跨部门沟通会议记录

2024-09-17

跨部门沟通会议记录（精选13篇）

1.跨部门沟通会议记录篇一

跨部门沟通心得

现在众多企业都趋于扁平化，使得跨部门、跨文化沟通之间的沟通与合作更加频繁。部门之间地位平等，不存在上下级关系，按说人际沟通应该比较容易。但现实的情况是，部门之间协调的成本相当高昂，这种沟通成本不仅存在于大规模组织内，同样也困扰着中小型公司。

许多事情，其实并不复杂，而是人与人之间的沟通不畅，以至于要搬出上司，甚至是上司的上司来协调。绕了大大的圈子，走了长长的弯路，耽误了你我他的宝贵时间。俗话说，浪费时间就是浪费金钱，这其实就是高昂的人际沟通成本。有句话说得很直接，搬出上司来协调，就是你我他的沟通能力无能。有效的沟通能力与技巧，能节约大家的时间，避免占用上司的时间。

那么，造成跨部门沟通技巧如此高昂的成本原因何在呢?原因可能有三：

一、职能部门未能将各自的目标有效地整合在组织目标之下——尽管各自制定的目标似乎都无懈可击，但都各自为政。如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。

二、由于部门不同，大家在认知上难免有差异。如果再加上沟通的信息不对等、不能及时反馈等因素，就会导致目的或结果预期的不同。

三、组织所倡导和形成的文化氛围及员工的互动方式，决定了沟通效率的差别。

在公司里，员工和中级主管花在内部沟通的时间大约占其工作时间的40%～50%，而对于高层主管，这个比率会更高。如何提高公司内部跨部门沟通的运营效率呢?

一、有效整合部门目标

有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。尽管大家理论上都知道要摒弃小团体利益，要从公司整体来考虑问题;但一旦公司利益侵犯到部门利益时，这个部门一般都会自觉不自觉地维护部门利益，而不是简单地首先牺牲小团体利益。这是人的自利本性造成的;即使部门经理不想这么做，但迫于部门基层员工的压力也不得不这么做。这个问题的根子在于两者利益的不一致性，或者说是两者的目标是不一致的。

为此，我们应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心。如很多大企业给部门设定预算目标时，都采取企业内部的计算依据;这样便于考核，但显然这种内部的计算依据是不面向市场的，也就是说部门的预算目标不是面向市场，而企业是面向市场的，它们的方向就明显地不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，“志不同，不与谋”，故而沟通难以为继。

二、换位思考

在沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。对于一个部门经理来说，换位思考也即应该多了解其他部门的业务运作情况，多从其他部门的角度考虑问题，要理解其他部门的难处。这样才能沟通无极限。当其它部门不配合你的工作时，你应该检讨自己，站在对方的角度去看问题，而不能一味地埋怨、抱怨。

那么，企业能为员工的换位思考做些什么?首先是可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也是最有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职!80/20规律告诉我们，公司内部80%的信息交流与沟通发生在20%的人员之间，各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的“关键少数”。所以，应该鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

三、注重非正式沟通

企业内部沟通中有正式沟通技巧和非正式沟通技巧。正式沟通技巧很普遍，在跨部门沟通时经常被运用，如会议沟通。但我们需注意，部门间需要沟通的较为敏感问题，最好能在会议前私下解决，迫不得已需要在会议上讨论的，也应该先通气。此外在会上的沟通讨论，要尽量以解决问题为主，而不能相互指责、相互挖墙脚。

部门经理们应该常“串门”，要多与沟通对象面谈。现在很多企业的部门都是块块管理，各自为块，部门经理们很少“互访”，用得最多的沟通就是电话沟通。对于面谈，很多人会说“我正事都忙不过来，哪有空去串门闲聊?”孰不知，面对面的沟通借助丰富的表情，表达更加准确，可以大幅减少信息失真，还可以增进部门间的感情和理解。

要避免告状式沟通。发现了相关部门的问题，最好与这个问题的相关部门责任人协调解决，而不能简单直接地把问题端给部门经理，更不能直接端给部门经理的上司。否则，这样做，对于这个责任人而言，就是“告状”;即使这个问题由上司出面干涉解决了，但以后的沟通协调可能更麻烦。

四、坚持跟进

跨部门沟通的一个重要原则就是永远不要嫌麻烦。不要以为开完会、发个文件、写个报告就没事了，事后应该随时保持联系，主动了解其它部门的工作进度，掌握最新的情况。不要被动等对方告诉你问题发生了，而是要主动而持续地沟通，预防问题的发生。

很多人常常抱怨：“事情怎么会这样，为什么不早说?”很多人都有过这样的经验，对方事前都没有主动联系，任由问题扩大，等到无法解决了，才紧急跑来求救。这样导致的气愤也是情有可原，但是如果别人不告诉你，为何你不主动去问对方?

不过，除了要跟进其它部门的执行之外，还需关照自己的部门状况。首先要确保与属下之间的信息是完全流通的。要避免这样的事情发生，如有时部门主管之间约定的事情，属下却完全不知情，还在为这事徒伤脑筋;有时则是属下之间彼此协调好的事情，却没有事先告知主管就去做了，主管事后知道却大感不妥，推翻之前的决定，一切又得重新来过。其次，要跟进属下在与其它部门沟通时是否遇到了某些困难，你可以主动询问员工，是否需要你出面联系，以便尽早发现问题、尽早解决问题。

五、倡导有效沟通技巧的文化

跨部门沟通还有一个最为明显的障碍是企业缺乏一种氛围。很多企业的企业文化没有鼓励沟通的内容。因此，企业的老板如果想打造一个优秀的团队，各部门之间不会因为沟通不畅而内耗的话，就应努力在企业中营造一个良好的沟通氛围。

比如很多员工在企业内部不愿意去有效沟通，这有可能是他曾经因为主动沟通而遭受过打击。因此，企业的负责人应该为员工营造一个交流的平台，能包容各种不同意见，不要随意打击下属的积极性。有些企业采取“头脑风暴法”，把问题拿出来，每个人都可以说，什么意见都能讲，慢慢地再把它总结出来。方法很多，关键一点还是能包容不同的意见，企业要慢慢营造这种气氛。

企业应该鼓励部门的员工与相关部门的员工建立朋友关系，采用“人盯人”的战术，告别以前那种只是“半熟脸”、没事不说话的现象;在有可能的情况下，请需要配合的部门主管来参加本部门的业务会，一方面可以让他了解本部门的意图和需要获得的配合，而且还可以听取他的建议，以便在实施过程可以更顺利地配合;而且其它部门主管可能也会吸取这个经验而请你“回访”。同时，不要总指望由企业出面组织部门之间的沟通和联谊，因为那恐怕一年也没有两次。跨部门沟通不应拘泥于某种模式，沟通的方式多种多样，沟通的目的是为了增进交流和默契的合作，达到整个事业的提升。

沟通的有效性与企业文化直接相关，其关键在于企业如何去引导和执行。

六、调整组织机构

如果部门间需要频繁的没有得到有效沟通，则有必要考虑调整组织机构，使跨部门沟通变成部门内部沟通，这有助于改善沟通。如果信息传递链过长，会减慢流通速度并造成信息失真，则有必要减少组织机构重叠，拓宽信息渠道。

总之，有沟通技巧才能把握全局、了解真伪，拓宽领导者视野;有沟通才能凝成合力、构成坚强团队;也只有更好地沟通，才能使人心畅通、企业兴旺!

2.跨部门沟通会议记录篇二

关键词：财务部门,其他部门,有效,沟通

稍有些规模的企业内部都会设置不同的部门, 主要为:生产部, 市场部、技术部、采购部、财务部……, 而财务部是每个企业必不可少的部门, 这就决定了财务部门是整个企业的数据处理中心, 在实际工作中与企业的其他部门必然会发生这样或那样的关系, 而如何处理好这些关系, 就需要财务部门与企业其他部门能够进行有效的沟通。而事实上, 在很多企业中, 这种沟通都不是很顺畅的, 究其原因除了是企业不同部门之间的工作性质和特点的差异所致外, 主要还是财务部门没有掌握好与企业其他部门沟通的技巧所致。在现今的大中型企业中, 企业的各个部门对财务部门的要求正在不断的提高, 比如:市场部门需要财务部提供历年的收入、回款及业务费的各项指示;研发部需要财务部门提供每个研发项目的可行性经济分析;采购部门需要财务部门提供原材料历年的采购数据等等, 其他部门希望财务部门能够更多参与到企业的生产经营中来, 真正的为他们提供切实有价值的财务信息, 为企业的发展提供财务决策。财务部门要想真正参与到企业生产经营决策中, 成为企业价值的管理者和创造者, 就必须做到与企业其他部门无障碍的有效沟通, 而要做到这一点, 财务部门就需要去了解企业的经营业务, 甚至了解企业的产品与技术, 懂得如何为企业其他部门服好务, 在这方面, 财务部门需要打破以往的传统, 迎接更大的挑战。

有效的沟通需要双方站在同一个角度, 采用同一种方式, 而在企业中, 不同部门与财务部门的沟通往往都会用自己专业的知识作为沟通的工具, 往往是你用你的方式, 我用我的方式, 很难达到沟通上的共识。甚至有些部门的负责人, 干脆将工作都推给财务部门来做, 他们的理由是这些工作都需要财务数据, 完全由财务部门来做好了。而财务部门则会反驳:其他部门没有提出来, 我们也不知道他们需要什么。类似扯皮的现象造成企业工作效率低下, 严重影响了企业正常的经营发展, 但同时也说明了二者沟通对企业发展的重要性。

一、首先财务人员要改变自己的形象

在企业其他部门人员眼中, 财务部门往往是这样一个形象:

办事较真, 缺少灵活性;缺乏服务意识;办事周期长, 效率不高;还有些人认为, 财务人员总是用会计准则、财务制度、税收法规等天条地律来束缚他们的工作, 扩大事情的严重后果。

还有些部门的人员, 认为财务部门整天就是记记账、算算账, 对企业的发展、企业的产品和技术一点都不关心。

上述诸多的看法, 不乏有个人的偏见, 但从一个侧面说明了, 其他部门的人员对财务人员的不了解, 反映出企业财务部门缺乏与其他部门人员沟通的现象

财务部门要想消除自己的不利的形象, 达到有效的沟通就必须要改变自己的形象, 转变自身的职能, 就需要把传统的财务职能转变为现代的财务职能, 就需要把一部分财务人员从传统的财务职能中脱离出来, 成为企业价值的管理者, 变成其他部门的合作伙伴。随着市场竞争的加剧, 一些有先见之明的企业领导层已经意识到了这一点, 他们开始要求财务部门不仅仅只会记账, 还要能够为企业做好财务预算、财务分析, 控制企业财务风险, 最大限度满足企业业务部门的需要。伴随着财务部门工作职能的转变, 服务意识的加强, 财务部门在其他部门眼中的不利印象将会有很大改观, 这为达到有效的沟通创造了条件。

二、财务人员要努力的饯行自己的管理职能, 积极有效的与业务部门进行沟通

目前, 在企业的生产经营中能够深刻理解财务工作在企业经营中的重要性的管理者越来越多, 财务人员在企业的成本控制、定价策略、风险管理等方面发挥的作用也越来越为企业其他部门所认识。

良好的财务监控能够有效反映出企业各项工作的成果和不足, 财务部门不能简单的用规定和要求 (计划、制度、回款、费用控制等) 去约束其他部门的工作, 而是应该更多的根据企业的业务特点和市场情况给予企业其他部门提供有效的数据分析和财务支持。

外部竞争的压力也迫使财务部门承担了企业其他部门的压力, 并逐渐促使财务部门改变自身的工作职能, 实现转型。而财务部门定位的改变, 必然是建立在与企业其他部门实现更顺畅的沟通基础之上的。那么, 怎样实现有效的沟通呢?

