提升供应商管理流程（精选13篇）
1.提升供应商管理流程 篇一
供应商管理制度及流程
一、目的
二、适用范围
三、供应商分类
四、供应商管理流程
七、附则
八、附件
附件
2、供应商信息变更清单 附件
3、合格供应商名录
一、目的
XX公司制定本《供应商管理制度》（以下简称为“本制度”），旨在规范公司采购业务的供应商管理流程，以建立统一的供应商管理体系，确保供应商管理的合理性、准确性、及时性以及授权审批的有效性。
二、适用范围 XX公司采购业务部门
三、供应商分类
按照采购策略，对供应商分类 编号 供应商类型 分类特征
1、战略供应商
与其有着长期、广泛合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商为公司提供核心技术产品或可能是唯一的供应商，对公司的存在和发展极为重要且难以更换，或者更换的成本很高，其符合以下条件：
（1）与其签订年度框架协议，明确规定有关付款条款、法律条款、采购价格（或不固定价格）等内容；
（2）当每次采购申请提出后，如框架协议中有确定的采购价格时，则无需再进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；
（3）向此类供应商采购时，可以直接向供应商发出采购订单，无需再行签订采购合同。
2、优先供应商
针对某一类产品或服务，与其有着长期合作或频繁交易的正式供应商，此类供应商所提供的产品和服务在其他供应商处也可获得，但其在价格、质量、交付、提前期、反应时间等综合绩效中有优势，总体绩效较好，符合以下条件：（1）与其签订价格备忘录，以确定年度采购价格；（2）当每次采购申请提出后，若申请采购的产品或服务的价格已包含在价格备忘录中，则无需再对其进行询价、比价工作；反之，仍必须进行询价、比价工作；
（3）同时，根据采购合同有关规定确定需要签订采购合同时，需就该笔采购签订单独的采购合同。
3、普通供应商
与其有过合作或交易，但未签订任何框架协议或价格备忘录的正式供应商。需就每次采购申请进行采购询价、比价，然后根据有关规定签订单独的采购合同。
4、临时供应商
在现有合格供应商数据库中，不存在采购需求物料的供应商；但是采购紧急，没有时间开发新的供应商，执行常规的询价比价过程，而采用的供应商。
5、淘汰供应商
公司根据供应商定期评估结果，确定不再与其进行交易的供应商。同时，在采购系统中供应商选择时不允许选择。
6、黑名单供应商
公司根据供应商定期评估结果，发现有欺诈、舞弊或诚信不佳的行为，确定需要提请采购职能部门注意，不再与其进行交易的淘汰供应商。
四、供应商管理流程
1、供应商调查
（1）采购部实施采购前，应对潜在供应商进行调查工作，目的是了解供应商的各项管理能力，以确定其可否列为合格供应商名列。
（2）由采购部、工程部等相关部门人员组成供应商调查小组，对供应商实施调查评估，并填写《供应商调查表》。（3）评价结果由各部门做出建议，供总经理核定是否准予成为本公司之合格供应商。
（4）未经过供应商调查认可的厂商，除总经理特准外，不可成为本公司的供应商。
（5）对供应商的调查评估包括价格评估、技术评估、品质评估等，所需考虑因素如下：
◆ 价格评估：对于供应商所提供的物料价格，采购部应评价原料价格、加工费用、估价方法和付款方式。
◆ 技术评估：对于供应商的生产技术，技术部应评价技术水准、技术资料管理、设备状况及工艺流程与作业标准。◆ 品质评估：对于供应商的品质，采购部应评价品质管理组织与体系、品质规范与标准、检验方法与记录、纠正与预防措施等。
表 2 供应商调查表模板 供应商调查表 供应商编号 供应商名称 调查时间 调查次数 调查评估项目 得分 评分说明 调查评估者 备注 成本 材料价格 加工费用 付款方式 质量 技术水准 资料管理 设备状况 跟踪服务 及时性 到货及时性 到货齐货性 合计
2、供应商定期评估
（1）供应商定期评估小组成员至少应包括：采购部采购员及经理、需求部门经理、财务部经理、合同管理部经理或相应部门的经理授权人。采购部负责召集和领导供应商定期评估小组的工作。
（2）除已淘汰供应商外，供应商评估至少每年进行一次，具体的。除定期评估外，还可以在项目完成后进行项目评估。若供应商的交货期、品质、价格或服务产生重大变化时，应及时对供应商做出评估。表 3 供应商定期评估表模板 供应商定期评估表 说明：
1：本评估表目的是对合作供应商的绩效的综合评估，以持续提高供应商
2：评估相关规定详见供应商管理制度，绩效评估相关责任部门必须本着客观公正进行评估。
3：本表中，除特别注明“非必填项目”外，所有项目必须完整填写。
4：对本评估表存在任何疑问和建议，可咨询采购部。供应商基本信息 供应商名称：
填写供应商全称，必须与系统中供应商名称一致 供应商编号：
填写供应商完整编号，必须与系统中供应商名称一致 供应商所属物料种类：
填写供应商主要所属类别，与系统中保持一致，如建材类供应商
供应商目前等级：
目前在系统中所属的级别，如A类供应商 评估周期：
评估周期，如2009年1月1日至2009年12月31日 评估内容 评分类别/权重 评分项目 得分(0-5分）价格 50% · 价格下降率 · 价格弹性 每天报价时 · 价格透明度 评估其他说明：
非必填项目，如有需要单独说明事项，可另做文字说明。
评估部门：
价格评估一般供应商管理组 评估人：
估人签名
评估日期：填写评估日期 付款条件 20% · 付款账期
评· 付款条款弹性 评估其他说明：
评估部门：
评估人：
评估日期： 交货 15% · 供货及时度 · 供货完整性 · 送货弹性 · 退货难易度 评估其他说明：
评估部门：
评估日期： 品质及服务 15% · 符合ISO等专业质量标准认证 · 产品质量稳定性 · 问题处理的及时性 · 紧急应对能力
评估人：
· 增值服务 · 对祈福重视度 评估其他说明：
评估部门：
评估人：
评估日期： 诚信
· 是否存在不诚信记录 评估其他说明：
评估部门：
评估人：
评估日期： 评估结论 评估结论： 审数据维护人：
（3）供应商定期评估及分类方法：首先，评估人员需确定具体评估指标及其相应的权重（％），权重之和为100％；然后，评估人员给各个评估指标打出考核分数，分值为5分到0分的整数，参考标准详见表4；其次，该供应商的总得分=；
批
人
：
最后，根据供应商评估结果对其进行分类：
得分在几分以上（含）的供应商评为优秀供应商，采购交易时应予优先考虑，建议其所属供应商类型为框架协议供应商或价格备忘录供应商；
考核总分在几分（含）-几分（不含）的供应商评为符合要求供应商，可以正常交易，建议其所属供应商类型为普通供应商；
考核总分在几分（含）-几分（不含）的供应商评为待整改供应商，建议对其进行订单减量、各项稽查及改善辅导措施。考核总分在几分以下的供应商评为淘汰供应商，终止交易，供应商信息在“采购系统”中供应商选择时禁用。
评估过程中评为黑名单供应商，终止交易。供应商信息在“采购系统”中供应商选择时禁用，并提示所有部门在以后的交易中不选择该供应商。
3、供应商资料的维护和变更（1）新增供应商
采购部筛选确定新增供应商后，应尽快在进入正式交易谈判之前获取供应商的如下相关资料：营业执照复印件、税务登记证复印件、法人组织机构代码证复印件（适用于法人供应商）或身份证复印件（适用于个人供应商）、最近财年的财务报表(适用于上市公司)、供应商诚信声明函、公司银行账号说明（适用于法人供应商）或个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）、相应的资质证书或质量认证证书等。
采购员将上述资料收集完整后，填写《承办商/供应商资料表》并提交采购部经理审核，以建立供应商档案。在与供应商的业务合作过程中，采购部就及时更新《承办商/供应商资料表》。
（2）供应商信息变更情况主要包括：供应商收款方名称、开户行及银行账号变更、供应商名称变更、供应商地址变更、供应商联系人或联络方式变更、根据供应商定期审核结果变更。
供应商信息变更必须由供应商提供的相应的资料包括但不限于：
