特许经营管理概论之全球定位系统

特许经营管理概论之全球定位系统（9篇）

1.特许经营管理概论之全球定位系统 篇一

包装

1.包装的定义

包装是指为在流通过程中保护产品，方便储运，促进销售，按一定技术方法而采用的容器、材料及辅助物的总体名称。也指为了达到上述目的而在采用容器、材料和辅助物的过程中施加一定技术方法等的操作活动。

包装作为一个产业，随着经济的发展和销售竞争的激烈化，包装所消耗的材料、资金越来越多，浪费现象、过剩包装、过度包装十分严重。包装尽管在物流系统中发挥着重要的作用，但在一定程度上也增加了最终用户和消费者的成本。合理包装就是要尽可能利用包装的优点，减少包装的缺点和不足，使包装达到综合效果最大化。

2.包装合理化

做到包装合理化，是一个综合过程，不是某一方面做好就是包装的合理化，要从包装的整体效果上考虑，尤其是从包装材料、包装技术、包装方式、包装成本等综合合理运用上下功夫，并符合包装合理化的一般要求。

（1）保护商品，造型美观。设计产品包装，首先是能保护产品质量、产品形状。因此，包装设计要科学，要再保护产品的基础上，保证产品在运输和存储中不被损坏；同时，包装的造型要美观大方、生动形象，图案设计要新颖，对顾客有一定的吸引力。

（2）包装样式和尺寸要考虑与货柜、货台、货架想匹配。包装要是和尺寸尽量形成倍数关系，尽量与货柜、货台、货架的尺寸相匹配，以利于载货效率的提高，以利于降低运输成本，减少仓储费用。

（3）货箱标准化。货箱必须是满足每箱的装货量达到一个标准数量，这样既保证载货的效率提高，又简化验收手续，给货物流通和管理带来一定的便利。

（4）包装样式要与物流功能想适应。对于物流量大的产品，包装样式要利于运输的装载量和库存保管的堆高，以提高运输的保管的效率。包装样式要尽可能简化，利用拼装、压缩等方式，才能提高装货周转率。包装样式设计还要考虑搬运工作是否容易迅捷，工业包装特别要求易于入库和易于开包以提高作业效率。从保护产品品质的方面考虑，应采用坚固的包装，能够承受外部的压力与冲击；同时，为了废料的回收处理，包装材料也应便于迅速处理。

（5）注意所选包装材料的价值。包装材料及包装手续的费用在商品价格中占着一定的比重，要采用价值分析发降低包装成本，从而使物流总成本降低。由于产品包装已成为产品的一部分，所以产品包装必须与产品价值相符合，不考虑产品内容、用途和销售对象，而单纯追求包装装潢的精美华丽，以此来吸引顾客，其结果只能是主次颠倒、弄巧成拙。

（6）包装设计经济实用。包装设计要尽可能做到既能节约包装覅用，又能节约物流费用。这就要求包装设计中选用的包装材料要尽量便宜；要设计多用途和能多次使用的包装；尽可能合理地利用包装空间；要避免过分过度的包装。

（7）包装要凸现产品的特点、功能等。要能够从包装的图案、形状和色彩等方面显示出产品的特定和独特风格，例如化妆品的包装要色彩艳丽、造型优美、装潢雅致；贵重的工艺品的包装要材质华贵、造型独特、装潢富丽；儿童用品的包装要色彩缤纷、活泼美丽；食品的包装要喜气吉祥。

有些产品的性能、使用方法、使用效果常常不能直观显示，需要用文字加以说明。包装设计要抓住顾客对产品消费的需要，指导其消费。例如：药品类产品，要说明药品成分、功效、用量、禁忌等；服装类产品，应说明用料、规格、尺寸、洗涤和熨烫方法等。

（8）不断探索先进的包装作业方法。要使用先进的包装作业方法，提高工作效率，有时甚至只变更施工顺序，就能提高工作效率，降低包装成本。

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2.特许经营管理概论之全球定位系统 篇二

企业文化作为一个完整的体系，其内容包括4个部分，即企业整体价值观念、企业精神、企业伦理道德、企业风貌与形象。

企业整体价值观念主要是指企业的基本信仰、追求和经营管理的基本理念，主要解决办企业为了什么，企业追求什么样的目标，企业提倡什么、反对什么、企业以什么样的指导思想进行经营管理等方面的问题。

企业精神与企业整体价值观念是紧密相连的，是企业规范化和信念化了的意识的表现，反映企业经营管理中积极的主导意识。企业整体价值观念及企业精神是员工团结一心、努力工作的精神源泉，也是企业赖以生存和发展的精神支柱，对企业的成败兴衰起着决定作用。

企业伦理道德是指企业人与人之间关系的行为规范的总和。它根源于企业员工的群体意识，表明人们对善良与邪恶、正义与非正义、公正与偏私、城市与虚伪、美誉丑等问题的基本看法，并以此为标准评价员工的行为，调整企业与员工及员工与员工之间的关系。企业的伦理道德以公众舆论、规章制度等形式表现出来，对规范员工的个体行为，协调大家的行动，保证个人目标同企业目标的一致性起到教育、引导和制约作用。

企业风貌与形象是企业从事生产经营活动和管理活动所表现出来的外部行为特征、视觉特征及企业风格、风气、传统、习惯等，表现为企业在社会上的知名度、美誉度、忠诚度的大小和企业内部精神面貌的好坏。企业风貌与形象决定于企业的整体价值观念和伦理道德。一个企业是否具有良好的风貌与形象，对企业员工的工作追求、工作干劲、凝聚力、创造力及企业整体竞争力都有直接影响。

