打造快乐团队

打造快乐团队（精选15篇）

1.打造快乐团队 篇一

像其它的星期五一样，王定标会在晚上离开北京飞往上海，在那里他还有一个孵化器的项目，以及即将发布的博客ChinaY，这使得下午的采访不得不紧凑些，因为他实在没有多余的时间。

现在王定标在北京最常待的地方是位于东直门的天恒大厦，由他创建的大旗网前不久刚搬到了这里的7层。

大旗是王定标在11月份创建的社区聚合网站，在此之前，这位大旗网的董事长已经有过多次创业经历，王定标告诉记者，“很多人动员我去做投资者，但我可不会去做那种傻事，拿自己的钱给别人享受那种创业的过程，那个过程是煎熬的、艰辛的和焦虑的，但快乐也就在这里。”

玩转创业

王定标现在最怕有人问他又有什么新项目，“投资人批评我最多的就是做项目不够专一，见一个爱一个。”的确，1990年从清华电机工程系毕业后，由王定标经手的创业项目包括上海新好耶、北京数动时代、天天在线、世纪互联、大旗等，王定标成了业界有名的连续创业者。更为传奇的是，他竟然能五次拿到以严格著称的IDG投资。

“虽然做过不少项目，但最难忘的还是第一次创业，来不及准备，就被推上了某个重要的位置，当时很狼狈，不过现在想想那种机会真是很难得。”王定标说，刚从清华毕业的他在深圳工作一年后，几个在北京的同学让他回来一起创业，当时8个以陈升为核心的年轻人，在健翔桥附近的一个办公室内开始了自己的创业生涯。“那时候我们干起活来有时几个月都不出门，有一年秋天11月份，公司用一辆车把我们拉到了河北兴隆的天文站，我突然觉得天空原来这么美，因为我们已经太久没出过门了，

”王定标对当时的情形仍然记忆深刻。

就在做那个项目时，王定标接触到了互联网，从此之后就一发不可收拾，以后的几次创业都或多或少地与互联网扯在了一起，而他们当初的健翔桥8人创业团队成员也都成为日后中国互联网发展的主力军，其中的陈升现在是世纪互联的CEO。

今年下半年有望冲击纳斯达克的上海新好耶技术公司，是王定标创业生涯中的另一个得意之作。

已经是戴尔华东区区域经理的王定标，遇到了4个刚从大学毕业的年轻人，他们当时作了一个网络广告的管理软件，这让王定标兴奋。他决定加入到几个年轻人中重新开始创业。“没有什么特殊的想法，只是一种本能的反应。”王定标这样解释自己当年的决定。

加入好耶的王定标，作为唯一接触过市场的成员，开始牵头要为公司融到生存下去的资金。几经周折，他终于成功说服了IDG的合伙人章苏阳，融到了来自VC的第一笔资金。“那次融资，花了很长时间才让IDG相信了我们，毕竟第一次接触，要取得信任是比较困难的。”王定标说。

成功将好耶带上正轨的王定标，在时再次选择离开管理层。“我把创业当成一个游戏，当一个项目进入稳定发展后，我的兴趣就没了。”在王定标创立公司的第一天起，他便在不停地寻找比自己更适合长期运作公司的人。“现在好耶的总裁朱海龙，是我在好耶的第一个月就挖来的人，之前他有8年的传统广告经验，这种经验是我所缺少的。”

2.打造快乐团队 篇二

什么是正能量?百度百科如此解释——正能量指的是一切予人向上和希望、促使人不断追求、让生活变得圆满幸福的动力和感情。

每个人身上都带有能量。健康、积极、乐观的人带有正能量, 和这样人交往, 能将正能量传递给你, 令你感染到那种快乐向上的感觉, 让你觉得“活着是一件有值得、很舒服、很有趣的事情”。我们通常能够从一个人的表情和行为来判断一个人是开心、难过、还是焦虑。同样, 这些情绪会很容易的从一个人传播到一个团队中来, 这个过程我们姑且可以称之为能量的震动和传播, 这样的情绪也可以称之为个体的正能量或者负能量。

对于企业或者团队来说, 正能量是一种使其内部稳定和谐、蓬勃向上的重要因素。团队的正能量可以是一个人, 一件事, 一项制度, 甚至一次谈话。团队需要力量, 需要希望, 需要不断追求的动力和感情。所以管理者们都在竭力寻找着团队中存在的正能量, 希望可以加以利用, 达到强化团队、增强凝聚力的效果。同时摒除甚至是改变现有的负能量, 减少团队里的不安定因素。

二、团队中的个体正能量与负能量

在团队中我们释放了什么能量, 返还的能量就是什么—— “付之以正, 得之以正;付之以暗, 得之以暗。”

既然如此, 我们就需要先去挖掘团队中个体的正能量。团队中的个体正能量我认为基本可以从三方面体现——行为、情绪和知识。个体正能量其实也可以看作是个人修养的体现。个人可以通过控制行为使得自身大方得体, 给别人自然随和的印象;而注意控制自己的情绪和态度会让我们更加理智清醒, 个体的情绪和态度甚至可以影响周边很多的人;而不断的补充知识可以让我们跟紧时代步伐, 不停的摆脱错误的理念。

个体行为正能量可以很直观的表现为穿着得体、行为自然。穿着与场合、职责相符, 言语大方得体。与他人交谈时保持微笑, 并能够对别人的观点给予适当的行为或语言上的回应, 都传达了积极的能量。此外, 良好的行为习惯也是行为正能量的一种体现。

个人情绪的正能量也可表现为在工作和生活中, 我们可以保持乐观的态度, 对自己和同伴都充满自信。遇到问题可以理智的分析判断, 不会盲目的抱怨, 并能积极的去解决麻烦。阳光的心态往往可以给团队创造和谐、温馨的环境。

知识的正能量往往表现为, 自身对所从事工作以及相关信息无比熟悉, 同时也能够利用自己的知识帮助他人解决难题。团队的专业性往往都是靠每个个体的知识能量决定的。每个成员有积极学习的态度, 并可以学以致用, 不独善其身。这样创造的良好氛围对团队帮助意义巨大。另外一个角度, 我们的知识正能量也可以表现在拥有足够多的优质人脉。

寄生在团队日常运作中的个体负能量, 极大程度上考验着团队中层管理者掌握的管理手段, 我们常常要面对以下10种负能量, 同时, 当管理者带有这些负能量时, 也代表着我们的团队可能正被负能量困扰。常见的负能量有抱怨、消极、浮躁、冷淡、自卑、妒忌、盲目攀比、懒惰、多疑和麻痹。

针对这些常见的负能量, 我建议的解决方案有以下几种:

(一) 建立有效的心理辅导机制, 及时解决成员的疑惑。指令的准确传达与解析是中层管理者必备素质, 很多成员的负能量其实都来源于对指令的误解。

(二) 鼓励散发正能量的同事。对于给团队带来正能量的认真实干的成员予以奖励, 例如, 新客户开发冠军、对团队帮助贡献大 (提出了建设性意见、帮助其他成员开发新机会等) 。

(三) 让身具正能量的人去发挥更大的作用。在很多工作中, 既讲求单兵作战能力, 同时也更需要我们去利用小组解决问题。针对团队中身具负能量的同事, 不妨让他们与拥有正能量的其他同事们共同组成小团队去攻关任务, 并可以让负能量成员适当担任某些决策角色, 以增进团队内部的互相“理解”。

(四) 培养个人“从更高层面看问题”的习惯。管理者的行为和思想透明化, 在解决负能量问题上会有很大的作用。随时分享工作方向和制定工作的原因, 并按照工作计划责任到人, 明确管理者在其中的审查节点和与目标, 分享自己日常工作内容和工作难点。通过透明化, 让团队成员了解其团队后续发展需要考虑的问题和行为规范, 升一个角度看问题会让大家更加信任和理解管理者。

三、管理者的个人正能量和团队特点

管理者的正能量以及负能量会直接影响到团队的特点, 原因是带有不同能量的管理者对团队的要求不同, 所以团队的运作方式和工作重点会有所差异。而管理者的正能量从其性格上就会有所体现。

管理者自身的不同行为, 也可以导致不同的结果:

(一) 亲力亲为带来负能量。很多中层管理者喜欢直接自己上手, 完成工作, 团队成员在工作过程中仅仅扮演辅助角色。对于团队成员来说, 这样的做法使得后续的工作产生很大阻力, 一是成员的个人能力无法锻炼和体现, 二是容易给其他人造成团队成员“级别不够”和“能力不强”的感觉, 三是降低了大家对团队成员的信任度。对于工作而言, 团队成员会更希望管理者能够提供梳理和指导即可, 而不是领导亲力亲为。

(二) 持续施压下的负能量。例如销售本身就算是带有攻击性的职业, 所以管理者通常会不断的对业务员施压, 例如在市场行情低靡时仍旧让业务员去刺激客户提货, 空降销售预算等等。这种持续施压下业务员的反抗情绪也会随之高涨, 由于过度激进导致的客户关系僵化, 以及业务员长时间担心无法完成预算的心境, 很容易带来消极的负能量。

(三) 管理者只关注结果的负能量。管理者过于关注结果, 而忽略团队成员努力工作的意义及潜力, 导致团队成员怀疑自身的发展方向。团队成员在遇到挫折的情况下, 如果未得到管理者的关注, 而只是对结果的质疑, 这对于业务员的信心打击十分严重。

四、充分了解我们的环境

作为团队管理者, 我们的服务理念、以及对工作环境的掌控程度会直接体现正能量或负能量, 我们需要通过对环境系统的分析, 以达到正确的做出规划, 并在工作中体现中层管理者应有的服务理念。我们必须要了解我们的环境是怎样的, 我们需要作出哪些改变, 我们的重点在哪里, 明确的团队工作方向和发展方向必然提供特殊环境下团队所需的正能量。

在激励团队热情前, 我们也必须要了解团队成员的特点。不同性格的人工作方法和处事原则均有差异。虽然管理者不可能去根据每一个人的性格做出改变, 但是却可以针对不同人的性格和特点做出不同岗位和职能的安排。所以, 了解我们的团队成员至关重要。

