集团采购部管理制度

集团采购部管理制度（精选8篇）

1.集团采购部管理制度 篇一

集团采购管理系统方案

如今在任何一个商业环境中竞争中并取得成功，都要求企业深入地参与到供应商和客户的业务中。现在的供应链管理已经不再仅仅是基于产品和物流的管理，而是要形成以信息流为特征的协同战略合作联盟，是企业如何整合利用其各级供应商的业务流程、技术和能力以加强其竞争优势。

供应链管理发展到现在，其关键的驱动机制是重视客户满意度的公司理念。以客户满意度为导向的公司愿景（Corporate Vision）成为统领公司各项活动的精神实质和评判原则。重视公司满意度的公司理念，就要求公司能有效的控制和整合价值链上游供应商和下游客户的物质、信息和资金的通路，建立协同的供应链为客户创造价值。集团供应链应用架构图

集团集中采购管理解决方案 1.关键目标

本解决方案重点解决集团企业集中采购管理中的如下问题： 1）如何建立集团企业有效的集中采购管理模式； 2）如何对供应商进行统一规范、准确评估； 3）如何发挥集中采购规模优势，降低采购成本； 4）如何获得合理采购价格，有效控制采购成本；

5）如何掌控集团全局库存，合理控制库存，降低资金占用； 6）如何有效地规范和控制集中采购业务流程； 7）如何及时、准确地掌控集团采购业务执行情况。2.解决方案

以企业全局库存为基础，通过对主要供应商、关键采购业务环节的集中统管，构建集团企业集中采购管理应用平台。

图注：

1）集团总部制定采购管理、物资管理、集中采购物资目录等管理制度；

2）主要供应商选择、评估及重要物资的采购合同等关键业务环节由集团总部统一掌控； 3）下属企业根据业务需要提出采购申请，并把集中采购的物资提交到集团总部； 4）集团总部根据全局库存情况及采购策略，选择供应商进行采购，下达订单； 5）供应商直接送货到各工厂，有些企业是要求供应商送货到总部，然后由总部再调拨到各工厂；

6）根据企业管理要求不同，与供应商的采购结算可以由总部集中结算，也可以由各工厂分别与供应商结算。2.1.建立集团企业有效的集中采购管理模式 2.1.1.集中采购、集中收货、集中结算、内部调拨 主要特点：

1)总部负责收集下级公司采购申请，统一向供应商下达订单；

2)供应商统一送货到总部，总部收货质检，与供应商的物流在总部完成；

3)总部收货后，根据各公司物资需求申请以及实际采购到货情况，向各公司调拨物资； 4)总部与供应商统一结算； 5)总部和下级公司进行内部结算。

2.1.2.集中采购、分散收货、集中结算、内部收付

主要特点：

1）总部负责统一向供应商下达采购订单； 2）下级公司分别进行收货质检与入库业务； 3）集团总部与供应商统一结算； 4）总部与下级公司内部结算。

2.1.3.集中采购、分散收货、分别结算、各自使用

主要特点：

1)总部负责统一向供应商下达订单任务； 2)下级公司各自进行收货质检与入库业务； 3)下级公司分别与供应商结算。2.1.4.统签合同集采模式

总部与供应商统签采购合同，并控制下级公司采购业务模式。

主要特点：

1）总部统一与供应商签订采购合同；

2）下级公司录入采购订单，并受总部采购合同的控制； 3）下级公司执行采购订单后，进入后续的采购业务流程。2.2.建立工业企业采购管理模式，规范采购业务流程 2.2.1.大宗原材料类物资的采购业务

大宗原材料类物资占用了企业的主要采购资金，主要包括：生产使用的直接原材料和主要的辅助原料等；例如：食品行业的最初农产品，钢铁企业的矿石类原料，化工行业的化工原料，烟草行业烟叶，机械行业的钢材、纺织行业的原棉等；生产辅助性的材料、燃料：如汽油、包装物、添加剂等。

1)企业质检部门：定义该类物资每一种原料的检验项目和优质优价标准，定义哪些检验项目与结算数量和价格相关；

2)大宗原料采购通常与供应商签订合同，依据合同采购，合同中具体定义该类物资与这个供应商的优质优价计算标准；

3)采购员依据采购合同向供应商下达采购订单；

4)大宗物资通常是火车或汽车运输，通常需要进行过磅计量，毛重减去皮重得到净重； 5)质检部门根据质检标准抽样进行质量检验，仓房进行验收入库； 6)根据质检结果进行扣吨计算，主要是除水、除杂计算，得到结算数量； 7)采购部门依据质检结果进行结算价格计算，生成价格结算单与供应商确认，供应商依据确认的数量和价格开具发票； 8)财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本； 9)财务部依据应付情况进行付款。2.2.2.备品备件类物资的采购业务

企业备品备件类物资主要包括：设备维修备件、工模具、通用五金配件等。

1)工程部门及各营业部门提出物资需求申请，采购部门进行物资需求汇总，库存平衡，计算需要采购的数量进行请购；

2)根据用户管理要求，可以直接从请购或采购订单开始进行采购业务；

3)备品备件类物资通常使用采购询价、报价、比价的方式选择供应商采购；采购员进行询价、报价、比价，确定供应商，由采购主管在比价结果中进行供应商选择； 4)采购员依据审批结果向指定供应商下达订单； 5)仓储部门验收入库；

6)财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本； 7)财务部依据应付情况进行付款。

2.2.3.依据生产计划进行物资需求运算的采购

主要原料的采购是依据物资需求计划进行采购的；企业通常制定每月的主生产计划，根据生产计划、BOM进行MRP计算，平衡库存，计算出净采购量进行采购。

1)企业各部门按月制定计划；

2)采购计划员根据各部门所制定的计划运行MRP计算采购净需求，产生请购单； 3)采购员依据请购单向供应商下达采购订单采购，主要原料通常有采购合同的控制； 4)该类物资通常要进行严格的质检； 5)质检合格后库房进行验收入库；

