中小企业经营战略论文

中小企业经营战略论文（精选8篇）

1.中小企业经营战略论文 篇一

论中小企业经营战略选择

目 录

一、内容摘要

二、关键词

三、正文

一、专精战略

二、差异化战略

三、依附战略

四、“空隙”战略

五、名牌战略

（一）树立名牌战略意识

（二）重视产品品牌商标注册

（三）努力提高品牌的含金量

（四）做好品牌宣传工作

（五）塑造诚信的企业品牌

六、绿色经营战略

（一）树立绿色营销的观念

（二）加强绿色产品的研发

（三）采用绿色营销策略组合

（四）强化绿色企业形象以引导绿色消费

七、采用与众不同的经营特色战略和联合竞争战略

四、参考文献

内容摘要：随着中国加入WTO，经济发展突飞猛进，中小企业将面临更加严峻的挑战。中小企业要在激烈的竞争环境中生存和发展，必须重视经营战略的选择。本文将阐述中小企业经营的几大战略以及选择战略的原则等方面问题。

关键词：中小企业 经营战略

中小企业要想快速高效的发展，除了需要良好的外部发展环境之外，搞好自身的建设才是至关重要的。尤其是要具有战略眼光，形成自己的发展战略。唯有如此，中小企业才能在经济全球化的环境下，看准方向，把握时机，获得更快更好的发展。

一、专精战略

鼓励中小企业向“专、精、特、新”方向发展。中小企业实力较弱，往往无法经营多种产品以分散风险，难以形成规模性生产和销售，难以有较强的研究开发能力，质量、技术、信誉以及市场营销一般都不如大型企业，无法形成成本领先战略和产品差别战略所要求的经营优势。所以，明智的中小企业就要善于集中力量，坚持“有所不为而后有为”的原则，运用市场聚焦策略，扬长避短，把有限的资源、资金、力量集中到能够形成自身优势的领域和目标上来，或者谋求成本领先地位，或者争取产品差别优势，如有可能两者兼而有之。在形成相对竞争优势后，要乘势而行，使企业在该目标区域内呈鼎立之态，形成核心竞争力。其实这也是一个企业定位问题。企业要根据自己的技术、自己的产品、以及自己所服务的市场，客观地评价自己的优劣条件，准确地确定自己的位置，指定自己的竞争基准。

中小企业要发挥其“小”的特长，专注于某

一、两个方面，形成核心竞争力，做成“强”的、有竞争力的企业。企业生存和发展取决于是否具备核心竞争力，所谓核心竞争力是保持企业持续生存和发展独有的、其他企业难以模仿的能力。中小型企业应该彻底抛弃“小而全”的经营思想，围绕自己的核心能力进行经营，专心致志地做最专长的业务。这是中小企业生存和发展的最基本的战略。

二、差异化战略

差异化是将企业提供的产品标新立异，形成全产业内具有独特性的东西。差异化的方式可以是设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其它方面的独特性。坚持差异化原则可以利用客户对品牌的忠诚以及由此产生的对价格敏感性的下降使中小企业避免与大企业发生正面冲突，它可以增加利润却不必追求低成本。中小企业为保持在特定市场上的优势地位，不以扩大市场规模为目标，而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向，力求达到无人可敌的境地。这样做自然可获得丰厚回报。

差异化要求中小企业要有一定的创新能力，这种创新不一定必须是实质性的创新开发，重要的是顾客能感觉到的创新。中小企业贴近市场，可根据消费需求，采用差异化战略，小产业与大企业产品有差异的特色产品，吸引消费者。中小企业如果能以特色产品和优质服务赢得消费者的信任，就能树立起良好的市场形象，提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度和购买频率。

三、依附战略

形成与大企业大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，这一战略是根据中小企业力量单薄、产品单一的特点而制定的一种经营战略。大企业为了获取规模经济效益，必然要摆脱“大而全”生产体制的桎梏，求助于社会分工与协作。这在客观上增加了大企业对中小企业的依赖性，为中小企业的生存和发展提供了可靠的基础，所以称这种相互依赖关系为生存互补战略。

中小企业在决定自己的生产方向时，不是着力于开发新产品，而是接受一个或几个大企业的长期固定的订货，与大企业建立紧密的分工协作关系。中小企业的发展很大程度上取决于与大企业所建立的相互依赖、共同发展的关系。

中小企业还可以通过获得特许权与大企业合作。所谓特许权，是指一家大企业选择若干家中小企业，授予大企业产品、服务或品牌的经营权，收取一定的特许费，但不损害中小企业的独立自主性。特许权经营成为大型企业使用的一种战略，它把大中小企业比较成功的结合起来，中小企业可采用这种战略。

四、“空隙”战略

企业竞争的全球化和消费者需求周期的短期性将使得新市场会不断地出现。这意味着对中小企业而言，不存在有没有市场机会的问题，存在的只是寻找市场机会。这些就是制定战略潜在出发点和目标。另外，现有的市场不可能是天衣无缝的，总会存在“空隙”。“空隙”市场由于产品服务面比较窄，市场容量不大，大企业因不能形成规模生产而不愿插足该领域，使中小企业既可扩大市场占有率，又可扩大收益率。中小企业只要看准机会，将这些空隙组成联合销售网，必定会超过那些大圆圈市场。中小企业应发挥机动灵活、适应性较强的优势，去寻找市场上的各种空隙，“钻进去”从而形成独特的竞争优势。

五、名牌战略

在经济全球化环境下，中小企业必须针对自身品牌定位的特点，在不断提高企业产品质量水平获得经济效益，提高企业竞争实力的前提下，要做大做强，更需要走名牌战略之路才能创出自己的品牌，进而发展为名牌。中小企业实施名牌战略可从以下几个方面入手：

（一）树立名牌战略意识

品牌定位。树立名牌意识首先就要选好牌子，需要从产品特点、消费心理、文化现象中精心研究和策划。品牌定位成功，企业也就有了一个走向市场、占领市场、走向未来的信誉载体。

战略规划。企业要从产品的开发、研制、服务、宣传等各个层面使消费者接受所生产的产品，这就要有品牌的统筹策划和战略的全面谋划来提升品牌形象，整合品牌资源，从而提高消费者对产品的认知度、忠诚度，最终树立起企业良好的品牌形象。可从这几个方面进行战略规划：首先，重视质量战略。名牌战略的核心是质量战略。质量是名牌产品的生命。严细的质量管理，是开拓名牌、保持名牌、发展名牌的先决条件。其次，实施市场战略。实施市场战略一定要树立市场导向观念。从产品的开发到营销，必须牢牢扣住市场变化这一主题。还要根据区域性、文化性、民俗性的差异，及时变换产品的包装、使用性能等，最大程度地满足客户的需求。再次，形成创新意识和发展意识。必须随着市场的变化，及时更新换代，充分发挥自有品牌的品牌效应

（二）重视产品品牌商标注册

在品牌和知识产权保护方面，一些企业的管理者对产品商标品牌的重要性认识不足，不去用法律来保护企业的商标使用权。因此，企业在制定品牌战略时，一定要把设计、注册商标、拥有自己的品牌放在企业发展的重要位置。商品未出，商标先行，世界上一些著名的企业都是重视商标注册的。为此，目前尚无商标的中小企业应立即注册自己的商标，已有商标的企业也要注意扩大注册国别、增加注册类别的问题。只有拥有了属于自己的品牌，企业在竞争中才会取得优势。

（三）努力提高品牌的含金量

商标注册后在法律上获得了承认和保护，但这并不意味着企业就已经有了自己的品牌。只有商标随商品一起进入市场被广泛使用后，被消费者所认识，经营者再辅以良好的质量、服务、信誉和宣传，一些好的商品和品牌才能被人们认可和接受。在这方面中小企业的领导者应该向国外的企业宝洁公司、联合利华公司等多学习。

（四）做好品牌宣传工作

创品牌不仅要通过媒体大力宣传自己的产品，提高产品知名度，而且企业在与消费者进行沟通过程中，也必须随着阶段的不断变化而不断变换内容，从不同方面表达对消费者的关爱，启发消费者对品牌的好感。所以，对于中小企业来说，应该在一个短时间内专门让市场认同其品牌，它需要利用媒体的组合策略来达成，但要让消费者有好感就要在设计品牌和消费者之间沟通过程中的情感交汇点，让其产生心灵的共鸣。

（五）塑造诚信的企业品牌

作为企业不能把信用当作一种“装潢品”。信用是一种形象，可以用来展示素质，但是信用绝不是一种“装潢品”，通过扎实的工作来对企业本身进行信用建设。缺失了信用，就丧失了市场。中小企业应牢记过去惨痛的教训。

六、绿色经营战略

在经济全球化环境下，中小企业必须在生产、经营等方面实行变革，从生产到市场销售全过程贯彻环境保护战略，并实施绿色营销战略，提高市场竞争力。中小企业实施绿色营销战略的策略有：

（一）树立绿色营销的观念

树立绿色营销观念，要求企业寓环保意识于经营决策之中，在营销时不仅要考虑企业利益、消费者利益，更要考虑公共利益和对环境的影响，要切实把环境保护贯穿于新产品的开发、设计、制造、包装、使用以及服务等各项环节中，不仅保证自己在满足消费者需求的基础上获得利润，同时还达到社会、经济与生态环境协调发展的目标。

（二）加强绿色产品的研发

企业首先应从了解消费者的绿色需求入手，建立有效、快捷的情报信息网络，捕捉绿色信息，进行综合处理，分析绿色市场变化动向、绿色消费发展趋势，为绿色技术和产品开发提供依据。其次，企业必须有长远意识，多方筹集资金，通过科技成果的转化，加大技术开发、引进、消化、吸收和改造的力度，提高企业技术水平和生产力，特别是提高节能降耗水平和环保能力，努力使产品既符合环境保护的要求，同时具有一定的科技含量。再次，企业在绿色产品的研究、开发、生产、销售、售后服务等过程中，应遵循国际通行的绿色5R原则，即加强研究（Research）、减少废弃物排放（Reduce）、重复使用（Reuse）、再循环利用（Recycle）和保护区（Reserve）。

（三）采用绿色营销策略组合

在产品策略上，应注重生产绿色产品，尽量采用天然的、有利于消费者生命健康、不污染环境的能源及原材料，使用有利于环境保护和生态平衡的绿色技术，在适当时候导入绿色标志认证。

在价格策略上，应根据绿色产品价值，将开展绿色产品过程的环境成本内在化，在价格上反映资源和环境的价值。绿色产品的价格应略高于一般同类产品的价格，以体现绿色产品的附加值，促进企业的发展。

在渠道策略上，精心挑选有信誉、关心环保、热心公益服务、有良好公众形象、对绿色产品有认识的代理商、批发商、零售商，借助其信誉、形象推出绿色产品，利用中间商的销售网络，将绿色产品推广。

在促销上，通过举办绿色产品展销会、洽谈会及配套宣传等形式，诱导和创造消费者的绿色需求，塑造企业良好形象。

在服务策略上，应提供绿色服务，即在产品的售前、售中、售后提供以符合节省资源、减少环境污染为原则的全过程服务。

（四）强化绿色企业形象以引导绿色消费

加强企业内部绿色宣传和教育，制订绿色制度，培育企业绿色文化；开展绿色稽核，监督企业绿色表现等；宣传绿色产品保护环境、造福人类的内涵，以及所带来的社会、环境效益；宣传企业在保护生态环境、节约资源等方面的绿色表现，扩大企业的影响面，使企业的绿色形象得以有效传播，引导消费者的绿色消费。

七、采用与众不同的经营特色战略和联合竞争战略

与众不同经营特色战略是根据中小企业比较易于接近顾客而制定的一种经营战略。中小企业规模小，不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位，以获得竞争的主动地位。但范围小，比较容易接近顾客，能够通过使其产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，这就是经营特色战略。它的好处是一旦建立起来就有很强的竞争力。因为它能博得用户的信任，满足用户需要，所以就能树立优势地位，而不被其它企业所替代。尤其这些经营特色往往与企业大小没有直接关系；小企业可以在市场上与大企业展开竞争。

对于采用这种经营战略的企业来说，处理好经营特色与成本之间的关系尤为重要，是战略成功的关键。因强调经营特色一般要以成本提高为代价，如增加设计和研究的开发费用，用高档的原材料等，成本提高对企业来说是二个沉重的负担。中小企业必须正确处理经营特色与成本的关系，要根据企业的经营能力，成本差距，市场的发展状况等因素来决策企业的经营战略。