首先, 财务部门要与企业的人力源部门密切合作, 将企业财务执行情况与人力资源部门业绩考核紧密地结合起来, 及时、有效地把财务执行情况反映在各个部门的业绩表现和激励上。

其次, 财务部门要与企业的市场部门通利合作, 制订积极的, 切实可行的销售政策, 提高市场人员的销售积极性, 不断的扩大企业的市场占有率。

再次, 财务部门要及时了解企业研发和技术部门的工作动态, 为他们的新产品的研发提供准确的成本效益分析, 以利于他们的新产品能够快速的投放市场, 提高企业的利润点。

最后, 财务部门要与其他职能部门通力合作, 努力厉行节约, 节支减排, 提高企业的资金使用效率。

以上的工作内容, 已经大大超出传统意义上的财务部门的工作, 但其他部门对财务部门参与经营、对业务提供支持的要求正在不断提高, 而财务部门要想真正参与到企业的经营中去, 变成企业价值的创造者和管理者, 就必须想其他部门之所想, 只有这样才能达到有效沟通的目的。

可以说, 当今财务人员正面临着巨大的挑战, 不但要做好自己的本职工作, 更多的还要积极地参与到企业的生产经营中去。如果说其他部门的工作目标是保证股东价值最大化的充分条件的话, 那么财务部门的工作就是保证股东价值最大化的必要条件, 二者缺一不可。为了实现现代企业的股东价值最大化的经营目标, 财务部门就必须改变自身的定位, 树立为企业其他部门服务的形象, 而要完成这一形象的转变, 就需要财务人员要不断地了解企业的业务, 熟悉企业的业务, 改变自己的知识结构, 帮助企业的其他部门进行成本分析、定价分析, 为企业的健康发展做好决策。

而对于这方面工作, 绝非一朝一夕所能完成, 所以为了更好适应现代企业的发展, 财务部门任重道远, 还需不断的努力。

参考文献

[1]杨婕, 孙辉.新形势下市场营销与财务管理部门的关系[J].经营管理者, 2012, (10) :254.

3.让跨部门沟通更高效篇三

沟通障碍的原因

在团队活动中经常有这类游戏，排头的做举重动作，到最后一个人模仿的时候已经成跳水了；交头接耳一个一个传递信息的时候，本来是“我要去香港”，传到最后一个，可能会出现“我们一起去江西”这个信息结果。而工作过程中，同一公司中跨部门沟通也往往出现这样的状况，导致的结果也更为严重。

那么，跨部门的沟通容易出现障碍有哪些原因呢？周谊根据多年的人力资源管理经验总结道：首先是人的出发点和价值观不一样，导致思考问题、工作决策、工作方法、工作速度、谈话交际方式不一样，主管与员工沟通的心态与观念不正确。沟通时不正确的心态和观念有以下几点：如不喜欢主动求人。当出现需要与其他部门沟通的情况时，他们往往会想到各部门是独立运作的，不想主动开口请人帮忙。另外就是不善于拒绝别人。很多人为了与其他部门的同事更好地沟通，常常随便答应其他部门同事的所有请求。当出现了多次答应了同事的请求而不能兑现诺言时，反而会使双方的关系紧张。第三种是不能充分表达自我以及不愿意对别人表达情绪。与其他同事沟通时，最好先把自己的优缺点告诉对方，让对方有个包容你缺点的心理准备。

其次是对事情本身的认识不一样，比如采购和财务对供应商基于不同利益有不同态度。再次是公司内部的裙带关系导致的人为障碍。俗话说：“有人的地方就有江湖。”有部门就必然存在部门利益、小团体利益，这是不争的事实。

尽管存在诸多障碍，但多数的管理层仍是希望做好跨部门沟通，因为有效的跨部门沟通作用很多。“我们可以借沟通把人与人的关系、事物及业务处理得更圆满、更有效率，以利问题的解决。比如，沟通能使沟通的双方主动提供资料，相互交换意见，使知的范围扩大，不知的部分缩小，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利。另外，还能统一团体内成员的想法，使之产生共识，以达成团体目标，形成强有力的组织凝聚力，强化人际关系，鼓舞工作情绪。比如，一般销售部门在企业中是必须最有凝聚力的，拥有狼群一样的团结，各司其职，有负责巡逻的，负责狩猎的，负责保护狼崽的，开路的，才能应付巨大的工作压力。”周谊说。

有效整合部门目标

在回答如何让跨部门沟通更有效这个问题时，周谊认为，所有举措的重点都是要认清并有效整合部门目标。现代管理大师德鲁克认为：首先，企业的目的和任务必须转化为目标。确定总目标后，对之进行分解，使目标流程分明。其次，在总目标的指导下，各级职能部门制定自己的目标。再次，为了实现各层目标必须权力下放，培养一线职员主人翁的意识，唤起他们的创造性、积极性、主动性。

“常见的问题有，如A部门在某件事情上做出让步，对B部门有利、对组织整体也有利，但对A部门不利，则跨部门沟通就不好协调了。这时就要求管理层能互相沟通，如何在最大利益上进行取舍。”周谊分析道，“这是大部门间的跨部门沟通。而一般部门内又可以分为几个小部门或小组，它们的目标整合如果具有一致性，沟通才能顺畅。以采购部门为例，就必须弄清楚是以成本最低为最大目标，还是以与供应商关系为导向。”

因此，应该整合那种各自为政的部门目标，使部门的各个目标与组织的总目标同心，避免出现“志不同，不与谋”的情况。如很多大企业给部门设定预算目标时，会采取企业内部的计算依据，虽然便于考核，也就是说部门的预算目标不是面向市场，但企业是面向市场的，它们的方向就明显不一致。这种企业设置的指挥棒方向性不一致，直接导致部门和企业的想法不一致，故而沟通难以为继。

那么，如何才能最大限度地整合部门目标？周谊认为，第一要确定达到目标的价值与意义，老板和管理层的目标与战略要能互相吻合；第二是要确定多少资源才能达到目的，有多少地，产多少粮，即成本预算。第三是确定完成目标的游戏规则，比如目标如何拆分，完成目标后如何分配利益资源。“这些细节做到以后，跨部门沟通就会显得尤为容易。”周谊说。

在整合过程中，周谊认为关键还是换位思考，互相妥协。在部门沟通过程中，双方的互相理解和换位思考非常重要。而企业能为员工的换位思考做些什么？首先可以制定一些制度，为员工创造一些条件跨部门沟通，也可以成立跨部门的项目小组进行工作。不过，最常做的也极有效的一招就是实行岗位轮换或者是互相兼职。比如各部门的主管和秘书就是公司内部沟通的关键少数，可以鼓励岗位轮换，请业务背景的人员担当支持部门的主管，请业务链的上下工序主管互换。这既可以让员工学习到多种知识，很好地规划他们的职业生涯，也可以让各部门的员工站在更高的一个职位角度思考问题，使团队协作精神得以发挥。

五步让跨部门沟通更高效

整合好部门目标之后，要注意哪些细节和采取哪些举措才能让沟通更高效？周谊先生先给记者分析了不同的企业文化环境下的沟通方式。第一是粗犷型，老板和员工是兄弟关系，一起打天下，互相了解，直接沟通。第二是繁文缛节型，依据规章制度的方式进行交流。第三是家庭企业型，企业有一个良好的交流平台，比如公司晚会、免费的业余活动，喜欢打乒乓球的聚在一起可以更加了解彼此的性格特点，为沟通带来好处。第四是非常成熟的现代化公司，比如BIM，员工辞职率比较低，有通畅的沟通平台，比如A被邀请到另一部门做演讲，分享自己的成长过程，促进跨部门沟通的同时，还能在公司里得到被尊重感和认同感，还能增加不同部门员工的业务面。不只员工能够享用跨部门沟通带来的好处，员工的小孩还能参加国际夏令营，将沟通贯彻得更加彻底。

至于，在谈到如何提高公司内部沟通的有效性以改善运营效率时，周先生给出了以下措施：

第一是重视新员工的培训。比如微软聘请的毕业大学生，在实习时期就要被鼓励与不同岗位的职员多交流，形成良性循环。

第二是加强企业文化建设。建立平等、透明、有效的企业管理高效组织，完善内部沟通机制。

除了普通的年会、集体活动以外，周谊认为沟通的文化建设要从领导人做起。比如阿里巴巴欺诈案中，马云的道歉言辞恳切，善于表达自己，较能获得员工和外界的谅解。例如英特尔公司的安迪•格鲁夫踏进员工餐厅随机地与员工一起就餐，也能给员工带动主动沟通的正面激励。因此，部门主管要在平时多花费时间和体力，串串部门，多联络感情，到了有矛盾的时候就会有利于解决。要学会充分地表达自己，有些老总开始就会跟每个员工打招呼：我有时候脾气会很暴躁，还请各位不要介意，果然有几次这位老总大发脾气，但事后也没有什么不良后果，这可以看出来充分表达自己的好处。管理者不仅是沟通文化建立的探路者、指引者和影响者，更重要的是行为者。如果管理人员从不在电梯或走廊与同事们轻松交谈，当他在员工大会上发表演讲后恐怕很难引起员工们的热烈反响。

第三是制定行政法规，制止不良沟通带来的伤害。比如某公司聘任职业经理人当总裁，伤害到副总裁的利益，副总裁没有采取正规的沟通手段，而是在年会时散播谣言，并内部群发中伤邮件，损害了企业的形象，公司只能将他辞职。

第四是跨部门沟通必须保持简洁性。宝洁公司就有此类做法，明确规定每次内部会议必须在50分钟内结束。另外，还要学会区别事实与意见。比如将解释的部分同说话的其他部分区分开来，在解释理由、原因和后果的时候，会加上“因为”、“所以”等表述原因及结果的词语，提供不带强制性意味的建议和对事不对人的建设性批评，并要懂得询问他人的想法、意见和期望。

4.跨部门沟通培训心得篇四

课题从“深入挖掘跨部门沟通问题的根源”开始，列举了跨部门沟通中存在的问题，部门之间客观存在的个体差异，以及企业缺乏文化等。每个人作为一个个体，本身存在着性格、心理等差异，各部门之间也有不同的工作方式，工作重点，在沟通过程中这都是需要考虑的。

在发现问题之后，寻找沟通的技巧，首先从营造一个良好的沟通环境开始，找寻一些融洽的题外话慢慢带入主题，不会显得生硬而突兀，给人以适当的赞美，拉近彼此的距离，善用一些道具来帮助沟通，这都可以称之为人际交往过程中的润滑剂。在平时的工作生活中，大家不乏外界来的批评、指责、抱怨、不满，但这些都不是我们内心最渴求的，在我们每个人的内心深处，都渴望来自外界的认可、肯定、鼓励、赞美、关心，这些是我们不断勇往直前的动力器，是我们不断提升内心士气的催化剂。

