中粮集团人力资源的分析

中粮集团人力资源的分析（精选8篇）

1.中粮集团人力资源的分析 篇一

中粮集团从粮油食品贸易、加工起步，逐步向实体领域发展，成为一家涉及农产品加工与贸易、金融、地产等多产业、跨领域的投资控股型集团公司，居中国食品工业百强之首，名列美国《财富》杂志全球企业500强，中粮集团的战略经历了从以贸易为主到全产业链的艰难转型历程。以董事长宁高宁和总裁于旭波为代表的中粮管理团队发起一场以“全产业链”为主攻方向的全面战略转型，从过去的外贸业务为主逐渐向加工和品牌等产业链各个环节延伸，增强市场主导能力。

在新战略思想的指导下，中粮通过一系列的并购及分拆上市，形成了粮食贸易、粮食及农产品加工、生物质能源、品牌食品、地产、酒店、土畜产、包装、金融九个板块业务构成的产业发展新格局，基本实现了贸易向产业的转型。中粮的竞争力也得到很大提高：与相比，中粮的总资产、营业收入增长1 倍多，经营利润增长5倍、净利润增长3倍以上。

1.传统战略

(1)以贸易为主导的战略

1987年以前，中粮是典型的外贸类企业，靠着外贸垄断权和资源权来生存和发展。1992年，中粮开始由一家传统外贸代理企业向多元化公司转型。，中粮提出“四三三”经营格局——进出口贸易占40%，实业占30%，期货、金融及服务业占30%，实业成为公司经营格局的重要组成部分。中粮将其全部实业项目划分为粮食油脂加工，农副产品种植养殖，酒、饮料生产，工业食品加工，包装，仓储运输，酒店经营和物业开发八大系列。

至20，中粮福临门牌食用油，在国内市场的占有率名列同行业第二;长城干红、干白葡萄酒的销量，在中国葡萄酒行业中排名第二;“金帝”巧克力，在国内市场的占有率位居第三;中粮可口可乐有限公司，是可口可乐在中国大陆的第三家独立装瓶商。中粮在酒店、麦芽、面粉、金属包装等几个重要的投资项目上也获得了成功。

年12月，宁高宁从华润集团“空降”到中粮，成为中粮集团新的董事长。2004年底的中粮，传统外贸依然是比较主导的业务。

(2)传统战略的弊端

第一，发展战略思路相对简单，不系统

中粮集团提出了-的发展战略：加快企业改革的步伐，调整组织结构、人才结构;扩大粮油食品主业规模，调整产品结构;加强科技开发、资本运营、品牌经营，提高企业核心能力;建立国内营销网络，实现国内外经营一体化;实现产业资本、贸易资本、金融资本、智力资本的结合;到20使中国粮油食品进出口(集团)有限公司进入世界300强，

从这些描述来看，中粮缺乏系统性的战略思维，没有构建有效的战略以及战略的实现路径，各职能战略缺乏内在的逻辑性，存在一定的盲目性。

第二，业务模式单一

随着国家进出口经营权的放开，原先拥有的垄断优势逐步丧失，中粮集团开始遇到战略困境。中国加入WTO后，中国的外贸管理体制进一步向WTO的原则靠拢，纯粹外贸公司不仅业务量会越来越小，而且竞争对手会越来越多。中粮公司近几年进出口业务方面的贡献越来越小，实业贡献越来越大。传统外贸企业赖以生存的条件发生了改变。

中粮倚重的贸易，存在的理由源自计划经济体制下的进出口许可与配额，一旦理由消失，就必然对中粮集团形成致命性的威胁。

中粮集团单一的贸易业务模式，使得集团利润来源也比较单一，对集团的风险性非常大。

2.中粮全产业链战略

“环境决定战略”。中粮集团进入新世纪后，面临的外部环境发生了巨大的改变，无论是国际的还是国内的，这就要求中粮集团“谋定而后动”，需要在使命愿景、发展战略、业务战略等方面进行根本性的改变，实现由单纯的贸易型企业向全产业链模式的转变，以规模经济、协同效应和产业地位实现价值最大化。

(1)中粮集团的使命愿景

2004年初，董事长宁高宁从华润集团空降到中粮集团后，就提出“中粮必须回答中粮是什么样的企业”，这是任何一个企业必须思考的战略核心命题。

中粮集团的产品主要是粮食贸易、农产品加工、食品制造、生物质能源生产、地产等，也就是为广大的消费者提供吃的和住的。因此，无论从中粮未来发展空间看、自身定位，还是今天的发展基础，还是从国家宏观需要来看，中粮作为央企，最需要发挥作用的地方就是食品安全，包括食品总量和质量安全。

2.中粮集团人力资源的分析 篇二

关键词：战略管理,并购,发展趋势

企业战略是企业管理的核心。在企业管理总体框架中, 战略管理由于具有全局性、长远性的特点, 把握着企业未来的发展方向, 对于企业的可持续发展起着至关重要的作用。如果一个企业没有自己的发展战略, 那么这个组织就没有灵魂, 就不可能聚合与铸就一支能征善战之师, 就不可能有前途。中国企业已经进入战略制胜的时代。

一、企业战略管理的含义

斯坦纳在1982年出版的《企业政策与战略》一书中指出:企业战略管理是确定企业使命, 根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标, 保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。因此大多数专家或学者总体认为, 战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策, 以及资源调配做出的决策和管理艺术, 包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。

制定一个符合企业自身发展, 关系企业利益的发展战略固然重要, 但是战略制定后的实施更是一个重点加难点的工作。战略的实现方式主要有三种:内部投资 (内部发展) 、并购与合作。本文仅就并购相关战略做一些浅析。

二、并购的战略分析

并购是市场经济条件下企业快速聚集资本的有效途径, 和内部资本积累相比, 有着无可比拟的优越性。随着企业规模和实力的不断扩大, 并购整合已成为提升竞争力的重要举措。

1. 并购的含义

并购有广义和狭义之分。狭义的企业并购是企业兼并和企业收购的简称, 通常是指吸收合并。广义的并购是指吸收合并和新设合并, 此外还包括分立、分拆、资产分离等形式。并购是一个动态的概念, 实践中并购形式的创新在不断地丰富着并购的内涵和外延。

2. 并购的意义

企业并购是市场经济条件下企业的一种内在机制。优势企业要发展, 劣势企业要生存, 必然寻求并购。企业并购对经济的增长和产业结构的调整可起到巨大的推动作用, 是促进存量资源再配置, 提高资源的使用效率, 促进企业改制、改组、改造的有效经济机制。

(1) 企业并购是扩大企业规模, 促进企业成长的有效途径。

并购是加速企业扩大规模, 向集团化发展的重要途径。从世界范围内产业组织的演变史可以看出, 企业并购是培育大企业的土壤, 许多世界著名的大公司、大财团都是在不断兼并与收购中成长起来的。

(2) 企业并购有利于减少投资成本和生产经营成本。

对并购企业来说, 并购也是一种投资方式, 而且是一种战略性的投资方式。并购与其它投资方式相比, 有两个明显的优势:一是可以通过直接利用目标企业所拥有的生产要素, 尽快实现投资效益。二是节约交易费用。并购方式涉及的对象与部门少, 特别是在目标企业处境不佳时, 办理并购手续简单, 交易费用低, 是一种低成本扩张, 比新建企业见效快、资金省、效益高。与此同时, 企业并购是资本、技术、人才、市场的联合和重组, 它使企业不需投资就能拓展市场, 节省资金筹集、人才招聘与培养以及技术开发等方面的成本。

(3) 企业并购有利于强化企业经营管理意识, 实现多样化经营, 增强抗风险能力。

企业为了避免被兼并, 或为了达到兼并其它企业的目的, 会加强管理, 强化风险与忧患意识。同时, 企业间的混合兼并可以使企业增加产品种类, 实行多样化经营, 避免企业由于产品单一而出现的经营风险。

三、“中粮集团收购蒙牛”的案例分析

1. 中粮集团简介

中国粮油食品进出口 (集团) 有限公司 (简称“中粮”、“中粮集团”, 英文简称COFCO) 于1952年在北京成立, 是一家集贸易、实业、金融、信息、服务和科研为一体的大型企业集团, 横跨农产品、食品、酒店、地产等众多领域。1994年以来, 一直名列美国《财富》杂志全球企业500强;1998年底, 中粮被列为中央大型企业工委管理的163家国有重点企业之一;1999年上半年, 中粮开始实施重组、改制, 并在香港整体上市;1999年底, 中粮被列为中央直接管理的国有重要骨干企业之一。目前。中粮集团已经成为国家控制国内食品、粮油等经济的重要企业之一。