联合竞争是根据单个的中小企业资金薄弱，生产技术水平较差，难以利用规模效益等特点而制订的一种经营战略。企业在平等互利的基础上，结成较为紧密的联系，互相取长补短，共同开发市场，从而有利于自己的生存与发展，这就是联合竞争战略。因中小企业每个都有自己的许多优势，如不同的生产技术和设备，各自的营销网络和各自的顾客等。但也有它们各自的弱点，它们在竞争激烈的市场中会遇到种种困难和危机。如把这些各具特色的小企业联合起来，就能取长补短，克服困难。如我市的制革行业，在1995年就有大小不同的单个企业30多家，在市场竞争中，由于资金、销售、技术等原因，至今只有不到10家在艰难经营，如能找出一种能适应各自利益的经营战略，利用各自的技术、营销网络等进行联合，用联合竞争战略，相互取长补短，克服困难，利用规模效益，使他们可以更有效地利用有限的资金和技术力量，共同发挥各自优势，其发展前景是会很乐观的。当然就目前的情况看，要把它们联合起来是有一段较长的路要走的。采用联合竞争战略的小企业的联合方式可以分为两类:一是松散型的联合。这是企业之间仅局限于生产协作或专业化分工的联系，在资金、技术、人员上基本没有约束，这种联合方式彼此的约束力不强，比较自由，不能成为命运共同体，竞争力不强;二是紧密型的联合。企业之间除了生产协作或分工上联系之外，进行资金或销售方面的联合。如上面提到的我市制革业可以考虑这种联合方式。这样使参加联合的企业能成为命运共同体，从而可以提高竞争力。采取什么样的联合方式，要根据企业的不同情况而定，不能一概而论。

民营中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：

1、企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；

2、企业具体环境与经营战略一致原则；

3、企业潜在核心能力与经营战略一致原则；

4、多种类型最优化选择原则。

二十一世纪是一个变革的时代，以不变应万变的态度已无法应付接踵而来的激烈竞争，唯有通过战略的运用才能紧握住每一个转变的契机。这是一个不谈战略就显不出品位的时代，这是一个不谈战略就显不出企业实力的时代，毫无疑问这还是一个战略决胜的时代。那些根本还来不及谈论战略的企业和企业家，失败的机会总是随时随地都有的。我们必须重新审视并更加重视战略在企业生存发展中的主导作用，因为战略是不能出问题的，战略出问题企业就会有灭顶之灾。

2.中小企业经营战略论文 篇二

关键词：中小企业,经营战略

引言

制定企业经营战略既要考虑企业的外部环境, 也要兼顾企业的内在条件。为了使中小企业更好地适应经济发展与市场竞争的需要, 充分发挥其在国民经济中的重要作用, 首先必须制定适合中小企业发展的合理的经营战略。基于中小企业自身的特点, 制定经营战略不可能遵循大型企业的做法, 必须拥有一套自己的方法, 这样才能使中小企业做强做大, 持续发展。这就中小企业而言, 也具有重要的现实意义。

1 集中资源经营

企业将资源集中于某一项自身具有竞争优势的产品或服务, 对企业而言, 即集中兵力, 选准突破口, 继而赢得市场。这一策略的目标就是为特定的一个或少数几个细分市场提供最有效的与最好的服务。这样, 企业既具有实现差异战略的优势, 从而能更好地满足特殊需要, 又可以较低的成本赢得竞争的有利地位。

集中战略原则对于发挥中小企业的竞争优势有着特殊的意义。中小企业如不集中使用自己的资源, 就不可能建立起自己的竞争优势。中小企业特别是小企业, 应有一个经营领域、一个产品市场, 否则会使资源分散。在一个产品市场中, 也应把重要力量放在某一价位上, 例如, 在最高价位或最低价位上, 从而避开与大企业在价格强点上的竞争。特别是当竞争者拥有规模优势或在专利、专有技术、商标、分销渠道等方面享有独占资源, 且它们是某一经营领域成功的关键因素时, 中小企业都应“强而避之”保存自己的实力, 避免与对手发生市场决战。即便在既定的产品市场经营中, 如采取各种必要的竞争手段, 也只需以一、二项为主, 并要集中资源培植它们, 使其作为区别竞争者的个性。不可面面俱到, 否则必将分散自身有限的资源, 不利于充分利用和发挥中小企业的竞争优势。同时, 由于产品的经营与服务比较单一, 企业组织结构相对更加简单, 管理更加方便, 从而更有利于中小企业夯实基础, 进行长远的战略规划。

2 横向纵向联合

中小企业由于自身规模小、资源有限等特点, 可以采取联合经营, 增强自身竞争力。既可以纵向与供应商、销售商联盟, 又可以横向与同类产品大企业甚至是竞争对手联盟。中小企业还可更多地与规模相近的企业结成联盟, 进行联合采购、联合生产及联合销售。

(1) 纵向联合即依托大企业与骨干企业集群。在依托大企业集群战略中, 应注意选择产业链较长的大企业为龙头企业, 这样集群的链条会更长, 集群的中小企业会更多, 效果会更好。中小企业与大公司联合, 可以成为大公司的卫星企业, 稳定地为其提供原材料、半成品, 或为其销售产品服务, 或提供相关信息。

(2) 横向联合是在特定的区域内, 由许多相同或相关产业的企业以及与之配套服务的专业化的供应商和服务机构构成的集合体。一个区域内某一产业的企业密度越大, 产业各环节的成龙配套程度越高, 企业集群的创新能力与竞争能力也就越高。在某一区域范围内的某一行业, 中小企业的联手就会形成一定程度的垄断。这样, 中小企业会积极与相关企业结成稳定的利益共同体, 共抗风险, 共获收益。

3 特色产品经营

小企业在经营时, 追求不同于其他企业的工艺与产品, 也就是产品的特色。实行特色经营一般要求小企业具有独特的技术、独特的生产工艺或独特的产品。将企业提供的产品推陈出新、标新立异, 就会形成全行业内最具独特性的东西。差异化的方式可以是品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。中小企业为保持在特定市场上的优势地位, 不以扩大市场规模为目标, 而是以开发高附加值的、有别于大企业的产品为方向, 力求无人可敌, 这样自然回报丰厚。

特色经营要求中小企业要有一定的创新能力, 这种创新不一定是实质性的创新开发, 重要的是让顾客能感觉到创新。中小企业贴近市场, 可根据消费需求, 采用差异化战略, 打造不同于大企业的有差异的特色产品, 从而吸引消费者。特色模式重在“特”, 即差异化, 通过商品的独特性, 从而扩张利润空间。特色模式强调的就是这种独特优势。如果这个独特性能很好地满足客户的要求, 以特色产品与优质服务赢得消费者的信赖, 就能树立起良好的市场形象, 提高消费者或用户对该企业产品的依赖程度与购买率。

4 技术创新经营

加大研究、开发的资金投入。虽然目前中小企业绝大多数规模较小, 但并不影响其进行技术创新。技术创新的主体是企业, 而影响企业技术创新能力的首要因素是企业经营者。中小企业经营者在把握行业技术发展趋势、洞察市场与技术关系的能力方面还很不足, 要从战略高度树立技术创新的经济发展观, 并结合产权制度变革与转变经营机制来推进企业技术创新机制的转换, 同时加大技术创新的投入力度。

营造良好的技术创新环境, 建立对技术创新关键人员的激励机制。技术创新能力除了来自企业经营者的创新精神外, 还源于企业职工队伍特别是科技人员的创新激情。因此, 应健全技术创新机制, 使每个员工自觉为技术创新出谋献策, 特别是对技术创新关键人员的激励机制尤为重要。应允许和鼓励创新性技术的各个生产要素参与分配;允许和鼓励科技成果拥有者在进行科技开发与成果转化时, 自主选择科学、合理的作价入股和收益分配权。

5 结语

经营战略关系到企业的未来命运, 通过科学合理地制定与调整企业经营战略, 不断增强实力, 使自身潜在的优势得到充分的利用与发挥, 才能在激烈的市场竞争中发展壮大。

参考文献

[1]程虹, 张静.中小企业经营战略模式研究[J].中小企业管理与科技, 2010, (3) :42-43.

[2]曾琢.中小企业战略选择初探[J].北方经贸, 2005, (9) :93-94.

[3]何艳.论中小企业在成长期的战略选择[J].株洲师范高等专科学校学报, 2005, 10 (3) :71-73.

3.中小企业经营战略模式研究 篇三

关键词:中小企业面临问题 战略模式 经营对策

0 引言

中小企业是一个国家国民经济的重要组成部分。它的健康发展具有着十分重要的意义。由于中小企业广泛分布于各行各业各个领域,庞大的中小企业群体,对于促进专业化协作和分工的形成,形成合理的产业组织结构,提高资源配置的合理性,增强产业的国际竞争力起着重要的作用。而且中小企业对市场变化更为敏感,易于根据市场变化及时调整经营方针,从而大量中小企业的存在有利于降低经济波动给国民经济带来的风险。因此,不管经济发展到什么阶段,中小企业的存在和发展都是国家搞活经济,扩大就业规模,构建和谐社会,稳定社会基础的重要经济体。

我国中小企业的现实情况是,虽然数量多,但是其天生“底子薄”,尤其在竞争激烈的市场经济中,中小企业往往处于劣势。一些大企业在市场中占据着主导地位,而且中小企业也受到大企业的排挤和制约,另外一些中小企业人员数量少、资本额小抗风险能力弱,同时还有组织管理、技术创新、信息资源不对称等方面的缺陷,市场稍有风吹草动便会不适应。中小企业在市场中的竞争弱势地位往往靠自身力量难以改变,必须靠政府政策加以调整,而现在正是国内市场与国际市场接轨时期,是我国企业全面进入国际市场的关键时期,也是大量外资外企进入我国市场的时期,因此,企业如何进行国际化经营已成为企业必须面对和解决的问题,是企业在全球市场化时代取得成功的关键。

在全球经济一体化下,我国中小企业经营发展自身存在的不足方面有哪些又有什么相应的解决对策呢?

1 战略定位不清晰

中小企业如果想得到持续的发展,那么就必须制订发展战略,以衡量企业行为的有效性和知晓企业在这个过程中,怎样做才能风险最小、效益最大。大量中小企业对市场认识不清晰,还处于拼成本拼价格的初级市场阶段,其中一些企业能对市场有所认识,但认识程度仅仅停留在自身业务的触角上,注重企业的“现在”轻视甚至无视“未来”,以上意识的存在很大程度上限制了我国中小企业的发展空间。这表明中小企业不应该只做到以市场现有需求为前提,还应该重视发展战略问题,即企业怎样积极的适应市场的变化甚至是主动为市场提供新需求。一个企业若要获得长久的发展,就要摈弃短浅的企业战略,充分的认识市场认识企业所处的位置,对企业战略进行长远的规划。在全球经济一体化大的竞争环境之中,企业不能再是被动去创意去提供新的需求,而应该是本能的;否则企业就会被吞并、被收购从而淹没于浩瀚的市场汪洋中。

品牌缺失也是我国中小企业发展中面临的普遍的问题。品牌就是企业的信誉度,是被消费者辨识的重要考量。相信在不久的将来,品牌就是未来产品上市的“上岗证”,因此企业应该建设自身的品牌,使自己的产品具有更高的经济附加值,企业经营也可依托于品牌建设,进行长远的战略规划。

1.1 专一模式:突出专业化与核心专长 专一模式就是企业集中资源于某一项自身具有竞争优势的产品或服务。对企业而言即集中兵力,选准突破口,从而赢得市场。中小企业由于自身规模小、资源有限等特点,很难进行多元化发展以分散风险,多元化对中小企业而言是陷阱而不是馅饼。将本身不太丰富的有限资源进行再分割,结果定将力不从心,顾此失彼。进行专一化经营,提高专业化程度,更专心于某一细分顾客群,对该顾客群的需求特点、购买方式等进行更深入的研究,能更好地为之服务。同时,由于经营的产品与服务单一,企业组织结构更加简单,管理更加方便,从而更有利于中小企业夯实基础,进行长远的战略规划。

1.2 特色模式:市场细分下的独特优势 特色模式即企业根据自身业务特点,推出满足消费者需求的特色产品或服务。特色模式重在特,即差异化,标新立异,通过商品的独特性,从而扩张利润空间。特色模式就是强调的这种独特优势。如果这个独特能很好地满足客户的要求,就会形成较高的顾客忠诚度并吸引新顾客的加入。

但是,特色模式下企业要考虑投入产出的比较。有些产品或服务是不值得进行特色化经营的。如日常的价值不大的生活用品就没有特色化经营的必要,如果企业还在“特”字上下功夫,就会得不偿失。同时,特色经营要有相对稳定的消费群体,而这个群体要有逐渐扩大的趋势。因此,特色化意味着复杂化与成本的提高,当这些成本不能为新增加的顾客价值所抵消时,特色化就失去了它的原本意义。

1.3 联盟模式:战略联盟抵抗风险 市场是瞬息万变的,市场所带来的风险也是非常巨大的。于是,联盟便成了中小企业生存与发展的捷径之一。联盟既可以纵向,即与供应商、销售商的联盟,又有可以横向,即与同类产品大企业甚至是竞争对手的联盟。中小企业既可与大公司联盟,成为大公司的卫星企业,稳定地为其提供原材料、半成品,或为其销售产品服务,或者提供相关信息。中小企业又可更多的与规模相近的企业结成联盟,进行联合采购、联合生产及联合销售。首先,联盟可获得“1+1>2”的加法效应。企业联盟后,尽管总资源没有增加,但在联盟企业内部,由于资源共享,优势互补,信息沟通,原有资源可发挥双倍甚至多倍的效用,只要选准联盟企业,管理得力,收益将远远大于协作成本。其次,战略联盟可以使企业获得相对稳定的经营环境。当企业结成横向或纵向的联盟后,环境变量就会大大减少,稳定性大为提高,从而增强企业的抗风险能力。再次,以相对较小的代价可获得垄断效应。不仅与大企业联盟能形成垄断效应,中小企业联盟的垄断效应也很突出。由于中小企业更多的是地方性企业,在某一区域范围内的某一行业中小企业的联盟照样会形成一定程度的垄断。这样,中小企业就会积极与相关企业结成稳定的利益共同体,对抗风险,获得收益。

2 融资问题

中小企业无论是日常经营还是发展规划,都离不开资金这条重要的“大动脉“。而中小企业的融资难则成为中小企业进一步发展的“瓶颈”。固然,融资难问题的产生也有很多方面的因素,既有企业本身,如缺少抵押品等;也有市场因素,中小企业抗风险能力弱等等,

那么,企业解决融资问题又有哪几种模式呢?

