百货商店管理

百货商店管理（8篇）

1.百货商店管理 篇一

5S现场管理规定

一、总则：为了提升科海电器整体形象和员工的自律能力，培养科海电器特有的企业文化，达到提高员工素质和修养的目的，特制定5S管理制度

二、目的：5S管理特别强调“全民参与”和“高层领导亲自参与”，贵在坚持是5S成功的关键。公司通过制度确保全体员工积极持久的努力，让每位员工都积极参与进来，养成良好的工作习惯，减少出错的机会，提高员工素养、公司整体形象和管理水平，营造特有的企业文化氛围。

三、5S管理组织机构：成立“公司5S管理委员会”，成员为：公司总经理、分管副总、综合管理负责人、各职能部门负责人。

四、5S现场管理法起源于日本，5S即日文的整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE）这五个单词，又被称为“五常法则”或“五常法”。5S管理就是整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头而简称5S管理。5S管理起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的工作环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质，养成良好的工作习惯：

1、革除马虎之心，凡事认真（认认真真地对待工作中的每一件“小事“）

2、遵守规定

3、自觉维护工作环境整洁明了

4、文明礼貌

没有实施5S管理的工厂，职场脏乱，例如地板粘着垃圾、地丁或切屑等，日久就形成污黑的一层，商品与箱子乱摆放，东西用完了随手丢掷；再如，好不容易导进的最新式宣传设备也未加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计算器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S管理活动最为适合。

1.整理：是5S活动中的第一项活动。是针对卖场及办公区的各种物品进行彻底的清理，把长期不用和报废的物品全部、干净的清楚出去。对有用的东西，按实际需要摆放好。整理目的：腾出空间，发挥更大的价值，提高效率，创建清爽整洁的工作环境，提升企业形象。

整理的推广方法：

1.1 对工作场所进行全盘点检

1.2 对物品制定“需要”和“不需要”的标准。、1.3 对不需要的物品进行处置。

1.4 对需要的物品进行使用频度调查。1.5 每日自我检查

卖场整理：将卖场内的物品分类，把不用的物品及落后的营销观念坚决清除掉；把计算器、销售单、宣传单等经常用的东西摆放到容易取到的位置。及时更新价格标签及海报。及时更新新产品，给顾客创造一个整洁优雅的购物环境。

办公区整理：将办公现场物品分类，包括办公桌的台面、桌子底下、抽屉里。个人电脑中的文件资料（包括邮箱），区分工作必需品和非工作必需品，把除工作所需（如书籍、文件、电脑、电话机、文件架、计算器等）与工作无关的一切物品清楚，一律不许存放在办公现场，并做到每天循环整理。

2.整顿：是在整理以后将需要的物品按照规定的定位、定量等方式进行拜访整齐，并对其做好标识，是寻找需要品的时间减少为零。

整理目的：腾出空间，发挥更大的价值，提高效率，创建清爽整洁的工作环境，提升企业形象。

整顿的推广方法： 1.1 落实整理工作

1.2 对需要的物品明确其放置场所

1.3 储存场所要实行地面画线定位和空间划线定位 1.4 对场所、物品进行标记、标识。1.5 制定废弃物处理标准和办法。卖场整顿：整理后卖场内有用的物品分类整理摆放好，进行标识。特别是样品、价格牌、销售单等物品要摆放的整齐美观大方，杜绝乱堆乱放，物品杂乱不堪，确保为顾客提供及时周到的服务。办公区整顿：将整理后的办公区有用的物品按日常工作需要统一有序的摆放好。物品要按照类别、一定的规则摆放，不需要花时间去找，需要时候随手就可以拿到。

3.清扫：经过整理、整顿活动以后，每天对现场设施、工具、物品、办公场所进行清扫，使其保持在无垃圾、无脏污、干净整洁的状态。

清扫的目的：就是使员工保持一个良好的工作情绪，消除脏污，保持营业现场和办公场所干净明亮，使顾客有一个舒适的购物环境，进而提升企业形象。清扫的推广方法：

3.1 自己使用的物品自己清扫，不依赖别人，不增设专门的清洁工

3.2 对商品的清扫，着眼于对商品的维护保养，清扫商品要同商品的点保养结合起来 3.3 清扫的目的是为了改善，当过程中出现问题（例如商品摆放松动，设备出现故障等）及时找出原因并采取设施加以改善，不得听之任之。

卖场清扫：明确责任分工，卖场内的天花板、墙面、地面、商品、展台及物料每天必须及时清扫干净，破损的东西及时更换或者维修，宣传物料保证无破损，无脏污。要求员工保持个人卫生，衣着干净整齐，合体大方。穿工作服，保持良好的形象和精神状态为顾客服务。

办公室清扫：办公地面应保持干净，无纸屑杂物，勤擦桌面，要求做到无污无尘；办公室的椅、柜、窗台要求无尘埃，无污垢，办公室玻璃窗要求光洁明亮，自己用的东西，自己的辖区，自己清扫不依赖别人。

4.清洁：将整理、整顿、清扫的实施做法进行到底，且维持其正果。个人应注重仪仪容仪表（服装、化妆、发饰、鞋帽等），使良好的状态持之以恒、不变，不倒退。并对其事实做法给予标准化、制度化。清洁的目的：维持前“3S”成果。清洁的推广方法：

4.1 落实前3S的工作； 4.2 设法养成整洁的习惯 4.3 制定目视管理的标准； 4.4 制定“5S”实施方法； 4.5 制定考核方法 4.6 制定奖惩制度，加强执行；

4.7 配合每日清扫做基础设施和陈列道具的点检

4.8 高层主管经常巡查检验，带动全员重视5S活动。5.素养：塑造人的品质，建立管理根基。

素养的含义：以“人性”为出发点，通过整理、整顿、清扫等合理化科学化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的好习惯，进而促进管理水平全面的提升。

素养的目的：培养具有良好习惯，遵守规定的员工，提高员工文明礼貌水准，营造良好的团队精神氛围，进而达到一种思想境界，养成一种作业习惯和行为规范。不需要监督，检查，持之以恒的自觉遵守规章制度，能积极学习各种业务知识，不断提升自己。素养的推广方法：

5.1 制订工服，统一着装；制订统一的仪容仪表标准；

5.2 制定正确合理的行为规范准则；制订共同遵守的有关规则、规定。5.3 教育训练（新人员强化5S教育、实践）

5.4 推动各种精神提升活动（晨会、健康运动比赛等）5.5 推动各种激励活动，遵守规章制度 5.6 长期坚持，才能养成良好的习惯。

五、门店管理的5S效用

门店管理的5S效用可归纳为5个S，即：sales，saving，safety，standardization，satisfaction 1.门店5S管理是最佳的推销员（sales）

被顾客称赞为干净整洁的门店形象使客户有信心，乐于下订单；会有很多人来店参观学习；会使大家希望到这样的公司或者门店工作。

2.门店5S管理是节约家（Saving）

降低不必要的展示商品、工具的浪费；减少寻找商品、展示工具等的时间；提高工作效率。

3.门店5S管理对安全有保障（Safety）

宽广明亮、视野开阔的职场，遵守堆积限制，危险处一目了然；走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。

4.门店5S管理是标准化的推动者（Standardization）

3定”、“3要素”原则规范作业现场,大家都按照规定执行任务，程序稳定，品质稳定 整顿的“3要素”：场所、方法、标识 整顿的“3定”原则：定点、定容、定量

5.门店5S管理形成令人满意的职场（Satisfaction）

创造明亮、清洁的门店工作场所，使员工有成就感，能造就现场全体门店员工进行改善的气氛。

2.百货商店管理 篇二

关键词：大型百货企业,资金管理,关键环节,调整提升

一、引言

在经济市场日益发展成熟的今天, 每一个参与市场竞争的企业都会面临生存和发展的压力, 尤其是对于大型百货企业这种具有社会性和普遍性的企业, 对于市场的竞争更是在各个区间日趋白热化, 不少百货企业在竞争中被淘汰。大型百货企业为求长远发展, 只有在管理上采取多种措施, 特别是对于资金的管理, 更是要上升到战略意义的高度, 不过很多企业却在资金管理的关键环节存在问题:预算编制不完善和执行力不足;成本管控过于笼统;应收应付款拖延过长;欠缺合理科学的资金使用与投资。这些问题都是大型百货企业在资金管理上常会遇到的问题或出现的错误。

二、大型百货企业资金管理关键环节存在的问题和不足

(一) 预算编不完善和执行力不足

预算对于企业发展相当于就是指南针对于航海船航行的作用, 具有导向性意义。大到国家, 小到家庭, 在每个期间初期都会规划一个下一周期的预算计划, 不难看出预算的重要性。对于大型的百货企业, 由于其运营规模庞大, 涉及业务繁杂, 预算更为重要和复杂。不过很多百货企业却存在不重视预算, 预算编制不完善的情况, 错误地认为预算编制既不能创造直接价值, 又不能反映客观实际。这种观点导致了很多百货企业预算编制的形式化, 成为了“走过场”。由此可见, 不完善的预算编制和不足的预算执行力会对企业资金的使用造成失控, 引发财务危机。

(二) 成本管控过于笼统, 控制效果不佳

资金作为企业发展的重要战略资源, 可以说是企业生存的命脉, 对于企业而言, 占据了资金优势, 也就极大的提高了竞争力。那么为了获得更多的资金流, 企业除了常规的筹资开源, 还有就是成控节流。对于大型百货企业, 很多都会注意到成本管控问题, 但是时常会效果不佳, 最根本的原因就是成本管控过于笼统, 没有深入到细节。

(三) 应收应付款项的拖延时间过长

资金管理的另一关键环节就是对企业应收应付款项的管理, 相对于企业可控的内部管理, 应收应付款由于涉及到与其他企业或个人的联系而变得更加难以管理。大型百货企业很多资金问题就产生于应收应付款管理中:由于参与百货企业合作的企业或个体户数量多且业务繁杂, 自然会产生许多悬而未决的应收应付款项, 大量应收应付款的堆积必然会引起财务风险的隐患。

(四) 欠缺合理的资金使用和投资

大型百货企业通常拥有雄厚的资本与筹资能力, 这本身对于企业来说是一项很好的竞争资本, 不过很多百货企业却存在不会“理财”的情况, 具体表现恰好是两个极端, 一种是过于保守:企业在拥有充裕资金的情况下, 留存过多资金在库存现金和银行存款中, 对于企业来说, 这在一定程度上不得不说是资本浪费;另一种就是过于激进, 盲目参与大量投资, 没有考虑自身实际与投资环境, 甚至举债进行投资, 一旦投资失败, 很容易造成资金链断裂, 影响企业正常运营。

三、大型百货企业资金管理关键环节的调整与建议

(一) 建立完善企业的预算管理制度, 增强执行力

预算管理作为资金管理的重要管理环节, 对企业资金的收支有着纲领性的指导作用。对于大型百货企业的资金管理, 建立健全一套完善的预算管理系统必不可少:首先, 预算的编制要根据过去会计年度的收支进行总结, 汲取过去年度资金使用的经验和教训, 并将这些总结反映到下一年度的预算编制中;其次, 根据企业自身实际情况和经营发展方向, 全面深入地编制预算, 企业管理层可以按照自己的意志将企业未来发展权重在预算中体现;其三, 财务在编制预算时充分考虑各部门和分支的实际需求和外部客观环境。在有一个完善的预算管理系统下, 还需要全企业的配合与参与, 以提升预算的执行力度, 在不发生异常情况的前提下, 严格遵循预算的指导思想, 出台一定的预算执行惩罚措施, 对于无异常情况下严重超支的部门或个人, 查明原因并追究责任。

(二) 统筹规划, 深入细节开展成本管控

一个有效的成本管控可以为企业节省数量不小的资金, 在资金方面增加企业的竞争力。对于规模大、业务多的大型百货企业, 全面深入细节的成本管控, 在节约成本的同时, 还能占据市场优势, 可谓一举两得。日本一些企业在细节成本控制方面就做得很好甚至可以称之过分, 这些企业会要求员工的草稿纸也要两面使用, 正是因为这种深入细节的成本管控, 才使得企业获得更高的资金使用效率。对于大型百货企业, 很多细节性的成本管控通过统筹规划还是可以挖掘的:还是以购进服装为例, 除了常规的议价外, 还需提前对于购买时间、数量、款式做一个前期的市场调研, 掌握大致的市场需求, 按需购入, 这能在运输、库存、时间、贬值等多个方面有效减少成本。大型百货企业有必要设置专门的部门进行成本管控, 能为企业节余不少资金。