6)财务部门依据采购发票、采购入库单进行采购结算，确认采购应付款、采购成本； 7)财务部依据应付情况进行付款。2.2.4.消耗类物资采购业务

办公用品等消耗性采购业务特点：采购完成通常即被消耗掉，记入企业经营或管理费用，一般无库存管理，也有企业进行实物管理，不进行存货成本核算；如办公用品采购等。

2.2.5.供应商寄存采购方式

供应商寄存方式的采购主要见于一些“核心、优势”企业，对其上游的供应商采取的一种采购策略，从而实现核心企业的零库存管理，转移库存风险，减少资金占用。

图注：

1）通常企业与供应商签署协议，协商采购、库存管理及结算方式，系统定义为“供应商寄存”核算规则的业务类型和“外寄仓”的仓库进行管理；

2）采购计划、订单、到货、质检、入库等流程与其他流程基本一致，可依据用户要求进行流程配置；

3）采购入库后不进行采购结算，不记采购成本，物资所有权归供应商； 4）企业根据自己的需要从库房领料；

5）企业定期进行物料领用消耗汇总，并与供应商确认，供应商根据确认的数据开票，价格通常根据协议价格执行

6）企业根据消耗汇总清单和发票进行采购结算，确认成本及应付款； 7）财务部依据应付情况进行付款。

2.3.建立商业企业采购管理模式，规范采购业务流程 2.3.1.普通销售的商品采购

图注：

1)请购单可以由商品部门手工填写，也支持由销售订单导入；

2)采购订单参照请购单生成，同时支持对订单进行细致的业务状态管理； 3)根据采购订单进行到货签收，生成到货单； 4)库管员根据到货单中的合格品数量生成入库单；

5)结算员根据入库单生成采购发票，生成采购发票后进行结算，生成成本确认单；结算员对采购发票进行确认，确认后生成应付单，形成供应商应付款。3．应用效果

协助企业建立了集团级供应商管理平台，统一对供应商进行资质审核、评估，使得供应商的管理更加科学、合理；

充分发挥了集中采购的规模优势，降低了采购价格；

通过集中掌控主要物资的库存，使得物资调配更加合理，库存水平明显下降，资金占用更趋合理；

 实现了对采购价格执行情况实时、动态分析，有效地控制采购成本；

采购业务处理流程更加规范、合理，采购漏洞逐渐减少。

2.集团采购部管理制度 篇二

关键词：采购渠道,营运资金,管理绩效

一、传统营运资金

(一)营运资金概念

营运资金又被称为营运资本,顾名思义就是应用于企业正常营运和周转的资金。通常我们将营运资金分为广义和狭义两方面。广义上的营运资金是指总营运资金,即企业一段时间内全部的营运资金,包括现金及现金等价物、存货、应收账款、应付票据、预付票据、其他应收款等全部流动资产。狭义的营运资金也叫净营运资金,是指企业在一个时点上全部流动资产与流动负债的差额。

(二)营运资金分类

传统营运资金的分类是基于构成要素的,将营运资金分为流动资产和流动负债,基于这种分类,营运资金管理就可以具体细分为现金管理、应收账款管理、应付账款管理以及存货管理等。

(三)传统营运资金绩效评价指标局限性

传统营运资金绩效的方法存在一定局限性,它是根据营运资金的要素简单的用存货周转率(或周转期)、应收账款周转率(或周转期)以及应付账款周转率(或周转期)作为评价指标,很显然忽视了其他流动资产和流动负债,应付票据、应交税金、其他应付款、应付职工薪酬等等对于企业营运资金绩效评价都具有不可忽视的意义。传统的分类方法忽视了营运资金的整体性,企业的生产经营过程不是独立存在的,单独对营运资金管理项目的优化很难促进企业的统筹性和协调性,也不能够体现每个项目之间的内在联系。因此,我们需要引入新的理论,重新建立营运资金绩效评价体系,才能进一步提升营运资金管理效率。

二、基于渠道的营运资金指标

将营运资金绩效评价以营运资金的重新分类作为切入点,我们可以把整体的营运资金分为经营活动营运资金和理财活动营运资金。经营活动营运资金主要是指企业在正常营运过程中所涉及到的流动资产和流动负债,因此我们又将经营活动营运资金细分为三个渠道的营运资金:采购渠道、生产渠道和销售渠道营运资金。理财活动是与筹资有关的流动资产和流动负债,一般不涉及生产经营项目,所以本文主要研究的是经营活动营运资金下所包括的三个渠道的营运资金。

(一)采购渠道营运资金绩效指标

采购渠道链接的是生产商和供应商,生产商通过从市场获取有效资源的方式才实现采购过程。在企业的生产经营中,存货占据了营运资金的绝大部分,原材料在投入生产之前都是停留在采购渠道的,所以将原材料归入采购渠道营运资金。当生产制造商在采购过程中占据更大的优势,那么它将有更多的权利去议价或者使用赊账的方式讲原材料的负担转移到供应商身上,因此我们把预付账款、应付票据、应付账款同样作为采购渠道营运资金的组成部分。综上所述,我们可以归纳出以下关系:

采购渠道营运资金=原材料存货+预付账款

一应付票据一应付账款

(二)基于渠道的营运资金绩效体系优缺点

基于渠道管理的营运资金分类,涵盖了营运资金所有构成要素,避免了要素之间的冲突,同时可以讲营运资金与企业的业务流程结合起来,不同渠道的营运资金能够反映不通经营活动上的营运资金周转情况,有机结合业务之间的流转。以渠道作为区分的方法,能够降低成本,及时反馈信息,从而提成效率。

但是由于对于基于渠道的营运资金研究时间相对较短,以渠道作为分类的方式存在以下缺点:

1、数据获取的难度系数较大,根据公式我们发现需要整理的资金较多,每一项渠道管理所包含的项目都有好几项,那么就需要从相关上市公司的报表以及年报附注中采集所需信息,大大增加了研究问题的工作量。

2、各个渠道周转期需要统一采用销售收入作为周转额,而与实际的全年销售收入和成本数据上存在一定差异,不能准确反映实际的运营水平。

三、美的集团采购渠道营运资金绩效分析

(一)采购渠道项目明细分析

根据公式,我们可以得到美的集团采购渠道营运资金绩效的详细数据,具体数据如下。

根据上表,我们可以看出采购渠道营运资金的比例,根据比例就能分析得出企业营运资金的占用情况。当所占比例为负时,说明在该渠道的营运资金使用过程中,企业没有利用自身的营运资金,相反则是利用了商业信用,占用外部资金来实现自身资金运转。

我们发现美的集团采购渠道从2012年到2015年在营运资金上的资金占用额均为负数,当经营活动营运资金总额为正,渠道占用为负的时候,企业就可以利用供应商的资金,这样一来降低了成本,但会提升企业运作的风险。占用外部资金会有很大一部分的不确定因素,当外部资金出现问题时,就会影响企业的正常经营。以采购渠道为例,美的集团占用了大量供应商的资金,而供应商则可能占用上游其他材料商的资金,这样一来就会出现三家企业之间的债务,这对于整个供应链的周转是存在不利影响的。

(二)采购渠道周转趋势分析

从表2我们可以看出,从2012年到2015年,四年间经营活动营运资金在2013年上涨15.02%,之后在2014年降低74.4%,2015年降低378.73%,可以看出明显下降趋势。且2012年至2014年均为正值,到2015年时,下降为负值。