l 供应商收款方名称、开户行、银行账号变更:加盖其公章的收款公司银行账号说明（适用于法人供应商）或个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）；
l 供应商名称变更：加盖其公章的供应商名称变更通知函、加盖其公章的营业执照复印件、税务登记证复印件、法人组织机构代码证复印件；
l 供应商地址变更：加盖其公章的供应商地址变更通知函； l 供应商联系人或联络方式变更：加盖其公章的供应商联系人或联络方式变更通知函。
采购员收集上述资料后，需填写《供应商信息变更清单》，以确认供应商资料收集的完整性，然后一并提交采购部经理审核。供应商资料和信息的变更由采购部经理审批后，采购员更新《承办商/供应商资料表》和《合格供应商名录》并予以存档。
七、附则
本制度由公司采购部制定，经总经理核准签发，自2009年几月几日起实施执行，未尽事宜以采购部发文为准。本制度由采购部负责解释。
八、附件
附件
2、供应商信息变更清单 供应商信息变更清单 供应商名称： 采购类型： 序号 变更类型 资料名称
是否已获得（Y/N）是否变更（Y/N）备注 1 供应商收款公司名称、开户行、银行账号变更 供应商收款公司银行账号开户证明(法人供应商)个人签字的收款银行账户说明（适用于个人供应商）2 供应商名称变更
加盖其公章的供应商名称变更通知函 3 加盖其公章的营业执照复印件 4 加盖其公章的税务登记证复印件 5 加盖其公章的法人组织机构代码证复印件 6 待准入考察供应商资料提供检查清单 7 供应商地址变更
加盖其公章的供应商地址变更通知函 8 供应商联系人或联络方式变更
加盖其公章的供应商联系人或联络方式变更通知函 附件
3、合格供应商名录 合格供应商名录 序号 厂商编号 名称 联系方式 供应材料 最后复查时间 备注
审批人签字： 日期：
2.提升供应商管理流程 篇二
在公平、公正、客观、公开的原则上,供应商绩效管理的目的是在整车零部件开发过程中能够及时、准确和全面地识别整车供方在产品协同开发项目中的综合绩效表现,首先将不足之处反馈给供应商,促进供应商改善其业绩,推进供方T、Q、C、D、S指标的实现;其次为供应商的奖惩提出依据,确保供应商产品的质量;最后在供应商之间比较,对供应商绩效考核结果给予应用,实施对供应商的分级管理,继续同优秀的供应商合作,阻止绩效差的供应商在后期新项目开发中的参与。鉴于供应商绩效管理的重要性,如何准确评价供应商在项目开发阶段的绩效显得尤为重要。
1、基于NAM流程的供应商绩效管理相关定义
准供应商:经过技术交流、商务交流、项目组评价、判断可以满足零部件开发要求,通过选点评审,并经公司供应商管理委员会批准同意开发拟定产品的供应商;
合格准供应商:准供应商在新产品开发过程中提供的产品满足其开发产品的技术(T)、质量(Q)、成本(C)、交付期(D)、服务(S)要求,项目组评审通过后报公司领导批准同意进入量产阶段的供应商;
项目月度绩效评价:根据项目技术研发阶段(G3-G10),以供应商为考评单元,每月针对零部件协同开发的技术(T)、质量(Q)、成本(C)、交付期(D)、服务(S)等方面进行综合评价,识别出该项目供方协同开发过程的绩效表现并实施相应的商务政策;
项目总绩效评价:在项目开发移交制造公司转批前,以供应商为考评单元,以项目关键阶段绩效的综合值,反映出供应商在产品项目技术研发全过程的综合绩效表现并实施相应的商务政策。
2、项目绩效管理实施的过程及方法
本过程在产品开发NAM主流程中所处的阶段:
在整车产品开发过程中,供应商绩效考评主要分为两方面:项目月度绩效考评和项目总绩效考评。
2.1 项目月度绩效考评
项目月度绩效考评是根据产品开发项目的阶段(G3-G10),以供应商为考评单元,主要对供应商的技术(T)、质量(Q)、成本(C)、交付期(D)、服务(S)五个方面的项目月度表现进行评价,权重分别为技术25%、质量25%、成本20%、交货期25%、服务5%。
2.2 项目总绩效考评
供方项目总绩效考评以供应商为考评单元,依据项目关键阶段绩效的综合值,反映出供应商在产品项目技术研发全过程的综合绩效表现并实施相应的商务政策;
根据供应商各阶段的工作内容及重要性,划分为三个关键阶段:
设定各阶段的权重如下:
项目总绩效=(G3~G6)绩效值*0.3+(G6~G8)绩效值*0.3+(G8~G10)绩效值*0.4
2.2.1 项目关键阶段绩效
项目关键阶段绩效是以该阶段项目月度绩效评价为基础,同时增加零部件目标成本达成和供应商分类级别,反映出供应商在产品项目开发该阶段的综合绩效表现,权重分别为项目月度绩效综合值70%、目标成本达成15%及开发类别*15%,同时关注供应商该阶段的诚信表现,具体考评细则如下:
2.2.2 目标成本达成绩效
2.2.3 供应商分类级别
2.2.4 诚信扣分项
3、项目绩效考评实施的流程及方法
(1)在项目开发阶段(G3-G10),项目组供方协同开发部采购模块负责人依据准供应商目录,负责确定项目的月度绩效考评供应商范围;
(2)在次月的第三个工作日项目组供方协同开发部采购模块负责人发布项目供方月度绩效考评通知,项目总监负责各模块资源协调,确保相关考评部门在接到考评通知后三个工作日内提交考评相关信息,开展上月项目开发供方绩效考评工作;
(3)供方协同开发部收集反馈信息完毕后,原则在三个工作日内完成考评汇总,进入报批环节,最后通过邮件向项目组人员及供方公示考评结果;
(4)供方协同开发部在考评结果公示的三个工作日内接受供方绩效投诉和反馈,对供方提出的问题在三个工作日内进行有效答复;
(5)对绩效考评后十名供应商供方协同开发部需要发出通知函,明确告知针对连续两个月及以上后十名的供应商对应商务政策;
(6)在项目开发移交前,项目组供方协同开发部采购模块负责人依据项目总绩效评价内容组织实施考评,根据供方项目绩效考评的结果输出合格准供应商名录报领导批示,最后通过邮件向供方公示考评结果。
4、供应商绩效考评结果的处理及应用
4.1 供方项目月度考评商务政策
(1)连续两个月后十名的供应商,需由供方总经理做出书面改进承诺;
(2)连续三个月且分数低于70分的后十名的供应商,供方协同开发部将邀请供方高层举行答辩会或现场走访供方;
(3)连续三个月以上且分数低于70分的后十名的供应商,按照《产品部件试制协议》条款给予处罚直至取消供方产品开发资格。
4.2 供方项目总绩效考评商务政策
(1)A级(优秀)供方:考评总得分≥90分,获得项目优秀供方称号,新产品开发给予优先权,移交制造公司;
(2)B级(良好)供方,90分>考评总得分≥80分,允许进行新产品开发,移交制造公司;
(3)C级(合格)供方,80分>考评总得分≥60分,暂停类似新产品开发合作,移交制造公司;
(4)D级(不合格)供方:考评总得分<60分,开发保证金全额扣除,在开发阶段被淘汰,不移交制造公司,取消技术中心整车体系新产品开发资格。
5、结论
综上所述,本文结合NAM流程的整车项目开发过程,从建立供应商绩效评价指标原则、确定绩效管理归口部门和量化指标权重、供应商绩效考评结果的应用等方面展开论述。通过对供应商进行合理的项目绩效考评,科学、客观地反映出供应商在整车项目开发阶段的运作情况,帮助供应商改善不足,达到提升整体供应链管理水平,使供需双方真正发展成为利益共同体而达到共赢。
摘要：越来越多的成功经验表明,在新的市场竞争环境下,汽车制造企业更倾向于通过绩效评估等措施来提升整个供应链的管理水平和整体竞争实力。文章基于整车项目开发阶段的供应商绩效考评;,结合公司整车开发的NAM流程,详细论述了项目开发阶段供应商绩效的评价管控过程。
关键词：供应商绩效管理,NAM流程,产品研发,项目绩效考评
参考文献
[1]江淮汽车集团研发中心,JAC技术中心员工必读必考(一),第二版,江淮汽车股份有限公司,2012年7月.
[2]江淮汽车集团研发中心,JAC技术中心员工必读必考(五),第二版,江淮汽车股份有限公司,2012年7月.
[3]周云,采购成本控制与供应商管理,机械工业出版社,2014年11月.
[4]孟宇,企业改进供应商管理的思考,中国科技信息,2009年3月.