(三) 与合作方协调, 全面清查清理应收应付款项

应收应付款极易成为诱发企业资金管理风险的环节, 无论是应收应付款, 过多的累计都不利于企业的资金管理和健康发展。对于应收款项, 应积极与合作方协商还款事宜, 避免大量资金被捆绑, 对于长期或可能不能收回的应收款, 也要做好应有的坏账准备, 此外企业可以针对合作商建立一套信用评级体系, 对信用资质好的合作商给予适当折扣优惠;对于应付款, 企业应该积极履行付款义务, 对不能按时偿还的账款, 及时与债权方磋商, 制定相应偿债措施和方案, 和应收账款一样, 可以有针对性的展开评级, 以督促其履行付款义务。同时对于紧俏商品供应商, 及时付款, 增加合作信心以及时获得商品, 占据市场。企业应根据自身实际情况, 与债权债务方多方位协调, 获得畅通的资金流转空间, 避免大量悬而未决的应收应付款促发企业财务危机。

(四) 合理规划盈余资金的使用与投资

雄厚的资本与强大的筹资能力是大型百货企业的优势, 但是要将这种优势转换为竞争力, 企业还要善于对盈余资金进行理财管理:在能保证资金能维持企业正常运营的前提下, 将盈余的资金进行合理的投资或企业的硬件升级, 用于投资的资金, 在资金投入前, 进行一定的投资环境调研, 考虑充分投资风险量力而行, 尽可能的规避举债投资, 避免企业因为投资失误而造成资金链断裂等财务风险。

(五) 加强企业财务团队建设和信息化建设

企业资金管理最重要的参与者和领导者就是财务工作人员, 像大型百货企业这种拥有复杂资金管理体系的企业, 一定要注重对财务工作团队的培养, 引导财务工作人员向企业管理人员升级, 通过参与企业管理, 为企业的资金管理提供专业性建议。此外, 对于大型百货企业, 很有必要引进类似ERP的企业信息化管理系统辅助企业资金管理, 在升级了企业硬件设施的同时, 企业的资金管理也事半功倍。

四、结语

大型百货企业由于其运营复杂的特性, 在进行资金管理的时候存在不小难度, 导致企业很大一部分资金被不必要的浪费, 而且存在财务风险等隐患。为了巩固和加强资金管理, 大型百货企业需要采取多方面措施进行改进:完善的预算管理系统建设必不可少, 同时需要强有力的执行力度予以配合;由于自身规模和业务的特殊性, 大型百货企业需要通过统筹规划, 全面深入细节的进行成本管控;尽快理清和处理好应收应付账款, 避免潜在的财务风险隐患;企业要善于对自身的盈余资金进行理财管理;资金的管理还需要一个专业的财务团队和必要的硬件设施配合参与。大型百货企业只有根据客观实际情况处理好这一系列问题, 才能获得资金使用效率的最大化, 将资金这一重要战略转化为企业的竞争力。

参考文献

[1]魏清.集团企业资金管理问题及对策研究[J].经营管理者, 2016 (13) .

3.百货商店管理 篇三

关键词：马莎百货档案管理方法经验

英国马莎百货（Marks & Spencer，M&S）起源于1884年Michael Marks设立的小货摊，目前已发展成为世界知名的大型百货零售集团，在全球开设800多间分店，营销产品涵盖服装、食品、家居用品等。作为一家历史悠久的大型连锁商店，M&S公司产生并积累了大量档案，这些档案既是重要的公司资产，也是宝贵的社会财富，因此，有效的管理并利用这些档案成为M&S公司档案馆的重要任务。M&S公司档案馆已建立30余年，在企业档案管理方面积累了丰富的经验，介绍其档案管理方法可供其他企业学习借鉴。

一、M&S公司档案馆概况

（一）历史变迁

M&S公司档案馆建于1983年，建设初衷是服务于公司100周年纪念日庆祝活动。此前，公司的大量历史文件分散于总部各个部门，档案馆建立后积极开展档案收集整理等工作。由于馆藏增长、利用不便等因素的影响，档案馆馆址几经变迁：最初设立于贝克街的M&S前总部，后来曾迁移至公司分销中心的仓库、伦敦北部的伍德格林仓库，但这些馆址在馆藏安全控制、公众访问等方面均不理想。2012年，档案馆迁至利兹大学内专门新建的Michael Marks大楼，档案馆新址距离利兹市中心仅一英里多，现代化的硬件设施和优越的地理位置为开展档案工作提供了良好条件。

（二）发展现状

目前，集团秘书（Group Secretary）对公司档案馆负有管理责任，M&S公司档案馆馆藏增长迅速，现已形成数量丰富、类型多样、内容齐全的档案馆藏体系。至2012年，档案馆馆藏已超过七万件，既包括纸质、数字形式的文件材料又包括服装、配饰等实物样品；馆藏内容涉及总公司部门文件、个人文件、商店文件、产品部门文件、艺术作品多个方面；馆藏内容的时间跨度为1884年至今。

M&S公司档案馆的工作既得到了公司内部的认可，也获得了档案界、教育界等社会各界的赞誉。在公司内部，档案馆作为历史遗产继承者的形象逐渐深入人心，特别是自2009年来，档案工作地位不断提升，档案工作情况已五次出现在公司《年度报告和财务报表》中。M&S公司档案馆还赢得了许多社会奖项：2014年，档案馆凭借优秀的教育项目获得2014年遗产教育的桑福德奖（Sandford Award）；2015年，档案馆与利兹大学组成的合作团队获得了北部教育奖项的雇主参与奖（the Em？ ployer Engagement Award），并获得了《泰晤士报》高等教育奖奖项的“杰出雇主参与创新奖”题名。此外，由于档案馆向参观者提供的高质量服务，被授予英国的旅游景点质量保证计划奖（Visitor Attraction Quality Assur？ ance Scheme）。

二、M&S公司档案管理方法

M&S公司档案馆既注重档案的实体管理，也注重档案信息资源的开发利用。档案馆建立了规范的档案管理工作流程，制定了《M&S公司档案馆馆藏发展政策》《M&S档案访问声明》《M&S档案访问协议》等规范档案工作。

（一）档案收集工作

1.收集方式。M&S公司档案馆通过收集公司内部材料、征集社会公众材料两种方式发展馆藏。档案馆一般从公司各部门收集最新产品、近期商业资讯并向公众征集原始的、曾风靡一时的产品等。档案馆与M&S各个部门保持着密切的工作联系以确保材料的直接移交，档案馆与业务部门共同鉴定材料是否符合《M&S公司档案馆馆藏发展政策》，经鉴定需移交的材料信息会被列在定制的移交清单上。移交清单包含详细的时间表，各部门根据时间表进行定期检查；部门内部有涉及移交清单的相关规定，档案团队有责任确保各部门相关规定的适宜性。M&S公司档案馆面向公众征集与M&S相关的材料，但档案馆不主动购买材料来扩充馆藏、不向捐赠者提供报酬，而是鼓励公众以礼物的形式捐赠档案。随着馆内公众捐赠品数量的增加，档案馆从2015年收集到的数百件公众捐赠品中选出一部分举办临时展览，并邀请公众发现最佳捐赠品。

2.收集范围。M&S公司档案馆在《M&S公司档案馆馆藏发展政策》中列出了归档与不归档文件的范围，确定了八种重点收集对象，包括：与M&S创办者家族相关的文件，与公司政策原则发展相关的文件，与员工福利、工作生活相关的文件，总公司部门反映公司关键工艺和创新的文件，畅销产品、代表新技术或新设计的公司产品，公司的广告和营销材料等。此外，为筹备馆址向利兹大学迁移，档案馆于2009-2011年间进行了大范围的馆藏统计工作，并据此确定了馆藏优势区域与相对薄弱区域，档案馆针对馆藏薄弱区的内容归纳出四类需着重收集的对象，分别是：老式的男装样品、老式的童装样品、涉及M&S国际业务的文件（20世纪60年代至今）、涉及M&S创新与工艺的文件（20世纪60年代至今），这四类成为档案馆的重点收集对象。

（二）档案鉴定、保管等实体管理工作

除在各部门移交档案前进行鉴定外，M&S公司档案馆还在其他管理环节进行鉴定。例如，档案馆对数字材料的格式转换要经过具体讨论、鉴定，找出最合适的转换格式；M&S档案人员通过与公司秘书、法律团队的磋商、鉴定后，有权决定文件是否应永久保存；对于已捐赠给M&S公司的档案，档案人员仍有权鉴定后再剔除，经鉴定需剔除的档案，档案馆一般先告知捐赠者并返还档案，对于未能返还捐赠者的档案，档案馆会将档案转交给其他收集组织。

M&S公司档案馆十分注重档案保护，严格控制档案保管条件。档案馆将档案按艺术品状态存储，库房的温度控制为16℃左右，湿度控制为40%左右；档案陈列室主要使用荧光灯和卤素灯进行照明，部分展区为了保护展品而设置成灰暗灯光。

（三）档案编目与检索工作

M&S公司档案馆已将部分馆藏资源编制成在线目录，供公司内部和外部人员检索。M&S公司档案馆的“档案在线目录试点项目”（Marks & Spencer Archive Online Cataloguing Pilot Project）于2010年成功申请为ARA领导的国家计划——档案标兵计划（Archive Pace Setter Scheme），这一试点项目的主要目标是建立一个内部在线目录和内部站点，同时它也成为档案馆建立面向公众在线目录的试点工程。M&S公司档案馆网站是公众访问在线目录的窗口，网站为用户提供关键词检索、高级检索、主题分类浏览三种检索方式，目前用户可检索到三万七千多条档案信息，检索结果包括“题名”、“文件号”、“时间”、“描述”、“版权”、“访问状态”等内容，其中的七千多条检索结果附有档案图片。检索页面设有“Pin？ board”功能，用户可根据需要收藏检索结果，并将收藏的条目以邮件形式发送。由于多数检索结果不提供档案图片或已提供的图片质量欠佳，用户可前往阅览室深入了解检索到的档案。档案馆还对在线目录进行实时更新，并挖掘馆藏精品建成“战争时期”“儿童”“商店”“食品包装”等13个专题目录，方便用户获取最新资料和专题资料。

（四）档案开发利用工作

M&S公司档案馆馆长艾利森·休斯敦（Alison Houston）认为：“保存我们的零售业遗产并提供给内部和外部利用者访问是我们的职责。M&S公司档案馆曾被评为英国最具学术价值的公司档案馆之一。更大范围的访问不仅有助于提高公司声誉，还有利于加强我们对M&S公司在英国社会中重要、不朽角色的理解。”公司档案馆在实际工作中践行了这一思想，积极开展档案开发利用工作：M&S公司利用档案开发纪念品出售，商店通过播放档案影像提高客流量，设计师从档案馆馆藏中获取新产品的灵感，员工通过档案教育增强对公司的归属感……除公司内部利用外，档案馆也为公众提供了多种利用渠道。

1.提供阅览服务。M&S公司档案馆设有阅览室，任何想深入了解M&S馆藏的读者均可使用阅览室。读者使用阅览室需至少提前两个工作日预约，并签署M&S公司档案馆的《M&S档案访问协议》、遵守相关规章制度。档案馆为用户提供档案拍照和复印服务，但需经工作人员同意并在其指导下完成，档案馆对五件以上的档案复印酌情收取操作费用。档案馆在提供阅览服务时十分注重版权保护和档案保护问题。用户利用M&S档案所产生的成果须经公司同意才能发表《M&S档案访问协议》中包括“双手拿取衣服样品等易碎物、禁止污损档案”等12条用户阅览档案的注意事项。

2.举办档案展览。M&S公司档案馆内设固定展览，并且也经常举办临时展览，用户可以在档案馆网站获取展览信息。获奖展览“时间长河里的M&S”（Marks in Time Exhibition）是档案馆的大型常设展览，该展览自2009年6月在利兹大学免费开放，这是M&S首次面向公众举办档案展览，也是公司125周年纪念活动的重要组成部分。“时间长河里的M&S”旨在纪念M&S在英国历史文化中的重要地位，展现了M&S从小货摊发展到大型零售商并逐渐融入英国生活的历史足迹。展品包括文件、照片、商品、影片等约两百件，用户可通过网络和实地观展两种方式参观。用户在实地观展过程中可以浏览员工报纸、观看20世纪50年代以来的广告影片、使用原始货摊的钱币结账等。这一展览的DVD被送到M&S各个店铺，展览的精粹部分被制成巡回展在国内店铺举办，档案馆还根据馆藏发展情况对展品进行不定时更新完善。公司档案馆也经常举办临时展览，如：“突飞猛进——90余年历史的M&S男装”“大放异彩的一年——2015年年度捐赠品”等都是档案馆已举办的精彩展览。