五、结语

本文通过对个人正负能量的剖析, 期望让团队领导者了解团队中可能存在的正负能量, 并根据各自团队的环境分析和人员分析找出激发正能量的方法。激发团队正能量的方法有很多, 合理的薪酬机制, 绩效考核, 员工福利, 晋升机制等, 都可以达到很好的效果。而我们更需要关注的则是如何选用最合适, 效果最好的方法。不同的团队有着不同的管理方法, 从来没有一套可以适用所有情况的管理秘诀, 在探讨打造最优团队正能量的同时, 也需要所有的管理者们共同思考, 共同发掘最适合自己的方法。

虽然不同的团队会面临不同的问题, 但是当我们尝试去综合分析我们所面临的困境, 针对团队和每一个成员的难点勇敢的做出相应改变, 团队正能量即会在我们改变的过程中被激发, 从而帮助团队变得更好。

参考文献

[1]胡宏业.中国需要正能量.商周刊, 2013年第01期

[2]吴晓波.激荡三十年.中信出版社, 2008

[3]理查德怀斯曼.正能量 (RIP IT UP) .湖南文艺出版社, 2013

[4]维恩戴尔.正能量实践版 (Your Erroneous Zones) .湖南文艺出版社, 2013

[5]迪尔茨.从教练到唤醒者.河南人民出版社, 2009

[6]阿尔伯特哈伯德.自动自发.天津科学技术出版社, 2009

[7]任保才.企业的正能量.第一营销网, http://www.cmmo.cn/article-107682-1.html

[8]安迪格鲁夫.格鲁夫给职业经理人的第一课.中信出版社, 2007

[9]张笑恒.无法改变事情可以改变心情.北京工业大学出版社, 2012

3.超越团队建设，打造成熟团队 篇三

团队一词体现出一种团结、合作和共同目标等精神象征。团队一词容易使人想起运动员在接力赛中的形象，或者足球队在球场踢球的形象。这些形象都表明，不同的团队成员担任不同的角色，并都对最终结果作出贡献。在足球队中，门将与前锋的作用同等重要，各个位置的队员通力合作，为自己球队的胜利作出贡献。

高效运作的团队支持业务的发展

要更好地理解团队，必须明白它与群体(Group)的区别，在工作中，团队的概念可能是组织生活中应用范围最广的词语之一，一群工人或管理人员一般被描述为一个团队，就象一个公司或部门被描述为一个大家庭一样。然而，人们发现，被描述为团队的实际上根本不是那回事。相反，那仅仅是一群在一起工作的人，团队一词所体现的团结、合作和共同目标等精神象征与工作的日常现实截然不同。

群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个目标而结合在一起，在工作群体(workgroup)中成员通过相互作用，来共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中，他们也不一定有机会这样做。因此，工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中，不存在一种积极的协同作用，能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成他们自己领域的任务，没有共同的责任。工作团队(team work)则不同，它通过其成员的共同努力能够产生积极协同作用，其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和。简单地说：

团队：1+1＞2

群体：1+1=2甚至1+1＜2

翰威特在最近的一期最佳雇主研究(超过1500家公司)中发现：团队工作的有效性影响员工对工作的敬业度，而敬业度的高低同企业的整体绩效有很强的相关关系。

我们的调查发现最佳雇主的员工敬业度通常都在75％左右，而这些企业的股东投资回报率平均达到了24.2％；而一般企业员工的敬业度在60％，这些企业的股东投资回报率平均只有5.6％。可以看到，敬业度高的公司所创造的绩效是一般公司的432％。

团队成长的五个阶段

翰威特认为，团队是有生命的，有她自己的生命周期。团队从组建到走向成熟，大致会经历5个发展阶段。这5个阶的定义和主要特点是：

第一阶段：彬彬有礼

在这个阶段，团队刚刚组建起来。团队成员之间还不太熟悉，还不太清楚彼此之间的能力、特点和性格是什么，所以这个阶段整个团队洋溢着欢乐祥和的气氛。团队成员的行为也会很谨慎，交流的内容使用套话比较多，比较空洞，团队成员之间几乎没有什么冲突，也不会对他人的观点进行太多的挑战。大数人在这个阶段都会表现得很友好、诙谐、幽默。不过这个阶段通常会比较短，团队很快就会进入到第二个阶段。

第二阶段：探索定位

经过彬彬有礼的阶段，团队的成员开始思考“我在这个团队存在的目的是什么?”、“我们团队的使命是什么?”、“我们为什么要在一起?为什么他会是领导人?”等等问题。在这个阶段，是团队困惑和迷茫的阶段。团队真正的领导还没有形成，团队的目标和方向还不明确，团队成员之间缺乏信任，成员的分工不明确，也谈不上真正意义上的团队合作。

在这个阶段陈词滥调增加，许多东西在重复，团队的效率很低。团队成员在思考他们自己在团队中的定位，自己给团队带来的价值是什么，并开始对他人施加影响。由于团队成员间的熟悉程度不一样，团队中的非正式组织开始形成，即所谓的“小团体”，这些小团体的存在，影响了团队运作原则的设定和执行，形成了一些团队运作的“潜规则”。

总的来说，在这个阶段，团队处在一个困惑和迷茫的阶段，团队的效率很低。

第三阶段：追逐权力

团队在经历了第二阶段的迷茫和困惑后，进入了团队发展的第三阶段。这个阶段的主要特征是团队成员努力表现自己，增加自己的影响力，团队的冲突增加，矛盾加剧，甚至会演变为一些突发事件。

团队的效率较低，内耗增加，“潜规则”逐步演变为显规则，部分团队成员选择离开这个团队，团队的“明星”开始凸现。

根据翰威特的实践，80％的团队在这个阶段就停止发展了，因为“争权夺利”，团队没有能够达到“建设发展”的境界。如何突破这个瓶颈，实现团队的自我超越，是团队建设应该考虑的关键议题。

第四阶段：建设发展

能够进入到这个阶段的团队很少，而且即使到达这个阶段的团队也不能够高枕无忧，随着新成员的加入，团队的成熟程度会降低，因此又可能回到“争权夺利”的时代。

在这个阶段的团队，突破了“争权夺利”后，团队成员间彼此的了解比较深厚，大家可以找到自己的位置，团队成员的长处得以发挥。团队的运作原则建立并且得到较好的维护，团队成员之间能够互相聆听彼此的意见，并提供具体的有建设性的意见。基于不同工作的情景和分工，团队成员可以共享团队领导的角色，在各自的领域中发挥领导作用。

第五阶段：能智统一

能智统一的组织是团队发展的最高阶段，是团队成熟的标准。能智统一代表着团队成员所拥有的组织能力和组织的使命是高度一致的。在这个阶段，团队中会有许多创新的思想，并且团队有能力通过自身的能力去实现这些想法，团队的效率非常高，可以说是“攻无不克、战无不胜”。

团队成员之间高度信任，大家对团队的忠诚度很高，大家为成为团队的一份子感到骄傲和自豪。

团队的凝聚力很高，士气高涨，团队成员之间实现能力互补，可以做到“Flow to work”，即按需工作，并且能够胜任工作。

善用工具，提高团队的成熟度

成长为能智统一的团队可能是每个团队在成立之初的愿景，但大多数的团队都没有办法实现它们的梦想。提高团队的成熟度，首先需要理解团队现在处在什么阶段，然后进行有针对性的团队建设活动，从而改善团队的有效性，提高团队绩效。

理解团队的有效性，我们可以从6个方面着手进行分析，包括：目标、领导、分工、系统、沟通和关系。

目标：团队是否有清晰的目标，并且清楚地沟通给每个团队成员

领导：团队的领导是否专注于做正确的事情，团队领导的分工是否能够被大家了解

分工：团队成员的分工是否明确，成员可以发挥他的专长

系统：团队有比较完善的运作机制，是否有渠道、途径获取资源

沟通：团队即成员间如何互动和反馈

关系团队成员间是否信任，新成员感到受到关注

通过对各个纬度进行评分，我们可以知道目前影响团队成熟度和高效运作的主要障碍在什么地方，从而制定相应的改善计划。如果从1到5分为每一个纬度进行评分，5分是高度一致的话，翰威特的经验表明，处在建设发展阶段的团队，通常的得分都会超过4分。

了解了团队发展的过程，对每个团队的意义在于如何缩短团队在第一到第三阶段的时间，能够加快进入到第四个阶段。前三个阶段都可以看作是团队的“磨合期”，缩短磨合期，是打造成熟团队的关键。

从第一阶段到第二阶段，关键是加速大家相互之间的了解。在这个阶段，可以开展一些增进沟通和了解的活动，在这里介绍两个工具：

工具1：Kick off Meeting(团队工作启动会)：一个好的经过规划的启动会，能够帮助团队成员加快进入角色，了解自己的职责和承担的义务，同时对团队的目标有一个比较清楚的了解。在团队启动会的时候需要鼓励开放的沟通和交流。当然，不要把启动会看成是一次事件，对于一个团队而言，每个阶段工作的开始都有必要开一个启动会。

工具2：Life Mapping(人生地图)：人生地图是对一个人人生经历的描述和总结，可以帮助团队成员了解他人的成长经历，特别是他成长过程中对他的价值观的形成起到关键作用的事件，对彼此的强弱项和特点能够有充分的认识。当然使用这一工具需要团队有比较好的开放的沟通基础，这样，团队成员在分享自己的人生地图时才不会有所保留。

从第二阶段到第三阶段，关键是明确大家的角色和目标，以及进行相关的技能培训以尽可能发挥团队成员的特长。在这个阶段，可以规划一些对团队目的和建立团队运作的基本规则的讨论。在这里也介绍两个工具：

工具3：Team operation principal(团队运作原则)：团队运作原则是团队运作的“宪法”，使团队成员达成一致的工作运作。通过团队成员讨论和达成一致的过程，可以帮助团队尽快进入团队运作的状态，从而加速团队的成长。