2. 中粮集团并购扩张之路

宁高宁自2004年空降到中粮集团以来, 中粮集团的系列动作包括:重组新疆屯河, 重组中谷, 重组中土畜, 控股丰原生化, 招纳华润酒精, 收购深宝恒, 控股丰原生化, 接盘五谷道场。在09年, 中粮又完成了对乳制品行业的收购, 而它收购正是中国乳制品行业的一个巨头--蒙牛。现在中粮可称得上是食品产业的航母。

3. 中粮并购蒙牛后带来的优势与困境

中粮成功收购蒙牛后所面对的主要问题就是并购后是否能顺利整合从而达到预期所料想的各种经济效应, 如何使两个企业合并后达到最大的效应也是宁高宁所面对的难题。

(1) 中粮并购蒙牛后带来的优势

中粮是中国食品行业的龙头老大, 多年来一直通过并购的方式整合和打造中国食品行业完整的产业链。对于国外来说, 可以增强中国企业的国际竞争力;对于国内来说, 可以减少国内同行业内企业之间竞争, 节约产业价值链各环节的交易成本, 提高产业的各方面的效率。

中粮收购蒙牛, 提高了蒙牛的竞争力, 由于有中粮集团这样重要的产业链做后盾, 使得蒙牛能够进入持续快速的发展道路上来。另外, 中粮进军乳品行业, 对于当时信誉低迷的中国乳业来说, 无疑是带来了一丝暖流。

同时, 中粮能够成功的收购蒙牛, 对那些到海外去搞盲目收购的中国企业敲了一下警钟。以前的国内企业片面的认为国内没有好的兼并对象, 盲目地到海外搞收购。结果却因为不能足够了解海外的文化、习俗、行业法规等原因, 最终以失败而告终。像TCL集团收购法国的汤姆逊公司就是一个很典型的反例。

(2) 中粮并购蒙牛后面临的困境

中粮集团入主蒙牛, 这两大集团企业的企业文化是否能够融合。虽然宁高宁在两大集团重组时, 一再强调在此项交易中, 中粮集团是长期持股的战略投资者, 不参与蒙牛的具体经营管理, 不改变现有的经营团队的连续性和稳定性, 也不改变目前的战略方向。但是不可否认, 当蒙牛的战略目标和中粮的战略目标发生冲突时, 宁高宁不会坐视不管。

中粮的纵向型全价值链战略模式, 尽管其最大好处是可以做到规模经济、协同效应以及符合产业集群大势下的占位效果。但正因为如此的长的产业链条, 企业也必须同时能够经受住两大核心挑战:一个是整个管理系统的市场化运营能力和反应能力;二个是现金流的充裕保障能力和资本投入所产生的风险自控与消解能力。因此, 中粮集团是否真正使得蒙牛集团重振旗鼓和继续发展提供资金和资源的支持空间, 是一个令人费解的未知数。

两个集团合并后人力资源整合方面能否做好也是一个挑战。尽管两个集团的员工和农业、畜牧业以及乳业都有一定的交集存在, 然而正是由于这些交集使得两个企业的员工合并后会不会就某些问题产生矛盾也是未知。

并购整合的人力资源配置是一项敏感度较高的工作, 并购方关于目标企业不充分的人力资本及相关信息, 使其在并购过程中不能充分地考虑和利用人的因素, 把握不好并购后裁员的时机与火候等都不是简单的问题。两个集团都有自己相对稳定的组织文化, 这种文化本身就存在着一定的排异性, 因此对于文化的整合以及经营理念的相互渗透与融合也不是一朝一夕的事, 需要合并双方共同努力, 必要时候还要借助于外界的力量。

四、企业并购的发展趋势

近些年来企业并购的成功而迅速的发展对我国经济的发展及人们生活方式的改变起了极大的促进作用。那么, 今后企业并购的发展趋势将是如何呢。调查研究表明, 中国企业已步入并购重组联合的十年黄金时期。当前, 在企业所进行的战略调整的作用下, 中国企业并购正显现出以下四大趋势: (1) 以生产上下游要素整合为目的的纵向并购日益活跃。 (2) 以同行业整合, 推动企业由大变强、由强变优的横向并购将全面展开。 (3) 大型企业间的强强联合加速, 混合并购渐入高潮。 (4) 企地结盟, 异地并购趋于活跃。

通过对中粮集团收购蒙牛的案例分析, 我们可以看出, 企业并购对经济的增长和产业结构的调整着巨大的推动作用, 在激烈的市场竞争中, 企业只有不断地发展壮大, 才能在竞争中求得自身的生存, 立于不败之地。

参考文献

[1]约瑟夫·熊彼特:经济发展理论[M].商务印书馆, 1990.

[2]周三多:管理学[M].高等教育出版社, 2005.

[3]马洪刘中一:中国发展研究[M].中国发展出版社, 1997.

3.中粮集团人力资源的分析 篇三

迄今为止，天策行品牌顾问与中粮集团合作5年

2007年小麦加工业务销售额上升51%，至26.68亿元

意外的邂逅，一路的默契

2003年5月13日，在中粮集团旗下的粮油食品企业山东鲁德公司，做了一天提案的高总回到宾馆，鲁德的殷总敲门进来，脸色神秘地说：明天濮阳中粮有人过来听您对鲁德的品牌规划，您得尽力哈！高总哈哈一笑：当然！当然！作为长期在食品策划里摸爬滚打的营销策划公司，在与中粮集团鲁德合作近一年来，天策行面粉食品营销策划团队的业务战略规划、营销策划深获鲁德甚至中粮集团面粉食品业务单元高层的赞赏，兄弟企业过来交流也是理所当然，所以高总也没在意。

第二天一起进会议室的多了几个身着正装的人，鲁德的高层对他们是超乎一般的敬重，高总虽心中存疑，但也没在意，很流畅地完成了这次提案，下午讨论时，发现这几个身着正装的人第一批到了会议室，讨论中，这几位的讨论话题远超过当前的范畴，并希望高总介绍天策行面粉食品营销策划团队的策划案例。时间不知不觉到了晚上，这几位依然没走，晚餐开始，坐在正中的正是他们中最受尊重的那位。席间，他对高总说：“有时间对我们整个业务单元也做个研究吧”，原来他就是中粮集团小麦加工事业部总经理王震。

也就是这一天挥洒在营销战略层面的碰撞，拉开了天策行面粉食品营销策划团队与中粮集团小麦加工事业部的全面合作。也正是这一次意外的邂逅，天策行与中粮集团的合作也变得一路默契。

“三阶段战略”出炉

中粮集团小麦加工事业部下辖沈阳香雪、秦皇岛鹏泰、山东鲁德、郑州海嘉、濮阳中粮、厦门海嘉、东海粮油（面粉）、漯河中粮、中粮丰通（北京）8个独资或控股企业；拥有香雪、东大、鹏泰、金帝、鲁德、皇家粮仓、福临门、中粮、海嘉、神象等品牌，天策行面粉食品营销策划团队在与小麦加工事业部高层沟通后，了解了中粮集团的现状及核心问题：

以沈阳香雪整合东大，配合附属军团掌控东北；以鹏泰扼守通关要道，配合鲁德东进南下；以郑州海嘉、濮阳中粮、漯河中粮中心开花；以东海粮油（面粉）食品企业覆盖华东，厦门海嘉虽暂时一孤子，但其营销战略意图明显；中粮丰通（北京）向下延伸产业链。

从表象上看，中粮集团控制了中国面食消费量80％的消费区域，每一个区域都有领导品牌形象控制市场，但事实上每个区域中粮集团内部品牌的竞争与互补共存，中粮集团高层在运用资本并购实现资源整合后，如何避免内耗，让各企业的潜能发挥到最大成为越来越尖锐的问题。

在食品营销策划中这也是一个少见的现象。在接受这一使命后，天策行面粉食品营销策划团队感觉到了前所未有的挑战：中粮集团的企业分布在大半个中国，各自利益复杂，在同一区域的两个品牌既是互补又是相互竞争，我们要做的不是给中粮集团出一本营销战略咨询报告，而是要让下面各个企业接受中粮集团的整合营销战略！

在全面评估面临的困难后，天策行立即抽调上海天策行、北京智行企澜的骨干力量组建专项面粉食品营销策划团队，对各个企业进行了深入的走访调研。

随着调研进一步深入，问题逐渐凸现出来：中粮集团的营销战略和各企业的执行营销策略始终存在分歧，各企业把营销顾问公司看成是总部派来的钦差大臣，一直心存疑虑，在耗时半年的调研之后，中粮集团小麦加工业务事业部的问题更加清晰起来：

1、下属企业因历史原因造成并无关联的10个主要品牌并存，品牌所有权复杂，难以协调；

2、10个主要品牌均有各自的主销市场和主销品种及各自的业绩，难以取舍；

3、各企业间地域、专业、原粮、粉种、技术、品质及装备、品牌营销文化的差异，如何在一个统一品牌下面对市场；

4、行业微利带来的品牌传播经费有限，统一的品牌如何传播达到受众有效认知。

面对如此复杂的局面，高总耳边再次响起王总的话：这不是一个好干的差使，前面我们找了两家4A公司合作，但都没有开展下去，中粮集团战略整合势在必行，接下来就看您的了!

