作为企业利润分配给股东。真正决定这个公司有没有剩余、剩余多少的员工，仅能从剩余中分配到很小的部分。

在知识经济时代，企业分配机制有可能被重新设计（图2）。股东收入将被分成两部分：一部分是作为股东必须要获得的收益，即股权的机会成本；另一部分则是股东承受更高风险所要求的风险溢价。在这种模式下，企业向股东购买股权资本，股东基本收益是企业的一项成本。

也就是说，在这种制度下，合伙人取代股东，成为企业的劣后受益人（见图3）。由于企业的管理者站到了劣后位置，自然就有更强的动力去创造远超社会平均水平的卓越收益。这就真正解决了创造剩余和分配剩余两者的脱节，进而彻底解决了所有权和经营权分离的问题。

事实上，如果一个企业能达到一定的高收益水平，他也可以很容易地在资本市场上购买到比他现有股东更便宜的资本，如果这时股东不同意进行这样的分配，这些合伙人将可能选择自己创业。

不是所有企业都适合

需要强调的是，合伙人制度并非对所有企业都有效。能否推行事业合伙人机制，取决于三个方面的因素。

第一，知识的个体性。企业知识是否掌握在个人手中？即知识个体性。举一个反例——富士康，富士康的绝大多数知识都浓缩在它的生产线上，工人只需按照规则进行简单重复的操作，因此，富士康的工人不仅不需要创造力，甚至不能有創造力。对于这类企业而言，他们建立合伙人机制是没有意义，也没有必要的。

第二，股权的分散性。如果一个企业的股权高度集中，老板就会本能地不愿意放弃剩余索取权。而企业里面最卓越的那些员工，一旦意识到这个企业的股权高度集中，就会去选择投靠一个实行合伙制的企业，或者选择自己出去创业。这些卓越员工不会选择把时间浪费在和老板谈判上面，这样做显然劳而无功。因为他们的老板可能压根就不会接受谈判。

第三，业务的封装性。所谓封装性，是指业务能否分解成一个个小的单位，每个单位都可以单独进行核算。例如，我们可以将律师事务所的业务分成一个个案子，会计师事务所的业务分成一个个项目。反过来说，另一些企业的业务，需要海量的人一起协作，这就是不具备封装性的业务。业务如果没有封装性，合伙份额就无法确定，因为每个人的贡献既无法量化评估，也无法通过内部博弈谈判来确定。

总之，一个企业要推行事业合伙人制度，就必须满足这三个条件，即知识个体性、股权分散性、业务封装性，万科恰好符合这三个条件，所以开始了这个尝试。

万科的探索

我们的事业合伙人制度的起点是什么？2008年，受市场环境影响，万科的ROE降低到12.7%，仅略高于当时的社会平均股权收益（12%左右），换句话说，这一年我们基本没有为股东创造价值。于是，万科开始思考一个问题：如何让这个团队尽可能多地为股东创造价值？

2010年，万科推出了经济利润奖金制度，也就是说，如果公司的ROE超过社会平均收益水平，公司将从经济利润 （EP） 中按规定比例计提奖金；反之，如果ROE低于社会平均水平，管理团队就需要按相同比例赔偿公司。为保证管理团队具有偿还的能力，EP奖金作为集体奖金统一管理，三年内不分配到个人，这三年滚存的集体奖金，就是管理团队用来和股东对赌的保证金。

在推出经济利润奖金制度以后，万科的ROE从2010年的16.47%提高到2013年的19.66%，达到1993年以来的历史高位。

2014年2月份，受股市大盘和房地产市场信心的影响，万科的股价跌到了2010年中期的最低点。股价是管理团队无法完全控制的事情，但万科管理团队觉得这是团队的耻辱。管理团队需要向股东证明，即使在股价问题上，团队和股东也是共同进退的，甚至，团队需要比股东承担更大的风险。

基于这种考虑，万科在2014年推出了合伙人持股计划。这个计划不是股权激励，也不是团队从公司获得的奖励，而是经济利润奖金的全体奖励对象，自愿把滚存的集体奖金，加上杠杆买成公司股票。由于引入了杠杆，在股价的涨跌过程中，持股合伙人将承受比股东更敏感的损益。这类似于一种劣后的安排。

2014年，万科还推出了项目跟投制度。这是向投行和万科在美国的合作伙伴学来的机制。所谓项目跟投，就是对项目获取和经营质量影响最大的那部分员工——项目的管理团队和城市公司的管理层，需要拿出自己的钱，和公司共同投资。从2014年4月开始，万科所有的新获取项目，都必须配套跟投计划。而跟投计划，是公司最终决定是否投资的首要考虑因素之一。

经过一年的实践之后，万科的跟投制度经过几次迭代更新。公司为强制跟投员工，提供了更高的杠杆。在收益分配次序上，鼓励跟投员工转向劣后角色。同时，跟投制度从项目跟投，扩展到事业跟投。萬科的各项新业务，从一开始起就需要设计相应的跟投制度。

在事业跟投的基础上更进一步，就将是真正的事业合伙。事业合伙人将完全站到劣后收益的位置。在股东没有获得足够的收益之前，事业合伙人的投资将没有回报，甚至连本金都要用来赔付。但如果经营取得了远超社会平均水平的回报，事业合伙人的分配比例，将明显超过他们的投资占比。

可以说，事业合伙人是职业经理人制度的升级版。万科作为最早引进职业经理人制度的企业之一，在业内具有一定的影响力和知名度，但即使是万科的职业经理人制度，也存在管理团队承担风险和失败后果不足的问题。所以在共创、共享的基础上，还需要共担，让管理团队与股东真正共同分担风险、承受失败的后果。也就是说，让企业的管理者变成比股东更劣后的收益分配人。

收益和风险的共创、共享和共担是一个开始。更深入的变革，是在管理方式和企业文化层面。到目前，万科的事业合伙人机制包括四个部分，即：第一是合伙人持股计划；第二是事业跟投计划；第三是事件合伙人管理；第四是事业合伙人文化。

事件合伙人管理是一种对传统金字塔科层架构的颠覆。从组织架构来看，它是一种动态结构，而不是静态的。事件合伙人群组因事件发生而诞生、因事件存续而存在。它是一种无边界小组，超越传统的职能部门划分。同一个人可能同时加入多个事件合伙人群组，尤其是那些知识和技能具有广度的人。而在一个事件合伙人群组内部，信息完全是扁平的。在互联网时代，这种架构无疑具有更高的效率。但它也带来了巨大的挑战——如何实现绩效评价、晋升与提拔、还有收益的分配？这些问题上，都没有先例可循。