在沟通过程中我们要为他人着想，站在对方的角度来思考问题也是更好的加强双方沟通的一种有效方式，能尽量做到面对面沟通，这样避免了中间传话过程产生的失误;沟通中要控制自己的脾气，减少抱怨。

在沟通存在的问题中，找到最好的解决之道是我们最终的目的所在。从能做到的做起，从自己做起，拥有积极的心态，逐步提升自己的能力，学习处理关系的能力，锻炼自己的洞察力，提升影响力，加强变通、抗压的能力。树立共同的目标，避免跨部门之间的短接。做好沟通之外的沟通，学会自我沟通、自我反省，做到八个“不要”：“不要嫌麻烦、不要被动等、不要成为制造麻烦的人、不要将问题留到工作中、不要轻易接皮球、不要回避问题、不要英雄主义、不要转移话题”。

5.跨部门沟通与协作培训心得体会篇五

“沟者，渠也；通者，连也”，“沟通没有对错，只有’有效果’与‘没效果’之分”，“沟通的意义在于接受者的回应”，“沟通的重点在于输入是否等于输出”。

在完成陈俊谋老师的《跨部门沟通与协作》课程之后，让我感受颇多，特别是沟通对于管理的意义，以及沟通的结果判断。从管理者的核心工作来看，沟通在其中占了很大的一部分比重，因为管理者的核心工作中的每项内容都离不开沟通,所有也有人把管理等同于沟通。那么什么是管理者的核心工作呢，答案是设定目标、组织工作、激励和沟通、培养人才（包括自己）、评估绩效。上述的任何一项工作离开了沟通就好比人缺胳膊少腿。关于沟通的结果判断方面，以往我们的经验都是沟通了就ok了，从来没有关心沟通效果如何，如此往往在最后发现结果没有结果，也就是沟通没了效率。陈老师在课上讲到“沟通的重点在于输入是否等于输出”，输入其实就是沟通的收信者，输出是沟通的发信者。如果发信者发出的信息没有完全被收信者接收，那么沟通就会导致结果没有结果（沟通没有效果），从而影响沟通的目的达成情况。另外，老师也阐述了沟通的一些技巧，比如在对方经验基础上，以对方听得懂的语音并且以对方可以接受的方式进行沟通。当然，针对沟通问题的根源，老师也做了深入讲解，其根源主要由以下几点：1.不信任别人；2.自我为中心；3.总以为自己是客观的。

如何判断有效的进行沟通，也是本次培训中学到的重点。通过培训，让我了解到反馈在沟通中的重要性。反馈，是判断沟通的有效性的必须手段，只有反馈才能判断输入是否等于输出。当然反馈的途径手段也可以很多，包括沟通后主动引导或者主动要求收信者反馈接收到的信息，也可以简单的重复，或者总结。

当然，如何恰当的表达也是沟通中很重要的方面，也是很难把握的一个方面，“找准位置，符合身份，把握尺度”。因为说一句话不难，难的是把一句话说清楚，更难的是只用一句话就说清楚。

6.部门间沟通与协作篇六

案由：市场部有几份重要的销售合同需要签署，要求财务部对相关产品报价。财务部根据产品的历史成本情况，利用成本加成法为市场部提供了报价信息。

Q1：市场部投诉财务部会计成本信息不准确，计算的报价出入很大;

Q2：财务部接到投诉后对成本核算情况进行了追溯，发现出错原因为制造部提供的在产品约当产量不合理;

Q3：制造部解释因为库房不能及时全额发料，造成产品工期延长，原有的成本分配办法失效;

Q4：库管解释不能及时、全额投料是因为采购部到货不及时;

Q5：采购部解释采购到货不及时是因为制造部没有能预先提出采购需求，未能给采购人员留出必要采购时间;

Q6：制造部再次解释，没有能够及时提出采购申请，是因为市场部销售预测迟缓，车间无法及时排产;

Q7：市场部再次解释，销售预测不及时是因为销售合同迟迟不能签署，与财务部不能提供准确报价信息不无关系;

……

以上是一个生产企业典型的抱怨循环，每个部门既是抱怨者，也是被抱怨者。虽然这只是作者人为编制的一个案例，但在许多公司是存在现实的影子的。至少这一例子能对部门间沟通、协作难题做有效解读。

二、部门间协作乏力与沟通失效的因果探究

如何促进部门间有效沟通、协作一直是企业管理中的艰深课题。目前，大唐移动正逐步由研发导向向市场导向过渡，这迫切需要公司各个部门能以市场为主导，协作增效。上述案例折射的一个道理是明显的，公司的业绩体现在市场，但决胜市场决不仅仅是市场部的事情。这也从一个侧面反映了部门间协作对公司业绩与发展的重要性。对于年轻的大唐移动，我们能有什么样的思考呢?我们能用什么方式应对愈来愈急切的部门间协作呢?

上述抱怨循环肯定不是无解的，如果采购部门能把各种原材料的采购周期公布出来，库管严格发货制度，财务部与制造部完善成本分配办法，问题都能迎刃而解。抱怨的产生原因可能有两个：部门的责任心不够或部门间的沟通不畅。有调查表明，机制健全的企业中有60%到80%的问题是由于没有有效的协作造成的，而协作困难几乎都是因沟通不畅造成的。

跨部门协作固然有“责任心”的问题，但认为推诿就是源于不敢负责任或者缺乏责任心，显然言过其实。在相当程度上部门间协作不顺起因于沟通太少或沟通失效。沟通的目的在于传递信息，如果信息没有被传递到对方，或者对方没有正确地理解其中的意图，沟通就出现了障碍。

若一个部门倡导某项改革，但信息没有传达到其他部门，变革可能永远只停留在愿景阶段。禅宗有一段公案，“树倒而无人与闻，有声乎?”答曰：“无”。树倒虽会产生声波，但除非被人感知，否则，就视同没有声响。沟通只在有受众时才会发生。部门间的需求如果不能通过有效沟通知会对方，结果就如林中树倒而无声。没有接受，自然沟通无效。

市场竞争越激烈，公司管理及制约机制越完善，加强部门间的沟通就越重要。协同增效是部门间沟通的目的，而部门间协同又需要有效沟通作为保障。如果不考虑个别干部或员工离心背德的情形，解决好沟通不畅或沟通实效的问题，至少能解决公司60%-80%协作乏力的问题。

三、部门间同理心沟通对人的要求

实现部门间协作增效，需要有效沟通。沟通是双向的，对双方都有技巧和心态的要求。部门间的沟通我们倡导同理心沟通原则。如果不考虑表达与信息传递过程中的失真，欲达成有效沟通，有四点需要做到：

(1)有共同目标。

无疑每个部门都要着眼于公司目标，各自都为实现公司目标而奋斗，那么双方就建立起一个共同的基础。在此共同基础上，彼此都会主动探讨和寻求问题的处理意见和解决方法，辅之以适宜的责任机制，各部门就不会出现相互扯皮和推诿的现象。

同理心沟通最基本的要求是我们应具有共同的目标，共同目标对公司具体的人要求是不同的，对不同级别的领导要求也是不同的。就大唐移动而言，“做中国3G通信设备领域的旗舰”是公司的目标，这一目标对不同级别的员工有不同的要求：

对公司高层而言，要有大局观，能站在行业的高度引领公司发展的方向;

对公司中层而言，要有全局观，能站在公司整体利益的视角考虑部门的发展和变革;

对公司基层而言，要有使命感，不简单把工作视同应付差事。

(2)相互尊重。

要善意解读对方的意图，只有给予对方尊重才有沟通;若对方不尊重你时，你应适当地提请他的尊重，否则很难沟通。沟通中的“同理心”，就是一种换位的理解。要想真正了解别人，就要学会站在别人的角度来看问题，了解对方的信息，听明白对方在说什么，甚至理解对方的感情成分，理解对方隐含的成分，这样才能真正听懂对方的“意思”，不会出现树倒无声现象。

(3)有牺牲局部的大度。

面对一项变革，我们通常能听到或感知的反对声音，无外乎三种：

第一，对方根本不了解或不愿了解变革的实质，不愿意折腾;

第二，对方对变革的实质理解得支离破碎或错误解读，对变革的结果得出错误的判断;

第三，对方能正确地理解变革的实质，本能觉得不会给自己什么好处，路径依赖，不愿革新。

在这点上公司人力资源部作了表率，今年4月份人力资源部应财务部的请求，改革了工资发放周期。这一变革需要人力资源部作薪资程序调整，付出一定的牺牲。财务部的结账时间为此至少提早三天，意义不言而喻。

这是公司部门间的协作的一个正面的例子，肯怕因吃亏心理导致部门间协作夭折的例子也相应存在。吃亏心理其实是一种缺乏全局观的表现。协作中牺牲自我、牺牲局部既需胸怀全局的眼界，也需度量宏远的包容。

(4)有克服路径依赖的果敢。

心理学研究表明，人们一旦选择进入某一路径(无论是“好”的还是“坏”的)就可能对该路径产生依赖。某一路径的既定方向会在以后的发展中得到自我强化。人们过去的选择决定了他们现在及未来可能的选择。好的路径会起到正反馈的作用，通过惯性和冲力，产生飞轮效应而进入良性循环;不好的路径会起到负反馈的作用，就如厄运循环，可能会被锁定在某种低层次状态下。

我们在工作中也是如此，如果已经习惯了某种工作状态或工作方式，我们也会对这种状态或方式(无论是好还是坏)产生依赖性，甚至失去进一步改良的冲动和热情。试想在部门间沟通时我们听到的反对的声音有多少是基于路径依赖呢?

四、同理心沟通与协作增效

部门间同理心沟通到实现部门协同增效，到提升公司管理水平，到增进公司价值，是通过实现一系列目标实现的。部门与部门的同理心沟通至少能做到以下几点：

(1)融合部门间的情感

良好的沟通可以加强部门间的协调，有效地降低企业内部的交易成本，有助于企业目标顺利实现。《水煮三国》里刘备所说的新水桶理论值得深思：一只木桶能够装多少水不仅取决于每一块木板长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装水。各个部门就是水桶的木板，部门间将心比心的交流与沟通，能相互增加彼此的情感账户。感情存款的增加无疑能成为工作和部门协作的润滑剂。

(2)增进组织的活力

沟通的主体是人，部门间的沟通的主体是部门领导。一个部门的风格是由部门领导的风格决定的，部门的风格能在很大程度上会影响部门员工的处事风格。这与电视剧《亮剑》中所指的一支部队的军魂产生的原理相似。如果部门领导一贯坚持同理心交流，该部门的所有成员自然会受到潜移默化的影响。一个团队的战斗力，取决于每一名成员的能力和成员与成员之间的协作与配合。沟通顺畅，彼此之间能进一步协调、信任甚至欣赏，这样就能均衡、紧密地形成一个强大的整体。

(3)达成彼此接受的意向

同理心的沟通不是辩论赛，不是要把对方说服、驳倒，而是要达成共识，以解决问题、完成任务为第一要务。如果部门间沟通时不是基于同理心而是基于本位主义，很可能结果是反对一片。当彼此有沟通的期望于前，沟通的行动于后，带着一颗“同理心”去交流，各部门之间要么会取得谅解，要么达成工作流程上的协议或者规定，事情至少可磨合到彼此都能接受的程度。