天策行面粉食品营销策划团队组陷入了沉思。

经过了近2个月的反复论证，中粮集团小麦加工事业部的营销战略发展方案终于出炉了。在中粮集团广场8层的大会议厅，天策行面粉食品营销策划团队开门见山地道出了整个事业部的迷惘：

——可能不止一家广告公司或品牌顾问机构激动地向中粮集团力荐：“长痛不如短痛”，“损失是暂时的，收获是长久的”。摒弃一切阻力和困难，统一为一个品牌形象应“当机立断”，问题是，姓“面粉”的中粮面业能否“忍”过这虽短的“强痛”！

在整合中我们必须综合考虑以下制约因素：

面业品牌形象具有资源和商品的二重属性，品类影响力高于品牌已经成为行业惯例，不顾一切地统一品牌是不是真能帮助实现业务战略？

专用粉、民用粉对质量及品牌态度差异很大，在同一品牌下如何区别对待？中粮面业当前品牌现状——一刀切会使营销受损，如何权衡得失？

区域文化习惯与品牌的融合，面粉业大规模传播的难度是否真的有效？

通过对影响因素的深度剖析，天策行面粉食品营销策划团队抛出了托权品牌的发展构架和分阶段的发展理念：

第一阶段：以中粮集团下鹏泰作为试点企业，从产品属性、营销特征、传播的特殊性作为研究起点，以营销水准的提升作为品牌整合的切入点。

这一阶段，天策行提出了从理念上将中粮鹏泰从传统资源经营型企业向现代品牌经营企业转变。

鹏泰作为专用粉生产商，专业、值得信赖的形象将是影响其业务发展至关重要的因素。针对企业之间商务交流形象第一的特点，天策行面粉食品营销策划团队提出了“跳出面粉企业来经营”的观点——我们要做的不是一个面粉生产企业，而是做一个产业链条中最具价值的服务商。

天策行面粉食品营销策划团队挖掘了鹏泰最具价值的系列传播点，提出“专业形象、专业素养”的企业文化建设基点，拍摄了鹏泰专题片、创意了鹏泰企业型录；

同时基于专用粉行业供应链竞争的本质属性，从供应链竞争中胜出成为鹏泰决策层的共识，天策行面粉食品营销策划团队配合鹏泰完成了ERP的建设；

同时鹏泰总经理张小平先生坚持贯彻其创始的“三元管理模式”，在鹏泰内部形成了健康的管理循环系统。这个差点被中粮和正大抛弃的企业，通过在管理上贯彻三元管理解决方案，供应链竞争解决方案，营销上落实分级市场解决方案和企业文化建设，在短短的5年时间里，鹏泰跃升为中国北方首屈一指的专用粉生产企业，行业内形成“南有南顺，北有鹏泰”的美誉。

第二阶段：小麦加工事业部品牌营销整合过渡阶段。

以“中粮集团面业”作为统一元素在传播中凸现，引入托权品牌，保留各强势品牌的特色，以保持原强势品牌在各区域的影响力，同时弱化非强势品牌。

在这一营销策略指引下，天策行面粉食品营销策划团队给出了一系列组合策略和创意，首先从产品名称入手。在传统的产品名称中，最常见的名字是“超级特精粉”，翻译过来的意思是“超级、特别、精致的面粉”，表述相当贫乏，由此可以看出面粉企业在品牌经营方面的弱势。天策行面粉食品营销策划团队在对面粉消费群做深入研究后发现：消费群的消费利益早已不是在温饱和产品档次上，已发展成为对口味口感偏好和个性要求，而传统的命名方式显然已经远远脱离了实际，根据中粮集团走城市市场的发展构想，天策行对整个事业部的产品名称进行了研究：将卖点“筋道”创意为可注册成品牌的“筋爽”；将“不含添加剂”创意为“麦纯”。事实证明，仅仅经过这一调整，两个试点企业鹏泰和鲁德的销售就经历了前所未有的增长，在传统食品行业策划领域引起了不小的反响。

第三阶段：将各方资源整合到一个统一品牌之下。

用创新的产品名称前缀来辨别面粉行业固有的产品差异；同时满足了中国不同地域消费习惯对同粉种的不同特性要求；同时实现营销与生产的分离，在北京建立中粮集团面业营销管理公司，打造北京样板市场，并迅速将营销模式复制到全国。

这是整合的关键阶段，也是中粮集团小麦加工事业部战略并购最终结果体现阶段，要成功地运行，就得选一个合适的统一品牌，创意一个“沟通的卖点”，选择一种合适得“业务模式”，为此，天策行面粉食品营销策划团队开始了新一轮艰苦卓绝的论证和创作工作。

首先是选择统一品牌名称。在对业务单元所有品牌价值进行评估后，最终选择了在东北地区最有价值的“香雪”作为整个业务单元的统一品牌，选择理由有三：

1、他在东北地区具有强大的消费基础，尤其是新生消费群基础，他与业务单元的整个战略规划吻合。

2、“香雪”这个名字清灵通透，有美好的联想，具备中高端品牌的发展潜力

3、降低品牌转换造成的业务振荡风险

在统一品牌确定后，开始挖掘中粮集团的挂面、面粉的特殊卖点。一轮一轮的创意会、一轮一轮的提炼总结，最后濮阳中粮集团技术人员无意间说了一句话引发了灵感：“我们生产挂面时连空气都十分注意，这种品质的挂面还不好卖？”

是啊，连空气都注意到了，还有什么没有注意到呢？中粮集团面食的品质，就形成了一个保障健康的链条，从原粮，到生产、到包装、到运输，每一个环节，都在中粮集团技术人员的精心呵护之下，只有这种对全程健康的保护，才是不可超越的健康品质。一个健康的链条，勾勒出香雪产品的健康成长历程，“就是他——健康链！”当这个创意摆在事业部王总面前的时候，他略一思考，突然拍腿叫绝！

北京的面粉和挂面与消费水平很不对称：80％以上的面粉和挂面是从流通渠道走的，如2006年北京挂面容量每月在8200吨左右，但从零售渠道走的只有1200吨，与全国平均水平比，北京的消费水平如此之高，为什么零售渠道这么少呢？

天策行面粉食品营销策划团队通过综合分析发现：超市挂面的排面正在大幅度地增加，针对新生消费群的挂面品牌并不是很多，很多年轻人在方便面和挂面之间徘徊，虽然北京市场的圣厨、丰大和百乐麦总加起来占大半壁江山，但无论从品牌运作、口感、市场操作水准上讲，香雪都有超越的机会，为此，由此天策行面粉食品营销策划团队得出结论：香雪要突破市场，得从超市系统出发！为此，天策行面粉食品营销策划团队建议香雪得经营策略是：先期主要将北京零售系统的运作抓起来，形成业务运作团队和业务发展模式，发展到一定阶段后，依托各区域的市场基础，将这种业务模式迅速复制到全国。

物超所值的营销顾问公司

值得一提的是在第二阶段整合过程中，最关键的不是提一个方案，而是如何在这样复杂的环境中，去理顺中粮集团内部千丝万缕的关系，去说服这些企业家们心甘情愿地参与“整合”。很多企业是企业家辛苦打拼出来的，他们视之为自己的生命，后来中粮集团通过控股方式并购下来，由于股权的变更和管理团队交叉，内部关系复杂。天策行面粉食品营销策划团队的这一场战斗足足耗时1年，项目组跑遍了大江南北，对企业老总的深度交谈，对各大区经理的深度交流，和业务高层一起开会阐明整合战略的价值所在，营销顾问公司成为集团战略重要的一部分。在后来有人问高总营销顾问公司价值何在时，他总是不无自豪地说：“我们不仅帮客户提出了解决方案，而且帮助客户实现了目标！”