事业合伙人文化是给彼此、给企业、给股东的一个承诺。

这种文化，首先是共担风险。合伙制度（GP+LP） 告诉我们，承担风险、承受失败后果的人才是主人翁，旱涝保收的人只能获得有限回报。

其次是共同进退。合伙人之间，需要背靠背的信任，但信任不是凭空产生。我们每个人的行为都影响其他合伙人的利益。一切浪费、舞弊现象和疏忽大意、无所作为的行为，都是对全体合伙人利益的侵害。因此我们不仅需要关心自己的工作，也需要相互关心。我们需要相互帮助、相互提醒，需要相互补台而绝不相互拆台。

最后是共患难，然后同安乐。合伙意味着荣辱与共、利害相依。我们鼓励内部市场化，但“亲兄弟，明算账”也有其合理的边界。过度计较个人、小集体利益，把过多智力用在内部博弈上，只能导致“整体小于部分之和”。

4.有趣合伙人制度 篇四

(2)“永辉合伙人”有别于常规的绩效考核制度，借助阿米巴经营思维“人人都是经营者”，重在激励，相当于总部与小团队的业绩对赌。

(3)“合伙人”制度核心就是：总部与经营单位(合伙人代表)根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。

2

定人

参与永辉超市歌门店合伙人制度的人员：

(1)1店长、店助

(2)四大营运部门人员

(3)后勤部门人员

(4)固定小时工(工作时间≥192小时/月)

不能参与永辉超市歌门店合伙人制度的人员：

(1)微店课、咏悦汇、新肌荟、茅台等课组人员

(2)培训生、实习生、寒暑假工、学习干部

(3)小时工(工作时间<192小时/月)

3

定量

(1)定总量

门店奖金包=门店利润总额超额/减亏部分×30%

门店利润总额超额/减亏部分 = 实际值 - 目标值

门店奖金包上限：门店奖金包≥30万时，奖金包按30万元发放

其次确定门店分红的份数

总份数=∑各部门同职级人员人数×部门毛利额达成率排名对应分配系数

最后计算合伙人应该得到的分红金额

4

定价

参与人员按照工作绩效和结果，获得分红，不需要出资。

5

定条件

(1)门店销售达成率≥100%

(2)利润总额达成率≥100%

永辉超市门店当中的部门，课组若想参与分红，需要达到如下条件：

6

定来源

永辉超市门店合伙人的分红，是属于在增量市场里面切出一块分给大家，不涉及到实股。

遵从工资—奖金—合伙人分红—总部股东分红的顺序。

7

永辉超市合伙人效果

通过经营数据对比，你会发现：

(1)随着永辉超市门店数量的增加，但是员工数量在减少，证明人均效率、人均产出是在增加;

(2)永辉超市单店平均员工数从221人下降至145人，优化了人员结构;

(3)职工的平均薪酬增加，但是公司整体的人工费用率并没有增加多少。

另外，通过和永辉高层的沟通，永辉超市的离职率约从8%降至4%，商品损耗率约从6%降至4%，上货率、更新率大为增加，商品质量、服务质量均有提升。

5.公司合伙人制度 篇五

在互联网让企业的事业实现了飞速增长的今天，高效的执行力，超强的应对能力，丰富的创造力是已经成为了企业对人才的基本要求。

而传统的由上下级制组成的的雇佣关系既无法保证能够提供稳定的优秀人才队伍，同时也适应不了现实中现实的快速发展和变化，所以雇佣制度也在时代的发展中变得摇摇欲坠。

所以在这个时候，合伙人制度就是解决这些问题所诞生的，它将解决企业在人才管理中所遇到的种.种难题。

前人牛人都在吃螃蟹

万科、阿里、华为、小米... ...他们都在吃合伙人这只螃蟹，虽然吃的过程中难免费劲，但是合伙人制度为他们带来了彻底的改变。

首先，合伙人制度解决了一个难题就是：付钱给对的人，而不是付钱给人;

其实，留下了那些原本将要离开的核心人才;

另外，鼓励了内部创业和创新，让更多的人能够能够参与到内部创新中去;

最后，为企业找到关键职位可以继任的合适人选。

这些改变都是合伙人带给他们的。

中小企业更需要合伙人

说案例的时候，往往都在谈大型企业，但事实上，中小企业更需要优秀的同事、有潜力的员工来为发展添加动力。

这些核心人才未来将会以合伙人的身份真正主导自己的事业与未来，而一个有战斗力的团队，是所有企业发展的必备基础。所以合伙人制不仅属于那些有钱的大公司，更属于创业公司，也最终将属于传统企业。

好的合伙人会比爱人更懂你

任正非在华为内部曾经说过一句话：“把指挥权交给离炮声最近的人”。

这句话就体现出来华为已经形成了官僚文化，所有人都要根据流程层层上报，最后会贻误战机。

而合伙人制度就是要解决这样的问题，所有人都将对待自己的爱人一样对待工作，而和好的合伙人一起工作，就像跟自己爱人在一起一样，可能还会更加有默契(在工作层面上)

员工易得，合伙人难求

要找一个合适的合伙人是件非常难的事情，因为茫茫人海能够和你能够合拍的人并不多。

所以作为企业，需要花费巨大的精力，才能找到最专业、最合适的合伙人。

而找到对的人之后，你会发现之前自己的所有努力都是值得的。

合伙人的九大原则

一、诚信原则: 合伙赚钱诚意当先，以诚相待

二、信任原则: 要相信，你的伙伴一直会在你身旁

三、目标原则: 求大同，存小异

四、交往原则: 己所不欲勿施于人，不要因为钱牺牲一切

五、宽容原则: 彼此之间的宽容理解才能使合伙走的更长

六、吃亏原则:没有绝对的公平，吃点小亏没什么

七、沟通原则: 有什么想法不要让其过夜，多沟通

八、谦虚原则: 多看别人优点，少看别人缺点

九、坚持原则: 敢于坚持原则，坚定捍卫共同制订的规则

企业合伙人制度的注意事项

1、五方面综合考量：法律、股东、财务、税务、HR

2、合伙人权益：来源、对象、价格、数量、时间、条件

3、内部合伙人继任与发展问题

4、解决出股不出力现象

5、预防外部合伙人的敌意收购(万科的问题)

6.什么是合伙人制度 篇六

阿里合伙人信件原文

各位阿里人：

最近大家一定从媒体那里，听了不少关于阿里巴巴合伙人制度以及公司上市后控制权的报道。今天是阿里巴巴的 14 年周年庆，正好在这个有意义的日子，向大家汇报一下阿里巴巴合伙人制度的情况。

14 年前的今天，阿里巴巴 18 名创始人正式走上了创业之路。4 年前，也就是阿里巴巴十周年庆的时候，我们宣布 18 名集团的创始人辞去“创始人”身份，从零开始，面向未来。

人总有生老病死的那一天。阿里巴巴的创始人有各种原因会离开这家公司。我们非常明白公司能走到今天，不是 18 个创始人的功劳，而是他们创建的文化让这家公司与众不同。大部分公司在失去创始人文化以后，会迅速衰落蜕变成一家平庸的商业公司。我们希望阿里巴巴能走更远。

如果不出大的意外，我们公司将有机会参与并见证中国电子商务零售过十万亿那一天。但我们不希望成为一家只是能卖几万亿货的公司，我们希望自己能在未来的发展中，不断培养出无数的如同淘宝，支付宝，余额宝。。。那样的创新性服务和产品，更希望我们的生态文化能造就更多未来的牛 XXX 企业。这才是我们真正想要的!