2.1 自我资本积累。我国中小企业不论处在哪个发展阶段,其最重要的融资来源就是内部融资。这是一种最保险也最不具备效率的融资模式。因为企业的整个发展过程只依靠企业的自身能力的融资方式是最为脆弱的,因为产权、品牌、利润、市场等等因素的变化会导致一系列有碍于生产经营的因素产生,一旦融资跟不上就会阻碍企业的发展。最不具有效率同时也是指机遇的不确定,造成了企业发展因资本影响、因素影响的这一确定性,同时也会在一定程度上阻碍社会的健全发展。

2.2 直接引进资本。就是直接从金融机构引进资金。由于中小企业的经营风险较大,资信比大企业低,金融机构在给中小企业贷款这一系列问题上比较谨慎,这就要求中小企业不论在产品贸易中、消费服务中以及日常经营中保护好自己的商誉;多方面多层次地协调好银企之间的关系,建立良好的信贷关系。而且,充分利用融资产品和政策,如上下游企业联保贷款;应收账款贷款等为企业融资拓宽道路。同时,中小企业也可与相关担保公司建立良好的合作关系,充分利用国家对中小企业的优惠扶持政策,获得担保公司的持续担保,就无疑为企业的融资问题找到了出路。

2.3 间接引进资本。就是与相关的企业采取联盟、合资合作等方式引起资金投入的融资模式,共同创造条件开发业务项目,共同投资也就是共同承担风险,风险的减轻、机遇的把握、有效业务项目的增多,即解决资金问题又产生新的效益点。这对于我国中小企业的发展是非常重要的。企业在发展过程中不仅要因环境的变化而适当的修正自己的经营理念、管理模式;提高自己人才素质,改善经营环境,更应该注重从外部引进资本来促进企业发展。一者有利于企业接触新的技术;一者有利于促进企业形成经营的本能性转变。

3 内控管理制度不健全

困扰我国中小企业特色化经营发展的另一个因素就是缺乏科学有效的内控管理。企业没有一个完善、科学的内控制度,其经济活动就会偏离其目标,不能取得预期效果。大量的实践证明:得控则强、失控则弱、无控则乱,因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。因此企业应从自身实际出发,实事求是地建立起自我调整、检查和制约的内控体系,这既是企业组织管理的客观要求,也是企业生产经营顺利运行的根本保障。而内部控制是一个有机的系统,包括控制环境、控制目标、控制技术三方面的内容。因而,中小企业要加强内部控制,需要结合自身特点,从这三个方面着手,优化控制环境,明确控制目标,改善控制技术,并在管理实践中不断完善内部控制系统,提高内部控制的效果。

3.1 优化控制环境

内部环境主要包括二方面的因素:

3.1.1 企业管理层对内部控制的重视程度。企业管理层对于内控工作的强调和宣传是否到位;是否认真组织和领导内部控制制度的完善和执行工作;是否采用了相应的管理政策与措施来保证制度的贯彻落实及评价维护等。

3.1.2 制度执行者的态度与素质。执行内部控制的中层管理人员和员工是否充分认识内控的重要性及各自工作岗位的重要性;各岗位、各环节的执行者,有无胜任本职工作的专业知识和专业技能,有无较强的工作责任心与诚实的态度。

因此,优化控制环境,首要的是企业的管理者重视起来。中小企业在用活政策、抓住机遇的同时,也要十分注意加强内部控制,提高经营效率,从管理要效益。其次,要培育遵守制度的企业文化。无论企业的董事长、总经理,还是最基层的企业员工,都应严格遵守企业的规章制度,以制度为标准检验经营管理的效果,发挥其保护、监督、制衡的作用。再次,要在企业内部形成勤于学习、善于学习的氛围,努力建设“学习型”企业。

3.2 明确控制目标 内部控制目标是内部控制所要实现的目的或收到的效果。企业内部控制的目标与其经营目标紧密相关,企业经营目标一般包括:提供良好的产品与服务,超越竞争对手,为员工提供合理的待遇,维持正常的发展,维持合理的投资报酬,重视社会整体利益等。要实现上述内部控制目标,就应确定单位内部每一部门所应达到的具体目标,进行目标分解到人;使员工清楚地了解自己及其所在部门的预定目标从而为完成目标而制定有效的工作计划。

3.3 改善控制技术 内部控制技术是实现控制目标的手段,包括特定的政策、计划、标准、人员以及组织与方法。中小企业为更好地实现其内部控制目标,可以从以下三个方面改善控制技术:

3.3.1 建立健全与业务规模相适应的组织机构。中小企业在设置组织机构时,首先要根据自身特点,按照不同的管理幅度划分不同的管理层次,设计不同的组织机构,不能面面俱到求得职能部门齐全,也不能因陋就简使得关键职能缺失,而应充分注意部门之间职能的科学划分,要根据责、权、利相结合的原则,明确规定各职能机构的权限与责任。做到简单、高效、协调,确保控制目标的实现。

3.3.2 根据岗位选择合格人才,不断培养适合自身的人才。人力资源是企业的第一资源,企业设置的各个岗位,必须要有能履行其职责的人来胜任。因此,首先要保证企业的稳定性,即企业核心团队的稳定性其次是企业人员的发展性,用发展留住人才。

3.3.3 管理措施到位,计划切实有效落实。要以法律、法规及规章纪律为准绳,对企业的经济活动和其他管理活动进行组织、调节和制约;要采取有效措施,保证各项管理信息的可靠性与可控性; 要建立成文的方针和职务说明,保证管理的制度化、规范化与科学化,并建立定期长效的考评机制,奖先罚后。

4.企业经营战略概论汇总 篇四

论述题

1、试述企业管理组织现状分析的原则和角度19

5答：企业管理组织的原则：①有效性原则 ②统一指挥原则 ③合理管理幅度原则④责权对等原则⑤协调的原则

2、企业管理组织分析的角度：

①从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。(1分)

②从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可

能性。(1分)

③从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。（1分）

④从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。（1分）

⑤从分析管理体制入手，发现组织中集权分析是否是否有改善的余地。（1分）

⑥从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。（1分）

⑦从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。（1分）

3、试论企业战略目标核心结构的基本内容：

答：企业战略目标一般按四个内容展开：

1、市场目标： ①产品目标②渠道目标③沟通目标

2、创新目标：①制度创新目标②技术创新目标③管理创新目标

3、赢利目标：①生产资源目标②人力资源目标③资本资源目标

4、社会目标：①公众关系目标②社会责任目标 ③政府关系目标

4、多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。(4分)1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。(3分)2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。(3分)3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。(3分)4.建立横向组织协调不同业务单位的关系(2分)

5、(1)企业最高管理层宣布企业使命，开始战略目标制定过程。(3分)

(2)确定达到企业使命的长期战略目标。(3分)

(3)把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。(3分)，(4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。(2分)

(5)每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。(2分)

(6)将战略目标分解至每个人。(2分)

1.试述大型企业的战略思想。

答案：（1）规模化经营思想。

所谓规模化经营，就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产

（销）量的过程，即达到规模经济的过程。树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过

盈亏平衡点的产销量，使之处于有益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻求盈利最

大的产销界限量，这就是通常所说的最佳经济规模。

（2）集约化经营思想。

实质上是要求企业经营者和广大职工采用新的增长方式，确立以科技进步求发展，向科学管理要

效益，走内涵式扩大的观念。

（3）集团化经营思想。实质上是以生产名优产品的企业为核心，优化企业之间组织结构来扩大名牌产品的生产经营规模，扩大名牌产品的效应，以增强名牌产品在国内外市场的竞争能力。

（4）主力军经营思想。就是要求大型企业在发展国民经济中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小型企业起带动 作用，对所掌握的先进技术发挥辐射作用，从而推动整个社会生产力持续不断地发展。

（5）优势化经营思想。就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大优势的效应，并寻求新的优 势的思想。

（6）综合化经营思想。使企业凭借能开发多种产品、综合利用的优势，开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来 的风险。

（7）国际化经营思想。实质上是谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更理想的效益。

2.试述实施整合营销这一谋略的具体要求。

答案：（1）要求整合营销理念，改变旧的营销理念，确立新的营销理念。即确立兼顾企业、顾

客、社会等三方的利益，整合为以共同利益为中心，协调好企业内外各系统的关系和活动。

（2）以顾客为导向，整合各种营销技巧、营销手段，使其作用力统一方向，形成合力，共同为

实现企业的营销目标服务。

（3）整合企业各部门的力量，使之协同作战，以满足顾客的需求，为顾客创造实实在在的价值

和利益。

（4）进行动态的相互联结的三个定位，即产品定位、市场定位和形象定位，使三个定位巧妙结

合、相互衔接，以适应动态变化的市场环境，主动满足顾客动态变化的需求，强调主动迎接市场的挑战，努力地发现潜在的市场，创造新的市场。

（5）整合营销强调研究产品的整体概念，即产品包括五个层次：核心利益、基础产品、期望产

品、附加产品、潜在产品。要求在这五个层次上进行整体开发，给顾客带来更多的实惠和附加价

值；在产品服务上进行整体开发，给顾客带来更大的方便。通过整合培养顾客对品牌的忠诚度，用服务组合留住顾客。__

35.试论述中小型企业应树立的战略思想。

.（1）灵活经营的思想。（2）特色经营的思想、（3）快速应变的思想。（4）补缺经营思想。（5）集中经营的思想。（6）联合经营的思想。

36.在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试论述在投入期和成长期企业适宜采取的产品战略。

（1）投入期的产品战略。①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内市场抢占制高点，领导产品新潮流，以新取

胜。②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更加符合顾客的需要。③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新晶独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。

（2）成长期的产品战略

①新产品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。②新产品名牌战略，即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成国际名牌产品。

1.试分析企业成功的关键因素。

答案：企业成功的关键因素有两种类型：一是同行业企业带有共同性的反映一般规律要求的成功

关键因素，同行业内无论哪个企业，只要认识、掌握和善于运用这些因素，企业都可能获得生存

和发展，这些因素又叫行业成功关键因素。二是体现企业个性的反映特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力。

（1）行业成功关键因素分析，主要包括下列几个方面的内容：①行业成功关键因素的含义。②寻找行业成功关键因素的方法。寻找行业成功关键因素的方法主要有比较法和市场分析法。③强化行业成功的关键因素。

（2）企业成功独特因素分析。①企业成功独特因素的含义。②企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。③企业核心能力的内容体系。

2.试述企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。

答案：（1）企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系（2）与供应者的战略关系分析。凡为企业提供投入要素的组织和个人统称为供应者（包括人、财、物、信息资源市场和供应渠道各环节）。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系（3）与竞争者的战略关系。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者，供应市场上买者与买者的关系。（4）与政策制定部门和相关部门的战略关系。政策制定部门的干预有强、弱之分，相关部门（主要指执法部门）的监控有宽严之分，可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。综上所述，企业在SBA中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。_

35．试述中小型企业具有的特点

(1)生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。(2)对市场变化的适应性强，船小好调头。(3)机制灵活，能发挥小而专、小而活的优势。(4)经营范围广泛，行业齐全，点多面广。(5)成本较高，提高经济效益的任务艰巨。(6)船小易翻船，抵御经营风险的能力差。(7)资金薄弱，筹资能力差。

36．在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试述在投入期和成熟期企业适宜采取的产品战略。

．(1)投入期的产品战略：①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。

(2)成熟期的产品战略：①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某些方面显得落后，因此，需要对之进行改进、改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。

②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。

35．试论述中小型企业应树立的战略思想（1）灵活经营的思想（2）特色经营的思想（3）变速应变的思想（4）补缺经营思想（5）集中

经营思想（6）联合经营思想

36．试论述企业在产品的成长期和成熟期适宜采取的产品战略

（1）成长期的产品战略①新产品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。②新产品名牌战略，即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成国际名牌产品。

（2）成熟期的产品战略：①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某方面显得落后，因此，需要对之进行改进，改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。