3.组织观光活动。档案馆与利兹大学、利兹市议会的图书服务部门共同组织了M&S文化遗址观光带（M&S Heritage trail）活动。这一活动将利兹市内M&S的主要文化遗址联结起来，把游客从柯克凯特市场的M&S摊位引至档案馆内的“时间长河里的M&S”展览，游览路线参照利兹市议会图书服务部门所绘旅游地图，途经M&S的第一家商店等地，游客可沿途观光，游览总用时约1.5个小时。除游客自助游览活动“M&S文化遗址观光带”外，档案馆还提供了导游讲解的“1884年以来利兹市里的M&S”观光活动，这些观光活动既向游客介绍了M&S的发展足迹，也帮助游客从M&S的视角探索利兹的城市历史变迁，带动了利兹市的旅游发展。

4.进行推广访问。为了接触更多馆外用户，档案馆主动开展档案推广访问活动。档案馆外联人员携带馆藏物品进入利兹市社区或养老院进行宣传，为社会团体举办怀旧聚会。档案馆专门制作了怀旧盒子，盒子中装有提示记忆的馆藏物品作为线索，例如“我们穿什么”，还装有1940-1970年间的服装和首饰，社会团体可以免费借用怀旧盒子长达两周。档案馆还为用户提供了“我们穿什么”、“食品”、“童年”、“圣诞节”四个主题的图片包，图片包中含有相关主题的图片及注释，用户可在档案馆网站免费下载图片包，并根据《图片包使用指南》组织档案活动。

三、M&S档案管理经验

M&S公司档案馆的档案工作成果显著，档案馆不仅赢得许多奖项，还成为英国国家档案馆《公司记忆：企业档案管理指南》中的优秀档案管理范例。M&S公司档案馆的成功得益于诸多因素，归纳M&S档案工作的特色，可将其成功经验概括为以下四个方面。

（一）以人为本的发展思想

M&S公司档案馆不仅考虑公众需求，提供用户关注度高的档案内容，还在许多服务细节上体现人文关怀：档案馆网站为观展者提供步行、火车、公交、自驾等多种参观路线指南；档案馆同样欢迎残疾人参观展览，在档案馆员工的日常培训中包括残疾人意识培训，Michael Marks大楼内设有无障碍通道，用户可在大楼入口免费租用轮椅，盲人可携带导盲犬参观档案馆；档案馆内互动电脑及互动iPad的摆放位置分别根据轮椅者（儿童）身高和成年人身高摆放，用户也可以自由调节高度；档案馆还为参观团体提供免费茶点等。

此外，档案馆在构建公司记忆时不仅关注整体的公司，还关注细微的个人。档案馆鼓励个人参与公司记忆的构建，从顾客、员工不同的身份视角讲述M&S记忆。M&S公司档案馆网站的“记忆”栏目专供用户讲述故事、分享记忆。公众可以通过档案馆网站提交与M&S相关的故事，故事描述不多于300字，档案工作人员选取特色故事放在网站，用户可根据年代、话题、地区分类浏览这些故事。这种讲述人物故事的方式既深入挖掘个人经历、了解个人情感，也将零散但富有特色的个人记忆转变为公司记忆的一部分，促进了个人记忆的分享。

（二）合作共赢的开发机制

M&S公司档案数量巨大、类型多样，但受人力、物力、专业能力等因素的制约，档案馆难凭一己之力进行高效的开发利用，而企业自身以及高校等社会组织对M&S档案有强烈的利用需求。面对这一问题，M&S公司档案馆采取了合作开发这种互惠共赢的开发方式。M&S集团秘书兼公司管理主管阿曼达·梅勒（Amanda Mellor）在《2015年度报告与财务报表》中提到：“我们独特的遗产继承者的定位使我们与传统利益相关团体以外的群体保持更广泛的联系。”这一思想在M&S公司档案馆得到很好体现，档案馆积极与高校、文化遗产部门、社区等开展合作，促进档案捐赠和利用工作。M&S公司档案馆在2009年已与利兹大学建立合作关系，档案馆迁进利兹大学为合作提供了更广阔的平台，双方的合作自2012年以来已覆盖5200多名学生并多次获奖。档案馆与利兹大学的合作团队还开设了专门博客，为公众交流M&S公司档案提供平台；M&S公司档案馆与其合作伙伴面向利兹大学学生招聘品牌宣传大使（M&S Company Ar？ chive and Partnership Brand Ambassadors），宣传大使通过与学院、社团合作增强学生对档案馆及两者合作关系的认识，提升档案馆及合作伙伴的形象。

（三）丰富优质的服务内容

丰富优质的服务内容是档案馆持续吸引用户的重要保障，M&S公司档案馆为用户提供了丰富的线上资源和多样的线下活动，使得档案馆有更多机会走向公众。公司档案馆网站是用户获取信息资源的重要平台，用户可通过网站检索档案信息、了解档案活动消息、讲述个人故事等。档案工作人员不断完善网站功能，近来网站新增了网上参观功能，用户可通过网站浏览Michael Marks大楼内的阅览室、会议室、儿童区、常设展览区等，这为用户提供了极大便利。档案馆积极开展线下活动，举办了研习会、讲座、家庭日活动、记忆咖啡馆、游览等多姿多彩的档案活动。除日常活动外，档案馆常以各种节日为契机举办档案活动：档案馆在公司的历届纪念日活动中扮演着重要角色；档案馆也配合“博物馆奇妙夜”、“探索你的档案”等节日融入国家层面的档案活动，例如，2015年5月，档案馆举办“时光荏苒——时间长河里的M&S”活动，这一活动是“博物馆奇妙夜”活动的组成部分。

（四）独具特色的学术资源

M&S公司档案的内容涉及历史、艺术、设计、技术等多个学科，曾被评为英国最具学术价值的公司档案馆之一，档案馆从学术角度挖掘特色馆藏，为学者研究、学校教育提供宝贵的档案资源。档案馆尤其注重跨学科教育资源的开发，制订了面向不同年龄段学生的教育计划，包括4-11岁初级教育阶段的学生、12-18岁中等教育阶段的学生，并为他们提供互动活动以提高学习兴趣。档案馆不仅在本馆、学校举办免费讲习班，还建立电子学习中心，教师可以把电子学习中心的资料带进课堂教学。档案馆现已接待8000多名5-18岁的学生参加教育课程。档案馆还与高校合作开发了一系列教育项目，例如，利兹大学与M&S公司档案馆、北部女权主义档案馆共同实施了利用档案进行性别教育的项目，研究团队从两个档案馆选取150余张图片并附加详细描述建成图片库，教师和学生可将图片库用于性别教育及女权主义教育；利兹大学与M&S公司档案馆还合作开发了免费的网络课程即“创新—企业成功的关键”，这一课程结合公司实例，将M&S档案案例研究与大学科研相结合，已覆盖一万多名学生。

四、结语

M&S公司十分重视档案工作，M&S执行主席Sir Stuart Rose曾说：“我们庆祝公司125周年纪念日的大部分灵感都来源于奇妙的档案馆藏，如果我们现在不采取措施保护公司遗产，我们将面临着失去它的危险。”正如Sir Stuart Rose所说，企业档案是重要的公司遗产，做好企业档案工作对企业自身及社会都至关重要。M&S出色的档案工作不仅在提高公司效益、维护公司记忆方面产生了积极作用，还促进了英国社会历史研究、推动了公众教育、带动了区域旅游，取得了丰厚的经济与社会效益。M&S公司档案工作是企业档案管理的成功范例，我国企业档案部门可结合实际情况学习其方法，并探索自身档案管理之道。

参考文献：

[1]][2][3]The M&S Company Archive： Collection De？ velopment Policy[DB/OL].[2015- 11- 03]. https：//mark？ sintime.marksandspencer.com/download？id=2591 .

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4.百货培训管理制度 篇四

培训管理制度

一、目的 第1版编号：GH-HR-0004

为配合公司的发展目标，提升员工素质，增强员工对本职工作的能力与对企业文化的了解，并有计划地充实其知识技能，发挥其潜在能力，建立良好的人际关系，特制定《培训管理制度》（以下简称本制度），作为各级人员培训实施与管理的依据。

二、适用范围

凡本公司所有员工的各项培训计划、实施、督导、考评以及改善建议等，均依本制度办理。

三、权责划分

（一）人事权责划分

1、制定、修改公司培训制度；

2、汇总、拟定、呈报公司或部门半、季度、月培训计划；

3、收集整理各种培训信息，并及时发布；

4、联系、组织或协助完成公司各项培训课程的实施；

5、监督培训组织情况（出勤状况、培训纪律、计划完成情况等）；

6、管理、控制培训费用；

7、管理公司内部讲师队伍；

8、负责对各项培训进行记录和相关资料收集、存档；

9、评估培训效果；

10、研拟其他人才开发方案。

（二）各部门权责

1、呈报部门培训计划；

2、制定部门专业课程的培训大纲；

3、收集并提供相关专业培训信息；

4、按计划实施培训工作；

5、协助人力资源部做好培训安排、实施工作。

6、确定部门内部讲师人选，并配合、支持内部培训工作；

四、培训管理  由人力资源部依据培训计划对培训经费做统一半年预算，并根据实际

实施情况定期调整。

 培训费用的审批权限限制在部门经理及以上。

 所有培训费用的申请均需提供完整的《人员培训审批表》。2 所有培训人员一经确认，受训人员须提前做好安排，除特殊原因外，应提前5分钟到场、签到、参加培训。课前签到由人力资源部负责纪录，填写《内部培训考勤表》，若无法到位，经部门负责人批准后，提前一天写请假条送交人力资源部。若出差在外，须由部门负责人告知人力资源部，人力资源部做好备档工作。

●凡在公司内部举办的培训课（包括外部讲师的内部集训、内部培训讲

座等），参加人员必须严格遵守培训规范（不迟到、不早退、不无故缺席、不做与培训无关的事宜等）。

 业余时间参加培训，不以加班论。 对授课的评估，包括对外部培训机构的课程内容、讲师、效果等的评

估，及对内部讲师的课程内容、准备情况、讲授技巧等的评估。

 对学员的评估，主要通过课后调查或考核的方式检查学员的接受程度

和效果。

 建立相关外部培训资源的详细信息纪录，以便寻找更优惠的高质量课

程。

 建立《学员培训档案》。

五、培训相关处罚规定

●出勤方面

1、员工培训迟到处罚如下：

（1）出现迟到5（不含）分钟以内的，罚款5元；

（2）出现迟到5—15（不含）分钟的，罚款10元；

（3）现迟到15—30（不含）分钟的，罚款15元；

（4）出现迟到30分钟以上的，罚款20元。

2、员工培训无故缺勤者，处罚如下：

（1）总监级的每次罚款100元；

（2）经理级的每次罚款50元；

（3）总监级、经理级之外的其他层级的同仁每次罚款30元；

（4）营业员每次罚款20元；

注：未到位参加培训且事先未向人力资源部办理请假手续，均视为无故缺勤，统一按相关制度处罚。

3、员工培训中途无故早退者，处罚如下：

（1）总监级的每次罚款50元；

（2）经理级的每次罚款30元；

（3）总监级、经理级之外的其他层级的同仁每次罚款20元；

（4）营业员每次罚款15元。

4、培训出勤相关数据，将列入年终考核数据中进行相应加减。●培训表现方面

1、培训时间睡觉、闲聊、玩手机、随意进出、大声喧哗等违反课堂纪律者，违反每一项，罚款5元/人次。

2、培训期间，未将手机等通讯工具关闭或静音状态者，一次罚款3元。

3、未能按时完成培训中布置的任务，每次罚款10元。

●培训工作执行方面

1、未按规定按时送交培训计划，罚部门相关负责人20元。

2、月培训计划时间发生变更，未能提前1天告知人力资源部；季培训计划时间发生变更，未能提前1天告知人力资源部，罚部门相关负责人20元。

3、未实施季度培训工作，罚款部门负责人30元。（特指品牌中心的各部门）

（六）其他

本制度由人力资源部制定、修改并解释。

本制度自2011年9月1日起实施

5.商店 消防安全管理制度 篇五

为了加强和规范生活区消防安全管理，预防和减少火灾危害，保证正常生产、办公和生活秩序，保障公共财产和工作全体员工的生命财产安全，根据《中华人民共和国消防法》，特制定商店消防安全管理制度，使商店提高自防自救能力，保障消防安全。

1.商店应遵守消防安全法律法规和规章制度，贯彻“预防为主，防消结合”的消防安全工作，积极履行消防安全职责，保障消防安全。

2.商店承包人为消防工作第一责任人，对消防安全负主要责任，承包人应严格落实岗位消防安全责任制，明确消防安全职责。

3.商店职员要进行过消防安全培训，严禁培训不合格的员工上岗，否则由此而引起的消防安全事故，责任由承包人承担。

4.商店承包人组织实施防火检查，及时发现和消除火灾隐患，不能消除的，应采取相应措施并及时向消防安全管理人报告，对隐瞒不报而引起的消防、安全事故，责任由承包人负责。

