制造企业供应商管理风险控制的研究论文

制造企业供应商管理风险控制的研究论文（精选15篇）

1.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇一

基于风险管理的企业内部控制研究

【摘 要】在现代企业中，加强企业内部控制管理有利于防范风险，企业内部控制从根本上来说就是针对企业发展而产生的一种管理，防御风险也是内部控制的一个重要内容，本文主要以风险管理为目的，对企业内部控制进行简要的分析。

【摘 要】风险管理；内部控制；现代企业

随着市场经济的不断发展，企业内部控制问题已经引起了人们的重视，加强风险管理，完善企业内部控制能够为企业的全面发展和进步带来积极的动力，但是，由于每一个企业的实际情况有所不同，企业内部控制的具体情况也不近相同，尤其是在不同的行业中，企业在进行内部控制的过程中需要有针对性的进行。从目前我国的企业内控控制和风险管理工作来看，还是存在着一定的问题的，这些问题不利于企业的发展和进步，也不利于企业的内部协调。因此，对于企业而言，需要有针对性的进行协调，从宏观上进行综合的评析，以便于更好的提升企业的发展，强化内部控制是实际效果，体现出内部控制的优化与完整。

一、企业内部控制和风险管理内涵分析

对于企业而言，内部控制是否完善、风险管理是否科学直接关系到企业的发展，企业内部控制和风险管理之间也是存在着必然联系的，企业内部控制与企业风险管理的完美结合是促进企业全面发展的核心力量。

所谓内部控制，就是指由企业内部的董事会或者是监事会，也可以是其他管理人员组织的，通过计划和规划以及相应的监控来真正的实现企业的目标，从而更好的提升企业的发展，保证企业在发展的过程中能够真正的不偏离方向。从本质上来说，企业内部控制包含了企业的内部环境控制、风险控制、活动控制、信息控制、沟通控制等环节，在企业的发展过程中，企业的内部控制是其关键性的环节。

所谓风险管理，就是指对于企业发展和运营过程中，所可能发生的风险进行监控和管理，其从根本来说是一种对风险的监控。在企业的发展过程中会遇到各种各样的风险，针对于这些风险来说，企业要进行一定的防控，其是一个日常生产和经营过程中所需要时刻进行的一种行为。

二、强化企业内部控制，提升风险管理能力

基予风险管理的企业内部控制水平的提升，需要将二者之间的必然联系有机的结合起来，通过二者之间的平台来更好的协调内部控制与风险管理，从而为企业的发展营造良好的空间和平台。从目前来看，基于风险管理的企业内部控制需要从以下几个方面着手进行优化和改革。

1.明确责权

无论是在企业内部控制中还是在企业的风险管理中，都需要建立一定的责权机制，在企业进行内部控制和风险管理的时候，要将责任落实到每一个企业员工身上，并将权利进行分布，使得内部控制不仅仅成为个人的事情，同时还是集体的事情，调动全体员工工作的积极性和主动性，发挥集体的力量。从目前来看，由于企业员工的内控意识和安全防范意识不强，导致企业深处险境的情况时有发生。因此，对于企业来说，要积极的明确责权，发挥集体的优势作用，在企业进行发展的过程中，能够尽可能的调动企业员工的参与意识和责任意识。

2.建立企业文化

企业文化是企业积极向上的动力，是企业蓬发发展的动力，在企业发展的过程中，要形成核心竞争力，就必须建立一定的企业文化。基于风险管理的企业内部控制研究需要以企业文化的建立为基础，通过企业文化的建设和发展来提升核心控制力。在企业文化建立的过程中，首先要将企业文化融入到企业发展中来，在企业的高层领导中形成核心竞争力，以企业文化为基础，帮助企业员工和企业领导进行交流，以便于“上下齐心”，更好的发挥企业领导和企业员工的合力。通过企业文化的建立和完善，能够为企业内部控制和企业安全管理营造良好的文化氛围，提升企业发展的空间。

3.完善控制体系

对于任何企业来说，企业内部控制都要从事前控制、事中控制到事后控制，企业的内部控制需要在这些环节的基础上进行，企业内部控制的体系也要结合这些要素，进行相应的完善和发展。从目前我国企业的内部控制来说，其缺乏内部控制完整的体系，在事前控制、事中控制、事后控制的关系协调上，没有达到完整和统一，缺乏的内部控制体系。针对于这种内部控制的现状来看，需要进一步的完善内控体系，以便于更好的防范风险，进行优质的风险管理。在建立完善的内部控制体系的过程中，要将事中控制作为核心部分，在事前控制的规范和引导下来完善事中控制，并为事后控制提供优质的服务，这样才能协调好事前、事中、事后控制，进而更好的推动和协调企业的内部控制全过程，提升企业内部控制的核心竞争力，进而以企业内部控制为前提，带动企业安全管理的发展。

总之，在企业风险管理和内部控制的过程中，要积极的进行相应的转变，提升企业内部控制的有效性，将企业内部控制与企业的发展结合起来，以企业内部控制为核心力量，带动企业内部控制的完整性和科学性，并保证企业在激烈的市场竞争中能够站稳脚跟，带动企业内部控制的全面性进步和科学发展。

参考文献：

[1]李雅琴.基于风险管理的企业内部控制探析[J].会计之友，2009（19）

[2]张迪.基于风险管理的企业内部控制研究[J].长安大学，2010（8）

[3]李春瑜，王凡林.基于风险管理的内部控制框架解读[J].会计师，2007（11）

2.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇二

经过多年市场经济的洗礼, 非标制造企业自身管理水平不断进步, 经营能力持续提高, 经济效应和社会效应逐步放大。但是受企业经营方式主要是来图加工或来样加工制约, 这种以销定产的模式, 在市场上往往限于被动, 在加上生产制造周期长、自身合同管理不够规范, 企业经营风险控制乏力, 给企业带来了巨大的经济损失。非标制造企业合同管理目前主要存在以下几方面问题。

1.1 签订合同不规范。

合同文本的审核把关不严, 自身对订单的工期、质量等审核不严, 没有严格的做到签订前的合同评审;与大客户签订合同存在着“霸王条款”, 格式条款不容商议, 被动签订合同;“口头承诺”往往是合同约定的协议补充, 一旦由乙方失约后, 就会引发合同, 双方纠缠不清。根据调查, 百分之六十的非标准制造企业在进行合同签订的时候, 自身的金额不足经济往来总额的百分之四十。有的公司在签订合同前, 不去做实际调查, 仅凭对方的电报、电话和发货通知就进行交易, 给合同履行带来很大的隐患。

1.2 合同法律意识差, 合同管理混乱。

自我保护意识淡薄。依法经营是为了提高防范、化解市场风险的能力。在经营活动中发生的违约现象, 主要就是因为相关负责人因为对合同法不熟悉而引发的纠纷。因此, 就需要了解相关合同法, 避免合同欺诈行为的发生, 以此严重扰乱了企业的生产经营秩序。这些问题的存在, 不同程度上影响了企业正常的生产经营活动。

1.3 合同履行监控制度不完善。

履行监控, 主要是为了保护合同的正当履行, 从而完善合同执行制度。以此保证公司的合同能够有效执行, 保证公司的正常运转, 一些企业由于和各业务部门协调或深入监控的程度不同, 就导致合同履行不到位, 致使好的制度不能取得好的结果。作为领导者和决策者, 对合同制度作为企业管理的必要手段认识不足, 或对合同管理制度的落实贯彻力度不够, 从而出现合同管理机构、人员、制度、台账档案管理制度不规范不科学, 而成为形式沦为摆设。

1.4 报价管理不科学。

在非标制造企业, 最明显特点是每种产品的价格要根据图纸技术要求确定, 可以说“一图一价”。报价作为合同管理的重要环节, 要求报价核算必须足够精细科学, 核算人员素质、制造成本变化、材料波动成本、市场竞争激烈程度等都是影响报价的主要因素。在非标制造企业报价前的合同评审不规范, 简单的拍脑门决策现象时有发生, 这恰恰是困扰非标制造企业重要难题之一。

2 合同管理与风险控制的再认识

合同管理主要目标是优化合同管理流程、降低合同管理风险、提高合同管理效率, 确保履约率。这就需要非标制造企业明晰公司合同管理的一般流程和分析合同管理风险因素。

非标制造企业合同管理风险控制就是要识别和评估风险因素, 选择建立和解决风险的可选方案, 包括多种报价方案、明确违约责任等, 这也要求在日常合同管理过程中, 按照合同管理流程, 收集整理、编辑成一系列有效的防范控制风险的方案, 提供给企业各级管理者, 便于经营决策, 尽可能地降低管理风险。

3 合同管理风险及其控制方法

非标制造企业多为单件小批量生产, 生产制造周期长, 工艺繁多, 在合同管理方面, 意味着有较长的合同履行时期, 少则一两个月, 多则半年、一年不等, 受材料成本、上游企业经营状况变化等因素的综合影响, 合同管理风险也隐含在整个合同管理流程中, 甚至直接影响到企业的经营状况和收益。

3.1 加强合同履行阶段的主要环节风险管控。

非标制造企业要密切关注合同履行过程, 确保合同履行善始善终。合同履行阶段的风险主要就是在合同履行中存在的不当行为的风险, 包括合同履行过程中的违约风险、合同终止风险以及合同履行后管理阶段的风险等。

为了建立良好的履约能力和商业信誉就需要详尽调查资金状况, 市场前景分析预测, 必要时还要了解客户的甲方资信状况。在合同中明确规定违约责任, 要求对方为履行合同提供相应的担保措施, 尤其到了产品制造中后期, 由于双方在前期已积累了一定互信基础, 而忽视后期的进度款支付、技术协调等的沟通和确认, 而不按合同条款要求执行带来的垫付资金的风险。

合同终止风险是指在合同履行过程中遇到突发情况, 比如资金不到位、客户的甲方终止合同等, 所存在的终止合同的风险。

合同履行后的风险即在合同履行完毕或终止后管理过程中存在着对执行情况评价的缺失或评价不当。非标制造企业的这种风险主要是:合同数量较大, 小额合同数量占到总合同数的八成多, 导致只突出了重点而未兼顾全面, 重视大额合同的评价, 而忽视小额合同执行情况进行评价, 有可能导致了潜在客户的开发, 甚至不能为经营决策的提供参考依据。控制此类风险的主要方法是:高度重视后合同时期的评价工作, 制定全面的合同执行情况评价制度, 加大相关责任部门追究力度等。

3.2 防范客户全过程的风险管控。

当前非标制造企业合同签约过程中大多存在乐观签约、“关系”签约等对签约对象资信情况考察不细、法律关系模糊不清及风险评估缺失等现象。一旦产生经济纠纷诉诸法律时, 往往出现虽有白纸黑字的合同并双方签字画押, 但合同程序上不合法或合同内容无约束及约束无法执行等尴尬处境。影响非标制造企业这种风险的因素很多, 其中最主要的是客户因素变化所带来的一些不确定的风险。客户的因素主要有因合同对方的原因导致合同风险的因素, 主要包括客户财务状况不佳、市场状况变化、客户违约或蓄意欺诈等。如或者陷入财务困境, 资金链断裂, 无力履行合同义务;或者因产品升级换代, 技术水平落后而需要重新设计, 无力履行合同规定的数量或质量标准而改变履行合同义务;或者在交货过程中蓄意不履行货到付款义务等方面的原因。

为了防范这类风险, 可以采用“事前防范、事中控制、事后补救”的方法。事前防范工作主要就是在签订合同时, 要全面调查和评估客户的签约动机、履行能力和商业信誉等资信状况;多与具有良好履约能力和商业信誉度高的大型企业签订合同;必须要求对方能够以提供履行合同为担保等。事中控制就是密切监控合同履行过程中的关键环节, 加强沟通了解, 准确分析判断, 一旦发现客户或者客户的甲方有违约的可能, 或者已有违约行为, 立即采取相应的对策, 防止风险扩大和发展。事后补救就是在对方违约后, 利用合同约定的违约责任, 采取法律措施等。

3.3 加强自身因素风险管控。

非标企业自身原因导致合同风险的主要因素有合同评审能力、报价水平、财务状况、外协水平等。合同评审因素主要是参与评审部门人员的专业分析水平, 包括合同策划、初步确定生产方案、工期预测、技术可行性、工艺分析等存在不当行为或结论;报价水平因素主要是业务人员了解市场价格程度、企业生产成本状况以及与客户招标的同类客户竞争情况等;财务状况因素一般是指本企业依赖客户的进度进行资金付款, 从而保证自身财务状况避免导致违约;而外协因素主要是指企业目前生产能力或技术水平不能满足履行合同义务而需要外部协作时, 存在影响工期、质量不确定因素。控制此类风险的主要策略是风险降低, 健全合同审查机制, 实行合同签约人负责制和重大合同履行报告制度, 促进依法审慎签约, 健全招投标机制, 减少合同项目成本。

3.4 建章立制堵塞合同管理风险漏洞。

一套严格的合同管理制度是合同管理有效的前提。非标制造企业要防范合同管理风险, 首先要建章立制, 建立合同管理机构和合同管理制度。

对企业内部合同管理机构和合同管理人员进行培训, 特别是企管部门、供销部门、财务审计部门等重点岗位的工作人员进行培训, 以此提高他们掌握合同法律制度, 并自觉运用企业的经济活动中, 以增强企业的应变、发展和竞争能力管理, 避免造成经济损失。为了把好合同签订关, 就需要企业的合同管理部门及时掌握和了解合同履行情况, 通过建立合同档案和合同报表制度, 以此提高防骗反诈能力。加强法制观念, 要学会运用法律武器进行自我保护。

从非标制造企业的合同管理中存在的问题和风险, 不难看出, 只有加强合同管理的流程, 才能明确相关部门的职责, 提高法律鉴别能力, 才能逐步确保签订的合同正常履行, 因此, 企业合同管理必须加强风险意识, 加强企业的合同管理。

摘要：非标制造行业作为一个特殊的成熟行业, 是我国工业链的最基础的一环, 非标制造企业的产品广泛应用在冶金、煤矿、航空等多个领域, 而众多生产非标制造经营管理水平层次不齐, 合同管理在强化企业内部管理方面, 在有效预防和消化市场经营风险方面, 亟需不断加强合同管理及风险控制。

关键词：非标制造企业,合同管理风险控制,风险管理,内部控制

参考文献

[1]杜宏良.浅论建筑项目管理中如何实施工期控制[J].中国集体经济, 2011 (36) .