怎样的制度创新才能实现我们的梦想呢?从 2010 年开始，集团开始在管理团队内部试运行“合伙人”制度, 每一年选拔新合伙人加入。合伙人，作为公司的运营者，业务的建设者，文化的传承者，同时又是股东，最有可能坚持公司的使命和长期利益，为客户，员工和股东创造长期价值。在过去的三年，我们认真研讨合伙人章程，在前三批 28 位合伙人选举的过程中，对每一个候选人激烈地争论，对公司重要的决策深入讨论，积累了很多经验。在 3 年试运行基础上，我们相信阿里巴巴合伙人制度可以正式宣布了!

阿里巴巴合伙人的产生必须基于——“在阿里巴巴工作五年以上，具备优秀的领导能力，高度认同公司文化，并且对公司发展有积极性贡献，愿意为公司文化和使命传承竭尽全力”。我们相信只有一个热爱公司、使命驱动、坚持捍卫阿里文化的群体，才能够抗拒外部各种竞争和追求短期利益的压力。

有别于绝大部分现行的合伙人制度，我们建立的不是一个利益集团，更不是为了更好控制这家公司的权力机构，而是企业内在动力机制。这个机制将传承我们的使命、愿景和价值观，确保阿里创新不断，组织更加完善，在未来的市场中更加灵活，更有竞争力。这个机制能让我们更有能力和信心去创建我们理想中的未来。同时，我们也希望阿里巴巴合伙人制度能在公开透明的基础上，弥补目前资本市场短期逐利趋势对企业长远发展的干扰，给所有股东更好的长期回报。

正如我们过去一直强调的那样，阿里巴巴并非是某一个或者某一群人的，它是一个生态化的社会企业。运营一个生态化的社会企业，不能简单依靠管理和流程，而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制，以制度创新来推动组织升级。我们出台合伙人制度，正是希望通过公司运营实现使命传承，使阿里巴巴从一个有组织的商业公司，变成一个有生态思想的社会企业。为此，集团希望更多的阿里人涌现出来加入合伙人团队，使我们的生态化组织拥有多样性和可传承性，保持源源不竭的发展动力。

各位阿里人，我们不一定会关心谁去控制这家公司，但我们关心控制这家公司的人，必须是坚守和传承阿里巴巴使命文化的合伙人。我们不在乎在哪里上市，但我们在乎我们上市的地方，必须支持这种开放，创新，承担责任和推崇长期发展的文化。

阿里人，在路上!

阿里巴巴集团董事局主席 马云

2013 年 9 月 10 日

创业者勿要迷恋阿里巴巴合伙人制度

阿里巴巴上市时，马云通过所谓的阿里合伙人来控制阿里巴巴，其实根本都不是什么精湛的绝技。这只是在无可奈何下，在各种最坏的选择中，找出的相对最不坏的选择。

阿里巴巴上市后，尽管马云仅持有阿里巴巴7.8%股权，但是通过其独创的阿里合伙人制度，让马云牢牢控制阿里巴巴。这一神乎其神的做法，让很多人，特别是很多创业者赞叹不已，并饱受鼓舞、打算模仿。其实，这种做法，只是一种非常非常无奈的选择。

为什么马云要不厌其烦地玩发明创造，发明一种谁都没有听说过的阿里合伙人制度，费尽口舌地向证券市场的投资人解释，甚至宁可放弃在香港上市也要坚持?为什么马云不用现场的双层股权架构?

一、马云不敢用双层股权架构

事实上，在美股市场上，为了保证创始人对公司的控制权，早就有了双层股权结构的做法，并且已经相对普遍。按照这种这种成熟的架构，创始人手里的股票，1股可以有2个投票权、甚至10个投票权;其他人手里的股票，1股只有1个投票权。这样创始人用相对较少的股份，也能掌握多数投票权。

Facebook和google是采用这种架构的典型。2014年在美国上市的中国公司中，京东、聚美优品、陌陌都采取这样的模式。

(1)京东，刘强东的股票1股20个投票权，投票权比例为83.7%。

(2)聚美优品，陈欧的股票1股10个投票权，投票权比例为75.8%。

(3)陌陌，唐岩的股票1股10个投票权，投票权比例为78%。

但是，为什么阿里巴巴就是不用，而是花费那么大的成本、让投资人那么操心的情况下，还是要自己玩一个阿里合伙人出来?就是因为，马云的股份太少了!少到即使搞双层股权结构，也完全不够用!

让我们算算，假如马云在阿里持有的股份数，采取双层股权架构，会是什么样的状况。根据阿里巴巴的招股书说明书，马云在上市后持有的股份数为193,350,673，阿里巴巴发行的总股份数为2,465,005,966。那么：

7.房产登记信息公开制度研究 篇七

( 一) 立法现状

我国关于房产登记信息公开的法律法规主要有《物权法》、《房屋登记簿管理试行办法》和《房屋权属登记信息查询暂行办法》 ( 以下简称《暂行办法》) , 它们较详细地规定了房产登记信息公开查询的主体、内容及程序。

( 二) 个人住房信息系统的建设

按照国务院的工作部署, 住建部第一期提出要求40 个重点城市要在2012 年年底建成本城市的数字化住房个人信息系统, 进而实现这40 个城市与建设部的联网。2013 年上半年, 基本上实现了全国40 个房地产市场重点监测城市与建设部的联网[1]。

( 三) 学界及政府对于建立该制度的观点与态度

1. 学界观点目前我国许多学者都对该制度的建立提出了自己的观点, 大家普遍主张: 普通公民的房产登记信息属个人隐私受法律保护, 不应完全公开, 需严格限制可公开查询的主体和范围[2]。

2. 政府态度2015 年8 月6 日, 国土部公布《关于做好不动产登记信息管理基础平台建设工作的通知》, 要求我国在2017 年基本建成覆盖全国的不动产登记信息管理基础平台。政府将房产登记信息界定为政府信息, 允许社会公众公开查询。