5.商店承包人实施对责任区的消防设施、灭火器材和消防安全标志的维护保养，确保其完好有效和处于正常运行状态，确保疏散通道和安全出口畅通。

6.商店职员积极参加消防灭火演练活动，接受消防训练，熟悉责任区内消防设施、设备的功能、位置，熟悉灭火器具的摆放点，掌握灭火器、消防栓、“119”报警的方法和程序。

7.发现火灾，及时上报，并组织人员疏散和初期火灾扑救。

8.商店使用电器设备，应选用合格产品，并应符合有关安全标准的要求；电气线路敷设、电气设备安装和维修应由具备职业资格的电工操作；不得随意乱接电线，擅自增加用电设备；电器设备周围应与可燃物保持0.5m以上的间距；对电气线路、设备应定期检查、检测，严禁超负荷运行；营业结束时，应切断营业场所的非必要电源。

9.商店内外易燃物要及时清点，禁止易燃物堆放在店外。

石家庄银厦装饰股份有限公司

6.百货零售企业一线员工管理探讨 篇六

内容摘要：百货零售企业的经营业绩呈现两级分化现象，笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等方面存在差距外，一线员工管理模式的差别也是百货零售企业应该重视的一个问题。本文调查分析了某市5家零售百货商场，比较了这些商场在一线员工管理模式、经营业绩上的优劣，探讨了一线员工管理中存在的问题，并提出了相应改进对策。

关键词：零售百货企业 一线员工 员工管理

从2005年零售业类年报业绩来看，盈利公司平均实现净利4658万元，较上年增加了594万元；而亏损公司平均亏损1.47亿元，亏损额度也较上年增加了9186万元。盈利公司盈利继续提高，而亏损公司的亏损进一步恶化。为什么百货业上市公司经营业绩会呈现两级分化现象呢？笔者认为，除经营理念、管理模式、营销方式等存在差距外，一线员工管理模式的差别也是零售百货应该引起重视的一个问题。95％的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，如何改进一线员工管理模式已经成为零售百货企业共同关心的话题。

百货零售企业一线员工管理现状分析

为比较分析百货零售企业一线员工管理模式，笔者对某市排名前5位的零售百货商场进行了调查，该5家商场的具体情况见表1。

通过对这5家零售百货商场的调查，笔者注意到，目前在百货零售企业一线员工管理中所存在的问题主要有：

百货店经营者为减少运营成本，大多数采取“借鸡下蛋”的经营模式。一线员工主要有生产厂家所派驻商场，生产厂家所派驻人员的人事关系、工资均由生产厂家负责，商场对这些人员只是简单管理，员工对商场忠诚度低。

A商场现经营的商品种类有食品、服装、百货、餐饮及娱乐。商场营业面积约六万平方米，全店员工2500名左右，自营人员只有200名左右（包括收银、财务、采购、营销策划、楼面管理）,除收银员外，商场各部门几乎没有自己的一线自营员工。商场自2004开业后，一直以购物返券的营销方式吸引顾客，也作为与同行业的主要竞争手段。开业两年的营业业绩表明，“借鸡下蛋”的经营模式虽然降低了A商场运营成本，但A商场也因此失去了不少盈利的机会，开业至今，A商场一直处于亏损状态。

B商场一直注重培养自己的一线员工。准备开店的前两年，B商场就招聘了80名员工，全部送往日本培训，80名员工被派往日本一家大型商场商品部的各个岗位，全方位学习日本零售百货商场包括贩卖技巧、陈列方法、商品布局、商品采购在内的每一个经营环节。B商场开店后，商品部的食品、服装、百货、餐饮、娱乐等除自行采购外，还引进了国内国际知名品牌。公司目前自营人员有800多人，在商场各部门都有自己的管理人员和一线营业员。同时B商场还向引进的部分经营业绩较好的国际品牌柜派遣了自营员工，公司让他们在这些引进的国际品牌严格管理中得到成长,为B商场的未来发展储备人才。

通过A、B两商场的对比，可以看到，由于两家商场采取了不同的一线员工用工模式，两商场在营业业绩上也有明显的差别。B商场营业业绩自1998年开业以来，一直呈直线上升，纯利润高达5％以上，在某市百货零售企业中占据领先地位；而A商场自开店以来一直处于亏损状态，暂未盈利。由此看来，A商场运营成本虽低但潜在隐患是公司没有自营商品和自营员工，很难形成自己的核心竞争力。

百货零售企业一线员工中女性员工比例高、学历低。对于一线员工，多数商场认为，高中或中专以上文凭即可，持有大学文凭的一线员工极少。

百货零售企业一线员工市场价值低，谈判地位低，没有其它的福利配套措施，员工没有安全感，没有对企业的忠诚感。通过对某市5家零售百货商场的调查，笔者发现，一线员工工资基本上是实行“基薪+提成”，基薪一般处于400～700元水平，提成则根据本人销售业绩或柜台总销售业绩决定，平均工资大约1100元左右。一线员工中大约只有1％的厂家购买了养老保险和医疗保险，没有任何其它福利。有的厂家为节约成本连节假日的加班补助都难以到位。

百货零售企业一线员工流动性大。百货店不停的对商场内品牌进行优胜劣汰，一年内至少有两次大的装修，品牌轮换率达20％左右，人员轮换率高于30％。

百货零售企业一线员工管理对策

（一）培养企业本身的核心人才

国有大型商场历来习惯于“为人作嫁衣”，曾为一些企业培养了一个个名牌商品，但属于自己的品牌一个都没有。在国外，凡是大型商场，自营品牌都占有一定的比重。有的竟高达90％（如法国的西尔斯公司）。自营品牌的发展是一种新的经营战略。发展自营品牌，增加自营人员，为培养企业核心员工创造条件。据调查，B商场注入大量资金买断部分国际一线品牌，如雅思兰黛、兰寇、ICB、23区等10多个国际品牌，并派遣自营员工去工作，让员工享受品牌高薪的同时也享受公司的各种福利。自营员工同时也学习到国际一线品牌的先进管理经验和营销技巧，这些人员已经成为企业的核心员工。

（二）加强对员工的技能开发与能力培养

能干的员工并非永远能干，员工的技能随着时间的推移会老化，变得陈旧过时。相关研究表明，50％的员工知识和技能会在3-5年之后过时，44%的员工在培训机会很少的情况下一年内会寻找新工作。虽然多数一线员工为厂家派驻的促销员，工资及人事关系都在厂家。但是通过培训，可以加深员工对商场的了解，增加专业知识，弥补厂家对这些一线员工培训的不足，降低商场的人员流动率。B商场一直高度重视企业内部培训。公司培训部制定了详细的培训计划，并聘请内部讲师讲课。

（三）加强与员工沟通

要管理好百货零售企业一线员工，商场管理人员与一线员工进行良好的沟通是至关重要的。现有零售百货商场一线员工大多数都是由生产厂家派遣，员工接受厂家的直接领导，商场管理者的管理权限极小，只有通过良好的沟通，员工才能支持理解商场行为并贯彻商场相关的决策，将每一个细节体现到顾客服务中。B商场根据不同时期的不同需求，成立了现场管理部门，具体负责员工的联络沟通工作和现场监督工作。现场管理部门成立后所做的第一项改革就是，要求所有员工均必须参加朝、中、晚礼。利用朝、中、晚礼的时间，传达公司重要联络事项并针对现场的一些问题进行分析处理。公司内部还创建了社内通讯，包括公司重大事项的报道，卖场促销报道，员工工作感受等等多方面，让每一位员工有了自由沟通的平台。

（四）多岗位培训

百货零售企业的一线员工工作的显现率和重复率都很高，很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，缺乏动力，最终导致流失。多岗位培训可以很好的解决这个问题。多岗位培训就是对员工进行多个岗位的技术培训，如收银员、仓储管理、礼品包扎和处理消费者投诉等，使员工可以胜任多个工作。多岗位培训可以增加员工工作灵活性和趣味性，减少员工对单调工作所产生的厌烦情绪。同时，作为零售商也可以在只增加少许培训费用下，大大减少所需雇员的人数。

雇主品牌与员工心理契约探讨

内容摘要：人力资源管理中的理论和方法层出不穷，心理契约和雇主品牌就是其中两个最受关注的方面，本文认为心理契约是人力资源管理领域中的新理念，可以通过打造雇主品牌来建立和维护员工的心理契约，并对具体的策略进行了探讨。

关键词：心理契约 雇主品牌 打造雇主品牌

南下的“民工潮”曾经给珠三角地区带来了压力，找不到工作的民工辗转于各厂家之间。人们一直认为劳动力是“取之不尽”的。而如今，民工竟然出现了短缺，不仅仅是技工，而且包括劳动密集型企业的简单操作工人。这的确让一些企业措手不及，一些企业因人手短缺不敢接大的订单，一些靠招收季节工生存的企业甚至面临倒闭的危险。造成民工荒的主要原因是长期供过于求，不少民工的收入偏低，生活环境恶劣，权益受侵害又求而无助。

一方面是民工荒，另一方面，一些公司的高级人才情愿支付高额违约金，也要选择跳槽。2005年5月20日，四川谭氏官府菜餐饮公司成都店的厨师长吴华，收到了法院的一审判决书。这个在不到三年时间就从学徒跃升为厨师长的年轻人，必须为自己的提前离职埋单，而且金额巨大，他的年薪30万还不够支付违约金的零头。这起违约金额达250万元的官司，被称为“中国餐饮界第一赔偿案”。专家认为，这种判定合法但不合理。按照吴华的30万元的年薪来算，工作8年多的时间才能还清这250万元，而且是在不吃不喝的情况下。即使吴华后来的工作年薪可能超过30万，但250万仍然可以说是个天文数字。试问这样高额的违约金有几人能负担？吴华还要不要生存？不公平的违约金条款甚至威胁到了吴华最基本的生存权。

心理契约：人力资源管理新理念

试问，为什么会出现民工荒？公司的高级人才又为什么在支付高额违约金的情况下，还是选择跳槽？员工与企业签订契约(合同)的时候，实际上是两种契约。显见的就是法律契约，也就是劳动合同。另外一种，就是心理契约。能否留住员工，更重要的是心理契约能否遵守，如果心理契约撕毁了，纸上的合约也就不会起作用了。“身在曹营心在汉”对企业也未必是好事。这种心理契约，实际上是一种不成文的合同。跟企业的管理有关，员工选择某家企业，是因为认可这个企业，包括企业的用人制度、管理制度、能否给他的发展提供平台等。

按照施恩的定义，“在组织中，每个成员和不同的管理者，以及其他人之间，在任何时候都存在着没有明文规定的一整套期望”。经过不同研究者的阐释，一致的认识是，心理契约不仅具有期望的性质，也有对“义务的承诺与互惠”，它指的是员工所持有的关于员工与组织之间相互义务的信念。虽然期望与义务的约定是非正式、隐含的，甚至是一种默契，但这种主观性的理解一旦不同程度被破坏，则会造成一系列不同的感受：破裂与违背。

心理契约破裂是“个体对组织未能按照与个体贡献相等的方式履行个体心理契约中一项或多项义务的认知”。这是员工对心理契约实现的认知评价，而这种认知评价来自于员工对实际获得和许诺得到的东西的比较。如果比较的结果不符合预先的期望,这种期望的打破会使员工产生失望的感觉。

心理契约违背,它指的是“个体在组织未能充分履行心理契约的认知基础上产生的一种情绪体验，其核心是愤怒情绪，个体感觉组织背信弃义或自己受到不公正对待。”心理契约违背的核心源自于意识到被背叛或受到不公正对待而产生的愤怒、怨恨和义愤情绪。这种强烈的情绪源自对组织履行义务的感受。

综上所述，心理契约的建立和维护在组织处理和员工关系时的重要性显而易见。心理契约是一种新的人力资源管理理念，要想使心理契约真正在管理中发挥作用，必须重视企业与员工之间心理契约的维护。

雇主品牌：员工心理契约维护的重要手段

心理契约作为一种新的人力资源管理理念，它是一种意识形态的东西，那么，如何将这种思想贯彻到实际的人力资源管理工作中呢？如何通过有效的方式和途径来建立和维护员工的心理契约呢？本文认为，通过建立和维护强有力的雇主品牌，可以维系组织和员工之间的心理契约，从而吸引和稳定人才，使企业在人力资源方面形成优势，最终在市场竞争中占据先机。