工具4：Skill Matrix(技能矩阵)：技能矩阵是对团队目前所有成员所拥有的技能的盘点，同时也是为了完成团队的使命而对团队成员的技能要求进行规划。通过技能竞争，可以帮助团队和团队成员了解相互之间的特长和未来需要，加强培训的重点。

从第三阶段到第四阶段，关键是明确团队成员的分工和权限，并且对出现的问题进行及时地处理。在这个阶段，相互之间的反馈、沟通是非常重要的。在这里，介绍两个工具来帮助日常分工和帮助小组成员进行反馈：

工具5：RACI Chart(负责、批准、审核、知会表)：RACI表是一个用于明确和规范团队各个工作的相关责任人的工具。R代表的是责任人；A代表的是批准人；c代表的是审核人；I代表的是知会人。通过RACI表，可以避免许多冲突，因为明确了责任人，信息就不会在流通时失真。

工具6：Think Win－Win－Win(考虑三赢，即团队，自己和他人)追求3赢是一种心态，而不是仅仅考虑自己是否可以赢。在团队中时常贯输这种思维，可以帮助团队成员在遇到冲突时可以从多个角度思考解决方案，而不是非此即彼。

从第四个阶段到第五个阶段，关键是培养在团队内执行学习和创新的能力，提高团队成员的能力。在这个阶段，需要开展团队学习的活动并且为未来培养领导人。在这个阶段，介绍的工具是：

工具7：Practice unit：(实践小组)：实践小组也可以叫做实践社区，在团队内组成一些有针对性的实践兴趣小组，就某一个专题进行研究、讨论并负责它的推广和分享。实践小组可以培训团队成员独立开展工作的能力，并且能够充分调动成员的积极性和创造性。

工具8：Rotation Leadership(领导轮换)：对小组的某些工作进行领导轮换，可以帮助小组成员成长并逐步具备全局观念和视野。这种有计划的轮换，可以锻炼队伍并且帮助团队发现和培养接班人。

在第五阶段，团队的任务是如何保持团队的高效运作。在这个阶段，要求团队不断地审视团队的有效性，并及时做出调整。在这个阶段的团队，比较容易出的问题是过于关注内部的有效性，而忽略了外部环境的变化。在这个阶段，执行改善是团队的主要工作，我们推荐的工具是：

工具9：Benchmarking(追赶标杆)：每个团队不论多么成熟，多么有效，都有需要持续改善的地方。寻找团队的标杆，学习标杆从而超越标杆是团队可以不断追求的目标。

以上9个工具是我们在团队建设中的一些心得体会，但工具只是提供了一种解决问题的思路和方法，而其效果的好坏还依赖于团队成员对团队建设的共识和执行。

持续改善的关键

如前所述，团队的发展有5个阶段，从一个阶段到另一个阶段我们可以应用一些工具来帮助加速团队的成长。但团队并不是处在一个静态的世界里，在团队建设过程中，有许多变量会影响团队建设的进程，影响团队的绩效。在这里，翰威特总结了团队建设过程中通常会遇到的三个问题：

1、新成员的加入：

新成员的加入会降低团队的成熟度和有效性，新成员会带进来新的价值观和技能，也会带进来不同的思维模式和工作方法。如果这个新成员是团队的关键成员，甚至会推翻原来团队的运作机制(当然，有时是必要的)。这时团队的平衡会被破坏。在这种情况下，给新的团队成员指定Buddy(伙伴)或者Men－tot(教练)，可以加速团队新成员对环境的熟悉，尽快融入这个新的集体。

2、冲突的处理：

团队冲突会持续存在，不论团队处在什么阶段。解决这问题的关键是要及时处理。冲突通常在一开始只是很小的事件，让人感到不舒服，但如果不处理，冲突就可能升级演变为危机。

3、绩效不良的团队成员：

在许多团队，都存在这样的成员(当然，也有可能是团队领导)，他们仿佛总是拖团队的后腿，同团队的步调不一致。对于这样的情况，我们首先要判断的是技能的问题，还是态度的问题，技能的问题可以通过培训或者调换适合该成员技能的工作来解决，态度的问题就需要采取其他的方式，包括“换人”。但不论如何，团队不能漠视绩效不良的存在，我们很难相信，一个绩效不良的团队是组织追求的目标，不管这个团队的合作氛围有多好。结束语：

“团队建设”做为一个热门话题被曲解，大多数的团队将团队建设理解成了“团队活动”，狭隘地认为将团队拉到某个旅游胜地，进行一下“拓展训练”，再喝几杯“知心的酒”，团队就建设好了。

4.打造快乐团队 篇四

课程对象：营销总经理/副总、市场总监、大区经理、营销经理/总监等中高层管理者

主讲老师：龙老师

 中国营销招聘第一人(百度雅虎3年排名结果)；  2006年度中国十佳培训师；

 中国猎头研究中心高级研究员；  中央电视台<劳动与就业>栏目专家；  联合国粮农组织(FAO)中国中心高级教官。

课程大纲

一、销售人才甄选的面试问话技术 1.面试问话考官需处理四大关键问题 2.面试中人才价值评估四个核心维度 3.对候选人职业优势及兴奋点的探寻

二、高效销售团队的构建技术 1.高效销售团队背后的关键组合特征 2.企业高管层领导者的角色界定 3.如何发挥团队成员的自然优势

三、销售人才的保留与激励

1.空降兵阵亡的6大陷阱分析和防范

2.人才保留的关键动作

4.管理好人的缺点的三种有效模式 5．高效销售团队的分工协作-流程再造 6.销售团队内部有效的利益分配 4．对候选人责任心及担当能力的探寻 5.对候选人工作感悟及总结能力探寻 6.对候选人解决实际问题的能力评估

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台 http://qy.thea.cn/

3.建立企业内部有效的留人机制 5.入职30天内的关键谈话话术

4.构建宽带工资制-为岗位创造英雄

找讲师、公开课，上诺达名师网，中国最大的培训平台

5.打造高效团队 篇五

《资治通鉴》作者北宋名臣司马光“大匠无弃材、尺寸各有施”与清嘉靖名将杨玉春“用人所长，天下无不用之人;用人所短，天下无可用之人。”有异曲同工之妙，它给我们的团队用人提供了这样一个思路：因材施教、用人所长。所以管理者最重要的职责是培养团队所需要人才，正像国学大师翟鸿燊所言：“领导就是领袖和导师，领导者的价值在于把追随者培养成领导者”。那么怎样培养人才，怎样打造高效团队?

要带好一个团队离不开三个要素：一是制度：制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展;二是工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差;三是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。缺少这一项，任凭资源足、能力强、制度严、方向对，都未必能确保战斗的胜利。这种战斗力类似于李云龙所倡导的“亮剑”精神——纵观任何一支战斗力强悍的军队，它都是在一种信仰的感召下，保留并传承着一种精神传统，这个传统是一种性格，是气质，有了这种传统，就好比给军队注入了灵魂，不论岁月流逝，人员更替，精神都能永存，于是就有了“剑锋所指，所向披靡”„„下面从以下三个方面做一阐述。

一、目标一致也就是思想要统一。没有目标的人，就是帮别人实现目标的人。不做准备的人，就是准备失败的人;不做计划的人，就是准备计划失败的人。思想意识决定的问题最难改变，越是看不到的东西越能够体现出一个企业的层次，这就是企业文化。只要当事者的思想不统一、意识跟不上(不主动、不想干)、考核不到位。再好的措施也得不到好的执行。“思想统一”不仅是喊口号，更是遇到问题不退缩、不迟疑的保证、是提升执行力的最大保障。所以要想带好一个团队首先要把部门目标与公司(组织)目标紧密结合起来并可行的落实到团队每个成员头上，各级管理者一定要层层分解、宣贯、检查、处置，只有这样才能形成合力，只有这样才能把大家的精力、激情集中到一起共同前进。没有目标的团队只能是一群散兵游勇，没有目标的管理就是“老和尚念经---得过且过!”

二、激发人的潜能。内动力是指人的内在潜能。这种潜能一旦调动出来，会表现为乐观积极、精力充沛、主动思考、坚持不懈。如果智商正常，每个人都可能依靠内动力的发挥达到优秀，甚至接近卓越，从而成就一番事业。就团队而言，群体内动力的发挥能让这个组织实现看似无法企及的目标。要激发内动力，既要凭借主观因素，也要凭借客观因素，起决定作用的是前者。优秀的人往往能够战胜自我，不受顺境与逆境影响，在任何环境中都能主动学习思考，从容应对各种困难，不断创造出辉煌的成绩;而客观因素起到的则是促进作用，一个人的潜力会受到外界环境、事件、群体或其他人的影响而得以激发。

客观因素不是决定性因素，但千万不能小觑，很多人的转型和进步都得益于客观因素的促进。基于此管理者在培养下属激发下属的潜能时要做到：

1、善于尊重，己所不欲、勿施于人。管理者要学会尊重你的部下、热情帮助部下，奉献你的赞美，要主动关心下属的工作和生活，比如下属过生日号召(形成制度化)全体团队人员每人主动送上祝福卡片或其他礼物，让团队的每个人都能感受到归属和爱的存在„„

2、善于倾听，管理者要经常认真倾听部下的意见、想法并善于正面引导，要与下属交朋友，通过沟通了解下属对将来个人发展的打算，尽己所能满足其需求，倾听部下的苦闷，做好一个被宣泄的对象，当下属对工作和前途感到渺茫时主动进行安慰和开导，帮助他消除顾虑和压力„„

3、善于授权，管理者要在明确的目标要求下，让下属有能力与权力去做事并对结果负责，但授权要注意监控，当下属专业知识和业务能力不足时要言传身教提升下属的操作和管理市场的能力„„

4、善于激励，激励就是力量，激励可以诱之以利，也可以惧之以害，但是最有威力的激励是改变心态。一个人不断成长的关键是――变态。(经常调整自己的心态，改变自己消极负面的状态)。要以结果为导向，关注就是事实要善于引导下属将思想、注意力集中于光明前景(结果)。

5、树立标杆，一个团队中成员素质、能力参差不齐，管理者不但要帮助能力弱、业绩差的“短板”成员来提升整个团队的业绩，更要注重培养工作业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属把他们树为标杆，在例会中介绍推广他们的优秀业绩和成功经验以带动整个团队更好的士气。