3.提升供应商管理流程 篇三
［关键词］房地产 开发企业 供应链管理 流程再造
一、房地产企业应用供应链管理的研究现状和问题
供应链是指“围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构。”
从供应链的角度来研究整个房地产产业运营模式，其主要思路就是以开发企业为核心企业，通过与其他供应链合作伙伴之间加强沟通交流，有效整合内外部资源合作开发，以达到提高开发质量，加快开发进度，降低开发成本，同时提升开发企业自身管理水平的目的。但目前国内关于这方面的相关研究多数还是仅仅将制造企业供应链管理的理论和案例进行一些修改，然后直接套用在开发企业身上。由于制造企业运作模式、生产流程等许多方面和房地产开发企业存在着明显的差异，这种生搬硬套就造成了理论在推广实践的过程中会因为遇到各种各样的阻碍而无法顺利推行。
房地产开发行业与传统制造产业最大的不同在于合作伙伴关系和生产方式上的区别，制造产业适用的一系列供应链管理模型，房地产开发企业都不适宜直接套用。因此，作者认为，想要在房地产业内切实有效地运用供应链管理的理论和方法，必须先深入分析两个行业在运作模式上的差异，再根据房地产开发企业的特点进行归纳总结，提出切实可行的操作方法，才能真正地完成成功的流程再造。
二、开发企业采用供应链管理方法与制造企业的差异分析
房地产开发企业与制造企业的不同主要体现在经营对象、供应链伙伴关系和生产方式这三个方面：
1.经营对象的差异
制造企业的经营对象通常是特定的商品，尽管产品性质可能有不同，但一般都可以通过大批量生产达到降低成本的目的，同时还要考虑原材料，半成品和产成品的物流和库存问题。而房地产开发企业的经营对象是一个个开发项目，它具有单件性、一次性、区位固定性和周期长等特点。这些特点造成了房地产项目在经营过程中与制造企业产生了很大的差异。首先，开发项目对于资金的需求巨大，开发项目依据规模的不同需要少则上百万多则上千亿元的投资才能得以运转，大量的资金在固定的生产地点聚集，并且在一个相当长的周期内无法周转变现；其次，由于上述的原因，开发项目的风险巨大，一旦项目受到政策、行业、市场或者企业内部不利因素的影响，最后可能对整个项目造成致命性的打击；最后，房地产开发项目的收益也十分可观，因此即使房地产行业一直是高门槛高风险的行业，但仍不断的有企业积极地加入进来。
2．供应链伙伴选择与管理上的差异
供应链合作伙伴关系是指供应链内部两个或两个以上成员之间的一种协调关系，即供应商——生产企业或者卖主——买主之间，在一定时期内信息互通风险共担、利益共享的信任合作关系，以保证实现某个特定的目标和利益。
房地产开发项目则是一个资源整合的过程，因此，对于供应链伙伴的有效管理是项目成功的关键。从工作内容来看，房地产开发企业的合作伙伴包括规划设计、施工图、景观设计、工程总承包、造价咨询、招标代理、施工监理、营销策划、提供建筑材料、建筑设备、销售代理等众多单位。无论是合作伙伴的数量还是关系的复杂性，都远远超过一般制造企业，因此在供应链合作伙伴的选择和管理时就存在较大的差异。
此外，由于提供服务的不同，开发企业对每种合作伙伴所采取的选择方式和合作原则也有不同。例如对于总承包单位等合作伙伴来说，考察重点主要在于三大控制（质量、成本、进度）的执行能力，合同的履行情况以及安全施工等因素，而对于建筑材料和设备提供商来说，考察的重点则应该放在产品的质量、价格、时间等因素上。这些不同都应通过拟定不同的评价标准体现出来。如果采用层次分析法来进行供应链伙伴的评价，单纯地修改影响因素的权重还远远不够，而是两者的评价矩阵在建立时就应该有根本性的不同。
3.生产方式上的差异
两者的不同还体现在生产流程上。制造企业的标准生产流程为“采购→生产→销售”，标准的房地产开发过程则可以分为“前期→设计→施工→销售”这四个阶段，如果进一步细化还可以分为“市调→可研→买地→策划→规划→设计→施工→营销→物管”等众多环节。不仅如此，开发流程的复杂性还体现在这些阶段往往不是依序进行，出于对开发进度的严格要求，所有开发环节常常是互相交错开展的，而且不同的流程之间还存在着重要的搭接关系，不能颠倒次序。例如如果开工所需的手续未完成，就无法进行施工；主体未能封顶就不能开始预售等。因此整个开发流程变得无比复杂。这与传统制造企业的链式供应链也有很大的区别。所以目前也未能总结出面向房地产开发全过程的供应链管理模型来。这时，就有必要转换思路，采用并行工程的思路来进行开发流程设计。
开发流程的并行工程思路是将整个开发流程分为设计、施工和前期配套等几条主线，互相独立推进，只在关键结点，例如拿到开工许可证、基础完成出正负零、主体封顶等重要节点进行必要的搭接。这样做的好处是，各个独立线程上工作团队只需要专心于自己的工作范围，节省无谓的等待时间，并且减少职责相互推诿的现象。
三、基于供应链的房地产开发流程特点分析
要采用供应链管理达到提高开发企业能力的目的，流程再造是必须的，而在流程再造的操作上，也应该针对开发企业的特点而进行设计，与相对已经比较成熟的制造企业流程再造相比，开发企业还应特别注意以下几个特点：
1.成本控制的重点
从项目管理的角度来看，一旦开发项目开始施工，成本控制的作用就十分有限。因为建筑开发项目中间所牵涉到的原材料和劳动力成本由市场决定，财务成本由银行决定，税费由政府决定，工程量在合同文件上也已经给出，也就是说价和量都已经在开工之前确定好了，只要不超过预算就算成功，这与制造企业想方设法地降低制造成本有很大不同。因此对于整个项目来说成本控制重点应放在设计阶段，尽管设计费在建设工程全过程费用中比例不大，一般只占建安成本的1.5%～2%，但对工程造价的影响可达75%以上，所以应该积极采取设计招投标、限额设计等方法予以控制。一旦项目开始建设，成本控制的重点就变为计划外成本和管理费用的控制，则应该采用项目管理的管理方法。
站在流程改造的角度上来看，开发企业管理者最重视的是现金流，由于房地产开发是资本密集型的产业，一个项目不管是地价还是合同价款常常都要上亿元，而开发商往往还要用有限的资金在几个项目之间周转，顺畅的现金流才是开发最重要的保证。因此，在流程改造的时候就要重视对现金流的控制，具体可以从前期资金计划的制订，合同执行情况跟踪，变更洽商的严格控制等方面入手，并配合严密的财务制度才能确保不出差错。
2.进度控制的重点
进度计划其实就是现金流在开发过程中的体现：报批报建手续办理的进度关系着施工进度，施工进度关系着预售款的回收，除此之外还关系着银行利息的变动，合同价款的支付与索赔，楼价的涨跌等。进度控制管理的重点是对信息流的控制：事前要编制严密的总的开发计划，包括资金计划，施工计划，合同支付计划，销售计划等；事中要严格按照各类计划进行施工，保持各种信息的有效传达和接收以及对各种突发事件的协调处理，必要时还要建立风险预警机制对风险展开预控；事后要采用评价系统对实际的开发流程进行分析，总结经验教训，提高开发水平。所有这些特点在流程改造时都应该考虑到。
3.组织架构和运营制度的重要性
房地产开发企业由于工程地点比较分散，一般都采用矩阵制管理模式，以项目部为单位由项目经理负责，而各个部门还要同时受到公司的监管，因此容易产生多头管理的弊端。此外，由于开发过程中牵涉到众多的决策过程，各级管理人员要根据自己的权限范围进行审批，如果超越自己权限还必须向上级报送审批，这一套复杂的审批程序又常常与进度上的迫切要求相冲突。因此，开发企业流程再造的重点还应该体现在如何通过价值链分析，建立一套完善、周密且高效的部门组织架构及运营制度。只有组织架构、岗位职责、运营制度都明确建立并顺利运作起来，才能将工作落实到人，达到提升管理能力的效果。
除了以上几点外，还有一些需要注意的地方。比如制造企业普遍比较重视的物流就并非开发企业关注的重点。因为房地产开发项目从生产到销售的位置都固定，原材料半成品的运输往往由供应商负责，其物流成本也包含在采购成本之中。而场内运输的距离相对较短，对总成本的影响较小。另外开发企业信息化建设也不应盲目追求大而全，因为开发流程错综复杂，应在仔细分析后采用多种专业软件配合二次开发进行架构。
四、结语
通过以上的分析我们可以看出，房地产开发企业要应用供应链管理思想进行流程再造，应该先从房地产业的内外部分析开始，只有详细透彻地总结了开发企业的特点，才能做到对症下药，真正地将制造产业先进管理理论方法有效引入，增强房地产开发企业的核心竞争力，以此提高整个房地产产业的整体管理水平。
参考文献:
[1]马士华林勇:供应链管理[M].机械工业出版社,2000
[2]大卫·辛奇利维等:供应链设计与管理——概念、战略与案例研究[M].上海远东出版社,2000
[3]王学发等:房地产开发企业的供应链管理模式[J].河南城建高等专科学校学报,2001（12）
[4]余建等:基于供应链管理的房地产开发企业合伙模式研究[J].建筑管理现代化,2004（4）