(4)为部门工作导航

7.书写护患沟通记录单培养沟通技巧篇七

沟通是指人与人之间的信息交流过程。沟通是人际交往最主要的形式。护患关系的建立与发展, 是在沟通过程中实现的。有效的沟通将形成良好的护患关系, 缺乏沟通或无效的沟通会导致护患之间形同陌路或发生冲突[1]。

我院护理部于2008年7月开始要求实习生写护患沟通记录单, 其目的是:实习生通过书写护患沟通记录单, 更加全面地掌握患者病情, 了解患者所需, 制定沟通目标, 针对沟通目标展开沟通;通过与患者沟通, 熟练掌握沟通技巧;通过开展护患沟通, 使患者了解一些与自己疾病有关的护理知识, 从而更好地配合治疗和护理工作, 尽快恢复健康。截止2008年12月30日, 我院手足外科共收回出科实习生的护患沟通记录单89份。其中29份显示达到沟通效果, 占33%;60份显示未达到沟通效果, 占67%。通过对这60份护患沟通记录单进行分析, 发现存在以下问题。

(1) 选题大, 沟通目标不明确, 缺乏针对性。大部分学生没有理解沟通的目的, 选题过大, 目的性不强, 对需要沟通的问题不能细化和深入, 沟通内容过多, 不能针对目标展开, 致使沟通效果不佳。

(2) 抓不住沟通的主题。如沟通目标为:断指再植后的功能锻炼。但实习生在与患者进行沟通时却从观察断指血运、饮食指导、用药不良反应几方面进行, 明显跑题。因此, 不能达到沟通效果。

(3) 实习生敷衍了事, 不能认真对待。有些实习生所写的护患沟通记录单内容一致, 只是更换了患者的姓名和诊断, 而未针对患者的实际病情进行有效沟通。

(4) 带教教师未能认真给学生讲解, 只是把任务布置给学生, 既没有教会学生如何与患者进行有效沟通, 也没有与实习生一起做这项工作。

(5) 沟通前未掌握患者的详细资料, 准备不充分, 专科知识掌握不够。

针对以上问题, 我们制定了相应的改进措施, 以期达到沟通目的, 并制定沟通有效的标准:护士的观念得到转变, 工作中以患者为中心;密切护患关系, 通过沟通了解和满足患者需要, 促进患者早日康复[2];实习生掌握沟通技巧, 能将所学知识运用于临床工作。

在实习带教中, 按沟通技巧培养路径 (见图1) 进行, 以使实习生实现护患沟通目的。

(1) 在实习生进科室时, 就把护患沟通任务布置给学生, 由护士长集中授课, 第一次给学生讲解护患沟通的要点, 并举例说明, 便于学生更好地理解。待学生出科时就有一个月的时间去准备和做好这项工作。如果一次达不到沟通效果, 可以反复进行多次, 直到真正落实。

(2) 带教教师在带教过程中对学生进行第二次讲解, 在沟通前首先要确定好沟通目标, 针对沟通目标准备相关资料并展开。要针对患者的实际病情, 由学生与患者进行面对面的沟通, 在沟通过程中鼓励患者提问题, 如果学生在沟通过程中遇到困难, 不能进行下去, 应由带教教师及时补充。同时, 在沟通过程中, 带教教师应起到引导作用, 避免实习生跑题。

(3) 完成沟通后, 由学生逐项填写护患沟通记录单, 带教教师认真批改, 给出改正意见, 并和学生一起评价沟通效果。在这个过程中学生可以学到更多的专科知识, 教师也可以积累一定的带教经验。

(4) 护士长最后把关。带教教师批改过的护患沟通记录单交予护士长后, 护士长根据记录单上患者的信息到病房检查沟通的实际效果, 写出评语, 并针对问题给予指导。

经过以上步骤使问题得到根本解决, 实习生护患沟通记录单显示, 护患沟通有了明显改善。学生在手足外科实习期间较好地掌握了专科知识和沟通技巧, 患者也从护患沟通中获得了与自己疾病相关的知识, 能很好地配合护理工作, 从而促进了手足外科整体护理水平的提高。

参考文献

[1]刘晓红.护理心理学[M].上海:第二军医大学出版社, 1998.

8.跨部门沟通会议记录篇八

但吴晨亮碰到了软钉子。整整3天，合作推广毫无进展。销售部的同事每天依旧客气地招待，却对推广产品的事情只字不提。这是吴晨亮踏入职场担任产品经理的第4年，此前他有大量和开发、运营、设计等部门的沟通的经验，这次他却犯了难：产品无法推广，要不要打道回府？如果留下，突破口在哪？

后来吴晨亮了解到，销售部门的同事本季度的指标尚未完成，而推广产品会占用近百位销售的资源，完成的推广“业绩”却不计入他们的业务指标—这就是症结所在。

很多人的工作几乎每天都要面临跨部门沟通，像吴晨亮这样遇到障碍的并不在少数，它好像成了职场上经常发生但又无法套用任何规章制度的难题。

罗兰贝格的合伙人付欣认为，跨部门合作无法正常开展，和主观的性格、思考、表达方式，以及客观的环境、职位、沟通时间和地点、沟通方式等都有关系。

对于缺乏沟通经验，对公司业务及各部门模式不熟悉的职场新人来说，跨部门沟通中存在的挑战可能更大。

这里面有人的原因，也有利益的原因。

比较好处理的情况是，你们在同一个项目里，并且这个项目的成绩会算入你们各自的KPI，毕竟有利益的牵扯，你需要做的就是提升自己的专业度，获取对方的信任，并尽量让这件事排入对方的优先级。

更麻烦的情况在于，假设你们不在同一个利益体系里，你的事对于对方来说并没有什么直接影响，这种时候你就得像个产品经理一样去琢磨对方的诉求，抓住对方的痛点，以更长期的利益条件将他们与你捆绑在一起。

吴晨亮最后不得不采取“怀柔政策”。他花了很多时间和销售部的人私下交流，了解他们的难处，并且与他们建立互助同盟关系。最后他总算获得了销售部的支持，产品的推广也达到了预期效果。

不过，仅仅靠打好关系不是解决所有跨部门沟通问题的方式，《第一财经周刊》采访了几位在跨部门沟通上有丰富经验的公司人和相关专家，总结了4种常见情况—它们几乎囊括了大部分跨部门沟通时会遇到的障碍。这时你能怎么做？这里有一些经验和建议。

对方职位比我高，叫不动人怎么办？

韦哲仙毕业后的第一份工作是在奔驰中国做销售。在他看来，大公司里“叫不动人”的现象实在太正常了。“邀约开会时常不来，要求提供的文件经常不按时提供，甚至不提供。”尤其遇到一些级别高、资历深的前辈时，对方不愿意配合自己的工作是经常遇到的事。

通常情况下，韦哲仙的解决措施是通过邮件传递信息、确定事宜，除了发送给相关部门的人，也抄送给老板—相当于借老板之力来让资深前辈“就范”。不过韦哲仙自己也意识到，邮件沟通始终带着一层“不讲情面”的正式感，虽然短期内能通过老板的支持来推进项目，但长期来看，这种半胁迫的方式对处理好同事间的关系并没有什么帮助，甚至还很容易产生矛盾。

那么当遇到比自己资深的前辈不合作时，可以怎么做？

了解自己和合作部门的“权重”

在宝洁旗下吉列品牌的市场总监雷雨婷看来，同一个项目的跨部门合作通常会有共同的主题和目标，可以先去了解自己部门和合作部门的KPI，这会让你更明确自己在项目中的“话语权”，而不只是忌惮于对方的职级。之后要去了解对方的立场，究竟是对主题不赞同还是因为目标不够明确，通过私下沟通找出问题。

树立自己的专业形象

新人在跨部门推进时，最常遭遇的质疑就是“资历浅、不专业”，这些会影响你的话语权。

付欣曾做过多个跨部门沟通的案例。她发现，资历遭质疑的原因多是给了别人“专业性不够”的暗示，所以她认为在面对其他部门时，建立自己的专业度，是达成信任的前提，也是职场新人软能力的一种体现。“在职位比较初级时，时常主动汇报进度，养成报告的习惯，并且及时获知上司的意见。”付欣认为，对于新人来说，及时得到认同和反馈是建立自信的基础，在和其他部门沟通时也能更有底气。

敢于接受质疑

韦哲仙在入职不久后争取到了一份3700万元的“大单”，是通常销售签单额的10倍。“这份单是我抢过来的。”一般来说，这样的大单都由资历更深的同事主导，因为背后关系到财务、法务、产品等多个部门的配合。但由于奔驰中国当时缺人，韦哲仙拿到了机会。

“当时我本科刚毕业，除了客户，所有人都质疑我能否服务好。”韦哲仙也害怕出错，于是他把下定金、签合同、打单等关键环节的进度保持即时更新，并和支持部门反复沟通信息的准确性。“新人一定会遇到质疑，但是状态更新很重要，要敢于接受质疑，因为建立信任不是一朝一夕的事。”拿下了这笔大单后，韦哲仙之后的订单操作就容易了很多。

工作不在对方的优先级，甚至不在对方的KPI里

梁本毕业后的第一份工作是在腾讯的战略发展部做战略分析。刚入职时她就遇到了首届腾讯合作伙伴大会，这是腾讯首次发布核心战略，由她所在的战略发展部主办，至今已有近10年历史。在自己部门完成战略梳理后，她需要邀请十几个部门的大佬参会。这时她发现，对于自己部门来说非常重要的事情，其实对于其他部门而言并不在“优先级”里，“如果在对方优先级里，回复效率就很快，可一旦你的优先级没有排到前面，拖延是普遍行为。”

吴晨亮在深圳遇到的情况，其本质也在于，他和销售部同事不在一套目标体系中，尽管吴晨亮最后靠与对方搞好关系得到了“帮助”，但如果没有这么好运，还能怎么做？

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做预判，花点时间做背景调查

每个人都希望付出的时间获得回报，所以梁本认为，第一步是找准对方想要什么。比如找对方谈谈部门的KPI是什么、最近有什么合作、每个人的岗位有哪些核心工作内容等。先花时间做背景调查，了解对方的诉求。

与其说是沟通，梁本认为这样更有助于做预判。“核心是要判断你的沟通对象可否被自己驱动，若可以，用什么方式去‘驱动’他，这个需要时间琢磨。”在梁本看来，首先判断能否去做，接着判断在什么时间点找什么人、怎样沟通最有效。

可借助工具判断对方诉求

不过在很多时候，当你和合作部门的人还不熟悉且没有建立起信任的时候，老员工或者合作部门的领导不会轻易地主动告知他们的困难。就像吴晨亮在深圳的前3天，他完全找不到诉求的突破口，摸不到方向。

当对方不愿意将诉求明说，怎么办？

大街网运营部总经理李培培最初的职位是项目管理，和各个部门打交道是她工作内容中很重要的部分，她把遇到的这类“你猜”类诉求归为两种。

一种是对方自己也不明确要什么。遇到这种情况，李培培建议公司人可以借助工具，比如做PPT、产品原型等，把自己的设想展示给对方，通过沟通明确对方的需求。

另一类情况是，对方知道自己要什么，但并不方便告知。这种有所防备的类型需要根据实际情况改变方法。比如通过非正式场合从侧面了解，把交谈的地点从会议室挪到饭桌；或是跳开你联系的那位部门同事，从其他好切入的人那里去了解。当你知道对方的需求后，甚至不需要明说，只需从方案上减轻对方的负担和顾虑，问题就会迎刃而解。