6、创建学习的氛围。学习最主要的是静下心来去除浮躁，一个人从来心都静不下来，哪有智慧?人在焦躁的情况下做出的决定往往是错误的。一个不愿意成长的领导是没有未来的，毛泽东那么伟大的人，在离开人世的最后24个小时还让秘书读书，最后的24小时还在学习当中度过，邓小平说过活到老，学到老，做到“苟日新、日日新、又日新”，要做新民。

三、激发团队的潜能。团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

1、管理者要具备热情：要激发别人的热情，本身就要有这份热情。管理者的热情是自信，随时给团队成员注入力量和信心;管理者的热情是灯塔，做出表率并指引方向，用热情感染团队成员;管理者的热情还是火炬，用它去点燃团队激昂的斗志。

2、管理者要点燃良知：良知是真理，是人性。表现为平等和尊重，表现为公平与公正，表现为对事物原理的探究，做正确的事情以及把事情做正确。

3、管理者要敢于担当：“英雄往往是以集体的形式出现的，而非个体”。成绩属于团队，责任要由自己勇于承担。让每个成员都能放心大胆的冲在前面，因为总有一把伞撑在头上为自己遮挡强光。

6.团队打造（本站推荐） 篇六

一 活动流程：

1进餐

2热身活动

3团队活动

4收拾会场，结束

二活动时间

2010年11月22日星期一

三 活动人员

1全体教师共同参与

2具体分组情况：

Ａ：谷园长，胥曰菊，张玲，李爽，张文杰，李雪梅，胥树强

Ｂ：刘创，于秀华，赵永平，亓翠云，张龙清，李璐，李真

Ｃ：柳园长，张晖，卢晓燕，魏洁，周娜，陈楠楠

四活动安排

主持人：黄荣，韩敏

音响设备，话筒：赵帅

奖品准备：刘创

桌椅准备：王磊

计时计分员：王磊

剧务：韩敏

五 活动项目：

１．蒙眼上楼：所有的老师吃完饭后在一楼大厅集合，用黑色袋子罩住头，手搭前面一个人的肩膀，依次上到五楼多功能厅，王磊事先把所有的灯关掉。（活动用黑袋子由办公室提供。）

２．开场，致欢迎辞，有请谷园长讲话。

３．介绍分组，各组选出队长，想出口号，进入今晚的团队ＰＫ．（各位老师注意了，积极表现的会有意外的惊喜哦！）

４．同心同德：每队有五分钟的熟悉与锻炼时间，然后分别是两个人一起，三个人一起，四个人一起，五个人一起，．．．．．．背靠背同时站起。

５．吹蜡烛比赛：所有队员参加比赛，每位队员站定一根蜡烛，回答主持人的问题，用答案把蜡烛吹灭，前三名或者前四名完成的老师到后面四支蜡烛前吹灭。用时最短的队伍获胜。按名次依次为３分，２分，１分。

６．你来比划我来猜：比赛规则：每队派出两位老师参加比赛，一人面对大屏幕，一人背对大屏幕，比划的内容不能涉及答案的任何一个字。在２分钟内猜出数量最多的队伍获胜，按名次依次为３分，２分，１分。（韩敏播放ＰＰＴ）

７．我爱记歌词：每队三名老师参加比赛，主持人播放任意歌曲，参赛老师在线外站定，接歌时，会唱的老师，抢前面桌子上的话筒，接对下面一句就可获胜，在３分钟内结对数量最多的队伍获胜。按名次依次为３分，２分，１分。（黄荣播放音乐）

８．抢椅子：每队６位老师参加，最后的胜出者给团队加３分，第一个全体淘汰的组为第三名，第二个则为第二名，最后的胜利者为第一名。（韩敏放音乐。）

９．小品表演：以《马路天使》为命题，即兴表演。人数不限，请小组派队员出来抽版本。

幽默搞笑版，离奇古怪，悲伤感人版

１０．激情狂欢：所有的队员全数上场，２分钟内谁舞的最ＨＩＧＨ，加３分。（王磊播放音乐）

１１．即兴创作《送给妈妈的节目》：以妈妈为主题，类型人数不限。

１２．爱心传递：每个队伍围成一个圈，把爱心纸片加在嘴和鼻子间依次往下传递，用时最短的队伍获胜。

１３．休息一会儿：全体队员围成一个圈，随音乐前行，音乐停，前面的一个人坐在后面一个人的腿上，直到所有的人能在同一时间内坐定。（黄荣播放音乐）

公布成绩，颁奖仪式，园长致结束词！

7.做好人才梯队建设打造一流团队 篇七

企业的竞争就是人才的竞争, 激发各类人才的创造活力, 重点是要用好用活人才, 提高人才效能, 完善人才工作管理体制, 健全人才工作机制。山西四建集团公司从人才培养开发、评价发现、选拔任用、流动配置、激励保障等方面着手进行改革, 形成更加科学、更具活力的一整套机制。贯彻以人为本的原则方针, 强化和加大人力资源的开发培养力度, 建立和完善系统化的人才考核培养机制, 目标是打造一支具有现代竞争力、专业知识较高、创新能力较强、实践经验丰富的复合型人才队伍。

1 集团人才资源概述

人才是企业发展之本, 机制是企业动力之源。2011年的全国人才工作大会上提出了“确立人才优先发展战略布局, 要强调坚持‘以用为本’”的新观点, 即:要坚持重在使用, 用当适任、用在其时、用当尽才。

近年来, 集团公司始终坚持“以人才成就事业, 以事业磨砺人才, 以关怀稳定队伍”的工作方法, 在尊重人才贡献的基础上不断创新与完善公司的传统人事制度。尤其是现有人力资源管理的改进, 首先在全员意识上取得基本的一致, 公司上、下对于“以人为本, 以用为本”的管理理念表示认同;其次在组织架构上实现了基本的功能;最后在创新应变上迈出了可贵的一步。各级管理人员都在积极尝试、不断改进, 寻求最合适的用人之道, 初步实现了对公司和员工的激励。

根据集团公司人才资源统计分析, 目前集团公司35岁以下的员工人数占到在岗人数的67%, 在公司工作10年以下的员工人数占到在岗人数的60%。员工队伍呈现年轻化趋势, 在人员数量储备上, 资源雄厚。这种年龄结构的优势在于年轻人勇于创新、开拓, 对新事物敏感, 这会为企业带来发展的契机和活力。但应该看到集团公司的快速发展加剧了对人才的需求, 同时也带来了人才引进、人才培养与人才职业发展的压力。

员工越来越趋向年轻化, 势必会增加公司经营的风险。我们看到, 公司有些项目部从上到下的管理人员不足30岁, 更有参加工作很短时间就已任项目副经理、项目总工等职, 认真分析这种状态与公司目前职业发展结构和培养时间存在的脱节, 老传统和好经验是十分宝贵的财富, 年长的骨干员工也是企业的一笔财富, 他们的作用不可低估。老中轻结合得好, 才是“以用为本”的最佳状态。

2 山西四建集团人才梯队建设的途径

1) 建立员工职业发展与关键岗位后备人才的机制, 保持公司人力资源的可持续发展。

2) 建立员工培养计划和发展规划, 制定关键岗位后备人才的规划, 让关键岗位有连续的人才梯队;探寻岗位职业发展的路径, 设计多样化的职业发展通道, 特别是加强技术、经济、财务专业方面的通道建设;员工的职业发展与接受的培训、工作的业绩、能力、态度及工作的经验挂钩, 要让每位员工了解自己的未来。

3) 形成人才培养“请进来、走出去、转起来”的机制。人才培养要有机制保证, 公司要制定相关的制度, 使得人员的培养工作落到实处。

“请进来”, 把有水平的行业专家、学院教授、海外工程专家请进来做培训。“走出去”, 即把经营管理人才、工程储备人才、优秀的项目经理送出去, 到院校、科研单位以及培训机构去进行学习。要形成学习机制, 并制定相应政策和制度。加强太原理工大学、山西建院、总公司技校合作办班, 定期制、定单式培养综合管理人才和技术型人才, 加强技术工人的培养。“转起来”就是公司职能部门和下属单位之间、下属单位与下属单位之间的培训机制。公司对下属单位开展管理技能、制度宣导类培训, 下属单位之间彼此学习对方的优点, 修正自己的不足。继续完善现有的内部讲师培训方式, 充分发挥内部培训资源的有效性。各板块之间要进一步融合, 通过学习彼此了解。

4) 教育培训应高度重视, 瓶颈问题急需解决。对于职工的教育培训工作, 公司各级高度重视, 投入大量的资金和人力, 初见成效, 全员学习氛围浓厚, 各方面素质有所提高, 但应更加关注培训的针对性、适应性和培训效果调查及满意度的反馈, 特别是“增强意识, 实现培训效果”这一瓶颈问题急需解决。各单位在每年初应根据实际情况, 在充分调查员工培训需求的基础上, 合理制定本单位的培训计划并组织实施, 打造学习型企业。

加大力度对青年员工的综合素质和综合管理能力进行培训提升, 充分发挥“导师制”的引导作用, 建立完善“师带徒”工作方案, 指导青年员工合理制定职业生涯发展规划, 全面提升公司员工的综合素质和专业水平;注重对后备干部的培养, 加强公司的团队建设, 通过企业文化建设和培训, 营造公司“团结、和谐、奋进、向上”的氛围。

各单位在引进员工的同时, 注重现有员工的培养, 坚持“谁使用谁培养”的原则, 各单位部门负责人要把人才培养作为首要任务来抓, 通过生产实践形成一支具有战斗力的人才队伍。

5) 高层次科技人才的培养。未来五年, 培养专家级人才, 引导企业不断开拓创新领域, 以科技创新型人才培养打造公司核心竞争力。在实践中培养他们主持重大研究课题, 产出有影响力的重大成果。