二、美国、德国等国及我国香港地区的房产登记信息公开制度

( 一) 美国

该国基于公民监督政府评估房屋价值、公平合理地收取房产税的需要建立该制度。通常, 公民可在房产和各地方政府的网站上查询房产登记信息。便民的是查询以上信息无需交费和办理任何手续。

( 二) 新加坡

在该国, 几乎所有人都能在政府的土地管理局查询某一房产的详细信息, 如房主的姓名和国籍、房屋交易记录、有无相关贷款和按揭等, 若查询者愿意支付更多的信息费, 甚至可以查到房屋所在地块的市政规划图, 由此来判断未来地铁线路等基础设施建设是否会影响到房屋的前景等。

( 三) 澳大利亚

以新南威尔士州为例, 查询者支付查询费用 ( 每次12. 5澳元) 后, 即可在房地产登记机构按照权利人姓名或房产地址来查询房产权利状况, 但对一些特殊人物, 如警察局长等人员的房屋是不提供查询的[3]。

( 四) 香港

《土地注册条例》表明建立该制度的目的是“防止秘密及有欺骗成分的物业转易, 以及提供容易追溯和确定土地财产及不动产业权的方法”[4]。

三、上述制度与我国相比较

( 一) 查询主体

除德国外, 美国、新加坡、澳大利亚和香港对查询主体的范围均无限制, 而我国将其限定为权利人、利害关系人、行政机关、公证机构、仲裁机构, 范围较小。我国将“利害关系人”限定为房屋继承人、受赠人、受遗赠人、仲裁事项和诉讼案件的当事人, 对房屋买卖而言, 将导致有购房意向的主体无法在购房前查询该房屋的登记信息。

( 二) 查询内容

在美国、德国、澳大利亚以及新加坡都有详细的查询信息, 在香港, 主要有土地登记册、注册摘要、注册摘要日志。相比而言, 我国可查询的内容相对狭窄。我国尚无法查询房屋所有人除姓名外的其他基本情况、交易历史、贷款或按揭信息、市场估价等信息, 这将影响房屋交易安全, 不利于有效控制房产价格的增长速度。

( 三) 查询方式

目前我国查询房地产信息仅限于现场查询的方式, 即到房屋权属登记机关、房屋权属档案管理机构进行查询, 相较于美国、德国、香港等现场查询与网上查询相结合的方式略显单一。

四、完善我国房产登记信息公开制度的设想

( 一) 普通公民与官员的房产信息应分为两套系统, 官员的可公开查询, 而普通公民的不能

建立该制度必须合理处理保护个人财产隐私和加大不法财产监督二者间的关系, 官员的房产信息因为涉及公共利益有必要予以公开供公众监督, 可专门建立官员房产信息库, 并由纪检监察机构负责管理, 定期向社会公开所有官员的房产信息, 同时应严格禁止随意查询普通公民的房产信息, 严禁查询者将房产信息非法传播或用于不当目的。

( 二) 扩大查询主体和内容的范围

对于官员的全部房产信息应允许我国所有公民进行查询和监督, 以最大限度地达到防止官员腐败的目的; 对于普通公民的房产信息, 有必要扩大“利害关系人”的限定范围, 将房屋买卖过程中的当事人加进来, 同时应允许查询人查询房屋的交易历史、贷款或按揭信息、市场估价等信息, 这样才能更好地保障房产交易安全, 促进我国房产市场的健康发展。

( 三) 丰富查询的方式

我国可借鉴其他国家的经验, 建立电子服务平台或者官方查询网站, 也可开通电话、短信等查询方式, 让查询者能方便快捷地获取所需的房产信息。

参考文献

[1]何敏.住建部:40个重点监测城市住房信息已联网[EB/OL].中国新闻网, 2014-03-19.

[2]李丽.官员房产信息不属于个人隐私[J].法制与社会, 2013 (04) :50-51.

[3]赵鑫明.澳大利亚房地产登记制度[EB/OL].中国房地产产权网, 2012.

8.合伙人制度或令阿里毁誉参半 篇八

阿里巴巴赴美IPO招股书用不小的篇幅解释了其独特的“合伙人制度”，而此前阿里未能在香港上市的主要原因也在于港交所并不接受其“合伙人制度”。其实，这一制度并无所谓创新或是倒退，只是换了一种做法而已。这一做法和传统的双重股权结构类似，都是为了增强管理层对公司的控制权。那么，“合伙人制度”与双重股权架构有什么区别呢？

在“合伙人制度”中，上市公司董事会的大多数董事人选由阿里巴巴内部元老组成的合伙人群体提名，而不是按股份多少分配董事席位。双重股权架构则是企业可发行具有不同程度表决权的两类股票，持有者同股不同权，比如企业管理层持有的股票表决权可能与普通投资者持有的表决权是10：1。两者在本质上相似，都是同股不同权，其作用也都是能够让管理层一直把控公司，对于普通投资者来说，均属霸王条款。阿里的做法其实就是“新瓶装老酒”，其根本就是确保阿里巴巴管理层自始至终享有无法挑战的公司控制权，即便是持有大量股份的股东也不例外。

由于这种制度对管理层缺乏有效的制约，负面作用显而易见：作为一家已经拥有难以动摇地位、中国电商行业的巨头，缺乏有效外部约束，可能会给管理层一种错觉，那就是它是无所不能的，这可能使它贸然进入一些风险回报不成比例的领域，最终拖累甚至毁了公司。

不过短期来看，“合伙人制度”对阿里集团的稳定利大于弊。但对广大投资人来而言，这却是不公平的，因为他们持有了阿里的股票，却没有获得相应的参与公司决策的权利。

决定一个公司的长期价值的，既有短期和长期的业绩表现，也包括资本市场的认可度，即是否能赢得一批长期持股的机构投资者的认可。对于这些机构投资者而言，他们更关心的是资金的安全，他们必须确保自己能够随时了解公司的一举一动，并“深信”自己能够控制大局，而不受控制的“合伙人制度”可能加深他们的担忧：即万一管理层伤害了投资者的利益，而投资者却对管理层无计可施。一旦投资者存在这样或那样的担忧，就可能通过要求较低的市盈率、更高的预期回报率等，来降低阿里巴巴的整体价值。

此前，港交所方面尽管没有批评阿里的“合伙人制度”，但一再强调不给阿里“开绿灯”是出于保护中小投资者利益的考虑，从这一侧面说明投资者对阿里的“合伙人制度”仍然无法完全认同。