从渠道角度来看,采购渠道营运资金从2012到2015年分别是-73.35天、-55.11天、-73.48天、-82.93天。除了在2013年,指标上升24.87%以外,近两年都呈现下降趋势,在2014和2015年分别下降33.33%和12.85%。我们还可看出采购渠道营运资金周转天数均为负值,这表示M公司在采购渠道上一直占用外部资金,且呈现扩大趋势,说明M公司在与供应商在采购渠道的关系上占据更多优势,可以使用赊账的形式,促进公司使用未来的资金来完成采购,降低了资金成本。

四、总结

美的集团在采购渠道上的营运资金很大程度上市占据外部资金来维持的,可见其采购渠道营运资金绩效较好,但仍应加强对其供应商的管理。美的集团下设采购中心有限公司,以钢材、铜料作为主要采购商品,与各大钢建厂建立了良好的合作伙伴关系,致力于促进钢材终端客户的联合采购,采取一系列联合议价等方式降低来采购成本。但是在其他材料及零部件的采购及供应商的选择上还有待改善,总体上看没有明确有效的采购方针策略,在采购渠道的管理上没有达到应有的高度。因此,应当站在供应商角度,积极创造合作伙伴关系,寻找合适的供应商,达到制造商与供应商之间的联盟,掌握采购上的优势与话语权。

美的集团应付账款、应付票据占据了很大的资金,因此应当建立合理的应付账款信用管理制度,需要企业的各个部门包括财务部、采购部、物流公司等一系列相关部门的共同配合和相互促进与监督,部门之间按照相关规定执行,当发生交易时,应道及时通知资金中心作出付款行为,或者利用商业信誉延迟付款,就此形成应付账款等,并按照企业相关方法进行统计。

参考文献

3.克瑞集团的跨国采购规则 篇三

美国克瑞集团公司总部位于美国康涅狄格州的斯坦福得，成立于1855年，至今已有150年历史，是纽约股票交易所历史最悠久的上市公司之一。克瑞公司是全球飞机刹车及油路系统、工业及民用高性能泵阀、自动售货机、优质工程材料和油气回路控制元件及系统的主要供应商。著名的波音和空客飞机均采用克瑞公司设计制造的刹车和油路系统。

克瑞集团公司有30个分布于全球的不同行业的公司组成，年销售额超过23亿美元。克瑞集团中国采购中心是克瑞集团总公司的直系派出机构，负责克瑞集团公司及其所有在世界各地的各子公司在中国的采购活动。据该采购中心总监管晓飞介绍，克瑞在中国年总采购额为数千万美元。

进入跨国公司的全球采购系统，是每个供应商的梦想，选择优质的供应商同样是跨国公司的希望。然而，据中国许多零部件供应商反映，由于不了解国际采购商选择供应商的套路，与他们接触了很长时间也不见对方下订单，不知究竟是什么原因。通过对克瑞跨国采购规则的了解，或许可使这些疑惑有初步答案。

沟通难题

如果在展会上碰到克瑞采购人员，他们首先关注的并不是供应商带来的产品资料，而很可能问你3个与产品不相干的问题：一是企业有无英语人才；二是有无外贸人才；三是有无电子邮箱，多长时间查收一次？

对于前两个问题，大多数供应商的回答可能是：当然有；暂时没有，但马上可以招聘。管晓飞介绍说，像大型跨国企业，一般都要求供应商拥有具备熟悉本公司专业技术知识的英语和外贸人才，以便在日后的全球采购活动中即时沟通解决问题和处理英文技术资料。中国企业很多英语人才没有专业技术知识，这也不能满足全球采购的基本要求。另外，跨国公司已经普遍通过电子商务进行全球采购，而许多中国企业对此根本没有真正重视，电子信箱形同虚设，从而使商务往来无法正常进行。许多中国企业因为不了解全球采购规则，不具备这些实际很简单的条件，而和跨国公司的采购合作失之交臂。

此外，管晓飞认为，由于跨国公司与中国供应商双方的文化传统、语言习惯不一样，跨国公司的需求难以“原汁原味”地表述给供应商。同时，在谈到自己的优势时，中国人又往往过于含蓄。中国人喜欢用各种荣誉来佐证自己，却不愿从自己口中胸有成竹地说出来。由于对中国文化不甚了解，这样的谦虚方式往往导致国外职业经理人产生不信任的错觉。

与管晓飞持相同看法的跨国采购商不在少数，他们均表示：采购商与供应商之间沟通不到位，是跨国采购商在中国采购的最大难题。

改造考验

克瑞考察供应商时，往往会要求对方提供各项财务报表、人力资源管理、生产流程管理资料等，以便对其进行全面考察，确保在以后的合作中能够满足全球采购的高要求。

当他们愿意与某家供应商洽谈合作时，要先签署保密协定，保证双方秘密不泄露，同时也要保证这些资料的准确性。然而，许多中国企业仍然以这些资料是公司核心机密为由，不愿意提供，或者“改头换面”之后才提供给采购商，直接妨碍了双方的进一步合作。

尽管有些企业经历了艰难的前期考察后，终于被初步确定为合作对象，然而，当采购商提出要对其管理进行全面改造时，许多企业就觉得太麻烦而选择放弃。

管晓飞表示，在全球采购中，采购商一旦选定了供应商，会将其当作自身一部分，实施全方位管理改造，确保这家供应商能够长期持续稳定地发展。比如，会要求供应商建立“零缺陷”质量管理体系，保障财务状况稳定，采取措施保持二级供应商稳定等。这些其实也都有利于供应商的长期健康发展，但很多中国企业觉得被跨国公司管得过多。

3道关卡

第一关，质量。质量是全球采购的生命，跨国公司要求供应商能持续稳定地提供高质量产品。很多中国企业拿到质量认证证书后，就认为自己理所当然能够提供令跨国公司满意的产品。管晓飞表示：“只有真正学习并应用这些体系，不断提高产品质量，才能真正成为跨国公司的配套商。”虽然很多供应商取得了认证的证书，但克瑞要看他们对标准和某些参数是否深刻理解，是否有相应的设备和工艺手段使产品达到参数要求，并能持之以恒地去做。事实上，许多企业提供的产品样品的确质量还不错，但在之后大批量供货时却总有大大小小的质量问题，许多跨国公司都提到这一点。

第二关，价格。管晓飞谈到价格时，非常直白地说，希望供货商报价时能公开成本结构，包括财务成本外的购件、原材料、直接劳动力、折旧、利润，甚至还包括卖废品材料的价格。“我们想知道供货商的劳动力生产水平是否处于行业平均水平之上。”劳动力成本低廉往往伴随着劳动力技术水平和技能低下，因而由此造成的低效率和浪费很大程度上抵消了劳动力成本优势。