简答题

1.简述环境引力与企业实力结合的基本形式。

答案：（1）环境引力大、企业实力大——称为明星SBA；

（2）环境引力大、企业实力小——称为难点SBA；

（3）环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA；

（4）环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA。

2.企业在战略实施过程中应重点做好哪些工作？

答案：企业在战略实施过程中应重点做好以下工作：

（1）设计和选择实施战略所需要的组织机构。

（2）将战略方案具体化，使之便于操作。

（3）合理配置企业资源，以支持战略方案的实现。

3.简述发展型战略的特点。

答案：（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。

（2）这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求

来引导消费，创造消费。

（3）发展型战略能改善企业的经营效果。研究表明，奉行发展型战略的公司比那些处在同等环

境中的公司销售收入、利润增长快得多。

4.简述企业经营战略决策工作的地位和重要性。

答案：企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。

企业经营战略决策工作十分重要，必须高度重视，这是因为：

（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。

（2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节。

（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。

31.简述大型企业具有的特点。

大型企业具有的特点表现为：（1）设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。（2）在行业中，一般处于优势地垃。（3）对外联系广，辐射能力强。（4）市场开拓能力强。（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强。（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。

32.简述企业市场细分的目的。

（1）便于掌握不同顾客不需求特点。（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。（3）有利于确定企业的重点目标市场。

33.简述国际化企业进行总体经营战略决策应考虑的主要因素。（1）国内外市场需求现状及竞争发展趋势。（2）国际市场竞争状况及竞争发展趋势。（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策。（4）国内外市场的价格水平和其它市场因素。（5）企业本身的出口能力和条件

34.简述战略目标的重要作用。

.（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的平衡，促进企业长期协调发展（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实。（3）战略目标为了战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。（4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用。

1.简述产品战略决策的重要性。

答案：（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平。产品战略决策正确，就为其他各项经营战略决策提供了有利条件，并有利于摸索和掌握整个企业战略决策的规律性。（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力。企业的生命力集中表现在产品的生命力上。

通过正确的产品战略决策，使企业不断开发和生产出富有生命力的产品。（3）正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益。产品战略决策正确，就能保证企业产品适销对路，促进产品畅销，增加企业销售收入，提高企业盈利水平。产品符合顾客需要，也有 利于提高顾客使用产品的效益，从而促进整个社会经济效益的提高。

2.简述中小型企业的战略目标。答案：（1）企业成长目标。（2）企业市场目标。（3）企业财务目标。（4）企业贡献目标。（5）企业职工收入增长目标。（6）企业长寿目标。

3.简述举债经营而筹集资本的两重性。答案：举债经营而筹集资本具有两重性，既有有利的一面，也有不利的一面。举债经营可以解决 因扩大经营规模或扩大经营范围对资本的需求，如果未来的市场前景看好，会增大资本的盈利，更有利于提高企业自有资本的利润率；但还应看到另一面，如果未来的市场趋势不妙，举债越多，赔本也越多。也就是利益与风险成正比，利益越大，风险也大，这就叫资本的财务风险。资本的财务风险也是由出资者承担的风险。

4.战略决策的组织领导要处理好哪些关系？答案：战略决策的组织领导要处理好五个方面的关系：

（1）要处理好等级与幅度的关系——中高、窄幅。（2）要处理好集权与分权的关系——在横向与纵向分权的基础上集权。（3）要处理好细分与粗分的关系——工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细。（4）要处理好横协与纵协的关系——关键在于横向协调。

（5）要处理好直线职权和参谋职权的关系。战略决策的最终选择权属于直线指挥系统，但战略

决策的成功绝对离不开参谋职能的作用。

31．简述大型企业应树立的战略思想。(1)规模化经营思想。(2)集约化经营思想。(3)集团化经营思想。(4)主力军经营思想。(5)优势化经营思想。(6)综合化经营思想。(7)国际化经营思想。

32．简述企业产品市场细分的原则。

(1)市场特性的可衡量性。(2)市场开发的效益性。(3)进入市场的可行性。(4)细分标志的动态性。

33．简述企业文化的特点。

(1)隐形性。(2)科学性。(3)时代性。(4)系统性。(5)具体性。(6)动态性。

34．简述企业使命的重要作用。企业使命指明了企业的经营领域。(2)企业使命是确定战略目标的前提。(3)企业使命是战略方案制定和选择的依据。(4)企业使命是合理配置企业资源的基础

31．简述国际化企业应树立的战略思想。.（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念（5）联合参与与国际竞争的观念

32．简述人力资源的特点。

（1）生物性（2）能动性（3）时效性（4）智力性（5）再生性（6）社会性

33．简述企业文化的作用。（1）导向作用（2）凝聚作用（3）规范作用

34．简述企业经营战略具有的特征。（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性

15、外部环境分析主要有三个层面，它们是宏观环境分析、产业竞争分析和竞争对手分析。

（1）宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术等因素。

(2)产业环境分析包括两上方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润

二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位关系。(3)竞争对手分析的重点是与企业直接竞争的每一个企业。

16、横向一体化的战略利益(1)获取规模经济。(2)减少竞争对手。(3)扩张生产能力。

17、转换成本对行业竞争形势产生的影响

(1)转换成本高，进入壁垒也相应提高；(2)行业内现有企业之间的竞争也相对缓和：(3)替代产品的压力越小；(4)供议论讨价还价的能力提高；(5)消费者讨价还价的能力削弱。

18、市场渗透战略的主要思路有(1)扩大产品使用人的数量。(2)扩大产品使用人的使用频率。(3)改进产品特性。

19、战略联盟组建中应注意的问题（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通与联系。

20、（1）企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测

名词解释

1.企业文化战略答案：企业文化战略：是指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取

得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指

导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。

2.风险评价法答案：风险评价法：是指通过对风险大小的测算与效益的估算，以及企业承受和分散风险的能力的分析，对投资或筹资方案做出评价和选择的方法。

3.终值评价法答案：终值评价法：是指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案做出评价的方

法。

21.纵向一体化战略：指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现在经营业务的一种发展战略。

22.战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。

23.经营单位定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

24.反应式防御战略：指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。

25.规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低的现象。

1.战略经营领域

答案：战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是

企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。

2.产品寿命周期

答案：产品寿命周期：是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟

到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。

3.企业经营战略管理

答案：企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。具

体地说，是指对企业经营战略的制定过程、实施和控制过程所进行的管理。

4.产品质量

答案：产品质量：是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工

作上或生活上一定需要所具备的特性。

5.企业财务战略

答案：企业财务战略：是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，并

实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋划与方略。

21．横向一体化战略：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。

22．战略对策：指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。

23．经营单位定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

24．适应性紧缩战略：指由于外部环境的变化，经济陷人衰退之中，致使企业处于不利地位，财务状况不佳，企业为了避开环境的威胁，渡过危机，以求发展而采取的紧缩型战略。

25．规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低的现象。

21.企业使命是指企业的目的、性质、任务及在国家经济发展和社会进步中应承担的 社会责任等方面所作出的规定。

22.经营单位战略是指企业的二级单位在决定进入的行业内产生什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。

23.失败性紧缩战略指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才可能最大限度地保存企业实力时被迫采取的紧缩战略。

24.技术进步是指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段、先进的工艺方法，提高劳动生产率，以推动社会生产力不断地发展的运动过程。

25.产品质量战略是指企业设计和生产顾客所需要的质量特性，过到顾客要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性的谋划与方略。

1、企业经营力：就是企业对包托内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和

2、产品的市场强度分析：是企业对当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及产品组合等方面进行分析。

3、企业购并：是指一个企业能过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而失制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。

4、职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。

判断改错题

1.当企业实施集中化经营战略时，相应的目标市场也集中，比较单一，但在该目标市场的份

额，即市场占有率目标应定得较低。（）答案：×（2分）改正：把“低”改为“高”。（2分）

2.确立良好的企业家形象，是形成好的企业形象和优秀的企业文化的基础。()答案：×（2分）改正：把“企业家”改为“员工”。（2分）

3.产品获利能力评价法又叫九象限评价法，是对每种产品的市场引力和企业实力所包括的各

种因素给以打分，并进行总结，然后做出综合评价和选择的一种方法。（）答案：×（2分）改正：把“产品获利能力评价法”改为“产品系列平衡法”。（2分）

4.企业作为商品生产经营者，其使命就是要向社会、市场提供物美价廉、适销对路的产品或

劳务，满足用户和消费者答案：y

5.对行业现状及其前景进行分析是企业制定经营战略的必要条件。（）答案：Y

26.调整性紧缩战略指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的紧缩战略。()、26.（×）两种改法均可：①把“调整性紧缩战略”改为“失败性紧缩战略”或者②调整性紧缩战略是指由于企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件而主动采取的紧缩战略。

27.竞争性质量战略指企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。()（×）两种改法均可：①把“竞争性质量战略”改为“适用性质量战略” 或者②竞争性质量战略是指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准，进行设计和生产的产品质量战略。

28.服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。()（×）两种改法均可：①把“服务性租赁”改为“融资性租赁” 或者②把“机器设备为承租方所有”改为“租赁公司（出租方）所有”

29.以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略被称为产品辐射型集团化战略。()（×）两种改法均可：①把“产品辐射型集团化战略”改为“科技开发型集团化战略” 或者②产品辐射型集团战略是指以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构等联合组成企业集团的战略。

30.采取超常规发展战略的企业，其年增长速度将预计在10%和20%之间。()

（×）两种改法均可：①把“10%和20%之间“改为”20%以上“或者②把”超常规发展战略“改为”高速发展战略“

1.从根本上来说，选择性紧缩战略是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩战略。（）答案：×（2分）

改正：把“选择性紧缩战略”改为“调整性紧缩战略”。（2分）

2.稳定型战略虽然谋求风险最小，但它也蕴含着一定的风险。（）答案：√（4分）

3.雷同战略这种产品市场定位战略的风险较小，成功率高。（）答案：×（2分）改正：把“雷同战略”改为“避强战略”。（2分）

4.国际化企业的一个主要特点，就是以国际市场为导向，适应国际市场的需求。（）答案：√（4分）

5.价格因素不是决定外向型企业产品是外销还是内销的一个关键因素。()答案：×（2分）

产品是内销还是外销的一个关键因素。”（2分）

26．把防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向作为战略着眼点的防御战略是反应式防御战略。（错）．

(×)；两种改法均可：①把“反应式防御战略”改为“阻击式防御战略”；或者②反应式防御战略是当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。

27．符合性质量战略指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。（）

(×)；两种改法均可：①把“符合性质量战略”改为“竞争性质量战略”；或者②符合性质量战略指企业设计和生产的产品质量，符合国家技术标准，或符合国际标准，或符合国外先进标准的产品质量战略。

28．融资性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为租赁公司（出租方）所有。（）(×)；两种改法均可：①把“融资性租赁”改为“服务性租赁”；或者②把“机器设备为租赁公司(出租方)所有”改为“机器设备为承租方所有”。

29．以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构等联合组成企业集团的战略被称为科技开发型集团化战略。（）(×)；两种改法均可：①把“科技开发型集团化战略”改为“产品辐射型集团化战略”；或者②科技开发型集团化战略指以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略。

30．采取高速发展战略的企业，其年增长速度将预计在20％以上（）(×)；两种改法均可：①把“20％以上”改为“10％和20％之间”；或者②把“高速发展战略”改为“超常规发展战略”。

26．阻击式防御战略的指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。（对）

27．以年销售收入、年利润总额，或以年销售收入、年平均资产为标志划分的企业规模，叫企业生产规模。（）（×）改正（两种改法都可以）：①以产品质量、劳动手段或劳动对象集中程度为标志划分的企业规模，叫企业生产规模。②把“企业生产规模”改为“企业经营规模”

28．判断一个企业是否为国际化企业的关键是看它是否开展了涉外经营业务。（）

（×）改正（两种改法都可以）：①判断是否是国际化企业，关键是看它是否是以国际市场为导向，以满足国外市场需要为主要目标。②那些只是开展了涉外经营业务的企业只能称为有涉外经营的企业，而不是国际化企业。

29．服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。（）

（×）改正（两种改法都可以）：①把“机器设备为承租方所有”改为“机器设备为租赁公司（出租方）所有”。②把“服务性租赁”改为“融资性租赁”

30．企业在未来一定战略期限内，每年按1%～5%的增长速度去努力实现战略目标的方案被称为高速发展战略方案。（）

改正（两种改法都可以）：①把“高速发展战略方案”改为“低速发展战略方案” ②每年按１％～５％的增长速度改为“每年按１０％～２０％的增长速度“。

5.浅谈企业经营战略论文 篇五

目 录

1企业的经营战略.........................................1 1.1什么是经营战略.....................................1 1.2经营战略的特点及作用...............................1 1.3经营战略的制定及实施...............................4 2企业的多样化经营.......................................7 2.1企业的多样化背景...................................7 2.2中外企业的多样化经营...............................8 2.3企业多样化发展的原因..............................10 3质量是经营的关键......................................12 3.1产品质量的重要性..................................12 3.2中国企业的产品质量现状............................13 3.3全面质量管理......................................15 参考文献...............................................17 致 谢..................................................18

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1企业的经营战略

1.1什么是经营战略

经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。更具体地说，经营战略是在符合和保证实现企业使命的条件下，在充分利用环境中存在的各种机会和创造新机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事的事业范围、成长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和分配企业的全部资源。从其制定要求看，经营战略就是用机会和威胁评价现在和未来的环境，用优势和劣势评价企业现状，进而选择和确定企业的总体、长远目标，制定和抉择实现目标的行动方案。