高层次经营管理人才的培养。培养一批公司发展急需的战略管理、资本运作、科技管理、项目管理等方面的高端管理人才, 提高他们的战略管理能力和经营管理水平。

要集中高端优势人力资源, 攻克重大项目或课题。按照市场经济和科学管理的要求, 从根本上用好现有的人力资源。对工程成本、技术难度、市场影响等方面进行周密细致的分析, 科学配置人力资源, 聚焦各分 (子) 公司人员、科研人员、合作伙伴等各方力量, 实现利益的增长。

继续加大外部人力资源的引进与合作;积极寻求与行业内科研单位专家进行合作, 通过各个渠道引进高端人才。

3 结语

人才梯队建设是一项长期的工作, 组织梯队建设是员工职业生涯和企业业绩的双赢举措。员工不断地接受新岗位和层次的变化, 必须不断地提升自身素质, 改善素质结构, 而这种职位上升的过程也将给员工们带来很大的精神满足, 自觉地把自己的工作效率提高到最大。员工整个奋斗的过程也是企业业绩增长的过程。

摘要：文章阐述了山西四建集团人才资源的概况, 介绍了集团人才梯队建设的几种途径。

8.打造“瓜王”团队 篇八

现在，无论是夏天，还是冬日，都能吃到西瓜；其中，有有籽的，还有无籽的；有很大的，还有很小的，甚至迷你的。这些，都与湖南省瓜类研究所密不可分。为了培育出世界上最好的瓜果，他们付出了几十年的努力，在世界的瓜果舞台上占有了一席之地。

“雪峰”成为世界瓜果之峰

湖南省中部地区，雄踞着一座连绵的山脉，北达洞庭，南接五岭，涉及的地域面积十分广阔，这就是雪峰山。

传说中，盘古在这里举起他的板斧，蚩尤在这里打出他的战旗。

在湖南人民的心中，它是一座敦厚的父亲山。

1994年，湖南省瓜类研究所创办的种子品牌，就叫“雪峰”。

在研究所档案室里珍藏着著名院士何继善的题词——“雪峰瓜果：高科技结晶”。

如今，“雪峰”牌种子销往全国28个省市，在全国都享有极高的声誉。更可喜的是，“雪峰”漂洋过海，远销欧美等国外市场，让越来越多的人了解到了“雪峰”的品质和魅力。

“雪峰”品牌已逐步发展成为国内外具有影响力的品牌，多次被评为湖南省著名商标。

这一切的成功离不开湖南省瓜类研究所所长孙小武及他所带领的团队。正是由于所长孙小武和同事们的共同努力，湖南省瓜类研究所一次次培育出了出类拔萃的优秀品种，深得领导和同行们的赞誉。2010年，湖南省委书记张春贤这样评价：“吃粮要靠袁隆平，吃瓜要找孙小武。”

在孙小武的带领下，瓜类所改制而成的湖南雪峰种业有限责任公司，成为了中国种子行业信用等级AAA企业、种子质量信得过单位、湖南省农业科技工作先进单位、十佳科技创新企业、省重点龙头企业。

五十年打造“瓜王”团队

“我们整个团队风风雨雨，有将近50年的历史。”一提起这个，所长孙小武便觉得自豪，“在全世界搞无籽西瓜，我们是最早的！也是从上世纪60年代至今唯一能够坚持到今天的西瓜育种科研单位。做西瓜育种，没有人能像我们一样坚持这么长的时间！”

千里之行，始于足下。这一切的开始，始于陈为霖。

50年代末，从华中农学院毕业的陈为霖，来到湖南省邵阳地区农科所。60年代，他第一个开始研究西瓜育种和无籽西瓜育种，仅仅花了5年的时间，就培育出了具有实用经济价值的三倍体无籽西瓜。

从那时起，邵阳地区推广生产的我国第一代无籽西瓜销量良好，受到老百姓的欢迎。

文革之后，为了重建班子，陈为霖被调到邵阳地区柑橘所。在柑橘所呆了没多久，他又折返回到邵阳市农科所，继续做他的西瓜研究。

同时给陈为霖做得力助手的，还有技工陈焕庭。多年的磨练，让陈焕庭有丰富的实践经验，为选育无籽西瓜纯种做出了重要贡献。

1981年，孙小武从农学院毕业，被派到邵阳市农科所给陈为霖当助手，参与到无籽西瓜的科研工作中。

“西瓜这个作物，在整个农作物中遗传变异是最丰富的，生长能力、育种能力很强，西瓜和人们的生活息息相关，从那时起，我就喜欢这个作物，并把它当成我毕生研究的一个方向。”孙所长说。

从1981年开始，陈为霖和孙小武除了在邵阳本地做研究之外，还会选择在秋冬季奔赴海南等热带地区进行西瓜制种、实验工作。

1984年，长期辛劳的陈为霖因肺癌晚期，与世长辞。

从那时起，孙小武毅然挑起了陈为霖遗留的研究课题，继续开拓进取。

身负全部课题的孙小武，从1984年起，开始带领着他的团队，专心研究无籽西瓜，一直到现在。

“我们这些成就不是一个人做出来的，是团队的力量，靠一个人是做不成的。”孙小武说，“对我个人的报道太多，我希望能够让大家了解我们瓜类研究所整个团队里的人。”

“我们所里每个人都特别的踏实，扎扎实实地做事。”他一下子说出了一大批功臣：老一辈的有左浦阳、唐社章、严钦平、邓大成、胡安平、罗秋成、龙俐华、李冬初、刘跃华等，中年一辈的莫小平、段华、唐瀚、匡华夫、谭秋英、罗伏青、张礼红等，青年一辈的欧小球、杨红波、张琼、陈维刚、王军辉等。他们一个个看起来都是那么朴实，站在田埂里，就像普普通通的农民，根本不像科研工作者。正是他们与烈日为伴，与风雨同行的努力，让一个个新品种相继育成。

几代人同西瓜这个物种结缘，至今近50年，几近“金婚”。

小地方盯着国际大舞台

在中国，邵阳是个小地方；在湖南，邵阳还是一个小地方。但是，在邵阳这个小地方的湖南省瓜类研究所的研究团队们，却一点也没有感觉到自己的小。相反，他们的眼光总是盯着国际大舞台。

“从93年开始，忽然间，各个科研单位开始改革，要‘走出去。”孙所长说，“我们整个团队根据形势，也决定勇敢地‘走出去。”为此，整个研究西瓜的人员从市农科所独立出来，成立了湖南省瓜类研究所。

从那时起，他们到省里学习，到全国学习，甚至到国外学习，回来后潜心研究、潜心试验、很快培育出了在全国甚至世界范围内的优质品种，全国推广的无籽西瓜种植面积也越来越大：其中雪峰花皮无籽西瓜，是我国上世纪90年代在全国种植面积最大的无籽西瓜优良品种，现在还一直是全国无籽西瓜区试和生产试验的对照品种；全国通过国审的4个小果型西瓜品种中，他们便占有红小玉、黄小玉、小玉红无籽3个，其中小玉红无籽西瓜品种的成功选育填补了我国小果型无籽西瓜领域的空白，其育种技术路线居国内同类研究的领先水平，受到了农业部和国家科委的高度评价；雪峰系列无籽西瓜品种和甜瓜品种被湖南省科技厅认定为高新技术产品，“雪峰小玉红无籽西瓜”获得湖南省国际农博会金奖。

“邵阳的无籽西瓜是最先出口到海外市场的，我国第一个无籽西瓜试种基地，在邵阳城步县。”

“2001年，我们创办了占地400亩，集科研、生产、示范、观光为一体的邵阳市现代农业示范园。国内科研大楼、展示中心、连栋温室等科研建筑错落有致，以色列引进的微滴灌等现代农业设备一应俱全。”

湖南省瓜类研究所在湖南省外国专家局的大力支持下，获得“小果型西瓜培育与生产”国家级引智基地称号，近年来引智成果十分喜人。示范园现已成湖南现代化农业的形象窗口，得到了省市领导的高度评价。

引智基地名气越来越大，每年有大量国外专家造访，观摩学习的人很多，研究所的名声越来越响，研究所的成果越传越远。

走进国际市场，研究所发现，这里的舞台无比宽阔。

“瓜王”团队领舞国际技术

国际园艺学会第25届大会于1998年8月2～7日在比利时首都布鲁塞尔召开。这是由国际园艺学会每4年举办一次的全球性大会，来自100多个国家的园艺学专家、各国园艺学会负责人等1300余名代表参加了会议。

孙小武所长参加了本次大会，并宣读了《无籽西瓜栽培模式的研究》一文，受到国际园艺界的关注，其英文版入编国际园艺学文集。通过本次大会，他深入了解了国际瓜类研究的动向，同时也惊喜地发现，我国的瓜类尤其是在无籽西瓜的研究水平上，是远远领先于与会的其他国家的。

“瓜的生长能力非常强，通过我们的现代育种技术、丰富的人力资源，才使我们的整个课题的育种水平、种子生产水平、产品种植水平、商品的生产水平处于世界的前列，实际上现在我们已经做到了这一点。”孙小武说，“我们的制种技术比较高，因为我们主要是研究无籽西瓜，无籽西瓜比有籽西瓜要先进。”

说到这里，孙小武非常自豪：“2000年以前，国外是没有无籽西瓜的，2000年才开始大力推广无籽西瓜，而在我国，80年代就开始大力推广无籽西瓜了。”

把大果无籽西瓜变为小果无籽西瓜，也是由他们第一个研究出来的。

“南瓜这一块，我们也处于比较前列的地位，全国用得最多的就是我们的品种，我们的红皮南瓜，全国大部分地区都在用。”一谈起自己团队的成就，孙小武就滔滔不绝，如同说起自己的孩子，言语之间充满了欣慰。

“我们有资本展示我们的优势，我们也有必要去告诉大家，我们无籽西瓜的研究水平已经达到了怎样的程度，”孙小武若有所思地说，“所以，我动了要举办一个学术大会的念头。”