[2]潘英, 陈健.谈工程变更与工程签证的管理[J].山西建筑, 2011 (36) .

3.制造企业的供应商分类管理 篇三

关键词：制造企业；供应商；分类管理

一、制造企业的供应商分类管理的必要性分析

（一）供应商和企业的关系显示出供应商管理的重要性

随着国内外原材料市场供求形式的变化，供应商和企业之间的关系不再是传统的竞争性的短期目标型的交易关系，取而代之的是新型的双赢性的长期目标型的合作关系。这种关系强调在合作的供应商和生产商之间共同分享信息，并用长期的信任合作取代短期的合同，通过合作和协商协调相互的行为，建立相互信任的关系以提高效率、降低交易和管理成本。

在供应商和企业之间合作关系的形成中，对于制造企业来说，战略性合作伙伴型供应商的甄选和管理具有突出的重要地位，供应商的选择恰当与否直接关系到其顺利运作及绩效的提升。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，既大量占用了企业有限的资源，又因管理目标的不明确而难以对战略性供应商实施有效的重点管理，致使企业与供应商之间无法形成真正的合作关系。

可见，在原材料及中间件日益标准化和模块化的今天，要在供应商和企业之间建立新型的双赢性的长期目标型的合作关系，就迫切需要加强对战略性合作伙伴型供应商的选择，以降低生产成本并提高生产效率，这种需求促使企业和学者必须加强对企业的供应商分类管理的重视和研究，从而可以在大量的供应商中挑选出最优秀的供应商，满足制造企业和供应商建立良好合作关系的需要。

（二）制造企业供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理

供应商作为制造企业原材料的来源，其提供的产品的质量和价格决定了最终消费品的质量和价格，从而也决定了制造企业的市场竞争力和生存力。可见，供应商在制造企业的供应链管理中扮演着重要的角色，制造企业的供应商管理具有不同于其他企业的特殊性。

对于制造企业来说，它与供应商关系并不都是密切的。在众多的供应商中少数与制造企业关系密切的供应商属于战略性供应商，是企业与战略性供应商建立合作伙伴关系的基础。更多的则是与制造企业关系不密切的普通供应商。

为了保证最终产品的质量和最大程度的降低产品的成本，制造企业必须加强对战略性供应商的稳定性管理以保证持续稳定的原材料来源和生产的正常运行，同时还必须对价值大的部件供应商进行必要的竞争管理以保证尽量以最低的价格获得所需原材料。

如果企业不能准确地识别战略性供应商，不但会浪费企业大量的人力、物力和财力等资源，还可能错失很多良机，直接影响企业的发展和竞争优势的建立。为此，制造企业的供应商管理的特殊性，要求对供应商进行分类管理，选择合理数量的优秀供应商，并通过建立长期的紧密合作伙伴关系，相互共享的信息、资源，达到制造企业和供应商双赢的目的。

二、制造企业的供应商分类管理策略

（一）供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类

由上述的分析可知，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的核心，也是保证制造企业持续竞争优势的关键。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，无法进行有针对性的管理。本文在借鉴Kraljic对供应商分类管理研究的基础上，从制造企业的角度看制造企业与供应商关系组合，以制造企业的增值价值作为横轴、供应商的供货风险作为纵轴，提出一个矩阵图，如图1。

根据图1制造企业与供应商关系组合矩阵图，可把制造企业的供应商分为四类：

第一类为第（1）区域，该区域的供应商重要且数量少，供应商的增值价值高且供货风险高，为战略组合供应商。

第二类为第（2）区域，该区域的供应商提供的物料价格低，但风险极高，为问题供应商。

第三类为第（3）区域，该区域的供应商存在杠杆效应，提供的物料价格高，但风险极低，为重要供应商。

第四类为第（4）区域，该区域的供应商提供的物料品种多、价格低，为普通供应商。

1、制造企业的增值价值的衡量指标为供应物料的价值。物料价值高低即变量X数据可以从ABC分类法采购物料分类中可获得，每一种物料可以取上年总采购金额，根据采购金额的大小把物料分为ABC三类，其中：A类物料价值高，BC类物料价值低。若供应商所供应物料的价值越高，则供应商的增值作用越大，增值价值越高。

2、供应商的供货风险的衡量指标为风险程度。风险程度=f（Y1，Y2，Y3，Y4）。其中：Y1为制造企业可利用的供应商数目；Y2为供应商提供的物料可替代的难易程度；Y3为供应商供货的可靠性；Y4为制造企业自制、外购选择性的难易程度。风险程度中变量Y各项目权重取值如表1所示。各种风险程度即变量Y各项目具体取值如表2所示，Y轴取值范围是0-6，中值是3。制造企业可结合具体情况对供应商的供货风险程度（纵轴）Y轴和制造企业的增值价值（横轴）X轴进行取值，根据计算结果对供应商进行分类，从而实现对不同类别供应商实行不同管理。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略

根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己可利用的供应商的实际分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

1、针对位于第一区域的战略组合供应商要采取重点管理策略。可帮助供应商提高产品质量或共同设计生产流程，制定模块化标准使其提供标准化程度更高的产品，以更好的适应制造企业工艺的需求。

2、针对位于第二区域的问题供应商要采取选择性管理策略。即首先确定对该区域中那些供应商经过改进可能会成为战略组合的供应商进行重点管理，采取改进和扶持的对策。可与供应商一起设计、改进物流系统，尽可能提高供应商在供货方面的可靠性，降低供应商供货的风险。

3、针对位于第三区域的重要供应商采取维持管理策略，要与该类供应商保持良好的长期合作关系，不断巩固自己的地位。可及时将使用及需求信息反馈给供应商，与其共同就产品或服务的改进及开发进行合作，提高其物料的新异性和柔性。

4、针对位于第四区域的普通供应商采取招标管理策略，要在与供应商的合作中占主导地位，让众多的供应商各自报价，有效竞争，选择价格低质量好的供应商。

三、结语

对于制造企业，供应商的管理是保证制造企业业绩的关键。本文在分析制造企业供应商管理的特殊性的基础上，指出供应商分类管理的重要性，并在总结前人研究的基础上，根据供应商物料价值的高低和供货风险的大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型。制造企业可以结合自己的实际情况对上述不同类型的供应商采取不同的管理策略。

参考文献：

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2、林仁灶．TY公司采购管理的实证研究[D].福州大学,2007．

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5、陈海涛.企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发,2004(7).

6、制造企业供应商价值链的监控系统研究[J].技术经济,2006(2).

7、李随成,蒲国利,梁工谦.制造企业供应商绩效评价及选择研究[J].中国机械工程,2005(8).

（作者单位：福州天宇电气股份有限公司开关事业部供应科）

4.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇四

(1)风险转移：利用投保支付保费的方式将风险转嫁给保险公司;也可以通过部分非核心业务外包的方式转移至其他企业。

(2)风险自留：利用一些企业内部资源为损失进行计划，自己承担部分或全部损失。

(3)损失融资：利用金融衍生工具对风险进行对冲，如对冲由于利率、价格、汇率变化带来的损失。

(4)风险控制：通过加强企业内部管理来规避、降低经营

风险。

由于供应链是由链上多个伙伴企业组成，以上企业风险管理工具并不适用。供应链风险管理核心在于对供应链伙伴关系、合作关系的管理、监督与控制。

6 供应链风险防范与对策

6.1设计、构建供应链时应充分考虑到风险问题

在最初设计和构建供应链时就应认识到供应链存在风险性，根据其结构、环境等特点分析风险因素，区分风险类别，尽早识别风险，有利于制定风险管理目标，合理选择风险工具。

6.2优化合作伙伴选择

供应链合作伙伴选择是供应链风险管理的重要一环。一方面要充分利用各自的互补性以发挥合作竞争优势，一方面也要考量伙伴的合作成本与敏捷性。

6.3加强伙伴间的沟通和理解

合作伙伴应将供应链看成一个整体，而不是由采购、生产、分销、销售构成的分离的块功能。只有链上伙伴坚持并最终执行对整条供应链的战略决策，供应链才能真正发挥成本优势，占领市场份额。

6.4建立企业成员间的信任机制

建立企业成员间的信任机制可以降低供应链结构成本，减少内部交易成本。加强契约规定等规范建设，促使伙伴成员以诚实、灵活的方式相互协调彼此的合作态度和行为。

6.5增加供应链透明度，加大信息共享程度

供应链透明性指供应链上所有成员从供应链一端看到另一端的能力。如果不能得到清晰和没有失真的视野，就会降低成员企业之间的信任，迫使成员企业在信息不完全情况下做出错误的判断或决策。

6.6 加快信息流通速度

加快信息流通速度有利于提高供应链反映速度，提高竞争力。

6.7 整合供应链流程，提高供应链效率的同时保持供应链的弹性

5.供应商如何控制与卖场的合作风险 篇五

在这些风险中，有些是行业性的调整，有些是卖场本身的原因，但更多的是跟供应商本身有关的，那么，供应商如何面对?如何将风险做到防范于未然?这是我们大家长久以来思考的问题。一般来说，跟供应商有关的，在卖场可能存在的风险种类我们把它归纳为：人、财、务这三个方面的。具体来看看都包括些什么：

人的风险：

1、与卖场人员沟通不畅，影响合作。供应商和零售商的关系其实就表现在每个对接的人员身上，不论是采购、门店、财务还是物流等相关的人员，只要是供应商的业务人员跟他们的合作关系出了问题，一定就会影响到销售绩效，根据问题的大小，所产生的负面影响也是不一样的。所以，供应商做卖场，那种找错人、说错话的低级错误千万不要犯，要知道，跟卖场合作，沟通是基础，新品、陈列、价格、促销、订单等等，这些与业务工作有关的环节，哪一个不是要靠沟通去解决的?如果沟通不到位的话，所有的环节都可能出现问题：不按时结帐、不按时下订单、没有好的陈列位、促销排不上号~~~~~~~~，毕竟事在人为，如果连人都摆不平，事情肯定就做不好了。

2、业务人员观念、能力不到位。卖场作为一种有别于传统渠道的商业形式，有其专属的特性和操作要求，如果供应商还是用老一套的思路和概念来对待跟卖场的合作，那肯定是要出问题的，就象在高等级公路上跑牛车，不匹配的结果当然就是没绩效，甚至是被拖垮。很多事情要先怎么想再怎么做，如果想都想错了，那肯定做错的。所以，对卖场本身的特性要正确的认知，对于与卖场的合作要有正确的认知，对应的，负责卖场事务的业务人员的操作能力也要跟得上。能把传统业务作好的人不一定适合做大卖场，以前能把业务做好的，不意味着现在也能把业务做好，不论曾经的成绩如何，也不管基础怎样，事情总是人在做的，我们要动态的看这个问题，让团队保持进步总是好的。