[5]张丽李启明:基于供应链管理的房地产开发企业成本控制研究[J].建筑管理现代化,2004(6）
4.提升供应商管理流程 篇四
销售之三
卖场促销是卖场销售非常重要的环节，如何做好卖场促销活动直接影响了产品在卖场的销售，以下是笔者根据实际生活中的经验所列举的卖场操作流程
流程一：促销计划
中长期计划：每年最后两个月制定全年的促销计划和海报档期
短期计划：每个月根据产品实际情况和卖场要求制定下月的促销计划
促销计划的内容：促销背景、促销品项、促销方式、促销门店、促销档期、相关费用
说明：DM档期确定必须要提前一个月提报，因为涉及到海报的取样、印刷、发放等环节需要一定的时间来完成。
DM进价的延伸，如大润发的促销进价期为前七后八，即在海报开始的前七天和结束的后八天 流程2：促销备货
确认档期时间，就需要当地备货，在促销期间卖场是不允许供应商出现送货不及时及货期差等影响促销期销售的情况发生的；档期结束前合理库存的控制也是促销成功的关健。
流程3：人员动员
导购人员：向相关导购人员传达促销信息，如还没有促销人员的卖场，可以通过与当地卖场主管协调上临时导购来促进销售，一般在这种情况下临时导购是不需要费用的，要知道此时的双方是处在共同获利的状态。业务人员：及时反馈促销期间门店的销售状况及库存量的控制，突发事件的处理
流程4：核对
在促销第一天时，分公司应派专人核对促销售价，看零售价是否与所签定的促销价一致，如发现异常应及时反馈解决
说明：
l 因为卖场员工在工作上的疏忽或者是老的电脑系统出现问题而使售价不一致。
l 采购部不履行约定擅自调整价格
流程五：促销跟踪
在促销活动正常进行后，相关业务人员应加大对促销期间销售情况的跟踪，保证产品在促销期间的占据最佳堆头位置及了解竟品情况、控制店内库存以免因对销量的不慎预测而积压库存。
流程六：促销总结
在促销活动结束后相关业务人员要对此次促销活动的销售情况做出统计，将活动前后的销量做出比较分析，计算出促销期销量与平时销量的百分比，总结此次活动的总体效果，是否还有不足之处，写成书面报告留存以供后期参考
流程七：总结上报
相关业务员将促销总结通过分公司经理的审阅得到分公司经理签字后以传真方式交总公司大客户部备案留存
流程八：后续工作
当促销价结束后卖场的零售价将恢复到正常价位，因此影响销售量会有明显的下跌，顾客也会因价格的变动作出最大的反应，此时业务员就要拿出相应的办法去解决。
5.实施流程管理 提升班组绩效 篇五
实施流程管理 提升班组绩效
第一炼铁厂 黄永华
9#高炉是公司第一座建成投产的2500m3级大型高炉，作为高炉生产的“指挥中心”，高炉工长肩负着高炉全面生产的组织工作，必须具备高度的责任感，一流的操作技能水平和全面的综合管理能力。
在当前钢铁行业残酷竞争的时代，公司又到了生死存亡的紧要关头。9#高炉的首要任务是稳定，在实际操作中，工长要紧盯每一道工序、环节。抓好操作过程中的每一个细节，特别是事故状态下的高炉操作，因为事故是最大的浪费。工长应减少、避免各类不利因素对高炉炉况的影响，采取多举措的操作和跟进手段，实现高炉 “操作炉型”的合理化，保证高炉冶炼的良好态势，确保高炉长期稳定顺行。
今年以来，通过我们全体工长的努力，9号高炉的操作水平有了较大提升，技术指标也有了明显改善，但这只是纵向比，从横向比较来看，我们还有很大不足，高炉的成本指标居高不下，炉况波动也偶有发生，为此，我们在工长岗位实施流程化管理制度，要求工长在上班时对上一班的高炉炉温、炉况作为基础，制定出本班的操作方针。同时对主要原燃料进行检查，实时掌控原燃料情况，为高炉调剂提供参考，并对本班炉温进行预测，与实际偏差较大，则分析原因，提高各项操作的计划性与事故控制的超前性。对本班操作进行自评，对特殊情况进行重点分析，研究整改措施，并对下个班的炉况把握、炉温控制等提出参考建议，来提高工长的综合分析能力与操作技能。同时，做好记录，由车间进行检查，并提出指导意见。流程化管理制度的实施，能有效规范工长的思维方式，促进标准化操作，使高炉操作的连续、稳定性加强。最重要的是提高全局观，养成爱总结，勤思考的好习惯，形成团结互助作风严谨的队伍。
6.供应商退货流程 篇六
1、业务的起点可以从采购订单开始，也可以从采购到货开始开展采购业务；
2、对于采购订单而言，其有录入、审核、关闭状态，并支持对已审核订单的变更处理。执行完毕的订单或者未执行完毕，可以进行关闭操作。对于已关闭的订单如果需要再次执行，则可以执行打开操作，重新进入执行状态。
3、入库：可以参照订单、到货单或者直接录入采购入库单，确认采购业务中的实际收货情况。
4、采购发票及采购结算：
Ø采购发票由采购业务员依据供货商提供的原始发票信息录入，可以参照原采购订单，也可以直接依据已有的采购入库单生成。
Ø采购结算是确认采购成本的过程。存在几种情况：1）单货同行，则完成入库和发票录入后即可实现结算处理；2）货到单未到，则首先进行暂估入库业务，等到收到发票进行结算后，在进行暂估处理。系统提供三种回冲方式，月初回冲、单到回冲、单到补差。3）单到货未到，则可以将发票录入系统，并可进行相应的支付业务，等货到后进行结算处理。可以按照规定将运费等其它与购买活动相关的费用，通过采购结算进入采购货物的成本。
5、采购支付：
Ø可以在采购发票中进行现付业务的处理，由此在应付挂帐时不包含已现付的部分。
Ø核销可以按照按单据核销，按商品核销。
Ø支持转账处理，包括：应付冲应付、预付冲应付、应付冲应收、红票对冲（支持手工、自动对冲）。
Ø提供给应付会计业务帐表，包括业务总账、业务余额表、业务明细账、与供货商的对账单均可选择是否包含已入库未结算部分的信息。从而使得信息更加全面。Ø统计分析：货到票未到、票到货未到等
卖场退货流程：
出场
注：
⑴超市部提出退场申请，送交业务部审批。
⑵业务部审批后把退场申请送交财务部核实该供应商结款情况。⑶财务部审批后把退场申请送交电脑部。
⑷电脑根据退场申请，打出预退单后送交业务部。
⑸业务部通知供应商退场。
⑹供应商到仓库与仓管一起核实退场商品。
⑺收货组清点商品，在预退单上填写实收数量，送收电脑部。⑻电脑部根据预退单打实退单，供应商签字，蓝联经供应商作出
商品出场的凭证，黑联存底。
⑼财务部清算后，出具退场证明，须业务部经理、总经理签字。
7.供应链管理中的跨组织流程重组 篇七
目前, 企业之间重复的、分隔的、不集成的业务处理方式, 要求跨组织的流程设计和重组。这一方面是因为产品生命周期缩短、顾客需求各异, 导致单个企业难以维持大而全或小而全的局面, 需要将供应、制造、分销、零售等活动分配给多个角色, 紧密协作和互动。这些活动需要相应的跨组织流程加以规范, 跨组织流程也就成为电子商务环境下企业运营的重要特征。另一方面通过分工协作, 使得企业可以将主要资源集中于最擅长的核心业务, 使核心业务能力更加专业化, 而将非核心业务外包, 与其他企业组成跨组织业务流程, 目的是提高整体效率。这将涉及跨组织流程上各业务伙伴之间的协作、合理调配供应链企业的资源、集成企业内外的各种力量, 有利于更好地实现企业的并行运作、提高跨组织流程对客户需求的快速响应能力。具体目标是:通过企业间的信息与流程连接, 提高交互效率和柔性;通过跨组织知识共享, 利用丰富的知识和智力资源, 促进技术创新;通过网络化降低原材料采购成本、交易成本。最终形成具有卓越的价值传递能力的价值链系统, 提高客户的满意度。
考虑到跨组织流程的特点, 即多角色、多维度、集成性和动态性等, 跨组织流程重组应建立在供应链各组织内部局部流程优化的基础上。组织内部局部流程优化, 应以流程再造的理论为基础。基本做法是以作业流程为中心, 打破传统的组织分工理论提倡组织变通、员工授权、顾客导向及正确地运用信息技术, 建立企业新型的作业流程, 达到适应快速变动的经营环境的目的。流程再造要求围绕着新的作业流程对企业组织进行再造, 即从组织体制上彻底打破旧有的多层次管理模式, 按作业流程或具体任务, 将分散于各部门的职能重新组合起来, 以项目小组方式, 建立横宽纵窄的扁平式柔性流程, 将分散于各部门的职能重新组合起来, 重建新的管理程序并将其优化组合形成企业新的运行系统。
一要充分调动分析和评价现行作业流程。分析现行作业流程是为了找出存在的问题, 以免在将来的流程中重新出现;评价现行作业流程是为了对将来的改进找到一个“比较”的基准。例如, 如果目标是缩短生产周期和降低成本, 就要测出现行作业流程下生产周期和成本的准确值, 作为将来评价供应链管理模式实施后在这两个目标上取得绩效的基准。
二要确定首要的企业流程再造的项目。企业中有各种各样的作业流程, 结构十分复杂。全面铺开势必分散力量, 难以取得成功。应该首先选择一些关键性的作业流程作为重点, 以关键流程带动一般流程的重构。福特汽车公司北美财会部就是一个例子。它抓住付款流程的重构, 带动采购和接收部门的工作流程的变化。实施供应链管理后, 某企业与合作企业的信息沟通与共享方式发生了变化, 因此, 原来需要多个人、多个部门处理的业务, 现在只由一个人就能胜任。在部门的选择上, 可以考虑以销售部门 (接受订单) 或供应采购部门 (发出要货订单) 为核心展开。