建立共同利益诉求点

怎么把你和对方的利益捆绑在一起？“你认为重要的，就让对方也认为重要，这是一个好的角度。”梁本说。

它可能是产品模式创新后的一些收益，可能是繁琐流程的简化，可能是下季度甚至长远的KPI更容易达成—总之，如果你能让对方最终感知的信息是，合作成本不高但能带来“利益”，那谁都不会拒绝尝试。

在梁本看来，部门内的合作是一个长期状态，而不是短期功利性质的。建立共同诉求是共赢而不是谈判，应该一直与合作方保持良好的互动关系，最好是持续地与对方沟通互动、分享资源、建立盟友关系。

建立共同的利益诉求点，是需要时间磨合的。李培培建议用迂回路线找到折中的方案。“你很有可能是中间方，那就要关注各方最核心的价值，在非核心的地方做出让步和妥协。然后协调外部资源，作为对利益的缓解和补充。”

善用老板的力量

梁本最后对自己的判断是，在专业性和理解能力比较浅的时候，要协调各部门有难度，沟通不一定到位。在能力范围之外，她选择向老板求助。“老板不是简单的汇报关系，而是你可以利用的资源。”

“要么让对方认同核心利益，要么改变他的核心利益。”梁本补充道。若在同一个项目中，有共同目标会更容易些。像吴晨亮遇到的跨项目合作，在没有共同目标的基础上，若最终没有说服同事帮忙，他还可以通过和总部领导的协商，把推广加入到销售部的考核中。

但老板的力量要善用，梁本提醒职场新人，沟通前做好充足的准备，节省老板的沟通成本。

夹在两个部门之间，怎么办？

李培培所在的运营团队属于大街网的商业化产品部门，一边要对接销售，满足外部客户的需求；一边要对接设计、产品、财务等部门，保证两者的衔接畅通。但是销售开票时常不分“增票”和“发票”，付款人姓名有时也对不上，到了财务这里，这些都不得不被搁浅。夹在两个部门之间，李培培的工作不好做。

根因分析是咨询常用的方法之一，付欣认为公司人在找解决措施之前，先要找到问题背后的原因。像是这样夹在部门之间的情况，很大一部分原因在于权责不清，以及合作方没有共同的危机感。

梳理流程，在项目初期确定核心责任人

李培培在重新梳理流程后发现，在销售和财务的对接中缺乏一位责任人，这个人需要懂“增票和发票的区别”，并把财务的需求有效传达给销售。一旦确立了开票的负责人，推诿的情况基本就不会再发生。

付新认为，遇到部门之间相互推诿时，通常应该先确定一个核心责任人。如果在合作初期就确定核心责任人，推诿很少会发生。在新部门成立、职责尚未明细的情况下，可以先梳理流程，至于是增加职能还是找人担责，可以让领导来判断。

先尝试推进，再建立共识

一个完善的流程往往是优化各部门工作的一种有效解决方式，但是这样的流程需要积累。当一个项目初期没有可套用的流程的时候，公司人可以尝试自己梳理总结其中的过程，最后形成一套规范，并让管理层确认、优化和补充。“职场新人也可以主动承担责任，不要怕给自己揽事，承担责任不是一件坏事，前提是你已经获得了充分的授权。”李培培说。

立场不同的部门，天然就存在着合作障碍，有救吗？

多年的咨询管理经验让付欣明白，每个部门都会天然保护自己的利益，尤其是一些互相制约的部门，合作的每一步都很艰难。如果部门的利益冲突无法调和，那就只能从组织战略着手。

付欣在给某家国有大型银行做咨询时发现，消费、风控和产品这3个部门常有职责冲突。销售部门要完成指标，就要扩大产品销售，他们通常代表客户利益；风控部门为了减小损失，需要控制产品规模，代表集团利益；而产品部门，想把模型做得吸引人，需要利用好上下游部门的资源。

付欣最后为他们设计了“铁三角工作模式”，成立一个虚拟组织，把这些利益冲突的部门绑在一起，让业务经理、产品经理、风控经理共同作业，确保信息的传递在同一个频道，能互相理解。其次，调整3个部门的KPI，让它们从根本上互相受益。比如，把客户经理作为贷前风控的第一道防线，在卖出产品时，需要承受坏账的KPI；把总行的产品经理前置，让他们更贴近市场，根据客户的需求调整设计，同时需要承受放贷风控的KPI；风控团队也是一样，可能要承担20%销售规模的指标。当付欣把这些原本立场不同的部门的利益捆绑在一起的时候，这就是一种改善冲突的方式。

9.如何做好销售部门的沟通协调工作篇九

如何做好与销售部门的沟通协调和对销售的有效支持

针对与销售部门的沟通协调，作为部门负责人，即企业的中层管理者，我们的确拥有独特的优势和特长，毕竟很多都是从零开始，从基层做起的可是在企业，很多人走上管理职位以后却出现了一些问题整天忙得焦头烂额，疲于应付，工作被动，不会激励和授权下属，作为领导要有开阔的胸怀，充分认识到大家的意见是团队最宝贵的资源，我们会做得更好，作为部门负责人不能不顾企业利益，将工作重心偏移到部门利益和为人处事上，这样常常视部门职责而不顾，影响到企业的有序发展。我们要努力创造人人能沟通、时时能沟通、事事能沟通的良好氛围，促使我们公司以及部门健康快速的发展和前进。我们部门的沟通主要集中在一天的三会、周总结和月总结这三个方面

我们不同于一般员工，我们的素质高低在很大程度上影响一般员工的职业行为，甚至关系到企业发展程度，因此我们要养成良好的工作习惯，如遵规守纪，关注细节，讲究原则，以身作则，说到做到，具有务实的并且积极的`态度，做好表率，作为管理者，我们的言行举止都会对他人产生巨大的影响，很多人会认为是企业战略不正确，制度不健全，流程设计不科学的原因，其实我们关键的问题出在我们能不能上行下效，高效执行，因此我们必须以身作则说到做到，只有这样才能上行下效，正人先正己，做事先做人，树立“主人翁”的意识和正确的责任观建立与同事及各部门的正常工作关系，以一种良好的心态对待工作。

真对销售有效支持具体体现在服务上以饱满的热情为业务员服务具体实施方案

一、职场宣导

1、晨会上宣导客户服务中心支持销售产品上市的具体实施方案，()保证客户服务中心坚定不移的做好后援服务工作，使每个业务员充分了解此项工作的意义。

2、组织全体业务员对销售产品条款，解析及业务规则的培训学习严格按照总省公司下达的作业规则来熟知、领会规则内在含义，有效防范各类业务风险。

二、承保业务支持到位

1、提供销售承保绿色服务通道有大额业务可以直接联络上级公司加快临分进程。

2、公司由核保人员到销售队伍中进行核保业务知识培训，同时要求各机构业管负责人到职场宣导投保规则及核保政策，确保业务员销售的保单顺利承保。

三、柜面人员为客户及业务员提供优质服务为销售赢得信誉

1、客户服务柜面实行首问负责制、决不推诿?有效解决客户问题

2、如果客户到银行网点办理保全业务?需要银代部指定内勤与保全人员交接?做到岗位清晰、职责明确

3、日常业务操作要求保证严格按照作业规则操作?不得有违规现象?一经发现严格惩处

4、做好劝退保工作?运用好话术?尽量用柜面最后一道防线挽留住客户

10.跨部门沟通会议记录篇十

学号：W0849116姓名：葛佳飞

一、顺畅的沟通是提高行政管理效率的重要手段

沟通，是社会交往的基本行为过程，是人与人之间进行相互认识、相互理解并达成共识，实现情感交流和行为协调的活动。这里所指的沟通主要是行政沟通，是行政体系与外界环境之间，行政体系内部各部门之间、层次之间、人员之间凭借一定的媒介和通道传递思想、观点、情感，交流信息，以期达到相互了解、支持与合作，谋取行政体系和谐有序运转的一种管理行为或过程。美国当代著名管理学家孔茨和韦里克提出，沟通是一种改变行为、实现变革、使信息发挥积极作用和达到目标的重要手段。在社会化程度越来越高、社会分工越来越细的今天，沟通在行政管理中的作用越来越突出。行政管理的每一项工作、每一个环节，都与沟通密不可分。据现代行政管理研究专家调查表明，行政管理70%左右的时间是花在沟通上的。

在21世纪的今天，行政沟通的重要性是显而易见的：第一，从提高行政效率角度来看，随着行政活动的日益复杂和行政信息的日益增加，行政人员尤其是行政领导要想掌握第一手资料，就得调节行政机构的各种人际和组织的关系。这一切只有通过完善的行政沟通机制才能实现；第二，从提高行政决策水平来看，现代社会问题的日益复杂化，导致了信息量剧增，造成了信息沟通渠道的多元化和网络化，行政组织的决策量随之剧增，要达到决策的科学化和民主化，做好沟通工作是关键；第三，从改善行政作风来看，官僚主义历来是行政机构和行政活动中存在的一大弊端，如互相推诿、不负责任、好讲空话等等，与缺乏有效的行政沟通机制有关。可以说，沟通工作的顺畅与否，直接决定着一个部门行政效率的高低。只有建立起畅通、高效的沟通渠道，才能有效传递工作要求、掌握工作进度和实现工作目标，提升行政管理效率。

二、沟通在地税管理工作中的重要作用

（一）通过加强沟通，有助于改进和提高地税机关领导决策能力。地税系统内部的有效沟通能为各个部门和人员进行决策提供信息，增强判断力。从税收政策的制定执行，到日常税收征管的开展和干部队伍的管理，都面临着许多决策。任何税收工作的决策都会涉及到干什么、怎么干、何时干等问题。每当遇到这些急需解决的问题，就需要领导从广泛的内部沟通中获取大量的信息情报，然后进行决策，以迅速解决问题。征管一线工作人员也可以通过与上级领导的主动沟通，提出自己的建议，供领导决策时参考。

（二）通过加强沟通，能促使地税系统协调有效开展工作。在地税系统中，征收、管理和稽查等各个机构和职务是相互依存的。依存性越大，对沟通的需要越高。通过加强沟通，使各部门之间目标一致，紧密配合，就能使地税各项工作任务得到圆满地完成。

（三）通过加强沟通，有利于提高干部队伍整体凝聚力。良好的内部氛围和强有力的团队精神，是构建和谐地税的重要内容。全体干部工作积极性的调动和提高与沟通有着紧密的联系。沟通可以使上级了解下级的需要，关心基层干部的疾苦，在决策中就会考虑如何减轻基层税务机关的负担，提高他们的工作热情。同时，地税系统内部良好的人际关系更离不开

沟通。思想上和感情上的沟通可以增进彼此的了解，消除误解、隔阂和猜忌，使全系统处在和谐的组织氛围中，真正做到“心往一处想，劲往一处使”。

（四）通过加强沟通，有利于建立和谐的征纳关系。通过地税部门与纳税人之间的沟通，一方面，可以使地税部门了解纳税人需求，有的放矢做好地税服务工作；另一方面，可以使纳税人掌握税收政策，增进对地税部门征管工作的理解和配合，提高纳税遵从度，从而有效促进征纳双方关系的和谐。