3、业务人员的品德出问题，与卖场的不良分子勾结。根据我在这个行业多年的工作经历，我经历过、看过、听过的很多事故，有相当大的一部分是跟业务人员的品德操守有关的。卖场里也有些居心不良的人员，若是品德不好的业务人员和有问题的卖场人员勾结在一起搞小动作，那对供应商和卖场来说会造成损失，比如：瓜分赠品、私分促销商品、把库存 分钱、卷货款私逃等等，有些时候，供应商在埋怨生意不好的时候，很可能你的资源被业务人员私吞了，既然资源没有被用在刀刃上，而是变成了损公肥私的工具，当然就不会对生意有正面的促进作用了，

如果是业务人员的品德有问题，但是被正常的卖场人员发觉了，他会对这个业务人员背后的公司有负面的看法，这是比业务人员本身问题更严重的，会导致公司整个形象受损，就会影响卖场对供应商的支持态度和具体行动的变化。因为，没有哪个认真做事的采购愿意跟这种素质低下只看蝇头小利的人员和公司合作。所以，供应商要对自己的业务人员操守问题提到重要的位置上来。

4、业务人员的业务监督与考核体系不健全。很多供应商公司也有各种各样的规章制度和考核办法之类的，在业务人员的监督和考核上要设置多个指标和数据，比如：很多公司的销售人员只考核出货多少，没考虑回款的指标，也许出货的数字很漂亮，但回款不理想，3个月的货有有2个月都压住了，这样的销售成长没有多大意义，因为单纯的数字是假象，把货款收回来才是真;有的考虑业绩，没有考虑利润的成长，不赚钱的买卖没法干啊，业绩成长得再好不赚钱就是空的[next]

所以，对业务人员的考核应该在销售、利润、回款、客情、拜访率等多个方面设置指标，才能保证考核的完整性，只要在严密的考核体系下，业务人员才知道肩头的担子，才会激发潜能拼命去做。同样的，因为业务人员的热情和干劲也会感染卖场的人，这样就会形成一个良性的氛围。如果一个供应商公司的制度松散考核简单，就会给业务人员消极怠工的机会，就会有很多漏洞可钻，这样将非常不利于供应商公司在卖场的业务发展。

6.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇六

摘要：随着我国改革的不断深化，社会主义经济市场出现较大的波动性，企业的交易环境也越来越复杂，存在诸多潜在风险。相应地，国家税收法律法规体系也越来越复杂，使得企业税务问题越来越突出。企业税务问题已成为企业风险的制造者，稍有不慎，企业就会产生涉税纠纷，使企业利润遭受损失，给企业形象带来负面影响。针对这一点，本文主要探讨了企业面临的主要税务风险及相关应对措施，望各企业单位能重视税务管理，积极防范税务风险，促进企业经济的可持续发展。

关键词：税务风险;税务管理;相关措施

一、企业面临的主要税务风险

因税务造成的风险主要是指企业涉税行为未能正确遵守国家税收法规规定而给企业带来利益损失。在企业经营中税务风险是无法避免的，是客观存在的，具体表现为：政府机关检查、稽查时发现企业漏税、逃税等，或是引起补税、罚款等，更有甚者被依法追究刑事责任。

1.内因造成的税务风险。这部分风险主要是由于企业自身原因而造成的，主要分为以下几类：

(1)纳税意识淡薄，部分企业纳税意识淡薄或者对税务筹划认识不足，认为筹划的目的是少纳税、不纳税，导致企业在追求利润最大化的过程中进行非法经营、投资活动，以达到偷税、漏税的目的，这类事项活动风险较高。

(2)企业办税人员素质不高，由于企业内部办税人员对国家相关税法法规的认识不明，不能及时依据税法变动做出调整，使得企业在实际运作过程中未能完全按照相关税法的要求操作，引起了企业事实上的偷税、漏税行为，给企业运营带来了隐形风险。

(3)企业税收筹划不当，企业税收筹划是合法的节税筹划活动，是纳税人在国家政策允许的前提下，以降低税负为目的，对生产经营行为进行筹划安排，选择有利于节税的生产经营方案。企业是可以通过合法的税务筹划来进行节税的，但由于部分企业税收筹划计划的不规范，不仅没能实现企业战略管理的目标，反而扰乱了企业的正常经营，致使企业内部经济混乱，最终加大了企业经营的潜在风险。在企业日常经营中经常忽视筹划的机会成本，招致税负抑减效应过度，最终得不偿失。部分企业对筹划目的认识不清，做出许多错误的决定，造成企业持续亏损。这种本末倒置的做法，最终只会导致企业整体利益受损，使企业可持续发展的进程受阻。

(4)错误运用国家税收优惠政策，国家为了进一步刺激经济，会依据一定时期的政治、经济和发展目标，颁布不同的企业税收优惠政策。企业要根据不同时期的税收优惠政策及时做出调整，依据国家新政策的要求提交相关数据材料，在具备一定条件和资格的条件下，享受国家税收优惠。若企业不能及时调整，故步自封，不能在政策实行时效内正确行使权利，就会给企业带来税务风险。例如某企业错将非科研研究直接相关的工作人员的薪酬当作科研研究费加计扣除政策的部分，最终被税务机关查处罚款。因此企业一定要重视国家政策内容，熟知操作程序，以免错误利用国家税收优惠政策给企业带来不必要的风险。

(5)企业兼并、合并和收购活动带来的风险，企业在兼并重组时，往往只重视被兼并方的资产负债情况，而忽略了被兼并方的税务核查。而被兼并方如果存在潜在的税务纠纷或是严重涉税违法事项，那么在兼并结束之后，这些隐患将由兼并企业承担，这会给兼并企业带来极大的税务风险。

(6)企业内部管理制度不完善，一个企业的税务风险控制必须依靠企业内部完善健全的管理制度。现行国内仍有众多企业内部管理制度残缺不整，缺少全面系统的税务管理体制，从而大大降低了企业防范税务风险的效益，许多税务风险问题无法得到根本上的解决，这直接拖慢了企业经济发展的步伐。

2.外因造成的税务风险。随着经济全球化潮流来袭，企业的交易行为越来越复杂，所面临的外部风险种类越来越多，潜藏风险愈来愈大。由外因所造成的税务风险主要分为以下几类：

(1)市场经济变动引起的税务风险，经济全球化从潮流的冲击引起了我国社会主义市场经济的动荡，在不稳定的经济大环境下，国内各种涉税事项多而杂，且变动频繁，企业面临的税务风险日益上升。

(2)税法体系不完善，我国作为一个正在崛起中的大国，在市场经济方面还存在不足之处，税法体系仍处于完善阶段。因此而出现了税法法律法规变动频繁，若企业不能及时依法变动，则很可能导致企业违规操作、违法涉税现象的出现。税法体系的不完善进一步扩大了企业的税收风险。

(3)税务监督检查机关执法不规范给企业带来的风险。由于我国税法体系的不完善，税法法规的频繁变动，部分执法机关未能严格遵照国家最新颁布的税法法规办事。且部分税务执法部门之间存在重叠现象，行政执法人员法律意识、执法力度不一致等因素，都会增加企业的税收风险。

二、控制税务风险的相关措施

1.增强税务风险防范意识。税务风险是市场经济的必然产物，不会因人们的主观意识增强而消失，但是企业管理人员只有增强了税务风险防范意识才能在企业发生税务纠纷是采取积极有效的应对措施，分散税务风险，为企业持续发展提供保障。增强税务风险防范意识要求企业相关人员做到诚信纳税、熟知我国的税法章程、及时依据税法政策变动作出相应地调整、在企业内部建立完整的会计核算体制，只有企业认真落实税务管理，才能有效控制税务风险，提高企业经济效益。

2.完善企业内部税务管理相关制度。在日常管理中，企业应注重构建完善的税务风险管理系统，包括税务筹划、税务风险分类、应对不同风险的措施、风险控制系统四大类。部分企业还可以借助外部税务中介机构或引进税务专家来帮助解决企业内部的税务问题。总之，完善的.税务管理制度有利于提高税收筹划的合理性和可行性，实现对企业税务风险的有效管理。

3.合理避税。企业可以加大税收筹划的投入，通过避税筹划、节税筹划、转嫁筹划等方法实现企业合法合理的节税。企业要根据自身行业特点和企业发展战略进行考究，制定合理的税务筹划计划，减少企业税收压力，通过规范合理的操作，降低企业避税的风险。

4.提高企业管理层决策的科学性。一个企业的管理层是决定企业日后发展情况的决定力量，因此提高企业管理层决策的科学性来控制税务风险的至关重要的。因为防范税务风险需要企业内部各个阶级力量的协调统一、相互配合，企业管理层在进行税务风险预估和做决定时，一定要全面的考虑各种方案的成本代价，谨慎防范各种情形下的风险，避免意外事故的发生，降低税务风险，提高企业收益。

5.创建良好的税企关系。建立良好的税企关系是控制风险的重要手段。企业必须要熟练掌握税务机关的工作流程，在日常交往中加强与相关部门的联系，树立良好的纳税人形象。只有这样，企业才能在遇到意外事件时，争取到相关机关的信任，为解决问题争取时间。企业只有获得税务机关的认可，才能在某些弹性较大的税收政策中享受更大的税收优惠。企业制定的税收筹划计划必须得到税务机关的批准才得以实施，因此建立良好的税企关系是防范税务风险必要手段，但在日常经营时，企业经常忽略这一点。

三、结语

综上所述，企业在日常管理中要明确企业税务风险来源，并采取合理有效的措施来正确控制税务风险，从而缓解企业税收压力，提高企业经济效益，使企业适应市场经济变化蓬勃发展。笔者建议，企业要重视税务风险防范，树立税务风险防范意识，成立专门的税务风险管理机构，建立税务风险预警机制，构建并完善税务风险管理体系以控制税务风险。当前，随着国家税务机关稽查力度不断加强，以及国家xx对反腐事件打击力度的加大，企业更需要谨慎守法，依法缴税，避免偷税漏税事件给企业发展带来负面影响，阻碍企业的进一步发展。

参考文献：

[1]李庆虎段学仲张佰容《企业全面风险管理、识别、评估与控制》(9).

7.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇七

关键词：OEM,供应链,供应商管理

传统的制造企业中，企业与供应商之间多数只是一种简单的买卖合同关系，它们往往只关注自身内部的运作，彼此间很少有跨企业相互协作的联系。随着市场需求的不断变化、全球经济一体化发展，市场竞争越来越激烈，企业与供应商之间原有的简单买卖关系已不能适应新形势下的发展要求，企业要想获得竞争优势、保证产品质量的提升与稳定，必须转变当前的管理模式。OEM制造企业加强与品牌商的合作，共同对供应商进行管理，在生产制造、采购管理、质量控制、成本控制等环节与供应商保持密切沟通和配合，建立一个信息共享、合作双赢的科学、有效的供应链质量管理体系，对提高产品合格率、确保产品质量稳定性，提高客户满意度具有重要的意义。

1 DK公司供应商质量管理现状

1.1 DK公司介绍

DK公司成立2004年，主要以半导体、FPD、LCD专用生产机器等电子专用设备的代工制造为主，并提供相应售后服务。公司于2011年顺利通过了ISO9001质量管理体系认证。

近年来，随着代工模式的不断发展，一些跨国企业为了降低生产成本，开始在国内寻找合适的代工企业，这就给DK公司带来了很大的发展机遇。其中正在合作项目之一是代工Omron公司NS-M/L型“PCB检测装置”。2012年全年订单700台，2013年订单量预计会达到800台，市场前景广阔。

1.2 DK公司供应商质量管理问题

(1) 部分供应商产品质量稳定性低，产品不合格率比较高。从2012年1-6月对三大类零部件(切削品、钣金、涂装)统计分析看，产品的质量不合格率平均约为7%，大大超过了公司2%的品质目标。

(2) 供应商数量多、技术水平参差不齐、缺乏优化机制。

(3) 缺乏统一、有效的评价标准，对供应商的审核流于形式。现有的15家供应商中有半数没有经过正式审核，因此也就无法客观了解供应商的质量管理水平。

(4) 与供应商未形成有效的合作关系，信息沟通不顺畅。

2 基于供应链的供应商质量管理改善方案

针对OEM企业特点以及企业存在的问题，主要从以下三个方面进行改善： (1) 建立供应商综合评价选择标准; (2) 签订长期合作协议，建立全面供应链关系网; (3) 完善激励机制，提高供应商改善质量的积极性。

2.1 建立供应商综合评价标准

根据企业生产特点，参照ISO9001质量管理体系中对供应商采购信息的确认、供应商保证能力的评价、采购产品的验证的标准，从质量系统、进料控制、制程品质控制、出货品控制、交货和服务、制程控制、产品包装和运输、产品设计能力八个方面对供应商进行考核，并赋予不同的权重比值。如表1、2。