三是从整体上把握工作流程的重新设计。过去企业在进行组织变革的过程中, 往往把注意力放在提高某个瓶颈环节的效率上, 很少从整体上考虑整个流程是否合理。因此, 以供应链管理为目标的企业组织变革设计策略, 强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多个企业, 因此, 在这种环境下的工作流程设计不仅要考虑企业内部的部门重组, 而且要把流程的工作特征延伸到相关企业中去。
四是从供应链企业的不同角色来设计流程。供应链是一个从制造商到生产商、分销商最终到顾客的连续统一体, 链上企业都在为顾客提供价值的过程中扮演着不同的角色。跨组织流程是关于一个企业的消费者、客户、合作伙伴和供应商之间各自的角色地位和相互关系的描述, 反映了各角色之间的服务关系。在跨组织流程中, 组织之间通过请示响应形成相对的客户链, 最终延伸到顾客。它实质上是对组成工作流的活动进行了分类, 简化了流程的描述和管理, 这对复杂的跨组织流程尤为必要。通过这个描述能够清楚地指出产品、信息和资金的流动, 以及各个参与者所能获得的主要利益。跨组织流程强调将各个成员的决策和活动编织成一个统一的、和谐的整体。没有这样的协调一致就达不到多个角色的集成绩效。
为了协调供应链企业的关系, 跨组织流程重组应强调各企业间的流程整合。流程整合是指两家或者两家以上的企业为了追求群体利益的最大化, 而对跨组织流程进行分析、调整甚至重新设计。它通过流程开放和流程互连, 以提高效率为重心, 而流程整合在兼顾效率的同时更加注重流程效益。如果把参与的企业视为一个统一的联盟, 那么改进跨组织流程从某种程度上说和传统的企业流程改进工作十分相似, 可以沿用流程再造理论中的一些原则, 例如“去除不创造价值的流程”、“合并相似的流程”、变串行流程为并行流程等等。审视供应链上下游的企业, 很容易发现, 企业之间相互衔接的流程存在重叠, 卖方出厂质量检验操作和买方入库质量检验操作就是一个典型的例子。如果各个企业各自为政, 仅考虑内部优化而忽视边缘流程, 无疑会给整个供应链带来不必要的耗费。当然, 把多个企业视为一个整体来进行流程改进之前, 应当在合作企业之间首先建立合理的利益分配机制, 确保各合作伙伴能够从中获得利益, 即实现整个企业群利益最大化和单个企业利益提升相结合。流程整合应由供应链上的企业共同完成。例如企业和供应商合作, 重新设计原料管理和采购订单流程, 实现供应商管理库存或者多家企业共同投资, 整合采购流程, 建立共享采购平台, 提高与供应商的竞价能力等。流程整合工作要求从合作企业各方整体的角度考虑流程的优化, 依靠单个企业是无法完成的。
为了顺利实现企业间的流程对接, 在供应链的组织流程重组中, 应推广流程标准化。标准化已经在各种行业和领域中证明了自身的价值。在跨组织流程领域, 标准化通过为企业建立一种全球通用的商务语言, 让供应链上的每个参与者都能用一种语言标准来进行交流。同时, 流程标准化可以减少企业在相互衔接上耗费的时间, 并且将跨组织流程可能出现的差错率降至最低。但是, 流程标准化更大的意义在于, 采用标准化流程的企业建立合作联盟具有更强的扩展性, 并且能够将合作联盟的锁定成本降至最低。相同行业领域内的其他企业, 只要遵循同一标准, 就可以方便的加入联盟。反之, 如果企业联盟采用特有的非标准流程, 那么外部企业加入联盟需要较长的调整和适应时期, 而且当企业离开联盟时, 原有的系统和经营体制很可能失效。对于这些企业而言, 建立新的联盟关系成本是相当昂贵的, 换句话说, 他们的联盟关系缺乏柔性。当然, 通过流程标准化降低锁定成本有利有弊, 是否遵循标准取决于联盟成立的战略意图。流程标准化需要行业内的多数企业或者具有领导地位的若干企业合作才能实现。
8.提升供应商管理流程 篇八
供应链管理是人们在认识和掌握供应链各环节的内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、协调、激励等职能，对产品生产和流通中各环节涉及的物流、信息流、资金流、价值流和业务流进行的合理调控，以期达到最佳组合，发挥最大效率，以最小成本为客户提供最大附加值。
供应链管理对中小企业带来的转变主要体现在五个方面：从功能管理向过程管理的转变、从利润管理向赢利性管理转变、从产品管理向顾客管理转变、从交易管理向关系管理转变、从库存管理向信息管理转变。“五个转变”对中小企业战略价值的提升带来了深远的影响。
供应链管理对中小企业的战略价值
促进现代流通方式的创新和变革。传统的流通方式一般反映为批发和零售，电子商务条件下的批发被称为BtoB，零售称为BtoC或CtoC。BtoB在社会商品流通中占较大份额，对社会资源配置起到巨大作用。供应链管理是现代流通方式的创新，也是企业新的利润源。供应链上下游企业间形成了战略联盟，关系相对稳定，利用供应链信息共享，形成双赢关系，从而实现社会资源的最佳配置，有效降低企业总成本。
加速现代生产方式的产生和发展。供应链管理作为现代流通方式新的管理办法，其水平的不断提升和完善，加速了现代生产方式的发展。以现代信息技术为手段, 以塑造企业核心竞争力为中心, 实现全球化的采购、生产和销售。供应链管理成为现代生产和现代物流的有力工具。
改变现代社会竞争的方式和格局。现代供应链管理促进了社会竞争方式的转变，从企业间竞争转为供应链之间的竞争，企业间的竞争由你死我活到互助共赢的根本转变。而在传统生产和流通中，竞争方式主要存在于企业间和同业间的竞争格局将被打破。
优化企业组织结构并对供应链进行重构。企业内部重构要敢于冲破“大而全”、“小而全”的传统生产和流通方式, 以提升企业核心竞争力为指导。企业外部的供应链重构要优先选择和确定好企业的战略联盟伙伴，规范联盟间的程序和技术, 并对风险和利益进行合理评估、分配。
加快现代信息技术在企业中的应用。在供应链管理的主要方法ECR和QR中, 广泛运用了EDI、POS、自动补货(CAO)、预先发货通知(ASN)、厂家管理库存(VMI)等信息技术，促进了供应链管理的成熟和发展。
供应链管理对中小企业的战略提升
加快中小企业供应链整合，促进产业升级。对中小企业供应链整合，主要是对业务流程的优化，并通过现代信息技术加强对企业的管理，不断加强核心业务,将非核心业务外包，使企业内部供应链外化，提高企业核心竞争力。
加速现代信息技术在中小企业中的应用。现代信息技术既是现代物流的基础，也是供应链管理的基础。信息共享是供应链管理的基点。实施供应链管理包括实施POS系统、EOS系统、数据库系统的共享，应加速EDI和VMI等现代信息技术在供应链管理中的应用和移动互联、云技术等在企业中的应用和发展。
9.联营供应商管控作业流程 篇九
1、目的：
规范联营商户作业流程，加强收货口及门店营运部门对联营商品管理，提升门店“食品安全”形象。
2、适用范围：
门店联营商户管控操作作业。
3、涉及部门/岗位：
门店防损员、门店收货员、联营商户、门店部门课长、门店部门经理
4、岗位职责：
（1）门店防损员：
① 负责收货口联营商户人员、商品进出管控，根据联营商户清单（附表一），登记供应商到/出货时间、车号等信息。
② 通知门店收货员检查商品质量，原料及耗材进货必须在收货口防损监督下加贴“自用品”标签后，方可进店。
③ 门店总务课长、防损部、营运课长每周检查联营商户耗材使用情况，对无“自用品”标签耗材有权予以没收。
④ 联营商品报废、离店，防损部需检查有无商品夹带情况。
（2）门店收货员：
负责收货口联营商户商品质量管控，检查标准包括：
① 国产商品生产日期不得超过保质期三分之一；进口商品生产日期不得超过保质期二分之一。
② 产品标签必须完整，包括品牌、品名、规格、产地、配料表、QS标识、厂名、厂址、电话、生产日期、保质期及其他国家强制标准。
③ 检查原料进货有无破包污染情况，成品进货有无发霉、变质情况。
④ 生肉制品进货必须提供产品检疫票。
（3）联营商户
① 遵守门店联营商户管理规范，主动配合防损、收货及门店营运部门的检查。
② 建立原材料、耗材及成品进销存台帐（附表二），包含产品名称、产品规格、进货数量、进货日期、生产日期、保质期、报损日期、销售、库存项目。
③ 对临、过期商品及时处理报损，严禁返包销售。
（4）门店课长
① 负责监督检查联营商户日常营运标准，及商品过期、变质、报损情况。
② 每周至少两次检查联营商户进销存台帐，核对原材料及成品的实际使用及销售情况。③ 每周与门店总务课长、防损部共同检查联营商户耗材使用情况。
（5）门店经理
① 负责监督检查门店课长标准执行情况。
10.供应室各种流程 篇十