心理契约是一种无形契约，它是组织和员工之间相互的期望和承诺。其内容反映在多方面，如报酬、福利、工作自主性、工作成就感、培训、授权等。在组织的运行和管理中，组织和员工之间都希望各自履行承诺，维护好心理契约。

那“雇主品牌”又是什么呢？“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的“承诺”，体现雇主在人才市场中（或现有员工和潜在员工心目中）的形象，它包含外部品牌和内部品牌两个部分。外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有员工中树立品牌，它是公司对雇员做出的某种承诺，不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有和潜在员工所提供的独特工作经历。

潜在和现有的雇员的工作过程类似于消费者购买和消费产品。消费者通过付出金钱换取产品以满足特定需求；而潜在和现有的雇员通过付出人力资本（如技能、经验等）换取职位，以满足工作方面的需求（包括心理契约所涵盖的所有内容）。作为厂商，企业需要树立产品品牌，对消费者进行营销；而作为雇主，企业同样需要树立雇主品牌，对潜在和现有的雇员进行营销，确立本品牌对于现实和潜在雇员的承诺，即该组织与员工之间的心理契约，以最大化人力资本回报。

亚太地区最大的咨询公司华信惠悦的优秀人才调查(Top-performer Survey)结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。另外，华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中，把卓越雇主的评价标准分为10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最高的10%公司归为卓越雇主。从其中可以看出，卓越雇主或最佳雇主都是以心理契约为理念和指导思想，也就是说，在人力资源管理中，心理契约已上升到事关企业成败的重要地位，如果企业在人力资源市场建立和维护了强有力的雇主品牌，对员工始终如一地履行了自己品牌的承诺（企业和员工之间的心理契约），就能坚定地维护好心理契约，吸引和留住人才，极大地增强自己的竞争实力。

打造雇主品牌和维护员工心理契约的策略

（一）树立强烈的雇主品牌意识

企业核心领导层应高度重视建立雇主品牌的工作，将雇主品牌的树立列为公司的长期发展战略，在周密调研的基础上，立足企业实际，通过采用多种方法和手段，制定科学、合理、完善的雇主品牌规划，以心理契约为指导，确立雇主品牌的内涵，即对现有员工和潜在员工的承诺，并在政策、资金、文化诸方面予以充分的支持，把雇主品牌的塑造与维护员工心理契约紧密联系起来。

（二）实事求是传递雇主品牌的信息

在面试和雇佣的过程中，组织应尽量避免给予没有保障实现的承诺，明确公开的职业信息。新员工通常将在面试中与自己讨论的待遇、承诺和责任作为自己对组织期望的基础。可当他们进入组织后，会发现自己的上级并不清楚或者故意忽视了招聘中许下了的有关工作环境、发展机会等方面的承诺。新员工感到心理契约被破坏，而对组织产生怀疑，甚至选择离开。尤其是对刚走上社会的毕业生来说，工作几个月甚至更短的时间后，特别是对那种工作任务很常规，或者经常需要加班的情况，他就会进入相对低落的精神状态。因此，对招聘人员的培训和招聘环节信息的坦诚交流是双方建立良好的心理契约的重要环节。

（三）实行公平合理的绩效薪酬制度

绩效薪酬是企业寻求经营成功并且吸引人才的最有效的管理工具之一，它可以充分体现雇员的价值及其重要性，满足员工心理契约当中对薪酬的要求。公司的各级主管要定期对下属的业绩通过公正、公开、合理的途径来评估，给予持续性地指导，帮助雇员及时了解自己的业绩表现从而提高企业整体的运作效率。公司将个人绩效与奖惩制度挂钩，对于那些有优秀业绩表现并适合公司文化的雇员会有广阔的发展空间。相反地，那些表现不尽如人意，不能完成业绩目标，与公司文化不相吻合的雇员将被淘汰。

（四）完善职业生涯设计

职业生涯设计的目的在于为员工在公司中的职业发展指明方向和道路，并且提供长期而系统的培养计划和方案，满足员工成就和发展的需要。员工未必能够按照设计的晋升道路发展，但它为员工提供了清晰的方向感，促进员工不断挑战和提高自己。作为在全球经济大萧条下仍保持年销售额超过100%的公司，UT斯达康（中国）公司由于关注每一位员工的职业发展道路，才凝集了一批有活力、有冲劲的年轻人。人各有各样的欲望，但最大的欲望就是自我价值的实现。设计一个合理的内部晋升制度，就等于提供了一个自我实现价值的广阔空间，员工的归属感、认同感也会由此产生，心理契约就可以维系。

（五）提供宽松快乐的工作环境

要提供宽松、快乐的工作环境，兑现组织和员工之间的心理契约。首先，要为雇员提供宽松和谐的工作环境和融洽氛围。雇员在公司工作时，主管必须尊重雇员，和雇员开诚布公地进行感情沟通和思想交流。在做出对雇员有影响的决定时，雇主要主动和雇员协商，认真听取和积极采纳他们的合理建议，提高他们的参与感。其次，要提高雇员工作的吸引力和工作乐趣。公司要努力探究雇员的需求，了解雇员的兴趣所在，进而因人、因时、因地制宜地予以满足，及时表彰和嘉奖他们取得的成就，使雇员能够从工作中体验到成就感、自豪感。公司要极力在其日常工作中融入趣味性，帮助雇员从思想上意识到工作不是一种负担，而是一种乐趣，使他们以极大的热情和兴趣投入到工作之中。此外，公司还可以根据自身实际情况，采取灵活的弹性工作制、远程办公、岗位轮换制等，使雇员在工作时间、工作地点和工作岗位上具有更大的自由选择余地。

（六）建立通畅有效的沟通机制

随着组织中人们之间的积极互动、彼此依赖关系的增强，促进了双方的沟通协商和心理契约的达成。在组织实践过程中员工和组织代理人之间频繁有效的交流；以及在消极结果发生时，以友好的方式进行清楚解释；还有有效的申诉渠道建立。这些都是心理契约得以健康调整的条件和基础。

零售业一线员工高流动率原因、影响及对策分析

摘要：一线员工流动率高是当前各零售企业普遍存在的问题，对此文章分析了零售企业一线员工流动率过高的原因和高流动率对其经营造成的不利的影响，提出了应对一线员工高流动率的对策。

关键词：零售业一线员工；高流动率；对策分析

面对零售业与世界全面接轨，中外零售企业竞争日益激烈。由于零售业是一个劳动密集型的行业，随着近几年来的零售业的飞速发展，伴随着新兴商业业态的兴起和竞争的加剧，市场对于零售业人才的需求尤为紧迫。据调查显示，有73%的本土零售企业认为它们发展遭遇的最大瓶颈是人才。但各家零售商之间的明争暗斗，以优厚待遇高薪聘请的均是中高层次的零售、管理人才。而零售业最基层的一线员工的高流动率却没有得到应有的重视，甚至忽视了一线员工的重要作用。在我国，零售业基层的员工的年流动率达到20%—40%，甚至更高。

虽然今天员工流动已经成为企业正常的新陈代谢活动。从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，提高人力资源的使用效率；从零售业企业的角度来看，适度的人员流动，可优化企业内部人员结构，使企业充满生机和活力。合理的人员流动无论是对社会还是对零售业企业来说，是必须而合理的。但目前的问题是，对于我国大部分零售企业，它们的一线员工存在着流动率过高的现象。

一、零售业一线员工流失原因分析

理性的员工会谨慎对待离开工作岗位的问题。一般情况下，员工不会由于单一的因素而决定离开，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致零售业一线员工产生离开念头的主要有以下几个方面因素：

（一）寻求更高的报酬

美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。而这也是造成零售业一线员工高流动率的主要原因。众所周知，零售业的一线员工的工资非常低，与他们的高劳动强度很不相称。很多省市的零售业一线从业人员的年收入低于社会平均水平。不仅如此，一线员工们基本上没有什么福利，很少有企业为其一线员工购买基本保险，甚至连节假日的加班补助都难以到位。由于一线员工收入的增长缓慢和相对较低的收入水平与福利待遇，导致一些员工离开。

（二）寻求更好的发展机会

报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们做出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了得到更多的发展机会，宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，他们就会离开。由于零售企业对于基层员工的高流动率已习以为常，调整出对应的人员安排方式，对这部分流动率高的一线员工，企业不会指派复杂性高、重要的工作给他们，而是让他们从事一些简单性、重复性的工作。这种有限、单调的工作无法满足员工更高层次的需要，限制了他们的个人发展，使他们感到前途渺茫，因此一旦他们找到更有吸引力的职位就会离开。

（三）寻求更优的工作环境

零售企业员工，尤其是身处第一线的工作人员，工作时间通常都较长，而且越是节假日他们越是忙，很多都是强制性的加班。他们不仅工作时间长，而且工作量大、工作辛苦，再加上很多零售企业片面使用先进管理方式，制定各种严格的规章制度，员工稍有违反，就会被罚款。这往往给员工很大的工作压力，影响他们的工作积极性和自信心。一旦员工心灰意冷，就会离开，造成流动。

（四）零售企业内部管理因素

许多零售企业重视质量控制，重视工作效率及企业效益，往往忽视了员工思想、福利、家庭、培训与合理使用等问题，缺乏对员工生活的关心，管理缺乏人情味，企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

同时很多零售企业内部缺乏有效的沟通。在一般情况下，从上到下的命令渠道是畅通的，但由下至上的沟通渠道往往是闭塞的。一线员工很难把自己的建议反馈给管理者，造成员工只是被动地通过工作谋生，而不是积极工作去追求幸福。

（五）其他方面的原因

一些员工出于个人原因也可能做出跳槽的决定。譬如，同事之间的矛盾造成工作的不协调；因为身体方面的原因而离开；有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，也可能会放弃其工作。

二、一线员工高流动率对零售企业的影响

一线员工流动总会给零售企业带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，又有其消极的一面。首先，若流出的是低素质员工，而能够引入高素质员工的话，这种员工流动则无疑有利于零售企业的更好地发展。其次，新员工的加入给企业带来活力，注入新鲜血液。但是过于频繁的员工流动所导致的消极影响相对比较明显。

（一）带来经济上的损失

一线员工的流失会给零售业带来一定的成本损失。零售业是个特殊的行业，一线员工直接面对顾客，他们的言行举止影响着消费者的购买决策，所以虽然对一线员工的学历技能要求不高，但并不是任何人都能胜任，它也需要一些基本的素质，比如外貌、交际、性格等。而一旦员工离开，零售企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随之流出企业并注入到其他零售企业中。

在原来的员工离开后，零售企业为维护正常的经营活动，需要重新招聘合适的人选来顶替空缺的职位，这时，企业又要为招收新员工而支付费用。

而新的员工需要进行培训才能适应新的岗位，同时新员工的管理也需要管理人员投入更多的精力和时间，这就造成了培训和管理费用的增加。

（二）影响服务质量

若员工准备离开，他们对待自己的工作往往不会认真负责。在这种心态下工作，企业的服务水平、效率水平就会大打折扣。随着熟练工的离开，新的替代者不会马上出现，其他员工就会因此而增加相应的负担，他们的工作态度和工作质量会受到影响。而新员工由于不具备熟练的销售技术，工作效率低，易出错误，直接影响到消费者。这有可能会使消费者放弃购买，影响企业的销售额，而且会对零售企业品牌的认知产生不良的影响。同时新员工需要管理人员更多的指导和监控，这也影响了管理者的生产效率。

（三）员工的流失会影响士气

一部分员工的流失会对其他在岗员工的情绪及工作态度产生不利影响。一方面部分人员的离开提示了其他选择机会的存在。另一方面，频繁的人员流动造成一种浮躁心理。员工会形成一种“他们都离开了，我也呆不长”的心态。这对零售企业长远稳定的发展与企业文化的形成是不利的。

三、零售业一线员工高流动率的对策分析

零售业一线员工对于零售企业的发展来说是非常重要的。“接触顾客的是第一线的员工”，而95%的顾客认为零售业营业员的服务质量是决定其是否购物的重要因素。因此，零售企业应加强对一线员工的重视。而如何稳定员工队伍，应从以下几个方面着手：

（一）切实提高员工的薪酬福利水平，形成合理的激励制度

在现阶段，工作仍是大多数员工谋生的重要手段。既然是谋生，人们就不得不考虑收入问题。而薪酬制度与员工的积极性紧密相连。但对于零售业的一线员工来说，他们所获得的报酬与他们时间长、强度大的工作相比，严重的不相匹配。在此情况下离开自然是他们的必然选择。

历史上沃尔玛是个非常好的例子：在20世纪60、70年代，由于企业快速成长，沃尔玛接连陷入一些因工人不满相关待遇导致的诉讼，而沃尔玛员工的低工资也招致的许多不满和批评，这直接导致了沃尔玛利润分享计划地提出。