此外，双方要对报价进行讨论，看报价是否与图纸、材料、工艺要求相吻合。一些产品公差或材料有出入，如需进口或用替代材料等，都需要说明。

4.中国移动通信集团采购管理办法 篇四

第一章 总则

第一条 为规范中国移动通信集团黑龙江有限公司鹤岗分公司各类采购活动，合理有效地控制采购成本，根据《中华人民共和国招标投标法》、《通信建设项目招标投标管理暂行规定》、《通信建设项目招标投标管理实施细则》、《中国移动通信集团公司采购管理暂行办法》的有关规定，结合公司实际情况，制定本办法。

第二条 本办法适用范围：

1、列入公司资本性支出计划的采购项目，包括并不限于：通信设备、计算机设备、动力空调设备、运输设备、工程材料、勘察设计、运输服务、工程施工、工程技术服务、监理、工程审计、房屋和建筑物及附属配套设备、电梯、土地、装修、办公设备及家具、无形资产以及其他列入固定资产或在建工程的采购项目等。

2、列入公司成本费用支出计划的采购项目，包括并不限于：房屋维修、车辆维修、设备维修(包括技术支持服务、专项优化、网络测试、硬件维修、备品备件、代维等)、低值易耗品(包括仪器仪表、办公设备和家具、通信终端等)、广告、印刷品、礼品、业务用品、业务宣传、通信商品(包括移动电话、SIM卡、有价卡、促销品等)、审计服务(工程审计除外)、租赁等。

第三条 对于符合“三重一大”决策范畴等的采购活动参照公司相关管理办法执行。

第四条 采购的提出

每项采购需要事前请示，采购需求部门提出采购需求的请示汇报，提请公司领导批示。请示汇报中应尽量明确采购标的、预计采购数量、采购金额和采购方式;同时提出供应商的选择方案，并写明理由。

第五条 采购的审批

每项采购根据《经济业务支出审批管理办法》的审批权限进行该需求事项的审批;审批的形式为：

(一)市公司及区域营销部的采购审批决策1、5万元以下支出，由市公司主管副总经理以请示汇报、文件或者会议纪要等形式审批。

2、单项合同估算价达到或超过五万元或在内需多次采购、累计采购额达到五万元及以上的采购项目，以总经理办公会或者请示汇报审批的形式进行决策，决策者至少应包括公司总经理、主管副总经理以及采购相关部门。

(二)县分公司采购决策权限

县分公司采购在30万元以内的，由市公司专业归口管理部门及该业务主管副总经理审批后，由县分公司总经理组织决策，并形成会议纪要。30万元及以上项目以市公司总经理办公会形式进行决策，决策者至少应包括公司总经理、主管副总经理以及采购相关部门。

第六条 采购决策三要素

决策三要素：各类采购决策必须确定采购单位名称、采购物品名称及价格，若采购单位为多家时应规定明确的、只可唯一解读的分配方案，简称“决策三要素”。

决策三要素中的采购单位名称必须是正式全称。

决策三要素中的采购产品价格分为采购产品总价、采购产品单价明细、采购产品折扣、采购产品最高限总价、采购产品最高限单价明细、采购产品最高限折扣等多种方式。

第七条 本办法涉及的部门(组织)及其职责：

1、采购主管部门：指负责某一类采购活动的主管部门，负责组织具体采购活动直至签订合同。

2、相关部门：指与某一次采购的产品或服务有关的非采购主管部门。

3、采购小组：由各部门人员组成的采购小组，负责项目技术及商务谈判工作。

4、党群工作部负责纪检监察工作，对各类采购活动的程序性、合法性以及参与采购的工作人员的廉洁性、公正性等方面实施监督检查。

5、财务部：负责对本次采购的财务预算进行审核。

6、综合部：负责发布市公司采购决策的会议纪要。

第八条 质疑与投诉

各级单位应确保采购活动过程中供应商质疑与投诉渠道的畅通，维护供应商的合法权益，保证采购活动的公平、公正。

第九条 采购需求的提出，应考虑采购操作周期，避免因采购需求提出不及时延误生产经营活动。

第十条 对于采购文件的资料保存工作参照公司的相关管理办法执行。

第二章 采购方式

第十一条 根据采购货物和服务的特点，采购方式分为以下几种：

(一)公开招标;

(二)邀请招标;

(三)定向采购;

(四)框选采购;

(五)询价采购;

(六)特殊采购

第一节 招标采购

第十二条 货物或服务采购采用招标方式的，采购程序参见《中国移动通信集团黑龙江有限公司招投标管理办法》。

第二节 定向采购

第十三条 定向采购的项目通常指供应商被限定，或供应商产品价格已被限定的项目。第十四条 定向采购。具体为下列八种情形之一：

(1)在原局采用同型号设备进行硬件扩容或软件升级工程的设备软、硬件采购项目或零配件、备件采购项目;

(2)主要工艺、技术采用特定专利或者专有技术的设计、施工采购项目;

(3)已建成项目需要改、扩建或者技术改造，不适宜由其他单位进行设计的设计采购项目;

(4)建设工程项目采购额度达到招投标采购标准，但供应商只有一家的采购项目;

(5)非建设工程项目，供应商只有一家或受客观条件限制只能从一个特定的供应商采购项目;

(6)不在招标采购范围内，采购的商品规格、标准统一、现货货源充足且市场价格稳定，并在内已经进行过同类产品采购决策，再次采购时间距前期采购决策时间不超过一百八十天的采购项目;

(7)根据国家或上级单位的文件要求，已经指定供应商和价格的采购项目;

(8)发生了不可预见的紧急情况不能从其他供应商处采购的。

第十五条 对于供应商已被唯一确定且产品价格已确定的，可提交采购请示，经过公司审批后，依据有关文件直接与供应商签订合同。

第十六条 对于供应商已被唯一确定但价格不确定的，采购主管部门负责具体价格谈判工作的实施。谈判结果应上报公司决策。

第十七条 对于不在招标采购范围内，且采购的商品规格、标准统一、现货货源充足，并在内已经进行过同类产品采购决策，再次采购时间距前期采购决策时间不超过一百八十天的采购项目，满足如下条件的，可直接采购：

1、再次采购时间距前期采购决策时间不超过六十天、对各供应商的采购量均低于决策时各供应商采购量的120%的采购项目;

2、再次采购时间距前期采购决策时间超过六十天但不超过一百二十天、对各供应商的采购量均低于决策时各供应商采购量的80%的采购项目;

3、再次采购时间距前期采购决策时间超过一百二十天但不超过一百八十天、对各供应商的采购量均低于决策时各供应商采购量50%的采购项目。

第十八条 对于供应商的产品价格已确定但并非唯一供应商的情况，采购主管部门负责组织相关部门组成采购小组，成员不少于三人，负责根据各供应商的情况制定具体采购分配方案。采购小组的成员不得参与决策。