上述四个部分在企业文化整体结构中处于不同的地位。其中，企业风貌与形象处于企业文化结构的表层，企业伦理道德处于企业文化结构的中层，企业整体价值观念及企业净胜处于企业文化结构的深层。这三个层次是依次递进、相互影响的关系。其中，深层文化是企业文化的核心，决定着整个企业文化的方向、本质、层次；中层文化直接把深层文化转换成一种成文或不成文的规则，对组织成员的言行起引导和制约的作用；表层文化体现着企业文化的整体风格和品位，也以一种特有的氛围对组织成员起影响、感染、教化和引导的作用。当然，表层文化和中层文化是由深层文化决定的。

企业文化体系中的不同层次均受到社会政治、经济、人文和地狱、民族传统等多种因素的影响，在一个国家、一个民族、一定区域内具有很多共同特征。企业文化内容源于实践，具有客观性和多元性，它是经营实践中形成的理念、传统、风格、习俗的沉积，但又是可以在实践的基础上经过主管培植并得到升华和提高的。一般来说，经过培植和升华的企业文化，其主流具有积极作用，并以“企业哲学”、“企业宗旨”、“企业精神”等形式，用富有哲理、具有象征性和感召力的语言进行高度概括。经过高度概括的企业文化，表明看来似乎像一些宣传口号，其实不然，它是深深扎根于企业员工中的“群体意识”。企业文化更多地不是靠强制、靠鼓励实现个人目标同企业目标的结合，而是在整体感受的基础上，靠文化力量把员工的行为潜移默化地导向和融合到一个共同的目标中去。由此可见，企业文化作为一种新的管理思想，从重视组织结构、战略、制度等开始转为重视企业的价值观，体现了组织行为的整体性的高层次，强调了民族文化和社会文化的影响和制约作用。

3.特许经营管理概论之全球定位系统 篇三

特许经营运作模式的基础是“低成本运作”,而这种运作模式成功与否的关键则取决于特许经营企业能否获得相应的规模经济效益。可以说，特许经营是规模经济的原理在流通领域的运用。这种经营方式的规模经济特征体现在随着企业的连锁扩张，市场份额不断扩大，经营成本不断降低，以此确立特许经营企业的规模经营优势。这种优势主要体现在以下3个方面。

（1）规模经营导致企业平均成本降低，使企业拥有规模效益，特许经营实行集中采购，分散销售。大批量进货使企业可以得到供应商较大的折扣，降低了原材料的进货成本；仓储、配送中心的统一使企业分工细致、专业化程度高、劳动率高，相应地节省了人力成本；促销手段效果明显，由于店铺众多，所以特许经营企业大做广告宣传，这样也节省了这方面的费用。

（2）特许经营网点的布局具有优势。通过特许经营布点可以形成规划系统、布局完整的市场网络。追求规模效应特许经营的企业一般拥有众多的店铺，许多国家对特许经营企业数量的规定通常在10个分店以上。一般来讲，网点的多少决定了企业的实力、竞争力和辐射力，而单位企业很容易受到其他竞争企业的冲击和影响。实行特许经营，使企业既具有经营战略网点布局的优势，又形成了目标一致、联合对外的竞争优势，这也是为什么许多受许人特许的方式加入特许经营行列的主要原因。

（3）特许经营企业的规模经营具有显著的社会效应。特许经营企业社会知名度高，容易受到社会和公众的关注和支持，形成品牌、名店的优势。另外各国政府对发展特许经营都给予一定的优惠政策，有助于企业快速形成规模，并通过资源共享，获得经济效益。

4.特许经营管理概论之全球定位系统 篇四

1.特许经营企业工作分析的定义

特许经营企业的工作分析是指对某一特定的工作作出明确的规定，并确定完成这一工作需要什么样的行为的过程。工作分析的主要任务是对现有工作进行分析，从而为其他的人力资源管理工作的实现，如甄选、培训、绩效评价及薪酬管理等收集信息。工作分析由工作描述和工作说明书两大部分组成。人们常用6W1H的工作分析公式进行工作分析。

（1）WHO：谁来完成这项工作。

（2）WHAT：这项工作具体做什么事情。

（3）WHEN：工作时间的安排。

（4）WHERE：工作地点在哪里。

（5）WHY：工作的意义是什么。

（6）WHO：他在为谁服务。

（7）HOW：他是如何工作的。

2.特许经营企业工作分析的程序

工作分析是一项技术性很强的工作，需要做周密的准备，同时还需具有与企业人事管理活动相匹配的科学的、合理的操作程序。工作分析通常依照以下程序进行。

程序一：准备阶段

主要解决以下几个问题

（1）建立工作分析小组。

（2）明确工作分析的总目标、总任务。

（3）明确工作分析的目的。

（4）明确分析对象。

（5）建立良好的工作关系。为了搞好工作分析，还应做好员工的心理准备工作，建

立起友好的合作关系。

程序二：计划阶段

分析人员为研究工作迅速有效，应制定一个执行计划。同时，要求管理部门提供有关的信息。这一阶段包括以下几项内容。

（1）选择信息来源。

（2）选择收集信息的方法和系统。

信息收集的方法和分析信息适用的系统由工作分析人员根据企业的实际需要灵活运用。由于分析人员有了分析前的计划，对可省略和重复之处均已了解，因此可节省很多时间。但是分析人员必须切记，这种计划仅仅使预定性质，以后必须将其和个单位实际情况想验证，才不至于导致错误。