为何在港交所无法完成上市的阿里集团，可以在美股上市？换句话说，美国资本市场为什么能接受阿里特立独行的“合伙人制度”，这就要区别在香港地区上市和在美国上市的不同条件。

阿里之所以最初希望在香港地区上市，是基于其较为宽松的外部监管环境，同时上市成本及可能存在的商业、法律风险也较低；而在美国上市，尽管美股允许双层股权结构，但监管更为严格，还存在着中小股东集体诉讼的潜在压力。阿里的管理层原本希望提出一个全新的“合伙人制度”，既可以规避港股不允许双层股权结构的规定，得到港股宽松的监管和较低的法律风险，同时又能最大限度地保持对公司的控制权。然而最终港交所顶住了巨大的压力，仍然坚持其股权平等原则，放弃了阿里IPO交易的巨额资金，并没有为阿里开这个先例。最终阿里不得不选择在美国上市，美国资本市场也接受了其“合伙人制度”。

美股允许双层股权结构的存在，并不像港股那样严格遵守同股同权，这是因为美国资本市场有着严格、成熟的外部监管，同时其上市的商业风险和法律风险也很大，随时面临着中小股东集体诉讼的威胁。正是有这些机制的制约，使得在美国上市的股权结构门槛没有香港那么高，因此其允许阿里采用“合伙人制度”。这一事件也从侧面反映出港交所在外部监管和制衡机制方面的不足，其严守同股同权原则也许并非最好的选择。

当然，阿里的“合伙人制度”可能对其估值产生负面的影响，这主要基于以下两方面的理由。

首先，中小投资者以及服务中小投资者的各类机构，在美国市场有不小的影响力。“如果无法使这些人买账，可能会影响阿里的高估值上市。”《商业周刊》专栏作家凯·阿德金斯就表示，“阿里的合伙人制度无法保证美国投资者的利益，投资者一旦被侵犯，可以维权的途径非常有限。”他认为，阿里只有10%的股权被包括马云在内的管理层持有，而软银和雅虎却分别持有36%和24%的股权。这意味着合伙人制度主要是为了保障马云等高层管理者对公司的控制权。阿德金斯还指出，马云“犯有前科”，在2011年以低价将支付宝进行私有，使雅虎和软银等股东非常愤怒，好在大股东有强大的法律支持，最后得到了补偿，“但中小投资者就没有这么幸运了”。

其次，阿里巴巴在销售数据和产品质量上存在风险。淘宝和天猫两个平台的具体收入一直是个谜，阿里在招股说明书中笼统地将天猫、淘宝和聚划算划为“中国零售市场”范畴。这样的表达方式，可能会在与投资人沟通时出现问题。至于产品质量问题，在不久前国际反伪联盟（IACC）向美国政府提交的报告中，曾特别用淘宝来举例，称“该网站已经成了世界各地假货供应商和批发商聚集的地方，在这里集中了关于盗版计算机软件、世界名牌用品及服饰、专利药品等仿制品的供应平台”。这说明淘宝上的假货问题已经引起全球关注。在美国上市之后，淘宝缺少监管的网络零售产品质量风险将进一步放大，当事人有可能根据美国法律以代表诉讼的方式追究阿里的产品质量责任，这将是对阿里声誉及运营的一大考验。

上述两个理由加上上市规模巨大，如果引发风险事件，阿里很容易成为美国资本市场上毁誉参半的投资对象。更为重要的是，虽然美国允许双重股权制度，但阿里巴巴的“合伙人制度”在美国同样没有先例，二者并不完全相同。

“门口的野蛮人”是否需要担心？

9.设计公司合伙人制度 篇九

事实上，梁、丁的退出，可能在第一批全球合伙人公布时就已经埋下了伏笔。当时，郭广昌在致全球合伙人的一封信中提到“……不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因。”“如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。……”

初，郭广昌在给全球合伙人的第二封信中指出，复星要形成多层次的合伙人模式。“这一模式并不是一个官僚体系，按照官级大小一刀切下来，而是要求各层次的合伙人，能够自我驱动，能够自己闭环，利用复星的资源千方百计推进业务，要站在董事长的角度思考问题，要有全球的意识和能力。”

《21世纪》：复星现在打造了一个20多位全球合伙人组成的精英团队，对郭总而言，复星经过25年的发展之后，是时候需要为公司设计一个机制，为未来管理层的代际转换铺路?

郭广昌：是的，一是我们要形成不同层级的全球合伙人。第二，我们希望每一个重要岗位都要有ABC角，可以相互补位。第三，我们非常注重对80后、85后年轻人的培养，我们要形成层级结构。这几个方面都是复星非常重视的。整体上，我们最重视的一是产业深度、产业投资、产业培养、技术高度，第二就是重视人。没有人一切都是空的。

汪群斌：随着复星进一步发展，这几年来加强了团队建设，很重要一个举措就是发展合伙人模式，而我的主要任务就是怎么样让这些合伙人能够发挥好作用，让他们更多地去承担组织更快发展的责任。整体上，每一块领域我们希望有三个左右的核心团队可以成为合伙人，同时形成整个复星的合伙人架构。

徐晓亮：任何一件事情、一个组织的发展，最终是靠人、靠团队。我们主要关注以下几个点：一个是关注每个个体的意愿，强调自我驱动。第二，在复星这样一个平台发展，每个人都会感觉到自己的能力、过往经验会遇到瓶颈，因为发展太快了。但是人的潜力很大，怎么把潜力发挥出来?就是学习，每天学习，保持学习的状态。第三，心态。你很有本事，但是你不愿意跟人合作，只能一家独大，这样在我们生态里也是不行的。这几个方面是我们整个组织生生不息非常重要的因素。

不仅仅是激励

郭广昌告诉21世纪经济报道，目前复星总共分两次宣布了超过20名全球合伙人，未来将继续保持有进有出的开放式结构，目的就是为了“给年轻人更多机会”。

《21世纪》：说到全球合伙人机制未来有增加或者退出，有没有一个具体的进出标准?

郭广昌：进入角度，一方面要自我驱动，要有企业家精神，在复星承担着比较重要的发展职能。第二，退出会有各种原因，可能是身体原因，也可能是自己兴趣发生转移，比如想把更多的时间跟家庭放在一起，并不是每一个人一直要踢球，踢球踢到一定程度踢不动了，也可以做别的事情。也会有一种情况是跟复星的业绩不符、价值观不符而被淘汰。

汪群斌：大概念是每个人承担5-10亿年利润。

《21世纪》：所以还是以利润为考核的硬指标?