而现阶段，国内的零售业正处在快速的发展阶段，很多零售企业的注意力都集中在了市场的开拓上，与沃尔玛的经历类似。因此，国内的零售企业应该吸取教训，形成一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度，能激励人们更好地工作，取得更好的业绩，而不能一味的压低员工的工资。

（二）帮助员工实现个人的成长，形成科学的人才选拔制度

员工离职的原因之一是寻求更好的发展机会，因此要想留住员工，不要让员工只是局限于用简单重复的工作，否则他们很容易在长时间的工作下产生厌倦和疲惫，从而对工作失去兴趣，最终导致流失。要对一线员工加强岗位培训，使其了解尽可能多的岗位的工作流程，以丰富其经历，锻炼其能力。从而可以从内部选拔优秀的人才，协助其学习掌握各种知识和技能，为其提供个人职业的发展空间，形成一套科学的人才选拔制度。

从内部一线员工中选拔优秀的人才有着不可替代的优势，他们对组织环境、经营管理制度、工作流程等非常熟悉，适应度很强，不需要较多的培训等优点，是零售企业做大发展不可缺少的关键。

在2006中国连锁经营协会组织的中国零售业最佳雇主评选中，排名前列的武汉武商量贩连锁有限公司、山东家家悦超市有限公司、沃尔玛（中国）投资有限公司的内部管理人员相当大一部分是从基层员工中晋升而来，而它们也均保持了低于行业平均水平的人员流动率。

（三）实行人性化的管理

一线员工担负着零售企业的基础性经营活动，他们的服务质量影响着顾客们的购买行为。零售企业的发展，要依靠广大一线员工的努力。这要求零售企业把员工——不仅仅是中高层的管理人员，更重要的是占零售企业人员编制绝大部分的一线员工——看成是企业宝贵的财富和重要的资源，尊重、关心他们，实施人性化管理。

1、尊重员工。管理人员不能因为一线员工教育程度低而看轻他们，要关心、尊重他们。充分尊重他们的劳动，维护他们的权益，与他们平等相处，为他们的工作创造良好的工作氛围。这样，他们才会有工作热情，对企业才能有归属感，而不会轻易产生离开的想法，从而降低员工的流动率。

2、公平合理的规章制度。零售企业的规章制度不能过于严苛，处罚不能过于严厉。由于零售业的行业特点，一线员工工作时间长、工作量大、强度高，在这种情况下，犯错出问题是比较正常的事情。因此对于一线员工，应分清他们所犯错误的性质，不能过于严苛。给予员工一个较宽松的工作环境，减少他们的工作压力。

3、加强与员工沟通。零售企业管理者要了解员工的愿望和需求，了解他们对工作条件、福利待遇、企业政策等的看法和意见。例如：建立内部投诉制度，鼓励员工投诉，及时发现和解决不必要的积怨；定期举行会议，让员工分享企业的资讯，使每位员工都有作为企业一员的责任感和满足感。有效的沟通可以有效减缓员工压力，提高他们的工作满意度。

4、实行合理的人才聘用制度。由于零售业的行业特点，一线员工的流动率与其他行业比较起来要相对高一些，因此针对这种情况，企业应该有相应的应对措施，实行合理的人才聘用制度。

科学的选用人才，审慎的筛选有潜力的员工，为长期的人员培训与发展做准备。不能有应一时之需的想法，往往这种情况下招聘到的人，质量不能保证，为以后员工的流失留下隐患。

科学的安排好长期工、临时工与兼职工的比例。由于零售业是季节性比较明显的行业，有很明显旺季、淡季之分，因此很多零售企业都雇用临时工、兼职工来解决旺季的人员问题。长期工虽然工资比较高一些，但是他们有丰富的经验、熟悉工作流程。而临时工和兼职工虽然工资低，但他们对工作不熟悉、缺乏经验、需要培训，而且需要管理人员更多的指导和监控。因此长期的熟练工与不熟练的临时工、兼职工的比例问题需要零售企业好好把握。

随着零售业的快速发展，企业对人才的需求越来越紧迫。一线员工作为零售企业的重要资源应得到足够的重视。零售企业的基础性经营活动与服务就是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展.因此，希望国内的零售企业能够转变观念，从各方面改进企业的经营管理理念与制度，稳定一线员工队伍，获得持续稳定的发展。

基于员工能力的绩效改进方案设计

内容摘要：如今世界经济正朝着全球化的方向发展，越来越多的企业认识到通过绩效管理可以提高企业竞争力和核心能力。而在绩效管理的整个流程中，绩效改进是一个关键环节。绩效管理的目的就是实现绩效的持续改进，绩效管理循环的实质就是绩效改进的循环。员工的能力在绩效改进中有着重要的作用和不可替代的地位，本文着重对基于能力的绩效改进方案进行探讨。

关键词：绩效管理 绩效改进 员工能力

企业战略目标的实现都是由人去实现的，因此在绩效改进中应把决定着员工绩效的个人能力以及动力因素放到核心位置。通过提高员工个人能力来实现组织绩效改进的行为，是一种基于能力的绩效改进方法。

员工能力在绩效改进中的作用

个人的绩效完成情况因个人的能力不同而不同，个人的绩效又直接影响到组织的绩效。近期有关部门提出，以后在员工选用方面应倡导两个方面：学历与培训记录同等重要，向培训记录倾斜；知识与技能同等重要，向技能倾斜。这个观点首先肯定了智力是动态的，能力是变化的，所以在不断获得新技术、新知识的现代社会，加强员工在智力创造及能力方面的培养及提高，是提升个体绩效以至于达到绩效改进的一个重要途径。能力是知识、技能、经验的函数，能力来源于教育、培训和实践。

（一）知识在绩效改进中的作用

知识是指一个人对一个特定领域的了解。知识掌握的深度和广度直接决定着对那个特定领域的了解程度。每一项工作，都会要求员工具备一定的知识，员工在完成任务时，就要运用到这些知识。如果在完成工作任务过程中，具备了相应的知识，并能够将之运用到工作中，这样才能够完成工作任务，实现个人的绩效和组织的绩效。但是如果因为欠缺工作中必需的知识，那么也会阻碍任务的完成，甚至是不能够胜任这项工作。

（二）技能在绩效改进中的作用

技能是指一个人做好某项工作，顺利完成某项任务所必备的知识和才能。技能的类型多种多样，如技术技能、沟通技能、解决能力的技能等等。

1.技术技能。在企业，大多数培训项目的主要目的是更新和提高员工的技术技能，因为，在科技日益发展的今天，新的生产工具要求员工有更高的技术技能，只有掌握好使用新机器设备的技术，才能提高生产率，提高和改进员工、组织的绩效。如，邮局分检员要学会自动分检机器；汽车维修工人要装配和维修前轮驱动、电子点火、汽油注入等。这些技能都是更好的完成工作，提高和改进绩效不可少的。

2.沟通技能。绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的管理者之间达成协议来保证完成的。绩效改进作为其中的一个重要环节也是少不了交流、沟通。只有沟通才能把企业战略和方向自上而下的传达到每个层次，以此保证每个团队和个人的理解；只有沟通才能使员工和组织的目标达成一致，员工在实现自己绩效的同时就实现了组织的绩效；也只有通过沟通才能发现实际与预期的差距，才能找到更好的解决方案。沟通技能影响着沟通的效果，沟通技能在达到沟通目的中起到很大的作用。绩效改进的整个过程都要不停的沟通才可能及时发现问题、纠正问题，而达到改进的预期效果。因此，沟通技能的好坏也就会影响着绩效改进的效果。

3.解决问题的技能。在绩效改进过程中都会遇到这种或那种的问题，解决这些问题所需要的技能，包括逻辑推理能力、问题定义能力、因果推理能力、开发替代方案和选择方案的能力。这些技能对绩效改进和提高不可少。

（三）经验在绩效改进中的作用

经验是随着时间的推移在实践基础上的总结形成的。有许多工作都要求员工有一定的经验，因为有了一定的经验，工作任务相对来说就会更容易完成。在设计改进方案也好，制定目标也好，如果有过这些经验，那就更有可能提高设计方案的效率和效果。它对很多的工作都有实际的指导意义，对绩效的提高、改进也有着有效的辅助作用。

总之，能力作为知识、技能、经验的集合，在绩效的实现、提高、改进上都有着其组织制度和环境等其它因素在绩效改进中的不可替代的地位和作用。

基于员工能力的绩效改进方案

能力是动态的，因此，一个有效的基于能力的绩效改进方案应该是一个动态的循环过程，这个过程可分为以下步骤：

（一）绩效改进的前提

1.员工有渴望学习并提高自身的能力。从需求层次讲，大多数员工都希望受到激励和挑战，以得到组织的认可，从而实现自己的价值。

2.员工自愿改变。员工在一个组织中取得一定成就和个人满足，就必须符合组织的要求，希望能够调整自我，提高自己以达到组织要求，即自愿改变。

3.自我领悟。一旦员工认识到自身的态度、言行、动机等不符合组织的规定或要求，员工能够做适当的调整去改变自己的行为。

4.营造一种鼓励员工提高能力的环境。高层要率先提高自己的能力，以在员工中起到表率作用，奖励那些通过自我学习或培训提高能力以实现个人绩效和组织绩效改进的员工。

此外，如果员工作为团体中的一分子加入到建设性的互动行为中去，则他们的能力提高更快，学到的东西更多，获得的满足感更强。

（二）目标设定

为了改进绩效提高能力，就应该设定绩效目标和能力目标。绩效目标是和经营业绩挂钩的目标，如销售额提高20%。能力目标即是那些和员工完成工作以及与创造业绩能力有关的目标，如提高职务执行能力、提高沟通能力等。

1.绩效目标。设定绩效目标，要解决好以下问题：

绩效目标由谁决定。不同的组织对此有不同的政策和观点。如果员工参与绩效目标的设定，那么，他们将投入必要的时间、精力和感情来完成这些目标。但是，如果员工和管理层在制定目标时不能够达成一致，应由管理层根据组织目标最终决策。

怎样设定绩效目标。绩效目标应该和岗位规范中规定的工作目标相关联，而且，绩效目标应具符合SMART原则，SMART是五个英文单词第一个字母的缩写，S代表的Specific，是指具体的；M代表的Measurable，是指可度量的；A代表的Attainable，是指可实现的；R代表的Realistic，是指“现实的”；T代表的Time-bound，是指“有时限的”。所以在目标设定时就要有几个特点：明确具体的，对应该完成的任务限定清楚，即要完成什么任务。可量化的，评估目标尽可能量化，即达到什么样的程度。可实现具有一定挑战性的，只要通过努力就能实现的，而且要能够激发最大的潜能。有时间界定的，绩效目标的完成要有明确的时间界限，即什么时候完成。

评估绩效目标的完成情况。绩效目标的评估尽可能量化，而对于那些不能量化的目标，也应当以明确的文字描述应该达到的程度，这样才可能更好的对目标完成情况进行有效的评估。

2.能力发展目标。设定能力发展目标，要解决好以下问题：

能力发展目标由谁来制定。员工是能力发展的承载者，也是能力发展的实行者，每个员工应该设定自己的能力发展目标，提高工作中最重要的能力。能力发展目标根据不同的目的和不同的环境可以用不同的方式来确定。一般把两种方法结合起来：由管理者决定，或由员工自己决定。这样可以有两方面的好处：一是员工们会感到他们对于发展过程有某种控制，二是管理者们可以让其下属去提高管理者们所认为的对于工作的成功最为重要的能力。

怎样设定能力发展目标。能力发展目标应该符合SMART原则，做到具体、可衡量、可达到相关联合有时限。除此之外，能力发展目标还应该极大的提高所要发展的能力水平。

能力发展目标与绩效目标的关系。绩效目标即员工的工作“是什么”，而能力发展目标则是员工的工作“怎么样”。能力发展目标的完成可以帮助员工完成他们的绩效目标。如果能力发展目标既不能改善目前的绩效，又不能让员工为未来的绩效改进做准备，那么这样的能力发展目标就不是一个合适的目标。

评估能力发展目标的完成情况。这也是评估能力的发展目标的完成过程。目标实施了后，也要有一定的标准来评估它的实行情况，这个标准应该在设定目标时就应该确定。

（三）制定完成目标的行动步骤

目标制定后，要有具体的行动步骤来实现，而行动步骤要符合SMART标准时才最权威。实际上，只有符合SMART标准的行为或行动才能被称为行动步骤。本文用两个例子加以说明。