程序三：分析阶段

该阶段包括信息的收集、分析、综合3个相关活动，是整个工作分析过程的核心部分。分析的项目通常包括工作名称、雇佣人员数名、工作单位、职责、工作知识、智力要求、熟练及精确度、机械设备工具、经验、教育与训练经历、身体要求、工作环境、工作时间、与其他工作的关系、工作人员特性、选任方法等。总之，凡是一切与工作有关的资料均在分析的范围之内，分析人员可视不同目的全部予以分析，也可选择其中必要的项目予以分析。

程序四：描述阶段

仅仅研究分析一组工作，并为完成工作分析，分析人员必须将获得的信息加以整理并写出报告，形成工作描述和工作说明书。

程序五：运用阶段

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此阶段是对工作分析的验证，只有通过实际的检验，工作分析才具有可行性和有效性，才能不断适应外部环境的变化，从而不断地完善工作分析的运行程序。

程序六：运行阶段

控制活动贯穿着工作分析的始终，是一个不断调整的过程。随着时间的推移，任何事物都在变化，工作也不例外。企业的生产经营活动是不断变化的，这些变化会直接或间接地引起组织分工协作体制发生相应的调整，从而也相应地引起工作的变化。因此，一项工作要有成效，就必须因人制宜地做些改变。另外，工作分析文件的适用性只有通过反馈才能得到确认，并根据反馈修改其中不适应的部分。所以，控制活动是工作分析中的一项长期的重要活动。

3.特许经营企业工作分析的方法

国际连锁企业管理协会的专家认为，在进行工作分析时，选择正确的方法是至关重要的。工作分析的目的与内容不同，工作分析的方法也不同。下面介绍一些常用的工作分析方法。

（1）问卷类。工作分析所需的大量信息可以通过工作分析问卷来获得。问卷调查要求在岗人员和管理人员分别对各种工作行为、工作特征和工作人员特征的重要性和频率做出描述分级，再对结果进行整理和分析。

（2）观察法。观察法是指在工作现场运用感觉器官或其他工具，观察员工的实际工作过程、行为、内容、特点、性质、工具、环境等，并用文字或图表形式记录下来以收集工作信息的一种方法。观察法主要用来收集强调人工技能的那些工作信息，如搬运工、操作员、文秘等工作。它也可以帮助工作人员分析人员确定体力与脑力任务之间的相互关系。

（3）访谈法。通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的细节和更准确的信息。一般有三种访谈的方式：一是与该工作的主管人员进行访谈；二是与从事该工作的每个员工交谈；三是与从事相同工作的员工群体进行交谈。

（4）工作实践法。工作实践法也称参与法，它是指工作分析人员通过直接参与某项工作，从而细致地、深入地体验、了解、分析工作的特点和要求。

实践法的优点是可以克服一些有经验的员工并不总是很了解自己完成任务的方式的缺点，也可以克服有些员工不善于表述的缺点。由于分析者直接、亲自体验工作，所以能获得真实的信息，从而弥补一些观察不到的内容（）。

但是实践法也存在不足，对于许多高度专业化的工作，或需要经过大量培训才能胜任的工作，由于分析者不具备某项工作的知识和技能，因而就无法参与。

4.特许经营企业的工作描述和工作说明书

1）工作描述

工作描述具体说明了工作的目的与任务、工作内容与特征、工作责任与权力、工作标准与要求、工作时间与地点、工作流程与规范、工作环境与条件等问题。由于组织的不同，工作描述的内容也不相同。规范的工作描述书一般应包含以下内容。

（1）工作概况。它说明工作名称、工作编号、所属的部门、工作时间与地点、工作关系等。

（2）工作目的。它是用简短而明确的陈述来说明组织为什么要设立这一工作。

（3）工作职责。它是说明关于一项工作最终要取得的结果的陈述。换言之，为了完成本项工作的目标，任职人员应在哪些主要方面开展工作活动并必须取得什么结果。这是工作描述的主体部分，必须详细描述。

（4）工作规模。它是说明工作规模有多大。通常是用罗列数据的形式来表示该项工作所直接的和间接的影响的量的意义，即用数据形式来表示的工作的规模。例如，预算、收益等是描述工作规模大小的有用数据。

（5）工作条件与环境。工作描述还应说明执行工作任务的条件，如使用的办公设备、使用的原材料、工具和机器设备等，以及工作的物理环境，包括工作地点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件等，还包括工作的地理位置及可能发生的意外事件的危险性等。

（6）社会环境。它说明完成工作的任务所需要涉及的工作群体的人及相互关系；完成工作所需要的人际交往的数量和程度；与组织内各部门的关系；工作活动涉及的社会文化、涉及习俗等。

（7）聘用条件。它是说明工作任职人在组织中的有关工作的安置等情况，包括工作时数、工资结构或等级、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升机会、共工作的季节性、进修机会等。

2）工作说明书

国际连锁企业管理协会的专家认为，工作说明书就是对工作任职人要求的说明，即为完成特定工作所必备的生理要求与心理要求。其主要包括以下内容。

（1）一般要求包括年龄、性别、学历、工作经验等。

（2）生理要求包括健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官灵敏度等。

5.特许经营管理概论之全球定位系统 篇五

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，营运绩效不能靠直觉来判断，因为加盟店的扩展比率较一般企业快速，竞争也比一般企业剧烈，所以在经营绩效评估方面，也比一般企业更为注重效率化及规格化的要求。把各种经营绩效的项目及程序规格化、标准化，不但可以迅速分辨出所属店铺的绩效高度，减低开店失败率，也可以就绩效评估的结果进行改进，减少浪费，增加利润。

门店的经营绩效可以通过对财务报表的分析得到，经营的最终成果都反映在资产负债表和损益表上，但在具体的经营活动中，还要建立一些更为具体的指标来及时反映经营状况

门店绩效评估指标主要有以下4类。

1.收益性指标

收益性直白哦反映经营的获利能力。收益性指标的主要评估指标有营业收入达成率、毛利率、营业费用率、净利额达成率、净利率、总资产报酬率及所有者权益率等。收益率指标的计算数据大多来自于损益表。