汪群斌：那当然，我们还是要有利润、现金流，包括市值。因为做企业嘛，我们还是要有实实在在的目标。当然目标是结果。重要的还是我们反复强调的你能不能为社会、为市场、为客户创造一些独特的价值、独特的产品。

我们还有一个理念。现在市场变化太快，要让企业团队的员工处于一种创业状态。这种创业状态就像球场上运动员，要么在场上能够踢球，要么彻底休息。

新任执行董事兼首席执行官 汪群斌

《21世纪》：就是没有一个模糊边界?大家只能选择要么在场、要么离场?

汪群斌：大家都相互认同这样一个要求。虽然梁同学病了，大家都不舍，但是大家也是认同这样一种文化价值观和创业状态，会作出一些比较正确的共识决策。

这么多年复星在人才上有几个价值观，第一个，企业家状态、创业者状态，第二，这么多年在投资上，我们学习巴菲特，但是团队建设上从来没有说要学习巴菲特，而是更多要学习被迭代过的公司，包括高盛、GE等这些非常优秀的公司。这么多年我们都在建立人才迭代体系。碰到梁同学、丁同学这样的事情，我们也很突然、也很遗憾、也很不舍，但是我们的组织在团队建设能力上是有这样一种准备的。实际上不是一年两年，应该是以十年为单位的准备，我们有这样的基因。

《21世纪》：是指团队更新的能力很强?

汪群斌：更新能力很强。复星要成为百年复星。现在百岁也不算稀奇。我们投资的葡萄牙保险已经有200多年。我们希望打造这样的企业。打造这样的企业就是要靠制度，要靠能够迭代的人才团队机制建设。

执行董事兼联席总裁 徐晓亮

《21世纪》：全球合伙人未来有多少人?

徐晓亮：我们在不同的平台、不同的层面都形成了合伙人机制，全球合伙人目前是超过20位，我们还有各个产业板块的合伙人，另外还有来自不同的创业平台，以及各被投企业的合伙人。

郭广昌：我们肯定会控制人数增长，不会太快。

《21世纪》：全球合伙人本身是否只是一个激励机制，主要意味着股权的激励?

汪群斌：激励是一个方面，第二个是责任，当然还有很重要的就是努力。

执行董事兼高级副总裁 康岚

康岚：我觉得很大程度上反映的是一种文化。我们讲合伙人，首要的还是价值观要一致，这才能合伙，而且能力要相当，大家共同创造价值，相互要有补位意识。它是一整套东西，很多时候大家自然关注的是一种激励机制。激励是必须的，是一个辅助手段，但不是最终目的，目的是凝聚一批人大家一起实现一个梦想。

执行董事兼高级副总裁 龚平

龚平：我可以现身说法，我被宣布成为第一批合伙人的时候，第一个想到的不是股权激励。第一个是这么多年在文化价值观轨道上共同成长的认同感。第二个，更多的是一种责任担当。成为合伙人之后，互相补位，站的高度不一样。可能我原来只管地产，现在成了全球合伙人，就会站在合伙人的高度关注全集团的协作。组织大了以后，如何在已经闭的环产生合力，互相补位，就是站在对方角度想业务，真正站在集团利益最大化角度去考虑问题。

10.永辉超市的“合伙人制度” 篇十

核心提示：零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的。一线员工要是自己都不高兴，他怎么可能对顾客好呢？永辉超市采取的合伙制是在和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。其中，对于一些店铺，甚至可能出现无基础消费额的要求。在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开，这都是有过的。

在最新公布的2014中国版财富500强榜单中，零售企业共有31家，其中永辉超市以营收305.43亿元领衔超市业态。数据显示，近3年来，永辉超市在这一榜单中的排名一直在大踏步前进，从2012年的224名，到2013年的197名，今年已经是第176名，其营收增长率超过20%，利润率也从2013年的2%提升到2014年的2.3%，在整个超市行业净利率仅不足1%的困局之下，永辉超市的利润率几乎可以领跑整个行业。

这种在业界看来很不可思议的增长都是和永辉超市的创新分不开的，而这些创新也不仅仅是其对待消费者的方式，更体现在永辉超市对“内部客户”的激励机制和满足，事实上这才是永辉超市告诉发展的关键原因。

一线员工合伙制

激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对“合伙制”进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。合伙人制度通常是咨询业、金融投资业等高端行业的主要运营模式，其核心思路是通过对拥有资源的高级雇员——而非低级、底层、一线员工进行利润分享和激励，进而提升整个企业的业绩。

不仅仅是永辉，整个超市业的一大问题是，一线员工干着最脏、最累的活，却拿着最低微的薪水，整个行业员工的流动性更是高的要命。永辉超市董事长张轩松在一次进店调研中发现，当一名一线员工每个月只有2000多元的收入时，他们可能刚刚温饱，根本就没有什么干劲，每天上班事实上就是“当一天和尚敲一天钟”而已。顾客几乎很难从他们的脸上看到笑容，这对于网络冲击下的实体零售业来说，更是一个巨大的问题。还有一个问题也是超市业所特有的。在超市里，瓜果生鲜通常都是在一进门的地方设置的，主要就是通过其颜色、品相等来吸引消费者进店，并由此吸引消费者在店内行走，引发消费者的“非计划购买欲”，进而提升消费者的客单价。可是这种理念的基础假设是，店内的生鲜必须非常漂亮，能让消费者停下来，走进它、触摸它、最后买下它——当然，这也是永辉蔬菜生鲜的一大卖点。

在这方面，永辉超市副总裁翁海辉说道，“如果一线员工时一种‘当一天和尚敲一天钟’的状态的话，在他们码放果蔬的时候就会出现‘往一边丢’、‘往那一砸’的现象，反正卖多少都和我没关系、超市损失多少果蔬也和我没关系。”受过撞击的果蔬通常几个小时就会变黑，这样就无法吸引消费者走进购买，进而对整个超市造成影响。

可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：永辉在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水——大概10%的净利润，况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。

为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），两年前永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。柴敏刚提到，“零售行业中很大的一个问题就是用工难，这和员工的低收入是息息相关的，一线员工要是自己都不高兴，怎么可能对顾客好呢？所以，我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。”其中，对于一些店铺（主要是精品店），甚至可能出现无基础消费额的要求。“在分成比例方面，都是可以沟通、讨论的，在我们的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”

这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入时挂钩的，只有自己提供更出色的服务，才能得到更多的回报，因此合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费，以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%-5%损耗率的原因。柴敏刚提到，在合伙制下，企业的放权还不止这些，对于部门、柜台、品类等的人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的——你当然可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。这也就避免了有人无事可干，也有人类的要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体，极大地降低了企业的管理成本不说，员工的流失率也有了显著的降低。