进入污染区缓冲间→按污染区要求着装（入室流程：洗手→戴口眼防护罩→穿隔离衣→穿防水围裙→防水袖套、手套、脚套→更鞋）→进入污染区→清洁检查设备（清洗消毒机、超声波清洗机、高压水枪、干燥箱）→物品分类、清点数量、检查物品清洁度→
1.酒精碘伏瓶：流水冲洗→(如有表面污秽)清洁剂清洗→常水、热水、纯净水冲洗→干燥
2.引流瓶、灌肠器：分类→冲洗→1:200多酶液浸泡(5分钟)→漂洗→1000mg/l速消净浸泡(20分钟)→常水、热水、纯净水冲洗→干燥 3.盆、碗、盅、器械(口腔科普通器械:初洗去粘固物)：
①机洗：分类→冲洗→清洗架码好（碗扣碗1/2处，弯盘间隔摆放）→进入清洗消毒机清洗
②手工清洗：分类→冲洗→1:200多酶液浸泡(5分钟)→漂洗→1000mg/l含氯消毒液浸泡（20分钟）→常水、热水、纯净水漂洗→干燥
4.针头：流水冲洗→高压水枪冲洗（第一水池）→超声波加多酶液清洗→漂洗→1000mg/l含氯消毒液浸泡（20分钟）→高压水枪冲洗（第五水池）→棉签擦拭针梗→清洁注射器检查针头的通畅性及完好性→常水、热水、纯净水冲洗→干燥
5.各类吸引管、吸宫管：流水冲洗→高压水枪冲洗（第一水池）→超声波加多酶液清洗→漂洗→1000mg/l含氯消毒液浸泡（20分钟）→高压水枪冲洗（第五水池）→小刷子手工刷洗（特别注意吸嘴清洁度）→常水、热水、纯净水冲洗→干燥
6.吸球：流水冲洗→吸入多酶液浸泡5分钟→漂洗→吸入1000mg/l含氯消 毒液浸泡（20分钟）→常水、热水、纯净水反复吸引冲洗→干燥 7.呼吸机、麻醉机管道：
① 手工清洗：冲洗（粘液污物）→1:200多酶浸泡5分钟→漂洗→1000mg/l速消净浸泡（20分钟）→浸泡清洗时，管道须浸过水面及腔内充满水→常水、热水、纯净水漂洗（腔内充满水）→干燥
②机洗：分类→冲洗（粘液污物）→清洗架码好→进入清洗消毒机清洗（消毒液为500mg/l速消净，每天更换）
8.湿化瓶、芯：流水清洗→1000mg/l速消净浸泡（30分钟）（专用浸泡箱）→常水、热水、纯净水冲洗→干燥
9．止血带、吸氧接管：流水清洗→500mg/l速消净浸泡（30分钟）（专用浸泡箱）→常水、热水、纯净水冲洗→干燥 10.手术室特殊器械清洗流程：
①显微器械：流动水冲洗→1：200多酶浸泡5分钟（剪刀、持针器各关节打开）→纱块轻轻抹洗各尖端部位→小毛刷刷洗手柄→常水、热水、软水冲洗→干燥。
②电刀线、电凝线、电凝镊子：用醮有１：200的多酶纱块抹洗（不能浸泡）→常水、热水、软水抹洗→气枪吹干。
③电钻：用醮有1：200多酶的纱块抹洗表面（钻头处用醮有多酶的棉签清洁）→常水、热水、软水抹洗→气枪吹干各表面及钻头处。
④开颅气钻：拆开各部件→（钻头马达、开颅马达、磨钻护套：用醮有1：200多酶的纱块抹洗→常水、热水、软水抹洗→气枪吹干）其余部件流动水冲洗→1：200多酶浸泡5分钟→软毛刷刷洗各关节及表面→高压水枪冲洗内腔→常水、热水、软水冲洗→气枪吹干内腔→干燥 ⑤腹腔镜器械：御下所有部件→冲洗→1:200多酶液浸泡5分钟(小部件放入碗中浸泡)→软毛刷或专用刷洗关节、咬齿部位及内鞘套管→高压水枪冲洗各管腔→常水、热水、纯净水冲洗→气枪吹干表面及内腔
⑥尿道镜器械：御下手柄各部件→冲洗→高压水枪冲洗各管腔→纯净水冲洗→气枪吹干表面及内腔（镜头速消净液浸泡）11．口腔科特殊器械清洗流程: ①．塑料开口器、玻璃板: 流水冲洗→1：200多酶液浸泡5分钟→漂洗→1000mg/l速消净浸泡（30分钟）→毛刷刷洗→常水、热水、纯净水冲洗→干燥
②.印模托盘: 流水冲洗→托盘清洗剂浸泡(2小时)(即每1000ml水加2勺药剂，水温要求30-60℃)→毛刷刷洗→1000mg/l速消净浸泡（30分钟）→常水、热水、纯净水冲洗→干燥
③.牙钻手机(快机、直机头、弯机头): 流水冲洗→1:200多酶浸泡5分钟→刷洗表面→高压水枪冲洗内腔(第二大孔)→1000mg/l速消净浸泡（20分钟）→高压水枪冲洗(第二大孔)→常水、热水、纯净水冲洗→气枪吹干表面及内腔→内腔注油养护→干燥
④.马达: 流水冲洗→1:200多酶浸泡5分钟→刷洗表面→高压水枪冲洗内腔(第二大孔)→1000mg/l速消净浸泡（20分钟）→高压水枪冲洗(第二大孔)→常水、热水、纯净水冲洗→气枪吹干表面及内腔→逢周二、三内腔注油养护→干燥
⑤．口腔科小器械(扩大针、拔髓针、光滑髓针、车针、抛光磨头、洁牙头、成形夹片、喷枪嘴): 流水冲洗→刷洗表面→超声波加1:400多酶清洗→漂洗→1000mg/l速消净浸泡（20分钟）→常水、热水、纯净水冲洗→干燥 ⑥.洁牙手柄: 流水冲洗→刷洗表面→1:200多酶浸泡5分钟→刷洗表面及工作尖接口处→漂洗→1000mg/l速消净浸泡（20分钟）→常水、热水、纯净水冲洗→干燥
12.特殊传染物品：专用浸泡密封箱→2000mg/l速消净浸泡（30分钟）→流水冲洗→分类→清洗架码好→进入清洗消毒机清洗
13.器械除锈：检查有锈迹→除锈剂浸泡（5分钟）（除锈剂使用原液或按说明书配制，每周一更换）→毛刷刷洗→1000mg/l速消净浸泡（20分钟）→常水、热水、纯净水冲洗→1：6润滑剂浸泡（30—60秒钟）（即300ml水加50ml润滑剂，每天更换）→干燥（干燥前检查清洗效果）
各类物品处理完毕→清洁整理设备、工作台→按要求处理防护用具→关闭水、电开关、门→进入缓冲间→洗手 要求：
1.负责污染区及缓冲间整洁（做到每班工作后清洁）,做好各类物品补充。2.每周一、周四清洁自动净化水机盐水箱，不留盐渍，每周一在盐水箱内加入约4公斤工业盐（5碗）。
3．所有浸泡、清洗器械必须完全打开抽节、内外腔，按顺序排列码放。4.进入超声波清洗机、清洗消毒机内的器械应先预冲洗，不可带有任何小缝针、缝线等异物，否则会造成机器的紧急故障。清洗机内外腔及清洗架每天抹布清洁。（超声机清洗机清洗液为1：400多酶，液量为总容积的3/4，以清洗筐第四格的线下为10000ml水加25ml多酶，水温要求为30—60℃）5．严格区分污染、清洁冲洗池，物品、用具、手套做到污洁明确。6．多酶液、速消净浸泡液按比例配制，并根据使用情况更换；超声波清洗液每次更换。7．分类接收台：应及时用速消净抹拭消毒等待下一批物品的接收 8．结构复杂、带管腔器械：先手洗、超声清洗后再机洗；
窥器：应撑开窥器嘴或口对口撑开摆放、注意螺帽的清洗； 所有器械机洗时：应单层放置、关节轴锯齿部应充分打开； 血迹干涸的器械：用多酶浸泡及人工刷洗，或加酶超声清洗再机洗； 油迹：用洗洁精初步清洗，再放入机器内清洗。9．口腔科器械注意事项：
①手工清洗时，要使用软毛刷，避免使用钢丝球等粗糙清洁工具清洗器械。②收集清洗手机操作过程中，注意小心轻放，防碰撞及跌落地面。③手机注油时，应将多余的油滤干。
口腔科小器械：冲洗时用脸盆盛接，干燥时用方盘盛接，以防遗失。③.洁牙手机：清洗时要分离工作尖及手柄，并注意对工作尖接口处进行彻底的清洗；慢机：清洗时应拆开弯机或直机、马达单独清洗。
④.光滑髓针、拔髓针:用小毛刷倒着刷洗残留物，再放入超声清洗机清洗。
消毒组工作流程
清洁检查设备→打开各水、电源开关→ 检查包装物品体积、重量、完整性、有效日期的粘帖→选择灭菌方式→装炉灭菌→灭菌完毕→关闭水、电源→整理相关用物、车辆定点放置 要求：
1．每月1号进行炉门密封圈的涂油保养 每月1号、15号进行灭菌炉泄漏测试 每天空炉进行BD测试 每月15号进行生物测试
各类监测结果及正常灭菌程序记录在相应记录本上，保留、贴粘打印纸备查，3、4号灭菌炉在使用前必须在打印纸上先记录当天日期。2．检查所有的物品包合格后方可入炉灭菌（标签纸、斑马氏纸、名称、科室、有效期、签名）。对于临床科室待灭菌物品，不符合要求一律返回科室，拒绝灭菌。
3．中午灭菌完毕的手术器械，应立即发放回手术室保证使用。
4．与下收、下送人员接收清洁物品、发放灭菌物品包时，必须双方清点、签名，记录接收、发放时间（明确记录时、分），否则物品遗失错漏按价赔偿。
器械包装组工作流程
清洁检查设备（清洗机清洁面、封口机、电脑、打印机）→准备包装物品→器械物品质检、装配→选择合适包装→工作完毕→清洁整理设备、工作台、用物、车辆定点放置→关闭各电源。质量要求：
1．检查各类物品是否干净，干燥，油量适中，注意检查齿缝和关节处清洁。2．器械质检：容器、器械上的白斑→用95%洒精纱布抹拭→再上油 3．根据器械不同的功能，检查其性能及完整性： 有关节的器械(镊.钳)：检查关节活动性和齿琐的松紧度。
有齿的器械：检查器械尖端咬和功能和咬齿情况，齿两侧的对和是否整齐。刀刃器械：检查锐利性，不应有钝或卷刃的情况，5cm以上、5cm以下的剪刀，必须能够以刀尖处一次剪齐4层、2层纱布，眼科剪不用此法防损伤。有螺丝的器械：检查器械完整性，固定性，防止螺丝松动滑脱。
4．针头：针栓内清洁无污垢、针尖锐利、无钩、斜面适当、针梗无弯曲、无锈、针梗与针栓衔接牢固。