（1）营业收入达成率。营业收入达成率是实际营业收入与目标营业收入之比。其计算公式为：

营业收入达成率=实际营业收入/目标营业收入×100%

（2）毛利率。毛利率是毛利额与营业额之比。其计算公式为：

毛利率=毛利额/营业额×100%

（3）营业费用率。营业费用率是指营业费用与营业收入之比。其计算公式为：

营业费用率=营业费用/营业收入×100%

（4）净利额达成率。净利额达成率是税前实际净利额与税前目标净利额之比。其计算公式为：

净利额达成率=税前实际净利额/税前目标净利额×100%

（5）净利率。净利率是税前净利与营业额之比。其计算公式为：

净利率=税前净利/营业额×100%

（6）总资产报酬率。总资产报酬率是税后净利与总资产之比。其计算公式为：

总资产报酬率=税后净利/总资产×100%

（7）所有者权益率。所有者权益率为净利润与所有者权益之比。其计算公式为：所有者权益率=净利润/所有者权益×100%

2.安全性指标

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，经营的安全性主要是通过财务结构来反映的。评估的主要指标是流动比率、速冻比率、负债比率、固定比率、自由资本率及人员流动率。安全指标的数据主要来自于资产负债表。

（1）流动比率。流动比率是流动资产与流动负债之比。其计算公式为：

流动比率=流动资产/流动负债×100%

（2）速动比率。速冻比率是速动资产与速动负债之比。其计算公式为：

速动比率=（流动资产-存货-预付费用）/流动负债×100%

（3）负债比率。负债比率是总负债与总资产之比。其计算公式为：

负债比率=总负债/总资产×100%

（4）自由资本比率。自由资本比率是所有者权益与资产总额之比。其计算公式为：

自由资本比率=所有者权益/资产总额×100%

（5）固定比率。固定比率是固定资产与所有者权益之比。其计算公式为：

固定比率=固定资产/所有者权益×100%

（6）人员流动率。人员流动率是期间人员离职人数与平均在职人数之比。其计算公式

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为：

人员流动率=旗舰人员离职人数/平均在职人数×100%

3.效率性指标

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，效率性指标主要反映企业的生产水平，评估的主要指标有来客数、客单价、损益平衡点、经营安全力、商品周转率、交叉比率、卖场面积效率、人均营业收入、劳动分配率、总资产周转率、固定资产周转率等。

（1）来客数和客单价。

来客数是指一段时间内进入特许经营企业门店的顾客人数。其计算公式为：

来客数=通行人数×入店率×交易率（依据发票数目统计）

客单价是指门店的每日平均营业额与平均每日来客数之比。其计算公式为：

客单价=每日平均营业额/每日平均来客数

（2）损益平衡点（BEP）。其计算公式为；

损益平衡点=门店总费用/毛利率

（3）经营安全率。经营安全率是指特许经营企业门店的损益平衡点销售额与实际销售额的比率。它反映的是个门店的经营安全程度。其计算公式为：

经营安全率=（实际销售额-损益平衡点销售额）/实际销售额×100%

（4）商品周转率。商品周转率是营业额与平均存货之比。其计算公式为;

商品周转率=营业额/平均存货×100%

其中：

平均库存=（期初库存+期末库存）/2

（5）交叉比率。交叉比率是毛利率与商品周转率的乘积。它反映的是特许经营企业门店在一定时间内的获利水平。其计算公式为：

交叉比率=毛利率×山评估周转率

（6）卖场面积效率。卖场面积效率也称为卖场绩效，是指营业额与卖场面积之比，用来评估卖场面积是否得到有效运用。由这一指标可看出每单位空间所提供的效益。其计算公式为：

卖场面积效率=营业额/卖场面积×100%

（7）人均营业收入。人均营运收入也称为人员绩效，是营业额与门店员工人数之比，是一个人力生产力指标，它反映门店的劳动效率。其计算公式为：

人均营业收入=营业额/门店员工人数

（8）劳动分配率。劳动分配率是人事费用与营业毛利之比。其计算公式为：

劳动分配率=人事费用/营业毛利×100%

其中，人事费用包括员工工资、奖金、加班费、劳保费和伙食津贴等。

（9）总资产周转率。总资产周转率是总收入与总资产之比，即特许经营企业门店的总资产周转率，是一个测度特许经营企业门店总资产利用程度的指标。其计算公式为：

总资产周转率=总收人/总资产×100%

其中，总收入包括营业收入和费营业收入。

（10）固定资产周转率。固定资产周转率是特许经营企业的年销售额与固定资产之比，它反映的是特许经营企业固定资产利用的效果。其计算公式为：

固定资产周转率=年销售额 /固定资产×100%

4.发展性指标

发展性指标主要反映企业成长速度，评估的主要指标有营业额增长率、开店速度、营业利益增长率、卖场面积增长率。

（1）营业额增长率。其计算公式为：

营业额增长率=本期营业收入/上期营业收入×100%

（2）开店速度。开店速度是特许经营企业本期门店数目与上期门店数之比，反映企业特许化经营的发展速度。其计算公式为：

开店速度=（本期门店数/上期门店数-1）×100%

（3）营业额利润增长率。营业利润增长率是门店本期营业利润与上期营业额利润之比，它反映的是特许经营门店获得利润能力的变化情况。其计算公式为：

营业利润增长率=（本期营业利润/上期营业利润-1）×100%

（4）卖场面积增长率。卖场面积增长率是特许经营企业门店的本期卖场面积与上期卖场之比。其计算公式为：

卖场面积增长率=（本期卖场面积/上期卖场面积-1）×100%

6.特许经营管理概论之全球定位系统 篇六

1.经营受到严格约束，缺乏自主权

加盟商加入特许经营组织后，其付出的最大代价便是自由度受到限制。从商店的布置、商品的陈列、经营的商品品种、经营器材、经营方式，甚至营业员的行为、语言、着装都必须跟总部规定的步调一致，分店只有服从总部安排的义务。