也正是因为在合作中创造价值，与中粮集团的合作之路一走就是三年。也正因为如此，天策行面粉食品营销策划团队和中粮集团的合作才如此紧密。在中粮集团面业（北京）营销战略管理公司成立之际，在梳理组织结构时，天策行硬被拉到了营销战略发展委员会成员的位置。

通过三个阶段发展的营销战略规划和相应的品牌策略，天策行面粉食品营销策划团队有效地减轻了统一品牌过程中造成的业务震荡。同时以新生消费群为目标，整合和发展产业链下端的优势资源，打造“香雪”

健康面食。当前中粮集团小麦加工事业部的“香雪”挂面、面包、面粉等业务正在以远高于行业平均利润率的速度蓬勃发展。

2006年春节前夕，中粮集团将中高端挂面、小包装面粉整合到“香雪”品牌之下，并计划将“香雪”作为小麦加工事业部下一步的统一品牌；

2007年5月，中日合资中粮集团旗下丰通食品有限公司生产的面包也整合到香雪旗下，至此，以新生消费群为主要目标的“香雪”品牌已经统率了中粮集团小麦加工事业部旗下的主流业务，整合趋势正在朝着中粮集团小麦加工事业部高层的预期前进，集资源优势、策略优势于一体，厚积薄发，中粮集团小麦加工事业部新的发展将拭目以待！

4.中粮集团人力资源的分析 篇四

有工作就要有绩效评估和奖惩制度。绩效评估是人力资源管理必不可少的一个重要组成部分。对组织与个人来说，只有对绩效做出公正的鉴定和评估，赏罚分明，才能充分调动人的积极性，为实现组织目标服务。不过在实际工作中，绩效评估因有种种原因而很难真正做到。如绩效评估须适合很多目的，从评估成效，到评定一位领导者的效能，评估训练的努力，以至做出奖励决定；还有绩效本身就是一种很难测量的工作。因为有很多因素，包括环境组织，个人因素等，都会影响绩效。此外，绩效评估时，还会发生很多伦理以及感情的问题。这种过程的结果对职工的工作和事业有极大的影响。

北京中关村地区一向是人才流动最高的地区，尤其是IT（信息技术）企业的人才流失率一直居高不下。近几年来，身处“村”里的联想电脑公司技术人员流动率不超过5%，属于正常范围。联想电脑公司的做法就是，采取多种考核和激励的措施，营造一种适合人才发展的气氛。

要对员工进行激励，想要达到理想的效果，首先就要了解员工们的各方面的实际能力。这时就要对员工进行考核评价。以下是对联想集团人力资源管理的考核体系做详细的分析。

分析一：定期检查评议。

优点：以书面报告作为考核评价手段之一，能够将员工在工作中遇到的问题，及时向公司做出反馈和说明情况。这样公司的人事部门就能及时做出人事的调动和分配，起到优化资源配置的作用。同时，可以及时为公司的人力资源补充新血液，加快人事的更新换代。尤其对于信息行业来说，更需要大批的新生人才来满足企业发展的需要。再者，书面报告可以作为员工的工作档案的形式存档，作为将来员工职业发展和公司人事调动、分配的参考依据。

不足之处：单是运用书面报告，就考察能力来说，是不足够的。这样可能对拥有实际操作技能但书写能力及表达能力较差的技术性员工的能力不能做出全面的评估（在电脑公司里，技术性人员是占比较大的比例）。而且，述职报告和下季工作计划都要与直接上级商议，会浪费大量的时间。同时，亦会使员工不能发挥主观能动性的创新能力。对于信息行业来说，拥有创新能力，走在时代的前端是非常必要的。再说，上级的意见亦带有一定的主观性。可能产生片面思考问题的情况，以致抹杀了下属的创新思想。

分析二：量化考核，细化到人。

优点：这种对部门、对员工的绩效考核模式，是把公司的目标分派各部门完成，而各部门的目标又分派到各员工身上，让员工订立工作目标。这样就能够把个人目标、部门目标和公司目标连成一线，一级一级地下达命令和执行任务，那么全部人都有组织的最终目标。

联想实行这种“目标管理”是管理者和职工联合起来，努力实现组织目标的形式。并且定期地针对目标的完成情况，对职工的绩效进行评估。其目的在于结合职工个人与公司组织目标，以改进公司绩效评估考核、激励和职工培训等。目标管理既是一种管理原则，又是一种管理方式，也称为“成果管理”。称职的管理者应该明确地知道他期待达到的目标是什么，否则会指错方向，浪费时间，遭受损失。要克服错误的指导，有赖于管理者的自觉地提高管理水平，并对自己的成绩加以测量。同时对自己所屡行的职责，只能提出更高的要求，决不能降低标准。这样能够通过自我控制进行管理，来代替通过统治进行管理。

5.海尔集团的人力资源管理 篇五

一、以人为本——海尔的创新用人机制

1、海尔的用人理念

企业管理一般主要管四样：管人、管财、管物、管信息。后三者都由人去管理和操作，人是行为的主体，可以说，人的管理是企业管理的核心。因此，现代的企业总是把人力资源开发放在相当重要的位置，每个企业都有自己的一套用人理念，海尔当然也不例外。

在海尔领导看来，企业不缺人才，人人都是人才，关键是将每一个人所具备的优秀品质和潜能充分发挥出来。海尔集团总裁张瑞敏认为，企业领导的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会。为此，海尔人“变相马为赛马”，在全体员工高度认同的情况下，不断提升、完善这一竞争机制

海尔的赛马机制具体而言，包含3条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜能，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀．即开展公平、公正、公开竞争。市场竞争说到底是人才的竞争。有什么样的人才．就有什么样的事业，谁拥有的高素质人才多，谁就可以在竞争中取胜。

2、三工并存、动态转换

海尔集团实行“三工并存、动态转换”制度。三工，即在全员合同制基础上把员工的身份分为优秀员工、合格员工、试用员工（临时工）他们分别享受不同的三工待遇(包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等)，并且根据工作业绩和贡献大小进行动态转换。

3、升迁机制——海豚式升迁

“海豚式升迁”，是海尔人力资源管理的一大特色。有的经理职位已经很高了，但是他如果缺乏某方面的经验，也要派他下基层；有的管理者各方面经验都有了，但综合协调能力较低，也要派他到相关部门去锻炼。

二、海尔员工的培训策略

海尔集团从一开始至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源，从而使企业保持了高速稳定的发展势头。

1、海尔的价值观念培训

海尔培训工作的原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。在此前提下首先是价值观的培训，“什么是对的，什么是错的，什么该干，什么不该干”，这是每个员工在工作中必须首先声明的内容，这就是企业文化的内容。对于企业文化的培训，除 1

了通过海尔的新闻机构《海尔人》进行大力宣传以及通过上下灌输、上级的表率作用之外，重要的是由员工互动培训。

2、海尔的实战技能培训

技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。

3、海尔的个人职业生涯培训

海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团根据每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训计划，搭建了个性化发展的平台，提供了充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结合。

三、“斜坡球体理论”和激励机制

“斜坡球体理论”是海尔用人机制和激励机制的理论基础，海尔认为，员工和企业好比斜坡上的球体。由于自身的惰性和外部的压力，向下滑落是它的本性 要想处它住上移动，就需要来自内外两种力量的支撑和推动。内在动力来自于员工自身素质的提高和对企业目标的认同和自觉的努力，这是根本；外在动力来自于分业的激励机制和企业文化的影响。当支撑力和推动力大于下滑力时，才能使员工不断提高，使企业不断发展。

1、多种形式的与绩效挂钩的工资制度和物质激励手段

海尔的工资改革的原则就是将工资与员工的劳动效果、工作业绩挂钩，真正实行“多劳多得，少劳少得，不劳不得” 的目标，彻底打破平均主义。激发劳动者的工作热情海尔集团根据不同岗位、不同管理层采取多种上资形式。

2、注重精神激励

1）鼓励员工创造发明。海尔规定，凡是员工发明、改革的工具明显地提高劳动生产率，可由所在部门逐级上报厂职代会讨论通过，并以发明或改革者的名字命名该项创新与发明，公开表彰宣传，并给予现金奖励。

2）鼓励员工参与管理。员工参与管理的程度，既反映了员工融于企业的程度，又反映了企业文化被认同的程度。海尔以人为本、尊重员工的意见、建议，规定职工提出的合理化建议要逐一落实，并给予适当的物质奖励，并设置了海尔希望奖，合理化奖等。

3）“职工生涯设计”。海尔为员工设定了三种“职业生涯设计”：管理人员、专业人员和工人。这是根据每个人的特点制作的，其中每个工作目标都和本人协商确定，每一种工作都有升迁的方向。如果需要提高，马上可以进行有针对的培训。

6.中粮集团人力资源的分析 篇六

“西单大悦城”在很多年轻人眼中是一个超“炫”的商场, 它以规模优势为西单商圈创造出了优质、宽敞、赏心悦目的购物环境。“西单大悦城”拥有全世界跨度最长的飞天扶梯, 全国最大的电影院, 西单商圈规模最大的餐饮区, 拥有40多个全北京独有品牌, 十字连廊的超宽阔天幕广场, 大挑空中央舞台, 共同营造时尚共享空间。

最“炫”生活奖花落大悦城, 可谓实至名归。记者日前采访了中粮集团西单大悦城总经理暴雪松, 以期破解“炫”动生活的密码。

《中国商贸》:从西单大悦城开业以来, 我们似乎感觉到了它正在引领一种新的生活方式和潮流, 对此您怎么看?