5．玻璃类物品（灌肠器、引流瓶、玻璃接头）：清晰透明、无杂质、无血迹、无油质（不挂珠）、无裂痕破损、灌肠器号码相符无漏气、玻璃接头完整无损。
6．橡胶导管类检查：弹性和韧性，无粘连与裂痕。
7．金属气管导管的检查：（三部分：外管、内管、管心）检查时将内管插入外管，其内管长度应比外管长度短1—2mm；管心的尖端要求椭圆形，插入外管后椭圆部分应突出外管约0.5cm，其周围必须完全密合；内外管上的固定器必须灵活、易转动，但不可太松以免脱落。8．呼吸管路：核对管道完好无损、管路连接正确，附件干燥。9．布类：应清洁，无破洞，无毛尘与碎屑，未被染色。一用一换洗。10．纸塑包装：（1）纸塑包装大小适中，物品放入后，上下左右留有2-3㎝的空隙。（2）纸袋不宜装载过重的器械，因其容纳发散凝结水的能力有限，否则易导致过量凝结水滞留于袋内，封包尽量排除袋内的空气，尖锐器械用纱布或护套保护后包装
11．器械组装后经核对，贴上包装标识，并检查名称（特殊物品型号）、科别、灭菌日期及有效期、签名。
12.无菌物品有效期：布类七天、纸塑高温三个月、纸塑低温一年（临床科每周更换的布类有盖盅、酒精、碘伏瓶有效期统一为八天），清洁物品有效期：1个月。
13．手术器械包装、保养注意事项：
①所有贵重器械应轻轻拿轻放，防碰撞及跌落地面，盛装、入炉灭菌时防止挤压。器械尖端部分用保护套或纱块保护。
②腔镜器械： 包装前先在各关节处上1—2滴腔镜专用油→用风筒或气枪吹均匀→安装所有内鞘→盒底垫厚棉垫→打包时打开所有的开关 ③电凝线不可过多打折，以免内丝断裂。
④尿道镜头：包装前先检查镜头的完整性，无破裂→镜头用95%酒精抹拭→在各关节处上1—2滴腔镜专用油。
⑤膨宫管：常水、热水、软水冲洗表面及内腔→排尽管内积水→晾干（不能用气枪吹干）
⑥开颅气钻（开颅铣刀）：包装前在各接口处上2滴专用油→用风筒或气枪吹均匀（低温灭菌）
敷料包装组工作流程
清洁敷料检查台→接收包布→包布检查室照射检查：
① 破损、小孔：报废桶→与护士长清点记录→送洗衣房确认报废 ② 血迹、污迹、纸屑：重洗包布桶→清点、记录→送洗衣房确认→重洗
③ 棉絮：用胶纸粘除
④ 检查合格：根据使用需要折叠→敷料打包室→按手术器械包数量打包→剩余分类放置敷料柜内
工作完毕→清洁整理工作台→车辆定点放置→关闭各电源开关 要求：
1．包装物品及打印标签时，必须查对科别、名称、数量、灭菌日期及有效期。
2．每天保证包布的使用基数，定期清点，做好包布补充计划。
无菌发放组工作流程
打开机房空气净化及杂物房排气电源开关→按无菌隔离要求着装→进入无菌室→清洁检查设备（空气净化器、无菌区灭菌炉面）→检查无菌物品有效期、清点基数→无菌物品的出炉、检测、上架、发放→补充无菌基数→下班前关闭机房空气净化、杂物房排气及灯电源。要求：
1．发放无菌包时，必须与下送人员双方清点、记录、签名，确定无误。
2、无菌物品按灭菌日期先后顺序发放，并做到三查四对。3．不发放过期包、湿包、落地包。
4．无菌物品存放于离地≥20cm、离天花板≥50cm、离墙≥5cm的物架上。
5、无菌物品定点、定量放置，标签清晰。
6、一次性无菌物品拆除外包装后方入无菌区。
7、每月对无菌室进行物面、工作人员手、空气监测，各指标符合要求。8.负责无菌区及缓冲间整洁、车辆、无菌架及物品定点顺序放置，补充准备各类物品。
夜班工作流程
负责夜间所有物品的清洗、消毒灭菌、发放工作→仪器设备使用完毕后关闭水电源开关（包括软水处理间纯水泵A、B开关→调到停）→整理设备、工作台、用物、车辆定点放置 要求：
1．必需保证手术室及特殊科室夜间灭菌物品及时供应，并与运送人员双方清点、签收，确定无误。
11.提升供应商管理流程 篇十一
关键词：采购流程；采购流程优化；供应商评估
一、船舶设备采购流程
设备采购流程，是指有制造需求的企业选择与购买生产所需的各种设备的全过程。船舶设备采购一般分为三个步骤：制定设备采购计划、实施设备采购计划和评估设备采购计划。
二、采购流程优化
在熟悉了采购流程之后，为了更好的开展工作达到降本增效的目的，我们就需要进行采购流程优化。
（一）提升技术素养
作为采购人员就是遵守采购的流程，熟悉商务条款和掌握谈判技巧。而技术素养是指采购人员能够了解企业生产工艺方面的知识，对经常采购或专门负责采购的产品有一定技术层面的认知。这样才能更好地进行成本分析，在和供应商谈判的过程中掌握谈判的主动权。
（二）制定合理的采购计划
合理的采购计划可以提高企业的资金利用率，在现有资金的基础上最大程度的获得更多利润。在考虑采购数量时，不仅需要满足需求，同时要保证库存成本最低。确定恰当的订货时间和订货量。使采购量在合理的范围内浮动，不可过多，更不可太少。
（三）完善供应商管理
一方面，是不断引进新供应商；另一方面，是将现有的供应商进行分类和编号。引入新供应商是为了增加选择的范围，通过充分的比价让供应商之间形成有效的良性竞争。将供应商进行分类和编号，分类标准可以按照供应商提供的产品和业务内容先分大类，再分小类，每一小类进行分类标号，称为采购分类编号；同时供应商本身还有一个身份编号，称作供应商编号。设计一套供应商管理的软件系统，将供应商的基本信息都编入供应商系统，如此一来，不论是检索采购分类编号找询价供应商，还是搜索供应商编号确认其业务产品都变得简便。
（四）规范三加一文件
在技术评定过程中，所有参与项目报价的供应商都需要签订三份文件，分别是：产品技术协议，时间进度表和安全规范协议。因为这三份文件是确保产品质量、企业生产进度和项目施工安全的。只有签署确认了这三份文件，才能被认定技术合格。
（五）建立健全的监督管理制度
企业将采购权利下放到采购部门，并不意味采购部门就可以在采购中专断独权，企业必须在项目定点的过程中成立一个监管委员会，进行必要的监控和决策。企业需要加强对相关采购人员的监督，如果出现问题，必须要做到问责到人。另外，还需要加强采购人员的廉政教育，要以高尚的职业道德来杜绝个人利益的诱惑，维护企业的集体利益和集体荣誉。
三、供应商评估
造船厂在选择船舶设备供应商时，首先需要分析市场竞争环境，确定各种船舶设备供应商选择的目标；然后，根据目标并结合造船业的特点，制定评价的标准；再利用科学的方法选择出合适的船舶设备供应商；在实施合作的过程中，及时反馈合作效果以便修改评价标准，使评价指标始终处于动态优化之中。
（一）市场竞争环境
建立基于信任、合作、开放性交流的供应链长期合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，以确认是否有建立供应链合作关系的必要。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业存在的问题。
（二）建立供应商选择目标
企业可通过供应商信息数据库，以及采购人员、销售人员或行业杂志、网站等媒介渠道了解市场上能提供所需物品的供应商。然后确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。
（三）建立供应商评价标准
供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。
（四）建立评价小组
企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。组员以来自采购、质量、生产、工程等与供应链合作关系密切的部门为主，对于技术要求高、重要的采购项目来说特别需要设立跨职能部门的供应商选择工作小组。组员必须有团队合作精神、具有一定的专业技能。
（五）供应商参与
一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立供应链合作关系。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源有限，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商应是尽量少的。
（六）评价供应商
评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定方法进行供应商的评价。
（七）实施供应链合作关系
在实施供应链合作关系的过程中，市场需求将不断变化，根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商足够的时间适应变化。
四、结语
在企业管理的过程中，采购管理是一个重要的环节。采购管理需要采购流程控制和采购流程优化相辅相成。只控制不优化，企业的采购成本无法降低，降低了企业的核心竞争力；只优化不控制，采购的公平、公正、公开原则将无法得到保证。所以需要重视采购流程的控制和优化，使资源达到最优配置，从而降低企业的运营成本，提升企业的核心竞争力。
参考文献：
[1]何元秀，秦远建.基于供应链的船舶零部件供应商管理策略研究[J].上海船舶，2009（3）.