在实际供应商考核中，先对以上8个考评指标考核，在单项考核评估的基础上，对供应商进行综合考评。综合考评就是对以上各个指标进行加权平均计算而得到的一个综合考评成绩，其公式为：

其中，A表示综合考评指标分值;Pi表示第i个指标的分值;Wi表示第i个指标的权重。

2.2 供应商评价、选择标准与激励机制

供应商优化的原则是选择两家优秀的供应商，另外选择一家评级为良好的供应商以应对大批量生产产能不足的情况。见表3。

2.3 签订“长期合作协议”、完善品质过程控制机制

(1) 对于合格的供应商，企业通过签订“长期战略合作协议”等方式，共享信息、建立合作共赢供应关系。

(2) 在新产品量产前，DK公司协助供应商对试产品进行质量检验，以降低供应商生产成本，提高新产品的生产进度。

(3) 每个月定期与供应商召开品质会议，对出现的质量问题进行分析总结。

2.4 建立绩效考核机制，增加供应商质量改善积极性

(1) 每月对供应商进行品质、交货能力、价格、售后服务四项内容(分别赋予不同的权重)进行评估。月度综合成绩100分，其中，质量绩效权重为40，交货能力权重为25，售后服务权重为20，产品价格权重为15。根据考核标准得出供应商月度质量水平综合得分，在月度质量水平综合得分基础上进行算术平均后得出年度综合得分。

(2) 委托商与制造商共同设立奖励基金，以年度供货总额的2%作为奖励措施，对年度得分超过70分的供应商进行奖励;对月度得分低于70的供应商，则减少订单并限期提出整改措施。

(3) 建立“售后追加”制度，对于因供应商引起的质量问题承担“关联”责任，这样供应商由单纯的供应商身份转向供货及售后服务商双重身份。

3 效果分析

在整个供应链中，DK公司作为总装商处于一个核心的位置，通过与供应商签订长期的供应合同，并提供技术支持，极大的调动了供应商的合作积极性，实现了效益、质量双赢的目的。

(1) 供应商整合优化。

如表4所示，我们选择了新亿星、sus两家企业作为钣金A级供应商，承担80%的生产订单，同时选择青阳作为B级供应商，承担20%的生产订单，从源头上保证了产品的质量与交货期。

(2) 供应链合作前后原材料质量合格率提高。

从表5可以看出，改善前1-6月份，产品不合格率比较高;改善后，产品不合格率开始下降，从9月份开始，产品合格率逐渐提高，质量合格率趋于稳定。

(3)

如表6所示，改善后，产品合格率、顾客满意度、交货能力分别提高了2.3%、6%、5%，生产成本每月降低了约2.2万元。

综合以上数据及具体生产情况，说明建立供应链合作关系对供应商质量管理有巨大的推进作用，达到了改善效果。

4 结论

本文以OEM制造企业DK公司对供应商管理分析入手，提出并实施了基于供应链的供应商质量管理方案，结果显示取得了一定的效果。供应链各企业负责人的合作意识显著提高，产品质量及其稳定性有了大幅度提高。

参考文献

[1]林勇.供应链管理研究下供应商的综合评价选择研究[J].物流技术, 2000, 5.

[2]王金发, 伍建军.ISO9000标准在供应链质量管理中的应用[J].化工质量, 2005, 3.

[3]徐晓芳, 张伟, 叶春明.基于供应链的企业质量管理[J].工业工程, 2002, 5.

[4]周叶, 周建设, 柴京富.供应链环境下的供应商质量管理研究[J].物流技术, 2006, 2.

8.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇八

关键词：物流外包 风险分析 风险控制

1 物流业务外包面临的风险

1.1 内部风险

1.1.1 目标决策和范围选择风险 首先在目标上，企业物流外包的目标主要有时间和成本两种，对于生产型企业来讲，最主要的目标是通过外包降低成本，提升竞争力；对于创新型企业来讲，外包的主要目标是在最短的时间内满足客户的需求，提升客户的满意度。其次在范围上，一方面，物流涉及企业的采购、运输、生产、包装以及销售、回收等多个环节，每个环节都是紧密相连的，企业在进行物流外包决策时必须明确外包的业务范围。

1.1.2 供应商选择的风险 企业进行物流业务外包过程中，首先遇到的一个重要问题就是物流供应商的选择问题，只有选择合适的物流供应商，才可以达到物流业务外包的目的，实现运营成本的降低、库存水平的降低和服务质量的提高，才能使生产企业集中有限的资源和精力于核心业务，提升企业整体的核心竞争力。

1.1.3 财务风险 根据物流成本的“冰山学说”理论可知，物流成本具有难核算、难预测、难发现的特点，这就导致物流外包企业的整个过程中实际产生的成本因为各种因素的影响而大大超过预期成本，从而出现物流业务外包失败的结果。具体来讲，导致物流成本核算失误的原因主要包括没有考虑谈判和合同起草的成本、物流业务的运输、仓储、装卸搬运和配送等工作环节之间的衔接费用计算不准确等。

1.2 外部风险

1.2.1 市场风险 我国物流外包市场还处于起步阶段，市场运行还不成熟，在很多方面还处于比较混乱的状态，因此，企业将物流业务外包给第三方之后，将面临创新能力降低和难以直接对物流业务进行控制的风险。另外，物流市场价格在很大程度上受国内总体经济环境和物流政策的影响，企业将物流业务外包后，势必会导致无法获得最直接的和最真实的信息，从而导致企业错失一些机会，也很难对市场变化做出正确的应对。

1.2.2 信息风险 信息风险是物流业务外包过程中所面临的重要风险之一，企业进行物流业务外包的重要前提就是相互信任，而信任的基础就是企业与物流供应商之间的信息共享。如果企业无法获得物流供应商的真实的信息，或者无法获得足够多的信息，那么企业在进行供应商评价和选择、业务控制和监督、供应商绩效考核过程中都会遇到很多问题，从而导致风险的存在。具体来讲，信息风险主要表现为信息不确定风险、不对称风险以及信息的泄露风险。

2 风险控制与防范措施

2.1 明确外包的目标、范围

在明确物流业务外包范围时，主要可以参考竞争优势和外包风险两个因素。竞争优势是指某物流业务的竞争力，代表该业务为企业获取价值和竞争优势的能力；外包风险指如果该物流活动外包，则该外包活动受到各种风险因素的影响，导致失败的可能性，风险越大，则外包失败的可能性越大。对于竞争优势和外包风险都高的物流业务来讲，不应该使用外包业务，而应该实行内部控制的方法。对于竞争优势和外包风险都处于较低状态来讲，企业应使用全部外包的方法；而对于两项因素都处于中等水平的活动，则应进行中等程度的控制，视情况而定，实行部分外包，并分别同物流商建立短期或长期的合作关系。

2.2 建立信息共享和沟通机制

信息风险是物流业务外包中所面临的一种很重要的风险之一，同时，很多其他风险存在的原因也是由于物流外包企业与物流供应商之间的信息不畅导致的。为了避免这些风险，企业应该在双方合作的基础之上建立信息共享机制，通过信息技术建立信息共享系统，从而纠正由于供应链的牛鞭效应导致的信息失真的现象。另外，物流外包企业与物流供应商在建立信息共享机制的同时应签订保密协议，如果有一方泄露对方的商业机密将承担相应的法律责任。

2.3 正确选择物流服务商

物流供应商的选择直接决定着物流外包业务的成功与否，合格的物流供应商是物流业务外包顺利进行的基础和保证。因此，在物流服务商选择过程中，首先需要对市场上潜在物流供应商进行全面的调查、分析和评价，调查物流供应商的管理水平、规模大小、先进技术的应用情况、信誉情况和财务状况等，根据调查的数据分析和评价物流服务商的成本状况、发展趋势和未来的竞争力。

2.4 加强物流外包活动的控制和绩效考核

虽然企业将物流业务进行了外包，但是，外包企业不能认为外包之后物流业务就成了物流供应商单方面的工作而与自己无关了。企业应该在信息共享的基础上，与物流供应商加强合作和交流，通过各种方式和渠道加强对物流服务商的了解和控制。另外，企业还应当监控第三方物流供应商的绩效，并进行绩效考核，这不但关系到企业自身的利益，同时还可以通过绩效考核加深与物流供应商的合作和沟通，最终实现“双赢”的目标。

参考文献：

[1]李丹.企业物流外包风险管理研究[M].兰州大学，2008.

[2]刘联辉.企业物流外包风险及其防范研究[M].中南大学，2005.

[3]夏佐铎.企业物流业务外包风险分析及其对策[J].商业研究，2008（6）：185-186.

[4]勾昱，白士强.企业物流业务外包风险及对策[J].商场现代化，2008（9）：86.

课题项目：

9.企业内部控制与风险管理 篇九

摘 要：企业内部控制与风险管理二者互为前提，相辅相成。当下我国企业内部控制与风险管理过程中存在风险管理与内部控制体系难以满足企业经营发展的需要、部门间缺乏有效的沟通、管理者对于企业内部控制与风险管理的认识不足，制约企业可持续发展等问题。完善企业内部控制与风险管理，企业必须提高内部监督，加强内部控制；提高企业对风险的认识，完善企业风险管理体系；加强内部环境治理，建设适宜企业自身发展的内部控制环境；加强内部控制与风险管理的人才队伍建设；完善信息沟通管理机制，加强各部门间的交流。

关键词：风险管理；内部控制；现状；建议

内部控制是企业经营管理过程中的一种自我管理与监督的手段，完善的企业内部控制制度可以有效的保证企业会计信息的真实性，确保企业经营目标的全面实现，保障企业自身的经营财产安全。在企业的经营管理过程中对于可能发生的会危及企业经济效益的因素被称之为企业风险。通过加强对企业风险的监督与管理，可以有效的减少企业由于自身管理不善给企业经济效益带来的损失，为企业的经营决策及未来发展方向做出有力指导，实现企业经营发展目标。我国的企业由于发展起步较晚，中小企业居多，且企业管理者的管理理念相对较为落后，大多数企业的内部控制与风险管理措施并不完善，还有待提高。完善企业风险管理与内部控制措施，可以有效提高企业员工的工作积极性，端正财务管理人员工作态度，确保财务信息的真实性，为企业的管理者做出正确的经营决策提供有效依据。

一、企业内部控制与风险管理的关系

1.二者互为前提，相辅相成

从COSO制定的《内部控制整合框架》和《风险管理整合框架》中可以看出，内部控制由五要素组成：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监控。其中控制环境是基础、风险评估是依据、控制活动是手段、信息与沟通是载体、监控是保证。风险管理由八要素组成：内部环境、目的设定、事件识别、风险评估、风险对策、控制活动、信息与沟通、监控。从组成要素上看，两者有五个要素是重合的。从目标上看，风险管理目标包括控制目标的内容即运营目标、财务目标、法律目标，还要包括战略目标。所以从内涵上看，两者是高度重合的，都是由企业全员参与，都渗透到企业日常管理和经营活动中，都为经济体目标的实现提供保障。所以企业的风险管理与内部控制措施互为一体，相辅相成。企业实现风险管理的有效措施是内部控制，而风险管理又是企业完善内部控制措施的延续。若是没有完善的企业内部控制措施，那么企业的风险管理就无从下手，预期的目标更无法达成；若是不能进行有效的风险管理，那么企业的内部控制制度就形如虚设，毫无意义。对于企业的风险管理来说，内部控制一直以来都是其发展的风向标，有效的风险管理措施能够对企业预期产生的风险进行有效的评估，提前做好风险防范措施，防范于未然。

2.企业的风险管理与内部控制也存在一定的差异

从范围上看，企业风险管理管理的范围较广，包括企业对风险的测评、战略目标的制定、人员的任用以及企业日常的管理和相关预算等。企业内部控制更多强调对自身内部的管控，内部控制实施的途径相对较多；而企业风险管理则更对强调对自身全面的风险管控，内部风险与外部风险都要囊括其中。

从实现方法上看：内部控制更多采用管理方法及手段进行；而风险管理则更多强调采用预防性的策略和措施方法，具有一定的预测性，而内部控制则强调采用对既定现状采用管理方法及手段加强改进及控制，企业内部控制嵌入自身各业务流程的具体业务中，融合在各项规章制度中，使企业能够做到正常运营过程中自发地修正并防止错误，提高效率，确保企业战略及目标的实现；内部控制强调从面上来评估企业状况，而风险管理则更为独立，强调对影响目标实现的风险因素的分析、评估与防范，更强调点到点的方法。