暴雪松:在过去的一年里, 北京的商业比较有特点并且成长得比较好的有两家。一家是新光三越, 另一家就是西单大悦城。新光三越的优势是把一些大品牌和化妆品融合在一起, 虽然它的规模也相当大, 但是它缺少一种对生活方式的组合, 如此看来它还是一种单纯的对MALL的升级。大悦城最大的特点则是更能代表一种生活方式、一种对百货的升华。

大悦城具备一种综合的属性, 最大的亮点就是能够提供给人吃喝玩乐住购一体的生活方式, 我们主要体现了满足年轻人的诉求。

《中国商贸》:西单聚集着很多百货商场, 而且档次分明, 几乎无法再细分。大悦城这个项目应该说承担了不小的风险, 您是怎么让它融汇于这个商圈的?

暴雪松:大悦城一定是要将西单这边有特点的人群、消费的习惯和一些基础的品牌给融合进来的, 基本上在引入品牌和设计上都充分地考虑到这一点。如果不能把西单基础的客群融合进来, 不能把基础的品牌和基础的消费习惯把握下来那就谈不上做这个项目。

从另一个角度讲, 我们刚进来时把西单当成一个大的MALL。假设在这个大街上加一个顶盖, 那么大家就在同一个屋檐下了。所以去寻找一种互补优势非常重要, 刚才之所以讲高于西单就是让我们看到西单的不足。这个大MALL缺少了影院、KTV等一些娱乐设施, 还有餐饮这块也比较薄弱, 缺乏一些引领生活方式的构件。

由于人们生活水平的提高, 对休闲、娱乐等体验式的东西有更高的要求, 而这一点西单并不具备, 它不能让更有消费能力的、更能引领生活潮流的人进来。比如说, 习惯在新光三越购物的白领是不会进西单的, 因为基础设施不够、购物的环境不好、原有的消费内容不够, 这些都造成了西单人群的客流量低、人流的消费水平低。

所以我们要在理念、内容、业态的丰富上高于它。这样的话就和西单原有的MALL构成一个互补的系统, 并成连带, 各自吸引原有的客群, 然后把西单消费的人群、消费的环境、消费的水平提高到另一个层次。

《中国商贸》:本次大悦城以营造年轻一代生活的理由被评选为最“炫”生活奖, 那么您是如何理解“炫”这个词的意义呢?

暴雪松:我认为, “炫”这个词应该解释为一种潮流、一种生活方式。大悦城不仅要营造年轻一代生活, 更要打造成为引领西单消费的风向标, 并最终成为北京市的年轻潮流生活方式的风向标。

还有, 我们讲的“年轻一代”不仅仅限定在年龄, 而是指心态的年轻。比如说我在金融街上班, 四十多岁了, 但我心态年轻, 我也喜欢看电影、喜欢美食。所以, 我可以做出购物+美食, 或者电影+购物这种组合, 这种组合也变得更加的自我。

过去, 我们的地下停车场, 好车很少, 都是普通的车。开业后车越来越多, 好车也越来越多。说明过去不逛西单的, 他们可能更容易接受我们的这种组合, 并开始进入西单, 形成一种新的生活方式。我认为我们之所以能在西单这片年轻人生活的地方一炮打响, 引领潮流的生活方式, 应该称得上“炫”。

《中国商贸》:从整个的商业配套的服务方面, 大悦城的确做得很出色, 那么如果单从购物的角度看, 什么样的产品组合能吸引“年轻一代”来体验呢?

暴雪松:从人性的角度来看, 其实都喜欢便宜、物美价廉的产品。无论自己多有钱, 可能因为买到一些又便宜又好的东西而向身边的朋友炫耀。我认为产品的组合需要从两个方面考虑:首先是求新, 也就是品牌要新鲜。我们从外面引进一些新的品牌, 让人觉得我们比较有可比性。我们做大悦城这个项目就费了很多心血从上海、香港等地引进了很多北京原来没有的品牌。只要品牌新鲜化, 就有了吸引人的基础。

其次, 品牌的新鲜建立在性价比高的基础上。人的天性喜欢便宜, 喜欢物超所值。所以从这个基础上我们希望我们做的东西在品牌新颖化上性价比最好。这也是大悦城做得比较好的一方面。在引进品牌的时候, 我们不必像新光三越那样引入越大牌越好, 只有适合才是最好的。无论是餐饮还是购物, 我们都力求性价比最好, 东西不贵, 很有特点, 品牌也不错。

《中国商贸》:中粮集团近年来对商业地产的投入很大, 在这方面也做得非常专业。您觉得要想在北京做出有特色MALL需要具备什么样的条件?

暴雪松:北京的MALL大多都是泛化的, 就是说什么都有, 它是来吸引全客层的, 谁都可以来。所以这样的MALL成长得很慢, 因为它的每一个路径都可以被别人替代, 不能形成一种合力。所以, 我认为在考虑每个项目的时候都需要做出一个主题。

大悦城在整个规划的时候我们就抓住了品牌主题。一个项目一定要有主题, 尤其在西单这样的地段做项目, 更需要有主题。

《中国商贸》:您提到有特色的MALL是必须有主题的, 其实这一点做起来还是比较难的。因为你确定了你的主题后, 必然要排斥一部分人, 那么您觉得如何处理好这种关系呢?

暴雪松:没错, 主题的优点是给你一个性格, 一听就知道你是干吗的, 把你定性了。但是缺点就是容易被排斥, 让人觉得这个和我没关系。尽管比较麻烦, 但当时我们还是觉得一定要给它定主题, 让它清晰化, 所以当时我们就把它定为国际化的青年城。就是说心态年轻化的潮流之城。

为什么要加国际化呢, 因为我觉得年轻人是追求一种时尚、个性的潮流生活, 这些东西中国还不是特别强, 需要通过日韩、欧美引进。中国的年轻人不是都有机会出国, 但至少可以在这里 (大悦城) 看到一些引领潮流的国际化的东西, 所以我们一定要和国际化接轨。

主题是很重要的一点, 大悦城做到了。我们吸引了这些心态年轻的人, 通过国际化的带动引领了他们的一种生活方式。所以我们的客群不会太聚焦, 虽然我们不是为全体北京人服务, 但是只要是心态比较年轻的、以年轻人为主流的这种客群就够了。我想强调的是心态年轻。五十岁、六十岁一样也可以到这里来选择喜欢的美食。我们还通过一些签售、一些演唱, 把全国的很多年轻人都聚过来, 成为他们生活的一个场所。这样也就慢慢形成了一个客群的聚集。

2008年的平安夜, 大悦城迎来19万人次的客流。而2009年的情人节, 我们已经有22万多人了。他们都是很有个性的人, 所以我们有个性的品牌也都卖得非常的好。他们正在形成一个更有消费能力的聚集, 这些人的消费能力越来越好、消费水平越来越高。

《中国商贸》:目前中粮集团在北京朝阳北路又开建了一个大悦城的项目, 据了解它的规模将是西单大悦城的两倍, 是不是所有的大悦城都会拷贝西单大悦城的这种模式, 定义相同的主题——永远抓“年轻”这股主流?