（五）通过加强沟通，有利于形成部门工作合力。地税部门作为政府机构的一部分，最主要的职责是执行税收政策，服务地方经济发展。但地税部门由其工作职能决定了工作的局限性和服务经济发展的片面性。要使地税部门真正把握地方经济发展的脉搏，将地税部门服务地方经济发展的职能作用发挥到最大，就必须加强与地方党政领导和工商、国税、房管、建设等部门以及社会各界的沟通协调。通过加强与政府及各相关部门和社会各界的沟通，可以获得全社会对地税工作的理解和支持，形成“政府引税、部门协税、群众护税、专业治税”的全方位社会税源监控体系。

三、沟通不畅可能会导致地税部门行政管理效率低下的情况分析

一是沟通不畅会导致信息传递受阻，不便于局领导全面准确掌握情况，可能会导致工作布置不够科学；二是沟通不畅不利于培养干部的“主人翁”意识和工作使命感，从而影响干部工作责任心，造成令不行、禁不止，增加工作难度；三是沟通不畅会阻碍征纳双方信息交流，加大征纳双方的矛盾，不利于构建和谐的征纳氛围；四是沟通不畅会影响地税服务的针对性，降低地税部门服务纳税人的质量；五是沟通不畅会使地税部门在行使职权的时候得不到政府部门的支持，以致难以形成部门合力；六是沟通不畅会使地税部门难以把握地方经济发展脉搏，不能为地方经济提供应有支持。

四、加强沟通，推动地税行政管理提速的建议

（一）强化沟通理念，营造沟通氛围。

1、要在地税系统内部形成良好的沟通氛围。局领导要经常深入基层开展调研，全面掌握干部思想动态和工作状态，使工作决策做到科学合理，使存在问题能够妥善处理；要开展地税文化健身，使每个干部都对地税工作目标和具体措施有一个清醒的理解和认识；要开展合理化建议征集活动，给每个干部提供表达思想和建议的机会，树立干部的“主人翁”意识，调动干部的主动性、积极性和创造性；要通过加强沟通，保持地税系统内部各部门的互相支持配合，从而减少不必要的扯皮和麻烦。

2、要在地税系统外部形成良好的沟通氛围。一是要在征纳双方中建立起诚信沟通的良好氛围。作为地税部门来说，要求纳税人依法诚信纳税，首先就要自身做到依法诚信征税。地税干部要加强与纳税人的沟通，经常深入到纳税人中去，倾听纳税人呼声。对纳税人提出的合理要求，要予以满足；对纳税人提出的意见和建议，要认真收集；对群众的举报信访和反映的各类涉税问题，要认真对待，能答复的要立即答复，该办理的要及时办理，做到件件有落实，事事有回音，以扎实、高效的工作作风服务于民，取信于民。要经常开展换位思考，真正做到“急纳税人所急，想纳税人所想”。二是要与地方党委政府及各部门建立良好的沟通渠道。要积极主动地向地方党政领导汇报地税工作成绩、反映征管工作困难，取得党政领导对地税工作的最大支持。要加强部门间的横向沟通，及时沟通信息，互通有无，多方获取涉税信息数据，形成工作合力，服务地税工作。三是要与社会各界加强联系沟通。要加强与企业商会、居委

会、村委会等民间组织和社团组织的联系沟通，营造全社会协税护税的良好氛围。要建立青少年税法教育基地，加强对青少年特别是在校中小学生的税法宣传教育，使他们知道“税收取之于民、用之于民”的道理，从小养成守法诚信的良好意识。

（二）健全沟通制度，完善沟通体系。

1、要坚持民主集中制，加强领导者间的沟通。一是完善会议制度。要建立《党组议事规则》、《局长每周例会制度》，明确会议职责，规范会议程式。二是坚持集体领导制度。分清重大问题和日常工作的界限，重大问题由党组集体研究决定，日常工作由党组成员按分工去办。三是落实分工负责制。实行班子成员联系点制度，凡党组集体决定的事情，都必须按分工、责任到人，认真落实。四是健全监督制度。以领导干部、尤其是主要领导干部为重点，形成“人人监督人、人人受监督”的局面，保证民主集中制落到实处。

2、要完善督查督办制度，推进地税系统内部纵向沟通。对上级、本级机关的重大工作决策、重要工作布置进行督查；对上级、本级机关领导同志及上级领导机关批示、交办的事项落实情况进行督查；对纳税人来信来访的办理情况进行督查。同时，对积极开展工作的部门予以表扬，对工作不力的部门给予批评指正，促使工作效率提高。

3、要规范税收服务制度，促进征纳双方的沟通。要加强政务公开制度建设，将执法依据、执法主体、执法责任和各项服务方式、服务措施向社会公开，明确税务机关的责任和义务，公布受理纳税人投诉的部门和监督举报电话，公布纳税定额情况、减免税情况和欠税情况，真正实行“阳光办税”。要加强办税服务厅制度建设，建立和完善“假日服务”、“延时服务”、“预约服务”、“限时办结”、“首问负责制”等各项服务制度，满足纳税人日益增长的税收服务需求。在纳税服务制度的建设上，还要突出纳税服务的针对性、科学性和方法的艺术性，努力满足纳税人个性化服务需求，实现“办税服务零距离、办税质量零差错、服务对象零投诉、办税程序零障碍”。

4、要健全部门协作会议制度，强化各职能部门之间的沟通。健全工商、国地税协作会议制度，共享登记信息，共享涉税资料，比对涉税数据，减少税款流失。要加强与银行等金融机构的沟通，使税务部门及时准确地掌握企业最新的资金状况，确保税款及时足额征收入库。要加强与国土、房管、建设规划等部门的沟通，掌握土地交易情况，了解房产资料数据，控制建筑项目进展情况，避免营业税、土地使用税、所得税等税款和有关基金的流失。要加强与公安等部门的沟通，全面了解外籍个人情况，共同打击涉税犯罪行为。

（三）创新沟通方式，提升沟通效果。

1、利用科技手段，搭建高效沟通平台。（1）要搭建视频通讯平台，实现内部高效沟通。视频会议系统提供的远程会议和业务讨论功能不仅能够实现及时沟通、提高决策效率，而且还可以有效降低成本，有助于地税部门树立高效、廉洁的良好形象。要运用现代化的基础网络设施，进行各级地税部门之间视频会议信息的传输和承载。同时通过先进的设计架构、高效的媒体处理与丰富的业务功能，保证整个系统的可靠性和应用效果。（2）要搭建沟通网络平台，实现零距离互动沟通。建立地税内部网上论坛，积极引导和鼓励地税干部通过内部虚拟网络平台表达自己的真实想法和建议，共同为地税事业出谋划策。完善地税外网建设，鼓励纳税人通过网络的形式向税务部门提出咨询、建议、举报、信访。同时，还可以以领导个人名义或者地税部门名义建立网上博客，发表地税工作信息，听取纳税人的评论和意见，从而有效增强地税工作透明度，推进地税部门与纳税人和社会各界的良好沟通。（3）要打造12366服务平台，实现纳税服务品牌沟通。要树立12366纳税人服务中心品牌，以电话、传

真、WEB、短消息等方式作为沟通渠道，依靠自动语音、人工座席、语音信箱、电子邮件等功能，提供7×24小时不间断服务，受理纳税人或社会公众关于办税程序、税务公告、机构设置、税收政策、疑难问题等方面的咨询，受理涉税违法案件举报、行风廉政投诉以及对税务机关的意见、建议等，更快、更好地满足纳税人的需求。

2、深化政务公开，实现透明阳光沟通。（1）认真执行《政府信息公开条例》，实现行为规范、运转协调、公正透明、廉洁高效的行政管理。对各类涉税事项，以公开为原则，不公开为例外，充分保障纳税人的知情权、参与权、表达权、监督权。（2）通过推行政务公开，实现地税工作的民主决策、依法决策和科学决策，不断增强地税干部的效率意识和法治观念。

（3）通过推行政务公开，解决纳税人与地税机关之间的信息不对称，增进纳税人对地税机关的了解和互动，加强税企联系，从而构建起良好的征纳关系。（4）将各项纳税制度、办税程序、个体定额情况和减免税情况进行公开，自觉接受广大纳税人和全社会的监督，从而提高办税透明度，切实杜绝“暗箱操作”，充分展示诚信地税形象，营造“阳光办税”的良好氛围。

3、加强非正式沟通，实现全方位沟通。管理学专家认为：“在工作场所以外的其他地方进行，以日常生活化的非正式接触方式进行沟通，是启发思维的最佳方式。”因此，要充分发挥群团组织作用，通过开展党务创建工作、组建地税文体俱乐部、建立地税志愿者服务队等形式多样的活动，为沟通提供非正式的、愉悦的沟通氛围。要利用各种场合，通过各种方式，来保持地税系统内部和地税部门与政府其他部门内之间经常不断的信息交流，从而形成一个不拘形式的、开放的信息沟通系统。

11.跨部门沟通会议记录篇十一

科技部计划司副司长叶玉江首先代表文本起草组汇报“十二五”科技规划编制情况。规划研究编制自2010年4月正式启动以来, 科技部会同有关部门加强组织领导和高层咨询, 认真开展战略研究, 广泛征集需求建议, 高度重视部门和地方协调, 强化社会宣传和公众参与, 为国家“十二五”科技发展规划编制奠定了坚实基础。规划文本框架经多次讨论, 并经征求专家顾问组意见和规划领导小组第二次会议审议确定, 坚持深入实施中长期科技、教育、人才规划纲要, 突出纲领性;加强贯彻国家“十二五”规划纲要部署, 加强衔接性;突出“十二五”的重点工作和重大任务, 体现阶段性;突出对部门和地方科技规划统筹, 强化指导性。

会上, 国家发改委、财政部、教育部、中科院、中国工程院、国家自然科学基金委员会、中国科协、国防科工局等规划领导小组成员从国家总体发展战略和各部门职责的角度, 对规划进行了认真的审议, 并从整体上予以肯定。与会者认为, “十二五”科技规划工作起步较早, 战略研究基础较为扎实, 对世情、国情和科情的把握比较准确, 体现了深入贯彻实施中长期科技规划纲要和国家“十二五”规划纲要, 注重了与中长期人才、教育规划纲要的衔接, 发展思路、目标指标和任务部署是清楚和明确的。同时, 规划领导小组成员提出了一些意见和建议, 如进一步按照党中央国务院对科技工作的指示要求明确规划的主题主线, 更加科学合理地提出规划发展目标, 加强规划目标、指标、重点任务部署和实施的有效衔接, 加强部门的统筹协调, 提高规划改革措施、配套政策的可操作性等。

万钢在总结发言中指出, 本次会议的召开既是加强部门协作, 合力推进“十二五”规划编制的标志性节点;也是加强科技口部门会商协调, 共同推动“十二五”科技进步和创新的重要起点。万钢要求规划起草组根据各部门提出的意见和建议进行完善和改进, 并就“十二五”科技发展规划下一步编制和实施工作提出四点要求:一是要更加突出科技与经济、科技与教育、民口和军口科技的紧密结合;二是要更加注重处理好政府与市场、民生与经济、稳定性支持与竞争性支持等方面的关系;三是要协调和平衡好发展、改革和开放等重大任务部署;四是要继续加强和深化部门间的协调和合作。各部门联络员、科技部各司局主要负责同志以及规划起草组的有关同志参加会议。