功夫不负有心人，在2009年的金秋九月，为期四天的第四届国际瓜类作物学术大会在历史悠久的文化名城湖南长沙举行。湖南省瓜类研究所作为主办单位之一向来自美国、土耳其、伊朗、印度、法国、捷克等28个不同国家和地区的三百多位瓜类作物领域的高端专家学者和企业精英展示了瓜类作物新成果、新进展，同时和各国交流了遗传改良与育种、栽培技术与生理生态、病虫害及综合技术防治、采后处理与加工技术、生物技术与基因组学瓜类文化与生活等经验。

各国专家纷纷对湖南省瓜类研究所的成就表示赞叹。这次大会的顺利召开，是国际瓜类产业界的一大盛事，也是对湖南瓜类产业的一次检阅和鞭策，为我国瓜类事业的快速发展起到了积极的推动作用。会议取得的成果得到了国际园艺学会瓜类工作委员会主席ABARK教授的充分肯定，大会执行主席孙小武也因此被国际园艺学会授予“卓越成就奖”奖章。

小地方如何钓来“海归婿”

研究所里又来了一批高素质的生物与组培实验人才，前辈们很是欣慰。

其实，邵阳不仅地方小，交通也很不方便。在地图上可以清晰地看到，整个邵阳地区的地形为斜着的椭圆形，由于特殊的地理位置，邵阳地区的交通分布很不平衡，洛湛铁路与上瑞高速均在邵阳城区，西南地区囊括了大部分县，却没有高速铁路通过。

“我们邵阳市的交通的确是不太方便，但是大量的人才愿意来我们这个地处邵阳的研究所，说明我们这里能吸引人才，能留住人才。”孙所长介绍。

在这个小小的瓜类研究所，藏了不少人才。60位大专以上学历的科研人员，其中拥有硕士学位的有6人，推广研究员3人，高级农业师15人。值得一提的是，所里有5人曾经在日本留学和工作过。

“学历不是最看重的，只要本科及以上学历、生物技术相关专业即可，最关键的是，为人一定要踏实，动手能力强，可进实验室做实验。”这是他们招纳人才的标准。

拥有人才还不够，补充“营养”很重要。他们常年从日本、荷兰、德国等国家聘请二十多名知名专家给团队传授育种及管理技术。在国内，他们还聘请中国工程院吴明珠、方智远两位院士，中国农科院、西北农林科技大学等高等院校知名教授十多人担任技术顾问。在他们的帮助下，选育开发瓜菜新品种60多个，通过国家和省级审定的瓜菜品种40多个，先后获得省市科技成果奖20余项。其中雪峰小玉红无籽西瓜选育成功，填补了我国小果型无籽西瓜品种的空白，其育种技术居国内同类领先水平。

“我们在小地方，可是不代表我们走不出去。”孙所长说：“每年我们所里都会安排人去国外学习交流，国际园艺界的很多盛会都会派人参加；在国内，我们所经常会走出去参加各类学术活动，去兄弟单位参观学习。所里也会接待很多国内外的朋友，他们也想跟我们交流学习。”

“所里在学习交流所花的资金在年度预算里占了相当大的比例。学习交流要花不少的钱，但是我们的资金有保证。”孙所长介绍说。

“帮助农民兄弟致富才是我们最大的心愿”

在邵阳当地，一提起瓜类研究所，十里八乡的农户都一片赞叹声。多年来，瓜类研究所把所有科技成果转化为财富，无私捧给各位农户，帮助他们致富。

2009年，研究所组织了科研人员到各个种子基地去了解种子生产加工现状，及时地为农民解决生产上的技术问题。

在邵东九龙岭镇黄金村，他们把200亩左右的荒弃山地“变废为宝”，开垦成西瓜栽培地，在那里建了20多个钢架大棚。

种西瓜对技术有严格的要求，农户们如果自己种，不仅成活率、生产率不够高，而且还会使瓜地受损，研究所经常派技术人员对农户传授知识。

9.打造优秀团队心得 篇九

采储部 部门 打造优秀团队培训心得

----马翔

一、本次培训你学习到了什么

一个优秀的团队，要有共同的目标和责任，内部要相互沟通共同学习，个人能力只有在团队的平台上才能展现；西点军校很有启示意义的校训：关键时刻能够坚持原则，为了赢得胜利也许你不得不干一些和自己不相干的事情等。学到一些对待和处理事务的态度和方法：坦然接受眼前的一切，勇于承担责任，忧虑不能解决问题。

二、在培训学习过程中感悟到了什么

一个优秀的团队一定是一个团结的团队，是一个具有很强执行力的团队。摆正自己的位置，找准自己的坐标，承担责任，相互学习才能使团队更加和谐。正确面对各种事务，调整心态打造良好的心里素质才能处理好工作中各种矛盾，才能更好地待人处事，为团队发展贡献力量。

三、在培训学习中发现自己需要提升的能力是什么

在执行力方面要提升；内部沟通协调方面存在不足之处要加强沟通协调；在处理一些矛盾和对待事情方面有时感情用事，应培养成熟稳定的心态，坦然面对，从容面对。

四、如何将学习到的理念和思维在工作中进行应用

10.如何打造优秀团队 篇十

首先，要忘掉你在学校里学的东西。相信你的团队成员在第一天工作之前就会取得巨大成功。波士顿交响乐团的指挥本杰明?赞德(Benjamin Zander)就是这样。著名的音乐老师有让好学生脱颖而出的独特策略。在第一次课上，他告诉他的新生们，他们都可以得A，不过有个条件：他们的第一份作业就是给老师写信，约好在最后一次课上解释自己为什么应得这个成绩。

赞德写过一本叫《可能性的艺术》(The Art of Possibility)的书，他相信这种戏剧性的角色转换有几方面的好处。首先，这将帮助学生们建立信心;其次，它会避免那种经常发生的、会产生相反效果的互相攻击的行为，而当人们认为只有几个人会胜出时(这也是我们相信钟形等级制度是有缺陷的一个原因)，他们通常都会这样做。但最重要的是，学生们会始终尽力去争取A。赞德相信，他们会更努力地去赢得他们个人的A，而不是努力去获得老师给的A。

在很大程度上，我们在IDEO也是这样做的。这是从招聘过程开始的。一个典型的应聘者在使得我们翘起大拇指之前，要接受我们10多个人的考察。这个过程需要花些时间，但最终还是值得的。如果你不能令我们一大帮人拍案叫绝，你是不会被IDEO雇用的。受雇者觉得自己被许多成功人士认为是有才华、有能力的，这使得他们受到了极大的鼓舞。

我们相信应当给每个人以表现的机会。每个人的起点大致是平等的，都有许多陷入困境的可能――然后才会发光。

新到我们这个环境中的人常常会在一个新项目中扮演一个重要角色，甚至有机会负责一个项目。年龄和经验并不是要素。你事实上还得让2/3的人考察你的工作，IDEO的工作人员总是在挑选团队成员。既然我们是为项目而生活，因此必须把工作分摊开，

优秀团队中的奖励

我们经常购买我们自己设计的产品――Palm V型掌上电脑和Handspring公司的产品到处都有，就像浴室里的佳洁士牙膏一样。多少年来，职员们发现他们的虚拟圣诞袜子里会被AT&T电话、史密斯滑雪风镜、耐克太阳镜以及宝丽来的I-Zone相机等各种东西装满。买到我们帮助管理或设计的所有产品是不现实的，但我们还是在尽力。

尽量提供各种礼物和奖品，但不要出轨。创造公司分发的礼物会提高团队自身的精神状态。即使是公司的贺卡也是一个机会。我们为自己非同寻常的创造感到自豪。有一年，我们甚至寄出了带有活的小树苗的卡片。我们使用了太空塑料做底层，这种材料最初是由美国国家航空航天局开发出来的，以保证树苗的成活。下班后，IDEO人集体投入到了这项热火朝天的工程中――在600张贺卡的每一张中放入3棵小手指大小的红杉树苗。

11.军事拓展：打造巅峰团队 篇十一

拓展训练以野外环境为载体，以准军事化训练为组织手段，通过克服在自然环境中所遇到的各种艰辛、险阻、挫折，提升团队的沟通能力、协作能力、应变能力和逆境商数，打造忠诚、敬业、高效、精锐的巅峰团队。

拓展训练源于英文“Outward Bound”，中文也有译为“外展训练”，原意为一艘小船驶离平静的港湾，义无反顾地投向未知的旅程，去迎接一次次挑战，去战胜一个个困难!这种训练起源于二战期间的英国，当时盟军大西洋船队遭到德国纳粹潜艇的袭击，大部分水手在运输船被击沉后葬身鱼腹，只有极少数人得以生还。通过对生还水手进行的调查，人们惊奇地发现大多数生存下来的人并非体能最好的，也不是年轻力壮的，而是那些求生意志顽强，心理素质极强的中年水手。他们能在恶劣环境下求得生存，靠的不是体能而是良好的心理素质。于是德国人库尔特·汉恩创办了“哈德伯威水手训练营”，利用一些自然条件和人工设施，让那些年轻的海员做一些具有心理挑战的活动和项目，以训练和提高他们的心理素质和生存能力。战争结束后，拓展训练的独特创意和训练方式逐渐被推广开来，训练对象由海员扩大到军人、学生、工商业人员等群体。由于拓展训练这种非常新颖的培训形式和良好的培训效果，很快就风靡了整个欧洲的教育培训领域并在其后的半个世纪中发展到全世界。

在美国纽约曼哈顿的一次宴会上，世界著名管理大师彼得·德鲁克以及有“世界第一CEO”之称的杰克·韦尔奇被问及同一个问题：“在培养领导者方面谁做得最好？”出人意料的是，他们对此的回答既不是哈佛商学院，也不是某个世界知名的大公司，两位传奇人物都不约而同地选择了军队。人类组织发展的全部历史证明：世界上最有效率的组织是军队；世界现代企业百余年管理实践证明：军队的管理思想和管理方法是企业最好的榜样。

现在的拓展训练中，将军事理念与拓展技术、军事思想与企业经营管理融合在一起，是一种独特的户外体验式培训模式。通过在野外环境里类似军旅生活的体验，让每一位参与者深刻理解仅靠掌握专业技能、做好自己的工作并不足以保证一个团队走向胜利。群雄逐鹿，“赢”需要勇气和付出代价，“赢”更需要智慧和策略!什么叫集体荣誉、什么是勇气、什么叫执行力、什么是团队的综合战斗力……