当然，这种合伙制在永辉超市更是因“店”制宜，在一家店铺中，既可以以部门为单位，又可以以柜台、品类、科目为单位，是非常灵活的。对此，来自青葵投资的合伙人蔡景钟也提出了自己的看法，“通过合伙制和一线员工进行利润分享是很有创意的，但是这会不会导致员工的短期行为呢？”也正是为了避免这种可预见的短期行为，超市总部会每个月都对这些“项目组”进行跟进和沟通，每个季度进行分析和目标调整，以得到更高效的团队和成果。

专业买手股权激励

在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享——股权激励。

买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收的菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四、五月份要在凌晨收菜，六、七月份就得赶在天亮前收菜，而八、九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”

由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走，因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。这里，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。在永辉超市位于福建省福州市闽侯县竹岐乡汶州村的果蔬合作社，负责温州村的买手告诉记者，他已经在永辉工作10年了。“这一切都得益于我们的股权激励制度。”林忠波说，“如果只用工资来维系住买手们，那么明天另一家企业只要开个更高的价格，这个买手就跑掉了，这正是我们多年来的经验。为此，我们用股权激励将他们维系在企业周边，效果也是显而易见的。”

而除了和这些企业的内部员工建立中、高层级的合伙制外，事实上，永辉超市更和当地的农户建立了一种类似“合伙人制度”的合作。对此，林忠波提到，“和农户签署合作协议是法律基础，但是法律永远都是底线，经过十几年的探索和沉淀，我们发现和农户间最重要的是‘信任’二字”。在多年的合作后，永辉得到了一批忠实的合作伙伴，这也就成为了永辉超市在果蔬方面的核心竞争力，这些也就是永辉和农户间类似于“合伙人制”所带来的优势。当然，外部客户才会给企业带来直接收入，因此，无论是合伙制还是买手制，这些离消费者还都有“最后一公里”的距离，更能让消费者记住的还是店铺内的体验。在一线员工“合伙人制”的帮助下，微笑的永辉人帮助永辉抢占了体验的第一步；下一步，永辉打算进一步提升店内的聚客能力，其中重要的一点就是和企业的“生鲜”结合起来。显然，零售业的一切归根到底就是“人”，企业不能仅仅关注于如何招揽外部顾客，更要思考如何善待我们的内部客户，毕竟他们才是真正提供面对面服务的人员，他们要是不高兴，消费者只会更不高兴。

永辉超市的新“体验”业务

11.中国个人住房房产税制度设计探析 篇十一

关键词：个人住房,房产税,制度设计

伴随着我国城市化发展进程的逐步加快, 房地产业也在飞速发展, 然而同时城市住宅的供需矛盾也愈加突出。想要对房价进行有效抑制, 合理调整贫富差距, 应当制定出有针对性的解决方案, 而征收个人住房房产税便是其中之一。

一、我国制定个人住房房产税制度所面临的问题

(一) 纳税人负担较重。现如今, 纳税人本身已经承担着较重的税费, 若是想要加设房产税, 城市居民将会承担更加沉重的负担。城市居民在租房买房的过程中, 本身已经需要承担较重的费用负担, 以税代租问题非常常见。若是进一步征收个人房产税, 纳税人的税费负担将非常之重。

(二) 税源隐瞒。我国的财产公开制度目前还不够完善, 对于遗产税以及赠与税也没有明文规定, 按照人的信息进行房产信息查询并不科学。针对这种发展状态, 想要实现完善的个人财产统计分析是很困难的。有些商人会在不同的城市分散买房, 个别政府官员会购置多处房产, 甚至以权谋私置办豪华别墅。这种没有公开的房产信息普通群众无法有效查证, 税务部门征收税费也相对困难。

(三) 缺乏评估人才和制度。我国的房产税税基评估人才极度缺乏, 评估制度也不够完善, 还存在着非常明显的缺陷。

(四) 地方政府的土地财政依赖问题。地方政府往往对于土地财政存在着一定的依赖, 进而影响到个人房产税的征收。对于地方政府而言, 房价下跌是他们并不愿意看到的, 这会导致政府财政收入减少, 虽然个人房产税能够增加一部分税收, 但是与土地出让征收的出让金相比差距甚远。

二、我国个人住房房产税制度设计

(一) 纳税人。参考发达国家征收个人住房房产税的经验, 我国征收个人房产税应该向城市中的不动产所有人、自建房屋和企业厂房以及农民征收税费。具体说明, 就是向我国境内拥有房产、建筑物、构筑物所有权以及土地使用权的个人或单位征收个人住房房产税。

(二) 课税对象。对于我国而言, 征收个人住房房产税应当丰富税务来源、拓宽税务基础、均化税务负担。对于城市和农村来说, 征收个人住房房产税从本质上看没有差别。所以, 课税对象包含农村和城市所有的建筑物、构筑物、土地以及土地改良物, 按照个人拥有住房财产进行范围界定。

(三) 税率。进行个人住房房产税制度设计的过程中, 税率设计是最主要的核心部分。考虑到我国各个地区的经济发展水平并不平衡, 税率制定应当考虑地区差异。同时, 针对不同类型的房产也应当保证税率具备一定的弹性。

(四) 计税依据。我国在进行税务计量的过程中, 最开始可以根据数量多少进行征收。但是发展一段时间以后, 应该根据经济发展水平、房地产价格水平、税收增长水平协调制定计量方法。针对出租房屋更是要参考租金收入状况制定计量方式, 保证税收和房屋租金能够同步上涨。

(五) 税收优惠。针对国家机关、军事单位、外交机构以及宗教场所等自用房产地, 我国规定免税收。另外, 针对过于贫困的家庭也要适当进行税费减免。

(六) 征管模式。我国的个人住房房产税应当由中央进行统一设计, 地方政府根据本地区的实际状况进行细微调整, 在房产交易过户的条件中加入征收个人住房房产税这一项。

三、我国个人住房房产税制度设计的意义

(一) 完善税务制度。税收是一种强制性的课征, 国家通过自身的政治权力向社会进行征收, 新开征一个税种必然能够在一定程度上增加政府部门的收入。可见, 个人住房房产税制度的设计能够提升地方政府的财力。

(二) 抑制房价和商品房投机。从理论上分析, 征收个人住房房产税的主要目的是利用其对房价进行有效抑制, 令房价回归到科学合理的水平上。但是就目前情况来看, 土地资源仍然稀缺, 住房改善需求较大, 房产税对于房价能够起到的抑制作用十分有限。

若是征收个人住房房产税, 那么房屋持有成本将会上涨, 进而不动产投机和投资行为便能在一定程度上得以抑制, 同时中小型住房需求也能有效缓解。投机性购房情况减少以后, 房屋的空置率会同步减低, 进而房地产市场也能实现有效调控保证健康发展。

(三) 减小贫富差距。从根本上分析, 房产税属于财产税的一种, 也是直接税的一种, 纳税人和负税人保持一致, 并不能进行税负转嫁。针对我国来说, 房产价值通常会占据家庭总价值的一半以上, 即便针对高收入家庭而言, 房产价值所占比重也很高。所以, 针对个人住房房产征收一定比例的税务能够在一定程度上缓解贫富差距。

四、结语

我国进行个人住房房产税制度设计以后, 在实际实行中并不能保证一帆风顺, 顺利实现理论目标。因此, 地方政府需要参考房产税制度实施状况进行合理调整。

参考文献

[1]李永刚.中国个人住房房产税制度设计研究——基于国际经验借鉴视角[J].经济与管理研究, 2014 (1) .