暴雪松:不完全一样。因为我理解, MALL其实有两个主要的客群, 一个城市中产阶级, 像新光三越、百盛这样的, 这样的客群已经开始接受品牌和认定品牌, 并形成一种消费习惯。所以这些人接受MALL是以品牌来划分他的生活方式。这也是最主流的。

其次是都市时尚青年。城市化后就开始认品牌了。他们的钱不会太多, 但消费层次更高。他们在成长, 消费能力在逐步增强, 慢慢地就成为我们的主流消费对象了。随着职业的提升, 慢慢地接近中产阶级。不过, 这是一个过程。这个群体更大, 更需要去培养, 尤其是在中国。这个阶层也是我们特别看重的。

如果把西单大悦城作为我们先让青年人接受的品牌, 那么我相信在引导他们消费习惯的同时, 慢慢地让他们的生活方式越来越品牌化。逐渐通过我们的环境, 把金融街的、中关村的年轻人也逐渐吸引来, 更高的阶层也逐渐吸引来, 这样慢慢地就形成合力了。

假定现有的消费人群是20万人, 过几年再增加两万, 营业额就增加两倍。这样逐渐地进行调整, 慢慢地就更适合各种消费人群。所以, 朝北大悦城就是侧重家庭、中产阶层, 但主流客群、定位基本一样。

《中国商贸》:西单大悦城能够吸引年轻人驻足除了您刚才讲到的产品组合、生活方式的组合外, 还有一种很“炫”的设计在里边, 这种设计的特点是什么?

暴雪松:有能力消费MALL的人已经开始消费环境。西单大悦城的设计, 我们主要想让它突出“媒体”的作用。我们把空间做成媒体化的目的是让大家更多地接触我们, 就像一份报纸, 大家每天都打开。所以我们整个空间的设计, 包括灯光、空间、壁挂、还有扶梯等, 都让人感觉是非常有情调、有品味, 让大家去喜欢它, 品阅它。

我们看到的大悦城是经过了一系列改造后的, 大悦城很多原来的地方都被我们砸掉了, 原来的MALL在空间上的变化不大。我们希望自己可以做到“移步换景”, 虽然大, 但是不疲劳。从消费者身心的感受上、从购物的体验上都感觉特别适合自己的生存空间, 特别的享受, 这样人就会“沉淀”下来。

7.中粮集团人力资源的分析 篇七

企业价值评估是市场经济和现代企业制度相结合的产物。近年来, 随着我国市场经济体制的建立和改革开放的推进, 出现了多种所有制经济的交融发展, 企业并购的数量不断增多, 规模也不断扩大。2007年相关部门进一步明确了内外资并购的原则和方向, 我国企业并购市场迎来了又一轮高潮。企业并购作为资源优化配置的重要手段和企业扩张方式是一种复杂的战略行为。在企业并购中, 虽然决定并购价格的因素很多, 但目标企业自身价值是最终成交价格的基础, 因此估价在企业并购中具有核心地位。根据已有的实证研究, 并购企业从并购活动中获得负收益的主要原因是并购企业向被并购企业支付过多。因此, 对并购企业而言, 估价不仅是实施并购的必要程序, 还是决定其并购是否能成功的重要因素。对被并购企业而言, 必须确定自身的合理价格, 以决定是否接受并购方提出的并购条件。最近微软收购雅虎未果, 就反映了并购双方的在估价上出现了偏差最终未能达成一致。目前我国多数企业并购仍旧采用资产基础法对目标企业价值进行评估, 对贴现现金流量法、基于期权模型的企业价值评估以及基于经济增加值的企业价值评估的研究还不深入。因此, 对并购企业价值评估的实证研究, 能够为提高企业并购效率, 促进我国企业成功地进行战略性改组提供有益的参考。

二、现金流折现法

本文用股权自由现金流 (Free Cash Flow to Equity, FCFE) 对被并购企业定价估算。该方法是企业扣除营业支出、利息、债务本金偿还及支付必要的营运资本 (Working capital) 和固定资本后, 可用于支付给普通股股东的现金流。在实践中, 对股权现金流折现主要有股权自由现金流折现法和红利折现法。前者以股权投资者可得到的现金流折现, 后者则以股权投资者实际得到的现金流折现。

(一) FCFE模型——稳定增长的FCFE模型该模型适用于增长率等于或稍低于名义经济增长率的企业。

其中:P0为股票当前价值;FCFE1为下一年预期FCFE;r为企业股权资本成本;gn为FCFE稳定增长率。

(二) FCFE模型——两阶段FCFE模型该模型适用于预计会在一定时间段里快速增长, 然后就进入稳定增长阶段的企业。

其中:P0为股票当前价值;FCFEt为第t年FCFE;Pn为高速增长阶段期末股票价格;r为高速增长阶段内股权投资者要求的收益率。

期末价值Pn一般用稳定增长模型来计算:

其中:gn为稳定增长阶段增长率;rn为稳定增长阶段股权投资者要求的收益率。

三、现金流折现法定价应用——两阶段FCFE模型分析

收购方:中粮集团 (COFCO) 。成立于1949年, 是我国最大的粮油食品进出口公司和实力雄厚的食品生产商, 在与大众生活息息相关的农产品贸易、生物质能源开发、食品生产加工、地产、物业、酒店经营以及金融服务等领域成绩卓著。中粮集团目前下设中粮粮油、中国粮油、中国食品、地产酒店、中国土畜、中粮屯河、中粮包装、中粮发展、金融等9大业务板块, 拥有中国食品 (HK 0506) 、中粮控股 (HK 0606) 、蒙牛乳业 (HK2319) 三家香港上市公司, 中粮屯河 (600737) 、中粮地产 (000031) 和丰原生化 (000930) 3家内地上市公司。

被收购方:中国蒙牛乳业有限公司 (HK2319) 。2004年于香港联合交易所主板上市, 成为第一家在海外上市的中国乳制品企业。其前身是1999年成立的内蒙古蒙牛乳业 (集团) 股份有限公司。该集团已成为我国领先的乳制品生产商之一。提供多元化的产品, 包括液体奶 (如UHT奶、乳饮料及酸奶) 、冰淇淋及其他乳制造品 (如奶粉、奶酪等) 。

收购概述:中粮集团与厚朴投资共同组建一家新的公司 (中粮集团持股70%) , 分别向蒙牛认购新股, 以及向老股东购买现有股份, 新公司在分别完成相关收购后将持有蒙牛扩大后股本的20%, 成为“中国蒙牛”第一大股东。中粮集团联手厚朴基金以港币每股17.6元的价格投资61亿港币收购蒙牛公司20%的股权, 这是迄今我国食品行业最大宗交易。我国乳品行业去年下半年因“毒奶粉”事件遭遇重创, 蒙牛乳业股价从年初的30港元左右一度跌至6港元, 但是今年以来逐渐回升, 累计升逾89%。值得注意的是, 蒙牛乳业上周五临近收盘时交易量放大, 成交量为1200万股, 收于19.14港元, 当天上涨幅4.59%, 公司总市值达到298.90亿港元。

评估步骤:首先, 选取历史的财务信息。本文运用的历史财务信息主要包括2002年至2006年的财务报告, 由于蒙牛2009年的财务报告截至到本文写作时为止仍未公布, 所以本文在预测各种相关数据时, 将2009年也作为预测对象。其次, 通过对公司所处行业以及公司本身的状况的分析, 修正历史数据, 以尽可能准确地预测出企业未来的自由现金流量。然后, 根据以上数据, 估算未来的自由现金流量, 同时确定加权资本成本。最后, 运用企业自由现金流量二阶段模型进行企业价值评估。

(一) 现金流量折现法估算云南铜业的价格如表1所示:

相关数据说明:在预测未来自由现金流量的过程中, 本文将采用比例和趋势分析法, 预测期5年, 根据预测的销售收入以及历史销售成本、营业费用、管理费用及财务费用占销售收入的比重预测未来的损益表中的内容;根据货币资金、存货等流动资产项目占销售收入的比重预测未来的资产负债表中的内容。

(1) 销售收入。蒙牛是目前我国乳制品生产和加工规模最大的企业之一。蒙牛乳业发布2008年年报, 虽然如此前蒙牛发布的预亏公告所报, 受问题奶粉事件影响, 2008年度蒙牛亏损9.486亿元, 但其年度收入上升11.9%, 达到了238.65亿, 预计这一营收规模仍将为我国乳业第一。由于2008年乳制品业受挫使得企业业绩大幅下滑, 但2009年开始乳制品业开始回暖, 蒙牛利用公司多年来实施管理的经验优势实施稳健的财务政策, 虽然去年突发的三聚氰胺事件对我国乳业发展造成了严重危害, 但集团对我国乳业未来的发展抱有信心, 感到抓住市场调整期的新机遇, 加大乳业投入是一个正确的选择, 取得了2004年至2008年间主产品产量增长、销售收入、净利润大幅度上涨的经营业绩。但鉴于我国未来几年的奶制品需求预计增长将保持在30%至50%左右, 且目前蒙牛产能在短期内不可能大幅增长, 本文预计蒙牛未来的销售收入增长率将保持在25%。