缺乏自由度就可能使投资者失去应变能力。以为汽车零配件特许人的经历就说明了这一劣势。这位特许人不允许价格折扣，所有的加盟店尽可能维持统一的价格结构。一个大城市的受许人没有理解“尽可能”这个词的含义，从而丧失了一个吸引拥有17家分店的汽车维修服务中心和使销量大幅增长的良机。只要受许人同意下调0.2%的合同价格，维修中心就会与之达成协议。在这件事上，特许人批评受许人没有运用常识。一个具有基本常识的商人应该知道大额销量是打折的最佳理由。因此，加盟店遇到这种情况时，只能是向总部反映，如果总部不愿意为了个别加盟店而改动全线商品价格，则加盟店也无计可施，只好眼睁睁地看着别人抢去自己的生意。

这些劣势基本上都涉及受许人对特许人的依赖程度。实际上，最大的劣势在于受许人过度依赖特许人和特许经营体系。受许人过于听从总部的建议，依赖它的广告与促销，按照操作手册的指导而忽略了自身的常识和对当地市场条件的直观了解。总之，加盟者只能循规蹈矩，自由度限制，尽管创业的风险要少许多，但生意也难有较大的突破。

2.受许人预期落空

特许人的商业技能、经验、销售手段、商标与广告是受许人暗中想要获得的。有了这种帮助，受许人会发觉特许人与受许人之间关系的价值。没有这一帮助，一个前景美好的企业主就没有达成特许经营协议的理由。但是，如果特许人的销售策略误导了受许人，受许人的期望就无法实现。受许人的期望就无法实现。误导和欺骗性的销售策略会损害受许人，热许经营业务是通过报纸、杂志、展览会、电报、互联网甚至特许分店的电话进行推广的。有些受许人没有仔细阅读合同上的小字而向律师咨询，因而不理解合同的实际法律含义。特许人所提供的帮助都写在合同中，而在与合同相关的销售文书中却不一定要列明。由于这些合同可能会很长并且字体都很小，一些受许人并不真正明白他们将要合法同意的内容。如果受许人想要修改合同，特许人毋庸置疑地有优先权，他们一般不会同意有任何变动，特别是当这一变动与标准合同有很大偏差时。特许人经常争辩，若受许人遵守质量标准并且在热许经营合同中突出强调那些确保一致性的重要因素，他们就能更好地为受许人服务。这样，受许人的预期就落空了。

3.受许人会受到特许人决策失误的牵连

投资者若加入了特许经营组织，就等于将自己的投资得失全部与特许组织挂上了钩，是成是败，在很大程度上受总部的影响。尽管加入特许组织可以降低经营风险，但这并不意味着就没有风险，特许经营失败的例子也有很多，这些回失败的例子有一个共同的教训，既总部决策失误。由于加盟店的一切事物均由总部安排和打点，加盟店失去了自由，一旦总部出现问题，或者支援上突然出现阻滞，加盟店便会大受牵连，甚至全盘失败，任何加盟店都无法独自逃脱。

另外，由于受许人处处服从特许人领导、听从指挥，又会使自己变得过分依赖于总部，从而失去个人动力，而个人动力对于建立一个成功的企业和充分利用体系所提供的基础是十分必要的。有些加盟商会因依赖而失去洞察力，他们错误地认为总部有责任事事关心加盟店，担保他们拥有大批顾客，提供日常的服务，这些想法都是不切实际的，有碍于特许事业的发展。

4.其他受许人的表现

特许经营成功的主要原因是公众对整个体系的质量和一致性的了解。当公众在一家店

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获得了好的服务时，他们的想法就是整个系统的服务都很好，这也是特许经营的一个潜在的大劣势。特许经营对于受许人的缺点考虑得最少的可能要数某些受许人的不良表现对其他受许人或整个特许业务的影响了。如果特许人放松对特许经营体系的管理或对整个体系放松质量控制，体系中的一些人的不良表现就会影响其他人的销售。受许人不仅受到对自己表现的评判，还受到根据其他受许人表现做出的评判，表现不好的受许人也损害了即使不在一个市场上的其他受许人的形象。通常，拥有多家分店的特许经营企业的顾客在服务差或质量差时会责怪整个特许经营体系而并非仅仅是那个提供劣质服务或产品的分店。一家分店出售的一宗糟糕的咖啡会使其他分店的顾客减少。如果一家旅馆的房间很脏，或者更糟的是报纸报道说这家旅店有不卫生现象，那公众就会认为整个特许经营体系存在问题。

5.特许经营的无弹性

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意，又不一定适合当地的情况。很多投资者加盟连锁店，除了风险较少之外，还可以获得许多方便，包括采购、货运及补给方面完全不用操心，全部由总部安排，这确实是一个好处。但从另外一个角度看，这种高度统一的标准化产品和服务，使加盟店又会出现另一个弊端，即呆板和缺乏新意。

一般来说，受许人只能按照特许人已制定的程序来做，想临时改变一些商品的售价或一些经营策略都很难，更不用说创新花样了。而且，加盟店所有的商品、设备、原料、加工品都是由总部分配，几年如一日地提供同一种商品和服务，可能会对顾客越来越失去吸引力。