拓展训练以团体目标至上，一招不慎满盘皆输，需要缜密的计划和不断地应对，因此在整个过程中每个阶段都进行总结，从个人到小组，从小组到整个团队，逐级分享收获和“批评和自我批评”。回顾与分析是每个队员体验的延续，更是一种认知的升华。

12.打造新型团队的实践与探索 篇十二

一、创新管理, 引入竞争, 营造争先氛围

1、开展“每月一星”评选, 激发了干部职工的争先意识。

每月在全矿党员、管理人员、技术人员、班站长、工人中, 根据工作业绩、工作作风、突出表现等评选出5名岗位明星, 给予200元奖励, 同时照片上光荣榜, 上油矿网站, 让“能干、会干、肯干、巧干”的员工得到物质和精神上的双重奖励。

2、实行岗位工资浮动, 提升基础工作水平。

油矿对基层队实行岗位工资浮动制。每月人均拿出300元岗位工资, 依据月底的各项检查考核进行重新分配, 实施以来, 有效调动了班站职工的工作积极性, 在站与站之间形成创先争优的良好氛围, 班站基础工作水平大幅提高。

3、加大奖励力度, 提高职工学技术、钻业务的积极性。

加强职工技能培训, 提高他们的工作能力和竞技水平, 在局、厂举办的工程、地质及其它单项比赛中, 对获得前三名的都给予了重奖, 提高职工学技术、钻业务的积极性。

4、竞聘上岗、才尽其能, 增强干部职工的危机感和责任感。

按照“竞争上岗、一岗一薪、岗变薪变、优胜劣汰”的原则, 根据工作需要、职工的技能水平、个人素质等综合因素, 公开、平等、择优选用人员, 全体职工公开竞争上岗。同时建立队级和矿级两个人才交流平台, 实行基层队干部、班站长动态管理, 促进人才流动, 使职工有双向选择交流的机会和平台, 增强干部职工的危机感和责任感, 在油矿形成“只有争先前进, 落后被动淘汰”的氛围。

二、搭建平台, 多措并举, 营造学习氛围

1、搭建思想教育平台, 提高职工思想认识。

一是开展形势任务教育, 统一思想, 凝聚力量。油矿党总支通过座谈会、油矿网站、油矿形势任务宣传教育栏、各支部形势任务学习园地等多种方法开展经常性的形势任务教育, 做好政策、法规的宣传和普及, 让干部职工认清形势, 一思想, 凝聚力量。二是开展红色教育, 塑造职工人生观、世界观、价值观。油矿党总支把“学习玉门精神, 继承玉门传统”作为塑造职工人生观、世界观、价值观的有力抓手, 经常邀请在玉门工作过的老师傅为职工讲述“过去的故事”, 让年轻职工感受玉门精神、经受玉门精神的熏陶, 让玉门精神在口口相传中得到发扬, 同时让新工人与老玉门结对子、拜师徒, 让新职工在老师傅们的言传身教下, 重新塑造自我。油矿还组织党员干部和职工代表, 到叶家大庄、小延安竹沟等爱国主义教育基地进行实地参观学习, 开展读好书、唱红歌等活动, 为职工进行精神补钙。

2、搭建技术学习平台, 提高团队软、硬件实力。

一是开展技术培训活动。针对近几年青工不断增多, 技术素质参差不齐等现状, 采取“挖渠引水, 借梯登高”的方式, 把请进来和送出去结合起来, 把长期和短期结合起来, 把岗位练兵和现场操作结合起来, 持续、广泛、有效地开展职工培训工作, 提高了员工的整体素质, 职工持证上岗率达到百分之百。二是开展技术比武活动。油矿修建了岗位练兵场, 三年来共组织开展六次技术比武大赛, 让职工同台竞技展身手, 为职工提供相互学习、相互交流、展示自己技能水平的机会和平台。

3、搭建群众性经济活动平台, 挖潜增效。

油矿积极创造条件, 营造氛围, 激发职工关心企业建设、积极提合理化建议及技术攻关的热情。把职工献计献策活动与解决生产经营中重点、难点问题相结合, 与科技攻关项目相结合, 与挖潜增效目标的实现相结合。

三、打破常规, 不拘一格, 营造和谐氛围

1、大胆创新, 双向选择, 营造和谐的工作氛围。

油矿大胆创新, 在基层队之间、班站之间实行同工种人员的岗位交流。交流采取双向选择的方式即:职工有权利选择基层队和班站, 同时基层队和班站有权选择职工, 这样做有效激发职工的工作热情和积极性, 更重要的是为职工营造了和谐的工作氛围。三年来, 通过双向选择, 有15人次职工在基层队之间进行了岗位交流;有67人次在同一基层队班站之间进行了岗位交流。

2、注重能力, 不拘一格用人才。

油矿党总支在选拔任用基层干部上注重能力, 有能力、群众威信高的同志, 敢于破格提拔任用, 三年来有10名优秀职工分别基层队干部岗位, 使广大一线职工认识到:有能力, 就有施展的平台, 想干事, 就有成才的机会。

3、以人为本, 创造条件, 营造和谐的生活氛围。

关心人是营造一种积极向上的和谐人际关系和良好氛围的关键。油矿党总支以人为本牢固树立服务意识, 切实解决群众实际问题。首先改变劳动方式, 实行8+6倒班工作法, 让职工上班时间安心工作, 休息时候带好孩子, 夫妻两个同在前线的错开上班休息时间, 工作家庭两不误, 彻底解除了职工后顾之忧。其次调整上下班时间, 每天下午提前半个小时上、下班, 让家住双河的职工及早回家, 也能享受都市生活。第三是进行了职工公寓改造, 优化了交通车车次, 完善了职工食堂设施, 修建了职工文体活动中心, 配置了文体活动器材, 让职工乐有节目、玩有项目、赛有场地、学有书籍, 业余文化生活非常丰富。

4、解疑释惑、解难帮困, 让职工感受到组织的关爱。

13.打造高效团队心得 篇十三

一、是要有制度。制度是团队成员统一遵循的规矩，它既能促进团队的一致性，还能确保工作有序开展。

二、是制定工作标准：工作标准既是业务开展的依据，也是工作的指导书，避免出现随意和偏差。

三、是团队的战斗力：战斗力可能是无形的，但又至关重要，它体现在勇于进取、乐观自信、不怕困难、敢于担当等方面。团队具备战斗力的前提是群体内动力得到了激发。

14.打造团队职业化 篇十四

职业化是树立知名品牌的基石，凝聚品牌文化的万有引力，企业和个人建立长青品牌的高效法则！

职业化是成功的代名词，千万中外风云人物和企业财团都在运用职业化，成为它最直接的受益者，它已经在世界范围内折射出无可比拟的价值！赢在执行、领导商数、有效沟通、企业变革与文化、管理者的情商EQ、职业经理人常犯的11种错误、如何成为一个成功的职业经理人...《职业化团队--基业长青的源动力》内容提要：

1、职业化的内涵包括四个方面：

职业化的工作技能、职业化的工作形象、职业化的工作态度、职业化的工作道德

2、检讨：职业化必须与企业的“核心文化”有关

我们应该从别人的角度去观察自己的“不专业”

3、思考：目前很多公司的经理人与员工都不太职业化，原因是什么？

日常消费中哪些地方让我们感觉很不专业？ VCD2职业化的工作技能就是“像个做事的样子”

企业要有首席知识官（CKO），提高企业工作技能的成功流程借鉴（IBM）

卖点→买点卖东西给客户→帮客户买东西

1、检讨：每一个公司的部门或岗位都要有必须具备的“能力（技术）”

Marketing不同于Sales，无论程度、范围、立场，我们要做“顾问式销售”

2、思考：客户为什么对卖方总没有安全感？他怕[1][2]什么？

有什么办法让客户相信你售后还找得着？

3、补充：要做别人的“顾问”，自己先要有很好的“创意”

帮客户“买”东西，指的是什么？

VCD3职业化的工作形象就是“看起来像那一行的人”

职业化的工作形象包括公司、个人两个层次

公司职业形象要做到统一、简化与标准、精致

个人则包括衣着和谈吐、准备资料完整与精细„„

1、检讨：公司——CIS不只要区隔你与其他竞争者，还要区隔你的专业档次。

个人——你脑中的“乐团指挥”或“海军少将舰长”什么样子？

2、思考：“医生”、“警察”、“教师”与“出租车司机”哪些方面形象不好？

我们的企业和员工哪些方面形象不好？

VCD4职业化的工作态度就是“用心把事情做好”

认真做事（finish）≠用心做事（OK）

如何强化“自我管理”“自己是窗口”的概念？

1、检讨：员工或干部做事不“用心”的表现

口头上要求干部或员工用心，是事半功倍

2、思考：按职业化要求考核干部员工，不达标的如何限期改进？

VCD5职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”

品牌是信誉、坚持、积累、整体意识；

如何让客户依赖你？客户依赖流程是怎样的？

1、检讨：客户要接纳一个品牌，分三个阶段：喜欢、信任、依赖

品牌效应需要一点一滴地积累，一旦崩塌，就再也无法回生

2、思考：很多品牌被客户放弃，为什么？

VCD6职业化过程中，主管应该怎么做

职业化的顺序：主管→员工

1、检讨：任何职业化都是由上而下的要求，管理者自己要先做到

员工职业化是老板职业化的函数

2、思考：为什么高层主管不重视或不增强自己的职业化？

3、补充：职业化一定要量化并有督导小组监督进程，否则无法操作

注意和竞争对手在职业化程度上的相对差距

一、职业化就是专职化或专业化

检讨：职业化必须与企业的“核心文化”有关。我们应该从别人的角度观察自己的“不专业”。

思考：很多公司的经理人与员工都不职业化，原因是什么。日常消费哪些让我们感觉很不专业。

二、职业化的工作技能是“像个做事的样”