(2) 销售成本。根据2004年至2008年的利润表, 蒙牛的销售成本占销售收入的比重在12.58%和62.86%之间稳定波动, 其平均值为35.37%, 但总体呈下降趋势, 估计未来销售成本占销售收入的比重为10%。

(3) 营业费用、管理费用及财务费用。2004年至2008年之间, 蒙牛集团营业费用占销售收入的比重呈现波动, 这是由于受问题奶粉事件影响, 2008年的乳业低迷。近年来蒙牛对自己的营销网络实施积极改革, 压缩了成本。据权威部门数据显示, 乳品行业恢复情况良好, 目前的乳制品产销量都已实现了全面增长, 故本文预计未来的营业费用占销售收入的比重将维持在6%。2004年至2008年间随着销售收入大幅上升, 蒙牛的管理费用也迅速上升, 但其与销售收入的比重不升反降, 平均每年下降1.09%, 这是由于销售收入的上升速度远远大于管理费用的上升速度, 考虑到未来销售收入仍旧会持续上升, 这种趋势短期内不会发生改变, 所以本文估计未来管理费用占销售收入的比重保持在0.7%。关于财务费用, 蒙牛这一比例总体趋势下降为负值, 表明蒙牛借款比例在减少、利息收入在增加。考虑其未来的发展及融资策略, 预计未来几年的财务费用比例大致为-0.1%。

(4) 货币资金。据财务数据分析, 本文假定为销售收入的4%。

(5) 存货。近年来存货占销售收入的比重均值在1.94%。考虑到蒙牛正在扩展业务, 并加大销售力度, 加强营运资金的周转速度, 保持良好的速动比率, 认为这一比例是会有所下降, 预计未来几年维持在-0.5%左右。

(6) 应收账款。从2004年至2008年期间, 蒙牛的应收账款平均占销售收入的0.55%, 本文假定蒙牛未来的应收账款占销售收入的比例维持在0.55%。

(7) 预付账款。蒙牛近三年预付账款呈现增长趋势, 平均增长0.04%, 预计未来几年的增长趋势保持在0.04%。

(8) 固定资产及在建工程。从2004年至2008年, 蒙牛的固定资产及在建工程增长呈下降趋势, 预计未来几年的比例为0.2%。

(9) 无形资产及其他资产。无形资产及其他资产:双汇发展的无形资产金额较低, 主要为生产经营所必须的土地使用权、管理软件、和专有技术等。2004年至2008年占销售收入的比例均值为1.22%, 预计未来几年会维持在1%左右。

(10) 无息流动负债。此科目的比重多年来呈下降趋势, 但2008年反弹是由于乳业受挫所致, 因此以后几年会逐年下降。随着市场竞争的增强, 其占用别人流动资金的比例也会逐步降低, 估计保持在4%之间。

(11) 营运资本取最近五年的平均值-0.11%, 资本支出取平均值1.92%。

(12) 付息债务。蒙牛此科目的比例呈逐年下降趋势。经测算, 预计未来几年维持预期的销售增长率不需要进行外部融资。

(13) 所得税。本公司企业所得税的适用税率为25%。

(14) 折旧与摊销近五年内在0.51%-2.44%间波动, 并呈现逐年下降的趋势, 本文取0.3%。

企业预计自由现金流量表。综合前述信息, 编制预计自由现金流量表, 如表2所示:

(二) 平均资本成本的估算蒙牛资本成本计算步骤如下:

(1) 股权资本成本。本文采用2008年记账式国债10年期票面利率3.09%作为无风险利率, 选取了深证成指1998年6月至2009年9月, 共计46个季度的收盘指数, 并用这些指数计算市场的季度平均期望收益率。经计算, 市场的季度平均期望收益率约为2.26%, 故市场的年平均期望收益率为9.35%。蒙牛乳业的β系数为1.0。则股权资本成本为:K=3.09%+1.0× (9.35%-3.09%) =9.35%。

(2) 债务资本成本。本文采用中国银行公布的3至5年期基准贷款利率5.76%作为其债务资本成本的计算基础, 由于蒙牛乳业的所得税率为25%, 因此其税后债务成本为4.32%。

(3) 加权平均资本成本。截至2008年12月底, 蒙牛的资产负债率为60.54%, 所有者权益占资产的比重为39.46%。故公司的加权平均成本为:WACC=4.32%×60.54%+9.35%×39.46%=6.31%。

由公式计算, 蒙牛乳业连续价值的现值为20269443500元, 预测期自由现金流量现值为54261675480元, 企业价值为74531118980元。总股本为1561640000股, 则每股价值为4.78元。但是本次中粮集团联手厚朴基金以港币每股17.6元的价格投资61亿港币收购蒙牛公司20%的股权, 明显与本文计算而得的每股价值以及牛市之前的股价相差悬殊, 原因包括:一方面, 我国乳品行业去年下半年因“毒奶粉”事件遭遇重创, 蒙牛乳业股价从年初的30港元左右一度跌至6港元, 但是今年以来逐渐回升, 今年以来累计升逾89%。瑞银认为, 国内奶制品行业高增长期已过, 蒙牛乳业于2007年至2013年的盈利年均复合增长, 将由2003年至2007年的56%大幅放缓至5%。因此蒙牛现价估值明显偏高, 故维持其“沽售”建议;另一方面, 三聚氰胺事件之前, 蒙牛囤积了大批牛奶包装材料, 每份包装材料约占生产成本的10%。由于国家不再允许牛奶包装上出现“免检”字样, 大量还没有到期的材料只能被销毁, 再加上质检费用大幅上升和对奶站改造的巨额投资, 蒙牛的资金链顿时绷紧。蒙牛在三鹿事件后又再次陷入了特仑苏风波, 特仑苏一直是蒙牛得以和伊利竞争的利器, 高峰期一度占据了国内高端奶市场85%的份额。一系列危机使蒙牛资金链出现巨大缺口, 市场更是猜测高达30亿元。而现在中粮和厚朴通过增发的资金正好弥补这个缺口。

中粮集团愿意以明显高于蒙牛每股内在价值的价格入股蒙牛, 是出于对未来乳制品业的看好, 并购行为的本身也不只是为了获得每股收益, 而是为了谋求日后涉及蒙牛战略发展的决策权, 实际参与其经营。

四、结论

通过运用自由现金流量折现法对蒙牛乳业的价值评估, 验证了该方法的实际可操作性, 并通过该公司的市场价值对本文的评估结果进行了比较分析。分析得出:自由现金流量折现法具有很强的可操作性, 应该得到进一步推广运用。

但是在目前的经济环境下我国的并购定价还很不完善, 这与我国资本市场发展有关。目前公司并购定价方法不合理, 导致被并购企业价格低估。一方面导致被并购企业价格低估, 损害原有股东利益;另一方面资源没有达到最佳配置, 从而导致市场的无效。因此, 合理的定价方法尤为重要。企业未来现金流反映企业价值, 笔者认为, 在企业并购定价中, 应利用企业现金流折现法。

参考文献

[1]孙涛:《公司并购中目标公司定价理论与方法》, 经济管理出版社2005年版。

[2]汪海粟:《企业价值评估》, 复旦大学出版社2005年版。

[3]李菊敏:《企业并购中目标企业价值评估贴现现金流量法探讨》, 《南阳示范学院版》 (社会科学版) 2005年第11期。

[4]苏敏:《自由现金流量与现代财务理论——评詹森<自由现金流量的代理成本、公司财务与收购>》, 《经济与管理研究》2006年第12期。

8.中粮集团人力资源的分析 篇八

一、湖南省职教集团的类型及特征分析

湖南省28家职教集团的牵头学校基本都是省级示范性高职院校, 主要是为湖南省新型工业化建设服务, 按照不同的分类标准可以分为不同种类。

按照主要服务对象的不同, 主要分为以下三种类型 (1) 偏行业混合型职教集团。这是行业与区域结合型职教集团, 但是更偏重于行业发展, 即以一个行业特色鲜明的职业院校为核心, 集合行业优势资源, 立足湖南, 辐射全国, 以行业发展为宗旨。典型代表有湖南环境保护职教集团、湖南交通运输职教集团、湖南轨道交通装备制造职教集团等。 (2) 偏区域混合型职教集团。这是区域与行业结合型职教集团, 但是更偏重于区域发展, 即立足本区域的行业发展, 以解决区域中本行业发展问题为核心, 牵头学校为地方行业特色鲜明的高职院校。这类职教集团主要有:湖南商贸旅游职教集团、衡阳农林职教集团等。 (3) 区域综合型职教集团。即以区域发展为核心, 与区域经济互动发展, 这类职教集团并不以单一行业为依托, 具有跨行业、综合性的区域特征, 典型代表有岳阳职教集团, 常德职业培训教育集团等。