12.提升供应商管理流程 篇十二
对于企业的供应链的成本管理工作来说, 不仅需要企业的内部建立起成本分析和管理的体系, 更要在各方面的资源上进行有效的整合, 同时还要将客户及供应商的成本投入进行合理的优化调整, 将不同的影响因素有效的渗入到整个供应链的管理工作中, 所以说, 对于供应链流程的物流成本核算和管理对企业的生存发展具有重要的影响作用。本文从供应链物流成本核算的本质与内容、供应链的整体体系构成、整体物流流程的成本管理和体系这三个方面方面的内容展开讨论, 希望能对以后的工作提供帮助。
一、物流供应链成本核算的实质
战略性的物流成本管理是在20世纪60年代提出的, 是指人们对于当今的财务管理工作中有关于计量物流成本的缺陷, 展开的相关认识理论。物流成本是以综合性成本作为核心的, 按照最低整体成本的要求, 让整个物流呈现出系统化的状态, 对各要素间的矛盾进行了有力的强调, 并将各要素之间有机的结合在一起, 最后达到物流总成本最小的目的。
物流费用包括整个关系到物流运行的过程中同物流运输相关的产生一定费用的活动, 其中包括两种直接支出或者是间接的支出, 其中主要包括以下几点内容:企业物流费用、企业个体费用、供应物流费、企业内物流费、销售物流费、回收物流费, 退货物流费、废弃物物流费、实施物流活动所消耗的费用、经济价值的耗费等。
二、供应链物流成本核算与管理体系
(一) 选择实施团队
想要成功的在供应链和物流之间展开成本管理工作, 首要的工作内容就是选择一个工作能力强、严谨、认真的团队来实施这项工作。在展开物流成本管理时, 为了企业能够更加全面的把握工作中所产生的物流成本, 就需要在整个物流中参与的成员都加入到成本管理的工作中来, 这样就能更加全面的了解到资源消耗活动的具体内容, 更高效的收集到成本信息。同时, 企业的领导也要全程的参与到物流成本核算的工作中来, 这个实施团队的成立为下一步的打下坚实的基础。
(二) 物流流程中的职能划分
在整个物流流程中的职能划分是十分必要的, 想要对流程中的职能进行更加科学的划分就要在各项物流工作的职能上明确的掌握, 要对物流职能的主要工作内容进行有效的区分, 很多物流活动都是由于职能的作用而产生的, 并且会有相互作用的因素, 在顾客的服务和地点上的选择等方面都有所体现, 在这一阶段主要是确认大方向的流程职能, 具体的实施还要按照企业的个别情况来定。
(三) 将流程细分成具体活动。
在物流流程的职能得到划分的情况下就要展开下一步的流程分析活动, 将其细分成为指定的资源消耗活动, 如:在物流中心中的订单的相关处理工作中, 要细分为文件的准备、订单的收集、订单的确认等具体的活动。这样将流程进行具体的细分能够使对整个物流的成本管理更加的细化和清晰, 如果在流程的划分中不够细化, 就很容易造成难以对某个消耗资源进行识别的后果。比如说在核查订单中, 如果对这项工作没有进行细分的话, 劳动资源的消耗就会不容易掌握, 从而对整个物流成本也不好控制。
(四) 掌握活动实施过程中的资源消耗
想要展开科学、合理、高效的物流成本管理工作, 就要在活动实施过程中所消耗的资源上进行有效的把握, 这样会增进物流成本管理的科学性。这一因素在不同的企业中也有不同的情况, 可能在甲企业消耗的是人力资源, 在乙企业消耗的就是设备的资源, 所以资源消耗的类型不同也要进行有效的区分。所有资源的消耗, 都是通过活动的形式来进行区分的, 在成本核算的工作来说, 只要产生了资源消耗就要计算到活动成本当中。
(五) 明确活动的整体成本
在对物流活动产生的资源进行了有效掌握的情况下就要进一步的展开成本确认的工作, 在传统的分类账户中收集了许多资源消耗成本的数据, 这是以财务报告的目的作为基础的。为了更好的确立资源消耗和活动绩效之间的关系, 在活动成本的确定工作上就要充分的运用成本驱动因素的观念, 成本驱动是影响活动成本的重要因素。
(六) 追溯成本对象
成本驱动因素通常表现为每个单位的成本。如成本驱动的因素表现为每个的处理金额, 这个数字是有全部活动资源成本除以个数得出来的, 在乘以全部的成本活动因素, 最后得到某个对象的全部活动成本, 这样就可以更好的分配成本。企业只要对活动成本有了很好的把握, 就能够更加准确的对利润进行挖掘。
(七) 站在整体的角度分析成本信息
物流成本信息的最终确认是对其成本分析的最后一个环节, 要充分的利用所反馈的信息做进一步的分析工作。管理者需要从供应链的角度整体的分析成本, 从而实现最终的成本削减, 只关注单一的成本削减往往会造成其他方面物流成本的上升, 所以要从综合全面的角度对物流成本信息进行最后的分析。
结论:
通过以上的分析, 在供应链的物流成本中, 想要达到物流成本管理和核算工作的质量, 就要充分的提高对各项工作的管理透明度。这样就能对成本和利润间的关系更好的掌握, 将供应链物流活动成本和非财务测度有利的结合在一起, 从而帮助企业用战略性的眼光来更好的决策供应链的构成和结构。
参考文献
[1]宋华.基于供应链流程的物流成本核算与管理[J].中国人民大学学报, 2005, 03:114-120.
[2]吴晓晨.供应链管理导向下退货逆向物流流程研究及其优化价值分析[J].物流技术, 2013, 19:205-207.
13.消毒供应中心工作流程 篇十三
1回收流程:各科室使用后物品放入“使用后物品收集箱”内密闭暂存,消毒供应中心工人到临床科室对换“使用后物品收集箱”封闭运送回消毒供应中心去污区。
2清洗流程:去污区工作人员对回收物品进行清点、分类,手术器械按台次分类,分别放入全自动清洗机各清洗框内,待一个清洗周期完成后经过双扉门清洁侧进入检查包装区;部分手工清洗的器械、物品按6个步骤完成:多酶清洗液浸泡2～4min →刷洗→除锈、保养→热水冲洗、蒸馏水冲洗→润滑剂润滑→干燥,传入检查包装区;精密仪器、结构复杂的器械加酶超声清洗,再手工清洗。
3检查包装流程:检查包装区工作人员检查器械清洗质量,用放大镜目测,检查器械干净度,有、无污垢,用隐血试验检查有无血迹。检查器械完好度,包括灵活性、咬合性、锐利器械锋利度、配件实用性、安全性。根据器械的种类、名称、数量选择不同规格的包装材料进行包装。
4灭菌流程:包装后物品通过双扉窗分别传至干热灭菌间、环氧乙烷灭菌间、脉动真空高压灭菌间进行灭菌,并做好相关记录。
5贮存、发放流程:灭菌后物品传入无菌物品存放间,护士根据计算机局域网科室领取清单将无菌物品装入“无菌物品运送箱”和“无菌物品运送车”内,由工人按规定路线运送到科室。
6科室贮存、使用流程:科室无菌物品分类放置并按灭菌时间顺序从左到右排列,标识方向一致。使用无菌包时,外层包布放入包布收集箱内,由洗衣房收回,内层包布包裹使用后物品进入“使用后物品收集箱”,在交换单上相应名称栏内记录数量,手术室术后器械分台次装入“使用后器械袋”内,并喷保湿剂,再放入“使用后物品收集箱”内,在交换单上记录数量。
7支持流程:以消毒供应中心为核心,建有4 个支持流程。分别为洗衣房支持流程,设备科支持流程,后勤水、电维修组支持流程、职能科室指导、监督、检查流程。
消毒供应中心质量控制方案基础质量控制:①人员培训:每年派工作人员参加上级主管部门召开的培
训班,取得上岗证。院内轮岗培训,在各岗位上轮流进行工作,请手术室、口腔科专业护士帮助消毒供应中心护士辨认专科器械。②建立健全规章制度及岗位职责: 制定了规章制度,包括消毒供应中心管理制度,继续教育制度,业务学习制度,岗前培训制度,实习生带教制度,人员训练、培养、考核制度,信息管理制度,安全管理制度,查对制度,护理缺陷管理制度,护理投诉管理制度,沟通制度,意外事故报告制度,交接班制度,清洁卫生制度,职业防护制度,物品下收、下送制度,清洗间工作制度,检查、包装间工作制度,灭菌间工作制度,无菌物品存放间工作制度,消毒灭菌效果监测制度,临时调领物资制度,仪器设备管理制度,环节及终末质量监控反馈制度,无菌物品追溯制度;制定了岗位职责,包括下收、下送岗位职责,清洗间岗位职责,检查、包装间岗位职责,灭菌间岗位职责,无菌物品存放间岗位职责。
2环节质量控制:制定操作规程,包括全自动清洗机操作规程、脉动真空压力灭菌器操作规程、环氧乙烷灭菌器操作规程、全自动干热灭菌器械操作规程;制定质量标准,包括工作环境质量标准,手工清洗质量标准,全自动清洗机清洗质量标准,清洗后物品检查目测质量标准,包装质量标准,压力蒸汽灭菌物品质量标准,环氧乙烷灭菌物品质量标准,干热灭菌物品质量标准;制定包内物品目录。规范各科软件记录,供应室质量管理记录,包括空气消毒记录,各种清洗剂及消毒剂配制记录,清洗质量检查记录,压力蒸汽灭菌过程及质量记录,B2D 试验记录,干热灭菌过程及质量记录,环氧乙烷灭菌过程及质量记录,生物监测记录,一次注射器、输液器领取记录,无菌物品逐日发放记录,无菌物品使用过程中质量信息反馈记录;护理管理记录本,包括护士长手册、会议记录、业务学习记录、三基考核记录、教学管理记录、护理缺陷记录、科室质控记录、控制医院感染措施记录。