第十九条 决策意见应包括采购供应商的正式名称、采购分配原则、决策意见的有效期。有效期不宜超过一年。

第三节 框选采购

第二十条 框选采购。采购的商品规格、标准统一、现货货源充足，采购频次较大、在内需多次采购，单项合同估算额暂时不确定，但同一采购部门在一个同类商品的合同累计估算价达到五万元以上的采购项目。

第二十一条 采购主管部门负责组建采购小组，成员不少于三人(至少应包括纪检人员)，负责具体采购工作的实施。采购小组的成员不得参与决策。采购主管部门负责将框选采购的采购申请、采购小组的组成、潜在供应商组成情况上报审批。

第二十二条 采购小组负责对潜在供应商进行营业范围、资质材料年审等资格认证，并参照供应商相关的管理办法执行。

第二十三条 采购小组负责针对采购需求和方案要求编制采购邀请书。邀请书内容包括技术要求(规格、参数等)、资格审查的标准和方法、报价要求(包括报价格式、密封、签署、盖章要求等)等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。由各潜在供应商进行应答，采购小组对应答方案进行评估。

第二十四条 采购小组负责将评估结果形成汇报材料，(按公司管理办法进行决策)上报决策形成最终决策意见。如以会议形式决策的，决策过程和结果应形成会议正式文件。

第二十五条 决策意见应包括拟采购供应商的正式名称、采购产品单价明细、首次采购分配原则和决策意见的有效期，有效期不宜超过一年。对于超出有效期且在下次框选结果生效之前的采购应由采购主管部门根据拟采购供应商的最新资审情况和最新市场价格情况重新提请决策后再实施采购。第二十六条 首次采购分配原则必须明确注明详细分配方案以避免二次分配现象。

对于购进后由需求部门再进行销售或营销、且最终用户不在公司内部的采购项目，可确定各供应商分配的指导原则，并根据实际需求确定各供应商的采购量。

第二十七条 对于历次采购变化不大，可以确定统一定价的框选，采购主管部门可以根据框选结果对再次采购需求实施采购，再次采购应遵循首次采购的分配原则。

第二十八条 对于历次采购变化比较大，不能确定统一定价的框选，则在决策供应商名单后由采购主管部门在每次采购时重新与各供应商进行价格谈判，如需要可根据新的价格重新拟订分配原则，重新上报决策。

第二十九条 对于历次采购变化比较大，不能确定统一分配原则的框选，则在决策供应商名单和各供应商产品单价明细后由采购主管部门在每次采购时按照定向采购第十五条至十九条的规定执行。

第四节 询价采购

第三十条 询价采购。单项合同采购额超过五万元，且有下列二种情形之一的，需要进行询价采购：

(1)不符合招标采购、定向采购或框选采购条件的采购项目;

(2)建设工程项目采购额度达到招投标采购标准，但供应商只有两家的采购项目。

第三十一条 采购主管部门负责组建采购小组，成员不少于三人(至少应包括纪检人员)，负责具体采购工作的实施。采购主管部门负责将询价采购的评估方法、潜在供应商组成情况上报审批。第三十二条 采购小组负责对潜在供应商进行资格审查，参照公司供应商认证管理办法执行。第三十三条 采购小组负责针对方案要求编制采购邀请书。邀请书内容包括技术要求(规格、参数等)、资格审查的标准和方法、报价要求(包括报价格式、密封、签署、盖章要求等)等所有实质性要求和条件以及拟签订合同的主要条款。由各潜在供应商进行应答，采购小组对应答方案进行评估。第三十四条 采购小组负责将评估结果形成汇报材料，上报决策。

第五节 特殊采购

第三十五条 特殊采购是指国家或上级单位有明确的采购要求和采购办法，需我公司实施或配合实施的采购项目。具体实施办法根据相关要求执行。

第三十六条 根据省公司的要求，需要采购主管部门按照省公司或总部集采结果向省公司确认采购需求和供应商推荐意见的，应由采购主管部门与相关部门进行协商、报公司审批后，再向省公司确认采购需求和供应商推荐意见。

第三章 监督管理

第三十七条 各单位如有违反本办法，必须进行招标的项目不招标的，将必须进行招标的项目化整为零或者以其他任何方式规避招标的，选取采购方式时不能够坚持公开、公平、充分竞争原则的，责令限期改正。情节严重的，公司将追究相关单位主办及领导责任。

第三十八条 纪检监察部门对各类采购活动的程序性、合法性以及参与采购的工作人员的廉洁性、公正性等方面实施监督检查。

第四章 附则

5.集团采购部管理制度 篇五

XX年，在集团领导的关心和支持下，在各中心（部门）的共同配合和采购部员工的共同努力下，XX年1月至7月，顺利完成集团集中采购项目与授权采购项目，XX年8月，公司根据巡视组整改意见进行机构调整，增设采购管理办公室与资产管理办公室，组织机构进一步完善。

一、本年度主要工作：、积极适应采购政策变化，完善采购工作流程

根据政府采购有关新政策及学校新修订的采购管理办法，结合公司采购实际需求，重新修订公司《采购管理办法》，对如何确定采购方式和采购规范性流程做了进一步补充和修订。

2、认真配合省委巡视组工作，提供完整有效的采购项目资料；根据省委巡视组提出的存在问题，积极制定了整改方案，认真总结“回头看”反馈材料。

3、调整工作思路，完成岗位转变，高效完成采购管理任务。

据不完全统计，XX年1月至今期间，完成采购项目及下发采购任务共125项。其中通过公开招标采购项目35项、通过竞争性谈判、竞争性磋商等采购方式确定采购项目26项，通过单一及询价方式确定的采购项目为13项。据不完全统计，年采购金额达x万元。其中暑期采购集中采购项目达19项目，采购金额达389.89万元（除兰溪校区增值服务项目管理费模式总额），占比10.4%。

结合集团“授权、分权，二级管理”的管理导向，2万元及以上10万元及以下、独立法人子公司除集中采购之外的授权采购项目达74项，采购金额252.79万元。

本年度老科技楼、商业街续签租赁采购收入金额预期可达x万元。暑期商业街等腾空经营服务用房增收采购金额达x万元（按一年收入计算）。

其他采购均通过市场询价、网上竞价、零星采购、定点采购等方式确定。

4、自觉接受学校相关部门的监督指导。饮食大宗物资预算金额达100万元以上的项目，均报校采购管理办公室审批后确定采购方式。涉及招标文件、谈判文件制订过程中的难点、疑点，认真听取学校相关部门的指导，并及时修订方案。在招标现场，均邀请学校监察员与校属企业纪工委到现场进行监督指导，保证采购项目的“公平、公正、公开”。