1.2经营战略的特点及作用

1.2.1经营战略的特点 1.全局性

企业的经营战略是以企业的全局为对象，根据企业总发展的需要而制定的。它所规定的是企业的总体行动，它所追求的是企业的总体效果。虽然它必然包括企业的局部活动，但是，这些局部活动是作为总体行动的有机组成部分在战略中出现的。这样也就使经营战略具有综合性和系统性。2.长远性

企业的经营战略，既是企业谋取长远发展要求的反映，又是企业对未来较长时期（五年以上）内如何生存和发展的通盘筹划。虽然它的制定要以企业外部环境和企业内部条件的当前情况为出发点，并且对企业当前的生产经营活动有指导、限制作用，但是，这一切也都是为了更长远的发展，是长远发展的起步。凡是为适应环境条件的变化所确定的长期基本不变的行动目标和实现目标的行动方案，都是战略。而那种针对当前形势灵活地适应短期变化，解决局部问题的方法都是战术。3.抗争性

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企业经营战略是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的行动方案，同时也是针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与那些不考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益、提高管理水平等为目的的行动方案不同。只有当这些工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成经营战略的内容。应当明确，市场如战场，现代的市场总是与激烈的竞争密切相关的。经营战略之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业制定经营战略就是为了取得优势地位，战胜对手，保证自己的生存和发展。4.纲领性

企业战略规定的是，企业总体的长远目标、发展方向、发展重点和前进道路，以及所采取的基本行动方针、重大措施和基本步骤，这些都是原则性的、概括性的规定，具有行动纲领的意义。它必须通过展开、分解和落实等过程，才能变为具体的行动计划。

经营战略的上述特性，决定了经营战略与其他决策方式、计划形式的区别。根据上述经营战略的特性，我们又可以说，经营战略是企业对具有长远性、全局性、抗争性和纲领性的经营方案的谋划。1.2.2经营战略的作用

企业的经营战略主要有以下作用：

1.通过制定经营战略，对企业外部环境和内部条件的调查分析，明确企业在市场竞争中所处的地位，对于企业增强自身经营实力有了明确的方向。

2.企业有了经营战略，就有了经营发展的总纲，发挥企业的整体效益，有利于调动职工群众的积极性。

3.便于国家和有关部门对企业进行指导，有利于宏观经济和微观经济的有机结合和协调发展。

4.有利于全面推进企业管理现代化 1.2.3企业经营战略的三维内容[1]

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1．战略要素维

这是构成任何企业经营战略的必不可少的内容，它包括战略方向、战略目标和任务、战略资源、基本策略和战略步骤 2．战略类型维

企业经营战略大体上可以分为竞争战略和发展战略两大类。发展战略主要解决如何筹集资源、如何满足社会需求、如何与自然环境相处以实现和谐发展的问题；竞争战略主要解决如何应对市场竞争，实现持续经营和发展的问题。当然，两者密不可分，企业总是在竞争中发展，通过发展提升竞争力，但是两类战略针对的主要问题各有侧重，如蓝海战略就把战略焦点从竞争挪向发展方面。3．战略效果维

这是决定战略要素、战略类型选择的依据，也是衡量经营战略优劣的尺度。它包括实现与环境良性互动、提升竞争优势等。企业经营战略是根据企业生存发展需要以及客观形势所作的谋划，不同企业有不同的主要矛盾，因而战略要素的结构、战略类型的选择也必然有不同的方案。

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1.3经营战略的制定及实施

1.3.1经营战略的制定[2]

营战略制定的程序包括如下几个步骤：

1.确定目标。确定目标包括考察和了解组织的使命，建立将使命具体化的目标。由于目标选择会占用组织大量资源，并影响组织许多其他活动，因此这是—-个关键步骤。管理者的价值观会影响目标选择。

2.识别现行战略。分析组织的现行战略与组织的使命和目标是否一致。如果组织的使命和目标在目标确定过程发生了重大改变，或者组织的使命和目标采用现行战略无法达到，重新识别组织的战略就很有必要。这一步骤的分析可能暴露出组织缺乏明确战略的缺陷。

3.环境分析。了解组织目标和现行战略为确定环境因素对组织完成目标的影响提供了分析框架。组织环境包括一般环境和任务环境。一般环境由经济环境、技术环境、政治环境、社会环境、伦理环境、法律环境、自然环境等组成，它们对组织的影响是间接的。任务环境包括竞争者、供应商、顾客、投资者、政府、劳工等方面，它们对组织目标完成的影响是直接的。环境分析就是在分析的基础上，认识到企业面对的威胁是什么，面临的机会又是什么。

4.资源分析。组织目标和现行战略也提供了分析组织资源的框架。资源分析主要分析组织在生产、营销、财务、技术和管理等方面的现状或能力。资源分析主要是识别组织在这些方面区别于其他竞争者的优势和劣势。

5.确定战略改变的程度。通过环境和资源分析，可以预测出继续执行现行战略的结果。根据预测结果管理者可以决定是否修改战略。这个决策取决于是否存在绩效差距。

6.战略决策。如果需要改变战略来缩小绩效差距，那么这时就是制定新的战略计划。

7.战略的实施。战略一但决策就必须执行，即落实到组织的经营活动中去。这是因为即使是最高明、最富有创造性的战略，除非得到有效的实施，否则不会对组织有任何益处。

8.战略控制。在战略实施的过程中，管理者必须定期或在关键阶段检查战略 4

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1.3.2经营战略的实施过程[3]

企业经营战略的实施企业经营战略是否正确必须通过实施才能得到评价和验证。所以，为贯彻已选定的战略，还需要做好以下几方面工作：建立相应的组织机构，制定战略行动和项目计划，筹措资金，建立战略实施的监控系统和评价系统，管理日常的组织活动。在企业战略实施的过程中，要综合考虑以下六种因素。

1．制定详细的实施计划。根据企业经营战略所规定的各项目标，制定出较为详细的战略项目和行动计划、资金的筹措计划、市场开拓计划等，以便有重点地推进企业战略。

2．改变人们的行为。要适应企业战略目标的要求，改变企业内部各方面人们的传统行为，建立起适合新战略所需要的行为规范、工作方法、价值观念和精神风貌。

3．建立与新战略一致的组织机构。根据战略目标和所选择的战略决策、规划，选择符合战略实施所需要的组织机构，并且明确相应的责任和权力以及企业将采用的各种方法和手段。

4．合理地选择负责人。对不同的战略，要选择不同的人来负责，使其承担的任务与其能力、专长及责任心等因素一致，并且应根据责任的大小、完成任务的好坏，及时地予以适当的奖励与惩罚。

5．正确地分配资源。企业的资源是指资金、技术、人力、物资及信息等：在战略实施过程中，这些资源应按照战略规划中所需要的数量、时间进行合理的分配，才能保证企业战略的顺利执行。

6．有效地进行战略控制。依据企业预定的战略目标，经过与反馈回来的战略实施中的实际业绩的比较，检测差异的程度，然后进行纠正。战略控制的三个要素：制定一套有效的战略价值标准；反映战略执行过程中的实际业绩：绩效评价。

1.3,3经营战略的效果评价[4]

1.盈利能力：衡量盈利能力的主要指标为“剩余收获”，即账面的盈利额减

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去投资的成本。

2.产品地位：即本公司产品在市场上的地位。

3.市场地位：主要衡量指标为：市场占有率、市场地区分布地个覆盖率。4.生产能力：即商品的投入与产量以及所提供的服务水平。

5.人才利用状况：即人员培训状况，后背人员状况，人员安排状况等。6.企业各个方面是否相互配合、相互协调。

7.企业战略是否有利于企业素质的提高，只有企业素质提高了，战略才算是成功的。

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2企业的多样化经营

2.1企业的多样化背景

近年来，关于专业化与多元化经营一直是企业在扩张过程中关注的重点问题，而企业多元化经营已成为企业发展的一种典型的经营战略。多元化战略由著名的“产品市场”战略大师安索夫于20世纪50年代提出的，是企业最高层为企业制定的多项业务组合战略，是企业为涉足不同行业环境中的各项业务制定的发展规划，包括进入何种领域、如何进入等。多元化战略通过进入与现有事业在价值创造活动上相互有关的事业或进入一个全新的事业领域，而求得企业的更好发展。

随着入世进程的加速，近年来多元化经营似乎成了企业做大做强、与国际接轨的一个门槛或标志。一个很简单的道理，在现代经济生活中，企业通过多元化经营，可以充分发挥企业规模经济的作用，促进资源的优化配置，在市场竞争中减少风险或让风险分散，同时，新技术的大量应用以及消费水平的提高及变化，多元化经营的企业可以更准确地掌握市场信息，更快地根据市场需求研制出新产品，并借助多元化的优势开拓新的增长点。虽然任何东西都是“尺有所短”，但是，多元化经营的企业可以学会对扬长避短，获得更多更大的机遇与发展。2.1.1什么是多元化经营

那么，什么是多元化经营？

所谓多元化经营，也称为多样化经营或多角化经营，指的是企业在多个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业务的战略。

应该说，多元化经营战略是大型企业集团发展的重要战略选择。发达市场经济国家多数企业特别是大型跨国企业几乎都采用利这种经营战略。从目前看，主要存在两种截然不同的观点：一种认为利用现有资源，开展多元化经营，可以规避风险，实现资源共享，产生1+1>2的效果，是现代企业发展的必由之路。比如美国的通用电气公司被认为是跨行业多元化经营战略的成功典范。GE涉足电力设备、医疗设备、照明电器、广电传媒、金融等多个行业，成为全球最大最成功的企业之一。另一种认为企业开展多元化经营会造成人、财、物等资源分散，管 7

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理难度增加，效率下降。也许大家都还记得曾经在企业界叱咤一时的史玉柱，也一定不会对那个既造电脑软件、又生产生物制品“脑黄金”的巨人集团表现出过分的陌生。而现在，当年的“巨人”风光却已是悄无声息。“巨人”形象的坍塌与当时正在建设中的大厦有直接关系。而这座大厦却只是个表面原因，其跌倒后再无回天之力的重要原因便是企业生产经营的盲目多元化。

为了使多元化经营让更多人接受，德鲁克、孔茨等为首的管理学派学者们开始研究管理可以在不同业务领域和不同管理事务（工商、政府、慈善机构）之间通用的通用原则，为多元化企业的存在提供了理论依据，促进了多元化企业蓬勃发展起来，著名的有Textron、ITT Litton、Gulf-West等。

2.2中外企业的多样化经营

2.2.1欧美企业的多元化经营

20世纪70年代，在著名的GE公司“行业吸引力/本公司在该行业的地位”的分析矩阵, 以及波士顿咨询集团的“成长率/市场份额”的分析矩阵的引导下，促使多元化经营企业在利润、成长和现金流等方面取长补短，从而形成良好的公司整体业绩。

1987年，为了让更多人认识到企业多元化经营所带来的好处，迈克尔·波特发表了《从竞争优势到公司战略》一文，提出公司战略的3原则[7]：第一，公司不上场竞争，上场竞争的是它们的各个业务；第二，多元化不可避免地给各个业务单位带来成本和限制；第三，股东投资多元化比公司经营多元化更便宜。股东可以通过变化投资组合达到降低风险等目的，这与经营多元化的进入和退出决策相比，要迅捷、便宜得多。

所以，伴随着在资本市场发展的大势所趋，将会有越来越多的多元化公司或主动、或被动地重组业务，以形成明晰、坚强的主业。

同时，多元化公司发展的成功也告诉了我们一个共同的成功特点，即在欧美国家，专业化是由市场竞争的外部条件决定的，搞不搞相关多元化在很大程度上是一个企业内部能力问题，即企业的多元化经营是不是在各个业务上都能达到与专业化经营的公司相抗衡的水平。

然而在中国，这一切正在发生变化，并证明了好像只有极少数的中国本土公司能

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做到。

2.2.2中国企业的多元化经营

多元化经营对于中国本土企业来说，似乎最近几年来才兴起和发展起来的一个“舶来品”，我们一般认为，多元化是指公司在不同的行业或产业、不同的业务领域进行投资经营，或在同一产业中经营不同的产品和服务。多元化战略按照其多元化业务之间的关联关系，大致可以分为相关多元化和非相关多元化两种形式。相关多元化是指公司即将进入的业务领域与现在正在开展的各项业务之间有着明显的关联关系：如相似的技术、共同的市场和分销渠道、共同的生产流程、共同采购等，这些相关业务之间的价值活动能够实现有效的资源共享。

宝洁公司可以说是目前相关多元化较为成功的企业代表。宝洁公司涉足的产品包括食品、保健品、宠物食品、清洁剂、口腔护理系列、发用品系列、纸品系列等，它们都有着不同的竞争者和生产要求，看起来似乎互不相关，但这些产品几乎都使用同样的分销渠道，在同样的零售网络销售，采用同样的市场营销方式，销售给同样的顾客。

非相关多元化则是指进入与现有行业和业务完全不同的领域开展经营。GE公司是非相关多元化的典型代表，它所涉足的行业多达12个，从飞机发动机到医疗器材，从工业塑料到发电设备，从新闻电视到金融服务，从照明到保险，无所不包，而且这些业务之间几乎完全没有关系，但可贵的是GE公司在其所经营的各个领域都获得了巨大的成功，均保持着行业前三甲的位置。