检讨：部门岗位要有必备的“能力”。Marketing不同于 Sales，无论程度、范围、立场，我们要做“顾问式销售”。

思考：客户为什么对卖方总没有安全感？他怕什么？

三、职业化的工作形象就是“看起来像那一行的人”

检讨：公司—CIS不仅要区隔你与其他竞争者，还要区隔你的专业档次。个人—你脑中的“乐团指挥”或

思考：“医生”、“警察”、“教师”与“出租车司机”哪些方面形象不好？我们的企业和员工哪些方面形象不好？

四、职业化的工作态度就是“用心把事情做好”

检讨：员工或干部做事不“用心”的表现。口头上要求干部或员工用心，不是事半功倍，而是无济于事。

思考：按职业化要求考核干部员工，不达标的如何限期改进？

五、职业化的工作道德就是“对一个品牌信誉的坚持”

检讨：客户接纳一个品牌的三阶段：喜欢、信任、依赖。品牌效应需一点一滴的积累，一旦崩塌，就再也无法回生。

思考：很多品牌被客户放弃，为什么？

六、职业化过程中，主管应该怎么做？

检讨：任何职业化都是由上而下要求，管理者自己要先做到。

15.打造高绩效的售后服务团队 篇十五

要建立一支高绩效的售后服务团队, 售后服务团队管理者必须有较高的素质。首先, 他必须明确自己的职责。服务团队管理者的主要职责就是建立一个合理的管理规则, 这个管理规则的制定必须要求团队成员全员参与, 充分沟通, 使他们在正确理解管理举措的基础上畅所欲言, 从不同的角度提出质疑, 并且认真对待不同意见, 使管理举措更加完善。这样一来, 管理举措变成集体智慧的结晶, 使大家产生认同, 在执行时不存在逆反的心理, 才能使每个团队成员按照规则自我管理。同时大家共同制定的这个规则也兼顾了个人利益和公司利益, 也能使每个团队成员的责任、权利和利益能有效的统一起来。

其次, 服务团队的管理者在团队建设与发展过程中, 要能够较好地实现角色定位的转变。作为一个服务团队的管理者, 应该既是整个团队的领航员, 又是培训师、协调员、辅导员, 还要是一个好的伯乐。即作为管理者, 你首先得为整个团队设定团队目标, 制定实现团队目标的工作策略、方针和方法;你还得具有教育和培训下属的能力和办法, 能够当好团队成员沟通的桥梁, 善于化解矛盾、削除误解;接下来, 在充分尊重团队成员的创造性和创造愿望的基础上, 激发每个成员的创造热情和活力, 尽力使团队成员的个人价值观和企业价值观得到统一;最后, 你还必须得是一个好的伯乐, 为保持售后服务团队欣欣向荣、蒸蒸日上, 在岗位人员的安排上应做到扬长避短, 知人善任。

第三, 现在企业管理要求服务团队的管理者必须具备两种能力:一是灌输思想的能力, 即把自己定位成是一个沟通者, 和团队成员通过有效的沟通使他们能够接受并认同你的管理思想;另一个是贯彻行为的能力, 即当管理者在确定一项工作时必须关注操作和执行的办法, 使团队成员在进行具体工作时能够做到真正可操作和可执行。除此之外服务团队的管理者还应具备相应的专业能力、培养下属的能力、工作判断的能力、学习能力等多种技能。通过对上述能力的综合运用有效地激发整个售后服务团队的工作激情, 打造一支高效能的工作团队, 才能称之为是一个优秀的团队管理者。

如何去组建售后服务团队呢?笔者认为, 首先是选用最适合的人才。建立一支优秀的售后服务团队, 需要的是那些最适合此项工作的人才, 而不是最优秀的人才。有的人专业能力很强, 但不善于沟通, 很多时候问题虽然解决了但客户满意度也不高, 所以我们在选用售后服务工程师时要尽可能地考虑那些综合能力强的人才, 而不是专业能力最强的。因为他们在去客户现场进行售后服务时直接代表的是公司, 在这个时候你不但需要专业的技能, 相应地也需要较强的沟通能力。客户在使用产品过程中如出现问题致使不能正常生产工作时, 特别需要我们依靠良好的沟通, 只有这样才能使得客户对我们仍能保持信任。在选用人才时除了考虑应聘者的综合技能外, 我们还应重点关注他的人品、工作态度、处事态度以及是否有耐心, 能不能吃苦耐劳, 这些都是能否为客户做好售后服务的关键因素。

其次, 在组建售后服务团队时我们也经常面临不能完全招聘到适合的人才 (即人才匮乏) 的情况, 这需要管理者通过自己培养的方式加以解决。这首先要求企业努力把自己变成学习型组织, 建立知识库, 把每个人身上积累的知识归纳总结, 成为共性的知识, 使得其他人都能共享这样的资源。这是组织成功的根本保证, 也是留住人才的必要条件。其次, 要大力推行“传帮带”活动, 根据每个人知识技能的不同, 将新老售后工程师有机组合在一起, 让老工程师在为客户做具体的售后服务时教导新工程师。再次, 就是通过培训的方式来培养人才, 管理者可以定期组织具有优秀的售后服务工作经验和技能的工程师为新加入的售后服务工程师进行各种培训, 以使他们能尽快成长起来。

建立一支优秀的售后服务团队需要我们选用最适合的人才, 需要我们进行人才的培养, 同样还需要我们进行人才梯队建设。根据制度实行人才培养和选拔, 对梯队成员进行工作跟踪及考核、评估, 需要培训的及时安排培训, 可以提升的及时提升, 全力贯彻人才梯队建设制度, 只有这样我们才能组建一个优秀的、可持续发展的售后服务团队。

售后服务团队管理

售后服务团队管理的重要内容是对团队成员的绩效评估。其做法, 我们首先可以把售后服务团队成员分成两类, 一类是技术支持类, 另一类是现场服务类。技术支持类的员工包括公司售后服务中心的技术支持、热线专家、配件管理员、库房等技术管理职位, 对于这类团队成员我们应该采用绩效协议模式, 每月月初制定工作计划, 并明确完成要求, 下月由直接主管对其进行上一期绩效考核, 同时由于日常工作对履行好职位职责较为重要, 应加入日常工作考核, 确定日常工作质量标准, 进行相应的考核与评分。现场服务类的员工主要是售后服务工程师, 对于他们主要采用关键指标进行考核, 包括:工作服从性、故障处理相应情况、客户交流、信息反馈等方面, 由于该部分员工的日常或关键行为及表现对其工作质量影响较大, 故采用关键行为考核法, 对关键性的不良行为进行减分。每月进行绩效评价后每月员工总分不可能出现满分和超过标准分, 评价结果进行分类处理。

其次, 我们还可以运用“360度绩效评估制度”对整个售后服务团队的所有成员进行评估, 由售后服务团队成员自己、主管领导、同事、客户等从各个角度来评估被评估者的沟通技巧、人际关系、业务能力, 通过这些评估使被评估者可以获得多种角度的反馈, 清楚地知道自己的不足、长处。

售后服务团队管理的核心内容是促进整个服务团队绩效的提高。企业要想在未来激烈的市场竞争中保持领先, 除了在产品方面保持较高的性价比外, 还要重视产品的售后服务以及对售后服务团队的管理, 我们要对售后服务团队成员以及整个团队进行绩效评估、考核, 还要注重整体绩效的提高。如何有效提高服务团队的绩效, 创建一个高绩效的售后服务团队呢?我们可以从以下几个方面入手塑造一支高绩效的售后服务团队。

首先, 建立明确的目标责任体系。通过确立清晰明确的目标, 让整个团队成员清楚知道“我们要做什么, 要完成什么, 能得到什么”。明确的目标能够为团队成员指明方向, 是团队运行的核心动力, 更是售后服务团队存在的基础。

其次, 塑造良好的团队氛围。售后服务管理者应该着力培养良好的团队工作氛围, 在团队工作范围内充分授权, 尽量创造机会, 与团队成员进行交往、沟通, 注重员工工作满意度和生活满意度的提高, 通过实现良好的工作福利待遇、改善工作环境、职位调换等多种手段使团队成员感受工作的乐趣以及挑战性, 从而提高售后服务团队的工作效率。

再次, 建立健全有效管理制度和激励制度。一个高效的售后服务团队必须建立合理的、有利于组织的规范, 并且促使团队成员认同规范, 自觉遵从规范。在实施激励时, 要充分考虑人的需求的多样性, 激励形式要丰富多样, 注重精神激励和物质激励并举并重。

还要注重培训。在售后服务团队中, 应该营造积极的培训氛围, 使团队成员乐于培训, 售后服务管理者应积极创造条件, 组织服务人员学习新知识、新技术, 为其提供各种外出进修和学习的机会, 提高团队成员的知识、技能和业务水平。

团队成员的激励。对售后服务团队成员进行激励, 应注意激励的方法要适合售后服务人员的实际, 对提高其工作绩效有直接作用, 一般有以下几种激励方法。

目标激励法。就是从售后人员的工作实际出发, 设置适当的目标, 激发售后服务人员产生为实现目标而努力奋斗。设置的激励目标可以包括客户服务数量指标、客户服务质量指标等。

荣誉激励法。就是当服务人员取得一定的成就或做出一定的贡献时, 及时予以肯定和嘉奖, 授予相应的荣誉称号。荣誉激励的表现形式包括:利用各种宣传手段, 宣扬其做出的先进事迹和创造的先进经验;授予劳动模范、优秀服务人员、先进工作者等荣誉称号;树立为先进典型, 组织大家进行学习;记功并嘉奖等。

竞争激励法。就是通过组织服务人员相互开展比赛, 争取取得优胜, 以满足他们的进取需要和成功需要。竞争激励的主要形式包括:服务知识竞赛、产品知识竞赛、专业技能比拼等。

强化激励法。强化激励有两种:一种为正强化激励, 即对服务人员取得的成绩和进步给予肯定和奖赏;另一种为负强化激励, 即对服务人员出现的差错和失误予以否定与惩罚。售后服务团队的管理者要善于把正强化激励与负强化激励结合起来, 互相配合, 协调使用, 以便能够更好地起到鼓励先进, 激励后进, 促进大家共同进步的作用。