二、当下我国企业内部控制与风险管理过程中存在的问题

1.当前的风险管理与内部控制体系难以满足企业经营发展的需要

由于经济全球化的不断深入与发展，国内外企业共同竞争的双重压力给企业带来前所未有的机遇与挑战，与此同时，由于经营风险的不断加大，对企业的经营管理也提出了更高的要求。但是，就我国目前现状来说，企业的内部控制制度与风险管理体系起步较晚，与西方国家相比还较不完善，滞后于企业日益竞争的发展需要，这就要求我国企业必须制定出一套适合企业日益发展需要的经营策略，完善企业内部控制与风险管理体系，保证会计信息质量安全，杜绝虚假财务报告，规避财务风险，降低企业经营风险，增加经营利润。

2.企业内部控制与风险管理部门间缺乏有效的沟通

良好的沟通与交流是企业开展一切活动的基础，建立有效的信息系统是企业完善内部控制制度的前提。部门间良好的沟通，可以使部门间更好的协作与配合，提高内部工作效率，同时使企业的管理者及时了解公司的经营状况，并以此制定出合理的适于公司发展的经营策略，完善企业内部控制制度，提高风险管理能力。当下，对我国大部分企业来说，企业的内部控制与风险管理更多的是依赖于外部咨询，内部沟通方面还需要予以更加的完善。

3.管理者对于内部控制与风险管理的认识不足

当前飞速发展的市场经济使企业面临着更加复杂的市场变化，风险无处不在，传统的企业管理理念早已落后于时代经济发展的需求。然而对我国大部分企业来说，企业的管理者对于内部控制与风险管理的认识了解不足，在管理的过程中，二者不能兼顾，顾此失彼，管理脱节，制约了企业的可持续发展。企业的风险管理与内部控制措施是相辅相成的，企业实现风险管理的有效措施是内部控制，而风险管理又是企业完善内部控制措施的延续。两者必须同时兼顾，才能使企业的经营管理更加的完善，风险降到最低，在稳定中可持续发展。

4.企业风险管理与内部控制的专业人才相对匮乏

目前，就我国大多数企业来说，对于企业的风险控制与内部管理并没有设置专门的部门、招聘专业的人才，而是多采用外部会计咨询的方式进行的。但是，在这种情况下，企业对于目标的制定，风险的预测等相对就比较滞后，不完善，对于企业的经营状况不能系统的把握。只有在企业内部培养专门的内部控制与风险管理人才，才能使企业适应未来的竞争发展需求。

5.企业风险管理与内部控制缺乏有效的内部监督

当前，就我国大多数企业而言并没有建立相应的制约与监督内部控制的有效机制，企业对内部控制与风险管理的建设不能够进行合理的优化，抑制管理效果的发挥。一些企业的管理者对内部监督的重要性虽然有一定的认识，同时在企业内部也采取了一系列的措施，但是由于企业缺少相应的内部监督，在实际的管理过程中，这些措施并没有得到相应的落实，形同虚设，管理者的管理理念得不到有效的实施，制约了企业的内部控制与风险管理的发展，给企业的管理造成了很大的隐患。

三、完善企业的内部控制与风险管理的建议

1.完善企业风险管理与内部控制体系建设

任何企业的发展都离不开内部控制与风险管理体系的建设，对于企业来说，健全的内部控制与风险管理体系，是企业应对未来激烈市场竞争的关键因素。在企业内部根据企业自身的状况与发展环境，建立适合企业发展的、与企业自身相适应的内部控制管理体系，例如：企业引进ERP系统，各部门负责相应模块，相互制衡、相互监督，从订单的生成到结款到入账，层级进行审批，保证企业风险管理与内部控制的有效运行，为企业的稳定可持续发展提供强有力的保障。

2.提高企业对风险的认识

对于企业来说，内外资企业间的竞争愈演愈烈，竞争处处藏风险，提高企业对风险的认识，对企业管理者来说刻不容缓，只有这样，企业才能适应时代发展潮流，应对未来激烈的市场竞争。风险管理它不是摆设，它是企业内部控制的延续，是完善企业内部控制的重要手段，是企业管理方式的一种变革。作为企业的管理者，应提前做好对风险的预测、评估，提前对潜在风险的做好防范措施，结合内外部资源，及时应对市场环境发生的变化，以不变应万变，提高企业的风险防范意识，例如在企业内部建立风险稽核部门，对企业的管理人员定期进行风险防范培训，提高其风险防范意识；对于财务人员出纳不能直接录入现金银行凭证，记账人员不能审核凭证；办公电脑、操作系统登录权限设置密保等，防范风险的发生。

3.加强企业内部监督

建立有效的企业内部监督机制是完善企业内部控制与风险管理的前提。企业内部只有不断的进行自我控制、自我监督，才能保证企业日常经营活动的正常运转、加强企业对经营风险的日常防范与管理。例如在企业内部设置内部审计部门，对企业内部经营活动进行日常监督、绩效考核，对企业对外报送的财务报告进行定期的审核，对审计文件及时进行归档保存。

4.加强企业内部人才队伍建设

对于一切制度而言，最终的执行者都是企业的内部员工，员工的执行力高低直接决定政策能否被落实。对于内部控制与风险管理措施的实施，企业的管理者是主要的发起人，他们风险意识的高低直接影响企业的发展决策，提高企业管理者的风险防范意识对企业来说极为重要。员工是企业政策的执行者，例如企业加强对管理人员及企业员工的业务能力培训，加强他们对内部控制与风险防范的意识。定期对员工进行考核，提高风险防范能力，鼓励员工间沟通与交流，分享经验。且在招聘新人时，注重选拔高素质人才，及时注入新鲜血液，为企业储备人才。

5.加强各部门间的交流

沟通是管理的基础，没有沟通管理就无从谈起。建立健全有效的沟通管理机制，提高企业对信息的收集、处理能力，并且使之在各部门间及时传递，实现信息的共享，为企业的管理者制定经营决策提供有力的信息依据。结合企业自身经营特点，加强企业信息系统建设，提高企业信息传递的速度，增强企业信息的透明度，各部门间相互监管。例如：各部门每周五下午进行部门内部总结，各岗位交流工作心得，每周一举行例会，各部门进行上周工作总结，每月最后一个周末全公司召开月例会，沟通工作理念，交流经验。

四、结束语

“居安思危、防微杜渐、未雨绸缪”是现代社会对企业每个管理者的要求。加强企业内部控制与风险管理体系建设，提高企业管理者的风险防范意识，尽量规避风险的发生，使之防范于未然。完善企业内部控制与风险管理体系建设是我国企业当下乃至未来必须要完成的，是时代发展的需要，是提高企业风险防范能力，提升企业管理水平的关键，是企业能否在未来的时代大潮中可持续发展的重要内容。

参考文献：

10.浅析企业内部控制与风险管理 篇十

赵树海

[摘要] 企业的内部控制制度是企业管理现代化的必然产物，加强内部控制制度建设是建立现代企业制度的内在要求。有效的内部控制不仅能使企业的资源合理配置，提高劳动生产率，而且更能防范和发现企业内部和外部的欺诈行为。从而有利于保证组织机构经济活动的正常运转，保护企业资产的安全、完整与有效运用，提高经济核算的正确性与可靠性，推动与考核企业各项方针、政策的贯彻执行，评价企业的经济效益，提高企业经营管理水平。

[关键词] 内部控制 企业风险

2008年6月28日，财政部、证监会、审计署、银监会、保监会五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》，它标志着我国企业内部控制建设取得了重大发展。《企业内部控制基本规范》合理借鉴了以美国COSO报告为代表的内部控制框架体系，结合我国具体国情进行了调整和改进，与我国企业所处地具体环境及经营管理实践相协调，为企业进行内部控制提供了统一标准，其整体架构主要由内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五项要素构成。加强和规范企业内部控制，就是要提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展。本文就内部控制中风险防范与控制浅谈一下个人的认识。

一、建立有效的内部控制体系是防范企业风险有效途径

内部控制是指企业为了保证业务活动的有效进行，保护资产的安全和完整，防止、发现、纠正错误和舞弊，保证会计资料及相关资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策与程序。良好的内部控制可以合理保证企业合规经营、财务会计信息的真实可靠和企业经营效率的提高，而合规经营、真实的财务报告和有效率的经营也正是企业风险管理所应该达到的基本状态。从这个角度出发，内部控制是风险管理的必要环节。内部控制的动力来自企业对风险的认识和管理。相反，如果没有良好的内部控制，则往往会导致各种错误和舞弊的产生，甚至造成企业的破产倒闭。从国内的巨人集团衰败、银广厦案到国外的巴林银行倒闭、安然事件等无不是由于其内部控制缺损或失效所致。因此，内部控制是防范企业风险事件发生的一种长效机制。

二、保证内部控制有效性必须注意以下问题

内部控制按其控制的目的不同，可分为管理控制和会计控制。前者以提高企业经营效益和

工作效率，保证经营方针、决策的贯彻执行以及经营目标的实现为目的;后者则是以保护企业财产物资的安全、确保会计信息的真实与完整以及财务活动的合法性为目的。两者相互联系、相互影响，有些控制措施可以用于会计控制，也可用于管理控制。内部控制在企业管理实务中的表现通常是制度或工作流程，其有效性取决于两个方面：一是制度的完善与合理;二是制度的执行情况。具体来说要保证内控制度有效必须重点做好以下几个方面的问题。

1、以预防为主、查处为辅。企业建立内部控制制度主要是为了防止单位的经营管理发生无效率和不法行为,即防止错弊发生和对已发生的不法事件的揭露和处理情况,查处只是维护内控制度严肃性的手段而非内部控制的目的。

2、注重选择关键控制点。内部控制工作的效率性和成本效益原则决定了管理者应当也只能将注意力集中于业务处理过程中发挥作用较大、影响范围较广、对保证整个业务活动的控制目标至关重要的关键控制点上,不可祈求面面俱到。

3、做到适度控制。即控制的范围、程度和频度要恰到好处。为此,控制过程中要注意既能满足对企业经营管理活动监督和检查的需要,又要防止与企业成员发生强烈的冲突。适度的控制应能同时体现这两个方面的要求:一方面要注意到过多的控制会扼杀企业成员的积极性、主动性和创造性,从而影响个人能力的发挥和工作热情的提高,最终影响单位的效率;另一方面也要注意到过少的控制将不能使企业经营管理活动有序地进行。

4、营造良好企业制度文化氛围，形成遵守制度和按工作流程办事的自觉性，创造良好的内部控制环境。对于一个企业而言，内部控制最大的困难不在于设计一套制度，而在于如何保证制度的执行。内部控制的真正意义和价值就在于执行。世通、安然、中石油新加坡公司破产案无不说明公司的风险来自于内控制度的失效和形同虚设。这些公司在内部控制制度都比较完善，有些还是请专门的中介机构设计和制定。因此,公司内部控制制度的根本就是授权和监督，公司所有人的权限都是在这个组织中被授予的，并要得到有效监督。任何人都不能凌驾于制度之上，否则制度只能是一纸空文，对企业风险的防范毫无作用。只有当企业中的每一个员工目标明确，观念趋同，内部控制才更有实效。良好的企业文化氛围能为内部控制程序的执行创造良好的人文环境。

三、构建企业风险管理及预警体系，做好企业风险的预警及防范工作

内部控制虽然可以防范企业风险，并构成风险管理的必要环节，但内部控制不能代替风险管理，因此，企业必须结合企业实际构建风险管理及预警机构，加强风险管理。只有这样，当企业风险产生并威胁到企业的生存和发展时，才能及时化解风险。每个企业因其规模、所处行

业等的不同其相应风险因素和防控手段都会不同，因此风险管理应因企而治，但总体来说应按照风险管理的基本程序作好风险识别、风险评估和风险控制，按照内部环境、目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息和沟通、监控等要素构建风险管理的基本框架。

1、制定明确的企业目标，确立风险防范控制的机制。企业在经营中必须制定战略目标、经营目标、报告目标和合规目标，只有确立了清晰的目标，才能指导、引导和激励企业上下朝着明确的方向前进。

2、全员负责风险防范与控制。企业的风险防范与控制不是几个人、几个部门的工作，而是全员的任务，因此可以说，人人都是风险控制的主体，每个部门、每个岗位都是风险防范与控制的主体。

3、完善制订重大决策的内控流程。完善制订重大决策的内控流程是企业风险防范与控制的关键。建立起面向企业管理层的内控制衡制度后，必须设计相关的关键控制流程与之配套。

4、强化对各关键环节的风险控制。在制度和流程优化之后，不管哪个关键控制点的风险量化发生偏差，都将导致最后的决策发生偏移。所以，有必要强化对各关键环节的风险防范与控制。