[2]李永刚, 赵海益.个人住房房产税制度改革路径研究——基于20国的房产税制度借鉴[J].国家行政学院学报, 2014 (1) .

[3]刘颖, 陈彦旭.个人住房征税制度改革的推进与完善——基于税制设计视角[J].企业经济, 2015 (1) .

12.房产中介合伙人制度 篇十二

2014年3月，万科召开了以事业合伙人制度为主题的2014春季例会。会上，万科管理层就事业合伙人制度进行了介绍。从万科内部的讲话中（下文加引号的均为万科周刊曾刊登出内部讲话的原文，后万科周刊将此删除了，幸好有心人在网上留存），大致可以总结出：

200个亿万富翁，合伙人计划的目标

“虽说房地产的黄金十年结束了，但属于我们的黄金十年才刚开始。”

“我希望万科在第四个十年之后，可以培养出200个亿万富翁，以我们现在800亿市值的股票，如果我们拥有10%的份额，当万科市值达到2000亿的时候，我们（指万科管理层）就有200亿。”从万科管理人员对事业合伙人计划的介绍里，可以了解到，在万科管理层的计划里，“我们”，仅仅是万科的核心管理层或可以说是控制层，并没有把万科其他层级员工纳入。万科是“我们”的万科，与股东无关，与万科其他员工无关。

从来没有把股东放在眼里，除了让股东承担责任

“而我们有考虑过股东的利益吗？长期以来，我们从来没有把股东放在眼里，同大股东几乎没有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。” “说到股东，万科一直是很骄傲的团队，尽管我们经历了3·30事件（指君万之争）的刺激，但对股东的认识依然不够深入。举个例子：2007年，我们业务做的不错，制定了新的发展战略，我带着完整报告给华润董事长宋林汇报工作，当我洋洋得意地讲完之后，宋林董事长沉默了一分钟，然后问了我一句话：‘郁亮，你告诉我，股东在哪里？在万科整个发展战略里面，股东在哪里？’确实，我们整个战略里面没有考虑过股东。”

一直以来，万科管理层都不把股东放在眼里，股东在万科眼里就是“让他们签字”。回顾之前的君万之争，其原因就在于万科B股发行后，整整8年时间都没有超过发行价，股东不仅没有回报，还要承担万科亏损的责任。合伙人制度：“我们要掌握自己的命运”

“任何‘野蛮人’在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没有动力充分发掘自己的资源和价值。”

“这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：

一、股票很低，我们的A股从最高42元跌到了现在六七元，应该说把100%的机构投资者都套住了；

二、我们现在肥得流油，而买下万科需要多少钱呢？200亿就够了；

三、我们十分高薪。去年公布的年报中，地产公司十大收入最高的高管，有八位是万科的，今年估计100%都是万科的。”

“我们必须掌握自己的命运”，“我们要设计不同层级的合伙人制度，从而牢牢掌握公司的命运。” 万科内部讲话的现实佐证

万科事业合伙人怎样掌握万科的命运

在万科“事业合伙人计划”正式推出，仅一年多时间，其所掌握的两个基金（国信金鹏和德赢1号）就已经持有了万科6%以上的股份。

假以时日，管理层实质控制下的万科，只要在上市公司层面持续少分红，以相对维持万科的低股价，在事业合伙人层面多分红、多拿高薪，以相对增加万科管理层增持上市公司的筹码——在2020年前后，万科“事业合伙人计划”增持万科股份到20%以上的份额，应该没有问题。

到那时，万科就没有管理层内部控制一说，万科管理层成为了名副其实的大股东。

万科事业合伙人存疑，至今未信息披露的事项

关于万科事业合伙人制度，宝能曾在6月24日提请罢免召开临时股东大会审议罢免万科董监事议案中提到，认为“万科2014年推出的事业合伙人制度的具体内容，以及公司董事、监事在该制度中能够获得的报酬及获得该等报酬的依据，董事会从未向投资者披露过，违反上市公司的信息披露有关要求”、“万科事业合伙人制度作为万科管理层核心管理制度，不受万科正常管理体系控制，系在公司正常的管理体系之外另建管理体系，万科已实质成为内部人控制企业。” 对此，万科除在7月1日召开董事会投票否决宝能召开临时股东大会的提案外，并没有对宝能提出的事业合伙人制度的疑问作出回应，也没有公开披露事业合伙人制度的相关信息。

诸多疑问，亟待万科作出合理回应：

1.事业合伙人制度，是否通过股东大会审批同意？ 2.事业合伙人制度具体由哪些人组成，组成人持股各占多少比例（比如，董事会主席王石持有多少份额）？

3.事业合伙人制度下的两个资管计划，资金从哪里来？如来源于万科管理层的薪酬和分红，薪酬和分红是否经股东大会审批？

4.万科事业合伙人购买万科股票的事宜是否经过股东大会批准？

5.万科事业合伙人是否从该制度中获得报酬？获得报酬的依据是什么？

万科事业合伙人涉嫌内 幕 交 易

据相关报道，多位万科小股东曾反映，在过去近十年里，万科股价一直在低位徘徊，并且现金分红也不高。查阅万科过去数年的财报发现，万科疑似通过调节财报项目下的“盈余公积”，使得股东的现金分红基数变小。直到宝能在二级市场一路举牌大量买入万科股票后，万科股价才出现大幅上涨，万科股东才获得大分红。

根据万科2015年的三季报显示，在此期间，代表万科管理层利益的“德赢1号”基金耗资26亿元，购买了万科A股2.28亿股，占公司总股本的比例为2.06%。近期,又有媒体爆出代表万科核心管理层利益的“金鹏资管计划”和“德赢资管计划”涉嫌内 幕 交 易，2年内盈利近40亿元。2015年7月，万科曾高调宣布百亿回购方案，以提升市场信心，截至回购期限结束日2015年12月31日，回购A股总金额为1.6亿元（含交易费用），“百亿回购方案”成为一张空头支票，欺骗广大股民。