当然，特许人为了市场上保持竞争力，在经营策略上也会尽量赶上时代的潮流，不断改进，但由于整个企业规模较大，一切的改动，从设想、计划到实施，总要一段时间来有条不紊地进行，而且往往要从全局出发，不会只顾及某个加盟店的具体情况。在当今产品日新月异、商业竞争越来越激烈的时代里，任何一个地方的潮流都在变，却不会同时便。在这个地区很流行、销量很大的商品，在另一个地区就可能不再流行，而加盟店只能跟着总部的经营策略走，不能自行更改当地市场上已经滞销的商品，也不能自行保留当地市场上畅销的产品。

国际连锁企业管理协会的专家认为，作为特许人来说，它也与加盟店的愿望一样，希望加盟店兴旺发达，不愿看到加盟店破产，以影响整个公司的形象。为此，总部会经常自上而下派督导进行经营和技术上的指导，这些督导人员有时并不了解当地的情况，使指导徒有虚名，甚至出现瞎指挥的现象，而加盟店还要为这种瞎指挥上交一定的服务指导费，这无异于“雪上加霜”，反而增加了加盟店的负担。

6.分店发展速度过快时，总部的后续服务跟不上

加盟店在迅速增长的情况下，总部的物流系统、后勤服务等跟不上去，对加盟店不能进行有效的帮助和指导，削弱了总部的控制力，使特许经营系统名存实亡，成为一盘散沙。在这种情况下，受许人便成了直接的受害者。

在20世纪80年代初的香港，曾经有一家享有盛誉的珠宝连锁店，其财力雄厚，人才鼎盛，业绩良好，本来是一家极有发展潜力的连锁店，但因其急于扩大发展，在很短时间内便连续开了多家新分的，以致缘由的财力和人力分散，后续服务也无法保证，整个系统的运作难以保持以前的顺畅，最后不得不宣告破产，在社会上引起了极大的震动。

7.受许人要退出或转让将受到合同限制，困难重重

国际连锁企业管理协会的专家认为，受许人与特许人签订合同后，在合同期限内必须照章办事，不能再用其他选择。如果在这一期间经营不太理想，或因其他原因想中途中止合同，一般总部出于自身利益考虑不会轻易同意，若受许人执意要做，就只能通过法律程序解决。如果受许人想将生意转卖给第三者，或者迁移他地，也必须经过总部的批准，尽管该店土地和建筑物都归受许人所有。即使在契约终止后，如果是从事类似的商业活动，仍然会有

若干的限制。因此，受许人要经过慎重考虑后才能签合同，否则后患无穷。

7.特许经营管理概论之全球定位系统 篇七

国际连锁企业管理协会专家认为：企业家在企业文化建设中的作用主要表现在以下几个方面。

1.企业家是企业文化的缔造者

由于企业家在企业中所处的特殊地位，他们对企业承担了更多的责任，相应地，对企业的经营哲学、企业精神、企业价值观等也都能施加较大的影响。企业文化要形成体系，就更离不开企业家的总结、归纳和加工，离不开企业家的聪明才智及企业文化建设的高度重视。很多企业的企业文化的内容甚至就是直接来自于企业家的思想和主张。

2.企业家是企业文化的设计者

企业文化建设要对企业自身有一个正确的市场定位，要找到建设企业文化的重点，要寻求建设企业文化的切入点，而这些都需要企业家这样的核心人员进行决策。企业文化的形成是企业内员工共同创造的结果，但企业文化的主导林、企业价值观、企业道德也必然由企业家认同而逐步确定形成。企业文化从自在的文化发展到自为的文化，成为指导企业生产经营管理的理念，成为凝聚员工的力量，也只有在企业家的指导下才能达到。企业家的决策权、号召力是企业内其他任何人都不可替代的。企业家在设计企业文化过程汇总，不可避免地受到社会价值观、企业传统、企业制度和员工中形成的思想、观念和行为方式的制约，但也决不能因此否认企业家在企业文化设计中的作用和地位。

3.企业家是企业文化的积极倡导者

企业是由不同个性、不同观念的人员组成的集合体。随着市场经济体制的确立，人们思想的独立性、选择性、多变性、差异性明显增强，而一个企业要求有自己独特的被全体员工所共同认同的文化。对于企业文化而言，只有造成一种氛围，形成一种力量，并通过多种渠道加以宣传，才能使这种文化在员工心中内化成为每一个员工的价值观。这就要求企业家不仅要设计企业文化的主导理念和建设方案，而且还要对所提倡的文化精神进行大力的宣传、推动和灌输。只有这样从上至下的推动，企业价值观才能内化为员工的心理定势，进而提升成为企业文化，企业文化才能对每一个员工具有感召作用和凝聚作用，才能成为企业无形的力量。由于企业文化建设设计企业的各个环节，没有企业家的强有力的推动，企业文化即使设计得再好，也不可能取得卓有成效的成绩。

4.企业家是企业文化的管理者

企业家对企业文化的管理贯穿在企业发展的全过程中，他所做的一切，就是要在企业中形成预期的文化。为此，他要是员工明白企业提倡什么、反对什么，要技术处理推行新文化的过程中产生的矛盾和问题（企业发展，社会发展的需要而向前发展，但这种发展，对企业来说，必然是全面的变革，带有全局性质。同时，要推动企业文化的不断发展，打破束缚企业发展的惰性文化，更新和发展企业文化的内涵，需要掌握全局的具有敏锐观察力和较强哲学思辨能力的人来领导，需要有很大的权力支撑，这一任务也只能落到企业家头上。