总之，内部控制是一个动态的过程,是使企业经营管理活动遵循既定目标前进的过程,是一个“发现问题—解决问题—再发现问题—再解决问题”的循环往复的过程,它本身是企业防范风险的一种手段而不是一种目的。构建内部控制体系,人的因素很重要。内部控制会受到企业内部各层次人员的影响,内部控制应是全民控制,处于企业中心地位,贯彻于管理始终,促进企业规范经营,持续发展。加强和完善我国企业内部控制，有效防范和控制企业风险，已成为当前理论和实务界的共识，它对于改善我国企业内部控制现状，保证企业有效运行有着非常重要的意义。

参考文献：

[1]汤敏茅于轼:现代经济学前沿专题[M].北京：商务印书馆，2002

[2]张连起:内部控制：一个棘手的任务[J].财务与会计，2004，(6)

[3]曹廷求:公司治理理论面临的三大挑战[J].工业企业管理，2004，(2)

11.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇十一

【关键词】企业会计管理；风险控制；存在问题；对策分析

在我国经济发展进入“新常态”的大环境下，市场在资源配置中的主导地位日益凸显，企业所面临的行业竞争日趋激烈。企业要想在竞争中谋求自身发展，一方面要做好技术引进、设备更新、人才培养等硬件方面的工作；另一方面则要加强对会计管理中的风险预测与控制，强化财务安全，提高企业软实力。文章首先对会计管理中风险与控制的含义进行了概述，随后指出了当前会计管理中所面临的诸多不足，进而有针对性的提出了几点改进措施。

一、企业会计管理中风险与控制的含义

企业作为一个经济实体，为了保证内部各个机构的协调运作，需要平衡机构之间的财务分配和账目整理工作，这就涉及到会计管理工作。而在实际运作中，常常会由于外界因素的干扰，导致会计管理存在一些问题，其中较为突出的原因有两类：一类是企业自身结构设置不尽合理，财务机构与其他各个部门之间的信息沟通性不强，导致会计管理工作难以为整个企业的生产经营活动提供动力支持，进而使公司产生融资不当、外债过多，投资者对企业未来收益的期望值下降，引发会计管理风险；另一类则是会计人员整体素质不高，岗位责任意识不强，在进行会计工作时，存在较为严重的账目疏漏、计算失误以及信息失真等问题，从而给会计工作带来一定的风险。

风险控制就是针对上述会计管理中潜在或已经发生的问题进行预防、控制和消除，尽可能的降低会计管理问题给企业生产经营活动、经营利润造成的损失。事实上，会计管理的成效在很大程度上成为衡量企业运行状况和未来发展潜力的重要指标，因此，加强会计管理中风险控制，成为企业财会部门的首要任务。

二、企业会计管理中存在的突出问题

1.财务风险认识不足，企业缺乏长远规划

会计管理中的风险问题是客观存在、不可消灭的，即只要企业进行生产经营活动和财务运作，必然会存在财务风险，我们所说的风险控制，并不是要从根本上消除会计管理中的风险隐患，而是将其控制在企业可承受范围之内。但是部分企业管理人员对于会计管理中的风险问题认识不足，将财务风险控制工作完全纳入会计部门的职责范围，没有认识到财务风险的客观性和整体性。在这种管理理念下，即便是开展了相应的风险控制工作，也往往很难起到预期的效果。除此之外，部分管理人员片面追求企业当前的经济效益，缺乏长远发展目光，没有根据企业实际情况制定未来发展战略规划，企业财务资金的配置不合理，也容易滋生财务风险。

2.会计人员素质偏低，缺乏岗位责任意识

会计人员作为财务风险控制的直接参与者，其团队整体素质的高低在很大程度上决定了风险控制的成效。近年来，多数企业都加强了对会计工作的重视程度，但是对会计人员的整体素质没有得到相应的提高，究其原因：首先，会计准入门槛较低，企业人力资源部门在招聘会计岗位人员时，只要求应聘者具备相应的会计资格证书即可，对其实践操作能力、工作经验的考察程度不够，导致一些会计人员任职后，不能在短时间内适应岗位工作，加大了会计管理风险的发生概率。其次，企业内部岗位调动过于频繁，许多专业会计人员调离财务岗，转而任职技术岗，或者由人事岗位人员完成会计工作。这种频繁的人事调动虽然能够保证企业人力资源得到优化配置，但是无形之中加剧了会计管理的风险隐患。

3.风险控制手段落后，缺乏会计管理监督

在电子信息和计算机技术的推动下，各行各业都不同程度的引入了信息化管理系统，极大的提升了企业管理效率和管理质量。会计管理本身具备较高的繁琐性，需要会计人员处理大量的财务报表、账目计算等工作，加上财务工作对数据的准确性、精确性要求极为严格，因此稍有不慎，就会带来严重的损失。现阶段，多数企业的快管理工作都引入了信息化系统，但是部分会计管理人员对该信息系统的操作不够熟练，难以发挥应用的促进效果。除此之外，企业为了降低运作成为，在保证生产经营活动正常运作的情况下，需要尽可能的降低内部职能机构，这也就使得多数企业没有设置相应的会计监督机构。在这种情况下，一些会计管理失误不能被及时发现，加剧了风险问题的发生。

三、企业会计管理中风险控制对策

1.企业会计管理人员加强对财务风险的认识.会计从业人员要对本职工作有高度的风险认识，对于风险要做好各方面的准备，并在风险来临时做好应急的措施，做好企事业的财务风险防范和控制，用最经济合理的方法来综合处理风险，以实现最大安全保障。对于企业合同要进行严格审查，看是否存在投资风险，以及企业的偿还能力都要提前进行评估和了解。以减少企业直接风险损失。

2.保证提高决策能力，保证决策客观性

企业财务决策模式的层级是一个不断深化、提升的过程。企业领导要对本企业的财务状况全面掌握，对于本企业财务的能力处于哪个层次都要了如指掌，只有这样才能在重大决策上做到知己知彼，做出正确判断。企业的经营风险、财务状况、市场环境等总是处于变动之中，新情况、新问题会不断出现，因此每过一段时间，企业应该重新审视自己的财务决策能力，不断优化业务过程与提高风险控制能力，更好地为企业经营总目标服务。

3.加快资金周转速度

无论什么样的企业，都以最快回收资金为主，缩短销售周期，及时收款，对于当前的经济模式，尽量减少库存，对旧货和积压产品要及时处理，这样能让现金余额保持在比较低的水平，并保证科学的财务计算方法，加快资金周转速度。在实际操作中，需要非常好的计划，并有短期融资能力，才能做到这一点。

4.提高会计管理人员素质，加强职业道德教育

选拔事业心强、工作认真负责、品质优秀的人从事会计工作，并定期对会计人员的工作岗位有计划的进行轮换，促进会计人员严格遵守职业道德。在会计人员的聘用上，应坚持德才兼备的原则，着重考察会计从业人员的诚信度，为会计从业人员建立诚信档案。在选拔会计人员的时候还应当考察其专业胜任能力，做到德才兼备，从源头上把好会计人员的素质关。把道德教育溶进每一个会计人员的内心，自觉抵制不良社会风气的侵蚀，把会计基础工作规范贯穿于会计职业道德规范之中，做到会计行为合法合规。加强会计职业道德建设，有利于保证会计信息准确完整。

四、结语

企业会计作为一种商业语言，其信息质量的高低对企业会计信息使用者的决策有着直接的影响。因此在企業的发展中，要重视对企业会计的发展，通过上述提到的问题以及建议，来解决企业会计管理中存在的风险控制问题，继而推动企业的长久健康发展。

参考文献：

[1] 闫淑敏.企业会计风险的辨析与应对[J].会计之友，2011（14）：131-133.

[2]曹慧婷.我国企业集团公司财务风险管理与控制[J].企业导报，2012（11）：164-165.

[3]牟荣，会计管理中的风险控制及对策研究，商业文化上半月，2011年05期.

[4]金英惠，企业会计管理中的风险控制及对策研究，企业导报，2012年15期.

[5] 张宇博，浅论企业会计风险控制，中华会计网，2015年11月

12.中国制造企业绿色供应链管理研究 篇十二

一、中国制造企业绿色供应链管理的现状

(一) 顾客端需求日趋多样化, 绿色化, 即时化。

随着人们消费水平提高, 需求日趋多样化。过去人们对产品的需求只要质量好、价格便宜就行。现在人们早已不满足于此, 要求产品品种丰富、样式多样, 突出个性, 而且顾客也越来越注意产品的绿色化。据统计, 77%的美国人表示, 企业的绿色形象会影响他们的购买欲, 94%的意大利人表示在选购商品时会考虑绿色因素。在欧洲市场上, 40%的人更喜欢购买商品时考虑绿色因素[1]。与此同时, 随着市场上产品多样化绿色化, 顾客要求能得到迅速的反映。当市场上刚出现彩屏手机的概念时, 如果顾客询问的某品牌的手机还没上市, 在推销员的推荐下, 他可能马上转向其他品牌。因此对企业来说, 企业应以满足客户的需求为目的, 尽快尽早地开发和生产多样化绿色化的产品来满足市场的需求。

(二) 下游分销商零销商实力壮大, 要求分得更多利润。

以往制造商在供应链中对分销商处于主导地位。近年来, 随着大型超级市场和零售业兼并收购浪潮的兴起, 下游分销商的实力逐渐壮大, 制造商开始失去优势地位, 大型分销商迫使制造商给予更优惠的利润分成。一些大型超市和百货店还要求企业交纳“进场费”, “上架费”等, 减少了制造商的所得利润。以家电行业为例, 20世纪80年代我国家电业的需求增长率 (需求相对规模) 和90年代初家电市场规模 (需求绝对规模) 都很大, 市场处于相对供不应求状态, 家电制造企业在供应链中处于核心地位。近年来, 大型零售商及专业家电销售商崛起, 过去以百货店为主的家电流通渠道发生了重大变化, 以国美、苏宁为代表的家电零售企业, 在供应链中的主导作用日渐突出, 有时甚至可以主导制造商的价格, 而为了抢占市场, 制造商有时不得不屈从于大型分销商零售商的要求。

(三) 消费品市场供过于求, 企业间竞争激烈。

谁能尽快做好产品的绿色化, 谁就能赢得绿色竞争力。目前国内整个消费品市场普遍供过于求。据中华商业中心测算, 在消费品行业中, 600种主要商品, 供大于求的513种, 供求基本平衡的87种, 没有供不应求的商品。商场压力迫使制造商不得不寻找新的出路, 否则只有面临不断的降价。而中国制造企业大多缺乏核心技术, 产品同质化严重, 降价只会造成恶性循环, 同时还会波及到上游原料市场的恶性竞争[2]。因此, 企业只有尽快推出绿色化的产品, 迎合消费者的口味, 才能赢得更大的市场, 就能获得绿色竞争力。

二、中国制造业中实施绿色供应链管理的问题分析

世界范围内, 绿色供应链管理的理论和实践都刚刚起步, 即使是发达国家也没有大范围、全方位实施绿色供应链管理。根据发达国家实施绿色供应链管理的经验和我国国情, 我国制造业企业在实施绿色供应链管理方面还存在以下障碍。

(一) 理论和经验不足。

目前国际上绿色供应链管理还没有形成系统的理论, 大部分的研究局限在概念提出阶段, 实践先驱也局限在国际上一些知名大公司, 没有大面积、全方位地展开, 所以实施绿色供应链管理的经验非常缺乏, 而且也没有成熟的规则、程序和方法可以参考遵循[3]。

(二) 人们的认识观念不足。

由于我国是发展中国家, 许多地方政府和企业还没有绿色生产观念, 对环境污染后果的认识不足, 往往只重视发展经济, 哪怕以牺牲环境为代价也在所不惜;或者采用末端治理, 即先污染后治理, 没有认识到污染环境、破坏环境不仅会严重危及企业自身的生存, 还会危及社会和经济的可持续发展, 最终危及到人类的生存和发展。

(三) 市场规制不够完善。

供应链管理存在的基础是市场环境, 同样绿色供应链管理也是在市场规制框架下实施的。而目前, 我国的市场规制不健全, 法律法规对企业环境污染行为的处罚较轻, 且缺乏有效的监督。如现有排污费的收取标准远低于污染的综合治理费用, 企业从成本考虑往往会选择直接交纳排污费, 而不是治理其污染。这种制造成本外化是合法的, 且有利于提高制造商的私人收益, 使供应链成员在追求利润最大化时, 其个体目标与绿色供应链整体目标存在冲突, 使得绿色供应链管理难以有效实施。