12.技术部门会议记录篇十二

会议地点：维修部三楼会议室

会议主持人：刘长安

会议记录人：刘丽君

会议内容：

一、汽机专业汇报上周工作：

1、1号机外供工业蒸汽管道减温器按装完成。

2、配合运行1号机启机工作完成。

3、设备消缺维护。

4、制定冬季培训计划。

5、1号机、汽机润滑油、EH油滤油。本周工作：

1、根据油化验报告，确定是否继续1号机汽机润滑油、EH油滤油工作。

2、配合江北厂进行检修后的场地清理。

3、设备消缺维护，防寒防冻检查。

二、锅炉专业汇报上周主要工作：

1、1号炉启动及启动后转机维护、阀门消缺、汽包热紧。

2、2号炉消缺维护。

3、1号炉汽包右前安全门整定。

4、设备防寒防冻检查。

本周工作：

1、1、2号炉维护消缺。

2、2号炉在大负荷时外表测温。

3、1号炉送风机油站滤油。取决于脱硝工程影响。

4、2号炉暖风器疏水泵机封漏水处理。

5、2号炉B磨石子煤排放们漏风治理。

6、2号炉A-E磨漏风检查治理。

三、电气专业汇报

上周工作：

1、1号机启机实验，防寒防冻，检查回路，发现问题，及时处理。

2、5号空压机电机前轴承损坏。测电机直流电阻及绝缘电阻合格。

3、化学PC段1号升压泵定值整定及输入工作已完成。

本周工作：

1、设备巡视检查。补水泵房的检查

2、饱和定值的整定。

3、加强对外为单位的管理，每周把巡视检查象班组汇报一次。

四、热工专业汇报：

上周工作：

1、配合启机，启机后电缆测温。

2、一氧化碳测量装置一直不好用，配合厂家正在处理。

3本周工作：正常维护，定期工作。

五、燃料专业汇报

本周工作：

1、翻车机小修。

2、楼梯修复

3、2号斗轮机清轨器变形修复。

4、污水泵解体，维修。

下周工作：

1、防寒防冻继续处理。

2、设备消缺。

3、翻车机轨道继续，螺栓紧固。

六、化学专业汇报

上周工作：水处理增容、热水工程安装主体全部结束。

本周工作:化学水处理增容改造、生活热水工程安装改造继续

1、化学水处理增容改造、生活热水工程安装继续进行。

2、本周可以做各种实验。

七、脱硫除灰专业汇报

八、安培主管汇报：

1、动火票网上实行，各班组会开票的人少，希望各班组利用冬季培训期间加强两票的培训。

2、尽快把秋检总结交上来。

九、卫生负责人汇报：

卫生正常维护，交接基本完成，11月1日正式接手

十、保温负责人汇报：

1、上周启机过程中配合汽机、锅炉、热工处理漏泄扒保温搭架子。

2本周机、炉重点维护。

十一、李博主任提出：

十二、马欣主席提出：

上周工作：

1、上周基本完成，本周下达任务17项，请三家土建维护队伍保质保量完成任务。

2、采暖系统已投入，防寒防冻项目在处理。

工程方面：

1、汽机地面施工完成。1号机组缺陷正在处理

2、锅炉B排管架加固，电机地面恢复正在进行。

3、1号炉脱销地面防水，墙壁孔防水，请综合班，做好监护工作。

十三、李春光主任提出：

1、2台炉都已投入运行，加强设备巡视检查及维护，做好定期工作，做好漏油处理。

2、脱硫脱硝缺陷及时处理。

3、11月环评、安评现场差评，还有达标投产验收，完善各项基础工作，准备好迎接检查。

4、冬季包供热计划抓紧提上来。

十四、乔晓林主任提出：

1、照明材料抓紧进，尽快干。

2、今年冬季压力小，图纸、资料、手册、说明书基础工作抓紧干。

3、利用冬季抓紧培训学习。

十五、刘长安主任总结：

1、几项验收11月份来场检查，要加强缺陷处理。

2、化学水改造加快推进。

3、输煤系统改造加快。

4、本周厂区照明全部恢复。

5、加强厂区内外文明卫生管理(跑、冒、滴、漏)。迎接检查。

6、防寒防冻本周结束。

7、做好冬季培训工作，完善台账、记录，年终总结。

8、配合热力处理缺陷。

9、处理好现场保温。

10、动火票、工作票各班组抓紧学习。

附件：参加会议人员名单

维修部管理：刘长安、李博、李春光、乔晓林、常松、郭海涛、吕涛、周建峰、于文峰、马欣、王杰、戴志宏、赵建民

维修部班组：张俊然、池吉东、高舸、魏佰强、毕力军、王瑞晨

外委单位：庞建华、李希文、王义龙、高学伟、于振龙、郑连发

所有与会人员

13.部门会议发言稿与部门决算讲话篇十三

发言稿各位员工，领导：上午好！

我代表工程材料事业部向大家汇报一下工程材料事业部部门经营情况及下阶段工作要点。XX年由于世博会的召开，上半年上海市政工程绝大多数都暂停施工，我部工程材料租赁数量下降明显。但是我部充分考虑到上海租赁市场的严峻形势，在分公司领导的的正确领导下，我部积极调整经营思路和经营模式，通过半年的探索提出“以撑代租，租撑结合”的经营思路，以此来提高分公司周转材料领域的竞争力，拓宽分公司业务范围。

XX年上半年，通过全体员工的努力，我们已承接了市内外多个项目工程的工程材料租赁业务和工程材料施工业务。目前正在经营的和即将开始的工程项目有：一项部, 无锡太湖大道节点改造工程sd1标钢支撑施工工程（3450吨）；无锡市轨道交通一、二号线土建工程三阳广场站钢路面板铺设工程（9000平方米）；无锡市轨道交通一、二号线土建工程三阳广场站钢支撑施工工程（9245吨）；**项目部，**轨道交通首期工程土建施工项目14标钢支撑安拆工程（4200吨）；路桥公司，上海轨道交通11号线龙华寺站土建施工项目钢支撑施工工程（3500吨）；宁波市轨道交通土建施工项目钢支撑施工工程（3000吨）；浦东公司, 郑州地铁1、2号线φ609钢支撑及围檩租赁(2500吨)；越江二部，虹梅路越江隧道土建施工项目钢支撑施

工工程（10000吨）等。

工程材料事业部在认真完成分公司的生产任务，拓展业务范围，提高部门竞争力的同时，积极按照公司质量、环境、职业健康安全管理体系和相关的法律法规的要求。在质量、安全、成本工作等方面下功夫，提高职工的管理水平，确保部门业务经营和内部管理水平双提高。为了提高工程材料事业部内部管理水平，部门计划推行例会制度，通过每月1至2次的部门例会，把业务经营和内部管理中遇到的问题进行讨论解决，把过程中总结经验进行学习和推广；针对工程材料事业部材料管理的各个流程，部门制定了《工程材料事业部周转材料收发管理办法》，确保材料收发有法可依；针对工程材料维修现场的施工操作特殊性，部门制定了《电焊工现场施工要求》来规范特殊工种的操作规范，杜绝安全隐患，防患于未然。

当然，工程材料事业部在取得这些成绩的同时也有一定的不足，因此我相信通过这次部门内部管理的分工和调整，全体员工能更好做好工程材料事业部工程材料租赁及工程材料施工的协调工作，相互配合相互支持，确保安全、质量、进度等工作的顺利进行。最后我希望我们部门全体员工要统一思想，树立全局意识，分工不分家，相互合作，面对针对性的问题，关键时刻能静下心来一一解决，此外还要充分调动外地施工人员的积极性，落实好相关人员的工作安排。我相信在陈书记和丁主任的领导下，我们全体员工会齐心协力地完成好部门的各项工作。

工程材料事业部 XX/9/19

前学习的最佳平台。要学的不只是知识，我们在生活中得经常的学习。学会生活，学会待人处事，学会处理感情，学会选(请收藏本站..)择，当然还要学习太多太多。大家进入外联，重要的不是能力的锻炼，重要的是要有一颗时刻学习的心，一颗时刻想向生活向社会学习的心。武汉大学青年志愿者协会是一只一直致力于建设学习型组织的学生官方组织，而其中外联部是最有机会去学习社会，学习生活的。在这里，我期待你们的进步，期待你们的辉煌。

谢谢大家。

以下就人力资源部的部门职责及部门今后工作展望，给大家做一个简要介绍：

一、人力资源部部门工作职责

从宏观上来说，镁业人力资源部是在总经理的领导下，根据公司的战略决策及用人需求，全面运行人力资源招聘与配置、培训与开发、薪酬福利管理、绩效考核管理、人力资源规划、员工关系管理六大模块，并为公司合理决策，对企业中各类人员形成的资源进行综合管理的部门。目的是为公司招聘、培训开发、选拔人才、打造人才发展的良好环境，通过提升员工个人绩效来改善整个组织绩效，来保证公司整体目标的实现，确保公司及员工的长期可持续发展。具体部门职责如下：

1、人力资源招聘与配置

制定、优化公司招聘录用体系并实施。按程序进行招聘需求岗位人员的面试与筛选,为公司招聘合格人才。建立、完善公司各种招聘渠道，储备各类人才信息，及时满足公司各类人才需求。

2、人力资源培训与开发

制定、优化公司人力资源培训开发体系并实施。按程序开展培训需求调查，编制公司月度、培训计划，组织实施员工入职培训及企业文化培训，组织生产部门及技术部门对一线员工进行安全教育和岗位技能培训。针对培训形成深入的培训评估报告，为各类受训人员的定岗定编及薪资调整提供依据，为有针对性的改进培训和提高人力资源开发水准提供指导。

3、薪酬福利管理

制定、优化公司薪酬福利体系并实施。每年进行薪酬调查，及时收集、分析本地及周边企业薪酬信息及有建设性的薪酬制度，确保制定的薪酬方案具有激励性并符合企业实际情况。负责员工试用期、转正、正常调薪及调岗调薪的岗位薪酬建议工作，协助部门负责人以员工德、能、勤、绩为依据，形成符合员工岗位实际的待遇等级评定与建议，供总经理审批后执行。

4、绩效管理

制定、优化公司绩效考核体系并实施。推行绩效考核，依据考核结果，来合理调节公司员工薪资及各项奖金的分配，并指导生产一线员工绩效考核薪资及各项奖金的分配，为促使各部门规范管理、理顺业务流程，改善和提高公司整体运营效率提供依据和持续动力。

5、人力资源规划

根据公司发展战略，协助公司组织人力资源战略规划，根据公司领导需要，为公司人事决策提供有价值的建议和信息支持。向总经理呈报工作计划与各项公司人力资源合理化建议，供其决策和参考。

6、员工关系管理

制定、优化公司员工关系制度及打造企业文化。提升管理人员综合素质，促使各部门负责人站在人力资源角度，处理部门之间的冲突与矛盾，不定期开展员工关系调查问卷，及时受理和解决员工提出的人力资源方面的各种矛盾纠纷及建议。结合公司实际，深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度与管理规范中。