1.绩效目标：使公司接下来的五个月内销售额达到200万元；行动步骤：每周走访客户15次；行动步骤明确具体：工作内容规定的很明确。行动步骤可量化：员工们能够数出走访客户的次数。行动步骤和企业目标及经营目标一致：走访客户可以促进销售。在这个例子中，假设员工和经理都认为每周走访客户15次是可以实现的。如果行动步骤的实现可以帮助员工们实现计划的话，那么可以说行动步骤是以绩效为导向的。如果每周走访客户15次已足够使销售额达到200万元的话，那么，这些行动步骤也是以绩效为导向的。行动步骤也是有时间界限的：15次走访应每周进行。

2.能力发展目标：更好的利用时间，提高的时间管理能力，评估标准是一个月完成工作项目表里的项目。行动步骤：与一个善于利用时间的经理面谈请教，并选择二至三项工作亲自练习；每天订出“工作项目来”并排定优先顺序；将每一项成绩予以记录；把“工作项目表”逐项加上预计完成的时间；记录是否准时完成，不要让自己利用加班或早到来清除积压的工作。检查过去三个月的行事记录，找出不必要的事情及花费过多时间的事情。然后，计划下个月的行事，并予以改进。

检查行动步骤的方法是：考虑一下采取这些行动步骤是否有利于目标的完成？这些行动步骤是否成为达到目的的重要手段？针对能力发展目标，利用关键行为可以使行动步骤的制定更为容易。过程如下：

对员工与能力相关的关键行为进行评分。在实现能力发展目标时有很多的方法和行为，只有哪些能够直接的有助于能力提高的行为才可以说是关键行为，但这些关键行为对能力提高的作用是有高有低的，所以，应根据这些行为对能力提高的大小进行评分。

评估哪些关键行为得到改善的情况下最能提高总体能力。因为员工一次能够提高的能力是有限的，一次设定的能力发展目标也是有限的，所以就要评估出哪些能够最有效的提高总体能力，然后，确定首先应该实施的行为，在这些行为得到改善时就能提高总体能力。

制定具体的针对那些关键行动的行动步骤。这些步骤是可以随着事情的变化而随时调整的。

（四）解决能力发展中存在的问题和障碍

1.知识障碍。如果员工没有掌握好工作的必要信息，那么知识障碍就会发生。如公司的新员工不知道谁是公司的决策者、谁是主要影响人等。

2.技能障碍。如果员工知道怎样完成工作，但却缺乏把工作按要求自始至终迅速做好的技能，这时技能障碍就会发生。例如，员工们已经学过怎样操作新设备，但因操作技能不够而无法进行有效率的操作。

3.过程障碍。如果员工不能有效的处理一系列的事件来取得某一业绩的话，那么，就是过程障碍。员工们很善于处理每个单独的任务，但他们缺乏把所有的任务按正确的次序排好，并用适当的时间完成任务的能力。

4.情感障碍。情感障碍指的是那些和心理因素有关的原因。如一些员工担心产生矛盾而不愿意坚持他们认为是正确的东西，担心失败而不敢设定有挑战的目标等。

分析绩效障碍属于哪一类范畴十分重要，因为克服障碍的方法来自这一分析。在能力发展的过程中，必须充分了解员工的技能和能力目前所处的状态、妨碍员工获得更好业绩的障碍，以及事业目标和他们的愿望。根据这些信息员工们才能在经理的支持下制定出可行的目标和行动步骤来改变他们的行为，取得他们所期望达到的绩效。

（五）明确指导者的行为

如果管理者们能够激励并指导他们的员工改进绩效，那么绩效改进方案就能够发挥良好作用。然而，很多管理者缺乏这些能力。本文具体列举成为一名优秀指导人员应该具备的行为及需要的步骤。

通过语言、能力以及主要行为传递员工身上可挖掘的潜能。

倾听。倾听员工的诉说，而不只是去控制他们，应让他们把事情做完。努力了解他们，了解什么事情对他们很重要，了解他们的情感和他们的忧虑。

给予反馈信息。让他们知道你是怎样看待他们的。直接诚实地告诉他们你对他们的行为，以及他们的行为所带来的后果的看法。避免那些轻蔑的判断和指责，记住：反馈目的是让他们了解能够帮助他们改变行为的有关信息。

让员工自己认同一个更高的目标。帮助员工表达他们的希望和理想，和他们一起努力把他们的理想和组织对他们的展望结合起来。如果他们把自己在公司所起的作用看作实现个人抱负的途径，就能在自身发展中做出更多的投入。

看清障碍。确定阻碍绩效发展的因素，是信息、技能、过程还是情感方面的障碍？

预测并建设性的处理员工的抵触心理、预防行为和责怪。应开发一整套技巧进行应对，包括倾听、表达信任、提供机会等。在每一种情况下采用的技巧都要能最方便的帮助员工克服他们的抵触心理，把他们的利益和组织的利益结合在一起。

确定目标。利用手头一切信息，包括组织目标、个人抱负、能力的发展等，以确立能力发展目标和绩效目标。

制定行动步骤。制定符合SMART原则的行动步骤来完成目标，包括能够支持能力发展的目标和行动步骤。

跟踪并监控目标和行动步骤的完成情况。这一目的是确保员工能够取得成功，问题能够迅速解决。

让员工了解你的目标和行动步骤。让他们看到他们的工作在你的目标中处于什么位置，向他们示范如何跟踪目标和行动步骤。如果你的员工经常看到你在使用你要求他们使用的程序，他们就会更自觉自愿地去使用这一程序。

（六）绩效改进方案的制定和实施

绩效改进方案的形式多样，各企业根据自己的情况制定相应的改进方案，但不管是什么方案，在设计时应该遵循以下指导方针：

绩效改进一定要有实际操作性，要有“行动步骤”。绩效改进方案的指导性一定要强，最好是能详细到具体的每一步骤。

绩效改进方案要符合“SMART”原则，这是制定任何一个方案都要考虑的原则。

绩效改进还要通过对员工的培训、指导来实现员工能力的提高，实现组织核心竞争力的提升和员工个人的发展，使组织和员工形成共赢的关系。

绩效改进方案设计时要考虑到执行过程中可能遇到的障碍、阻力，并预先设计好对策。

这一系列方针同样适用于培训和指导基于能力的绩效改进方案。然而，绩效改进首先是一个在情感上十分脆弱的过程。员工的弱点被暴露出来，员工去谈论并解决那些影响能力的、已经隐藏多年的、难于解决的行为方面的问题。解决了这些问题可以使员工感到骄傲和自信，但这一过程也许会让他们感到恐惧、尴尬以及有被伤害的感觉。

如果处理不当就会产生抵触和不满的情绪。所以在实行绩效改进方案时也要遵循一些原则：高层管理者应该把他们自己的绩效改进当作实施对员工绩效改进内容的一个组成部分。员工们如果知道首席执行官和管理班子也在像他们一样努力提高自己，那么，没有什么比传达这样的信息更强有力了。绩效改进方案的实施需要细致的策划和有组织的培训和指导。绩效改进的过程一定要可以控制，任何改进方案都需要付诸实施，绩效改进工作也可以有各种各样的方案，但是改进实施过程只有一个，只有过程是不可靠的，结果才会更可靠。

（七）绩效改进结果评估

任何一个系统只有在建立了反馈系统后，才能形成一个闭合的系统，才能使整个系统运行得到的结果可靠性增强，并使系统闭合运行，不断得到改进。同样，在基于能力的绩效改进系统中也必须有一个评估环节。这个环节对绩效改进方案实施之后的结果进行评价。评价主要从四个维度来进行：

1.反应。企业所有的各类成员(员工、管理者)对绩效改进活动本身，以及改进活动对他们的影响的反应结果如何？客户和供应商的反应怎样?

2.学习或能力。在实施之后，人们了解或掌握了哪些在改进之前不会的知识或技能?

3.转变。改进活动对工作方式是否产生了所希望的影响?工作中是否开始运用新的技能、工具、程序等?

4.结果。改进活动对绩效差距的影响是什么?差距的缩小与经营行为具有正向相关关系吗?

评估结果将反馈回组织观察和分析过程之中，用在目标的制定中，从而开始新的循环过程。

7.百货商店管理 篇七

一、百货零售企业区域财务管理的新形势

我国传统百货店将会从两个方面发生变化。从经营形态上看, 我国传统的百货店有超级市场、便利店、专业店、专卖店、购物中心、大型综合性超市和仓储式商场。其中, 专业店、大型综合性超市和仓储式商场是近年来发展较快的零售新业态。从传统百货向现代百货、从综合百货向主题百货、从单体经营向连锁经营, 我国的零售业正经历着一场华丽的转身, 呈现出多业态并存的局面。一方面百货店原有的中低档商品和五金家电等商品会分流出去, 让位给超市和专业店;百货店中高毛利、低周转的商品比重增加, 并提高服务, 从而走上规范化的道路。另一方面一部分百货店仍然以大众消费需求为目标市场, 但将自身改变业态, 向大型综合超市转化。在这种转型期和微利时期, 百货零售业的区域财务管理要转变连锁项目财务管理的现状, 更好地控制资金链条, 避免百货零售区域在连锁管理的过程中一直处于财务高危状态。新的发展趋势也强调了对“微利”的完整核算, 在核算管理的过程中, 财务管理能够控制货币资金的流量, 避免过多沉淀资金, 为百货零售企业的区域内运营留下资金发展空间。

二、百货零售企业区域财务管理的措施

(一) 集中管控资金

百货零售企业财务管理必须要重视资金的集中管控。集中管控是针对连锁零售企业管理的关键措施, 能够保证企业内部资金的高度集中, 有利于统一调配, 也有利于更好地控制财务资金, 避免出现资金舞弊案件。在具体执行过程中要循序渐进地完成。第一, 选择有针对性的公司进行试点。第二, 在集团全资控股的二级企业全面推行。第三, 集团所有各级企业全部实行资金集中管理。试点企业运转中暴露的问题可以及时解决, 并促进管理层改进措施、总结经验, 更好地完善推广。对各项步骤实施中存在的问题, 积极与各成员企业沟通。在推行集中管控资金的管理制度时, 要注意用销售净利率反映了企业利润总额与销售收入的关系:一是要扩大销售收入;二是降低成本费用。而降低各项成本费用开支是企业财务管理的一项重要内容。通过各项成本费用开支的列示, 有利于企业进行成本费用的结构分析, 加强成本控制, 以便为寻求降低成本费用的途径提供依据。例如, 以买一送一、随货赠送、捆绑销售等方式销售货物, 如将销售货物和赠送货物的各自原价和折扣额在同一张销售发票上注明的, 按实际收取的价款确认销售额。另外, 还可以借助百货零售企业的总公司建立“资金管理中心”, 进行全面统筹。例如, 上海市供销合作总社的“资金管理中心”承担起了对资金进行集中管控的重要任务, 有效地调配资金、提高资金的使用效率, 帮助企业解决资金管理分散、监控不力、资金使用效益低、资金风险大等问题, 在通货膨胀的环境下做到保值增值。

(二) 控制财务预算管理

百货零售企业财务管理要控制预算, 利用各式人资指标、营销指标、毛利指标、费用指针等, 检视所编制人力、收入、毛利、费用及损益预算的合理性与可行性, 以确保预算编列的质量。具体的预算管理包括以下三个方面。第一, 销售预算。要针对零售企业周期内现金流量进行全面的预算, 根据预算的结果确定销售成本和现金流量的平衡。第二, 存货预算。过去企业产品单一, 根据预计的销售量, 即可确定相应的周转库存和保险库存。如今, 随着用户对个性化产品需求的增强, 企业产品花色品种增加, 为每种产品保持库存将导致企业总库存大大上升。零售企业存货的水平线是预算的关键内容, 预算要保证各类产品的存货维持在较低的水平中。第三, 成本预算。在金融危机的影响下, 中国企业的财务现状出现了更为紧缩的表现, 多数企业会选择“现金为王”的企业战略管理措施, 以便保证企业的生存实力。在这种背景下, 企业财务管理的价值有了创新化的新要求。成本预算是零售企业财务管理的关键, 对成本内容进行详细分解, 保证预算能够控制企业的资金流量和成本拓展计划。全面预算可以作为公司绩效考核的标杆, 企业资源分配的重要依据以及控制风险、提升收入与节约成本的主要手段, 结合自身行业特点、要求和运作情况, 建立起各自的办事程序和业务操作规程, 形成双层的制度网络, 确保公司的规范化运营。