8.超市生鲜区的经营定位分析和管理 篇八

近年来，在与国内连锁超市的经营管理人员接触和交流中，常常会被问到这样一些问题：生鲜区应该经营一些什么商品？各部门如何进行商品组合？生鲜区的卫生、商品陈列和商品管理与一般超市商品存在较大的差距，如何建立和达到超市管理标准？如何控制过期商品等等。从表面看来这些问题似乎与生鲜商品的采购业务和销售管理直接相关，但实际上它却是从不同侧面反映出一个更深层次的问题——超市在生鲜经营定位认识上的模糊性和不确定性。在实际经营运作中，生鲜经营定位是一个经常容易被忽视或混淆的问题，相当一些企业经营多年也未能形成一个清晰的经营思路。

对于生鲜经营企业来说，无论其超市业态是生鲜食品超市还是大型综合超市，准确而清晰地认识和把握生鲜区的基本定位，对其后的采购商品结构、生鲜区的布局设计、生鲜销售管理和标准体系建立都有着深刻的影响。下面我们从几个方面来看一看有关生鲜经营的定位问题。

一、生鲜经营产生的背景

我国改革开放以来，随着农业生产的发展，在流通领域逐步形成了以大型农业批发市场为中心、城乡集贸市场为依托的批发市场网络。但以数量型指导思想为主的农业生产向以市场需求为导向的质量型生产的转变过程中，产销衔接问题仍是农业流通体系中的一个突出的问题。

第一，随着农产品的产量增长迅速，产销之间的“小生产、大流通”的瓶颈问题日益突出，新鲜产品的损耗和浪费巨大，已超过生产总量的20%，部分单项大类产品如水果、蔬菜等，损耗率更达到了25%的水平，农业的产业链结构调整和流通体制的改革日渐紧迫。

第二，大中型城市原有的国有蔬菜副食销售体系逐步向连锁商业转型，但面向居民的零售网络尚未形成，而更多地被无证商贩或不够规范的街头农贸集市所取代。

第三，城乡居民的生活质量不断提高，“白菜萝卜过半年”已不能满足现在居民的消费水平，流动摊贩和街头农产品集贸市场虽然方便，但对质量、服务、环境的担心和不满却始终挥之不去。

超市生鲜经营在这个时期的出现和发展可谓是应运而生，但问题在于多数连锁超市经营企业在生鲜经营初期没有真正清晰地找准自己的位置，有效地建立生鲜经营的专业管理标准和管理方式，以至经营效果和潜力始终未能充分表现出来。

二、超市生鲜区的定位分析

对于超市生鲜经营的定位分析中首先要弄清楚的一个根本问题是，在超市中经营生鲜产品截然不同于在菜市场或者集贸市场中的销售行为。

生鲜区经营从表面上看就是在超市里卖菜，卖鱼肉和生鲜商品，换句话说就是把菜市场搬进超市经营。其实情况远非如此简单，开辟生鲜区的关键是要在超市的环境里经营生鲜商品，以生鲜经营吸引顾客，再将顾客的购买行为引导向超市的包装食品和家庭日用品。那么，在生鲜经营管理中大量地引用了超市管理的标准和要求：特别是充分体现了超市对基础管理的要求，新鲜、高质量的商品，卫生、良好的购物环境，严格的商品管理、时尚的消费引导等等。

一般来讲，超市生鲜区在蔬菜水果、鲜肉和水产等初级生鲜商品的价格竞争优势并不明显，但消费者购买需求中对购物环境和生鲜品质量保证的要求明显较高，因此，超市生鲜区能否经营好？能否达到超市生鲜经营的目的，就取决于高水准管理和商品组织保障，否则将失去超市经营生鲜区的真正意义，同时超市的整体形象也会受到影响。

生鲜品的品种，相对超市包装食品和日用品来说虽然不多，加之商品受季节性影响，品种不过千余种，但这样的商品总量规模如果加上对商品的单品管理和严格的有效期管理，再加上要求达到超市的陈列标准、卫生标准、损耗和库存控制等一系列管理要求，这样一来，生鲜区采购管理、现场经营管理的工作量和工作难度无形之中被放大了好几倍，要达到这样的水准，就势必要加大设备、人员和管理力度的投入，经营上的风险也随之增加。这些是超市的决策者在生鲜经营立项之前就应该充分估计到的。

三、消费者购买动机的比较分析

在一项消费者购买动机的比较分析资料中，反映了消费者的购买行为中对传统菜市场或集贸市场和到超市的选择倾向。其中，一方面顾客到传统农贸市场采购鲜肉、水产品、蔬菜、水果等四类商品的购买动机依次为：26%、25%、25%、14%，而其他食品和南北干杂货等仅有10%。另一方面，到超市食品区采购的顾客，购买目的主要倾向于肉类生鲜品、水产品、蔬菜类产品、冷冻调理食品和水果类产品，购买动机依次为：14.5%、14%、10%、9.1%、2.1%，而其他包装食品、饮料、家庭日用品等比重则有50.3%。

从以上数据中可以发现，传统农贸市场里的鲜肉类产品、水产品、蔬菜类和水果类产品为生鲜经营范围的主项，超市生鲜区里的肉类生鲜品、水产品、蔬菜类和水果类产品以及冷冻调理食品等项属于生鲜经营的范围。通过对以上经营主项购买动机的分析不难得出以下分析结果：

1、消费趋向变化

消费者到传统农贸市场以购买生鲜商品特别是初级生鲜商品为目的的占绝大部分，合计占到了90%左右；而到超级市场生鲜区购买生鲜商品仅占一半，合计为49.70%。从几年前没有超市生鲜经营，到如今有近一半的顾客到超市购物的目的是为了生鲜商品，这个变化是很大的，它反映了生鲜经营在超市中的地位和顾客的消费趋向的变化，超市生鲜经营的崛起对大中城市传统农贸市场形成相当的冲击已是不争的事实。