(四) 传统供应链模式造成的障碍。

绿色供应链模式强调绿色设计、绿色材料、绿色工艺、绿色包装、绿色回收等在产品生命周期内的有效集成, 这大大增加了供应链管理的内容与难度。传统供应链始于原材料供应商, 止于用户, 对产品退出使用期以后的问题基本不作考虑, 物流、信息流以及资金流均为单向运动, 其设计忽视了供应链企业行为对社会环境和社会资源合理利用、配置的影响。

(五) 实施成本较高。

绿色供应链管理关注的是人类和自然、环境的和谐发展, 就要求制造行业子系统要尽量减小对环境的影响, 所以会造成整条供应链的成本增加, 而目前制造业供应链对环境的影响不是由供应链条上各个节点来处理, 就造成制造业供应链的外部负效应增加的趋势。这实际上就是谁为环境“买单”的问题, 这是我国制造业实施绿色供应链管理的客观困难, 对于市场化时间短、资本积累少的我国企业将是最大考验。

(六) 缺乏高效的技术手段。

先进的生产技术和污染处理技术是制造行业实施绿色供应链管理的基础和保证。这种模式强调知识创新, 强调设计、购料、工艺、包装、回收等各个环节均实行“绿色化”, 要求企业要对已有的生产技术进行全面改造和升级。而这对于我国技术薄弱的企业来说, 是其顺利实施“绿色化”的最大障碍[4]。

三、中国制造业实施绿色供应链管理的对策与建议

结合我国国情, 我国制造业实施绿色供应链管理可以从宏观和微观两个方面进行。

(一) 宏观方面。

从宏观上讲, 绿色供应链管理的建立有待于环境保护法律、法规的制定和完善, 需要发挥政府相关职能部门的监督协调职能, 培养消费者的绿色消费意识。同时, 建立支持绿色供应链的网络化信息系统平台, 为实施绿色供应链营造良好的政策环境、社会环境和舆论氛围。具体说来有以下几点:

1. 加强绿色环保宣传。

政府要在全社会广泛深入地宣传环保的重要性和紧迫性, 唤醒企业、社会组织和公众的危机意识。既向各企业决策者宣传绿色市场营销观念, 又向广大消费者宣传绿色消费的重要意义, 同时培养公众的绿色消费意识, 推动全民“绿色消费”, 从而为实施绿色供应链管理营造良好的舆论氛围。

2. 制定完善的环境保护法律制度。

我国政府应借鉴发达国家环保立法的经验, 建立符合国情的具有中国特点的环境保护的法律体系, 将环保审查与质量监督结合起来, 提高对污染源的惩罚标准和打击力度, 在法规与制度上降低传统制造模式的报酬率, 为绿色制造模式运行提供公平的竞争环境。美国、日本和欧洲的许多国家都制定了一系列的回收法规, 取得了良好的社会和经济效益。

3. 建立支持绿色供应链的网络化信息系统平台。

充分利用网络优势, 将环境与其他信息有机集成, 实现数据和信息的共享。根据绿色供应链管理的框架和内容, 企业绿色供应链管理涉及到方方面面, 单个企业或几个企业很难靠自己的研发和自身的技术积累来实现整个绿色供应链的运作。因此, 政府或相关组织应积极构建绿色资源数据库, 提供国内外绿色制造技术、绿色运输、绿色产品专利、绿色材料、绿色管理技术等相关资料, 各行业也应充分利用网络技术构建出支持本行业产品的国际环保标准、不同材料零部件的回收处理方式等, 通过建立绿色供应链管理数据库、知识库及信息系统, 实现信息共享, 为绿色供应链管理的有效实施提供信息和智力支持。

4. 选择试点行业, 由“点”到“链”逐步展开实施。

绿色供应链管理是一个较为复杂的系统工程, 想一步到位, 使每个链点的企业从企业和社会两个层面获得可持续发展往往很困难, 也是不现实的想法。我国可以选择那些在国外已经实施绿色供应链管理的行业、影响协作面较大的行业 (如汽车行业) 、出口量较大且已遭遇绿色壁垒的行业 (如服装行业) 、消费者已经认可的行业 (如建筑行业) 等作为试点行业, 以某个环节为突破口, 由“单点”到“小链”, 由“小链”到“长链”, 直到“整链”, 逐步展开。积累成功经验后, 再在全社会推广[5]。

(二) 微观方面。

从微观上讲, 企业应逐步提高环境意识, 加强和建立企业间的合作和战略信任关系, 进一步完善企业管理制度, 加强产品的研发和创新, 通过建立生态工业园等方式实施绿色供应链管理, 实现企业的可持续发展战略。

1. 企业转变传统环境观念, 树立可持续发展意识。

绿色供应链管理是一种全新的管理理念, 它要求企业主动提高社会责任感, 将环境纳入到成本控制;同时应着眼于长远利益, 以整条供应链为出发点, 形成一个集成化的环境管理体系, 各成员树立起集体协作、节约环保高效的团队精神, 分担风险并致力于各自核心竞争力, 使本企业的行为符合整体环境价值最大化要求, 使真正意义上的绿色供应链成为可能。这就要求企业转变观念, 增强企业环保和可持续发展意识, 将节约资源、减少废物、避免污染、绿色设计等目标作为企业的长远发展目标。此外, 应在企业营造和宣传绿色企业文化, 让树立企业“绿色形象”、创建企业“绿色品牌”成为每个员工的自觉行动, 使企业从内部形成强大的凝聚力, 团结全体员工, 形成共同的绿色价值观。

2. 加强企业内部管理。

由于企业的情况千差万别, 绿色供应链管理的模式也是多种多样, 因此企业在决定实施绿色供应链管理时, 应仔细分析自身的状况, 要从承载能力和实际出发, 既能解决企业急需的问题, 又能以较快见效的环节作为突破口, 明确认识实施目标, 确保成功。加强企业内部管理, 应重新思考、设计和改变在旧的环境下形成的按职能部门进行运作和考核的机制, 有效地建立跨越职能部门的业务流程, 减少生产过程中的资源浪费、节约能源和减少环境污染。

3. 确立企业与供应商和顾客间的战略合作伙伴关系。

制造商应当树立新型“双赢”的理念, 积极与供应商和分销商建立新型的战略联盟关系, 通过新型战略联盟之间的合作, 对使用过的包装物进行回收, 既节约了生产成本, 获得商业利益, 又减少了对环境造成的危害, 获得环保利益。由于我国当前大多数供应商还不能很好地满足企业对其环保的要求, 因而在实施绿色供应链管理时, 应考虑我国国情, 不能盲目地将那些未满足环保要求的供应商排斥在外, 而较为明智的方法是与供应商合作, 相互学习, 共同努力, 通过一段时间的改进, 使其逐渐满足要求。对于绿色供应链管理中的顾客, 可采用商品出租, 而不仅仅是购买的方式, 这样, 消费者购买的是产品的使用权, 而不是所有权。可通过回收或重新翻新来降低成本和保护环境。另外, 从环保的观点考虑消费者购买的商品 (如家用电器等) , 在商品送达消费者后, 企业可采取包装和旧产品回收的方式, 供分销商或商品制造商再次使用, 这既有利于绿色供应链管理的实施, 又有利于实现经济效益与环境保护双赢。

4. 加强产品的研发和创新, 重视管理咨询的作用。

供应链管理能够取得优势的基础是要有先进的技术做支撑, 同时要紧随技术的发展, 加强企业应用和集成技术的能力。这方面的技术比如:物流过程自动化、企业资源计划 (ERP) 、业务流程重组 (BPR) 以及电子数据交换 (EDI) 等。因此, 企业应在原有的技术基础上投入更多的资金和精力来进行产品的研发和创新, 提高产品的绿色度及开发出更多的绿色产品, 以确保绿色供应链管理各个环节“绿色化”得以顺利实施。此外, 企业还应该重视管理咨询的作用, 寻求资信度高的企业管理咨询公司、企业内管理专家和业务骨干人员共同组成总体规划组, 对企业领导和员工加强绿色供应链管理的理念培训, 提高企业绿色供应链管理的成功率[6]。

5. 建立生态工业园。

生态工业的概念是20世纪90年代后期提出的, 它的核心思想是以清洁生产为导向, 根据循环经济的原则设计生产过程, 促进原料和能源的循环使用, 实现经济增长与环境保护的双重效益, 是一种兼顾经济效益和环境效益的最优生产方式。从供应链企业循环的角度, 建立生态工业园区是实施绿色供应链管理的有效途径。在生态工业链中, 以生态互补为纽带, 把生产工厂连接起来形成共享资源和互换副产品的产业共生组合, 如A厂家的废气、废热、废水、废物及副产品成为B厂家的原材料和能源来源。生态园中, 注意上、下游企业在园内的合理布局, 使园区的污染排放最小化, 直至达到“零排放”。另外, 在生态工业园建设中, 还要注意建立动态的生态工业链, 以开放、动态、适应性对待园区内外的环保要求和指标的变化, 提高生态链的应变能力。高效的技术手段、先进的生产技术和污染处理技术是制造行业实施绿色供应链管理的基础和保证。这种模式强调知识创新, 强调设计、购料、工艺、包装、回收等各个环节均实行“绿色化”, 要求企业要对已有的生产技术进行全面改造和升级。而这对于我国技术薄弱企业来说, 是其顺利实施“绿色化”的最大障碍[7]。

参考文献

[1] .林勇.中国绿色营销的现状分析[J].现代管理科学, 2005,

[2] 2.周文斌.我国制造企业的供应链分析和管理对策[J].价值工程, 2005, 1

[3] .黄凤文, 吴育华.绿色供应链管理及其发展前景研究[J].天津大学学报, 2003, 7

[4] .王小丽.绿色供应链管理及其实施对策分析[J].商品储运与养护, 2005, 1

[5] .王能民, 周欣华, 赵旭.国外企业绿色供应链管理及其对我国的启示[J].外国经济与管理, 2001, 12

[6] .吴文勤, 张学梅, 余敏.我国制造业生存环境分析及供应链管理实施对策[J].现代企业教育, 2001, 12

13.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇十三

1.1资金管理制度不完善，存在控制缺陷

首先，有的施工企业重生产轻管理，在制定资金管理内部控制制度时缺乏充足的思考。具体体现在:指标设定缺乏科学性、预算缺乏合理性，以及资金的筹集、使用、回收等环节无法做到有效衔接，未形成规范完善的体系。其次，对资金的使用过程缺少有力的监管，缺乏完善的监督体系。进行项目管理时，忽视了成本控制，也没有规范有序的资金运作程序，内设监管部门职能未全面发挥，执行力度不够。

1.2投标项目不做深入评估，加大资金积压风险

我们都知道，建筑行业是一个完全市场化的行业，多数施工企业为了能在竞争日渐激烈的市场中占有一席之地通常是不计成本，只要有新项目上马，就不假思索地进行投标，忽视了对项目的收益及潜在的风险进行评估，这样一旦某一项目资金投入时间太长，资金回收不及时，最后就会出现资金积压现象，不仅影响了资金的投资效率，而且还会进一步加剧资金的风险。

1.3资金管理不科学，降低企业经济效益

具体体现在:施工企业的资金流向与控制缺乏协调性;事后监督没有有力的考核办法作为依据，仅成为一种摆设。部分企业领导对企业的财务状况了解不透彻，而财务人员又不能全面了解企业的经营状况，并且由于受到了领导的指令，在财务管理工作中一味地以领导的要求为主。由于大部分企业领导注重企业的利润指标与产值，不重视资金管理，导致企业进行年度考核时经营业绩没有任何异常，而新的经营队伍核账清产时，存在严重的潜亏现象。

1.4财务信息失真，导致资金管理决策失败

当前，在项目负责制的情况下，部分项目经理、财务经理乃至财务人员出于对自身利益及目的的考虑，随意改变会计处理政策，掩盖真实的经营状况和财务状况，导致财务信息不真实、不完善、不透明，这无疑给企业决策者的决策，提供了虚假的财务信息，最终导致错误的资金管理安排，出现财务问题不可避免，严重的可能会影响整个企业的资金周转。

1.5领导权力滥用，资金控制效率低下

14.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇十四

(一) 外部因素

外包商

制造型企业的供应链各层次的外包商既涉及蓝领外包又涉及白领外包。大型制造型外包商更甚至成百上千, 外包商及其与公司流程关系的绩效能够直接决定公司供应链管理的价值, 对制造型企业而言, 非系统化的外部控制很难控制外部业务的干扰。

首先是外包商外包业务交割时间的改变, 其次是外包业务供给的变化。企业为满足客户的需求、避免外包业务波动引起生产库存的失衡, 不可避免的增加库存量而保库存的控制, 却降低了库存的流转速度, 增加了额外成本。

竞争对手

我国大多数制造企业的核心业务并不是不可复制的, 因此行业竞争对手能够对企业产生压力。对价格变动情况进行跟踪和分析、产能和新产品的开发能力、投入产出的效率甚至其外包营销战略将在人力、财力、时间、法律风险等方面成本支出增加。