5、通过金华市公共资源交易管理系统等方式抽取项目专家74次，力求聘请与采购项目专业相匹配的专家人选作为采购评审专家。6、4月部门开展了集团采购人员业务流程培训与采购管理工作培训，6月部门采购人员参加在丽水召开的浙江省高校采购管理工作专题研讨会等。

7、采购信息公开化与保密审查登记相结合

截止12月中旬，采购招标工作公开，主要包括采购前公告、采购后结果公示，形式主要包括招标公告、谈判公告、询价公告、招标结果（公示公告）、授权采购结果公示。通过后勤集团网站公布301条，浙江师范大学采购中心网站公布65条，共公布约366条，保密审查登记301条。

8、建立了采购人员微信群，不定期分享政府采购信息，通过实际案例分析，帮助采购人员规范日常采购行为，增强采购法律知识。9、12月底，进行固定资产账目清查核对，完成固定资产审核及饮食部分固定资产报废工作，力争把公司资产做到“有账有物”。

二、下学期主要工作措施

.针对政府出台的新采购政策，积极组织采购人员参加业务培训，努力提高业务水平；加强与校采管办、金华市采购办及兄弟院校的沟通与交流。

2.学习业务知识，提高工作效率，及时下达采购任务书、专家抽取、受理采购后续有效投诉等工作。

3、做好固定资产审核与报废工作，进行固定资产清查及核对工作。

4、加强公司采购工作人员的培训工作，对学校采购政策、采购流程、采购重点问题等做专题培训；此外，主动与中心（公司）部门宣讲采购政策和业务知识，耐心解答各中心（公司）部门对采购工作的疑问，做好公司内部采购业务指导工作。

5.加强部门人员廉政建设与风险防范教育，提高部门工作人员与采购人员的廉政意识与风险防范意识。

6.集团采购部管理制度 篇六

一、红麦舆情监测系统

红麦网络舆情监测系统（也称unotice舆情监控系统，鹰眼舆情监控系统），是将搜索引擎技术应用在企业舆论情报服务的一次创新。系统利用独有爬虫技术，能根据预定的监控关键词在15分钟以内发现15万个重点媒体、论坛、博客、微博等网站里的舆情信息，并对危机信息及时报警。系统利用中文分词技术、自然语言处理技术、中文信息处理技术，对信息进行垃圾过滤、去重、相似性聚类、情感分析、提取摘要、自动聚类等处理，配合专业分析师生成详细的舆情分析报告。

（一）服务对象：政府机关、各级各类组织机构、企业等。

（二）解决方案

红麦为传统企业、互联网企业和政府部门提供专业的舆情数据监测、数据分析及咨询服务。协助企业准确掌握产品和市场情况，监控竞争对手和行业动态，了解网民口碑，为企业市场、行销决策提供支持支撑服务。帮助政府部门快速发现突发事件、重大事件，快速应对，提高政府和企业的形象。并在国内网络口碑研究领域奠定了领先地位和服务品牌。红麦从产品出发，推出一系列面向行业客户的一体化舆情平台解决方案，这些方案为客户的互联网舆论环境、危机公关、营销效果、品牌口碑、竞争对手策略等提供全方位解决之道。

◆ 红麦认为，聆听网络口碑很重要

◆ 品牌需要通过网络口碑获取消费者洞察和产品反馈，深入理解网络社区文化

◆ 品牌需要融入网络社区，与网民互动，传递品牌心声

红麦舆情监测解决方案综合了各类政府、企业级用户的应用需求，旨在为客户提供更加容易与目标人群沟通并挖掘更多价值资讯的全方位解决方案。

二、麦知讯第三方网络舆情监控系统

麦知讯是一家致力于向国内外行业用户提供互联网信息监测整体解决方案、业务发展信息咨询的高科技公司。它在资本运作和整合国内多家互联网信息专业公司、行业研究咨询公司的过程中不断成长，并通过合理地选择和应用成熟的互联网信息技术，使公司在原有业务的优势得到巩固的同时，也在新的业务领域取得了优异的成绩。它的舆情监控内容包括：口碑信息监测（企业、产品、品牌正负面口碑监测，竞品间的口碑对比监测等）、网络营销监测（针对营销主题，提供点击数、回复数、回复时间、回复人、回复内容、回复语气、回复人感情倾向、正反向关注度、主题删帖率等监测服务）、网络营销效果监测（搜索引擎呈现率、产品品牌知名度、用户关注度、好评率变化统计分析）、网络营销咨询服务（为企业或公关公司提供网络营销方案或决策意见及建议）等。

三、Goonie网络舆情监控系统

它依托自主研发的搜索引擎技术和文本挖掘技术，通过网页内容的自动采集处理、敏感词过滤、智能聚类分类、主题检测、专题聚焦、统计分析，实现各单位对自己相关网络舆情监督管理的需要，最终形成舆情简报、舆情专报、分析报告、移动快报，为决策层全面掌握舆情动态，做出正确舆论引导，提供分析依据。它支持多种网页格式、多种字符集编码、整个互联网采集以及内容抽取识别技术，具有热点话题、敏感话题识别，舆情主题跟踪，自动摘要，舆情趋势分析，突发事件分析，舆情报警系统，舆情统计报告等多种功能。同时，用户可以设定采集的栏目、URL、更新时间、扫描间隔等，系统的扫描间隔最小可以设置成1分钟，即每隔一分钟，系统将自动扫描目标信息源，以便及时发现目标信息源的最新变化，并以最快的速度采集到本地。

四、鹰隼网络舆情监控系统

本果公司在透析互联网特点、网民习惯和偏好基础上，充分运用自身搜索引擎技术、全文检索技术、相似性排重技术、自然语言智能处理技术、内容管理、互联网技术以及电子政务和电子商务软件开发优势，成功研发了鹰隼网络舆情监控系统。

它对舆情的处理按照信息采集、舆情过滤、自动分类、相似性排重、舆情分析、舆情展示的流程推进，整个系统由三部分组成，分别是信息采集子系统、舆情处理分析子系统和舆情管理子系统。它能够有效地搜索互联网上各层次各角落各形式的信息，深层次地挖掘网络舆情价值，全天候并及时地提供最新网络舆情资讯、丰富翔实的信息、形象直观的图表，自动化的舆情预警，并递送网络舆情、舆情分析、统计数据、舆情报告。

五、军犬网络舆情监控系统 它是中科点击公司开发的一个体系结构先进、功能强大的面向政府、企业提供网络舆情监测和决策参考的应用系统，广泛地用于舆情监控监测，竞争情报以及风险预警等领域，它是一套综合运用搜索引擎技术、文本处理技术、知识管理方法、自然语言处理、手机短信平台，通过对互联网海量信息自动获取、提取、分类、聚类、主题监测、专题聚焦,以满足用户对网络舆情监测和热点事件专题追踪等需求的舆情监控平台。