2、商品品类分析

在超市食品的经营品类上，无论是生鲜类商品还是包装食品都比传统农贸市场从整体上得到充分的加强，品类和品种要丰富齐全得多，生鲜类商品中加工半成品和制成品及其集成度高，而超市包装食品的商品配置则是传统农贸市场所没有的，而包装食品在顾客的购买动机中也占了相当大的比重。超市通过生鲜商品、包装食品和家庭日用品的合理配置，将顾客到超市购买生鲜品的趋向进行有效的引导和转化，使超市的食品和日用品也可以具有相当的销售比重，所以才使生鲜商品的购买动机比传统农贸市场明显偏低，超市经营项目上的设计目的就在于这三者之间的合理平衡。

3、超市生鲜区的经营优势分析 目前大中城市中的相当一部分消费者正处于从农贸市场购物逐步转向大型超市购物的过渡期，在这个过渡期中，经营良好的超市生鲜区在面点、肉类及其制成品、熟食凉菜、主食厨房等几个产品类别特别是深加工产品方面具有很大的集客能力和竞争优势。而在超市生鲜初级产品经营中则优势不明显，例如蔬菜水果部门，蔬菜由于价格敏感，销量是在毛利很低的条件下实现的；水果毛利相对高一些，所以水果销售对于部门毛利贡献上比较重要。

两种市场在水产品、鲜肉和蔬菜水果类销售上的反差很大，城市居民到传统农贸市场购买此类商品的动机很强，反映出顾客生鲜初级产品消费上的传统习惯仍在延续和保持。

基于以上分析，超市生鲜经营一定要在自身定位利弊分析的基础上有所侧重，对集客性商品和盈利性商品、初级产品和制成品区别对待，有针对性地制定不同的经营和销售策略，最终扬长避短，争取达到超市生鲜区应有的销售业绩和份额。

四、超市生鲜区的经营优势

在超市生鲜区的定位分析中，经营良好的超市生鲜区之所以能快速发展，主要是有效发挥了它在几个方面的经营优势：

1、消费信任度：超市生鲜区吸引顾客的原因之一就在于其所经营的生鲜商品在卫生、安全和产品质量上的保证，加上生鲜区良好的购物环境，这对于超市生鲜区经营的成败至关重要，因此除明示服务承诺之外，对生鲜商品的顾客投诉、退换货及其赔偿等问题都会给予认真对待。

2、产品集成度：从上述定位分析中，超市生鲜区比传统农贸市场生鲜品的集成度大大提高，从消费者需求出发的商品组合满足了消费者方便快捷、一次性购足的购物方式，特别是生鲜深加工产品的创新和多样化，使超市生鲜区在经营上占据了绝对优势，同时这类商品的经营也是生鲜区获利的真正增长点。

3、产销专业化：超市生鲜区，特别是大型连锁超市的生鲜区随着经营规模的扩大，深加工方式的专门化，生鲜区的产品营销已经逐步成为沟通农产品产销环节的一个不可忽视的流通渠道，它对于平衡生鲜产品的季节性波动，引导顾客合理消费，满足人们逐步提高的消费需求会起到愈来愈重要的作用。产销专业化也是超市生鲜区未来发展的方向之一。

深入探讨超市生鲜区的经营定位及其在经营上的优劣比较，明确超市生鲜区在整个生鲜产业链条上的战略位置和作用，既是建立经营管理标准体系的立足点，也是在经营上扬长避短的出发点，这对于顺利展开后续环节的管理工作是至关重要。

9.特许经营管理概论之全球定位系统 篇九

1.控制财务开支

要想使店铺的财务管理顺畅自如，一个最基本的方法就是要控制店铺的运营成本。店铺应对每一项的经营支出列出明确并进行分析。作为店主，对店铺的费用支出的控制要从员工工资、人事费用、固定费用支出、变动费用支出4个项目入手。一般来说，店铺应把握以下6个要点对经费开支进行控制。

（1）店员薪金总额不得超过经费的50%。

（2）人事费用与销售总额比例要小于6%。

（3）经费与销售总额之比要在15%以内。

（4）经费与销售总利润之比应维持在80%以内。

（5）固定费用占总经费之比应维持在85%以上。

（6）变动费用占总经费之比应为15%以内。

2.规范财务制度

制定并严格执行有关的财务制度，是店铺规范化管理的一部分，也是店铺生存发展的有力保障。

（1）奖惩分明。要确保每个员工理解每一项财务制度，并在实践中坚决予以贯彻执行。如有任何问题出现，应追查责任，并予以适当处理。

（2）公私分明。作为店主，可能会想店铺都是自己的，还有什么不能用，不能管得呢，如果有这种想法就错了，因为许多店铺经营混乱的财务状况，在很大程度上是与老板公私不分有直接关系的。所以，应尽量减少店铺运营过程中的不可预计因素，以保证店铺的正常运营与发展。店主的日常消费如果完全由店铺按需供应，则将增加店铺的营业费用，势必消弱自己的竞争力。解决店主无“收入”，使其公私分开的方法很简单，就是自己给自己开一份适当的月工资。

（3）合法节税。这里强调的是在合法的前提下节税。一般来说，店铺的税务项目包括营业税、所得税、契税或房屋税等。每月营业额在20万元以下的商家虽可免用统一发票，只需缴纳1%的营业税，但免用发票不能享有进项税额和销项税额互抵的优惠。因此，免开发票的店家有时缴的税额不见得比开发票的店家少。特许经营门店可先行估算比较，决定是否使用发票。