(二) 内部因素

1、战略调整、新产品开发、

生产企业自身的运营变化是供应链各环节不断变化的根源, 一方面企业会根据当前市场客户需求量的变化预测未来生产发展的态势并制定企业各个阶段的生产计划。另一方面生产环节的变更也将使供应链发生变动:内部生产短缺;新产品的研发和推出;此外企业生产流程的变动、突发事件等方面带来的变更也将不同程度影响供应链的变动, “牵一发而动全身”的效应将在企业成本、经济收益及投入产出率中得到反映。

2、外包业务发展现状

我国的制造企业是以实体的形式存在, 为更大程度上加强对外包商的控制, 制造企业一般采用购买业务供应商控股权、与上游业务供应商签订协议等方式确保公司在供应商处合作现状的稳定和外包业务优先权。因而企业的发展布局和业务外包商的格局在一定时间内是相对稳定的, 任何环节的变动将使企业的直接成本和作业成本大幅度改变。

二、供应链成本管理的问题

(一) 缺乏对外包供应链结构的战略规划

对于小批量、多层次化趋势市场需求, 制造企业更加突出市场的战略目标而外包的辅助性业务缺乏战略管理。

企业业务外包制度不完善, 制度可依、无标准可管由此为企业的战略发展埋下了隐患。

企业外包商的择取:采购部门或个别人员对外包商的择取是基于发展的效益或外包商业务供给的成本, 市场经济下的信息不对称或道德风险的存在, 企业常只注重外包成本而忽略了外包商资质、等级、技术及业务管理水平等方面。

(二) 供应链管理团队配置不合理

制造企业人员的配置沿袭了传统企业的上层管理者予以调配或委任, 相应管理机构设置的随意性、岗位职责的不清晰及团队人员的鱼龙混杂等不能够对外包业务进行有效的把握, 以而企业与各外包商之间信息交换不到位, 在造成管理机构臃肿、人浮于事现象的同时给企业库存管理造成了压力。

(三) 供应链管理不当

管理方法单一:企业与外包商的关系更多的是一定阶段以契约为纽带的劳资关系, 企业对外包重点是供应商的业务产品, 对外包供应链进行管理相应的采取“一刀切”即同一个流程方法、审核和评价标准。缺乏恰当的管理战略其对外包供应链管理的效果、成本也不尽人意。

企业对外包业务缺乏长期、动态的监督与管理, 企业与外包商之间的信息反馈、评价肤浅, 与业务联系度不紧密, 由此对业务外包的工作监控不到位而致使外包商的业务优势在企业的发展中大打折扣。

(四) 供应链成本数据混乱

企业的供应数据是企业发展战略制定、生产经营调整等经营活动不可或缺的信息, 是企业经营问题反映的关键。但企业信息管理系统对业务数据有既定的识别标准, 而不同的业务和外包商都各有其所好的数据管理方式, 最终汇集企业供应链成本管理部门的各类数据形态各异, 导致管理部门无法及时有效的对获得的数据进行处理, 无法实现上下游业务的无缝连接。

三、外包模式下制造业供应链成本管理的风险规避

(一) 将外包供应链管理规划提上战略管理日程

企业的供应链环节是企业成本节流的关键裤带, 企业高层管理者、决策者对供应管理要从企业层次上做出规划。涉及企业战略规划、生产特性、企业相关质量管理体系标准予以规范, 明确各类业务与核心业务的关联度及外包的要求等。相应部门、机构须加强外包商数据库、业务数据库的管理, 制定与生产业务、资源相匹配的规划和外包方案, 并细化管理和深入评估、审核。

(二) 配备专业有效的供应链管理团队

在分工专业化的社会下, 外包供应管理需要有专业、高效的团队对供应链进行科学、有效运作。明确业务内容、岗位职责权限;其次因岗设人对于既定的外包业务配置适宜的人员, 保证了团队的精简、高效;再次不断完善团队人员的业务培训, 注重并提高成本管理能力及沟通、协作能力的提升。

(三) 有重点、有所为的进行外包供应管理

制造企业的生产链相对完整、全面, 因此首先不同的外包业务有不同的工作流程和资源需求, 因而其风险和成本也各异, 所以因业置宜的选取相匹配的控制、管理方式将改善业务供给效果;其次外包供应成本的控制要置于供需双方的监管、沟通之下, 在外包供应计划下对外包业务和外包商予以动态监管, 并通过有效地沟通实现共赢。

(四) 规范数据管理系统

就业务数据管理形成统一、规范的管理标准, 并对外包商业务的输入、输出数据予以规范性规定、明确责任。此外积极推进业务数据统一的信息平台建设使企业内部人员方便快捷地共享信息, 高效地协同工作。

对于不同的企业类型、外包业务范畴其面临的风险及发展都是瞬息万变的, 需要我们在此基础上科学的具体问题具体分析。

摘要：业务外包已是企业业务、成本减负的重要模式, 探讨制造企业当前外包供应链成本管理存在的风险因素和管理问题以从战略规划、队伍配置、管理策略以及数据体系规范等方面作出供应成本管理的思考。

关键词：外包模式,制造业,成本管理

参考文献

[1]张天平, 供应链协同战略管理[M].北京:中国经济出版社, 2010.8.

[2]杨宏斌, 业务外包的风险及对策[J].商场现代化.2006 (9) .

[3]赵蕾, 公共部门人力资源服务外包:现状、动因与内容[J].外包.派遣.2014.

15.制造企业供应商管理风险控制的研究论文 篇十五

关键词：系统联动管理机制；计划；备料采购；生产与物流管理

在市场竞争日益加剧的环境下，我国大量的小型电子制造企业面临着诸多生存的困境，研发压力、销售压力、成本压力无一不对企业的管理能力提出了极高的要求。其中供应链管理就是其中非常重要的一个管理环节。通常我们所说的供应链管理应达到以下目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。首先，为实现上述目标，企业应建立系统联动管理机制。联动管理机制的意义在于，相关部门信息及时传递，并做到实时反映。联动管理应基本覆盖的机构部门有：销售部、采购部、生产部、库房、财务部、研发部、运输物流部等。其次，为使供应链管理达到企业预期的效果，企业应制订严格的流程管控，以降低经营性风险。其中，一些对企业生存与发展起决定性作用的高风险业务流程，本文将就其中的关键环节阐述部分问题解决方法和内控管理方案。

一、计划

电子设备制造业的普遍特点是销售变化大，更新换代快，因此，销售、生产、备料计划是占流程中最重要的部分。为保证成本效益最大化，多数企业在实务中选择“以销定产”做为制订计划的基本原则。销售部门做为计划的源头，重点是对订单和客户的分析和分级管理，为防止经营性风险，对于不确定的大额订单，销售部门可在中、短期销售计划中备注，但不应列为有效销售计划。管理层在对销售部门拟订的销售计划确认后及时组织相关部门进行计划协调，并下达备料采购和生产计划。

二、备料采购

企业备料采购管理水平是生产成本的决定性因素，如何最大程度做到接近“零库存”管理，是摆在电子制造业者面前的难题。对电子企业的采购部门，业务管理应基本包括建立已选订供应商档案（名录）、备选供应商档案（名录）、物料交期和帐期档案、BOM替代料档案、订制件档案、委外加工记录等。在此基础上，企业可根据BOM对物料进行分类汇总，按下列原则进行操作：

（一） 价值高的元器件每年企业应与重点供应商至少进行一次商务谈判。在商务合同的基础上，可由供应商替企业储备一定库存，企业定期按需对供应商下订单，并按实际验收入库量根据帐期结算。

（二）小额耗量高的器件按短期计划备货。企业应建立稳定的小额高耗量器件供应渠道，供应商以本地为主，能够及时对采购订单做出反映。

（三）加强订制件管理。企业应注意把握以下要点：（1）最大程度缩短供应商交期，以保证计划的灵活性；（2）与供应商谈判协商制订最小备货量，企业定期按需提取，按实际验收入库量根据帐期结算；（3）如订制件需求量较大，企业可与供应商主要上游企业进行三方谈判，协商全链条的备货和采购方案。

（四）委外加工管理。针对委外加工管理，企业应注意控制以下要点：（1）研发BOM和工艺文件的准确性和有效性，必要时，企业研发人员应驻委外厂进行技术和工艺指导和成品抽样检测。（2）委外物料发放与管理。委外物料中难以准确管理和核算的部分是贴片类物料，由于此类物料不能按需拆散发料，对上机后的剩余物料情况，企业很难准确控制。针对委外物料管理，首先应与委外供应商详细确定每一种贴片料的上机损耗，对已在ERP系统中添加“委外模块”的企业，可在模块中直接按损耗率核算物料成本和剩余物料库存量。没有“委外模块”的企业，应单独设置委外物料台帐，按计划成本法计算物料成本，并定期派人员进行实地盘点，以盘点结果调整“材料成本差异”。

（五）加强采购业务内控管理。下面本文将针对部分采购流程管理中的关键点阐述问题解决方法和实务操作方案：（1）请购制度。针对请购流程，企业可针对自身条件分为ERP线上管理、线下管理、线上线下结合的管理模式。ERP线上管理是现代化流程管理的趋势，企业可利用ERP系统完成与采购管理相关的档案管理、应付款管理、合同订单管理、请购线上审批等多种功能。仅就ERP线上请购管理环节而言，企业可按下列流程完善线上请购管理：设立计划管理部门，在系统计划模块中录入采购计划，并根据企业自身情况选择进行MPP运算或SRP运算，试算物料采购量，系统给出采购计划单后，企业可根据系统测算结果结合BOM进行手动调整，采购计划单完成后，在ERP系统中进行线上审批，审批后的采购计划单流转至采购部门。采购部门接单后应及时响应，企业应制订采购部门对计划的反映期限，以防止物料采购不及时造成的损失。采购人员在与供应商协商一致后应先在系统中录入系统采购订单，并按企业内部审批流程在ERP系统中提交审批。采购人员在系统中收到审批后的系统采购订单后，拟订纸制订单，并提交公章印鉴管理部门办理盖章手续，完成采购订单。（2）供应商管理：企业应制订科学的供应商评估和准入制度，建立合格供应商档案，并在档案中对合格供应商按企业自身需求进行评级。企业应制订合格供应商准入流程，首先由采购部门对供应商进行尽职调查，出具尽调报告，由管理层组织相关的采购部门、研发部门、质检部门、财务部门等进行集体决策。决策后，采购部门代表企业与选入的合格供应商谈判签订总商务合同和质量保证协议、保密协议等相关框架性合同。（3）采购入库管理。企业应设置独立的质检部门，质检合格后，库房根据验收证明办理物料入库。对于物料验收中的异常情况，质检部门应下达物料异常通知，通知详细列明物料异常状态、处理建议，并及时反馈采购部门处理。（4）应付款管理。目前国内大多数企业应付款管理均由财务部门全权操作，此种操作模式容易造成应付款管理与业务脱节、影响业务环节进度，加深部门矛盾等诸多弊端。在企业流程联动机制的模式下，应付款管理应由采购部门、计划部门与财务部门联合完成。采购部门应做为应付款管理的主要环节，由采购人员根据入库、发票、帐期等相关信息，定期提交付款结算列表。计划部门根据下达的采购计划进行复核后流转至财务部门，财务部门进行最后一道复核后提交管理层进行审批流程，并根据审批结果安排付款。

三、生产与物流管理

在供应链管理中销售部门是生产部门的直接客户，为满足销售需求，产线生产能力、产成品与半成品备货量、生产周期等都是决定企业销售能力的重要环节。生产线接受企业内部订单主要来自两个方面，计划部门下达的产成品与半成品内部计划生产订单和销售部门提交的发货订单。其中计划生产订单应根据企业流程联动机制管理模式，由销售部门提交销售预测，计划部门定期组织销售部门、计划部门、生产部门、库房部门、财务部门等联合决策，并由管理层审批后，向生产部门下达内部生产订单。生产部门接单后应及时响应，通过生产线内部流程确定交期，并将交货期迅速反馈销售和计划部门。

电子制造业物流方式一般分为国内运输和境外运输两种，本文仅就境外物流运输流程进行阐述。企业出口报关和运输是一套很专业的体系，多数企业出于成本考虑，不在企业内部设置报关出口部门，而是委托货物代理企业完成报关出口手续。企业应选择2家以上长期合作的货物代理企业，并制定合理的销售政策，鼓励客户选择成本低廉的船运和铁路运输。出口报关完成后，货代返回的报关单、箱单等相关单据应作为出口退税的重要附件交由财务部门直接保管。