不过，对于中国本土企业来说，多元化经营却是一个几乎十足的“鸡肋”。一个现成的例子就是盛大。盛大本来是网游领域的龙头老大，后来又投入大量的人力、物力和财力开发电视机顶盒项目。截至目前，它的电视机顶盒项目可以说是完全失败的，同时由于它分散了注意力，使得其在网游市场一支独秀的局面也已经彻底地被打破了。试想下，如果当时盛大集中财力拿下魔兽世界的代理权，现在会是什么一种怎样的局面？而另一家本土企业Google，它的发家靠的是一流的搜索技术，靠的是在搜索技术上的专注。俗话说，任何一个行业如果做到了第一，就必然会赚钱。Google如果不想着如何在搜索领域做的更好，而想着如何拓展业务，恐怕也可能会丢了西瓜拣了芝麻。

对于多元化在中国出现买椟还珠、阴差阳错的事，国内外专家学者总结了各

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种生产要素市场的失效：

1、资本市场失效。由于缺乏有效的资本市场来做多元化投资的组合体，使得资本的所有者只能通过经营多元化来促进企业提升，同时，多元化经营也为企业内部提供资本市场，以缓解各业务部门之间的丰谦不平衡。

2、劳动力市场失效。多元化经营为企业提供了丰富的内部劳动力市场，解决了冗员就业的难题。同时，多元化经营也会为公司多年培养的人才有用武之地，促进可持续发展。

3、技术市场失效。技术销售不出去，只好自己用。

4、风险市场失效。这其实是资本市场失效的一部分。

5、政治影响力市场失效，“关系” 资源没有市场。

6、产品市场失效。这与中国存在的地方保护主义和诸侯经济有关。地理和制度条件的改善带来交易费用的降低，交易费用的降低带来广泛的市场，广泛的市场带来分工的细度，分工的细度带来整体经济业绩的高低。

因此，对于中国本土企业来说，尽管多元化经营存在着很多的有利因素，以及不利因素，但是作为企业与国际市场全面接轨、促进企业良性循环和增盈发展的重要杆杠，无论是政府方面还是社会经济方面，都需要为企业的多元化经营提供良好的“国际条件”，屏弃旧有的地方保护主义和诸侯经济。只有这样，才能让多元化经营成为更多的中国本土企业未来发展到一定阶段后必然需要的战略选择。

2.3企业多样化发展的原因

企业管理者选择企业多元化发展模式时，一般都有一定的原因，而且常常很复杂：

1.产品需求趋向停滞

任何产品或服务的市场容量都是有一定的限度的。亚当·斯密指出，市场容量限制劳动分工。由于产品需求趋向停滞，劳动分工不可能无限制地发展下去。具体到一个企业来说，企业所承担的特定产品市场的劳动分工的份额也是有限的。超出了一定的限度，企业享受社会分工所造成的收益就会递减。此外，任何产品都有自己的生命周期，随着竞争的加剧，产品的生命周期也有缩短的趋势。当产品处于衰退期时，市场需求增长率就会停滞甚至变为负数。企业必须在衰退期到来之前，就进行研究开发，更新换代产品，或进入新的产业领域做准备。产品需求趋向停滞，就成为促使企业多元化发展的重要原因。

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2.市场的集中程度

在市场集中度较高的企业，少数企业在市场、成本等方面占优势，企业要想达到比产业增长率还要高的增长率，只有进入本企业以外的新市场。因为在集中度较高的行业，欲与少数起控制作用的企业竞争必然要采用特制的手段，增加广告费，增加科研开发费用。这些必然造成产品成本的提高，投入的增加。如果收入的增长抵不上投入的增长，则该企业边际效益为负，就容易在竞争中失败。高市场集中度使企业在本行业提高增长率的成本升高，于是促使企业进入多元化，以谋求在其他行业发展。

3.需求的多样性和不确定性

新生企业在资金、技术、市场等方面往往不占优势，相反，与新的需求市场相关的老企业则具有更多的优势。市场需求的多样性在新的产品领域提供了投资机会，企业就可以抓住机会实现多元化发展。而市场需求的不确定性，将使企业依赖单一市场的风险增大，从而激励企业追求多元化发展的风险分散效应。

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3质量是经营的关键

3.1产品质量的重要性

在ISO质量体系中，质量是指“一组固有特性满足要求的程度”，但该定义应用到具体的产品或服务时，仍然是难以界定的。质量管理大师Crosby将质量的概念精简为“符合要求”，质量问题就是“没有符合要求”的问题。基于此定义，无论从市场、技术、财务或战略的角度来看，质量都是企业生存的根本。

1．质量是企业开拓市场的基石。不同的市场细分形成不同的产品或服务定位，但产品和服务始终必须是符合特定消费者的特定要求的。如果擅自降低对产品和服务质量的要求，以次充好，结果必然是失去消费者的信任，丢掉市场。无论高端还是低端市场，符合消费者要求是底线，是企业稳固市场不断发展的基础。在消费者日益挑剔的今天，品牌意味着市场，真正的品牌建设不是靠在广告促销上花费巨资来实现，而是在对质量的不懈追求中逐步树立起来。

2．质量是企业技术进步的动力和标准。追求质量，意味着要时刻以消费者的眼光来审视自己的产品和服务，通过满足消费者不断提高的要求，带动企业产品质量和技术标准的提高。技术影响市场，但并非最领先的技术一定能赢得市场，只有将先进技术与市场要求完美契合的企业才是最大的赢家。科学技术的日新月异，源于人类梦想的生生不息；企业技术进步的你追我赶，则因满足客户要求的现实压力。

3.2中国企业的产品质量现状

刚刚曝光瘦肉精丑闻，彩色馒头、牛肉膏问题紧跟着浮出水面。面对低劣的商品质量和堪忧的生存环境，民众只能发出愤怒而无奈的叹息。巨大的商业利益面前，人的生命、尊严似乎微不足道。我们不禁追问：这究竟是怎么了？当我们正以令世界瞩目的速度崛起，当我们正摆脱贫困走向富裕，为什么质量事故频繁发生？难道商业道德注定让位于经济利益？难道忽视质量追逐暴利是企业致富的唯一通道？

改革开放以来，百姓生活水平得到很大提高，物质生活资料丰富，服务行业欣欣向荣，众多中小企业在市场经济的涤荡中焕发出蓬勃的生机。经济全球化浪

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潮下，挑战与机遇并存，中国企业开始走向国际舞台。然而，产品质量差、生产能耗高、经济效益低，已成为制约中国企业和过敏经济持续发展的桎梏。3.2.1我国产品质量问题的表现

当前我国企业的产品质量问题，主要表现在以下几个方面：

1．安全性低下。一次次有毒食品事件、一桩桩豆腐渣工程惨案，民众健康和财产安全似乎随时会在质量这个定时炸弹的引爆中灰飞烟灭。可怕的是，这些问题很多出自知名企业，则其他企业产品的状况可想而知。以食品安全为例，2009年和讯网对京沪穗三地居民进行街头调查，四成受访者认为食品安全形势越来越糟，半数以上表示信任感严重下滑，更有约两成受访者表示对食品安全完全失去信任。倘若综合考虑农村消费市场，形势将更加严峻。

2．产品稳定性差，寿命短。对比进口产品，国货首发故障时间短，故障发生频率高，报废早是普遍现象。比如：国产汽车电器系统和供油系统性能不稳定，寿命一般为10年~15年，只有国外同类车的一半；国产载重汽车轮胎寿命约为5万公里~6万公里，国外先进水平达10万公里以上。其他如家用电器、电子产品，甚至普通生活用品的情况也大致如此，这直接导致民众青睐进口产品，崇拜洋品牌。

3．科技含量低，质次价廉。如我国纺织工业产能庞大，但技术层次低，工艺设备差，产品质量差档次低，只能参与中低档产品的竞争。我国进入美国市场的服装，平均每吨纤维销价1.33万美元，而意大利产品能卖到7.69万美元；在日本市场上，我国出口的毛巾平均每百克纤维卖0.48美元，法国产品可卖4.38美元。

4．假冒伪劣产品泛滥。此类产品由一些作坊式的小企业生产，没有质量检验和品质保证。有的以次充好，冒充名牌，有的虚假广告，胡乱夸大产品功能。这一方面直接侵害了消费者的权益，甚至对民众生命和财产安全造成威胁，另一方面严重扰乱了正常的市场秩序和竞争格局，导致正规企业在竞争中被迫追求短期效益，放松质量要求，最终形成劣货驱逐良货的恶性循环。3.2.2产品质量问题的企业层面分析

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日益突出的产品质量问题，引起众多学者的深层次思考。郑红军（2007）从宏观、中观、微观等不同层次对中国产品质量进行了综观研究，张桃生（2007）对国内中小企业的产品质量问题进行了探讨，他们均指出质量是企业的生命。笔者也认为，质量之痛非一时之痛，其形成的原因是多方面的。从国家层面看，制度缺失和执行不力，是企业敢于无视法律法规，违反行业自律标准，牺牲消费者利益，换取不正当盈利的重要原因。从道德层面看，经济急速发展下社会伦理的畸变，导致“重利轻义”、“急功近利”等价值取向的蔓延，形成了企业短视行为的温床。

从企业自身来看，造成产品质量问题的原因主要有：

1．质量意识薄弱，观念落后。受计划经济影响，长期以来无论生产者还是消费者，“凑合”、“能用就行”的思想根深蒂固，使企业对提高产品质量既无压力又无动力。随着市场经济的发展，消费者要求提高，产品质量受到重视，但是企业内部还存在一些陈旧观念：①质量虽然重要，但远不及市场重要，只要不出问题就行； ②质量是质管部门的事，出了事情应由质管部门负责；③质量出现问题主要是操作的工人素质太低，或检验部门把关不严；④重大的质量问题要立刻解决，次要的质量缺陷可以暂时不管；⑤改进质量太浪费时间，不如多花些心思将次品销售出去；⑥追求质量必然导致高成本，对企业来说不划算。2．生产技术落后，制约产品质量的提高。有资料显示，全世界约86%的研发投入、90％的发明专利都掌握在发达国家手中，80％的先进技术由世界500强企业创造和拥有，我国每年开发的新产品中达到国际先进水平的不足5％。比如，国内汽车行业由于长期以引进产品为主，核心技术的消化吸收薄弱，缺乏汽车整体研发的实践经验，导致汽车自主品牌的匮乏。虽然奇瑞、吉利等拥有自主知识产权的国产轿车成功突围，但中高端市场仍为外国品牌所垄断。核心技术的缺乏，造成国产汽车在使用寿命、可靠性、舒适性、环保性能等各方面与欧美日系车都存在很大差距。

3．管理缺乏体系，质管技术落后。管理作为一门科学被企业主和员工接受的程度很低，企业管理还是以人治为主，没有系统科学的管理思想，对质量管理的认识还停留在事后检验的水平。有些企业虽然重视质量管理，由于缺乏系统思想 14

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和对质量的正确认识，往往对流行的质管方法技巧盲目跟风，生搬硬套，结果流于形式，并未产生预期的效果。

3.3全面质量管理

全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），菲根堡姆对TQM的定义为：“为了能够在最经济的水平上，并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门的研制质量，维持质量和提高质量的活动构成为一体的一种有效的体系”[8]。其基本内容概括起来就是“四个全面”（即全面的质量管理；全过程的管理；全员参与质量管理；全面综合管理）和“四个一切”（即一切为用户；一切以预防为主；一切依据事实与数据；一切按规范办事）。推行全面质量管理，有利于提高企业素质，增强国有企业的市场竞争力。能提高企业产品质量，改善产品设计，加速生产流程，鼓舞员工的士气和增强质量意识，改进产品售后服务，提高市场的接受程度，降低经营质量成本，减少经营亏损，降低现场维修成本，减少责任事故，追求企业利益和成功、使顾客完全满意、最大限度获取利润。3.3.1全面质量管理在企业中的实施

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。

1.提高全员的全面质量意识。意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。同时要加强职业道德教育，强调员工与企业共同发展的理念，提高员工的工作责任心，增强对企业的使命感。总之，要通过各种形式的培训和岗位教育，真正提高全员的质量管理意识，促进企业全面质量管理工作。

2.建立完善的质量责任体系。质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。必须做到

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凡事有人负责、凡事有人监督、凡事有人落实、凡事有人考核，建立与健全质量责任制，形成一个完整、严密、高效的质量责任体系，保证全过程质量的可控、在控。

3.做好全过程质量管理的组织协调工作。既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。首先必须明确各个部门的质量职能，并建立健全严格质量责任制，只有各部门各自承担的质量职责明确，全面质量管理的各项工作才能得到有效的执行。其次，必须明确一个综合性的职能管理机构，从总体上协调和控制上述各方面的职能，使质量管理体系有效地运转起来，从而以最小的摩擦、最高的效率、最好的质量获得最好的管理效果。