(三) 推行资金运营管理

零售企业的财务管理过程中会定期预留一部分的资金, 针对这部分资金的管理科员采用短期证券投资和资金托管等方法进行资金运作, 通过这些政策能够让企业的收入进一步增加。例如, 从银行融不到资金, 中国零售企业的资金来源只能依赖负债, 特别是短期负债, 即各类供应商应付款和商户应付货款、消费卡预收款等运营负债。调查表明, 当前我国零售业的收益有很大一部分来源于非经营性收益, 主要包括股票投资、非自用房地产投资及对非零售企业的股权投资等, 大概占企业收益的10%左右。企业应当建立交易监测系统、预警系统和交易反馈系统, 完善相关的安全设施。投资指令应当进行审核, 确认其合法、合规与完整后方可执行, 如出现指令违法违规或者其他异常情况, 应当及时报告相应部门与人员;建立完善的交易记录制度, 每日投资组合列表等应当及时核对并存档保管。有效的制度需要对财务全过程进行控制, 对资金运营的发展、业务操作的全过程实行风险控制, 全方位管理, 包括战略、财务、市场、运营、法律等方面的风险均要进行管理。

(四) 构建财务管理队伍

百货零售企业的财务部门工作贯穿于整个企业生产经营活动的全过程, 其价值管理的观念要深入到企业各个职能部门。要加强财务管理, 财务人员自身素质必须不断提高, 为提高财务信息的有效性, 财务人员要努力学习现代化的管理方法。经验丰富的老会计有着自身的实践经验, 对公司的业务也比较熟悉, 由他们来指导新加入的会计, 这样就使刚加入会计行列的员工迅速熟悉公司情况, 快速成长。同时, 最重要的是培养财务人员的综合能力, 从一线工作中发现问题, 解决问题, 满足企业日益增长的财务需求。财务工作人员要定期进入百货销售地区进行实际工作的考察, 保证对财务问题有全面的了解并客观地反映出来, 深入分析, 寻找经营管理中的薄弱环节, 提出改进措施, 堵塞漏洞, 提高效益, 加强成本管理, 以更低的成本获取更高的效益。另外, 财务人员的管理要做到全面的资金管理制衡, 将资金管理与账目管理做出明确地区分, 保证会计机构的部门全面, 尽可能做到互相之间有必要的牵制作用, 其根本目的在于通过这种制度安排, 以达到内部相关利益主体之间的权责利的互相制衡。

从以上百货零售企业区域财务管理实践分析过程中可以看出, 零售企业的财务管理要符合百货企业发展的新形势, 推行集中资金管理, 控制财务预算管理, 推行资金运营管理, 构建财务管理队伍, 保证百货零售企业在竞争中立于不败之地。

参考文献

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[2]许振.浅析企业财务管理中存在的问题及对策[J].财经界 (学术版) , 2010 (07) .

[3]刘建平.强化财务管理, 有效应对金融危机[J].经济师, 2011 (10) .

8.探秘巴黎老佛爷百货商店 篇八

百年老店历史悠久

1893年秋天，法国东部阿尔萨斯地区的犹太人泰奥菲勒·巴德尔在奥斯曼大街散步，发现在拉法耶特大街与安坦路交叉口有一块“此商店出让”的牌子。几周后，店主将商店转让给了泰奥菲勒·巴德尔和他的表弟阿方斯·卡恩。1894年春天，装修一新的百货商店正式开张。虽然商店的营业面积只有70平方米，但它紧靠巴黎歌剧院、火车站和大街，区位优势十分明显，吸引了不少白领和中小资产阶级前来购物。由于经营有方，商店发展很快。1896年兄弟俩买下了整栋大楼。1899年商店正式命名为老佛爷百货商店。后来兄弟俩又买下了奥斯曼大街的房产，并以东方大“巴扎”的方式进行装修。1912年10月新商店正式开业时，共有96个销售各种最新产品的部门，并设立了茶馆、图书室和美发馆。登上商店的天台，远处的艾菲尔铁塔依稀可见，整个巴黎的美景尽收眼底。1914年，为了欢迎英国国王的惠顾，商店又进行了装修，同时在传统女性用品部的基础上增加了男士服装、室内装饰品、玩具销售部等。从1916年起，老佛爷百货商店在法国的尼斯、里昂、南特、蒙波利埃等地陆续开设分店，商店越来越发展。然而，1929年的经济大萧条和第二次世界大战给商店造成了严重影响，直到上世纪50年代才有所恢复和发展。与此同时，商店进行了许多标新立异的商业推销活动，如1950年邀请法国最著名的歌手爱迪前去献唱她的经典歌曲“玫瑰人生”，当时想目睹歌手风采的群众把周围的街道挤得水泄不通。1953年商店又以展览会的方式来实践全新的商业理念，挖掘世界各地的艺术及其特殊产品。到1975年，巴黎老佛爷百货商店的营业面积达47800平方米，居巴黎各百货商店之首。2009年5月，老佛爷百货商店在迪拜开设了营业面积达16000平方米的分店，2010年将在摩洛哥卡萨布兰卡市开设一家新的分店。

购物天堂世界第一

2009年，巴黎老佛爷百货商店的营业额达10亿多欧元，比伦敦的哈罗德(Harrads)百货商店、纽约的布鲁明戴尔(Bloomingdale’s)百货商店和东京的伊势丹(1setan)百货商店的营业额还多，成为世界第一大百货商店。日接待顾客10万人次左右，2009年圣诞节前的星期六接待的顾客多达26万人次。

巴黎老佛爷百货商店共7层，营业面积为70000平方米，各类商品达300万种。一楼是化妆品与皮件专柜，拥有世界最大的香水、化妆品专卖区，囊括260多个顶级名牌的最新产品，400位美容顾问；二楼是年轻设计师的品牌；三楼是风格较成熟设计师的品牌；四楼汇集了几乎全世界所有内衣的品牌，堪称“时尚女士的惊喜之旅”。这里的服务几乎无可挑剔，店内设有咖啡厅、图书馆和美发沙龙。位于主馆4层的婴儿护理区提供奶瓶加温、尿布更换等服务以及为行动不便的顾客提供轮椅，给顾客创造了舒适的购物环境。另外，百货商店还为女性提供个人衣着搭配咨询，引导顾客跟随服装最新流行趋势。巴黎老佛爷百货商店共有员工4000多名，其中约80％为女性。

巴黎老佛爷百货商店总经理安妮·布瓦说，“这里是日以继夜工作的地方。”在这个购物的天堂里逛逛，正如上世纪70年代的一句宣传口号所说，“总会发现一些东西。”

永争第一引领潮流

随着时代的发展和消费观念的更新，巴黎老佛爷百货商店与时俱进，不断发展，尽最大努力引领全球消费潮流。2009年7月为恋鞋成痴的消费者开设一个世界上最大的鞋城，营业面积达3460平方米。鞋城有180多个品牌，其中一半为专有品牌。根据大量外国游客的需求，特别是来自中国和俄罗斯顾客的需求，鞋类尺寸跨度从34至43码，价格从100欧元到1 300欧元。鞋城还配套设置了美脚沙龙和美鞋部。老佛爷百货商店副总经理米歇尔·鲁洛说，“要出其不意，永争第一，引领潮流。”每天总有成百上千购物者满世界跑想购买最新的产品。还有什么新的计划呢?准备开一个“波尔多葡萄酒城”，计划2010年4月开张，这将是世界上最大的波尔多葡萄酒酒城，将销售3欧元一3万欧元的3000多种波尔多葡萄酒。最引人注目的是，商店将销售法国伊甘(Yauem)酒庄1899年酿制的葡萄酒。

现在光顾巴黎老佛爷百货商店的法国人成了少数。近三年来，外国顾客的花销占商店营业额的比例已从40％增加到53％。老佛爷百货商店现是世界最大的免税商店，退税率为12％—15％，是到巴黎旅游的外国旅客必去的百货商店。老佛爷百货商店已经成为仅次于艾菲尔铁塔外国人去的最多的地方。商店国际促销部经理蒂埃里·瓦尼耶说，“70％到法国旅游的日本人都要光顾老佛爷百货商店。”不过，今天中国顾客已经超过日本人和美国人，成为商店的主要外国顾客。中国人特别钟爱法国的奢侈品，主要购买香水和化妆品。为接待好中国顾客，商店专门成立一个有10来人组成的接待小组，他们会讲普通话和广东话，还免费提供中文版的商店楼层图。

创新园地品牌桥梁

为能使这架吞食越来越多商品的机器不停地运转，商店专门设立了一个精确计算的物流机构。每年约28000辆次卡车往商店地下室里运送50万箱的货物。

这些物流机构都是为品牌服务，商店的任务就是使品牌更加原创以及尽可能多吸引顾客。老佛爷百货商店副总经理米歇尔·鲁洛说，“要知道哪些品牌还没有，哪些品牌已经拒绝进入商店。”事实上，老佛爷百货商店是品牌的最好桥梁。商店为品牌提供两个季节进行考察的时间，如果不行就退出商店，退出率为10％左右。有些品牌一旦进入老佛爷百货商店便成为知名品牌。

但是，有些品牌至今仍然在抵制，如美国的阿贝克隆比品牌，15年来一真不愿在大商店里销售。名表劳力士经过了20年的思考，但固执付出了代价。几周前，这家瑞士名表才在巴黎老佛爷百货商店里开设第一个手表专卖柜。路易·威登也让人等待了很久，但奢侈品老板最终还是看到了有钱可赚，“因为往巴黎老佛爷百货商店里，路易·威登品牌每平方米的营业额是全球最高的。酩悦·轩尼诗一路易·威登集团总裁贝尔纳·阿尔诺现在再

也不想改变他的决定，人们可以经常看到他星期六在巴黎老佛爷百货商店里转悠。不过，全球最大的百货商店将会对世界头号奢侈品老板保守商业机密。

量体裁衣按需服务

2009年12月23日，商店打烊几分钟前，两位风度翩翩的男子匆忙走进商店。一般顾客都在利用商店打烊前的时间紧张地挑选圣诞节的礼品，这两位男子却在价格不菲的商品柜台前转悠，这引起了售货员莫尼克·博代的注意。20多年来，莫尼克·博代一直负责接待贵宾。事实再次证明她的判断是正确的。这两位顾客中，一位是某“阳光之国”国家元首的儿子，另一位是他的助手。当莫尼克·博代问他们需要什么服务时，他们只是很简单地说，他们想为其国家首都的穷人组织一次圣诞节活动。莫尼克·博代立即明白，未来24小时她将无法休息。

事实上，莫尼克·博代将按照客户的要求组织策划此次圣诞节活动。几分钟后，她立即向客人建议，在贵国首都的一些街区竖起十几棵圣诞树，在圣诞树的周围放上一些长毛绒的玩具、电动火车、汽车，等等。于是，莫尼克·博代集中了商店痒存的所有人造圣诞树和一部分商店圣诞节装饰橱窗的装饰品。莫尼克·博代说，“第二天，一切准备就绪，按时装上了专机。”

像这样的趣闻很多，例如，一个星期天的早晨，法国总统尼古拉·萨科齐和夫人卡拉·布吕尼把英尼克·博代叫去，让她准备一些适合总统夫妇身份的礼品，并于当晚18时送到。莫尼克·博代顺利地找到了礼品，打开了远在诺曼底制作礼品工厂的厂门，并于17点55分送到了萨科齐夫妇手中。令莫尼克·博代最自豪的一件事是，一位意大利客人送给法国前总统弗朗索瓦·密特朗的大衣。她有点卖俏地说，“我那天选的那件大衣在杂志封面上登了好几年。”

这些“特殊”的顾客从来不踏进老佛爷百货商店的大门，但凭借他们的能力和莫尼克·博代的通信地址手册，他们知道他们的愿望能在巴黎老佛爷百货商店里实现。莫尼克·博代现年50来岁，她的职业生涯始于政治，她非常清楚这些人的需要，甚至一些偏执的需要，“例如，有些香槟酒的顾客只购买路易·王妃牌的香槟酒，你知道为什么吗?因为这是惟一一款酒瓶瓶底是平的品牌，这样的酒瓶一般难以在瓶底下放置爆炸物。”按需服务的对象包括国家元首、亿万富翁或者娱乐界人士，他们出手阔绰，一次消费一般都要花费5000—300000欧元。如今，贵宾服务部的营业额已，占老佛爷百货商店总营业额的3％左右。

监控甚严小偷多多

20点商店打烊后，新的一天又开始了，不过这不是在顾客的众目睽睽下进行。每晚的程序都一样，滚动电梯从最高一层到最低一层逐个停止工作。20分钟内所有顾客离开商场。晚上，所有部门重新补充货物，货物由装有滑轮的1000多个小货箱送到各部门。货物补充一直要进行到第二天商店开门之前售货员把货物上好架。

每天晚上，600个收银箱将一天的营业收入送到每层的收银柜。商店每天的平均营业额为400万欧元，圣诞前那个星期六的营业额高达600万欧元。一天的总收入得到第二天早上结算，然后将其送到地下室的中央财务室。只有通过数字识别系统才能进入中央财务室。