按照建设水平不同, 可以分为以下两类: (1) 示范性职教集团。从2011年开始, 湖南省教育厅启动省级示范性职教集团评选工作, 并列入湖南省“十二五”重点建设项目, 每年给予40万元的工作经费支持, 并在发展政策上加以重点扶持。截至2013年, 10所示范性职教集团已经全部立项, 分别为:湖南机械装备制造业职教集团、湖南轨道交通装备制造职教集团、湖南交通运输职教集团、湖南现代物流职教集团、湖南信息产业职教集团、湖南轻工职教集团、湖南建筑职教集团、湖南现代农业职教集团、湖南工艺美术职教集团、湖南汽车职教集团。按照第一种分类方法, 示范性职教集团又可以分成两种:偏行业型职教集团及偏区域型职教集团。湖南省示范性职教集团中没有区域综合型职教集团。 (2) 非示范性职教集团。即除了示范性职教集团之外的18家职教集团。

二、湖南省职教集团资源共享存在的问题分析

笔者在不同类型职教集团中选择最具代表性的典型职教集团共五家, 即选取非示范性职教集团三家, 其中偏行业混合型职教集团一家、偏区域混合型职教集团一家、区域综合型职教集团一家;选取示范性职教集团两家:偏行业型职教集团一家、偏区域型职教集团一家, 对湖南省职教集团资源共享的效果和效率进行评价。通过调查发现, 资源共享率最高的是示范性偏行业型职教集团;其次为示范性偏区域型职教集团;排第三的是非示范性偏区域混合型职教集团, 排在第四的是非示范性偏行业混合型职教集团, 第三和第四名的总分相差不大;排在第五的是区域综合型职教集团。评价的结果科学地反映了湖南省职教集团的发展现状。样本的选择具有类型代表性, 从评价结果, 我们可以看出以下问题:

(一) 总的来说, 湖南省职教集团资源共享的效果效率较好, 资源共享率都在中等水平 (75%) 以上。示范性职教集团基本达到优秀水平 (85%) , 偏行业及偏区域的混合型职教集团基本达到中等偏上水平 (80%) 。

(二) 从层次水平来看, 示范性职教集团由于有政府的“保驾护航”, 能在许多方面享有优惠政策, 因而比非示范性职教集团发展得更好。但有些方面值得反思, 如:比较“财力资源”指标的数据, 偏行业的示范性职教集团低于非示范性职教集团, 可见, 某些示范性职教集团的经费来源主要依靠政府拨款, 还没有充分发挥成员的积极性, 形成资金合力;而有些偏行业的非示范性职教集团在资金创收方面更显活力, 这与牵头院校行业特征鲜明, 能在科研与技术服务方面形成较强合力有很大关系。

(三) 从类型结构来看, 湖南省的区域综合型职教集团的牵头学校基本上坐落于岳阳、常德等地级市, 相对于长沙市, 地域发展水平有限, 吸引力不够强, 成员单位也大多属于地级市单位, 因而发展受到一定限制。偏行业及偏区域的混合型职教集团能得到地方政府和行业的双重支持, 相对来说更有发展竞争力。

(四) 从成员单位来看, 集团内各成员对共享资源的概念认识不够清晰或者说不够到位, 学校和企业对资源共享的认识并不十分一致。在集团内部, 企业的可利用资源十分有限, 企业并不热衷向合作学校提供设备、场地及人员, 企业是以盈利为根本目的, 与学校的办学目标不同, 企业对学校的资源利用率不高, 不能获得利益平衡点, 因此企业参与的热情低落。学校虽然可以为企业提供一定的技术人员及场地, 但相比企业生产获得的效益要差得多, 企业对学校提供的资源似乎不是很感兴趣, 并且觉得没有必要。

三、湖南省职教集团有效实现资源共享的对策分析

(一) 政府应加大对职教集团的引导、扶持和监管力度。

政府应依据不同类型职教集团的典型特征, 有针对性地加强扶持, 以实现职教集团的可持续发展。目前, 湖南省教育厅每年给非示范性职教集团的专项经费为10万元, 给示范性职教集团的专项经费为40万元, 每年组织一些职教集团研讨及交流活动, 年底通过数据填写等方式检查职教集团的建设及运作情况。但笔者通过调查, 从浙江宁波等发达城市了解到, 发达地区政府的支持力度远远高于湖南省的资助标准, 市财政每年给职教集团的专项经费五百万;对于办得好的职教集团, 资助资金还能追加。当然, 湖南省地处中部欠发达地区, 财政能力与江浙沿海城市存在差距实属正常。政府应拓宽投入渠道, 不仅仅依靠财政拨款, 还可引导企业等单位将一部分资金投入职教集团的建设中。但是, 正如前文所分析的, 企业对此存在惰性, 建议政府加强推动相关主管部门, 为企业参加职教集团、参与职业教育制定相应的优惠政策, 如减免税收, 允许企业赢利等, 就能大大激发企业的参与热情。

在重点扶持示范性职教集团的同时, 应加大对非示范性职教集团的扶持和监管力度, 根据调查发现, 某些非示范性职教集团目前处于发展缓慢、甚至停滞不前的阶段, 这需要政府加大支持和监管力度, 实现职教集团的全面、可持续发展。

(二) 各类型职教集团应扬长避短, 不断完善和发展。

湖南省职教集团可依据自身类型的缺点和优点, 扬长避短, 不断完善和发展。

地方综合型职教集团应不断完善和发展, 使区域内的职业院校 (培训机构) 、行业企业在技能型人才培养和使用方面有一个协调统一的平台, 地方政府可在办学层次、专业设置、教学内容、人才培养规格、技能训练及毕业生就业安置等方面进行全面统筹, 通过政策引导和行政支持, 有效促进产业和职教的对接与互动, 解决职教发展中的矛盾, 加强职业教育管理, 使职业教育实现良性运行和可持续发展。一是制定相关的法规, 明确政府、学校、企业、行业等在集团中的权利和义务, 协调各方矛盾, 及时牵头解决突出问题。二是发挥行政职能, 在土地使用、税收减免、资产置换等方面给予集团发展以强力支持。三是建构保障体系, 通过职教集团行使部分协调、管理、指导功能, 通过投资、评估、指导等方法引导集团发展方向, 整体推进职业教育的发展。

偏行业或偏区域混合型职教集团应积极发挥行业和区域的集中优势, 通过部分集团内的短期培训和对集团以外提供有关信息等有偿服务渠道, 积累资金, 支持集团董事会的相关活动, 以市场化运作维系集团的日常运行, 提供经费支持, 召开年会、举办集团内部信息报刊、开设集团网络、组织交流活动等。

(三) 推进校企深度合作, 不断创新合作方式。

校企合作应在合作深度和合作方式等方面进一步加强, 立足于湖南“四化两型”经济社会建设, 把工学结合作为人才培养模式改革的重要切入点, 带动专业建设。充实集团专业建设指导委员会企业专家成员, 优化委员会运行机制, 各专业每年定期召开三四次专业建设指导委员会会议。重点专业组建专业共建共管委员会, 对专业设置、人才培养目标和规格、课程体系、课程标准、课程评价、教材开发、课程教学与考评等进行深入研究, 为人才培养的路径设计、过程监控、规格质量全程把关。

企业专家与职业院校合作进行课程建设。优化由专业带头人、企业骨干教师、课程开发专家和企业现场专家组成的专业教学团队, 校企合作制定课程体系、课程标准及专业能力考试标准。集团内各主体专业的课程体系构建、主干专业课程标准开发及专业能力考试标准开发均由集团内校企合作完成。各课程开发团队加大与企业合作开发课程的力度, 根据行业、企业标准和岗位职责要求, 以实际产品、项目、任务、案例为载体, 构建项目化课程体系、课程标准及专业能力考核标准。同时, 建议将职教集团的龙头企业负责人直接聘为学校的系主任, 负责课程资源的开发, 企业通过在校内创办工厂, 增加学生实践的机会。

摘要：通过分析湖南省职教集团的类型和特征, 文章选取五类典型的职教集团样本进行资源共享效果和效率的评价和分析, 找出了湖南省职教集团资源共享存在的问题, 并从政府、各类型职教集团发展、校企合作等方面提出了解决问题的对策和建议。

关键词：湖南省职教集团,资源共享,发展对策

参考文献

[1]王键.2012年度全省职业教育与成人教育工作总结[R].湖南长沙:全省职业教育与成人教育视频工作会议, 2013:5.