7.集团采购部管理制度 篇七

一、集中采购物流的指导思想及优势

采购是商品社会的一种典型行为, 具体是指在一定条件下, 买卖双方就购买产品或服务所发生的一系列活动, 采购物流是构成企业物流系统的基础和重要组成部分。集团采购物流是一种改变传统分散性、临时性的、分批次采购办法的现代物流方式, 具体的做法是:由集团所属的各子公司或事业部门将采购需求上报到集团中央;集团中央对这些需求进行分类、整理、汇总, 并据此制定出科学的采购计划, 以统一招标的方式向供应商进行集中采购;再由集团中央将集中采购的物资按各分公司或事业部门的需求量进行科学的规划和分配。在传统采购模式中, 集团各子公司各自为政, 采购能力相对分散, 难以形成规模经济效应;对供应商选择缺乏统一指标, 物资规格难统一;各子公司有着不同商业采购地位, 采购总成本难以降低, 也为采购物资管理带来了一定困难。而集团集中采购通过规模效应与一些资质较好的供应商建立了相对稳定的合作关系, 能够采购到质量有保障且价格较低的物质, 直接降低了集团的总成本, 提高了集团的整体竞争力。可以说, 在竞争激烈的现代社会, 集中采购物流为集团发展赢得了先机。

二、集中采购物流在集团采购中应用的必要条件

良好的采购环境为集团进行科学化、现代化的采购提供了一定保障, 具体来说应具备以下条件:

1、统一的财务支持

财务服务是采购行为的起点和终点, 集团集中采购物流必须有统一的财政支持服务。首先, 由财政部门根据集团采购项目做出统一的财政预算;最后, 由财务部门进行统一的付款结账。在集中采购物流的开始, 财务部门要严把采购关, 从全局战略发展的高度对集团采购项目进行综合财务分析, 科学地调度和合理地安排财政预算资金;而在集中采购物流的结束环节, 财务部门则要严把验收关, 加强对采购物资的验收、入库监督, 使采购行为得以顺利完成。

2、统一的物资管理

统一的物资管理是集团集中采购物流的重要组成部分, 它具体包括对所采购物品的运输、存储、调配等环节。集团集中采购涉及到集团下属的多个子公司, 采购行为完成后, 集团要做好物资的验收和调配工作。另外, 在现代采购物流中, 集团采购部门还应逐渐将原有的内部配送和供应商配送转变为供应商库存管理, 应科学计算出最佳的库存保有量, 以信息化库存代替实际库存, 避免资本积压, 提高企业的竞争力。

3、完善的监督机制

完善的监督机制是集团集中采购物流的重要保障。首先, 集团要成立“采购仲裁”或“采购监督”部门, 对于采购计划的制定、采购方式和供应商的选择、采购价格的确定、合同签订、采购物资的验收及货款结算等环节, 集团中央、各子公司和社会都可以进行相应的监督, 当存有异议时可以向这些部门进行反应;另外, 还要有相对完善的采购管理制度, 如采购财务审计制度、投标制度等等, 以制度办事, 避免“人情采购”等不良采购行为的发生, 为集团集中采购物流提供有力的制度支持。

三、集中采购物流在集团采购中应用的具体流程

集团集中采购物流是一种科学的、现代化的物流采购方式, 具体的运作流程包括以下四步:

1、集中定价。

首先, 集团各子公司要根据本部门的生产能力、生产计划科学地计算出一定时间内的物资需求量, 并上报给集团中央;集团中央采购部门对各子公司的申报进行统筹规划, 参考以往的采购订单及对物资市场的调研数据, 制定集团采购订单。

2、集中采购。

集团采购部门通过采购招标的方式选择供货商, 或向原有的合作供货商进行订货, 签订采购合同, 要求各供应商根据采购合同提供相应的采购服务, 并在所规定的交货日期安排交货。

3、集中或分散物流。

产品验收及管理有两种方式:第一种是集中物流管理, 即当供货商履行合同、按采购合同提供相应的产品之后, 由集团采购部门组织专门的验收单位进行验收, 并进行集中的物资管理;第二种是分散物流管理, 即由集团采购部门通知各子公司进行验收, 并自行管理本公司所采购的物资。通常来说, 各子公司业务范围相近, 采购的物资差异性不大的情况下, 比较适合采用前一种方法;而当各子公司业务范围不同, 采购物资有较大差异时, 则适合采用后一种方式。

4、集中付款。

集中付款是集团集中采购的最后一步, 也是采购物流的把关环节。集团采购部门要履行相应的监督职责, 将各子公司物资产品的验收单进行汇总后交给财务部门, 财务部门在核对验收合格单之后与各供应商结算货款, 再根据各子公司的产品入库单等资料与子公司财务部门进行相应的内部财务结算。

四、结语

科学的采购方式是实现企业经济利益最大化的重要保障。传统采购物流方式缺乏科学性, 容易造成资金积压、采购管理混乱等一系列问题, 使企业采购成本居高难下。集团集中采购物流是一种建立在现代管理和物流科学基础上的采购物流方式, 通过长期的、科学的集中采购, 集团与供应商建立起稳定、双赢的战略合作关系, 为其在商业竞争中争取了一定的优势, 是现代物流发展的必然趋势。

摘要：集团采购物流是一种集中的、长期性的现代物流采购方式。通过这一现代采购方式, 集团统一规划、制定科学的采购方案, 与资质较好的供应商建立长期稳定、双赢高效的战略合作关系, 极大地降低了生产成本, 为企业的发展赢得了先机。

关键词：集中采购物流,集团采购,应用

参考文献

[1]、鲍新中, 程国全, 王转.物流运营管理体系规划[M].北京:中国物资出版社, 2004.

8.集团采购部管理制度 篇八

LNG（Liquefied Natural Gas）是液化天然气的缩写，是气田开采出来，经过脱水、脱酸性气体和重烃类，然后压缩、液化、冷凝而成的天然气。

LNG 接收站（LNG Terminal）是指储存液化天然气，然后往外输送天然气的装置。LNG接收站是由众多相关设备组成的一个有机整体，通过这些设备的相互协作，才能将LNG通过一定的工艺流程存储在LNG储罐并外输至最终用户。这些设备包括卸料臂、储罐、低压输送泵、高压输送泵、汽化器、BOG压缩机、火炬塔等。

二、LNG接收站建设环境

世界天然气贸易量增长迅速，主要来自管线贸易，但LNG贸易的增长率远高于管线贸易增长率，因为天然气液化后，其体积只有液化前的1/600，因此用LNG船代替深海和地下长距离管道，可节省大量风险性管道投资，降低运输成本，使LNG工业得到了持续高速发展。