4.在全面质量管理中注重效益。全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大[9]。

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参考文献

[1] 黄津孚.企业管理现代化 理论·轨迹·经验.经济管理出版社,2008.3 [2] 陈晔.面向21世纪高职高专经济管理系列规划教材 管理学基础.科学出版社,2004.8 [3] 赵钎，宋冀东.现代企业管理（第二版）.电子工业出版社,2008.2 [4] 汪洋,刘福园.实用商务手册.中国经济出版社,1992年01月第1版 [5] 周定溶，现代商务管理创新研究.经济日报出版社,2008.09 [6] 张金昌，经营管理1998.08 [7] MichealE.Porter，从竞争优势到公司战略.华夏出版社，2005年8月1日第一版

[8] 毛春元.全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理，2001．

[9] 邓卫华.质量体系认证与全面质量管理（TQM）[J].冶金标准化与质量，2002．

山东科技大学继续教育学院

致 谢

本论文是在指导老师的悉心指导下完成的。老师不辞劳苦一次次对我论文中的错误进行指正，老师的渊博学识以及孜孜不倦的诲人态度给我留下了深刻印象。对我以后的学习之路产生深远影响。

同时，要感谢帮助过我的同学，是你们的帮助及指导让我的论文能按时完成，并让我熟识了更多知识。

最后，感谢我的家人，在我论文的写作过程中，是家人的陪伴给了我更多的力量和勇气。

6.企业经营战略阶段模拟4 篇六

41.单选题

1.1 狭义的企业文化主要是指()

a.社会文化

b.知识文化 c.物质文化

d.精神文化 1.2 企业战略管理者的本质特征是()

a.企业家应是战略家

b.企业家应是指挥家

c.企业家应是交际家

d.企业家应是资本家

1.3 对于某些行业或某些企业近期和远期需求量都很大的产品，应采用的投资战略是()a.内涵型投资战略

b.外延型投资战略

c.开发型投资战略

d.兼顾型投资战略 1.4 建立企业家的识别、选择、任用、培养、考核、奖惩、晋升等一整套系统的制度，即是

()

a.企业家制度

b.企业家评价制度

c.企业家标准制度

d.企业家成长制度 1.5 实施企业战略方案的具体方案是()

a.战略规划

b.战略计划

c.战略方案

d.战略步骤

1.6 企业文化具有科学性，是指企业文化是()的正确反映。•

a.企业生产过程 b.企业发展过程

c.企业运行规律

d.企业价值规律

1.7 在战略规划的时间体系中，着眼点是实现管理模式变革，形成战略优势能力的计划是()a.近期计划 b.远期计划

c.中期计划

d.长期计划 1.8 在战略规划的时间体系中，基层执行人员参与的计划是()

a.近期计划

b.远期计划

c.中期计划

d.长期计划

1.9 企业文化战略中最核心的战略是()

a.企业产品形象战略

b.企业职工形象战略 c.企业家形象战略

d.企业员工共同信念战略

1.10 企业文化是现代化管理阶段的一种新的管理模式的重要内容，它属于经营管理诸要素中的()a.硬要素

b.软要素

c.新要素

d.活要素

1.11 企业资本经营风险有两类，一是资本的经营风险，另一个是()

a.市场的经营风险

b.资本的回收风险 c.资本的筹集风险

d.资本的财务风险

1.12 从国内外企业或科研机构、高等院校、设计院所，引进企业所需的各种专家和高级技师，帮助企业掌握从国外引进的硬件技术和软件技术的人力资源开发的战略称为()a.借用人才战略

b.引进人才开发战略

c.招聘人才战略

d.自主培养人才战略

1.13 实施()战略的关键在于企业在某一方面或某些方面对社会上的人才有较强的吸引力，或是待遇优厚，或能施展才智，实现抱负。

a.引进人才开发 b.借用人才

c.招聘人才

d.定向培养人才

1.14 依靠企业最高领导者的权威和实行高度集中的指导，通过发布各种指令来推动下级实施战略方案的方式属于()

a.指令型方式

b.变革型方式

c.合作型方式

d.文化型方式

1.15 企业工作类型与组织结构的特点是有一定关系的。事务性工作的特点是()

a.规范化程度低 b.人员需要经过正规专业教育

c.管理幅度宽

d.集权程度低 1.16 企业财务战略的决策，其实质是()

a.企业资本经营战略的决策

b.企业产品经营战略的决策

c.企业投资经营战略的决策

d.企业筹资经营战略的决策

1.17 在企业工作类型同组织结构特征的关系中，下列说法错误的是()a.事务性工作要求组织结构规范化程度高

b.非事务性工作要求管理幅度宽

c.事务性工作要求集权程度高

d.非事务性工作要求目标重点是抓质量 1.18 在生产力系统中处于主体和支配地位的是()

a.人力资源

b.财力资源

c.技术资源

d.物力资源

1.19 根据企业工作类型同组织结构特征的关系，企业非事务性工作对组织结构类型的要求是()

a.柔性

b.刚柔结合c.刚性

d.刚柔均可

1.20 孙子在他的《孙子兵法》中提出的“将”的五德标准是：这为我国建立企业家制度提供了有益的借鉴。()

a.仁、义、礼、智、信 b.天、道、地、将、法

c.智、信、仁、勇、严

d.智、礼、德、奇、信

2.多选题

2.1 选择企业经营战略方案的理想模式的依据有()

a.产品的技术水平b.原材料的供应情况

c.消费者的要求

d.竞争者的做法

e.该经营领域对提高企业竞争力的关注程度 2.2 企业领导班子的各个成员应由以下哪些类型的企业家组成()

a.决策型企业家

b.指挥型企业家

c.开拓型企业家

d.参谋型企业家

e.监督型企业家•

2.3 企业形象战略是企业最高决策层根据企业长远发展的要求，在对企业内外环境，特别是对市场环境、公众环境进行调查•的基础上，为企业所确立的()

a.总体价值标准

b.行为标准

c.素质标准

d.市场定位

e.个性特征

2.4 企业的战略规划由哪几部分组成()

a.规划的物质体系 b.规划的资源体系

c.规划的空间体系

d.规划的时间体系

e.规划重心

2.5 企业组织的适应性是靠哪些方面来共同实现的()

a.组织的所有要素

b.组织的个别构成部分

c.组织的业务技能

d.组织的目标高度

e.组织的管理职能

3.判断改错题

3.1 头脑风暴法形成比较好的战略方案的时间周期长。()

a.对

b.错

3.2 确立良好的企业家形象，是形成好的企业形象和优秀的企业文化的基础。()a.对

b.错

3.3 组织与指挥功能是企业经营战略方案与规划得以形成，并得到实施的必要条件。()a.对

b.错

3.4 企业在发展的起步阶段或资金严重不足、处境困难时，常采用“三来一补”战略。()a.对

b.错

3.5 资本筹集→资本投资→资本生产→资本交换→利润分配→资本积累→资本再筹集→资本再投资→资本再生产，这是一个资本经营过程。()

a.对

b.错

3.6 人力资源对生产力的发展起着决定性的作用，对企业经营战略的实现起着保证作用。()a.对

b.错

3.7 企业家从事的是具体的管理业务。()

a.对

b.错

3.8 在公司制的条件下，是以董事长为首的董事会行使战略决策权，对战略的谋划和制定过程进行管理，以总经理为首的生产经营行政系统行使战略指挥权，对战略的实施和控制过程进行管理。()

a.对

b.错

3.9 一个企业没有战略方案与规划是危险的，但有了战略方案与规划而贯彻不力，同样也是危险的。()

a.对

b.错

3.10 实施定向培养人才战略的特点是能够解决好人才的知识增长，但也可能造成企业人才流失。()a.对

7.中小企业的国际化经营战略 篇七

1 中小企业国际化的现状

国际化是指在经济活动中, 根据产品的生命周期, 将产品逐步推广到国际市场, 开拓国际市场的过程。目的是在更大范围内整合资源要素, 获取竞争优势。随着经济全球化的不断发展, 国内市场趋于饱和, 国内竞争不断的加剧。相对于大企业来说, 中小企业的发展更加困难, 发展空间受到较大挤压, 部分中小企业通过开展跨国经营和海外投资在国际市场上占有一席之地, 从而稳固了自己的地位。国际化经营已成为许多中小企业发展的战略选择。从地区分布看, 多数企业都选择投资亚洲等发展中国家, 取得了一定的成果以后, 逐步走向世界其他国家和地区, 并且正由传统行业逐步走向高附加值和宽领域。中小企业对外直接投资平均规模较小, 大大低于大企业的平均规模;投资领域虽有所扩展, 但主要集中在贸易、服务行业。

2 中小企业国际化的影响因素

2.1 中小企业国际化的融资

中小企业发展初期所需资金大部分靠自我积累, 但在其国际化发展进程中, 单靠自身的资金积累力量, 已经很难满足企业的扩张需求。中小企业要获得长远的发展, 对外部资金的需求也就显得十分迫切。市场经济是信用经济, 信用是融资的基础。一部分中小企业自有资本金不足, 内部管理不规范;有的中小企业信用观念淡薄, 蓄意逃废银行债务。信用不佳导致了中小企业融资困难。因此, 中小企业首先必须通过加强内部管理, 增强信息透明度, 切实加强信用建设。

2.2 中小企业国际化的技术创新

技术创新对于中小企业的国际化运作和长远发展也是非常重要的。尽管中小企业越来越意识到技术创新的重要性并做出努力, 但由于中小企业先天的科技人才匾乏、资金严重不足等使其在进行技术创新的时候往往是心有余而力不足。西方发达国家的技术创新体系比较健全, 政府都十分重视中小企业的技术创新, 为了促使中小企业的发展, 为中小企业的技术创新提供了相应的鼓励和扶持措施。

2.3 中小企业国际化的人力资源

企业国际化发展需要高素质的人才队伍。人力资源管理在某种程度上决定着企业的成败。中小企业的发展需要各种各样的人才, 也可以收高素质的人才是中小企业发展的关键。这些人才包括高级国际贸易人才、金融财会人才、科技人才、管理人才等等。国际化经营人才匾乏问题已经成为企业跨国经营的主要困难和障碍。对中小企业而言, 培养、吸引并留住高素质的国际化经营人才关系到中小企业经营的成败, 关系到其长远的发展。我们知道员工和企业的关系密切, 是市场经济条件下的契约关系。企业可以根据自己的需要, 淘汰自己认为不合适的员工, 员工也可以根据自己的意愿, 选择离开企业, 另谋发展。优秀人才流失, 那就会对企业带来一定的负面影响, 给中小企业的发展带来很大的阻力。中小企业的国际化经营应该在观念上和实践中高度重视人力资源。培养、吸引并留住优秀人才为企业服务。

2.4 中小企业国际化的内部控制

现阶段, 我国的中小企业常常是董事长、总经理和企业创始人同为一个人。对于企业管理的相关问题, 大部分中小企业往往由董事长或总经理说了算。即使部分中小企业认识到这一设置的弊端, 设置了内控的机构监督。但由于其固有的弊端, 内部控制监督机构也通常是只同意不反对, 流于形式, 并没有真正发挥其监督作用。在决策方式上, 中小企业相较于许多的大企业而言, 决策速度快, 灵活应变的能力强。但“三合一”的管理层, 内部控制的不健全, 有时也会造成决策的随意性, 促成了部分中小企业在对外扩张时带有一定的盲目性。国际化投资所需金额较大, 建设期长, 这会给企业带来很大的利润, 但同时也会带来较大风险。因此, 在进行国际化投资和经营的时候, 要具有科学性、全面性和客观性, 以及财务可行性研究, 对技术、环保、市场、政策等方面做出估计。中小企业在做投资决策时, 应该通过协商和讨论, 审慎比较不同的投资方案, 反复权衡、论证, 选择投资反感, 尽可能充分地考虑各种风险可能带来的影响, 实现科学的决策。另外, 中小企业要实现自身的发展, 必须加强内部控制, 建立起规范的投资决策机制和程序, 才能在国际化道路上走好、走远。

2.5 中小企业对境外子公司的控制

在中小企业的国际化经营中, 境外子公司的经营决策和日常运行相对母公司比较独立。母子公司关系的处理要兼顾全球效率、当地市场的回应能力、知识的开发和散布, 并力求在这三者之间的平衡。不能管得太松或太紧。管得过松不利于企业总体经营战略的贯彻实施;管得过紧会降低境外子公司的积极性和对当地市场的回应能力。许多中小企业在国际化经营中, 对子公司的管理存在着问题。有些中小企业认为海外经营只是国内经营的延伸和补充, 其营业额在总营业额中占的比重不大;有些中小企业自身的治理机制就不健全、缺乏控制能力, 缺乏国际管理和国际化经营人才, 对海外公司的运作缺乏必要的、专业的、科学的指导和监督;一些境外子公司是合资企业, 母方只占有部分股权, 由于各方面的限制, 无法派出合适的人员参与管理。在市场竞争中, 中小企业应该给予境外子公司必要的自主权, 而在一些重要的战略问题上, 包括人事、产品、财务等方面, 中小企业必须加强对子公司的控制。