二、部门今后工作展望

1、继续围绕已初步建立的人力资源管控方案及管理体系，以充

实管控方案、优化管理体系、完善流程标准为核心，搭建更适应镁业发展的人力资源管理平台，使镁业人力资源管理更加简洁化、人性化、高效率，在蕲春开发区各企业乃至蕲春周边地区各企业中，形成具有一定影响力的德高人力资源品牌。

2、继续打造和推行适应德高镁业管理模式的企业文化，加强员工

关系建设，帮助员工做好职业生涯规划，树立正确的价值观，真正形成适应员工长期发展的良好企业文化环境，让员工感受到工作的快乐。

3、进一步分阶段优化绩效考核体系，通过绩效手段，提高个人及部门绩效来促进整个企业绩效的改善，依托整个企业效益的提升，来分目标、分阶段的提高员工整体薪酬福利待遇水平，从而激励广大员工进一步为公司发展和增加公司经济效益而努力工作，形成良性循环。

4、进一步加强人力资源的培训与开发工作，为公司培训、发现、选拔人才、制定公司长远发展的人才梯队规划，为树立百年德高的目标，提供人才保障。

5、努力深入生产一线，沟通协调相关业务部门，及时了解和掌握生产及公司各方面动态，为公司的发展建言献策，做好领导的参谋和助手。

回顾过去，我们豪情满怀，展望未来，我们依然执着。人力资源部将进一提高服务意识、提升管理水平、切实履行部门职责，在集团公司、镁业公司领导及全体同事的关心和支持下，人力资源部的工作

定会做得更好，德高镁业的明天也一定会更加精彩！

谢谢大家！

人力资源部XX-08-19 的部门。目的是为公司招聘、培训开发、选拔人才创造良好环境，通过提升员工个人绩效来改善整个组织绩效，来保证公司整体目标的实现，确保公司及员工的长期可持续发展。具体部门职责如下：

1、人力资源招聘与配置

制定、优化公司招聘录用管理体系并实施。按程序进行招聘岗位的面试与评估,建立、完善公司各种招聘渠道，储备各类人才信息，及时满足公司各类人才需求。

2、人力资源培训与开发

制定、优化公司人力资源培训开发体系并实施。按程序开展培训需求调查，编制公司月度、培训计划，组织实施员工入职培训及企业文化培训，针对培训形成的培训评估报告，为各类受训人员的定岗定编及薪资调整提供依据，为有针对性的改进培训和提高人力资源开发水准提供指导。

3、薪酬福利管理

制定、优化公司薪酬福利体系并实施。每年进行薪酬调查，及时收集、分析房地产相关配套企业薪酬制度，确保制定的薪酬方案具有激励性并符合企业实际情况，供公司审批后执行。

4、绩效管理

制定、优化公司绩效考核管理体系并实施。推行绩效考核，依据考核结果，来合理调节公司员工薪资及各项奖金的分配，为促使各部门规范管理，改善和提高公司整体运营效率提供依据。

5、人力资源规划

根据公司发展战略，协助公司组织人力资源战略规划，根据公司

发展需要，为公司人事决策提供有价值的建议和信息。向公司呈报工作计划与各项公司人力资源合理化建议，供其决策和参考。

6、员工关系管理

制定、优化公司员工关系制度及打造企业文化。提升管理人员综合素质，促使各部门负责人站在人力资源角度，处理员工与公司的关系。结合公司实际，深化与宣传公司企业文化，将企业文化落实到企业管理制度中。

二、XX年工作计划

1、继续围绕已初步建立的人力资源管理体系，以充实、优化管理体系、完善工作流程为核心，搭建更适应联欣发展的人力资源管理平台，使联欣人力资源管理更加简洁化、人性化、高效率，在房地产配套企业中，形成具有一定影响力的人力资源雇主品牌。

2、继续打造和推行适应联欣管理模式的企业文化，加强员工关系建设，帮助员工做好职业生涯规划，树立正确的价值观，真正形成适应员工长期发展的良好企业文化环境，让员工感受到工作的快乐。

4、进一步加强人力资源的培训与开发工作，为公司培训、发现、选拔人才、制定公司长远发展的人才梯队规划，提供人才保障。

5、努力和各部门保持良好的沟通，及时了解和掌握公司各方面

动态，为公司的发展建言献策，做好领导的参谋和助手。

三、按季度制定工作计划如下：

人力资源工作是一个繁杂的工作体系，从过去的事务性工作到专业性的人力资源工作，公司已经迈出了脚步，之后的路如何走才能更顺畅取决于企业战略和各个部门对人力资源部门的支持。展望未来，人力资源部将进一提高服务意识、提升管理水平、切实履行部门职责，在联欣公司各级领导及全体同事的关心和支持下，人力资源部的工作定会做得更好，联欣的明天也一定会更加精彩！

谢谢大家！

人力资源部XX年1月

格程序，按照规定权限正确使用纪检监察办案措施，切实做到有纪必依，违纪必究，执纪必严。二是完善“一案一通报”制度。力求深层次地破解违纪“密码”，引导民警从中汲取教训，引以为戒，做到警钟长鸣，确保相同类别的违纪违法案件逐年下降。三是完善案件查处流程管理办法和案件查办协作工作制度。积极推行“一体化”办案模式，整合公安内部力量，提高案件查办部门协调配合水平，形成查办案件的整体合力，提高办案效率。四是完善案发单位专题民主生活会制度、案发单位纪律作风整顿制度和队伍违法违纪案件分析研判制度。加大案后整改执行情况的监督检查，确保案件执行整改到位，认真剖析总结队伍违法违纪案件发生的特点和规律，汲取教训，堵塞漏洞。近年来，我们把案发单位召开民主生活会、开展作风整顿和分析研判违纪案件有机地结合为一体，在预防民警违法违纪方面取得了明显的效果。五是加大《公安民警违法违纪案件线索受理查办系统》的应用力度。加强对案件线索管理制度化、规范化建设，确保违纪违法案件得到及时、有效查处。

二、加大办案力度，严肃查处违法违纪问题

我们始终坚持从严治警的方针，认真接待处理信访，切实做到了信访问题件件有着落，事事有回音，对群众举报民警中的违法违纪问题认真核实，发现民警有违法违纪行为，坚决予以查处。一是保持查办案件强劲势头。我们充分运用《纪律条令》赋予的权力，积极主动发现查处队伍中的违法违纪问题。近五年来，全市公安机关共查处违法违纪案件73件，涉及民警、职工123人（其中刑事处罚3人次，政纪处分70人次，党纪处分39人次，免予处分12人次，待处理12

人），重点查处了失职渎职和不作为等案件，多次被市纪委、省厅纪委授予案件查办工作先进单位。二是不断强化“六个一律不准”清理整治工作。自开展清理工作以来，我们每年定期对全市公安机关4000余名民警、职工贯彻落实“六个一律不准”规定进行认真清理检查和重新填表登记，严格执行“一案一查、一案一档”的工作制度，针对反映出的问题及时进行了核实。在清理过程中严肃查处了民警违反“六个一律不准”的案件，对当事人给予恰当的处理，起到了显著的警示作用。三是深入落实 “绿、黄、红”警示训诫制度。我们积极推行“绿色”警示、“黄色”函询、“红色”训诫制度为载体，对越过思想道德防线，有腐败苗头和轻微违规的民警或职工，实行超前防范和动态监督，建立健全反腐倡廉的预警、挽救和保护机制。近五年来，我们开展警示诫勉谈话305人次，有效地预防了违纪现象的滋生蔓延。

三、狠抓“三项建设”活动，着力提高执纪水平

一是深入贯彻落实《xx市公安局市纪检监察系统开展“能力素质建设、思想作风建设、基层组织建设”主题活动实施方案》，深入学习和理解“三项建设”活动的基本内涵和意义，充分认识活动的重要性和紧迫性，巩固“修厚德品行、炼一流素质、创优异业绩”主题教育整顿活动的成果，不断提高纪检监察民警的素质能力。二是大力提升纪检监察民警的自身素质，结合公安机关纪检监察工作实际，强化学习政治理论知识、思想文化知识、纪检监察业务知识等“十大课题”为重点，确定每周星期五作为“学习日”，教育引导纪检监察民警坚定理想信念，进一步增强纪检监察民警的政治观念、大局观念、责任观念、群众观念、自律观念，提高了纪检监督队伍的整体素质。三是切实加强纪检监察部门信息化建设，继续抓好《公安民警违法违纪案件线索受理查办系统》的运用，强化监督信息化建设的应用力度，促进监督工作更加科学化、规范化、制度化。

严格依纪依法办案是贯彻依法治国基本方略，提高依法执政、行政水平的必然要求，是巩固党的执政地位的现实需求，是建立教育、制度、监督并重的惩治和预防腐败体系的重要内容。在接下来的工作中，我们将按照上级纪检监察部门的要求，忠实践行以人为本、执法为民理念，坚持标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防的方针，严明党的纪律，加强制度建设，强化监督措施，加大办案力度，严格责任落实，为xx市公安局经济社会又好又快发展营造和谐环境和空间。

我的发言完了，谢谢大家！二〇一四年八月二十八日

部门决算讲话

各位代表、同志们：

我受公司委托，向大会报告XX年财务决算和XX年财务预算情况，请予审议。

一、XX年财务决算情况

XX年，公司在总公司的正确领导下，在公司党委的带领下，全体干部职工团结一心，坚持以科学发展观为指导，紧紧围绕总公司提出的“四步走”发展战略和“三个八”工作思路，按照公司提出的四年发展战略和XX年整体工作思路，以全面提升经济效益为中心，以成本费用管理和资金管理为重点，继续推进预算的刚性控制，充分发挥财务管理在企业管理中的核心作用，圆满完成了财务预算目标。现将XX年决算情况报告如下：

（一）主要生产经营指标完成情况

1.完成发电量4468.77万千瓦时，比计划5200.00万千瓦时减少731.23万千瓦时，减幅14.06%；比上年5362.79万千瓦时减少894.02万千瓦时，减幅16.67%。

2.完成售电量4308.68万千瓦时，比计划5080万千瓦时减少771.32万千瓦时，减幅15.18%；比上年5224.39万千瓦时减少915.71万千瓦时，减幅17.52%。

3.厂用电及线损率3.10%，比上年2.25%上升了0.85个百分点。

4.全员劳动生产率12.58万元/人，比计划8.50万元/人上升4.08万元/人，比上年7.21万元/人上升5.37万元/人。

（二）营运收支及损益完成情况

1.收入部分

（1）完成主营业务收入30089.94万元，比计划XX0.00万元增加10089.94万元，增幅50.45%；比上年15824.45万元增加14265.49万元，增幅90.15%。其中：公司本部完成工程收入23006.90万元，完成电费收入1015.21万元；武汉分公司完成工程收入6095.60万元。

6.其他利润：150.00万元

7.实现利润总额：50.00万元

8.上网电量：5040万千瓦时

9.资产保值增值率：101%

10.资产负债率：87%

11.全员劳动生产率：11万元/人•年

（二）资本性收支、资产负债预算

1.本年预算资本性支出资金来源895.00万元，全部为固定资产折旧费；

2.本年安排资本性支出895.00万元，其中：龙王塘电站技术改造支出135.00万元，归还银行到期贷款本金600.00万元，其他资本性支出160.00万元；

3.资产总额：26590.00万元；

4.负债总额：23203.00万元；

5.实收资本：2631.00万元；