根据中国石油化工集团公司经济技术研究院提供的国内天然气需求量预测数据显示：2015年需求将达2105亿方，供需缺口大于500亿方；2020年需求将达3200亿方，供需缺口大于800亿方；2030年需求将达5000亿方，供需缺口大于1500亿方。因此未来几年，与之相关的LNG接收站项目的建设，必定会十分踊跃。

三、国内LNG接收站建设情况

目前中国海洋石油总公司已建成LNG接收站七座，年接气能力3600万吨；中国石油天然气集团公司建成LNG接收站三座，年接气能力1000万吨；中国石油化工集团公司（以下简称中国石化）将在2014年建成山东LNG接收站一期工程，年接气能力300万吨，与其他两家公司的差距比较明显。

未来中国石化将在LNG接收站项目建设上迎来一轮快速发展的时期，到2015年将建成山东、广西、天津三座LNG接收站，年接气能力可达1200万吨。温州、连云港两座LNG接收站正在规划中。

四、LNG接收站工艺概述

LNG运输船抵达LNG接收站码头后，经卸料臂将LNG输送到储罐储存，储罐内的LNG由高压外输泵升压后送入LNG气化器，气化后输送到下游用户管网。LNG在常压下的沸点约为-162℃，在气化之前的所有设备都是在-162℃的低温运行的，这对设备的保冷、材质、防泄漏等方面要求极高。

五、中国石化LNG项目接收站专用设备及材料采购尝试

由于中国石化陆续开工建设一系列LNG接收站项目，并且项目进口专用设备及材料的物资采购均通过天津公司进行，因此通过整合需求、统一谈判、统一采购、统一储备等具体措施，以专业化、标准化采购为手段，逐步具备集合社会需求的能力，进一步增强市场的话语权及主导地位。

综合LNG专用设备及材料的采购情况，可以从电子化采购、专业化采购、专家采购、境内外一体化采购、标准化采购等几个方面进行说明。

（一）电子化采购

LNG接收站专用设备及材料，实现计划提报、采购询比价、招标及合同签订全部在物资采购电子商务系统进行，实现电子化阳光采购。

中国石化经过多年的强力推进，采购交易形式已从传统的传真、电话、现场订货会，发展到网上提报物资需求、网上询价报价、网上确定供应商与价格、网上签订合同等采购全过程网上运行；从以往依靠手工的定性、粗放型管理，发展到目前依靠计算机的定量、精细化管理；物资电子商务系统、企业资源计划系统（ERP）、供应商管理系统、物料编码系统等采购相关系统实现无缝联接，信息高度集成、全面共享。

（二）专业化采购

通过强化物资需求规律分析、供应市场研究、供应商关系管理、过程控制等专业化管理手段，天津公司经过几年的探索和实践，在资源整合、市场开拓、专业化经营管理及服务等方面，积累了一定的经验，塑造了一支专业化采购服务团队。从接到采购计划直至后续现场服务，天津公司建立了由业务人员、财务人员、法务人员组成的合同团队，从询价方案、风险控制、合同文本、过程控制、运输方式多方面进行集中会审，发挥团队力量确定最佳操作模式。

（三）专家采购

为提高采购服务质量，将单纯的物资采购操作拓展到物资需求规律研究和性能价格对比分析等方面，天津公司多次引入专家，充分利用其专业知识和技术优势，实施团队集体决策，形成了专家主导的开门采购机制。依据LNG接收站专用设备及材料采购经验，强化采购策略研究，开展物资成本构成分析，掌握物资制造成本构成以及全生命周期的使用维护成本。在分析历年消耗数据的基础上，预测物资需求，提高物资采购的主动性、预见性和科学管理水平。

同时，天津公司还多次聘请专家定期开展LNG装置及设备知识培训。通过不断的学习与培训，使天津公司业务人员在专业知识方面对LNG接收站的工艺技术、装置配置、设备结构及特点有了深入的了解；在采购专业管理方面对供应商产品特点及价格构成、资源获取、供应商业绩评价做了统计和分析，积累了较为丰富的采购经验。

（四）境内外一体化采购

天津公司作为LNG专业化采购服务单位，负责与国外供应商进行技术交流及商务谈判，并将签字确认后的最终技术协议及合同文本一起委托境外公司进行现场监造及催交催运，通过充分发挥各境外公司的区位、语言、网络及贴近境外制造现场的地缘优势，确实强化过程监控，并通过境外公司获取产品质量、制造进度等一手信息，催交催运反应迅速，为客户提供更加专业化、精细化的增值服务。通过总部层面和境内外直属机构一体化采购，为满足在全球范围内快速获取优质资源、更大范围参与全球竞争、提升产业竞争优势，提供了强有力的体制保障。

（五）标准化采购

中国石化实行以集中统一、专业化采购与专业化管理有机结合为主要特征的采购管理体制。自2010年中国石化首个LNG接收站项目开始建设以来，即实行了专用设备及材料由天津公司统一采购的明确指向，同时天津公司成为LNG项目进口专用设备及材料的需求对接中心和现场服务中心。由于各LNG项目进口专用设备及材料具有一定的通用性，因此在采购工作中，标准化、模块化采购也是此类物资采购的一个重要特点。

基于项目建设初期EPC单位和及LNG用户对于LNG设备有个熟悉和了解的过程，为缩短技术协议签订时间，建立了统一规范的技术协议模板，通过发布标准化采购技术文件，在技术询价阶段，规格相同设备供应商只提技术偏差，不再单独进行技术协议谈判。在物资采购中实现管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单标准化。对采购过程实施标准化管理。

（六）业绩引导订货（供应商管理预审）、供应商评价

从供应商搜素、资质初审、现场考察、综合评定等四个方面，完成供应商预审；从供应商整体实力、供应商份额、合同执行情况、奖惩情况等方面对供应进行评价；完成对LNG接收站供应商业绩及技术等级水平的调研考核；进一步优化供应商网络资源，对供应商进行分类分级管理，根据供应商动态量化考核结果，有针对性、科学合理选择LNG接收站专用设备及材料各领域的优秀供应商，构建主力供应商队伍，运用业绩引导订货稳定供需关系，逐步提高主力供应商参与力度和服务意识。

（七）AA类海关管理资质

2013年5月，天津公司获得“AA”类海关管理企业资质，在享受A类企业十一项优惠通关便利的基础上，还可享受AA类企业四项特别便利措施。

天津公司通过在区域保供、项目保供中港口物流的实际操作，对LNG接收站装置设备的减免税办理、报关报检、大件运输等要求有了清晰的把握，在进口手续办理、进口报关报检流程等方面积累了丰富的实战经验，已多次指导用户办理物资减免税工作。通过山东、广西、天津LNG项目的物流操作，天津公司已经对专用设备的工作原理、税号归类、进口通关、货物运输等形成了一套成熟体系，对后续物资签约贸易条款等有着很强的指导意义。