3 我国中小企业国际化经营的战略选择

3.1 品牌战略

塑造和培养一批高附加值的国际品牌, 对于中国企业的发展, 尤其是中小企业的发展是非常重要的, 可以帮助其在激烈的国际竞争中获得成功。21世纪的经济竞争形式上是产品和服务的竞争, 是文化的竞争, 品牌是企业获得成功的关键。在当代, 品牌不仅仅是产品质量的标识, 也是文化的载体。但是, 品牌文化内涵培育单靠向科技创新或广告宣传那样投入大量资金是不够的。文化附加值战略更加适合小企业创自主品牌。国外许多小企业及其品牌就是通过文化附加值战略成长起来的。如美国化妆品品牌“玫琳凯”, 在企业管理和市场营销各项工作中都体现“保障妇女权益, 实现女性人生价值”这一品牌的内核, 引起目标消费者的共鸣, 也获得了成功。要创品牌, 就要营造文化氛围;形成一种营销文化;进一步形成先进的文化理念。例如:著名品牌“星巴克”的品牌营销, 就是通过把“星巴克”品牌做成“人情味”这种意义的象征。这种“人情味”是一种关怀和温暖, 使星巴克在顾客心目中有了特殊的地位, 也使得星巴克成了消费者在家和公司以外的第三个好去处。这就是其营销的成功。品牌体现的文化品位越突出、越具有个性, 就越具有影响力。品牌的文化底蕴对品牌的影响是非常大的, 从某种程度上说决定了品牌能走多远, 品牌的发展空间有多大, 品牌发展的机会有多少, 品牌的价值有多大, 品牌所能造成的影响有多大。中小企业必须引起对品牌文化的重视。在品牌战略发展过程中, 要将文化建设融入到品牌发展中来。将品牌建设和文化建设结合起来, 将品牌赋予文化方面的内涵, 迎合消费群体的文化诉求, 以品牌文化来促进企业的发展。

3.2 顾客满意的产品战略

企业的兴衰成败, 很大程度上取决于它向市场提供的产品是否能够满足购买者的需求。任何企业在进行国际化经营时, 都应注意对顾客的调研。尤其在国际市场上, 企业惟一要做的是去理解并懂得客户。国际化的本质是懂得国际客户, 在客户需求上花力气, 通过调查, 查阅相关资料, 了解国际客户的需求, 这些都会帮助企业尽快融入国际化中。国际客户的背后是不同国家独特的文化、社会阶层结构和特有的消费习惯。并不是“高质量、多功能”的标准的产品才能被消费者接受, 不能一味盲目的按“标准”做产品。中小企业在进入国际市场后, 应清楚地了解目标顾客的基本需求。应该从中寻找出消费者的重点需求, 在“重点”上下功夫。关心并挖掘顾客想法, 有目标的满足顾客的需求, 从而在国际市场上打出一片天地。例如, 对于欧美市场来说, 消费者更倾向于“务实”。注重的不是款式, 而是是否实用。中小企业在对欧美市场进行进出口贸易时, 应多把注意力放在质量和实用上。在实施这种战略时应以以下几点为原则:要卖消费者想购买的产品;了解和掌握消费者为满足自身需求拟付出的成本;着眼于为消费者提供更多的方便。中小企业抗风险能力弱, 盲目的做产品对中小企业来说是很危险的。真正决定企业成败的是消费者, 现代企业竞争的核心就是用户需求。中小企业可以抓住顾客的消费重点, 节省不必要的成本, 在这种“细致”上做文章, 真正做到顾客满意。

3.3 借力战略

借力战略在国际化经营过程中, 由于竞争激烈, 中小企业要想单纯的依靠自己的力量获得成功的几率是很低的。为了实现自身的发展, 中小企业必须适当得“借力”。运用借力战略, 中小企业要重视与产业链上下游的国内外大企业配套合作, 重视与中小企业之间进行横、纵向合作。

第一, 通过同大企业在产业链上的合作来借力。我国中小企业在这种产业链上的合作上, 可以多依附于大企业。由于它们的实力较强, 中小企业如果与之联合, 很多时候都可以带动中小企业产品的出口的提升, 促进中小企业技术的创新。在目前, 跨国公司在实现利益最大化, 逐渐将产业链向上游调整。将利润相对较低的业务分离出来, 分包给第三方公司。这也是大企业发展的一种趋势。中小企业可以借着这个发展机会, 承揽这些分包业务。然后, 通过一定的方式, 与大企业结成某种稳定的协作关系。在合作中, 凭借自身的成本低廉的优势, 以实现到资源互补、风险共担、利益共享, 即通过与大企业的合作实现自身的利益。这是中小企业参与国际分工体系, 开展国际化经营的捷径和重要策略。同时, 对于有规模效益的产业, 由于中小企业一般单独没有办法承担, 中小企业可加入以国内大企业或国外跨国公司。可以随着大企业的发展而发展起来, 通过加入以国外大企业为核心的中小企业, 利用在吸收技术外溢方面存在得天独厚得优势, 促成了中小型企业外生型的创新。中小企业以其某方面的核心竞争能力加入国际产业分工, 是我国中小企业进行跨国经营的重要策略。但是, 加入国际分工并不是都会促进中小企业的发展。如果这种配套以浅层配套为主, 风险仍然较大。因此, 鉴于此中情况, 有实力的中小企业应积极寻求与跨国公司深度配套的机会。

第二, 中小企业也可以通过与其他的中小企业进行横、纵向集群来借力。在国际化经营中, 中小企业还可以通过“集群”这种组织形式谋求比单个小企业更强的竞争优势。中小企业集群可以进行统一对外促销、规范品质标准、推广共同商标、共享集群信誉等。相对于单个的中小企业而言, 在这些方面企业集群可以获取单个中小企业很难具有的差异化优势。以一家龙头企业为主, 带领做相同产品的中小企业形成一个产业群体。在这个产业集群中, 依附群体中的龙头企业出口产品, 避免中小企业各自为政所造成的恶性价格竞争, 增强产品的国际竞争力。例如:义乌的小商品小企业群、绍兴的轻纺小企业群、海宁皮革制品小企业群、宁波的服装小企业群等都属于这种性质的联合。

另外, 我国的中小企业还可以通过集团化联盟来实现整体的效益。中小企业根据分工不同、职能不同, 结合成具有完整功能的集团。通过各种人事关系建立起信息、销售、资金等合作网络。这些网络相互联系紧密, 集群内的中小企业利用这种“网络关系”, 在竞争、合作、协作中, 提高自身的竞争力。实力较弱的中小企业可以把有限的资源用在刀刃上, 借助外力起到了事半功倍的效果。

参考文献

[1]陈翊.中小企业产业集群国际化动因分析——以温州锁具产业集群为例[J].温州职业技术学院学报, 2010 (12) .

8.浅析企业资本经营与财务战略 篇八

【关键词】 资本经营；方式；财务战略

一、资本经营的方式与企业财务战略的类型

1．资本经营的方式

资本经营有多种具体方式，且各有特点，但从总体上可以将其归纳为以下几种：

（1）扩张型资本经营，即企业通过资本经营扩大规模。资本扩张是资本最大化增值的内在要求，也是增强企业竞争力的重要措施。企业通过资本扩张可以实现规模效益，发挥协同效应，降低交易费用，实现多元化经营等目标。目前我国企业资本扩张中采用的主要方式有企业联合、兼并、收购等。

（2）收缩型资本经营，即企业通过资本经营缩减规模。传统的观念认为资本收缩是企业经营的失败，但从现代资本经营的理念来理解，资本收缩同资本扩张一样，都是企业的战略措施，是资本经营的方式。企业可以通过资本收缩将一些不适合企业长期发展战略、没有成长潜力或影响企业整体业务发展的子公司、部门或生产线及时地剥离，降低企业风险，减少损失，寻求更好的投资途径。资本收缩的具体方式主要有企业分立、资产剥离、股份回购、分拆上市等。

（3）重组型资本经营，即通过资本经营优化资本结构，合理配置生产资源。市场经济条件下，企业的生存环境是不断变化的，与之相适应企业也必须经常进行资产重组，调整资本结构，改善资源配置，保证企业持续发展。企业资产重组的具体方式主要有股份制改造、资产置换、债务重组、破产重组等。

（4）其他资本经营方式。除上述几种类型外，资本经营方式还有证券投资、租赁经营、托管经营、资产证券化、风险投资等。这些方式虽不能明确归属哪一类，但也都是重要的资本经营方式。

2．企业财务战略的类型及特征

（1）快速扩张型财务战略。快速扩张型财务战略是以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。为实施这种财务战略，企业往往需要将大部分利润留存；同时，大量进行外部融资，更多地利用负债，以弥补内部积累相对于企业扩张需要的不足。随着企业资产规模的扩张，也往往使企业的资产收益率在一个较长时期内表现出相对较低的水平，其显著特征表现为“高负债、低收益、少分配”。

（2）稳健发展型财务战略。稳健发展型财务战略指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。实施稳健发展财务战略的企业，一般尽可能把优化现有资源的配置和提高现有的资源的使用效率作为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的基本资金来源。为防止过重的利息负担，对举债持谨慎的态度。所以，实施这种战略企业的一般特征是“低负、高收益、中分配”。

（3）防御收缩型财务战略。防御收缩型财务战略是指以预防出现财务危机和求得生存及以新发展为目标的一种财务战略。由于主客观因素影响，企业发展过程中曾遇到过挫折或历史上形成负债过度，当前经营面临困难就成为采取防御收缩型财务战略的主要原因。

二、资本经营与企业财务战略的联系

资本经营为企业财务管理提供了一个契机，它与企业的财务战略具有直接的联系，资本经营的方式影响着企业财务战略的制定。

1．资本经营使企业的财务战略多样化

企业的财务战略决定着企业的经营方向，对企业的发展具有决定性的影响。企业可以通过资本经营使企业的经营活动多样化，这样企业不仅可以依靠高质量的产品、高效率的设备、高水平的管理、高素質的企业家实现利润的不断增长，又可以通过兼并、收购等资本经营的手段使企业的规模得到迅速扩张，在资本集中的同时，使技术、人才、市场等生产要素得以快速积聚，从而实现规模经济，实现赢利和资本的增值最大化。

2．资本经营使企业可以适时对财务战略做出合理的调整

企业生产的每一种产品都有它的生命周期，当新产品推出时，在一定时期内它能给企业带来超额的利润，这时企业可以对这种产品不断地追加投资。但当这种产品的市场达到饱和时，企业再对它进行增加投资就会降低资本的收益率，这时企业就应该不断撤资或者停止生产这种产品，同时可以通过资本经营的方式调整企业的资本结构，使资金流向回报率更高的生产部门。

三、企业财务战略的制定和实施

1．资金筹集战略

（1）融资渠道战略。市场经济条件下，现代企业需要采取银行信贷、发行债权、融资租赁、发行股票及吸引风险投资等多种融资形式和渠道来获得资金。每一种融资渠道都各有利弊，企业不但应该考虑自己的特点、优势和对资金提供者的吸引力，而且还应当深入分析不同融资方式对企业融资量、筹集资金所需时间、融资成本及相关风险的影响，选择适当的融资渠道。同时，企业还要在目前经营风险的基础上，进一步分析各种融资方式可能带来的风险和成本问题。

（2）资本结构战略。企业资本结构一方面是指企业负债与总资产的比率，另一方面又是各种权益性融资工具、债务性融资工具分别在企业总资本和总负债中的构成状况。由于企业最基本的发展动力是股东对资本投入回报的追求，所以我们可以将资本结构战略的目标归结于权衡相关利益者利益后的股东财富最大化。制定企业资本结构战略时，不仅要考虑非负债税收利益、破产成本、代理成本和社会责任支付等直接变量，而且还要考虑周期性因素对企业融资渠道和数量的影响。

2．资金运营战略

（1）投资战略。企业投资战略从财务战略管理的高度来研究企业单品种投资安排和投资组合，因此它是财务战略的重要组成部分。其目标由财务战略总目标决定。一般目标可分为利益目标、安全目标和前景目标。另外，在不同投资项目上还有不同的追求。因此，企业在制定投资战略时不仅要充分考虑市场占有率、最佳的现金流量、满意的投资报酬率和长期的合并收益等问题，而且还要充分考虑商业周期阶段性变化对产业或行业经济特征、投资项目预期现金流量总和及分布和项目折现率的影响。

（2）成本战略。成本竞争是企业竞争的一个主要方面，企业所有战略最终都会体现在成本上，因而成本战略在企业竞争战略中起核心作用。随着竞争的日益激烈，“生产导向性”的传统成本管理日益不适应管理实践的需要。相反，成本管理的目标已上升为“用户满意”乃至“社会福利最大化”，强调以前瞻性的管理手段和战略性的视野对企业生产经营全过程实施全面成本管理，这使企业必须从战略的高度来把握成本管理，使之成为一种“市场导向性”的战略性成本管理。

3．收益分配战略

收益是企业通过经营活动，有效地利用全部资金所创造的附加价值。收益分配理论主要研究股利的发放对企业价值的影响，并以股票价格的变动来权衡企业的股利政策。依据财务战略理论，股利政策要受到企业内、外部多种因素的影响。企业股利分配战略有剩余股分配、固定或持续增长的股利分配、固定股利支付率分配和低正常股利加额外股利分配等战略方案。至于采取何种方案，要根据企业内外部因素的分析及投融资要求来确定。另外，传统收益分配理论只注重对物质资本的分配而忽视了人力资本的收益权。

参考文献：

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